North America | Latin America | Europe | Middle East | Africa | AsiaNorth America | Latin America | Europe | Middle East | Africa | Asia©Chazey Partners 2016 1© Chazey Partners 2016
LOS HÁBITOS DE CSCs
ALTAMENTEEFECTIVOS
710th Annual Shared Services & Outsourcing
| 22 de Agosto de 2016 |Miami, Florida
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Presencia Global con oficinas en América Latina, Norteamérica, Europa, Asia y Medio Oriente
Hemos implementado y asesorado en numerosos
programas de consultoría en los últimos 25 años tanto en sector
público como privado
Chazey Partners es una organización de consultoría de negocios liderada por practitioners, especializada en Servicios Compartidos & Outsourcing, Transformación del Negocio y Habilitación Tecnológica
¿Quiénes Somos?
Asesoramiento estratégico Gestión del Proyecto Desarrollo del Caso de
Negocios Soporte desde el concepto
hasta la ejecución Implementación punta a
punta Para organizaciones de
Servicios Compartidos nuevas y maduras
Oferta de Servicios
Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Tecnología de la Información Compras
---- Gestión Inmobiliaria Administración de Oficinas Comunicaciones Otros servicios de soporte
Cobertura Funcional
Enfoque práctico por profesionales experimentados
que han “ vivido y respirado” un gran número de proyectos.
Transferencia de Conocimiento y Foco en el Cliente para asegurar la sustentabilidad de la solución
en el largo plazo
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Global OperationsWho We Are: Founded 2006 • Global offices headquartered in California • Over 50 full-time and 70 specialist resources
What We Do: Evaluations and Assessments • Strategic Advice • Project Management • Business Continuity
Where We Focus: Transformation of Finance • Human Resources • IT • Procurement • Facilities • Other Functions
The Chazey Difference: Practitioners first • Staff Continuity• Knowledge Transfer • Client Engagement in Transformation
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¿Con quienes hemos trabajado?
NUESTROS CLIENTES
DE QUÉ EMPRESAS VENIMOS
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5 minutos para conversar
• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas
• Presentar su Centro de Servicios Compartidos (alcance, FTEs, años de operación,etc)-2 minutos por persona
• Dos desafíos y dos fortalezas de su CSC- 5 minutos por persona
2 Desafíos• Organización• Cliente• Tecnología• Procesos
2 Fortalezas• Organización• Cliente• Tecnología• Procesos
Presentación• Empresa• Madurez del CSC• Procesos• Cantidad de
empleados
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Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Descentralizado
•Necesidades locales•Duplicidad de esfuerzo
•Bajo control central•Múltiples plataformas
Centralización
•Costo y control•Alcance limitado•Arbitraje laboral•Lift & Shift•Única instancia ERP
CSC
•Gestión del cliente •Eficiencia del proceso•Estandarización•Mayor Alcance
Servicios Globales
• Modelo de gobierno•Proceso punta a punta•Alcance Multifuncional•Modelo Híbrido
Servicios Integrados
•Cadena de Valor•Capacidades Analíticas•Inteligencia de datos•Socio del Negocio
Nivel de madurez del modelo operativo
Las oportunidades de ahorro pueden variar entre un 20-40% dependiendo del éxito del modelo adoptado
Evolución de los Servicios Compartidos
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Tendencia 7:Tercerización
Descentralizado
•Necesidades locales•Duplicidad de esfuerzo•Bajo control central•Múltiples plataformas
Centralización
•Costo y control•Alcance limitado•Arbitraje laboral•Lift & Shift•Única instancia ERP
CSC
•Gestión del cliente •Eficiencia del proceso•Estandarización•Mayor Alcance
Servicios Globales
• Modelo de gobierno•Proceso punta a punta•Alcance Multifuncional•Modelo Híbrido
Servicios Integrados
•Cadena de Valor•Capacidades Analíticas•Inteligencia de datos•Socio del Negocio
Nivel de madurez del modelo operativo
Tendencia 2: Consolidación
Tendencia 3:Arbitraje Laboral
Tendencia 4:Procesos
end-to-end
Tendencia 5:Modelo de Gestión
RAN
GO D
E BE
NEF
ICIO
S
Tendencia 1: Plataforma
ERP
Tendencia 8:Procesos de valor
agregado
Tendencia 9:Socio del Negocio
Tendencia 6:Servicios
Multifuncionales
Problema 2: Competencias
ObsoletasProblema 3:
Falta de Foco en el Cliente
Problema 1: Costo personal no compettitivos
Problema 4: Aumento de Excepciones Problema 5:
Aumento de Costos Sombra
Problema 6: Falta de Visión de
Negocio
Potencial de aportar valor
al negocio
Capacidad del CSC para
aportar valor
Desafíos de las competencias existentes en un CSC
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Conquistan el proceso punta a
punta
Evolucionan su portafolio de servicios
Atienden al cliente Interno como cliente
externo
Invierten en herramientas tecnológicas
Alinean capacidades/
competencias para cada puesto
Buscan flexibilidad en su modelo
operativo
Adoptan un proceso para
innovar
Los 7 hábitos de CSCs efectivos
+
1
23
4
56
77 Hábitos de un
CSC exitoso
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#1 Conquistan el proceso punta a punta
De Compras al Pago
Gestión de Suministros
Datos Maestros
Gestión de Adm. de Compras
Recepción de bienes y servicios
Registro de Facturas
Reembolso de gastos
Pago de facturas
Atención a proveedores Cierre de AP
Establecer políticas y
procedimientos de compras a proveedores
Ingreso de la solicitud de
altas, bajas y modificaciones de proveedores
Gestionar y administrar
contratos con proveedores
Recepción de bienes servicios
Recepción y validación de
facturas
Solicitud y aprobación,
desembolso y procesamiento
de anticipos
Generación, propuesta de
pagos
Atención a proveedores y
cliente internos
Registro de provisiones y
ajustes
Ingreso y aprobación de la solicitud de
compra
Revisión y depuración periódica de
datos maestros
Creación y envío de la orden de compra al
proveedor /
Identificación y resolución de diferencias en
cantidad y calidad
Registro de documentos
con OC, sin OC, facturas urgentes
Rendición y aprobación de
gastos
Dispersión de pagos en
plataforma bancaria
Atención a auditoría externa e interna
Análisis antigüedad de
saldos
Cotización, negociación y selección de proveedores
Generación de reportes de
gestión
Seguimiento y mantenimiento de órdenes de
compra
Evaluación periódica del
desempeño del proveedor
Identificación y resolución de diferencias de
precio
Control de anticipos
Aprobación de pagos en
plataforma bancaria
Encuesta de satisfacción a proveedores
Conciliaciones cuentas por
pagar
Mantenimiento de solicitudes
de compraRegistro facturas
intercompañías
Gestión Pagos rechazados y cheques sin
cobrar
Conciliación cuentas
Intercompañías
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#1 Conquistan el proceso punta a punta
De Compras al Pago
Gestión de Suministros
Datos Maestros
Gestión de Adm. de Compras
Recepción de bienes y servicios
Registro de Facturas
Reembolso de gastos
Pago de facturas
Atención a proveedores Cierre de AP
Establecer políticas y
procedimientos de compras a proveedores
Ingreso de la solicitud de
altas, bajas y modificaciones de proveedores
Gestionar y administrar
contratos con proveedores
Recepción de bienes servicios
Recepción y validación de
facturas
Solicitud y aprobación,
desembolso y procesamiento
de anticipos
Generación, propuesta de
pagos
Atención a proveedores y
cliente internos
Registro de provisiones y
ajustes
Ingreso y aprobación de la solicitud de
compra
Revisión y depuración periódica de
datos maestros
Creación y envío de la orden de compra al
proveedor /
Identificación y resolución de diferencias en
cantidad y calidad
Registro de documentos
con OC, sin OC, facturas urgentes
Rendición y aprobación de
gastos
Dispersión de pagos en
plataforma bancaria
Atención a auditoría externa e interna
Análisis antigüedad de
saldos
Cotización, negociación y selección de proveedores
Generación de reportes de
gestión
Seguimiento y mantenimiento de órdenes de
compra
Evaluación periódica del
desempeño del proveedor
Identificación y resolución de diferencias de
precio
Control de anticipos
Aprobación de pagos en
plataforma bancaria
Encuesta de satisfacción a proveedores
Conciliaciones cuentas por
pagar
Mantenimiento de solicitudes
de compraRegistro facturas
intercompañías
Gestión Pagos rechazados y cheques sin
cobrar
Conciliación cuentas
Intercompañías
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#1 Conquistan el proceso punta a punta
Director CSC
Compra a Pago
Orden al Cobro
Registro al Reporte
Contratación al Retiro
Ventajas Desventajas
Alta eficiencia DifÍcil reclutar lideres funcionales
Promueve la estandarización Mayor esfuerzo de gestión del Cambio
Fomenta el entrenamiento cruzado y la automatización
Puede ser complejo de entender para el cliente
Captura sinergias y mejora la atención al cliente
Unidad de Negocio #1Unidad de Negocio #2Unidad de Negocio #3Unidad de Negocio #4
PAGOS REGISTRO FACTURAS
ADM. ORDENESCOMPRAS
COBRANZAS Y APLICACIÓN FACTURACIÓN CRÉDITOSADM. DE
ORDENES
RETIRO NÓMINA ADM. DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
REPORTES CIERRE MENSUAL CONCILIACIONESREGISTROS
CONTABLES
• Evolución desde una organización funcional a “modelos integrados”
• Mayor penetración en los procesos de negocios mediante capacidades analíticas;
• CSCs contribuyen mucho mas que al ahorro de costos.
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#2 Evolucionan su portafolio de servicios
Los CSC van mas allá de los procesos tradicionales de “back office”. La oferta de servicios crece cada vez más y se incorporan Servicios Administrativos, Compras, Jurídico, Mercadotecnia, Logística.
CSC Tradicional CSC Multifuncional
TI Finanzas RecursosHumanos
TI
Finanzas
RecursosHumanos
Compras
ServiciosAdmin.
Jurídico
Logística
Marketing
Adm. de Ventas
¿Qué hacen los CSC eficaces?
Agilidad del Negocio -Estabilidad de las funciones -Organización Retenida -Áreas de soporte comunes
Patrocinio de la Alta Gerencia-Mas de un líder funcional impactado-Usualmente impulsado desde arriba hacia abajo-Big bang vs. evolutivo
Planeación -Definición del alcance -Un centro, múltiples centros, hub and spoke? -Centro de Excelencia?
Aspectos Organizacionales-Quebrar silos organizacionales-Nueva estructura y reporte organizacional-Rol del Líder
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Inicio Intermedio Avanzados
Servicios Generales
Servicios de Comunicación Legal Viajes Seguridad Mantenimiento
Gestión de Eventos Diseño Gráfico Cumplimiento con Marca
Corporativa Relaciones Públicas/Relaciones con
los Medios
Gestión de Campaña Salud y Seguridad Ambiental Gestión de Riesgo
Finanzas y Contabilidad
Cuentas por Pagar Contabilidad General Activos Fijos Cuentas a Cobrar
Informes de Gestión Contabilidad de Costos Cobranzas
Cumplimiento tributario Tesorería Planeación Financiera
Recursos Humanos Procesamiento Nómina de Pagos Compensación/Beneficios Administración de Personal
Estructura Organizacional Q&A Selección & Contratación
Servicios de Expatriados Desarrollo de Personal Exámenes Médicos
Servicios de Información
Mesa de Ayuda Soporte de Infraestructura Soporte de Aplicaciones
Desarrollo de Tecnología Desarrollo de Aplicaciones Mantenimiento de Aplicaciones Telecomunicaciones
Adquisición de Hardware y Software
Gestión Comercial Ventas por llamadas nacionales Soporte de Producto Liquidación de Rutas
Internet/Soporte E-mail Ventas por llamadas generales
Operaciones de Despacho Operadores Call Centers
Suministros/Compras Administración de Requisiciones Administración de Órdenes de
Compra (OC)
Compras Indirectas Negociaciones Corporativas Gestión de Inventarios
Distribución/Logística Manejo de Maestros
Otros Servicios Comunes
Bienes Raíces Instalaciones/Servicios en Terreno Gestión de Flota
Gestión de Subvenciones Gestión de Emergencias Servicio de restaurante
Clínicas de Salud/Guarderías Ingeniería Gestión de Subsidiarias
#2 Evolucionan su portfolio de servicios
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• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas (diferente al primer grupo)
• ¿Cuáles son los principales desafíos con los clientes internos? 2 minutos por persona
• ¿Qué elementos son utilizados para gestionar el servicio al cliente? - 5 minutos por persona
#3 Atienden al Cliente Interno como si fuese un Cliente Externo
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#3 Atienden al Cliente Interno como si fuese un Cliente Externo
Sin MIC
• Falta de claridad en quien hace qué• “Percepción vs realidad”• Foco en aspectos negativos del
servicio• Tráfico de una sola vía• Relaciones tensas con clientes• Mayor esfuerzo para mantener la
moral
Con MIC
• Mirada hacia afuera• Orientación al cliente• Entrega de servicio de acuerdo a
estándares pre definidos• Medición de desempeño• Conduce el precio del servicio hacia
estándares de clase mundial• Gestión proactiva de la relación con
el cliente
A través de un marco formal: El Marco de Interacción del Cliente (MIC) distingue a una organización líder de Servicios Compartidos de un simple acto de centralización y fomenta un espíritu de sociedad entre el CSC y sus clientes
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#3 Atienden al Cliente Interno como si fuese un Cliente Externo
Gestión de Cuentas• CSC a Cliente; vía reportes,
interacción, escalamiento y comunicación
Gestión del Contacto• Cliente a CSC; gestionar y
resolver consultas y fomentar el proceso de aprendizaje y mejoría
Acuerdo de Asociación c/Cliente• SPAs acuerdos de 2 vías que
aclaran responsabilidades del CSC y cliente
Retroalimentación del Cliente• Satisfacción del cliente
monitoreada formal e informalmente
Mejora Contínua• Mecanismo para identificar
áreas de mejora y desarrollo de soluciones
Base de Datos de Control de Procesos• Documenta procesos punta
a punta; resaltando actividades del CSC/cliente
Medición del Desempeño• KPIs detallados, marco de
métricas del CSC y del Cliente
Reporte del Desempeño• Desempeño de los procesos
revisados mensualmente por CSC/Cliente
Modelo de Cobro• Define las bases para
cobrar los servicios del CSC y convertir consumidores en clientes
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• ¿Es fundamental tener una plataforma única de ERP para implementar CSC?
• ¿Qué habilitantes tecnológicos son utilizados en tu CSC? • ¿Qué uso se le da a la media social en tu CSC?
#4 Invierten en herramientas tecnológicas
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#4 Invierten en herramientas tecnológicas
Sístemas de ERP bajo una plataforma única
permiten alcanzar mayor eficiencia
operacional en el CSC
Habilitantes de Tecnología
RPA, Herramientas de gestión documental, factura electrónicas,
reconciliaciones automáticas, case
management, herramientas de
autoservicio
Cloud Computing permite aumentar la capacidad a través de un mayor número de
aplicativos, implementaciones más rápidas a menor costo.
Media social ofrece al CSC un camino para
aumentar la colaboración,
compartir mejores prácticas interna y
externamente.
Uso de nuevas tecnologías para optimizar el CSC y mejorar el servicio al cliente
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#4 Invierten en herramientas de automatización
Fuente: Global Report SSON 2016
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#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
• ¿Cómo han sido seleccionados los empleados del CSC?
• ¿Qué principales competencias son buscadas para cubrir posiciones en el CSC ? • ¿Cómo se define la compensación de los empleados del CSC? Industria vs. CSC
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#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
Comunicación Efectiva
• Presenta información que captura la atención e interés de la audiencia
• Explica la información de una manera clara• Adapta su estilo de comunicación a la audiencia
Iniciativa Propia• Toma decisiones oportunas en situaciones difíciles o
riesgosas• Se apodera y actúa ante oportunidades de negocio• Identifica e influencia en las opiniones
Adaptabilidad
• Permanece calmo y objetivo bajo presión• Se adapta al cambio positivamente• Adapta su estilo interpersonal a diferentes diferentes
personas y situaciones
Solucionar Problemas• Producen soluciones efectivas a los problemas• Recogen información y supuestos para definir el
problema
Experto Funcional• Conocimiento de los conceptos funcionales requeridos
(Finanzas, Contabilidad, RH)• Conocimiento de los procesos requeridos en el rol (P2P)• Conocimiento de aplicativos (SAP, Oracle)
Orientación Resultados• Controla activamente el progreso contra vencimientos
e hitos• Busca alcanzar los objetivos con tenacidad hasta
cumplirlos• Controla la calidad y rechaza trabajos de baja calidad
Cumple las reglas
• Cumple con las políticas, tareas y procedimientos• Fomenta a que los otros cumplan las políticas, tareas y
procedimientos
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#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
Quienes “solucionan problemas” identifican correctamente los desafíos mas críticos y desarrollan soluciones
efectivas que agregan el mas alto valor a los clientes
Solucionar Prob-lemas
Orientación a Resultados
Comunicación Efectiva
Experto Funcional
Iniciativa Propia Adaptabilidad Cumple las reglas
40%
19%15%
11%8% 7% 7%
n: 1.131 empleados de Servicios CompartidosFuente: CEB Prueba de Talento en Servicios Compartidos 2013
Las competencias de “conocimiento funcional” y “cumplimiento a reglas” pueden ayudar a reducir la pérdida de valor pero no contribuyen a la creación de valor tanto como la competencia de
“solucionar problemas”
COMPETENCIAS CLAVES DE CREACIÓN DE VALOR
Máximo impacto de las competencias en la creación de valor
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Actitud de Servicio
Comunicación Efectiva
Trabajo Bajo Presión
Cumplimiento de Tareas
Trabajo en Equipo
Solucionar Problemas
Iniciativa Propia
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Juan Rodrígues- Gerente P2P
Escala de Evaluación: 1. -No Demostrado; 2.- En Desarrollo; 3.-Competente; 4.-Experto
Nombre: Juan RodríguezUsuario: FADG710123I18Postulado: 14/05/2015Reclutado: N/A% Necesarias: 86.1 %% Compatibilidad Total: 83.3 %
#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
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Apeg
o Pe
rfil C
ompe
tenc
ias T
écni
cas
Apego Perfil Competencias de Gestión
23 32 41
34 32 41
39 32 41Bajo Medio Alto
Alto
Medio
Bajo
El Modelo de Competencias permite tener un mapa estratégico de cuál es el apego de cada colaborador de un Centro de Servicios Compartidos a las competencias requeridas para cada puesto que permita identificar potenciales riesgos y establecer programas de capacitación a medida.
Conocimientos• Tecnología• Contabilidad• Impuestos• Idiomas
Comportamientos• Iniciativa Propia• Actitud de Servicio• Trabajo en Equipo• Comunicación
#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
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#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto
Con los puestos valuados es importante contar con un tabulador de sueldos acorde al mercado del CSC así como los beneficios que se usualmente se otorgan en este tipo de empresas.Suele pasar que las empresas otorgan un paquete de compensaciones acorde a la función principal de la empresa. Es recomendable que con la creación del CSC, los salarios sean establecidos con base en el mercado de Centros de Servicios Compartidos.
Habilidades 264Especializadas Básicas EActividades IÉnfasis (+ -) +Relaciones Humanas 3Solución de Problemas 87Standard DComplejidad de Análisis 3Énfasis (+-) +
33%
Responsabilidad 115Libertad de Actuar DÉnfasis (+-) +Magnitud 3Énfasis (+-) +Impacto CTOTAL PUNTOS HAY 466
Nivel PUNTOS HAY MIN 1er. Cuart
Medio 3er.Cuart MAX Prog Ampl
Min. Prom. Max.
1 305 354 410 12,405 13,500 15,430 16,433 17,202 50%
2 411 476 503 13,305 14,204 16,403 17,575 18,908 10% 50%
Valuación: Análista de Créditos O2C
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#6 Buscan flexibilidad y eficiencia en su modelo operativo
• ¿Qué procesos han conseguido tercerizar eficazmente a un BPO?
• ¿Cuáles han sido las principales ventajas ? • ¿Cuáles han sido los principales desafíos?
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#6 Buscan flexibilidad y eficiencia en su modelo operativo
In House Tercerización Híbrido
+
El eterno dilema… ¿HACER o COMPRAR?
El mercado de BPO ha crecido notablemente en la última década cubriendo servicios financieros, contables, ciertas funciones de recursos humanos y servicio al cliente.
¿Qué tienen en cuenta los CSC eficaces? Costo vs. Control Nivel de madurez los procesos a tercerizar Mano de obra calificada Negociación del contrato Huso horario e idiomas Volumen transaccional Flexibilidad de demanda Riesgo de la ubicación del BPO Cobertura geográfica
CON
TRO
LIM
PORT
ANCI
A ES
TRAT
EGIC
A DE
L PR
OCE
SO
COSTONIVEL DE COMPETENCIAS INTERNAS REQUERIDAS
EVALUAR OUTSOURCING VS. CSC DEPENDIENDO
DE COSTO
OUTSOURCING COMO PRIMERA OPCIÓN
ESTABLECER ACUERDO CON OUTSOURCING
HACERLO INTERNAMENTE EN
EL CSC
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#7 Adoptan un proceso para innovar
¿¿Puede un Centro de Servicios Compartidos realmente innovar??
• ¡Sin disrupción en el negocio! –Controlar el proceso• ¡Sin ruido!—Mantener al stakeholder feliz• ¡Sin customizaciones!– Foco en Estandarizar operaciones• ¡Sin métricas en rojo!– Alcanzar los acuerdos de niveles de servicio• ¡Sin inversión!– Hacer más con menos• Los mismos recursos de siempre– Haga lo que pueda con quien tiene• ¡Sin patrocinio!– Haga que suceda usted mismo
Bajo estas condiciones…. Es realmente posible INNOVAR en un CSC??
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#7 Adoptan un proceso para innovar
¿ Que detiene el proceso innovador en un CSC??
• Miedo a consecuencias no deseadas• Obsesión por gestionar todo riesgo imaginable• Falta de escalabilidad y alcance• Ser rehenes de la satisfacción al cliente• Falta de talento con competencias adecuadas• Acuerdos de Niveles de Servicios rígidos e intransigentes• Tecnología de punta con uso muy limitado• Falta de tiempo para pensar fuera de la caja
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Reconocimiento Implementación Piloto Evaluación y Priorización
#7 Adoptan un proceso para innovar
Los CSC eficaces adoptan la innovación como un proceso mas dentro del CSC, para ello se nutren de varios canales para captación de nuevas ideas:
INPUT
•Liderazgo•Foros y encuestas de clientes•KPIs y Benchmarks•Recursos Humanos•Metodología•Investigación de mercado•Mailbox/Concursos de ideas•Comunidades
PROCESO PUNTA A PUNTA DE INNOVACIÓN
Recepción de ideas
PMO CSC
OUTPUT
•Retorno de Inversión•Lecciones aprendidas•Mejora en la entrega del servicio•Satisfacción del cliente interno•Impactos directos e indirectos•Revisión de KPIs
¿cómo innovan los CSC eficaces?
PMO de asignación exclusiva en el CSC para garantizar EJECUCIÓN Implementar “quick wins” es crítico para asegurar la credibilidad
del proceso RECONOCIMIENTO de ideas generadas como implementadas Gerentes funcionales asignan MEJORES RECURSOS a innovación Gestión del Cambio y apoyo de la alta gerencia es crucial Comunican y festejan los logros alcanzados
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¿Preguntas?
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