Escuela de Graduados
Trabajo Final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Título:
Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por
Competencia al Departamento Administrativo y Financiero de la
Superintendencia de Bancos, Enero-Abril 2014
Postulante:
Lic. Sugeiry Díaz Almánzar 2012-1293
Tutora:
María Dolores Sevilla Quintana, M.A.
Santo Domingo, Distrito Nacional
República Dominicana
Abril 2014
TÍTULO
PROPUESTA DE MEJORA A LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIA AL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014
RESUMEN
La Superintendencia de Bancos tiene un sistema de evaluación de desempeño por competencia muy completo y bien estructurado. Sin embargo, presenta grandes problemas en los resultados que debe arrojar la implementación de la misma. Se proponen algunas recomendaciones para una mejora de la evaluación de desempeño por competencia del Departamento Administrativo y Financiero, como área muestra de la investigación.Dentro de las dos grandes problemáticas que presenta la institución están que las evaluaciones no se realizan de acuerdo a los objetivos de la misma, los colaboradores no conocen estos objetivos más que el de remuneración y los supervisores no le dan el seguimiento y la retroalimentación necesaria que conlleva el proceso para que pueda arrojar resultados efectivos, que se puedan tomar como acción de mejora o refuerzos para las debilidades que presentan los empleados en el desempeño de sus funciones. Debe dársele importancia a estos problemas, para que la institución pueda crecer y alcanzar las estrategias establecidas en el tiempo pautado. Además el correcto seguimiento ayudara a los colaboradores a desarrollarse de manera individual, dando esto una ventaja a la institución para que cuente con colaboradores capaces e identificados con ellos mismo y la organización.Se recomienda un plan de acción que comunique, capacite, entrene y de seguimiento a todos los actores que intervienen en el proceso, de manera que los empleados modifiquen la cultura errada que tienen del significado “remunerativo” de las evaluaciones y se orienten hacia los objetivos propios que deben tener las evaluaciones.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................ ii DEDICATORIAS ...................................................................................................... iii AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. iv INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.1 Conceptos ..................................................................................................... 3 1.2 La importancia ............................................................................................... 5 1.3 Problemasmáscomunes ................................................................................ 8 1.4 Métodos ........................................................................................................ 10 CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2.1 Breve reseña de la Empresa ........................................................................... 20 2.2 Misión, visión y valores .................................................................................... 22 2.3 Conceptos de competencias ............................................................................ 24 2.4 Pasos para implementar gestión por competencias ......................................... 28 2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño…………… ................ 33 2.6 Errores que se deben evitar al evaluar ............................................................ 36 CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014 3.1 Evaluación del desempeño en la Institución ...................................................... 41 3.1.1 Problemas actuales ........................................................................................ 52 3.1.2 Parámetros de medición utilizados ................................................................ 53 3.2 Aspectos metodológicos de la investigación .................................................... 56 3.3 Presentación y análisis de los resultados ........................................................ 58 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Tiempo en la institución ...................................................................... 59 Tabla No. 2.Tiempo en el Departamento ................................................................ 60 Tabla No. 3.Sexo ............................................................................................... …61 Tabla No. 4. Rango de Edad ................................................................................. .62 Tabla No. 5. Nivel Educacional .......................................................................... ….63 Tabla No. 6. Ha sido usted evaluado en algún momento ............................... .……64 Tabla No. 7. Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha sido suministrada ......................................................................................... …. 65 Tabla No. 8. Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado ........ 66 Tabla No. 9. Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre usted y el evaluador ................................................................................................ 67 Tabla No. 10. Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su evaluación ............................................................................................................... 68 Tabla No. 11. Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación ........... …69 Tabla No. 12. Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento .......................................................................................................... 70 Tabla No. 13. Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto ...................... .71 Tabla No. 14. Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño .................................................................................................... …72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1. Tiempo en la institución .................................................................. 59 Gráfico No. 2. Tiempo en el Departamento ............................................................ 60 Gráfico No. 3. Sexo ................................................................................................ 61 Gráfico No. 4. Rango de Edad ............................................................................... 62 Gráfico No. 5. Nivel Educacional ............................................................................ 63 Gráfico No. 6. Ha sido usted evaluado en algún momento ................................ …64 Gráfico No. 7. Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha sido suministrada .............................................................................................. 65 Gráfico No. 8. Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado ..... 66 Gráfico No. 9. Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre usted y el evaluador ................................................................................... …67 Gráfico No. 10. Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su evaluación .......................................................................................................... 68 Gráfico No. 11. Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación ........... 69 Gráfico No. 12. Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento ...................................................................................................... …70 Gráfico No. 13. Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto ...................... .71 Gráfico No. 14. Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño ........................................................................................................ 72
DEDICATORIAS
A Dios, a usted dedico esta investigación ya que todo cuanto he logrado ha sido
por su gracia, por darme la oportunidad de ser parte de su familia, por el logro
alcanzado y ayudarme a vencer todos los obstáculos que hubo en el camino, por
eso se lo dedico.
A mi esposo Remit Taveras, por la paciencia, apoyo y ayuda en esos momentos
necesitados, por ser como eres, por todo este tiempo a mi lado.
A mi madre Francisca Almanzar, por su apoyo constante, por cuidar a mis hijos
para que pudiera lograr esta meta, por el ejemplo de perseverancia, ya que sin ti la
carga hubiera sido muy difícil de llevar, gracias.
A mis hijos Rainel, Ashley y Leslie, por la bendición de llegar a mi vida en el
tiempo de la realización de esta maestría, por ayudarme a desarrollar esas
capacidades intrínsecas de una madre, mujer, estudiante, amiga, empleada y
esposa.
A la Superintendencia de Bancos, por darme la oportunidad de poder
desarrollarme y ampliar mis proyecciones profesionales.
vii
AGRADECIMIENTOS
A mi supervisora Modesta Ortega, gracias por su apoyo, comprensión y ayuda a
que me aprobaran el pago de esta maestría. Es una excelente profesional y ser
humano.
A los maestro/a de la Universidad UNAPEC, gracias por su arduo trabajo de
enseñanza, orientación y ejemplo a seguir para la vida profesional y laboral.
A mis compañeros de maestría, por su continuo apoyo, ayuda, esfuerzo y todos
los momentos buenos, regulares y difíciles que pasamos, gracias chicos.
A la Universidad UNAPEC, por brindarle un espacio para desarrollo y superación
personal, con una propuesta curricular acorde con las tendencias actuales.
A la Tutoría de María Dolores Sevilla, gracias por sus orientaciones durante el
proceso de esta monografías, excelente profesional y con notable experiencia en
el área.
Gracias a todos aquellos que de una forma u otra fueron ente importante para
lograr esta meta de superación personal, que Dios les bendiga grandemente.
1
INTRODUCCIÓN
El mundo global y de transformaciones constante, en el cual las empresas realizan
sus operaciones hoy día, demanda un proceso de evaluación del desempeño más
amplio que extienda el éxito organizativo mediante la motivación a los individuos y
a los grupos hacia una meta común. La gestión del desempeño es una de las
áreas más complicada, controvertidas, porque implica la medición y evaluación del
desempeño del empleado. Pero es muy importante para el éxito de la Institución,
ya que un sistema eficaz debe fomentar comportamientos en el empleado que
impulsen resultados positivos para la Institución.
La gestión por competencia se puede definir como un enfoque sistemático para
gestionar individuos o grupos que implica la planificación, el seguimiento, la
evaluación, la recompensa y la mejora del desempeño en el apoyo a la estrategia
de la Institución. Las tendencias actuales están orientadas a que todos los
colaboradores alcancen las estrategias de la organización. Estas se logran a
través de las personas. La aplicación de una adecuada evaluación del desempeño
por competencias ayuda a que los empleados se sientan motivados a lograr sus
metas.
Por dos años, la Superintendencia de Bancos aplicado las evaluaciones del
desempeño de manera muy superficial y no se ha logrado ningún resultado que
ayuden al logro de las estrategias y metas de la institución. El personal no se
siente confiado con las evaluaciones que se están aplicando.
La investigación está orientada a analizar a qué se debe que la evaluación de
desempeño realizada no ha logrado los resultados esperados en el Departamento
Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos, durante el periodo
de tiempo enero- abril de 2014, y con los resultados arrojados dar las
recomendaciones de una mejora a la evaluación del desempeño correspondiente
a los puestos del mismo. Cabe destacar que el contenido de esta investigación
está conformado en tres capítulos:
2
Capítulo I: aborda el tema de evaluación de desempeño, viendo de manera
genérica los conceptos de la misma. La importancia de las evaluaciones para la
organización que radica en conocer las fortalezas y debilidades de sus empleados.
Los problemas más comunes que se dan en el proceso de aplicación al igual que
los métodos que se utilizan que varían según las necesidades de las empresas.
Capítulo II: contiene los aspectos considerados relevantes de la entidad, como su
historia, su misión, visión, valores. Los conceptos de competencias de diferentes
autores, los pasos para implementar gestión por competencias, así como los
Objetivos y beneficios de la evaluación de desempeño por competencia. Por
último los errores que se deben evitar al evaluar de desempeño de los empleados.
Capítulo III: presenta el análisis de los resultados de la investigación realizada,
viendo la evaluación de desempeño que tiene la institución, los problemas
actuales que presenta, los parámetros de medición que utilizan para la
evoluciones. Se continúa con los aspectos metodológicos que se utilizaron y la
presentación del análisis e interpretación de los resultados obtenidos.
La investigación será realizada con el propósito de que acojan las
recomendaciones planteadas, para una mejora a la evaluación del desempeño
correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y Financiero, que
les ayude a que los resultados de las evaluaciones sean más eficientes, al
cumplimiento de las estrategias y objetivos que beneficien al empleado y la
organización.
3
CAPÍTULO I
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4
1.1 Conceptos
Antes las evaluaciones se realizaban mediantes esquemas burocráticos,
tradicionales y rutinarios. El propósito era corporativo y legal; el evaluador eran los
supervisores y gerentes; el evaluado era receptor pasivo; la medición era
subjetiva; se realizaban periódicamente fijo y orientada a la administración. Los
autores defines la evaluación del desempeño como:
“Desempeño en inglés, performance se define como “la manera como alguien o
algo funciona”. En español, evaluar viene del francés évaluer, y significa “señalar
el valor de una cosa”. Por lo tanto, evaluación es el proceso mediante el cual
estimamos, apreciamos, o calculamos el valor de algo. Si combinamos esta dos
definiciones, podemos decir que evaluación de desempeño es el proceso de
señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona”. (Coens & Jenkins,
2000, pág. 15)
“La Evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del
trabajador, entendido como la medida en que este cumple con los requisitos de su
trabajo”. (Milkovich & Boudreau, 1994, pág. 165)
Es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las tareas, actividades y
responsabilidades de los puestos que desempeñan.
“La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de
cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo. Es un proceso que sirve para juzga o estimar el valor, la excelencia y
las competencias de una persona, pero sobre todo, la aportación que hace al
negocio de la organización”. (Chiavenato, 2009, pág. 245)
Las evaluaciones tradicionalmente son utilizadas como base para la toma de
decisiones respecto a aumentos de salario y promociones, para detectar
debilidades de capacitación y modificar comportamientos no deseados.
5
“La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado; su contribución total a la organización”. (Werther
& Davis, 2008, pág. 302)
“Es un sistema de retroalimentación que incluye la evaluación directa del
desempeño individual o colectivo por parte de un supervisor, gerente o
compañero”. (Cummings & Worley, 2007, pág. 372)
La administración del desempeño juega un papel muy importante en la evaluación
del desempeño ya que esta se encarga de recabar y difundir los datos a fin de
mejorar los resultados del trabajo, al igual que integra todos los procesos que
intervienen para que esta tenga buenos resultados.
“La administración del desempeño es un proceso mediante el cual se crean un
ambiente laboral en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus
capacidades”.(Bohlander & Snell, 2008, pág. 348)
“La administración del desempeño es un proceso integral que consiste en definir,
evaluar y reforzar la conducta de trabajo y sus resultados”. (Cummings & Worley,
2007, pág. 367)
Se observa que todas las definiciones de los autores tienen una correlación que
es: la evaluación del desempeño mide, valora sistemáticamente, estima el
rendimiento del desempeño individual o grupal, de las actividades, tareas o
responsabilidades del puesto de trabajo que desempeña una persona, y valora el
rendimiento del mismo.
Es cierto que las empresas logran esa simultaneidad de funciones con las
evaluaciones del desempeño donde le arrojan múltiples resultados de como:
motivar a los empleados, datos confiables para tomas de decisiones para
remuneración, promoción, supervisión y capacitación, muestra los empleados con
bajo rendimiento para así tomar medidas en pos de ayudar a que mejoren, valorar
las posiciones para aquellos momento en que la empresa tiene que reducir su
personal.
6
La evaluación del desempeño interviene en todos los subsistemas de recursos
humanos, ayudando a que se alinean todos los procesos y arrojen resultado que
sean de utilidad para el logro de los objetivos y metas de la organización.
1.2 La importancia
Las personas se han vuelto importantes en las organizaciones, ya que los
trabajadores son los que aportan valor a esta, hacen que se logren los objetivos y
aportando un resultado final lo que ayuda a que se mantenga en el mercado
competitivo y cambiante. Es por esto la importancia de la evaluación del
desempeño, donde los supervisores estén en constante revisión de los logros de
sus colaboradores y las dificultades que afrentan en sus labores diarias.
Es importante que las empresas cuenten con un sistema de evaluación de
desempeño, pues ayuda a que los supervisores revisen los avances o logros de
los empleados. Esta sirve para muchos propósitos que favorecen a las
organizaciones como a los colaboradores.
“Las evaluaciones de desempeño nos proporcionan información útil y valiosa para,
tomar decisiones sobre promociones y remuneración, reunir y revisar las
evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado
en relación con el trabajo.La mayoría de las personas necesitan y esperar esa
retroalimentación, a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben
modificar su comportamiento”.(Alles, 2006, pág. 294)
Alles (2006, pág. 264) dice que puede ser usada para mucho más que para
determinar salarios, pues permite:
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas claves para la organización.
Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición.
Motivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable e
involucrarles en los objetivos de la empresa.
7
Mejora la actuación futura de las personas.
Mejora los resultados de la empresa.
El autor Werther & Davis (2008, pág. 306) mencionan que los beneficios que se
obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios:
Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el
empleado.
Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los
empleados.
Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e
indicadores del puesto.
Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el
logro de los objetivos.
Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de
cada colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera,
promociones y remuneraciones.
Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y
empleados generando un buen ambiente de trabajo.
Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados,
intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.
Bohlander & Snell (2008, pág. 349) establecen dos enfoques en la importancia de
la evaluación del desempeño que es el de desarrollo y el administrativo.
De Desarrollo
Proporciona retroalimentación del desempeño.
Identificar las fortalezas o las debilidades individuales.
Reconocer el desempeño individual.
Ayudar a la identificación metas.
Evaluar el logro de las metas.
Identificar las necesidades individuales de capacitación.
8
Determinar las necesidades de capacitación de la organización.
Reforzar la estructura de autoridad.
Permitir a los empleados analizar las preocupaciones.
Mejorar la comunicación.
Proporcionar un foro para que los lideres ayuden.
Administrativos
Documentar las decisiones del personal.
Determinar los candidatos para promociones.
Determinar transferencias asignaciones.
Identificar el desempeño deficiente.
Decidir la retención o la separación.
Decidir los despidos.
Validar los criterios de selección.
Cumplir con los requerimientos legales.
Evaluar los programas y el progreso de la capacitación.
Planeación del personal.
Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones.
La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar y
compara la ejecución o grado de cumplimento de los objetivos trazado al
empleado en un tiempo determinado en su puesto de trabajo. Se debe hacer de
manera objetiva, integral y sistemática, para así lograr los resultados esperados de
que son, hacen y logran los colaboradores.
La evaluación de desempeño debe generar un ambiente en el que los
colaboradores experimenten ayuda para mejorar su desempeño al realizar sus
tareas y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para
calificar di el resultado es malo. Por lo general del departamento deGestión
Humana es el que tiene la mayor responsabilidad de manejar todo el proceso.
1.3 Problemas más comunes
9
Los problemas de la evaluación de desempeño son múltiples y cada vez las
organizaciones busca reducirlo, a pesar que es un proceso que arroja muchas
informaciones de utilidad, también por la interacción entre las personas, hace que
los problemas existan y sean más complicados de manejarlos. Los mismos
colaboradores que son los que dan vida a las empresas hay que conocerlo y
evaluar su rendimiento y así saber tomar acciones al respecto para mantener en
marcha elfuncionamiento de la institución.
Se tratará en esta investigación los puntos o las perspectivas de los autores
Wayne & Noe con relación a los diferentes problemas de la evaluación de
desempeño, sabiendo de ante mano que hay otros autores que tratan o asemejan
los mismos problemas.
Los autores Wayne & Noe (2004, pág. 331) enlistan los problemas delas
evaluaciones del desempeño de la siguiente manera:
Carencia de normas: sin normas no puede haber una evaluación objetiva
de los resultados, solamente un apreciación subjetiva o sentimiento del
desempeño.
Los criterios irrelevantes o subjetivos: deben establecerse los criterios
mediante el análisis del rendimiento del puesto para asegurarse que esto se
relacionen con él.
Criterios poco realistas: los criterios son metas con un potencial motivador.
Los que son razonables, pero que representan retos, tienen el mayor
potencial para motivar.
Medidas de desempeño malas: la objetividad y la comparación requieren de
que puedan medirse los progresos hacia criterios o su cumplimiento.
Errores del evaluador: estos incluyen las preferencias o prejuicios, el efecto
del halo, el error constante, la tendencia central y el temor a la
confrontación.
Mala retroalimentación al empleado: es necesario comunicar al empleado
los criterios y calificaciones, a fin de que la evaluación del desempeño sea
eficaz.
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Comunicaciones negativas: el proceso de evaluación se ve limitado por la
comunicación de actitudes negativas como inflexibilidad, actitud defensiva y
un sistema contrario al desarrollo.
Incapacidad para aplicar datos de evaluación: la incapacidad para utilizar
las evaluaciones en la toma de decisiones de personal y el desarrollo del
mismo niega el propósito básico de las mediciones de criterios múltiples,
así como la frecuencia de la evaluación, presentan también problemas.
Estos problemas pudiesen evitarse si las herramientas que se utilizan son las
adecuadas, con los instructivos que ayuden a todos lo que intervienen en el
proceso estén documentados y conozcan todo lo que involucra el proceso. Darles
entrenamiento a los evaluadores o darle instructivosmuchas veces no basta, hay
que realizarle talleres para que manipulen los documentos de las evaluaciones y le
sean fáciles para la aplicación. De igual manera cuando se le realiza alguna
modificación o incorpora algún nuevo miembro a la organización hay que
enseñarle a utilizar las evaluaciones.
Hay muchas razones por la que el sistema de evaluación del desempeño podría
tener problemas.
Bohlander & Snell ( 2008, pág. 351) mencionan quince razones que son:
Preparación inadecuada por parte del gerente.
El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño.
El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información.
Los estándares de desempeño pueden no ser claros.
Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores.
Evaluar personalidad en lugar de desempeño.
El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepción.
Lapsos inapropiados (demasiado corto o demasiado largo).
Demasiado énfasis en el desempeño inusual.
Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas
noticias.
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Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas.
Las políticas de las evaluaciones o las relaciones personales nublan los
juicios.
No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño.
El gerente no está capacitado para evaluar o dar retroalimentación.
No hay seguimiento o coaching después de la evaluación.
Muchos de los programas de evaluación de desempeño no dan los resultados
esperados, y son porque los agentes que intervienen en el proceso no les
interesan. El gerente no le gusta dar la cara al colaborador que evalúa dice que
esuna pérdida de tiempo o puede ser que no tengan experiencia. Otra cosa es que
la descripción de puesto no esté alineada a los criterios de la evaluación y una
práctica muy común en organizaciones de carácter gubernamentales es que se
realizan una vez al año. Si cambian sus políticas de aplicación de las evaluaciones
por lo menos tres veces al año, que fuera de manera sistemática y objetiva los
resultados fuesen más eficientes, porque hay una interacción constante entre en
evaluador-evaluado, para así mejorar a corto plazo el bajo desempeño, reforzando
el cumplimiento de las metas y objetivos individuales, grupales y organizacionales.
1.4 Métodos
La evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos,
para juzgar la manera en que el empleado realiza sus tareas, basándose en los
resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayoría de los métodos
constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros
enfoques.
En los métodos de evaluaciones hay dos enfoques uno que es tradicional o
basado en el pasado y el otro son los métodos modernos.
Lo métodos tradicionales o basados en el pasado son aquello que presenta ciertas
característica negativa y que los resultados que arrojan están orientados a los
consecuencia de lo que ya paso, en esa acciones que los empleados ya hicieron.
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Son burocráticos, rutinarios y repetitivos, tratan al evaluado de manera
estandarizadas. Están funcionan como un fin y ninguna o poca libertad.
En cuanto a los métodos modernos o futuro, son los más usados en las empresas
ya que están orientados en los resultados pasados y futuros de los empleados.
Son más participativos, dirigen a las personas hacia las metas que sirvan para la
organización y el individuo, están orientados a que se vea como un medio de
mejora y motivación individual, grupal y organizacional.
Hay varios autores que plantean diferentes métodos de evaluaciones, con sus
semejanzas y mínima diferencias en sus definiciones. Por lo que se estará
enfocando los métodos de evaluación en los autores Werther & Davis y Alles,
viendo los métodos desde una perspectiva de desempeño y la otra desde
desempeño por competencia como lo plantea Alles. A pesar que los métodos
entre uno y el otro autores se asemejan, uno se basa más en evalúan el pasado lo
que ya ocurrió y el otro plantea de manera que se evalué el pasado y futuro para
poder tener mejores resultado y aplicar las mejoras a tiempo.
Werther & Davis (2008, pág. 313327) menciona los métodos de evaluación con
base en el pasado o tradicionales y los métodos de evaluación con base en el
desempeño futuro, estos son:
Los métodos de evaluación en el pasado o tradicionales son:
Escala de puntuación: puede ser que sea el más antiguo, el evaluador debe
conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de bajo o alto. La ventaja es de facilidad en su desarrollo e
impartirlo, aunque las desventajas son numerosas ya que la subjetividad hace
que surjan distorsiones involuntarias.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus
características. También el departamento de recursos humanos asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. Tiene la ventaja de que no necesita capacitación
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para manejar la herramienta. Entre las desventajas, posibles distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y las asignaciones de valores
inadecuados de parte de Recursos humanos.
Elección forzada: el evaluado ha de seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado a cada par de afirmaciones que encuentra, han de
ser favorables y desfavorables, están diseñadas para distinguir un desempeño
exitoso y otro pobre. La ventaja es que es de fácil de aplicar a variedad de
puesto y reduce las distorsiones, a pesar de que es fácil de aplicar.
Método de registro de acontecimientos notables: requiere que el evaluador
lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el
evaluador consigna las acciones más destacadas positivas o negativas que
lleva a cabo el evaluador. Estos acontecimientos tienen dos características: la
primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evolución.
La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al
empleado; lo que escapa a su control se registran solamente para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.
Escala de calificación conductual: este utiliza el sistema de comparación de
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objeto de este método es la reducciónde los elementos de
distorsión y subjetividad.
Método de verificación o investigación de campo: un representante calificado
del departamento de capital humano participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
capital humano solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. El experto prepara una evaluación que se basa en esa
información y que envía al supervisor para que verifique, canalice y discuta,
primero con el experto de administración de capital humano y posteriormente
con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital
humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que
la empresa destina al efecto.
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Enfoques de evaluación comparativa: es también llamado evaluación en
grupo, puede dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empelado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basado en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de
mejor o peor. Las formas más comunes de evaluación en grupos son de
establecimiento de categorías, el método de distribución forzada, el método de
establecimiento de puntuación y las comparaciones pareadas.
Método de establecimiento de categoría o alternancia en la clasificación: esta
lleva al evaluador a clasificar a los empleados en una escala de mejor o peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el
elemento subjetivo.
Distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse
en cada categoría.
Método de comparaciones pareadas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.La base
para la comparación, en general, el desempeño global. El número de veces
que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar para que
constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de vece
es el mejor en el parámetro elegido.
Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro:
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación
puede constituir una técnica de evaluación muy útil, en los casos en que el
objetivo se alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
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autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En
circunstancias en que la autoevaluaciones se utilizan paradeterminar las áreas
que necesitan mejorase, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. Pueden utilizarse con
cualquier enfoque de evaluación, sea está orientada al desempeño pasado o
al desempeño futuro.
Administración por objetivos: consiste en el establecimiento de objetivos a
partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo
mutuo y que sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados se encentran en posición de estar más motivados para lograr sus
objetivos, por haber participado en su formulación. Además de medir su
progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de
lograrlos.
Los pasos de la administración por objetivos son:
a. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la
organización y luego la definición por departamentos y empleados.
b. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los
objetivos.
c. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar
ajustes en la ejecución de los planes.
d. Evaluación de resultados y tomas de decisiones.
Evaluaciones psicológicas: algunas organizaciones utilizan los servicios de
planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del
individuo y no en la determinación de su desempeñoanterior. La evaluación
consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con
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los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara
a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro.
Centros de evaluación: constituye otro método para la evaluación del potencial
futuro, los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evolución y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Se envía a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluación individual. A continuación se seleccionan un grupo idóneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y
ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en
las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Método de escala grafica o por conceptos: evalúa el desempeño mediantes
factores de evaluación previamente definidos y graduado. Los factores de
evaluación son las cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se
desean evaluar.
En este método se utilizan formulario de entrada que contiene filas horizontales y
columnas verticales. Las columnas horizontales representan los factores de
evaluación de desempeño, en tanto que las verticales representan los grados de
variación de los factores. Loa resultados consisten en expresiones numéricas que
se obtienen mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos
para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen
tres tipos: escala grafica continuas, semicontinuas y discontinuas.
Evaluación de 360°: en esta participan las personas que tienen contacto de
trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del
supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes
17
individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el
individuo o el grupo necesitan crecer y afianzarse.
Este método se empezó a utilizar para evaluar las competencias ejecutivas de
nivel alto. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que “el
supervisor es la único que puede evaluar”, ya que se toma en cuenta la opinión de
otras personas con las que interactúan con el empleado, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
El objetivo de la creación de una herramienta objetiva que permita al supervisor y
a sus colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales,
llevando al progreso y enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la
creación de planes individuales de desarrollo.
La evaluación de 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de
reclutamiento interno, lo que permite:
Asegura que el candidato sea el adecuado para el puesto.
Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los
resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera,
contribuye al desarrollo de la carrera profesional.
Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a
su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este
grupo.
Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
realimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del
desempeño, difíciles de medir, como el liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problema,
habilidad para desarrollar a otros, entre otros.
Se puede evaluar el nivel de competencia desde dos perspectivas. Una consiste
en evaluar las características o competencias que el individuo ya posee y la
18
segunda consiste en evaluar las competencias que son necesarias para el buen
desempeño de un puesto.
La autora Alles(2006, pág. 31)también da sus enfoques de los métodos de
evaluación basado en competencia, clasificándolo en los que miden las
características, conducta o competencias y resultado, teniendo estos su
derivaciones según la clasificaciones, los cualesse estarán desarrollando a
continuación.
Alles(2006, págs. 31-36) dice que los métodos de evaluación de desempeño por
competencias se clasifican de acuerdo con aquello que miden:
Características: no son los más usados, si bien no son los más objetivos.
Su diseño está pensando para medir hasta qué punto un empleado posee
ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo,
que esa compañía considera importante para el presente o para el futuro.
Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado”
de características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado
estará alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva.
Escala grafica de calificación: Cada característica por evaluar se
representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta
qué grado el empleado posee esas características.
Métodos de escala mixtas: es una modificación del método de escala
básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le
dan al evaluador tres descripciones específicas de cada
característica: superior, promedio y superior.
Método de distribución forzada exige que el evaluador elija entre
varias declaraciones, a menudo puesta en forma de pares, que
parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es
algo de desuso.
Métodos de forma narrativa: requiere que el evaluador prepare un
ensayo que describa que evalúa con la mayor precisión posible.
Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su
19
opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas,
es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo
de escritura.
Conductas o competencias: brindan a los empleados información más
orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de de
las personas. Permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que
cierto empleados se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para
describir de manera específica qué acciones deberían o no, exhibirse en el
puesto.
Método de incidente crítico: se relaciona con la conducta del
evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en
alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que
abarca todo el periodo evaluado y de este modo se pueden facilitar
el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado.
Escala de fundamentada para la medición del comportamiento:
enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie
de escalas verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño laboral. Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo
para su desarrollo ya que debería hacerse una por cada puesto.
Escala de observación de comportamiento: enfoque de evaluación
que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala
debería estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa
cada una de las conductas. De este modo es más fácil informar al
evaluado sobre su evaluación.
Resultados: es también muy popular, ya que se focaliza en las
contribuciones mensurables que los empleados en la organización. Evalúan
los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus
defensores afirman que son más objetivos que otros métodos y otorgan
más autoridad a los empleados. La observación de resultados, como cifras
de ventas o producción, supone subjetividad, por lo cual quizás esté menos
20
abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los
evaluadores.
Mediciones de productividad: ejemplo clásico: vendedor evaluado
según el volumen de ventas o producción sobre la base de unidades
producidas. A los altos ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De
este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los
objetivos organizacionales.
Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados
pueden contaminarse por factores externos sobre los cuales los
empleados no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado sería
injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden
influir a los empleados a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo
cual siempre coincide con los objetivos empresariales. Además
pueden generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.
Administración por objetivos: filosofía administrativa que califica
sobre la base del cumplimiento de metas acuerdo entre el trabajador
y la empresa representando por su jefe o director de área
responsable.
La necesidad de que las empresas evalúen a sus colaboradores para tener un
mejor servicio, logros de las metas y la supervivencia del negocio ha impulsado a
darle importancia a las evaluaciones de desempeños, la cual ha creado muchos
métodos para juzgar la manera en que los empleados realizan sus tareas,
basándose en los resultados de las evaluaciones. Ningún método es perfecto,
pero cada uno tiene su ventaja y desventaja, las empresas debe de utilizar el que
más le convenga a le ayude al logro de sus objetivos estratégicos.
21
CAPÍTULO II
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
22
2.1 Breve reseña de la Empresa
Historia
Los primeros indicios de regulación bancaria en República Dominicana
aparecieron con el surgimiento del Banco Nacional de Santo Domingo, S. A. en el
año 1869.
En 1909, el Estado Dominicano promulgo la primera Ley General de Bancos,
donde se establecieron regulaciones específicas para Bancos Hipotecarios,
Emisores y Refaccionarios y surgió instituciones de crédito con las características
de bancos comerciales, bajo la supervisión y control de la Secretaría de Estado de
Hacienda y Comercio, denominada hoy Ministerio de Hacienda, la cual disponía
de interventores nombrados por el Poder Ejecutivo en cada banco para ejercer su
control.
El año 1947 marcó la transformación del sistema financiero dominicano; se creó la
Unidad Monetaria Dominicana, el Banco Central y la Superintendencia de Bancos,
esta última bajo la Ley No. 1530 del 9 de octubre del 1947, ley que creó los
cimientos para la supervisión y regulación del Sistema Financiero Dominicano.
El economista Virgilio Álvarez Sánchez, va a ser el primero en ocupar el cargo de
Superintendente de Bancos, posición que ocupará durante dos años. En principio,
la tarea de supervisión que desempeñaba esta entidad era bien simple
considerando lo limitado de las operaciones comerciales de esa época y su
función principal consistía en la autorización de nuevas oficinas.
La Ley No. 1530 que dio origen a la Superintendencia de Bancos va a ser
modificada y sustituida por la Ley 708, Ley General de Bancos, del 14 de abril del
1965, donde se puso a cargo de esta entidad la aplicación y administración del
régimen legal de los bancos, bajo la dependencia de la Secretaría de Estado de
Finanzas, hoy Ministerio de Hacienda.
23
El 3 de febrero del 1967, mediante decreto del poder ejecutivo se dictó el
Reglamento No. 934 “Reglamento Interior de la Superintendencia de Bancos”, en
cuyo contenido se establecieron las funciones del Superintendente de Bancos y la
Organización General de la Superintendencia de Bancos, así como la Estructura
Organizativa formal.
Con la creación de la Ley No. 183–02 Monetaria y Financiera, se le dio a la
Superintendencia de Bancos el marco jurídico de actuación que tiene en la
actualidad, otorgándole la responsabilidad de supervisar, con plena autonomía, a
las instituciones de intermediación financiera, con el propósito de proteger los
fondos de los ahorrantes y los derechos de los usuarios de los servicios
financieros. Así mismo, con la promulgación de esta ley, el Superintendente de
Bancos se incorpora como miembro ex oficio de la Junta Monetaria.
Debido al vertiginoso crecimiento experimentado por el Sistema Financiero, tanto
en el aspecto institucional como en el operativo, la Superintendencia de Bancos se
ha visto en la necesidad de adecuar su estructura en múltiples ocasiones para
asimilar dichos cambios, enmarcándose además, en una profunda transformación
de su marco regulatorio y de supervisión, pasando de un modelo de cumplimiento
a un modelo de supervisión consolidado basado en riesgos.
La superintendencia de bancos empezó a conocerse con el caso de Baninter en el
año 2003, los usuarios cuando se le presentaba un problema con alguna entidad
bancaria eran que esa entidad si intervenía alguna multar fuerte referían a los
usuarios a la misma. Hace poco que se está dando a conocer a todo público y los
servicios que ofrece, actualizándose con la tecnología y las redes sociales.
Ha pasado por varios procesos de cambio en cuanto a la supervisión, ajustando
los proceso de supervisión a los cambios económico financiero que giran en
Latinoamérica y el mundo, tomando aquellos modelos de supervisión que han
funcionas en algunos países y adecuándolos a la realidad del país.
24
Hace cuatro años la supervisión estaba basada en las normas legales de Ley 183-
02 solamente, es decir, en cumplimiento, la cual da resultados y ha permitido la
estabilidad económica bancaria del país, pero con la crisis del 2008 de los Estados
Unidos y otros países se empezó a ver las fallas que origino esta crisis tomándola
como parámetros para ver que giro debía dársele a la supervisión bancaria. A
partir de aquí se empezó a supervisar bajo el modelo de supervisión basada en
riesgos, ya no solamente se supervisa en el cumplimiento.
2.2 Misión, visión y valores
MISIÓN
Asegurar la estabilidad, solvencia, transparencia y eficiencia del sistema
financiero y cambiario, y proteger a los usuarios de los servicios financieros y
cambiarios mediante una supervisión integral y efectiva, contribuyendo de esta
manera al desarrollo socioeconómico. (Documento Institucional de la
Superintendencia de Bancos, 2011)
VISIÓN
Es una institución de reconocido prestigio, confianza y transparencia, que vela por
la estabilidad, solvencia, autorregulación y transparencia de las entidades que
conforman el sistema financiero y cambiario de la Republica Dominicana, y por la
seguridad y protección adecuada de los derechos de los usuarios de los servicios
financieros y cambiarios, a través de una efectiva supervisión de dichas
entidades. (Documento Institucional de la Superintendencia de Bancos, 2011)
VALORES
INTEGRIDAD
Honestidad
Comportamiento ético
Transparencia
Confidencialidad
25
Respeto
Objetividad
Equidad
Rigurosidad
Prudencia.
Independencia
TRABAJO EN EQUIPO
Compromiso institucional
Lealtad
Compañerismo
Responsabilidad
Cooperación
Dinamismo
Comunicación efectiva
SERVICIO AL USUARIO
Excelencia
Solución rápida
Agilidad
Trato amable y considerado
Cumplimiento de promesas
Vocación de Servicio
MEJORAMIENTO CONTINUO
Creatividad e innovación
Efectividad
Superación de Metas
Crecimiento personal y profesional
26
SOLIDARIDAD
Respeto al ambiente
Responsabilidad social (Ibe´d)
A pesar que los valores son una lista extensa, se les dan más énfasis a los
principales, los que se desagregan son de manera secundarios pero de igual
manera al momento de la elaboración del sistema de evaluación del
desempeño por competencia se tomaron en cuenta. Esto valores fuero
reformulado en el año 2009 y para el 2010 se empezó la elaboración del
sistema de evaluación del desempeño por competencias.
2.3 Conceptos de competencias
Competencia deriva de la palabra latina compětere. En español existen dos
verbos, competer y competir, que provienen de este verbo latino original.
“Para Corominas, el análisis etimológico del término, competencia es una palabra
tomada del latín compětere: “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,
coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que a su vez deriva de pětere: “dirigirse a,
pedir”. Tiene el mismo origen que competer: “pertenecer, incumbir”. Estos
significados se remontan al siglo XV. Corominas incluye como derivados de
“competir” las palabras competente: “adecuado, apto” y competencia, desde fines
del siglo XVI.”(Alles, 2006, págs.. 13-14)
“El termino competencia hace referencia a características de personalidad,
devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en
empresas y/o mercados distintos.” (Alles, 2006, pág. 82)
Las personas nacen con su temperamento el cual traen intrínseco de manera
biológica, este se acompaña del carácter que son aquellas particularidad que se
adquieren durante evolucionamos en nuestros medios, en la vida y esto forman la
personalidad. Esta mezcla de temperamento y carácter que hacen la personalidad
27
de un individuo es lo que permite que se desarrollen de manera eficiente en los
puestos de trabajo.
“Competencia es una característica subyacente de un individuo, casualmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un
trabajo o situación determinados. En término más sencillos, competencia es la
cantidad y calidad de una determinada característica de personalidad requerida
para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestión, en un
determinado contexto, en una determinada empresa.” (Alles, 2007, pág. 19)
A pesar que las competencias de las personas son intrínsecas y que hacen
diferente a un sujeto de los demás, son las que determinan que exitosa será en un
contexto especifico, ya sea en lo laboral, profesional o cualquier situación en la
que se desarrolle.
Según Spencer y Spencer “Competencias es una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situación”(Alles, 2006, pág. 78)
El autor Spencer y Spencer divide en tres el significado de competencia
“Característica subyacente: significa que la competencia es una parte profunda de
la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.
Casualmente relacionadas: significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad: significa que la competencia realmente predice quien
puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estándar. Ejemplos
de criterios pueden ser el volumen de ventas en dólares para vendedores o el
número de clientes que compran un servicio.
Las competencias son características fundamentales del hombre e indican “formas
de comportamientos de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son
duraderas en el tiempo.”
28
Aportando al autor Spencer y Spencer que hace un desglose de la definición de
competencia. Empieza diciendo que son:“propio, profundas, que están en lo
interior de las personas y que se manifiestan en determinados momentos por
alguna causa, permitiendo evidenciar una acción favorable o desfavorable. Son
aquellas actuaciones que dan como resultados un hecho en un periodo y que
pueden ser perdurables”. (Alles, 2006, pág. 60)
Según el autor Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de
competencias:
“Primero Motivación: los objetivos que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.
Toda persona lo mueve algo para realizar cualquier actividad, es por esto que el
motor que lo impulsa está ligado a los tres sistema de motivación que menciona
McClelland que son: logros, poder y pertenencia. Cada individuo tiene un motivo
hacia donde ejecutar, efectuar aquellas acciones que le dan sentido o razón de
ejecutar un trabajo.
Las personas que se motivan por el logro, optan por efectuar todas sus tareas
individualmente, escogen elaborar todo por sí solo, siendo responsables de sus
logros. Pues estas personas son muy exigentes y tratan de hacer las cosas mejor
cada vez.
Segundo Características: las características físicas y las respuestas consistentes a
situaciones o informaciones. Los motivos y las características son “operarios
intrínsecos” o “rasgos supremos” propios que determinan como se desempeñarán
las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisión
cercana.
Estos tipos de competencias son las que se evidencia en algún tipo de situación
complejas, difícil de manejar y que de manera innata dan una repuestas asertiva
29
para la solución de dicha situación. Esta se da más allá de la responsabilidad que
tiene asignada el colaborador y la maneja naturalmente.
Tercero Concepto propio o conceptos de sí mismo: las actitudes, los valores o la
imagen que una persona tiene de sí. Los valores de las personas son motivos
reactivos que predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en
situaciones en las que tengan a otras personas a sus cargos.
Esta competencia está ligada a la crianza, enseñanzas y valores inculcados
durante la vida al individuo, lo cual moldea y describe lo que es una persona,
desde su propio esquema hasta el que los demás perciben de él. Los valores son
claves para un buen desempeño, pues cada individuo esta consiente que
potencial tienen y para que situaciones es capaz de enfrentarse y salir exitosos.
Cuarto Conocimientos: la información que una persona posee sobre áreas
específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las
evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el
conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se
presentarán en la práctica.
El conocimiento es una de las competencias que las personas mayormente
ejercitan, ya que son parte importante para un currículo y están continuamente
capacitándose. Evalúan que tanto sabe una persona de un área en particular. En
la actualidad los evaluadores no están enfocándose tanto en los conocimientos
perse de los individuos, sino en los resultados que arrojan al momento de la
evaluación. Ya no se mide la memoria sino los resultados arrojados.
Quinto Habilidad: la capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual. Las
competencias intelectuales o cognitivas abarcan el pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos).” (Alles, 2007, págs. 23-25)
30
Las competencias de habilidad tienen que ver con la parte de razonamiento y dan
un resultado físico. A pesar de que son superficiales, son importantes en el
desarrollo de tareas específicas, pues aportan la parte operativa, arrojando los
resultados notables de la ejecución de esa labor.
Las competencias que son más difícil de identificar son: motivación, características
y concepto de sí mismo. Las de conocimiento y las habilidades son visibles y
fáciles de manejar, es por esto que las mayorías de las organizaciones se enfocan
en reclutar en base a estas dos, pensando que estarían ahorrando, pero obvian
las competencias que son más difíciles de ver, pensando que pondrán
desarrollarlo en el ejercicios de sus funciones, pero la gran mayoría falla en esta
práctica.
La clave está en reclutar y seleccionar en base a competencias de motivación y
características. La parte de conocimientos y habilidades sería más fácil para la
organización, ayudar a la personas a desarrollarlas en base al puesto a
desempeñar. Hay que tener pendiente que las competencias van acorde con las
funciones del puesto, si el puesto es complejos las competencias más importantes
son las intrínsecas, en cuanto si es operativo, son las habilidades y conocimientos.
2.4 Pasos para implementar gestión por competencias
“Gestión por Competencia se hace referencia a un modelo de management o de
gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para
lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace
correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus empleados” (Alles, 2006, pág. 69)
Para trabajar con un esquema por competencia es necesario “empezar por el
principio”. Esto es, definir la visión de la empresa o “hacia dónde vamos”; los
objetivos y la misión o “que hacemos”, de mismos modo se necesita el
compromiso y la participación de la máxima conducción de la empresa, quienes
son los que deciden cómo se hace.
31
La autora Alles(2007, pág. 34) menciona los paso para implementar un sistema de
gestión por competencia, que son:
Definir visión y misión. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
Validación de las competencias.
Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
La autora de acuerdo a sus investigaciones, establece sus propios parámetros y
elabora su metodología, según destalles a continuación.
También Alles (2006, pág. 88) enumera su metodología de los pasos necesarios
para implantar un sistema de gestion por competencias que son:
Definición (o revisión) de la visión y misión de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto
cardinal como específica.
Confesión de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
Asignaciones de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos
de la organización.
Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organización.
Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por
competencias: selección, desempeño y desarrollo son los tres pilares
importantes de la metodología.
La autora Alles(2006, págs. 36-40) explica cómo aplicar la Gestión por
Competencia en cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos.
Selección: primero debe definirse los perfiles y las descripciones de puestos por
competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas
del conocimiento y las aquí descritas, que pueden denominarse competencias de
32
gestión derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar
ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.
Si las organizaciones no tienen definido los perfiles y las descripciones de
puestos, fallaran al momento de selección los candidato para el puesto. Es por
esto la importancia de que estén definidas, para una buena selección.
Entrevista por competencia: la clave es detectar a través de preguntas los
comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se
desee evaluar.
Hacer las entrevistas por competencia se necesita de personas con un alto
dominio y experiencia para realizarlas. Es una herramienta difícil de manejar y por
tanto deben tener la agilidad para manejar esos eventos pasados y futuros que
evidencie los comportamientos y se relacione con las competencias que se busca.
Planes de carrera y planes de sucesión: estos deben combinar los requerimientos
de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales
requeridas. Es competencias cambian y evolucionan junto con el mapa de
puestos. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas
con relación al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se prevé
promoverlo.
Estos ayudan a las empresas a preparar a su colaboradores para futuras
posiciones que son claves, al igual que a desarrollar aquellos que no estén
alineado al puesto en cuantos a su competencias.
Plan de jóvenes profesionales: si trabajar por competencias es importante en
todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se implemente
programas de jóvenes profesionales. Deberán tener las competencias que la
empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los próximos
conductores de la organización.
Esta es un subsistema que se está utilizando mucho y que las empresas están
preparándose con los colaboradores capaces de mantener la organización en
33
situaciones futuras. Son personas que tienen unas competencias especiales
acorde con las que la empresa quiere a futuro. Por ejemplo la Superintendencia de
Bancos tiene este programa y esto colaboradores con esos conocimientos,
habilidades y motivaciones son continuamente capacitadas para fortalecer sus
competencias con el objetivo de que en el futuro ocupen esas posiciones que son
clave en la institución.
Análisis y descripciones de puestos: cuando una empresa desea implementar un
esquema de gestión por competencias, el primer proceso que debería encarar es
la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a
partir de esta descripción es posible implantar todos los demás procesos de
recursos humanos.
Las descripciones de puesto y las descripciones de puesto por competencias no
es lo mismo, pues basarse en un esquema por competencias es más complicado.
Estas son las que dan soporte, son la base de una implementación de gestión por
competencias. Sin unas descripciones de puesto por competencia el proceso
podría no dar los resultados esperados y todo el esfuerzo resultaba en vano.
Capacitación y entrenamiento: para implementar programas de capacitación y
entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será
necesario conoces las del personal. Ellos es posibles por distintos caminos: a
partir de avaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por
competencias, o como un derivado de las evaluaciones de desempeño. Es
imposible saber que competencias tiene el personal para entrenar por
competencias.
Una de las herramientas más utilizada para saber que personal necesita
capaciones son las evaluaciones del desempeño, pues arrojar luz de cómo está el
personal. A partir de esto se pueden elaborar planes de capacitación para alinear
a estos colaboradores y ayudarlos a que esa brechas pueda eliminarse, dando así
los resultados esperados y que sean de beneficio tanto a la organización como a
la parte personal del empleado.
34
Evaluación de desempeño: para evaluar el desempeño por competencias, primero
es necesario tener las descripciones de puesto por competencias. El otro
elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el
entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Para que las evaluaciones tengan éxito hay que capacitar a todos lo que
intervienen en el proceso, para que manejen, manipulen y se familiaricen con esta.
Un buen entrenamiento dirá que tan exitosa será esa evolución de desempeño.
Hay que tener en cuenta que los problemas surgirán y que habrá subjetividad en
algunos momentos del proceso, pero sin dejar de enfocarse en lo primordial del
proceso que es darle importancia a la parte objetiva.
Compensaciones: se considera el módulo de más difícil implementación.
Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar
sistemas de remuneración variables donde se consideraran para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a
su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencia.
Todos los subsistemas de recursos humanos están involucrados de una forma u
otra con el proceso de las evaluaciones del desempeño por competencias.
Cuando se trabaja todo en armonía y coordinado cada subsistema saldrá
beneficiado, ayudando a que los objetivos, metas y estrategia tanto
departamentales e institucional se cumplan, logrando así el éxito de la
organización y permanencia en el mercado.
35
2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño
Objetivos de la evaluación de desempeño
“Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto”.
(Zerogrados.net, 2006)
A pesar de que se puede ver otros objetivos, los más importantes son: el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultado de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.
Las mayorías piensan y creen que las evaluaciones tienen como objetivo o se
enfocan para las promociones, despidos y remuneraciones, aunque este es una
de las opciones que podemos tomar de los resultados que arrojan las evoluciones,
no debe estar orientada solamente a estos tres valores. Pero hay que verlo desde
una perspectiva más global, donde beneficie a la organización y al empleado. Los
objetivos son más amplios donde se relacionen el supervisor y colaborador, que
se establezca una relación perdurables entre la organización y el empleado, que
todos estén integrado y trabajando con una misma visión, podrán lograr las
estrategias, objetitos y metas organizacional, departamental e individual.
36
Beneficios de la evaluación de desempeño
Alles (2006, pág. 262) hace un resumen de la utilidad de las evaluaciones que son
tres:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empelado en relación con el trabajo.
La mayoría de la personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer cómo hacen la tares, pueden saber si deben modificar su
comportamiento.
“Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación,
desarrollo, entre otros.
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación
con los objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
37
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para
ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo
personal).
Estimular la productividad.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos”. (Zerogrados.net, 2006)
38
En cuanto al colaborador los beneficios están orientados a la motivación y
participación del proceso. Esos estímulos que lo impulsan a tener un buen
desempeño logrando tener éxito individual lo cual ayuda a la organización.
Al tener participación activa en el proceso se motiva para mejorar o seguir
realizando sus funciones mejor. La motivación que es una de las competencias
más difíciles de aflorar en las personas, se puede trabajar en los momentos del
proceso de las evaluaciones y así los colaboradores tomaran el proceso más
amigable arrojando mejores resultados.
Los supervisores le arrojan grandes resultados, desde conocer a sus
colaboradores en el ámbito de competencias que poseen y que van acorde con
las funciones que realizan hasta cuales no tienen y que necesitan desarrollarlas o
mejorarlas. Al igual que le ayuda en su planificación de trabajo y así saber cómo
distribuir las tarea de manera que puedan alcanzar los objetivos departamentales
de manera exitosa.
La empresa es la que debe tener los mayores beneficios de las evaluaciones, por
esto es importante que evalué el potencial humano que posee, pues estos son los
que hacen que la empresa funciones, y si el capital humano está bien calificado y
se refuerzan las áreas débiles, esto garantizara la permanecía en el mercado. Al
igual que ayuda al área de recursos humanos a ser más innovadora, utilizando los
resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados para el logro de la
estrategia de la organización.
2.6 Errores que se deben evitar al evaluar
Para que los errores de las evaluaciones de desempeños sean mínimos o nulos
hay que conocer bien los problemas que se presentan. Al igual que el método de
evaluación que se va aplicar, por esto es necesario capacitar a los que intervienen
en el proceso especialmente al evaluador, esto ayudara a que al realizarla sea de
manera más objetiva colaborando a evitar los errores.
39
Hay cuantiosos problemas en las evaluaciones de desempeño que hacen que la
misma no dé los resultados esperado para las organizaciones. En muchos casos
son muy difíciles de manejar, hay formas de frenar y buscar soluciones para
resolverlos.
Dessler(2011, págs. 241-242) plantea como se debe lidiar con los problemas de
evaluaciones comunes que son:
Estándares confusos: el problema de la evaluación con estándares poco
claros significa que la escala de evaluación está muy abierta a la
interpretación. Por ejemplo diferentes supervisores probablemente definirían
de manera distinta lo que es “buen” desempeño. Lo mismo es cierto para
indicadores como “calidad de trabajo”. La mejor forma de rectificar este
problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que definan cada
rasgo y el grado mérito.
Efecto de halo: significa que la puntuación de un trabajador en un indicador
(como “llevarse bien con los demás”) influye en la forma en que se evalúa a la
persona en otros rasgos (como “cantidad de trabajo”). Por ello, un trabajador
poco amigable podría clasificarse como insatisfactorio en todos los rasgos, en
vez de sólo en el “llevarse bien con los demás”. Estar consciente de este
problema es un gran avance para lograr evitarlo.
Tendencia central: se refiere a una tendencia a clasificar a todos los
trabajadores en torno al promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación
varía de 1 a 7, un supervisor tendería a evitar los valores altos (6 y 7) y los
bajos (1 y 2), y calificaría a la mayoría de sus subalternos entre 3 y 5. Tal
restricción llega a distorsionar las evaluaciones y hacerlas menos útiles para
cuestiones de promoción, salario y asesoría. Clasificar a los trabajadores, en
vez de usar una escala de puntuación gráfica, puede eliminar este problema
porque todos los empleados tienen clasificarse y, por lo tanto, no todos
pueden clasificarse con el promedio.
Indulgencia o severidad: por el contrario, algunos supervisores tienden a
calificar a todos sus subalternos de forma consistente alta o baja, un problema
40
al que se conoce como problema de severidad/indulgencia. De nuevo, una
solución sería insistir en clasificar a los subalternos, porque ellos fuerzan al
supervisor a distinguir entre desempeños altos y bajos.
Sesgo: De hecho, la características personales de los evaluados, y de los
evaluadores) como edad, grupo étnico y genero), pueden afectar sus
puntuaciones, con frecuencia bastante alejadas de su desempeño real
individual. Las evaluaciones a menudo indican más acerca del evaluador que
del evaluado. Los estudios sugieren que “los prejuicios idiosincráticos del
evaluador explican los mayores porcentajes de las variaciones observadas en
la evaluación del desempeño.
Latham y Wexley hacen hincapié en la importancia de la capacitación de
evaluación del desempeño advirtiendo que “Sin importar si las evaluaciones se
obtienen de múltiples evaluadores o solo del supervisor inmediato del empleado,
se debe capacitar a todos los evaluadores para reducir los errores de juicio que
ocurren cuando una persona evalúa a otra. Esta capacitación e necesaria porque
en la medida en que una evaluación del desempeño sea sesgada, distorsionada o
imprecisa, disminuye de manera considerable la probabilidad de aumentarla
productividad del empleado. Además, pueden tomarse decisiones equivocadas
acerca de a quien promover, retener o reemplazar, lo que a su vez afectará de
forma negativa los resultados finales de la organización. Si los errores de
evaluación afectan una evaluación del desempeño, también puede ocurrir que se
justifique que el empleado demande a la empresa por discriminación.”(Bohlander
& Snell, 2008, pág. 362)
Es evidente que unos de los pilares más importe para evitar o minimizar los
errores en la evaluaciones del desempeño es la capacitación de todos los que
intervienen en el proceso.
Hay que tener pendiente la parte legal de las evaluaciones, y evitar esa
contraparte de disconformidad que se pueden dar en el proceso. Es por esto que
hay que garantizar que sean defendibles.
41
Para (Dessler, 2011, pág. 244) los pasos a seguir para garantizar que sus
evaluaciones sean legalmente defendibles incluyen:
Desarrollar criterios de evaluación a partir del análisis de los puestos de
trabajo. Específicamente, deberían llevarse a cabo un análisis y una
descripción formales de los puestos de trabajo, como prerrequisito para el
desarrollo de criterios validos de evaluación del desempeño.
Comunicar a los trabajadores, por escrito, los estándares de desempeño.
Basar las evaluaciones sobre cada una de la dimensiones de desempeño
del puesto de trabajo. El uso de una sola calificación general global o
clasificar a los trabajadores sobre un estándar global similar no es
aceptable para los juzgados considerando tales sistemas como ambiguos.
Por lo general, los tribunales requieren que calificaciones separadas a lo
largo de cada dimensión del desempeño se combinen a través de algún
sistema de ponderación formal, que dé como resultado una calificación
resumen.
Incluir un proceso para que el trabajador tenga la posibilidad de apelación.
Los empleados deberían tener la oportunidad de revisar y hacer
comentarios, escritos o verbales, acerca de sus evaluaciones, antes de que
sean finales, y deberían contar con u proceso de apelación formal mediante
el cual se revisen puntuaciones.
Considerar que un evaluador nunca debería tener autoridad absoluta para
determinar una acción personal. Esta es una razón por la cual los
procedimientos de evaluadores múltiples se están volviendo más populares.
Documentar por escrito toda la información que se relacione con una
decisión personal. Tres expertos afirman que “sin excepción, los tribunales
condenan las prácticas de evaluación del desempeño informales que evitan
la documentación”.
Capacitar a los supervisores en el uso de los instrumentos de evaluación. Si
no es posible la capacitación formal del evaluador, al menos brinde usar la
escala de calificación para evaluar al personal.
42
Para los países de Latinoamérica la parte legal de las evaluaciones carece de
conocimiento. Pero una de estas causas es que la gran mayoría no manejan, ni
están familiarizados con el proceso que se dan en las evoluciones. En otros casos,
no les interesa por las acciones que se toman que no son las que motivan a los
empleados. Ven las evoluciones como un proceso más en el cual pasaran por un
rato bueno o amargo y que luego seguirá todo igual.
El sistema de evaluación del desempeño por competencia es un proceso arduo y
con estándares de dificultades altos, es por esto que al momento de implementar
este hay que hacer los pasos de manera cuidadosa y bien definido, integrando los
agentes principales del proceso, que es la alta directiva de empresa. Un asesor en
esta materia debe de orientar claramente a la organización (la alta gerencia)
cuales son los beneficios, objetivos y dificultades que se dan durante este
proceso, de manera que tengan conocimiento de este y la implementación posea
los menos problemas posibles.
Los grandes beneficios que tienen las evaluaciones del desempeño por
competencia, pueden llevan al éxito y al logro de las estrategia de una empresa,
pero el mal uso de la misma puede traer grandes problemas que afecten a los
colaboradores como a la compañía, llevando a esta a que no permanezca en el
tiempo. Por esto los que estarán al frente del proceso deben tener un manejo
profesional, logrando que los resultados sean los esperados y todos salgan
beneficiados.
43
CAPÍTULO III:
ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
ENERO-ABRIL 2014
44
3.1 Evaluación del Desempeño en la Institución.
Según la Superintendencia de Bancos (2011 pág. 1-40)la Evaluación del
Desempeño de la Superintendencia de Bancos ha sido diseñado con el objetivo de
apoyar a los supervisores en el proceso de ejecución del procedimiento de sus
colaboradores, a fin de que se convierta este en una experiencia que logre
fomentar comportamientos en el empleado, con la finalidad de impulsar resultados
positivos para la Institución. Esa cuenta con un alto nivel de compromiso,
objetividad y profesionalismo, en el desarrollo de los colaboradores.
Los objetivos de la evaluación son:
Proporcionar enfoque y alineación con la estrategia de la Institución.
Aprovechar al máximo el talento humano y las competencias en el logro de
las metas y objetivos institucionales, vinculando el sistema con los planes
estratégicos y operativos de los departamentos, equipos e individuos.
Retroalimentar clara y oportunamente, mediante seguimiento continuo a la
actuación, y premiar la excelencia.
Identificar fortalezas y oportunidades para desarrollo del personal,
necesidades de formación, decisiones de promoción.
Documentar el desempeño mediante la creación de registros en papel
sobre los esfuerzos realizados.
Proporcionar un vínculo con la compensación y otros procesos de Recursos
Humanos.
La responsabilidad del proceso es de:
a) El Departamento de Gestión Humana:Es el órgano asesor y de formulación
de políticas con respecto a las evaluaciones del desempeño. Ofreciendo
asesoría y apoyo con respecto a las herramientas de evaluación que se
utilizan. También se ocupa de capacitar a los Supervisores y de preparar
procedimientos detallados de actuación, siendo finalmente, el responsable
de controlar el proceso de evaluación.
45
b) El Supervisor Directo:Es el encargado de compartir las metas de trabajo
establecidas para el empleado, velar por su cumplimiento y evaluar las
capacidades y áreas de oportunidad de los mismos. Los Supervisores
tienen la responsabilidad de conocer completamente las técnicas de
evaluación que se utilizarán y realizándola de manera justa y objetiva.
La Evaluación del Desempeño de la Superintendencia de Bancos es el proceso
mediante el cual se miden objetivamente la ejecución de los empleados, con la
finalidad de obtener informaciones que contribuyan al mejoramiento continuo del
personal y a fin de tomar decisiones con base objetiva. La medición está orientada
en dos aspectos Cualitativos y Cuantitativos.
El aspecto cualitativo es evaluado mediante competencias previamente definidas y
graduadas. Se realiza tomando en cuenta el desempeño de los empleados en un
período de tiempo, determinado en función a los requerimientos de la Institución.
El formato a utilizar establece las competencias y describe cuatros grupos de
conductas por competencia. Estas conductas se encuentran jerarquizadas desde
las óptimas hasta las no deseadas.
El aspecto cuantitativoes evaluado a partir de la definición y ponderación de
objetivos cuantificables, en función de la planificación estratégica de la empresa.
Características:
Es un modelo supervisor/supervisado.
Enfocado en la ponderación de aspectos cualitativos y cuantitativos:
El aspecto cualitativo es evaluado mediante competencias
previamente definidas y graduadas.
El aspecto cuantitativo es evaluado a partir de la definición y
ponderación de objetivos cuantificables en función de la planificación
estratégica de la Institución.
Su objetivo primordial es el desarrollo de las personas.
46
Implica fuerte compromiso tanto de la Institución como del personal.
Ventajas:
Enfocado en el direccionamiento estratégico
Focaliza los esfuerzos puntualmente.
Busca balance en resultados cualitativos y cuantitativos.
Promueve esfuerzos sinérgicos entre líderes y contribuidores.
Permite conectar desempeño con desarrollo de empleados y su esquema
de compensación.
Selección de Competencias en la evaluación del Desempeño de la
Superintendencia de Bancos, está orientado a desarrollar modelos de
competencias. Implica, identificarlas y explicarlas claramente, definirlas incluyendo
lista de descriptores o indicadores de actuación, expresados en términos de
comportamientos que nos proporcionen una indicación actual y relevante del
desempeño del individuo en el puesto, lo más preciso posible.
Las competencias se seleccionan previamente para definir en cada puesto o
familia de puestos, las cualidades que se intenta evaluar; cada competencia se
define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones.
Cuanto más operativa sea la descripción, mayor será la precisión de la
competencia.
Las competencias incluidas han sido seleccionadas tomando en consideración la
naturaleza de la Superintendencia de Bancos, su misión, visión y directrices
estratégicas, así como las características de diferentes niveles de la estructura
organizacional.
La Superintendencia de Bancos (2011, Pág. 44-70) tiene establecidas cuatro
grupos de conductas observables para cada competencia conforme a los
diferentes niveles de desempeño, que sirven de base para la evaluación y
retroalimentación de los empleados, como se detalla a continuación.
47
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Integridad
Orientación a Resultados
COMPETENCIAS POR GRUPO FUNCIONAL
Autoridades
Liderazgo
Planificación y Organización
Pensamiento Estratégico
Compromiso Institucional
Comunicación Efectiva
Capacidad de Decisión
Funcionarios
Liderazgo
Planificación y Organización
Pensamiento Estratégico
Compromiso Institucional
Comunicación Efectiva
Conocimiento del Trabajo
Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad
Liderazgo
Compromiso Institucional
Conocimiento del Trabajo
Trabajo en Equipo
Habilidad Analítica
Calidad y Mejora de Procesos
Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas
Compromiso Institucional
Conocimiento del Trabajo
Trabajo en Equipo
48
Habilidad Analítica
Calidad y Mejora de Procesos
Productividad
Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo
Conocimiento del Trabajo
Trabajo en Equipo
Productividad
Atención al Cliente
Sentido de Urgencia
Disciplina
Servicios Generales / Servicios Tangibles
Conocimiento del Trabajo
Trabajo en Equipo
Atención al Cliente
Sentido de Urgencia
Disciplina
Adaptabilidad
Competencias Corporativas
Integridad: Capacidad de obrar con rectitud en todo momento. Incluye comunicar
las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y actuar siempre con
responsabilidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las
acciones son coherentes con lo que se expresa.
Orientación a Resultados: Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo
esperado, desempeñando el trabajo en base a objetivos que estén alineados con
la estrategia de la empresa, administrando los procesos establecidos para que no
interfieran la consecución de los resultados y actuando con velocidad y sentido de
urgencia ante decisiones importantes.
49
Competencias por Grupo Funcional
Autoridades
Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,
comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,
compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando
talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr
resultados a través de otros.
Planificación y Organización: Capacidad de visualizar eventos futuros que pueden
impactar las operaciones de la Institución previendo eficazmente los objetivos y
prioridades, estipulando las acciones, plazos y recursos requeridos, definiendo
mecanismos adecuados de control.
Pensamiento Estratégico: Capacidad para comprender el entorno y los cambios
que en él se dan, así como las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades,
identificando los momentos que requieren de nuevas respuestas estratégicas,
alianzas o abandono y /o reemplazo de proyectos.
Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la
Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,
comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su
desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de
la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.
Comunicación Efectiva: Capacidad para transmitir, recibir y procesar
informaciones precisas, claras, constructivas, veraces y oportunas, de manera
discrecional, adaptando el mensaje a todas las audiencias y haciendo un uso
eficiente de todos los canales disponibles, logrando efectividad en la comprensión
y la comunicación del mensaje, escuchando y respetando las opiniones de los
demás.
50
Capacidad de Decisión: Capacidad para diferenciar los datos importantes
seleccionando de forma rápida y precisa las soluciones prácticas, tomando
decisiones oportunas y correctas ante situaciones de alta incertidumbre, impacto y
poco tiempo de respuesta.
Funcionarios
Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,
comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,
compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando
talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr
resultados a través de otros.
Planificación y Organización: Capacidad de visualizar eventos futuros que pueden
impactar las operaciones de la Institución previendo eficazmente los objetivos y
prioridades, estipulando las acciones, plazos y recursos requeridos, definiendo
mecanismos adecuados de control.
Pensamiento Estratégico: Capacidad para comprender el entorno y los cambios
que en él se dan, así como las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades,
identificando los momentos que requieren de nuevas respuestas estratégicas,
alianzas o abandono y /o reemplazo de proyectos.
Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la
Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,
comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su
desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de
la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.
51
Comunicación Efectiva: Capacidad para transmitir, recibir y procesar
informaciones precisas, claras, constructivas, veraces y oportunas, de manera
discrecional, adaptando el mensaje a todas las audiencias y haciendo un uso
eficiente de todos los canales disponibles, logrando efectividad en la comprensión
y la comunicación del mensaje, escuchando y respetando las opiniones de los
demás.
Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes
funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado
y técnico de su trabajo.
Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad
Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,
comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,
compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando
talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr
resultados a través de otros.
Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la
Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,
comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su
desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de
la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.
Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes
funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado
y técnico de su trabajo.
Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el
52
jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los
objetivos del equipo a sus intereses particulares.
Habilidad Analítica: Capacidad para realizar un trabajo lógico de manera exacta,
identificar problemas, reconocer información significativa, buscar, preservar y
coordinar datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar datos
financieros, estadísticos, numéricos, establecer conexiones y hacer inferencias
relevantes de informaciones.
Calidad y Mejora de Procesos: Capacidad para ejecutar las tareas con exactitud
de acuerdo a los estándares establecidos y sin errores. Hace referencia también a
la implementación de métodos novedosos para realizar los procesos reduciendo
costos, tiempo y obteniendo óptimos resultados.
Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas
Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la
Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,
comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su
desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de
la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.
Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes
funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado
y técnico de su trabajo.
Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el
jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los
objetivos del equipo a sus intereses particulares.
53
Habilidad Analítica: Capacidad para realizar un trabajo lógico de manera exacta,
identificar problemas, reconocer información significativa, buscar, preservar y
coordinar datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar datos
financieros, estadísticos, numéricos, establecer conexiones y hacer inferencias
relevantes de informaciones.
Calidad y Mejora de Procesos: Capacidad para ejecutar las tareas con exactitud
de acuerdo a los estándares establecidos y sin errores. Hace referencia también a
la implementación de métodos novedosos para realizar los procesos reduciendo
costos y obteniendo óptimos resultados.
Productividad: Capacidad para controlar la puesta en marcha de las acciones
acordadas, combinar y utilizar de manera correcta los recursos para alcanzar con
éxito los resultados específicos esperados.
Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo
Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes
funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado
y técnico de su trabajo.
Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el
jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los
objetivos del equipo a sus intereses particulares.
Productividad: Capacidad para controlar la puesta en marcha de las acciones
acordadas, combinar y utilizar de manera correcta los recursos para alcanzar con
éxito los resultados específicos esperados.
54
Atención al Cliente: Capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de
los clientes internos y externos, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse
por anticiparse, conocer y resolver sus requerimientos.
Sentido de Urgencia: Es la capacidad de responder con agilidad y precisión a los
requerimientos de la Institución.
Disciplina: Capacidad para adaptarse y dar cumplimiento a las normas de la
Institución, siendo puntual, consistente y organizado en su trabajo.
Servicios Generales / Servicios Tangibles
Conocimiento del Trabajo: Capacidad para participar activamente como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el
jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los
objetivos del equipo a sus intereses particulares.
Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro
totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el
jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los
objetivos del equipo a sus intereses particulares.
Atención al Cliente: Capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de
los clientes internos y externos, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse
por anticiparse, conocer y resolver sus requerimientos.
Sentido de Urgencia: Es la capacidad de responder de manera oportuna, con
agilidad y precisión a los requerimientos de la Institución.
Disciplina:Capacidad para adaptarse y dar cumplimiento a las normas de la
empresa, siendo puntual, consistente y organizado en su trabajo.
55
Adaptabilidad:Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante,
como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
3.1.1 Problemas Actuales
La evaluación del desempeño empezó a aplicarse enero 2011, realizándose por
dos ocasiones de manera general, con la motivación de aumento salarial por el
porcentaje que arrojara la misma. De igual manera en enero 2012, se realizó la
segunda aplicación, quedando está a mitad del proceso. Esto pasó porque los
supervisores no les dieron el seguimiento a sus empleados en cuanto a la
ponderación de los aspectos cuantitativos memoria de actuación, los aspectos
cualitativos y retroalimentación. En esta ocasión se evaluó en base a los objetivos
departamentales y cumplimiento de los colaboradores. Al no estar enfocada a la
parte remunerativa, la mayoría de los empleados no realizaron la aplicación.
Las normas, políticas y procedimientos con que se planteó la creación de las
evoluciones de desempeño por competencia, eran orientadas a la estrategia
institucional, acompañada de las departamentales. La implementación empezó de
manera errada. Los responsables del proceso, la motivación que utilizaron, fue de
aumento salarial, considerando que les sería más fácil integrara los empleados y
que arrojarían mejores resultados.
La mala comunicación, la falta de entrenamiento y la no divulgación clara de que
era el proceso hicieron que este se cayera y no funcionará hasta la fecha. Los
parámetros de seguimiento y retroalimentación que se le daría a los empleados a
través de los aspectos cualitativos y cuantitativos mensualmente no tuvieron
ningún resultado, pues la cultura de los supervisores no es de darle seguimiento
continuos a sus colaboradores, por el simple hecho o mito de que no le agradara,
que fueran vistos como apáticos, o razones que no son de un profesional.
Recientemente Gestión Humana busca la forma de cómo implementar los planes
de carreras y sucesión, lo que ha hecho poner interés y buscar la forma de cómo
56
cambiar el pensar de los colaboradores, para retomar las evaluaciones de
desempeño por competencia, sin que sean vistas solo de manera remunerativa.
El principales problemasson que los empleados no tienen interés en que se
realicen las evaluaciones, cambiar la cultura de rechazo, capacitar a todos los
empleados de manera que vean las ventajas del proceso y empiecen a verlo con
otras perspectivas, es una labor ardua. Al diccionario de competencia hay que
darle una pequeña modificación para ajustar más objetivamente y alinear los
perfiles o descripciones de puestos.
3.1.2 Parámetros de Medición Utilizados.
Se utilizan dos enfoques de competencias:
Competencias corporativas: son extraídas de la visión, misión y valores que tiene
la institución. Es un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas orientados
a alinear la actuación del empleado hacia el logro de la Visión, Misión y Valores de
la Institución.
Competencias funcionales: son extraídas de las directrices estratégicas que tiene
la institución. Es un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas técnicas
que debe poseer el empleado para tener un desempeño excepcional en su puesto
de trabajo.
Los resultados de los aspectos cuantitativos, se realizan por el establecimiento de
metas observables y medibles, que cada empleado debe cumplir, a fin de
garantizar los estándares de productividad y eficiencia de cada área.
Partiendo de la naturaleza de la Institución se utilizan seis (06) instrumentos de
evaluación con tablas de ponderación distintas para cada uno de los niveles de la
estructura, como son:
Formulario Autoridades
Formulario Funcionarios
Formulario Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad
57
Formulario Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas
Formulario Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo
Formulario Servicios Generales Servicios Tangibles
Están establecidos cuatro niveles de ejecución en una escala del 1 al 4, como
sigue:
Primero No Cumple (NC): El empleado no presenta el desempeño
esperado para la competencia que se evalúa, mostrando una ejecución
deficiente o insatisfactoria de la misma.
Segundo Necesita Desarrollo (ND): El empleado presenta
inconsistentemente o varias veces el mismo desempeño para la
competencia que se evalúa, logrando con el mismo brindar una ejecución
regular o inconsistente de la competencia evaluada.
Tercero Cumple (C): El empleado presenta generalmente el mismo
desempeño para la competencia que se evalúa, logrando con el mismo
brindar una ejecución satisfactoria o que cumple la competencia evaluada.
Cuarto Excede (E): El empleado presenta cada vez que se requiera, el
mismo desempeño para la competencia evaluada, logrando con el mismo
brindar una ejecución.
58
La ponderación de las competencias han sido establecidas de manera particular
para los seis grupos ocupacionales en función de los roles que los caracteriza:
PONDERACIONES COMPETENCIAS
100 PUNTOS
GRUPO OCUPACIONAL COMPETENCIAS
CORPORATIVAS
COMPETENCIAS
FUNCIONALES
OBJETIVOS
CUANTIFICABLES
Autoridades 25 65 10
Funcionarios 23 57 20
Encargados de División, PCC y
Encargados de Unidad
17
43
40
Profesionales, Analistas,
Técnicos y Especialistas
12 38 50
Asistentes, Administrativos,
Auxiliares y Personal de Apoyo
7 23 70
Servicios Generales, Servicios
Tangibles
5 15 80
Fuente: Superintendencia de Bancos, 2011, Pág. 42
Los seis grupos ocupacionales tienen una tabla de ponderación de acuerdo a su
grupo, las cuales plantean el total de puntos ponderados. Las competencia según
la función corporativas o funcionales tiene su porcentaje de acuerdo a la
importancia de la competencia para el puesto, la evaluación otorgada se
identifican con número y estos a la vez tiene su niveles de ejecución, proveyendo
la calificación de las ponderaciones para el resultado. La evaluación cuantitativa
que es la de menor puntuación, se califica en base a los objetivos según el de
mayor peso con una ponderación más alta. (Ver anexo No.4-9)
Las competencias se ponderan de acuerdo a su incidencia en la organización y en
los distintos niveles de la estructura establecida. En función de esta se cuantifican
los resultados y se obtienen las puntuaciones finales con las cuales se ubica al
empleado evaluado en la Escala de Calificación Final.
59
ESCALA DE CALIFICACIÓN FINAL
CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
MÍNIMO MÁXIMO
Excede
376 400
Cumple + 326 375
Cumple - 251 325
Necesita Desarrollo + 201 250
Necesita Desarrollo - 151 200
No Cumple 0 150
Fuente: Superintendencia de Bancos, 2011, pág. 43
3.2 Aspectos metodológicos de la investigación
Tipo de estudio
Exploratorio: la indagación se fundamenta en investigaciones de fuentes primarias
y segundarias. Se revisaron los parámetros de evaluación que se han llevado a
cabo a fin, de hacer una mejora más precisa y objetiva.
Descriptivo: la recopilación de las informaciones relevantes al objeto de estudio es
realizada al 50% de la muestra, mediante la aplicación de un cuestionario a los
empleados y entrevistas a los mandos medios. Se analizaron y compararon datos
bibliográficos, definiciones y relaciones de artículos, entre otros sobre el tema de
investigación. Esta se realizó un estudio donde se busca analizar los diferentes
objetivos de evaluaciones por competencias, que se aplican de manera única a
todos los puestos, para separar de acuerdo a las funciones de los mismos.
60
Explicativo: se estará investigando como se da el proceso de evaluación del
desempeño por competencia en la Superintendencia de Bancos en el
Departamento Administrativo y Financiero. Durante la aplicación y realización del
cuestionario y las entrevistas, se observó la inestabilidad en las repuestas, el
desinterés en completar los cuestionarios, lo que podría verse como un fenómeno
para medir, parte de los problemas de la evaluaciones.
Correlacionar:Con esto se observó la alineación de la estrategia de la institución
con los parámetros de las evaluaciones, la interacción entre evaluado y
evaluador, oportunidades de desarrollo del personal, formación, promociones, la
eficiencia de los resultados de la investigación y el apoyo de técnicas válidas.
Métodos de la Investigación
Los métodos utilizados en esta investigación fueron: la observación, inductivo,
deductivo, análisis y síntesis.
Observación:En la realización de los cuestionarios y entrevistas se observó el
comportamiento de los empleados y supervisores, las reacciones de estos frente a
los resultados de las evaluaciones y las interacciones de los supervisores-
colaboradores en la retroalimentación de la misma.
Inductivo y deductivo: Con los conceptos generales recopilados en los libros,
textos, páginas web, entre otros, se pudo ver esos aspectos particulares que se
dan en todo el proceso de las evaluaciones. Se prestó atención en que el proceso
de aplicar las evaluaciones es complicado, pero no difícil de realizar, los
colaboradores tienen el rechazo de realizar las evaluaciones, aunque son dóciles
de manejar con una buena motivación y capacitación de la misma.
Análisis y síntesis: A madera resumida se pudo sacar un extracto más asertivo de
la realidad que se da en todo el proceso de las aplicaciones de las evaluaciones
en el Departamento administrativo y Financiero. Sintetizando que el mayor
problema de todo el proceso, es la falta de seguimiento y retroalimentación de los
supervisores hacia sus colaboradores.
61
Técnicas de la Investigación
Para lograr los objetivos de la investigación, las técnicas que se emplearon fueron
el cuestionario y entrevistas. La muestra está compuesta por 38 empleados del
departamento Administrativo y Financiero, de los cuales 12 son masculinos y 26
femeninos y se tomó el 50% de estos.
Entrevista: en la investigación del tema en cuestión, se indagó mediante la
entrevista aplicada a los subdirectores y encargados de división, con preguntas
abiertas sus opiniones y sapiencia en cuando a las evaluaciones de desempeño
por competencia. Buscando explorar y describir las variables, gestos o
dificultades en responder las interrogaciones, para tomar como marco de
referencia en el análisis del objeto de estudio.
Cuestionario: para continuar explorando más afondo sobre la investigación se
realizaron preguntas a los empleados con similitud de funciones o tareas. Las
repuestas de opciones eran cerradas y dicotómicas lo cual limitaba las repuestas,
a fin de examinar las diferentes opiniones que tiene el empleado con relación a las
evoluciones de su departamento.
3.3 Presentación y análisis de los resultados
Para saber a qué se debe que la evaluación de desempeño realizada no ha
logrado los resultados esperados en el Departamento Administrativo y Financiero
de la Superintendencia de Bancos, se ha realizado un levantamiento de
información, aplicando una entrevista y cuestionario como herramienta de
medición. Se aplicaron 14 preguntas para el cuestionario y 13 para la entrevista.
La muestra fue de 2 subdirectores, 3 encargados de división, 1 encargado de
unidad, 5 especialistas, 5 analistas, la secretaria y mensajero interno.
62
Análisis del Cuestionario
Tabla No. 1
Tiempo en la Institución
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
0 a 3 años 6 46
4 a 6 años 2 15
7 o más 5 39
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 1
Podemos observar que el 46% de los resultados obtenidos son empleados de
nuevo ingreso, llevando una ventaja de un 7% a los empleados más antiguos en la
entidad que son de un 39%, la minoría que está en medio es de un 15%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
o a 3 años 4 a 6 años 7 o más
46%
15%
39%
Gráfico 1Tiempo en la Institución
Porcentaje
63
Tabla No. 2
Tiempo en el Departamento
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
0 a 3 7 54
4 a 6 2 15
7 o más 4 31
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 2
Aquí se determina el tiempo que tienen laborando en el departamento, el 54% de
los empleados tienen entre los 0 a 3 años, lo que indica que la población es
reciente en el área, el porcentaje del 31% que es el más antiguo, es un promedio
moderado, los del intermedio entre los 4 a 6 años son el 15% de los empleados.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 a 3 4 a 6 7 o más
54%
15%31%
Gráfico 2Tiempo en el Departamento
Porcentaje
64
Tabla No. 3
Sexo
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
F 10 77%
M 3 23%
Total 13 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 3
En cuanto sexo encuestado, el porcentual más alto está las féminas con el 77% y
el menor es el masculino con el 23%, mostrando con esto, que la predominancia
en el área es de mujeres.
77%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
F M
Gráfico 3Sexo
Porcentaje
65
Tabla No. 4
Rango de edad
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
20 a 30 5 38
31 a 40 4 31
41 a 50 3 23
51 o más 1 8
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 4
El 38% de los encuestados son menores de 30 años, tienen una alta apreciación
de que el esfuerzo y desempeño les será recompensado, a diferencia de los de 31
a 40 años con un porcentaje de 31%, los cuales perdieron un poco el sentimiento
hacia la entidad, y los que se encuentran en el rango de 41a 50 están menos
identificados con el factor, con un 51%, al igual que los empleados mayores de 51
años con tan solo un 8%.
0%
10%
20%
30%
40%
20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más
38%31%
23%
8%
Gráfico 4Rango de Edad
Porcentaje
66
Tabla No. 5
Nivel Educacional
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Primaria 0 0
Secundaria 1 8
Universitario 11 84
Postgrado 1 8
Maestría 0 0
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 5
Los resultados obtenidos demuestran que el porcentaje de las personas que están
en un nivel educativo universitario es alto y favorable ya que el 84% tiene titulación
de licenciatura, lo que indica que el personal está entre las competencias
requeridas para los puestos, hay un porcentaje de un 8% para aquellos que han
realizado especialidades al igual que los que están cursando la secundaria, el
nivel de persona con un bajo y alto nivel de desarrollo no se evidenció.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Primaria Secundaria Universitario Postgrado Maestría
0% 8%
84%
8% 0%
Gráfico 5Nivel Educacional
Porcentaje
67
Tabla No. 6
Ha sido evaluado en algún momento
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 12 92
No 1 8
No responde 0 0
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 6
Se puede evidenciar que el porcentaje que ha recibido evaluación de desempeño
por competencia es satisfactorio con el 92%, lo que indica que cuando se aplicó,
hubo un resultado, el porcentaje que no ha sido evaluado es de un 8% los cuales
están entre el rango de tiempo en la institución de uno a dos años, y que no han
recibido evaluaciones, ya que los supervisores no la realizaron.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No No responde
92%
8% 0%
Gráfico 6Ha sido usted evaluado en algún momento
Porcentaje
68
Tabla No. 7
Tienen claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le han sido
suministradas
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 1 8
No 10 77
No responde 2 15
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 7
El porcentaje de los encuestados demuestran que el 77% no conocen los objetivos
de las evoluciones, aunque si saben que hubo un momento que aplicaron
evaluación con motivos remunerativos. Unos de los principales problemas que
presenta la evaluación es el desconocimiento de los objetivos. Aunque el 8%
afirmó conocerlos, un 15% no respondió.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No No responde
8%
77%
15%
Gráfico 7Tiene claro los objetivos de la evaluación del
desempeño que le ha sido suministrada
Porcentaje
69
Tabla No. 8
Se han dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 5 39
No 6 46
No responde 2 15
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 8
El 46% de los empleados respondieron que no le han dado seguimiento a la
evaluación que han realizado, aunque la diferencia de los que afirman que sí, es
de 39%, al parecer hay un remanente que ha aplicado el seguimiento a sus
colaboradores, un buen indicio de que la mayoría, un poco más de la mitad, no
está bien orientada con los objetivos de las evaluaciones, el 15% no respondió.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Si No No responde
39%46%
15%
Gráfico 8Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le
ha realizado
Porcentaje
70
Tabla No. 9
Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre evaluado y el
evaluador
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 6 46
No 5 39
No responde 2 15
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 9
Los encuestados respondieron que existe una interacción entre el evaluado y el
evaluador de un 46% de los empleados, lo que deja ver que durante el proceso de
evaluación hay comunicación, el 39% que dijo que no, reconocieron que nunca
habían visto la evaluación que le han realizado, pero que por los resultados de la
remuneración entienden que ha sido justa, el 15% por cierto que no responde se
encuentran dudosos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Si No No responde
46%39%
15%
Gráfico 9Existe alguna interacción durante el proceso de
evaluación entre usted y el evaluador
Porcentaje
71
Tabla No. 10
Han sido retroalimentados de acuerdo a los resultados de su evaluación
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 9 69
No 2 16
No responde 2 15
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 10
El grupo de encuestados que respondieron que no han tenido retroalimentación de
las evaluaciones es de 69% indicando uno de los principales problemas que tienen
las evaluaciones en el Departamento Administrativo y Financiero de la
Superintendencia de bancos, el 16% que dijeron que sí, reconocieron que los
supervisores les comentaron cuáles eran sus debilidades, pero que no tomaron
acciones al respecto, al igual que no le resaltaron sus fortalezas, el 15% no
respondió.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No No responde
16%
69%
15%
Gráfico 10Ha sido retroalimentado de acuerdo a los
resultados de su evaluación
Porcentaje
72
Tabla No. 11
Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 9 69
No 2 16
No responde 2 15
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 11
El porcentaje de encuestados que respondieron, que sí, que ha sido justo el
resultado de la evaluaciones es de 69%, la gran mayoría confirmaron que le
aumentaron el máximo que tenia de parámetro las evaluaciones, el otro 16% y
15% dicen que no y no responden.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No No responde
69%
16% 15%
Gráfico 11Considera que ha sido justo el resultado de la
evaluación
Porcentaje
73
Tabla No. 12
Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 3 23
No 10 77
No responde 0 0
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 12
Los resultados del 77% que respondieron que no conocen las estrategias y
objetivos departamental es muy alta, lo que evidencia que es difícil lograr que se
cumplan los parámetros establecidos por la institución sin que los empleados
conozcan hacia donde deben dirigir sus esfuerzos y tareas diarias, el 23% que dijo
que si, son de la división de compras los cuales trabajan en dirección a cumplir
sus metas.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No No responde
23%
77%
0%
Gráfico 12Conoce las estrategias de la Institución y los
objetivos de su Departamento
Porcentaje
74
Tabla No. 13
Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se
encuentran acorde con el concepto “persona-puesto”
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 8 62
No 2 15
No responde 3 23
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 13
El resultado es que 62% dicen que sí, que están acordes los parámetros de
medición con el concepto de persona puesto, esto no es porque han visto las
evaluaciones o que los supervisores los hayan retroalimentado, sino que suponen
que es afirmativo por los aumentos que recibieron, el 15% responde que no, el
23% no responde porque desconoce esos significados.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No No responde
62%
15% 23%
Gráfico 13Los parámetros de medición, de la evaluación
del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto persona puesto.
Porcentaje
75
Tabla No. 14
Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 5 38
No 4 31
No responde 4 31
Total 13 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de
Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.
Fuente: Cuadro 14
Los resultados estuvieron muy cerrados, el 38% dijo que si hay que mejorar la
aplicación de las evaluaciones, el otro 31% no responde y dijo que no. Es evidente
que hay una inseguridad de los empleados en cuanto a si el proceso está bien
aplicado o no.
0%
10%
20%
30%
40%
Si No No responde
38%31% 31%
Gráfico 14Considera que hay que mejorar la aplicación de
la evaluación del desempeño
Porcentaje
76
Análisis de la entrevista
La necesidad de una mejora a la evaluación del desempeño por competencia
correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y Financiero, en
los meses enero-abril de 2014, conducen a realizar una investigación para arrojar
luz a los procedimientos y aplicaciones de las evaluaciones.
Se analizaron las repuestas, lo que permite el estudio e interpretación de los datos
obtenidos, la entrevista fue aplicada a dos Subdirectores y tres Encargados de
División.
De los cinco entrevistados dos eran de sexo masculino y tres de sexo femenino,
con un tiempo en la institución entre 1 a 12 años, de los cuales solo dos estuvieron
en otras áreas de la institución por tres años y luego fueron trasladados a ese
departamento. Las edades oscilan entre los 41 a 50 años, y solo uno tiene
licenciatura los demás maestrías.
El entrevistado que solo tiene un año en la institución y departamento, es al que
no le han aplicado evaluación de desempeño, por lo que no responde a las
preguntas realizadas. En cuanto a los demás, consideran que han sido evaluados
positivamente. Las competencias en que han sido evaluados las conocen; pues
mencionaron de las ocho entre cinco a seis, comprobando que saben sus
capacidades. Tras la realización de las evaluaciones todos coincidieron que se
sienten satisfechos, conformes y motivados a seguir realizando sus labores.
Dos de los entrevistados mencionaron que para mejorar las evaluaciones de
desempeño, los resultados hay que tomarlos en cuenta para promociones y darle
el seguimiento a la retroalimentación, los demás consideran que no; al igual que
los problemas que consideran que tienen las evaluaciones y es que los resultados
pueden ser manipulados, además de la falta de seguimiento de los supervisores
hacia sus colaboradores.
77
En cuanto a las competencias y su relación al puesto, consideran que están
acordes con las evaluaciones. Los pasos mediante el cual se realizan las
evaluaciones están plasmados en un formulario que utiliza su supervisor para
luego ser discutido.
Los supervisores no están muy claros de cuáles son los objetivos, pero
expresaron que según su parecer, se orientan a desarrollar competencias
eficaces, cognitivas, mediante la evaluación del desempeño, a fin de fortalecer las
debilidades de los empleados. A pesar que no conocen con precisión los objetivos
de las evaluaciones, tienen una visión genérica de cuáles serían estos.
La institución tiene una estrategia a cinco años, pero anualmente se establece
hasta donde se llegarán, por lo que cada entrevistado menciona la estrategia
principal que es la supervisión basada en riesgo a las entidades financieras del
sistema financiero del país. Cada uno expresó el rol principal de sus áreas, el de
compras dijo: “realizar eficientemente los procesos de compra y contrataciones,” el
de presupuesto dice: “ejecutar el presupuesto de manera equitativa y racional a
los lineamientos de la institución”; el de suministro manifestó: “administrar bien los
recursos y materiales de la institución” y la de planificación presupuestaria
expreso: “establecer estrategias presupuestarias conforme a las políticas de la
institución”. Por lo tanto es evidente que los encargados tienen claro las
estrategias y objetivos principales de sus áreas, desconociendo las demás que
también son parte importante.
Consideran que sus colaboradores arrojan buenos resultados a las tareas que
realizan, sin abundar o ejemplificar, no dando más detalles al respecto.
Generalidades sobre la Investigación
Es una tarea sumamente difícil para las empresas de hoy en día poder
detectar qué es lo que piensan, quieren y aprecian sus empleados respecto a la
empresa, a su puesto de trabajo y la relación que mantienen con el resto de sus
78
compañeros, ya que cada una de las necesidades de los trabajadores son
diferentes. La administración del desempeño juega un papel muy importante en la
evaluación del desempeño, ya que esta se encarga de recabar y difundir los datos
a fin de mejorar los resultados del trabajo, al igual que integra todos los procesos
que intervienen para que esta tenga buenos resultados.
Las evaluaciones de desempeño cumplen con muchos propósitos tales como:
remunerativos, de desarrollo, promoción, despido, toma de decisiones y demás,
que a la vez estos mismos son resultados que arroja. Las personas son las que
mueven las empresas, aportan valor y hacen que se logren los objetivos
aportando beneficios personales y a la organización.
Los problemas de la evaluación de desempeño son múltiples y las
organizaciones buscan reducirlo cada día más, a pesar de que es un proceso que
arroja muchas informaciones de utilidad. También por la interacción entre las
personas, hace que los problemas existan y sean más complicados de manejarlos.
La evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos
para juzgar la manera en que el empleado realiza sus tareas, basándose en los
resultados que han logrado antes de la evaluación. La mayoría de los métodos
constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros
enfoques.
Las competencias se pueden describir como: el temperamento intrínseco que
trae de manera biológica el ser humano, este se acompaña del carácter, que son
aquellas particularidades que se adquieren durante el proceso de desarrollo en el
medio ambiente y en la vida siendo estos, parte esencial en la formación de la
personalidad. Esta mezcla de temperamento y carácter es lo que permite que un
individuo se desarrolle de manera eficiente en los puestos de trabajo.
Todos los subsistemas de recursos humanos están involucrados de una forma
u otra con el proceso de las evaluaciones del desempeño por competencias.
Cuando se trabaja todo en armonía y coordinado cada subsistema saldrá
beneficiado, ayudando a que los objetivos, metas y estrategias, tanto
79
departamentales como institucionales, se cumplan, logrando así el éxito de la
organización y permanencia en el mercado.
La empresa es la que debe tener los mayores beneficios de las evaluaciones,
por esto es importante que evalúe el potencial humano que posee, pues estos son
los que hacen que la misma funcione. Si el capital humano está bien calificado y
se refuerzan las áreas débiles, esto garantizará la permanecía en el mercado. Al
igual que ayuda al área de recursos humanos a ser más innovadora, utilizando los
resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados a lograr la estrategia
de la organización.
Para que los errores de las evaluaciones de desempeños sean mínimos o
nulos hay que conocer bien los problemas que se presentan. Al igual que el
método de evaluación que se va aplicar, por esto es necesario capacitar a los que
intervienen en el proceso, especialmente al evaluador. Esto ayudará a que
realizarla se haga de manera más objetiva, colaborando a evitar los errores. Hay
cuantiosos problemas en las evaluaciones de desempeño que hacen que la
misma no dé los resultados esperados para las organizaciones. En muchos casos
son muy difíciles de manejar, hay formas de frenar y buscar soluciones para
resolverlos.
El departamento de Gestión Humana, en conjunto a los supervisores, son los
responsables de aplicar el proceso de evaluación de desempeño por
competencias. Dando a conocer que toda la realización de la misma, está
orientada al cumplimiento de los objetivos de la organización, así como la
retroalimentación de los evaluados de manera justa y objetiva, permitiendo así que
los colaboradores ajusten su conducta, reconozcan y mejoren los logros
obtenidos, y puedan proyectarse a futuro dentro de la Institución.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En el proceso de la investigación se ha podido demostrar que los objetivos de
las evaluaciones de desempeño por competencias no se están cumpliendo, solo la
parte de compensación que fue la vertiente por la cual se realizó la evaluación del
desempeño por competencias.
Los colaboradores están logrando cumplir con la rutina de sus tareas diarias,
a pesar de no conocer las razones por las cuales realizan la misma. Cuando se les
aplicó la evaluación los supervisores calificaron de manera satisfactoria,
resaltando que el grado de desempeño se encuentra acorde con el puesto.
Calificado de esta manera porque el aumento salarial dependía de la puntuación
que arrojara esta, por lo que la gran mayoría pondero de manera subjetiva.
Aunque hay que ajustar algunos aspectos al diccionario de competencias del
área técnica, la parte administrativa va de acuerdo al desempeño y las
competencias que se evalúan.
Las organizaciones tienen un reto continuo de encontrar esos colaboradores
que sean capaces de llevar las empresas al logro de los objetivos y estrategias.
Personas con las competencias necesarias, pues son el motor, protagonista y
accionar de las instituciones. Es por esto que resulta difícil gestionar por
competencias.
De acuerdo a los resultados arrojados en esta investigación, para poder hacer
más eficiente el proceso de evaluación del desempeño por competencias en la
Superintendencia de Bancos, se hace necesaria la implementación de la siguiente
Propuesta:
Ajustar el diccionario de competencias del área técnica para poder alinear
el subsistema de planes de carreras y de sucesión.
Cambiar la cultura que tienen los empleados de cómo conciben la
evaluación, ya que para que estas sean efectivas se debe realizar un plan
de acción, que conlleve capacitación y entrenamiento práctico, y que
también creen conciencia acerca de los objetivos de la evaluación.
Orientar los resultados de la evaluaciones de desempeño a los objetivos de
la misma, para que más allá de ser solo remunerativos, también abarque las
partes de:
Proporcionar enfoque y alineación con la estrategia de la Institución.
Aprovechar al máximo el talento humano y las competencias en el logro
de las metas y objetivos institucionales vinculando el sistema con los
planes estratégicos y operativos de los departamentos, equipos e
individuos.
Retroalimentación clara y oportuna, mediante seguimiento continúo a la
actuación.
Premiar la excelencia.
Identificar fortalezas y oportunidades para desarrollo del personal,
necesidades de formación, decisiones de promoción y documentar el
desempeño mediante la creación de registro en papel sobre los
esfuerzos realizados.
Dar a conocer las ventajas del sistema de evaluación de desempeño, para
comprometer a los colaboradores a una cultura orientada a objetivos y
cumplimiento del plan operativo de sus áreas.
Elaborar un pequeño manual de proceso, en donde contenga los puntos
importantes que son:
Definición de evaluación de desempeño por competencia
Objetivos
Las competenciasque se evalúan
Escalas y ponderaciones de la evaluaciones
Fomentar la comunicación con los actores directos sobre las características
del proceso y los logros que se vayan. Una comunicación adecuada es
posible vencer las naturales resistencias que un proceso de cambio implica.
Obtener el apoyo de las autoridades y funcionarios para el proceso ya que
ellos son los primeros que deben creer en el sistema y dar la fuerza e
importancia requerida en esta causa para lograr resultados de alta
dimensión.
Dar seguimiento y acompañamiento a través del Departamento de Gestión
Humana a todo el proceso como agente encargado de asegurar que todo
funcione adecuadamente.
RECOMENDACIONES
En vista de las diferentes problemáticas que arrojaron los resultados de esta
investigación, en el Departamento Administrativo y Financiero de la
Superintendencia de Bancos, es recomendable implementar la propuesta de
mejora, para optimizar el desempeño del personal, con la cual se busca que la
Institución pueda realizar el proceso de aplicación en las evaluaciones de
desempeño por competencia de manera objetiva y orientada a la ecuanimidad de
la misma, de tal manera que pueda dar resultados más precisos para el
cumplimiento de la estrategia institucional.
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York: Richard D. Irwin.
Superintendencia de Bancos. (2004). Reglamento de Administación de Recursos
Humanos. Santo Domingo: SB.
Wayne, M., & Noe, R. (2004). Administración de los Recursos Humanos. México:
Pearson Prentice Hall.
Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. México:
McGraw Hill Interamericana.
Zerogrados.net. (2006). www.rrhh-web.com. Recuperado el 05 de Marzo de 2014,
de rrhh-web.com: http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto2.html
ANEXOS
Anexo No. 1: Anteproyecto de Tesis
Escuela de Graduados
Anteproyecto para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Anteproyecto
Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por Competencia al
Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos,
Enero-Abril 2014
Postulante:
Lic. Sugeiry Díaz Almánzar
2012-1293
Tutora:
María Dolores Sevilla Quintana
Santo Domingo, Distrito Nacional
República Dominicana
Enero 2014
ÍNDICE
1. Titulo……........................................................................................................... 80
2. Planteamiento del Problema.............................................................................. 81
3. Objetivos de la Investigación............................................................................. 82
4. Justificación de la investigación......................................................................... 82
5.Marco de referencia ..………………................................................................... 83
6.Metodología de la investigación......................................................................... 85
7. Tabla de Contenido............................................................................................ 86
8. Bibliografía preliminar........................................................................................ 88
1
ANTEPROYECTO
1. Título
Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por Competencias del
Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos,
Enero Abril 2014.
2. Planteamiento del Problema
Las tendencias actuales están orientadas a que todos los colaboradores alcancen
las estrategias de la organización. Estas se logran a través de las personas. La
aplicación de una adecuada evaluación del desempeño ayuda a que los
empleados se sientan motivados a lograr sus metas.
La Superintendencia de Bancos en los últimos dos años ha estado aplicando las
evaluaciones del desempeño de manera muy superficial y no se ha logrado ningún
resultado que ayuden al logro de las estrategias y metas de la institución. El
personal no se siente confiado con las evaluaciones que se están aplicando, sin
saber que los lineamientos que se evalúan en algunos puestos no van con las
funciones del mismo.
El Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos
está compuesto por 38 empleados de los cuales hay una Dirección, dos
Subdirecciones, tres Encargado de Divisiones y tres Encargado de Unidad. Entre
los puestos están: Analistas, Auxiliares, Despachador, Digitador, Especialistas,
Mensajeros y Secretarias.
2.1 Formulación del Problema
¿A qué se debe que la evaluación de desempeño realizada no ha logrado los
resultados esperados en el Departamento Administrativo y Financiero de la
Superintendencia de Bancos, durante el periodo de tiempo enero- abril de 2014.?
2
2.2 Sistematización del Problema
¿Cuáles son los problemas actuales que presenta la evaluación del desempeño?
¿Cuáles son los parámetros utilizados para el cumplimiento de los objetivos de la
evaluación del desempeño?
¿Cómo se alinean las evaluaciones a la meta-objetivo departamental y estrategia
institucional?
3. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la necesidad del planteamiento de una mejora a la evaluación del
desempeño correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y
Financiero, en los meses enero-abril de 2014.
Objetivos Específicos
Identificar los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
Medir los problemas más comunes en las evaluaciones del desempeño.
Medir el grado de desempeño según el puesto.
Identificar la relación entre el desempeño y la competencia.
4. Justificación de la Investigación
Justificación Teórica: Esta propuesta de mejora busca, mediante la aplicación
de lateoría y los conceptos básicos de administración de Recursos Humanos y
evaluación del desempeño, encontrar aquellos criterios que están desligados o
alejados de la realidad interna de persona-puesto y de los resultados que arrojan
las evaluaciones que no tienen un nexo al logro de las estrategias de la institución.
Se estará basando toda esta investigación en libros, páginas web, diccionarios,
artículos, material documental y demás fuentes que sean de utilidad y estén
relacionados con el tema, esto ayudarán a contrastar los conceptos a una realidad
concreta.
3
Justificación Metodológica: Para lograr los objetivos las técnicas que se
emplearán son el cuestionario, entrevistas y la tabulación de los resultados en el
software para medir las evaluaciones. Con esto se busca conocer si están
alineados la estrategia de la institución con los parámetros de las evaluaciones, si
hay interacción entre evaluado y evaluador, oportunidades de desarrollo del
personal, formación y promociones que muestran la eficiencia de los resultados de
la investigación y se apoyan en técnicas válidas.
Justificación Práctica: Para introducir oportunidades de mejoras y ver cómo
alinear objetivamente la evaluación del desempeño a las estrategia de la
institución. Ayudar a desarrollar los empleados con los resultados que arrojen las
evaluaciones, y estas permitan crear planes de sucesiones y promociones.
5. Marco de Referencia
Marco Teórico
“La evaluación del desempeño comprende tres pasos: definir el puesto, evaluar el
desempeño y ofrecer retroalimentación. La definición del puesto significa
asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. La evaluación del
desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los criterios
de desempeño determinados en la definición del puesto; esto generalmente
incluye algún tipo de formato de calificación. La evaluación del desempeño, por lo
general, requiere una o más sesiones de retroalimentación, durante las cuales se
comentan el desempeño y progreso delsubordinado y se hacen planes para
cualquier desarrollo que se quiera”.(Dessler, 1996, pág. 330)
Aportando a los que refiere el autor, las evaluaciones de desempeño son un
instrumento mediante el cual se pueda dirigir y supervisar personal. Las
evaluaciones tradicionalmente son utilizadas como base para la toma de
decisiones respecto a aumentos de salario y promociones, para detectar
debilidades y modificar comportamientos no deseados.
4
“La definición de evaluación del desempeño seria calificar a un empleado
comparando su actuación, presente o pasado, con las normas establecidas para
su desempeño”.(Dessler, 2001, pág. 321)
“Significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación
con sus estándares”(Dessler, 2011) Verdaderamente lo que dice Dessler es cómo
los evaluados ven este proceso, qué deben lograr y aportar continuamente las
tareas correspondientes a su puesto de trabajo, los empleados que se identifican
con sus responsabilidades logran un buen desempeño.
“La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un
supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) y que es diseñado
para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y
éxito en el desempeño”. (Bohlander& Snell, 2011, pág. 348)
Las tendencias están orientadas a que las evaluaciones sean más consecutivas,
por lo menos tres o cuatro veces al año, para tener un mejor resultado al logro de
los objetivos, metas y estrategias de la institución. Pero también es cierto que la
organizaciones que implementan por primera vez las evaluaciones del desempeño
en sus primeras etapas lo hacen por lo menos una vez al año como lo cita
Bohlander.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor que una
persona demuestra, por sus características personales y/o, por sus prestaciones a
la organización de la que forma parte expresada periódicamente conforme a un
preciso procedimiento conducido poruna o más personas conocedora tanto de la
persona como del puesto de trabajao”. (Gan&Triginé, 2006, pág. 193)
Es muy cierto lo que cita Gan&Triginé, pues el evaluador debe conocer al
evaluado y tiene que haber observado y tener resultados que le ayuden a medir
eficazmente a ese colaborador de acuerdo a las funciones que desempeñe.
“La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipo”. (Mondy&Noe, 2004, pág. 252)
5
Es cierto que la evaluación del desempeño es valorar el desempeño de un
colaborar en un periodo de tiempo de acuerdo a las funciones del puesto que
realiza.
Marco conceptual
Competencia:El término competencia hace referencia a características de
personalidad, devenidas comportamiento, que generan un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo. (Alles, 2006)
Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que contribuyen a la efectividad personal. (Slocum, 2013)
Gestión por Competencia: El enfoque de Gestión Humana por competencias se
constituye en una verdadera revolución en la manera de “gestionar” el
conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de las
organizaciones. Hay muchos enfoques conceptuales que, desde nuestra
perspectiva varían en la manera de nombrar y calificar los diversos elementos de
las competencias. (Martínez, 2003)
Gestión del Desempeño: consiste en todos los procesos organizacionales
determinan qué tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y finalmente
la organización. (Mondy& M. Noe, 2004)
Desempeño:Llevar a cabo una tarea o función en un cargo determinado para
lograr los objetivos propuestos por la organización. (Quality/GB, 2011)
Comportamiento:Es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata de
la forma de proceder de las personas u organismos frente a los estímulos y en
relación con el entorno. (http://www. definición.de/comportamiento)
Conocimiento:La información que una persona posee sobre áreas específicas.
Esta mide la información y mide la habilidad de las personas para determinar cuál
es la respuesta adecuada ante una variable de respuestas, pero no mide si una
persona puede actuar en base al conocimiento. (Alles, 2006)
6
Habilidad:La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos).(Alles, 2006)
Marco Espacial Esta investigación se estará realizando en la Superintendencia de
Bancos de la República Dominicana al Departamento Administrativo y Financiero,
Av. México No. 52, Esq. Leopoldo Navarro, Santo Domingo, D. N., República
Dominicana.
Marco Temporal Esta investigación corresponde a un marco transversal, ya que
se estará revisando las evaluaciones del desempeño del Departamento
Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos, en un periodo de
tres meses, enero-abril del año 2014.
6. Metodología de la investigación
Tipo de estudio: Los aspectos que se estarán desarrollo son de carácter
exploratorio descriptivo, explicativo y correlaciónales. Se revisarán los parámetros
de evaluación que se han llevado a cabo para poner hacer una mejora más
precisa y objetiva. A la vez un estudio donde se busca analizar los diferentes
objetivos de evaluaciones por competencias que se aplican de manera única a
todos los puestos, para separar de acuerdo a las funciones de los mismos,
haciendo un estudio correlacionar de lo que antes se aplicaba a los que se debe
de emplear.
Método de la Investigación: Los método a utilizar en esta investigación son: la
observación, inductivo, deductivo, análisis y síntesis. En la realización de los
cuestionarios y entrevistas se observara el comportamiento de la muestra, las
reacciones de los resultados de las evaluaciones y las interacciones de los
supervisores-colaboradores en la retroalimentación de la misma. Con los concepto
generales recopilados en los libro, texto, páginas web, etcétera, se usaran para
ver esos aspecto particulares que se dan en todo el proceso de las evaluaciones y
7
así de madera resumida sacar un extractos más asertivo de la realidad que se da
en todo el proceso de las aplicación de las evaluaciones en el Departamento
administrativo y Financiero.
Fuentes y Técnicas de la Investigación: Las fuentes de datos primarias y
secundaria que se estarán utilizando son apoyadas en bibliográficas y
documentales, tales como libros de texto, tesis, páginas de Internet, Diccionarios,
Publicaciones de Periódicos, Revistas, Políticas de la empresa y alguna entrevista
a subdirector del Departamento, encargados de división y cuestionario a los
empleados.
La población está compuesta de 740, de los cuales están divididos en área técnica
y administrativas, distribuidos en 21 departamentos y la muestra está compuesta
por 38 empleados del departamento Administrativo y Financiero, de los cuales 12
son masculinos y 26 femeninos.
8
7. Tabla de Contenido
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1.5 Conceptos
1.6 La importancia
1.7 Problemas más comunes
1.8 Métodos
CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
2.1 Breve reseña de la Empresa
2.2 Misión, visión y valores
2.3 Conceptos de competencias
2.4 Pasos para implementar gestión por competencias
2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño
2.6 Errores que se deben evitar al evaluar
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014
3.1 Evaluación del desempeño en la Institución
3.1.1 Problemas actuales
3.1.2 Parámetros de medición utilizados
3.2 Aspectos metodológicos de la investigación
3.3 Presentación y análisis de los resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
9
8. Bibliografía Preliminar
Alles, M. A. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias. Argentina: Granica.
Bohlander, G., & Snell, S. (2011). Administración de Recursos Humanos. México:
CengageLearning.
Dessler, G. (1996). Administración de Personal. México: Prentice Hall
Hispanoamerica.
Dessler, G. (2001). Administración de Personal (8va ed.). México: Pearson
Educación.
Dessler, G. (2011). Administración de Recursos Humanos: Enfoque
Latioamericano. México: Pearson Prentice Hall.
Gan, F., &Triginé, J. (2006). Manuel de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de
las Personas en las Organizaciones. Madrid, España: Díaz de Santos, S. A.
http://WWW.definicion.de/comportamiento
Martínez, Lucy (2003). Manual Conferencia El Enfoque de Gestión Humana por
Competencia.
Mondy, R., & M. Noe, R. (2004).Administración de Recursos Humanos. México:
Pearson Prentice Hall.
Quality/GB (2011). Manual Diplomado Gestión Estratégica de Recursos Humanos.
Slocum, H. J. (2013). Administración: Un enfoque basado en competencias.
México: CENGACE Learning.
10
Anexo No. 2 Cuestionario aplicado a empleados operativos.
Cuestionario
El cuestionario se estará aplicando a los analistas, especialista, secretaria y
mensajero interno.
Departamento: ________________________ Tiempo en la institución: _________
Tiempo en el Departamento: ____________ Puesto Actual: _______________
1. Sexo
F M
2. Rango de Edad
20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más
3. Nivel Educacional
Primaria Secundaria Universitario Postgrado Maestría
4. ¿Ha sido usted evaluado en algún momento?
Si No No responde
5. ¿Se siente usted competente con las funciones que realiza?
Si No No responde
6. ¿Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha
sido suministrada?
Si No No responde
7. ¿Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado?
Si No No responde
11
8. ¿Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre
usted y el evaluador?
Si No No responde
9. ¿Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su
evaluación?
Si No No responde
10. ¿Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación?
Si No No responde
11. ¿Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su
Departamento?
Si No No responde
12. ¿Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño
realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto”?
Si No No responde
13. ¿Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del
desempeño?
Si No No responde
14. ¿Está acorde la evaluación que se realiza con las funciones que
desempeña?
Si No No responde
Anexo No. 3 Cuestionario aplicado a funcionarios.
Entrevista
El cuestionario se estará aplicando a los encargados de divisiones
Departamento: ________________ Tiempo en la institución: _________ Tiempo
en el Departamento: _____________ Puesto Actual: _____________________
1. Sexo
F M
2. Rango de edad
20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más
3. Nivel Educacional
Universitario Postgrado Maestría
4. ¿Cómo ha sido usted evaluado?
5. ¿Cuáles son las competencias que se le evalúan?
6. ¿Cómo se siente tras la realización de la evaluación?
7. ¿Usted considera que hay que mejorar la evaluación del desempeño, de
ser sí, como se mejoraría?
8. ¿Cuáles problemas percibe usted que tiene la evaluación del
desempeño?
9. ¿Mencione cual relación tiene su desempeño con las competencias que
le evalúan a su puesto?
10. ¿Cuáles son los pasos que se realizan cuando le aplican la evaluación?
11. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación del desempeño?
12. ¿Mencione la estrategia de la institución y objetivo de su departamento?
13. ¿Qué resultados arrojan las evoluciones de sus colaboradores bajo su
supervisión?
Anexo No. 4 Cuadro de ponderaciones de autoridades.
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN AUTORIDADES
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 25 puntos=100 puntos ponderados
Integridad 15 15 30 45 60
Orientación a Resultados 10 10 20 30 40
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 65 puntos=260 puntos ponderados
Liderazgo 10 10 20 30 40
Planificación y Organización 7 7 14 21 28
Pensamiento Estratégico 13 13 26 39 52
Compromiso Institucional 10 10 20 30 40
Comunicación Efectiva 10 10 20 30 40
Capacidad de Decisión 15 15 30 45 60
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 10 puntos= 40 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No. 5 Cuadro de ponderación de funcionarios.
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN FUNCIONARIOS
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 25 puntos=100 puntos ponderados
Integridad 13 13 26 39 52
Orientación a Resultados 10 10 20 30 40
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 57 puntos=228 puntos ponderados
Liderazgo 13 13 26 39 52
Planificación y Organización 9 9 18 27 36
Pensamiento Estratégico 9 9 18 27 36
Compromiso Institucional 8 8 16 24 32
Comunicación Efectiva 9 9 18 27 36
Conocimiento del Trabajo 9 9 18 27 36
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 20 puntos= 80 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No. 6 Cuadro de ponderación de Encargados de División, PCC y
Encargados de Unidad.
.
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN ENCARGADOS DE
DIVISIÓN, PCC Y ENCARGADOS DE UNIDAD
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 17 puntos= 68 puntos ponderados
Integridad 10 10 20 30 40
Orientación a Resultados 7 7 14 21 28
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 43 puntos= 172 puntos ponderados
Liderazgo 8 8 16 24 32
Compromiso Institucional 7 7 14 21 28
Conocimiento del Trabajo 8 8 16 24 32
Trabajo en Equipo 8 8 16 24 32
Habilidad Analítica 7 7 14 21 28
Calidad y Mejora de Procesos 5 5 10 15 20
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 40 puntos= 160 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No. 7 cuadro de ponderación a profesionales, analistas, técnicos y
especialistas.
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN PROFESIONALES,
ANALISTAS, TÉCNICOS Y ESPECIALISTAS
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 12 puntos= 48 puntos ponderados
Integridad 8 8 16 24 32
Orientación a Resultados 4 4 8 12 16
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 38 puntos= 152 puntos ponderados
Liderazgo 5 5 10 15 20
Compromiso Institucional 7 7 14 21 28
Conocimiento del Trabajo 5 5 10 15 20
Trabajo en Equipo 7 7 14 21 28
Habilidad Analítica 7 7 14 21 28
Calidad y Mejora de Procesos 7 7 14 21 28
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 50 puntos= 200 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No. 8 cuadro de ponderación a asistentes, administrativos, auxiliares y
personal de apoyo
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN ASISTENTES,
ADMINISTRATIVOS, AUXILIARES Y PERSONAL DE APOYO
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 7 puntos= 28 puntos ponderados
Integridad 5 5 10 15 20
Orientación a Resultados 2 2 4 6 8
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 23 puntos= 92 puntos ponderados
Conocimiento del Trabajo 4 4 8 12 16
Trabajo en Equipo 3 3 6 9 12
Productividad 4 4 8 12 16
Servicio al Cliente 4 4 8 12 16
Sentido de Urgencia 4 4 8 12 16
Disciplina 4 4 8 12 16
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 70 puntos= 280 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No. 9 cuadro de ponderación a servicios generales / servicios tangibles.
PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN SERVICIOS
GENERALES / SERVICIOS TANGIBLES
TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS
COMPETENCIA
VALOR
PONDERADO
EVALUACION
OTORGADA
1
(NC)
2
(ND)
3
(C)
4
(E)
COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 5 puntos= 20 puntos ponderados
Integridad 3 3 6 9 12
Orientación a Resultados 2 2 4 6 8
COMPETENCIAS FUNCIONALES: 15 puntos= 60 puntos ponderados
Conocimiento del Trabajo 2 2 4 6 8
Trabajo en Equipo 2 2 4 6 8
Productividad 3 3 6 9 12
Servicio al Cliente 2 2 4 6 8
Sentido de Urgencia 4 4 8 12 16
Disciplina 2 2 4 6 8
FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 80 puntos= 320 puntos
ponderados
TOTAL OBJETIVOS:
(cantidad)
PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN
PONDERADA
Anexo No.10 Organigrama.
Fuente: http://www.sb.gob.do/pdf/organigrama-junio2013.pdf
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