Magister en Estudios Organizacionales
Tesis de Maestría
Construyendo sentido desde Argentina:
Mujeres gerentes en multinacionales
Por
Natalia Figueroa Ortelli
Mentora: Mariana Inés Paludi
Buenos Aires
Febrero de 2016
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Agradecimientos
Deseo agradecer, en primer lugar, a Mariana Paludi, por introducirme al tema de
género en las organizaciones, por su generosa disposición para guiarme en este trabajo y por
su calidez y humildad. También a Ernesto Gore y los profesores de la Maestría en Estudios
Organizacionales por brindarme la posibilidad de ver a las organizaciones desde una nueva
perspectiva. He aprendido muchísimo gracias a ellos y mi gratitud es inmensa.
A todas las mujeres que participaron de esta investigación. Estoy agradecida por el
tiempo que me dedicaron al compartir sus historias personales y por todo el interés que
mostraron en mi trabajo. Disfruté los momentos de charla y reflexión.
A mis compañeras de maestría, por su cariño y paciencia. Compartimos este camino
juntas y además de llevarme los recuerdos me llevo una hermosa amistad.
Por último, muchísimas gracias a mi familia por impulsarme y darme apoyo en estos
años. A mi mamá y mi papá, por demostrarme a través del ejemplo, el valor del esfuerzo y
la responsabilidad todos los días. Son mi ejemplo a seguir. A Sonia, por alentarme siempre
y creer en mí. Y a Martín, mi compañero en la vida y amor, gracias por y hacerme tan feliz.
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Abstract
A través de un estudio crítico basado en los marcos de feminismo posestructuralista y critical
sensemaking se analizaron las narrativas de mujeres gerentes en empresas multinacionales
en Argentina. Se buscó comprender cómo construyen sentido de la desigualdad de género y
de sus experiencias profesionales en empresas multinacionales en Argentina. Los hallazgos
muestran, en primer lugar, que las mujeres gerentes otorgan distintos significados a las
desigualdades de género. Estos se vieron reflejados al emplear tres tipos de políticas de
resistencia hacia la desigualdad: 1) políticas de reforma, cuando consideran necesario
“equipar a las mujeres” con características masculinas, y cuando buscan eliminar las barreras
estructurales que dificultan la igualdad de género; 2) políticas de revolución, cuando
reconocen y celebran las diferencias entre las mujeres y los hombres, revalorizando las
características femeninas; 3) políticas de reinscripción, al desafiar los estereotipos y romper
los silencios sobre temas de género en la organización. En segundo lugar, las mujeres
gerentes construyen sentido de las multinacionales como espacios competitivos y políticos,
en contraposición a las empresas de origen nacional. Finalmente, construyen sentido de la
identidad de empleado ideal en las empresas, donde las experiencias de trabajo en el contexto
argentino desarrollan mayor poder de adaptación y flexibilidad, acercándose así a la noción
de empleado ideal. Sin embargo, la identidad de empleado ideal es construida en base a la
masculinidad y por momentos la consideran amenazante de su autenticidad. El presente
trabajo contribuye a la literatura crítica de género y gestión en Latinoamérica, y deja en
evidencia cómo persisten las desigualdades de género en las multinacionales en Argentina.
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Índice
Abstract ................................................................................................................................... 3
1. Introducción ........................................................................................................................ 6
1.1. Objetivo y Motivación ................................................................................................. 8
1.2. Estructura del trabajo ................................................................................................. 11
2. Marco Teórico .................................................................................................................. 13
2.1. El contexto argentino ................................................................................................. 13
2.1.1. Orden político de los géneros .............................................................................. 13
2.1.2. La mujer en el ámbito laboral ............................................................................. 14
2.2. Critical Sensemaking ................................................................................................. 16
2.3. Estudios de identidad en la organización ................................................................... 21
2.3.1. Mirada funcionalista ............................................................................................ 22
2.3.2. Mirada interpretativa ........................................................................................... 23
2.3.3. Mirada crítica ...................................................................................................... 25
2.4. El orden de género y el empleado ideal ..................................................................... 26
2.5. Teorías feministas y políticas de resistencia .............................................................. 29
2.5.1. Feminismo liberal: Políticas de reforma ............................................................. 30
2.5.2. Feminismo estructural: Políticas de revolución .................................................. 31
2.5.3. Feminismo posestructural: Políticas de reinscripción ......................................... 32
3. Metodología ...................................................................................................................... 34
3.1. Marco Filosófico ........................................................................................................ 34
3.2. El estudio de las mujeres gerentes en multinacionales .............................................. 36
3.4. Recolección de datos: Entrevistas a mujeres gerentes ............................................... 38
3.5. Análisis de la Información ......................................................................................... 40
4. Discusión .......................................................................................................................... 40
4.1. Procesos de construcción de sentido del orden de género ......................................... 41
4.3.1. Políticas de reforma ............................................................................................. 42
4.3.2. Políticas de revolución ........................................................................................ 48
4.3.3. Políticas de reinscripción .................................................................................... 51
4.2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales en Argentina 55
4.1.1. La empresa multinacional versus la nacional ...................................................... 55
4.1.2. La empresa multinacional como competitiva y política...................................... 57
5
4.3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de gerente ideal ....................... 59
4.3.1. Los gerentes argentinos ....................................................................................... 59
4.2.2. El gerente ideal como una noción masculina ...................................................... 60
4.2.3. La identidad de empleado ideal: Riesgos a la autenticidad individual ............... 61
5. Conclusión ........................................................................................................................ 65
5.1. Limitaciones ............................................................................................................... 68
5.2. Implicancias para Investigaciones Futuras ................................................................ 69
5.3. Implicancias Prácticas ................................................................................................ 70
5.4. Reflexión de la autora ................................................................................................ 71
6. Bibliografía ....................................................................................................................... 73
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1. Introducción
Latinoamérica ha presentado avances significativos en favor de la igualdad entre
hombres y mujeres en la última década (Organización Internacional del Trabajo, 2009). Entre
estos cambios se destacan una mayor participación de las mujeres en el mercado laboral y en
ciertas instancias del poder del estado (OIT, 2009). Sin embargo, como indicó el Programa
de las Naciones Unidas en el Desarrollo: “persisten aún desafíos en el camino entre la
igualdad formal y la igualdad real, entre la existencia de los derechos y su reconocimiento.
Este tránsito ha sido más lento y desigual para las mujeres” (PNUD, 2014, p. ix).
Existe una amplia literatura que ha estudiado cómo las desigualdades de género
persisten en las organizaciones en Latinoamérica. Sin embargo, la mayor parte de estos
estudios pertenece a la literatura de Women in Management, que se centra en la
implementación de programas corporativos donde se promueve la diversidad de género,
edades y grupos étnicos como una medida que busca la eficiencia del negocio (BID, 2009;
Rodriguez Gusta, 2009), o en el liderazgo femenino específicamente (Cárdenas, et al., 2013;
Heller, 2008, 2011). Como señaló Calás (1992), la literatura crítica de gestión y género en
Latinoamérica es limitada con algunas excepciones (Barragan, 2013; Paludi & Helms Mills,
2013; Rodriguez, 2010; Stobbe, 2005).
El presente trabajo pretende contribuir a la literatura crítica de gestión y género en
Latinoamérica. A partir de un estudio crítico se exploran las narrativas de mujeres gerentes
en empresas multinacionales en Argentina. Así se espera comprender cómo las mujeres
construyen sentido de las desigualdades de género en las multinacionales en Argentina y de
sus identidades como profesionales en este contexto.
Las desigualdades de género en una sociedad pueden ser comprendidas a partir de lo
que Connell (1987) denominó orden de género. Este término hace referencia a los modelos
culturales de una sociedad o a la construcción de patrones de relación entre hombres y
mujeres históricamente. El orden de género estará determinado, por ejemplo, por cómo es la
división del trabajo según el género, o qué es considerado femenino o masculino en una
sociedad.
7
El orden de género ha sido concebido como una estructura social que da forma a las
configuraciones y prácticas organizacionales (Tienari, Quack & Theobald, 2002). Como
indicó Wolff (1977), el lugar que ocupa la mujer en una organización es inseparable del lugar
que ocupa la mujer en la sociedad – y lo mismo puede ser dicho del hombre. Así, se considera
que las organizaciones suelen replicar los estereotipos de género existentes o las ideas sobre
cuáles son las responsabilidades que le corresponden a los hombres y a las mujeres en una
sociedad (Tienari et. al, 2002).
Autores como Acker (1990, 1992) y Benschop & Doorewaard (1998) se han referido
a una retórica organizacional donde se enfatiza la igualdad de oportunidades, pero se
terminan produciendo y reproduciendo las desigualdades de género. Esto se debe a que las
organizaciones asumen en sus políticas y normas una supuesta “neutralidad”, donde se oculta
o ignora todo lo referido a las clases, las razas y el género de sus empleados (Acker, 1990,
1992). La neutralidad de género1 (Acker, 1990, 1992), que enfatiza la igualdad de las
oportunidades y la diversidad de las organizaciones, termina ocultando las estructuras de
género subyacentes, y dificulta la eliminación de las desigualdades de género (Acker, 1992;
Benschop & Doorewaard, 1998; Cockburn, 1991).
Siguiendo esta línea, Acker (1990, 1992) identificó la noción de empleado ideal en
las organizaciones, una idea abstracta que se tiene acerca de lo que es un buen trabajador.
Contra la noción del empleado ideal se comparan y miden a todos los miembros de la
organización. Además de tener buenas calificaciones, disponibilidad full-time, y una alta
motivación en el trabajo (Acker, 1992), se considera que las características del empleado
ideal varían según el tipo de sociedad y el momento histórico (Benschop & Dooreward,
1998), siendo una manifestación del orden de género existente (Tienari et al, 2002). Por
ejemplo, el orden de género en Argentina se caracteriza por la existencia de estereotipos, que
se expresan en supuestos generalizados sobre las formas de ser, actuar y pensar de mujeres y
varones (PNUD, 2013). Existen estereotipos que vinculan los espacios de decisión en una
organización con estilos “masculinos” (PNUD, 2014), que terminan influyendo sobre la
representación del empleado ideal.
1 Se emplea neutralidad de género como traducción de lo que Acker (1992) llamó gender neutrality.
8
1.1. Objetivo y Motivación
El objetivo de esta tesis es iluminar las experiencias de mujeres gerentes en Argentina,
lo que requiere comprender e interpretar los contextos institucionales en los cuales se
producen (Connell, 1987). Para ello, resulta fundamental comprender cómo es el orden de
género en Argentina y cómo es el desarrollo profesional en las empresas multinacionales que
están situadas en ese país.
El presente trabajo utiliza la metodología cualitativa de investigación denominada
critical sensemaking para comprender cómo las mujeres gerentes en empresas
multinacionales en Argentina construyen sentido y otorgan distintos significados a sus
experiencias. Como señaló Weick (1995), la construcción de sentido2 es un proceso continuo,
que no tiene fin, y se produce retrospectivamente. Así, las personas crean sentido de las
situaciones que han vivido en el pasado, creando su propia realidad. A su vez, la manera en
que cada persona crea sentido del mundo se encuentra influenciada por su identidad y por los
factores que han afectado su vida.
En tanto, la presente investigación se concentra en los procesos de construcción de
sentido de mujeres gerentes en empresas multinacionales en Argentina. A partir de un estudio
crítico de 19 narrativas de mujeres, se responderán las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo crean sentido del orden de género en Argentina y cómo se resisten al mismo?
2. ¿Cómo crean sentido de las empresas multinacionales en Argentina?
3. ¿Cómo crean sentido de la identidad de empleado ideal?
El presente estudio, al igual que otros trabajos pertenecientes a la literatura crítica de
gestión y género en Latinoamérica (Paludi & Helms Mills, 2013; Rodriguez, 2010; Stobbe,
2005) cuestiona la premisa de que las experiencias de las mujeres son iguales en todo el
mundo. A partir de la adopción de los marcos del feminismo posestructuralista (Weedon,
1987) y el critical sensemaking (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010), se espera dar voz a
2 En este trabajo se emplea el término construcción de sentido como traducción de sensemaking (Weick,
1995).
9
las experiencias de mujeres gerentes en multinacionales localizadas en Argentina,
contribuyendo a la literatura crítica de los estudios organizacionales en Latinoamérica.
El feminismo posestructuralista es comprendido y empleado en el presente trabajo
por ser una de las principales influencias en el avance de los estudios de género en la
sociedad. Esto se debe a que ha cuestionado el supuesto de que las experiencias de las mujeres
son universales. Por ejemplo, ha estudiado cómo la globalización ha impactado a las mujeres
de distintas maneras. En algunos casos ha generado mayor flexibilidad y desarrollo, pero en
otros ha generado una mayor opresión de la mujer (Baxter, 2003; Harding, 1987). El
posestructuralismo ha intentado reflejar experiencias diversas, reconociendo que la
naturaleza del lenguaje influye en la construcción de la realidad y que las categorías
hombre/mujer, masculino/femenino no son estáticas, sino que varían según el lugar y el
momento (Baxter, 2003; Czarniawska, 2004; Foucault, 1972; Metcalfe, 2008).
El critical sensemaking, por su parte, es considerado una herramienta valiosa para los
estudios feministas ya que permite estudiar los procesos de construcción de identidad de los
individuos, en particular cómo están embebidos en y por ciertos discursos sociales (Helms
Mills & Mills, 2008; Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010). A su vez, deja en evidencia cómo
ciertas voces prevalecen sobre otras en la práctica organizacional (Helms Mills et al., 2010).
El concepto de la interseccionalidad ha sido considerado fundamental en la literatura
de género y organización (Acker, 2006; Holvino, 2010; McCall, 2005). El mismo refleja
cómo distintas categorías sociales como el género, la raza, la clase social, y la sexualidad se
encuentran interconectadas, produciendo nuevas formas y categorías de exclusión y
desigualdad (Crenshaw, 1997). Autoras como Holvino (2010) señalaron cómo los estudios
organizacionales de género se han enfocado (de manera intencional o no) en las mujeres
blancas, de clase media, heterosexual de los países desarrollados. Así, han dejado de lado los
puntos de vista y las experiencias de mujeres pertenecientes a otras nacionalidades, clases o
razas por ejemplo.
En respuesta a los llamados al uso de la interseccionalidad como marco de análisis
(Acker, 2006, 2012; Calás, Smircich, & Holvino, 2014; Holvino, 2010; McCall, 2005), este
trabajo privilegia el análisis de las experiencias de mujeres que están en posiciones de
10
gerencia media-alta en organizaciones, por sobre las de mayor nivel jerárquico. Como señaló
Osterman (2008), la gerencia media presenta incertidumbres en sus trabajos, se enfrenta a
restructuraciones y reorganizaciones constantes en las que hay cada vez menos promociones
verticales, y como resultado confía menos en sus firmas y en la alta gerencia. Alvesson &
Billing (1997) consideraron que las mujeres en puestos de niveles medios y bajos sufren
mayor estrés y reciben menos apoyo por parte de sus jefes, en comparación con sus pares
hombres.
La selección de un estudio empírico de mujeres en Argentina se debe a distintas
razones. En primer lugar, y siguiendo al llamado del análisis de la interseccionalidad, se
pretende contribuir a la literatura de género y organización en países en vías de desarrollo
(Barragan, 2013; Paludi & Helms Mills, 2013; Rodriguez, 2010). Si bien Argentina posee
particularidades sociales y culturales en relación a otros países de Latinoamérica, las
experiencias de mujeres en empresas multinacionales pueden ser similares a las de otras
mujeres en la región. A su vez, Argentina tiene varios ejemplos de empresas multinacionales
con presencia local y regional, que operan en diversas industrias. En consecuencia, la amplia
variedad de profesionales pertenecientes a distintos sectores permite encontrar puntos en
común en la diversidad (Kelan, 2009). Finalmente, la autora de este trabajo es argentina y
cuenta con experiencia trabajando en organizaciones multinacionales. Se considera que el
estar situada en una zona de proximidad y de conocimiento al campo, adoptando el lugar de
extraño, permite a la investigadora situarse a mitad de camino entre la familiaridad y la
extrañeza (Flick, 2007).
En línea con lo propuesto por Longino (1999), se considera que el conocimiento es
una construcción que surge en la interacción entre las participantes y la investigadora. En
este trabajo, la voz de la autora se encuentra presente en la forma en la que se realizó la
investigación, la manera de interpretar, seleccionar y analizar la información, y la forma de
responder las preguntas centrales. En definitiva, el estudio adopta una aproximación
feminista en la que no hay una respuesta correcta, sino que se busca comprender en mayor
detalle a las experiencias de las mujeres entrevistadas.
Al final del trabajo se presentará una breve reflexión en la cual se explorará la
subjetividad de la autora como mujer argentina, y se describirán algunos de los pensamientos
11
y emociones que surgieron durante el proceso de investigación. Como señalaron Alvesson &
Sköldberg (2009), la auto-reflexión es fundamental en el proceso de investigación cualitativa.
1.2. Estructura del trabajo
El trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos. El Capítulo 2 presenta el
marco teórico, que está dividido en cinco secciones. En la primera sección se describe el
contexto en Argentina, presentando una breve cronología del orden de género político y
estudios del rol de la mujer en las organizaciones. Al analizar los procesos de construcción
de sentido, se tendrá en cuenta la intersección entre el contexto local argentino y el contexto
global de las empresas multinacionales. En la segunda sección se presenta la teoría de critical
sensemaking. En tercer lugar, se presenta la literatura de identidad en la organización según
tres miradas principales: la funcionalista, la interpretativa, y la crítica. En cuarto lugar se
presentan los conceptos de empleado ideal y orden de género. Finalmente, en la quinta
sección del marco teórico se presentan tres corrientes feministas: la liberal, la estructural y la
posestructural, y sus respectivas políticas de resistencia ante la desigualdad: reforma,
revolución, y reinscripción.
En el Capítulo 3 se presenta el marco metodológico utilizado en este trabajo. Se
describen las razones por las cuales se optó por utilizar el feminismo posestructuralista y el
critical sensemaking como metodologías para analizar narrativas. A su vez, se caracteriza a
las mujeres gerentes participantes de este estudio, describiendo a las empresas
multinacionales a las cuales pertenecen. Luego, se describen los métodos empleados para la
recolección de datos mediante entrevistas y el análisis de las mismas.
En el Capítulo 4 se presentan los resultados y la discusión del trabajo. Este capítulo
se dividió en tres secciones principales. La primera sección presenta cómo las mujeres
gerentes construyeron sentido del orden de género en Argentina, y se describen las políticas
que llevan a cabo para resistirse a la desigualdad de género. La segunda sección presenta
cómo las participantes construyeron sentido de las empresas multinacionales en Argentina.
La tercera y última sección del capítulo presenta cómo construyeron sentido de la identidad
de empleado ideal.
12
Finalmente, en el Capítulo 5 se presentan las conclusiones, las contribuciones
metodológicas y prácticas, y las limitaciones de esta tesis. A su vez, se presenta una breve
reflexión de la autora con respecto a la realización de este trabajo.
13
2. Marco Teórico
2.1. El contexto argentino
En la siguiente sección se presenta una breve crónica del orden político de los géneros
en Argentina. A su vez, se presentan algunos datos proporcionados por el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (2011, 2014) para describir el ámbito laboral en
Argentina y la situación puntual de la mujer.
2.1.1. Orden político de los géneros
Hacia fines del siglo XIX en Argentina, la mujer se encontraba subordinada a la
autoridad paterna o la de su marido (Díaz Ronner, 2005). El Código Civil de 1871 establecía
la incapacidad jurídica de la mujer casada. Aunque en 1926 se declaró la capacidad civil de
las mujeres, cuando se sancionó la ley sobre “Derechos Civiles de las Mujeres”,
permanecieron algunas restricciones para alcanzar la igualdad plena. Fue recién en el año
1968, que se estableció plena capacidad civil para toda mujer mayor de edad. En 1987 se
aprobaron las leyes de divorcio vincular y patria potestad compartida, ambas fundamentales
para la independencia femenina en Argentina.
Argentina fue el primer país del mundo en sancionar una “ley de cupo” en 1991
(Baldez, 2004), tras una reforma en el código electoral en la que se debe cumplir con un
mínimo de 30 por ciento de participantes mujeres en los cargos de representación pública.
Esto colocó a Argentina en una posición singular en el cuadro internacional, por haber sido
un país pionero en el mundo en adoptar una ley de cuota por género.
En 1994, con la reforma constitucional, se buscó garantizar ciertos derechos
igualitarios: el “cupo femenino”, la gestación de normas que posibiliten la igualdad de
oportunidades en la familia, y se creó el artículo 23, que sostiene que la Cámara de Diputados
puede crear mecanismos de “acción positiva” para promover a las mujeres (Barrancos, 2008,
p. 177). Es decir, que se reconoció que la ciudadanía de la mujer era incompleta y se
sancionaron en consecuencia medidas que contribuyeran a la equidad de género.
14
Desde entonces, Argentina ha presentado avances en la igualdad de género en ámbitos
críticos del desarrollo humano (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2011).
Entre estos avances se encuentra una mayor participación de las mujeres argentinas en
instancias de poder del estado como consecuencia de la ley de cuotas, y logros educativos
mayores a los de los varones. Sin embargo, aún persiste la desigualdad de género en la
inserción en el mercado laboral.
La división sexual del trabajo3 en Argentina, es resultado de una proporción
significativa de las trabajadoras que se desempeñan en trabajos precarios, inestables y con
salarios menores que los de sus pares varones. A su vez, la expectativa social de que la mujer
debe ser la principal proveedora del cuidado familiar, además de participar en el mercado
laboral, genera desigualdad. La diferente inserción laboral, las brechas salariales, y la
segregación vertical son expresiones de la desigualdad de género en Argentina.
La segregación vertical es evidente en la diferencia de género en el acceso a puestos
de decisión. Como se indica en el reporte del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo sobre género en el trabajo: “las mujeres ocupan solo un tercio de los puestos de
jefatura y dirección. Los “techos de cristal” persisten, dificultan el acceso de las mujeres
argentinas a espacios de decisión y restringen su trayectoria laboral.” (PNUD, 2014, p. 1).
Sin embargo, se ha encontrado que las mujeres que llegan a estas posiciones cuentan con
estudios superiores y universitarios más avanzados que los hombres (PNUD, 2014).
2.1.2. La mujer en el ámbito laboral
La incorporación de la mujer a la fuerza de trabajo argentina presenta una trayectoria
positiva y acelerada. Como indica el PNUD (2014), existen distintos factores que explican
esta incorporación creciente. Entre ellos se encuentran los avances educativos de la mujer,
los cambios de modelos familiares, la diversificación de opciones ocupacionales, y los
factores dependientes del ciclo económico y las políticas sociales.
3 Se entiende por división sexual del trabajo a “la delegación diferenciada de tareas entre mujeres y varones.”
(PNUD, 2014: 73)
15
En la década del 90 se presentó un contexto de recesión económica que llevó a la
pérdida de empleo masculino. Desde entonces, la participación de la mujer en el mercado
laboral ha ido incrementándose de manera estable (PNUD, 2014). Actualmente las mujeres
de entre 24 y 44 años son las que más participan del mercado de trabajo argentino (PNUD,
2014, p.21), descendiendo levemente entre los 45 y 59 años, y descendiendo de manera
abrupta a partir de la edad de jubilación.
Si se comparan las tasas de empleo y de desocupación de mujeres y varones, se
observa que desde el 2001 la evolución ha sido similar, y relacionada a los ciclos económicos
del país. Si bien se presentan diferencias en cuanto a los niveles alcanzados, la evolución
general es similar. Una vez atravesada la crisis del 2001 se incrementaron las tasas de empleo
y disminuyeron las de desempleo de mujeres y varones (PNUD, 2014).
Al analizar las tasas de participación laboral de mujeres madres y no madres en edad
reproductiva, se observa que ambas incrementaron su proporción en el mercado laboral entre
1996 y 2012. Si bien las madres presentan, en términos relativos, mayor crecimiento en su
participación en el ámbito laboral, su proporción total respecto a las mujeres sin hijos es
menor. Esto está relacionado con la necesidad persistente de políticas que permitan una
mayor articulación entre el trabajo y el hogar.
En Argentina las mujeres son quiénes continúan siendo las principales responsables
por el cuidado de los hijos y la organización del hogar. Esto fue reflejado en la encuesta
nacional sobre trabajo no remunerado y uso del tiempo (Indec, 2014), indicando que el 76%
del trabajo no remunerado lo hacen las mujeres, en comparación con un 24% de hombres.
Esto nos permite decir que los cambios producidos en el ámbito laboral no se han visto
acompañados por cambios en los roles dentro del hogar.
Al analizar el perfil de las mujeres que ocupan puestos de jefatura y dirección, el
PNUD (2014) concluyó que estas tienen rasgos que las diferencian del resto de las mujeres
en el mercado laboral: su promedio de edad es mayor (45,5 años), la mayoría tienen pareja
(el 51% está casada, y el 15% está en unión) y tienen un elevado nivel de educación formal.
Si se comparan a las mujeres en puestos de jefatura y dirección con sus pares hombres,
se observan promedios de edad similares (el hombre presenta un promedio de edad de 47,9
16
años) y similitudes en cuanto al estado civil de la mayoría (el 61% de los hombres están
casados y el 21% están en unión). Sin embargo, se presenta una diferencia significativa entre
ambos con respecto a la situación laboral y ocupacional de su cónyuge. El 38% de los varones
conviven con parejas que no forman parte de la fuerza laboral, y de las que sí trabajan sólo
el 23,6% ocupa puestos de jefatura o dirección. En el caso de las mujeres, el 43% de sus
parejas trabajan y ocupan puestos de la misma jerarquía y responsabilidad (PNUD, 2014,
p.38).
El sector estatal refleja de manera más visible la participación de la mujer en puestos
de jefatura y dirección, donde las mujeres representaban el 50% en 2012. Esto se observa,
especialmente, en el número de funcionarias en el poder ejecutivo, legislativo y judicial (en
1996 el 16% de los funcionarios eran mujeres; en 2012 el número se elevó a 52%).
En contraposición, el sector privado presenta cifras significativamente menores de
mujeres en puestos de decisión (PNUD, 2014). En el año 2012, las mujeres ocupaban el 28%
de los puestos de jefatura o dirección, presentando un crecimiento de 8% en comparación
con 1996. Las mujeres en puestos de decisión se concentran principalmente en las actividades
de comercio (28%), de enseñanza (10,4%) y administración pública (10,4%). La mayor
concentración en el caso de los hombres se da en la industria comercial (28%), la
manufacturera (15,1%) y en la de construcción (12,4%).
2.2. Critical Sensemaking
Critical sensemaking (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010) es un método basado en la
perspectiva de sensemaking, desarrollada por Weick (1995). En la siguiente sección se
describirá el marco teórico denominado sensemaking, y posteriormente se describirá el
método critical sensemaking.
El marco teórico de sensemaking fue desarrollado como un enfoque alternativo para
comprender el proceso organizativo.4 En lugar de enfocarse en los resultados
organizacionales, el proceso de sensemaking permite comprender cómo los individuos y las
4 Weick (1995) emplea el término organizing.
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organizaciones le otorgan distintos significados a un mismo evento. Tal como señaló Weick,
es un proceso continuo y que no tiene fin, debido a que cada evento nuevo genera
incertidumbre y ambigüedad, llevando a la búsqueda de nuevos sentidos.
Originalmente, el proceso de sensemaking se aplicó a aquellos procesos de búsqueda de
sentido en momentos de crisis organizacionales. Por ejemplo, basándose en el análisis del
incendio de Mann Gulch (1993) y el choque de dos aviones en Tenerife (1990), Weick (1995)
sugirió que la interrupción de rutinas importantes lleva a la ruptura de los sistemas, donde
los individuos recurren a secuencias y respuestas que les son familiares. Esto es influenciado
según la identidad del individuo y sus experiencias pasadas.
Brown (2004) investigó el proceso de sensemaking cuando explotó la plataforma
petrolera Piper Alpha, creando una de las mayores crisis de seguridad y confianza en la
industria petrolera. A su vez, Boudes & Laroche (2009) analizaron el proceso de sensemaking
en los reportes oficiales de Francia, posteriores a la ola de calor europea del 2003. Por otra
parte, en su investigación sobre el desastre de la nave Apolo 13, Stein (2004) estudió cómo
la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio de Estados Unidos (NASA) llevó
a cabo procesos de sensemaking después de la explosión en la nave Apolo 13. Sus estudios
demostraron que después de una crisis los individuos construyen sentido para saber cómo
proceder en sus tareas para poder lidiar con la ansiedad y el miedo generado por la
experiencia.
Weick (1995) afirma que las disrupciones en la rutina llevan a que los individuos
construyan sentido de lo que está ocurriendo y a la vez consideren sus próximos pasos.
Caracteriza el proceso de sensemaking a partir de siete propiedades interrelacionadas:
1. Anclado a la construcción de la identidad: la manera en que cada individuo ve el
mundo está influenciada por quién es y por los factores que han afectado su vida. La
identidad de cada persona es construida y redefinida constantemente como resultado
de las experiencias y el contacto con los otros. Es decir que para comprender cómo
alguien crea sentido, es necesario comprender sus experiencias y relaciones con los
otros. Por ejemplo, quiénes son sus padres, y amigos, cuál es su religión, profesión,
o trabajo, y cómo esto ha influenciado su manera de percibir ciertas situaciones.
18
2. Retrospectivo: los individuos se basan en experiencias pasadas para interpretar
eventos más recientes. Es decir que para encontrarle un sentido al presente, se lo
compara a situaciones similares que se vivieron en el pasado. Sin embargo, la
reconstrucción de eventos pasados está influenciada por la síntesis que ocurre en la
racionalización, donde el individuo busca una explicación coherente, lógica y ética,
aceptable para los otros. Entonces, por ejemplo, si los resultados en el pasado fueron
considerados malos, la reconstrucción del presente estará más enfocada en los errores.
3. Enfocado en y por las señales extraídas: al interpretar un evento, los individuos están
más enfocados en ciertos elementos, ignorando otros. Por ejemplo, una organización
puede estar tan enfocada en los elementos de su plan estratégico, que ignora los
elementos del entorno.
4. Guiados por lo verosímil y no por lo exacto: en lugar de depender de la precisión de
sus percepciones, los individuos se guían por lo verosímil, la coherencia y la facilidad.
Así, pueden descartar lo que en realidad puede estar acertado y guiarse por lo que les
permite dar mejores explicaciones o es socialmente más creíble.
5. Creador del entorno5: cada individuo construye sentido en el marco del ambiente que
lo rodea. Es decir, que puede estar limitado o facilitado por el mismo entorno, el cual
a su vez ha sido creado por el mismo individuo.
6. Social: las interacciones con los otros, físicas o no, afectan cómo se llevan a cabo los
procesos de sensemaking. A su vez, las reglas y rutinas de las organizaciones tienen
un impacto sobre las conductas de los individuos, proveyéndoles rutinas o guías sobre
cuáles son los comportamientos adecuados. Al no contar con rutinas o guías
preestablecidas, los individuos dependen pura y exclusivamente de su propia
construcción de sentido.
7. Continuo: sensemaking es un proceso constante. Si bien Weick hace referencia a los
momentos de shock o ambigüedad como impulsores de los proceso de sensemaking,
considera que los individuos están buscando sentido a las situaciones constantemente.
Parte de las rutinas de los individuos es encontrarle sentido a lo que ocurre a su
alrededor.
5 Se aplica el término como una traducción propia de lo que Weick (1995) denominó enactive of the
envirnoment.
19
Si bien Weick, Sutcliff & Obstfeld (2005) consideraron que cada una de las propiedades
mencionadas anteriormente son igual de importantes para el proceso de sensemaking,
reconocieron que algunas pueden ser predominantes de acuerdo al tipo de evento. En línea
con lo propuesto por Czarniawska (1992), Weick (1995) identificó campos de investigación
posibles, donde se llevan a cabo procesos de sensemaking, así como cuáles son las
metodologías que pueden ser más útiles para analizar estos procesos. Destacó que existe un
lugar para la realización de estudios empíricos que aplican las propiedades del sensemaking
(Weick, 1995).
A partir de la teoría de Weick (1995), los autores Helms Mills, Thurlow & Mills (2010)
describieron cómo aplicaron el sensemaking para comprender los cambios que estaba
atravesando una compañía. Contaban con una gran cantidad de material obtenido por
entrevistas, y era necesario contextualizar y construir sentido de esta información.
Al aplicar las siete propiedades propuestas por Weick (1995), los autores pudieron
estudiar el proceso de cambio en la organización, comprendiendo por qué se habían tomado
ciertas decisiones en lugar de otras y cómo los empleados habían racionalizado ciertos
valores corporativos contradictorios. A su vez, pudieron explicar las diferencias que
presentaban los empleados en términos de aceptación o rechazo de las políticas de cambio
organizacional. Sin embargo, encontraron que aún existían ciertas preguntas que no se podían
responder con el marco de sensemaking propuesto por Weick (1995). Por ejemplo, aún no
estaba claro cuáles eran los motivos detrás de la selección de un programa de cambio, o
cuáles eran los procesos psicológicos y sociales que influenciaban diferentes construcciones
de sentido de un mismo evento. Tampoco estaba claro el rol que tenía el género en ese
contexto, o por qué existía una distribución desigual del poder.
Con el fin de responder estas preguntas, Helms Mills et al. (2010) tomaron las
propiedades originalmente propuestas por Weick (1995) y adicionaron: las nociones de
contextos formativos (Unger, 1987), reglas organizacionales (Mills, 1988; Mills &
Murgatroyd, 1991) y la práctica discursiva (Foucault, 1977). A continuación se describirán
las tres nociones y cómo cada una complementa el proceso de sensemaking, dando lugar a lo
que denominaron critical sensemaking (Helms Mills et al., 2010):
20
1. El concepto de contexto formativo fue definido por Unger (1987) como el conjunto
de arreglos institucionales e imaginativos que dan forma a los conflictos y formas de
resolución que existen en una sociedad. El contexto limita lo que se puede hacer e
imaginar en un espacio socio-político, y termina por afectar las rutinas sociales.
Critical sensemaking se inspira en esta teoría y considera que los contextos
formativos funcionan como un nexo entre los valores sociales dominantes y la acción
individual. Considera que el proceso de sensemaking debe ser estudiado a nivel
individual, viendo cómo los individuos crean sentido en base a sus acciones en el día
a día, fundamentalmente en relación a los factores contextuales y estructurales donde
ocurren.
2. La teoría de reglas organizacionales (Mills, 1988; Mills & Murgatroyd, 1991) analiza
cómo las acciones a nivel individual son afectadas por las prácticas sociales
organizacionales. Es decir, las normas formales e informales en la organización van
a afectar la realización de las cosas, generando en consecuencia rutinas
organizacionales. Las reglas van a crear cohesión y limitar las acciones e
interpretaciones de las personas. De acuerdo al critical sensemaking, las reglas
organizacionales van a influir sobre los individuos, generando una cohesión en la
organización o limitando el comportamiento e interpretaciones de las personas. A su
vez, las reglas van a brindar información acerca de las estructuras de poder en la
organización y van a influir sobre los individuos. Si bien puede haber ciertos
individuos en la organización que tienen más poder que otros, y pueden influir sobre
las nuevas reglas organizacionales, ellos mismos se encuentran restringidos por las
alternativas del contexto formativo (Unger, 1987).
3. La práctica discursiva (Foucault, 1977) va a afectar los procesos de construcción de
identidad y la búsqueda de lo verosímil descripto por Weick (1995). Los mismos
serán afectados por los discursos dominantes de los cuales forman parte. Helms Mills
et al. (2010) mencionan el estudio de Rindfleish & Sheridan (2003) sobre los procesos
de sensemaking de gerentes mujeres americanas en el Reino Unido. Dichos procesos
fueron influenciados por el discurso reinante sobre la equidad laboral. Los procesos
de sensemaking no hubieran sido los mismos si la investigación se hubiera realizado
cincuenta años antes, donde el discurso de género prevaleciente era otro.
21
Algunos estudios (Carroll et al., 2008; Helms Mills & Weatherbee, 2006; Helms Mills et
al., 2006; McKee et al., 2008; O’Connell & Mills, 2003; Thurlow, 2007) que han aplicado
sensemaking como metodología para el estudio de las organizaciones son descriptos por
Helms Mills et al. (2010). Entre ellos se encuentra el trabajo de Thurlow (2007), donde se
aplica el método de critical sensemaking para investigar las narraciones sobre cambio
organizacional dentro de una universidad de Canadá. La autora exploró las formas en las que
ciertas narrativas prevalecen sobre otras en el proceso de cambio organizacional, y la forma
en que las historias de los individuos tienen distintos significados. Como resultado se
presentaron una multiplicidad de voces como parte de la narrativa del cambio organizacional.
2.3. Estudios de identidad en la organización
El concepto de identidad ha sido el foco de estudio en distintas disciplinas y ha ido
evolucionando con el tiempo. En el presente trabajo, la identidad es definida como el
conjunto de atributos, grupos, roles, experiencias profesionales y ocupacionales que un
individuo utiliza para autodefinirse (Van Maanen & Schein, 1977). A su vez, el proceso
mediante el cual los individuos construyen y trabajan sobre sus identidades profesionales ha
sido denominado identity work6 (Snow & Anderson, 1987).
En las siguientes secciones se presenta una revisión de la literatura de identity work en
las organizaciones desde una mirada crítica sobre el rol que ocupan el poder y el género. Las
investigaciones fueron agrupadas en tres campos, utilizando como guía la clasificación de
Alvesson, Ashcraft & Thomas (2008): la mirada funcional, la interpretativa, y la mirada
crítica.
6 Como señala Brown (2014), la metáfora de identity work es la dominante en la literatura de management. Sin
embargo, se presentan el identity jujitsu (Kreiner & Sheep, 2009 en Brown, 2014), el identity practicing (Pratt,
2012 en Brown, 2014), el identity play (Ibarra & Petriglieri, 2010) y el identity bricolage (Boxenbaum &
Rouleau, 2011; Levi-Strauss, 1966 en Brown, 2014), entre otras metáforas, como nociones complementarias al
mismo concepto.
22
2.3.1. Mirada funcionalista
La mirada funcional suele tener un interés técnico (Habermas, 1972) en el que se busca
generar conocimiento mediante las relaciones causa – efecto. Como se indica en varias
revisiones bibliográficas del identity work (Alvesson, et al., 2008; Barragan, 2013; Brown,
2014), la mayoría de los estudios de identidad en las organizaciones pertenecen a la corriente
principal, funcionalista en este caso. Los estudios de identidad con mirada funcionalista han
considerado a la identidad como algo estable y fijo (Potter & Wetherell, 1987), que puede
ser investigado y descripto si se aplican las metodologías de investigación correctamente.
Los psicólogos sociales han desarrollado la teoría de identidad social (Ashforth & Mael,
1989; Haslam & Ellemers, 2005), en línea con esta corriente, para argumentar que los
individuos se ven a sí mismos como parte de un grupo social, y se comparan con los que no
son parte del mismo grupo.
Según esta mirada, la identidad de género está determinada por la biología. Es decir
que el sexo va a ser lo que determina las características de cada individuo, asumiendo
identidades y comportamientos esencialistas (West & Zimmerman, 1987). Así, la identidad
de género es vista más como una categoría social o de grupo.
Los estudios funcionalistas han considerado a la diversidad como una corriente de
estudio independiente a la naturaleza del trabajo. Como señala Ashcraft (2013), esta práctica
ha llevado a que teorías como la de identidad profesional, prácticas de trabajo, significado de
trabajo, procesos de selección, entre otras, estén distorsionadas, ya que han considerado a la
diversidad como un tema periférico y no central en sus análisis. Un ejemplo de esta práctica
es el hecho de que el Academy of Management tenga una división especial de Gender &
Diversity. Esta división genera consecuencias problemáticas como la existencia de puntos
ciegos en la teoría y práctica del management (Ashcraft, 2013).
La literatura mainstream de identidad se ha centrado en debatir la fragmentación o
coherencia de la identidad, su estabilidad o fluidez, su autenticidad y si es positiva o negativa
(Brown, 2014). Así, se ha creado una metáfora que permite ver a la identidad individual en
las organizaciones como algo fragmentado y modificable, en lugar de algo rígido y estable.
23
Gran parte de estos estudios se han basado en técnicas cuantitativas y cualitativas
como el análisis de narrativas de profesionales (Ibarra & Barbulescu, 2010; Ibarra &
Petriglieri, 2010; Pratt et al, 2006) en contextos organizacionales. Su interés principal es
comprender cómo es el proceso de construcción de identidad a nivel individual, en una
organización que es considerada gender-neutral y hace uso de la meritocracia (Calas &
Smircich, 2006).
El poder y la diversidad no son el foco en estos estudios. El sistema organizacional
en el cual los individuos realizan el identity work, es para esta corriente, un proceso en el cual
no existe la inequidad. Como señalaron Calas & Smircich (2006), los estudios de Women In
Management que hacen referencia a la segregación de la mujer en las organizaciones buscan
explicaciones considerando que los sistemas son justos con sus miembros (Calas & Smircich,
2006).
2.3.2. Mirada interpretativa
Por su parte, la mirada interpretativa suele tener un interés práctico – hermenéutico7
(Habermas, 1972), donde el énfasis está en las experiencias culturales humanas y la creación
de significados mediante la comprensión de cómo los individuos crean sus identidades
mediante la interacción con “los otros.”
A diferencia de los estudios con una mirada funcionalista, los de la mirada
interpretativa no se basan en la teoría de identidad social, sino que parten de la idea de un
proceso de identidad inestable en el que hay que considerar lo simbólico, lo retórico y lo
discursivo (Alvesson et al., 2008). La identidad surge de un proceso reflexivo en el que las
personas forman, refuerzan o revisan su identidad en función de la coherencia y la distinción
(Sveningsson & Alvesson, 2003). Estos estudios enfatizan cómo los individuos están en una
“lucha discursiva por el significado” (Alvesson et al, 2008, p. 14, traducción propia), donde
7 La hermenéutica, inicialmente aplicada para interpretar textos religiosos como el Antiguo y Nuevo
Testamento, hoy es aplicada para el análisis de discursos y del lenguaje. En los estudios de management
crítico, en especial los que adoptan una mirada posmoderna y posestructuralista, se la ha reconocido como
una forma de explorar las subjetividades y distintas voces en el contexto organizacional (Stokes, 2011).
24
la identidad se construye reflexivamente por cada persona en términos de su propia biografía
(Giddens, 1991).
Prasad (2005) considera que los autores de esta corriente van a basarse en tres
elementos para el análisis del discurso. En primer lugar, van a ver cuáles son las reglas
internas que estructuran cualquier discurso. Es decir, aquellas normas que dictan lo que se
puede decir (o no) y lo que se considera como legítimo (o no). En segundo lugar, el concepto
de discurso implica comprender los efectos que trae, en lugar de preocuparse por su validez.
Por ejemplo, el discurso del management tiene efectos sobre las expectativas y significados
que se atribuyen a la figura del gerente. Finalmente, estos estudios se centran en comprender
la materialidad del discurso. Es decir, que no buscan comprender el discurso en el lenguaje
y sus representaciones textuales, sino que se busca su materialización en todas las
dimensiones (Prasad, 2005).
El análisis de discurso es empleado por algunos autores para comprender el identity
work asociado a los gerentes (Gendron & Spira, 2010; Sveningsson & Alvesson, 2003), a las
identidades de género (LaPointe, 2013), y a individuos en transiciones de carrera (LaPointe,
2010, 2013).
En los trabajos interpretativos (Gendron & Spira, 2010; LaPointe, 2010, 2013;
Sveningsson & Alvesson, 2003) el concepto de poder está implícito en la noción de identity
work. Tal como señalan Alvesson & Billing (1997), las identidades se desarrollan en el
contexto de relaciones de poder. El poder restringe los sentimientos, ideas y acciones del
individuo, definiendo lo que es normal, natural y aceptable, e invocando incertidumbre y
miedo al desviarse del ideal.
Los autores de esta corriente hacen una clara distinción entre los conceptos de sexo y
género. El sexo va a estar determinado por los órganos reproductores, mientras que el género
va a ser la construcción social que exacerba las diferencias entre lo femenino y lo masculino,
para mantener las diferencias entre los sexos (Reskin & Padavic, 1994).
La “práctica de género” se refiere a todo lo que es realizado o dicho sobre género
(Martin, 2006), consciente o inconscientemente. La construcción del género se da en las
25
interacciones diarias en acciones o conversaciones donde se reflejan asimetrías de poder en
función al género, y tiene implicancias sobre cómo las personas construyen su identidad.
2.3.3. Mirada crítica
Finalmente, la mirada crítica tiene un interés en las relaciones de poder y en la agencia
de las personas. Dentro de las miradas críticas se han distinguido varias aproximaciones hacia
el estudio de la identidad y las diferentes categorías de diferenciación como el género. Entre
estas aproximaciones se identifican la posmoderna, la posestructuralista y la poscolonialista
(Prasad, 2005). El presente trabajo no se adentrará en el análisis de cada una de estas
aproximaciones, sino que se presentan los aspectos compartidos que construyen una mirada
crítica del concepto de identidad en las organizaciones.
Los autores de las miradas críticas coinciden con las miradas interpretativas en la
utilización del discurso por el individuo para posicionarse y guiar sus acciones (Davies &
Harré, 1990) en la construcción de su identidad. Sin embargo, para los críticos cobra mayor
importancia el concepto de poder y la relación poder/sujeto.
Foucault (1977) concibió al poder como una relación que circula por la sociedad a
través de las instituciones y prácticas que gobiernan la vida diaria. Los autores pertenecientes
a esta mirada (Butler, 1990; Tyler; Weedon, 1987; West & Zimmerman, 1987) van a estudiar
cómo se ejerce el poder. Es decir, cuáles son las prácticas, procesos y técnicas que dan lugar
al ejercicio de poder y los efectos sociales que produce (Townley, 1993).
La identidad, en términos de Foucault (1977), es considerada una construcción
discursiva, es decir, una construcción de ideas y prácticas que condicionan las relaciones de
poder/conocimiento que están embebidas y comunicadas en las prácticas sociales (Knights
& Morgan, 1991).
Si bien los autores de esta mirada consideran que los individuos tienen la capacidad
de negociar y modificar sus identidades dentro de la sociedad (Bamberg, 2004; Wetherell,
1998), siguen siendo sujetos a las condiciones sociales externas (Kanter, 1977). En otras
palabras, los ideales de la sociedad, las elites, y los guiones sociales regulan las identidades
26
deseadas por los individuos (Alvesson et al., 2008; Deetz, 2003; Sveningsson & Alvesson,
2003). En consecuencia, las identidades de género son construidas por patrones sociales que
distinguen entre lo femenino y lo masculino (Acker, 1992).
2.4. El orden de género y el empleado ideal
Como señalaron Tienari et al. (2002), las prácticas y estructuras de género son parte
de las prácticas organizacionales y sociales. Si bien las nociones de género varían según el
lugar y el momento, ciertos autores (Kerfoot & Knights, 1993) consideran que sigue
prevaleciendo el “poder de los hombres” en las organizaciones. Para entender a qué se
refieren estos autores es necesario comprender tres conceptos que se encuentran relacionados
entre sí: el orden de género, la neutralidad de género de la organización y el empleado ideal.
En primer lugar, se considera que las organizaciones forman parte del orden de género
de una sociedad. El orden de género es una construcción histórica que hace referencia a cómo
son los patrones de relación entre las mujeres y los hombres de una sociedad (Connell, 1987).
Va a estar dado por ejemplo, por cómo es la división del trabajo según el género, o cómo
suelen ser las relaciones de poder entre mujeres y hombres. A su vez, va a influir sobre el
orden de género aquello que es considerado femenino o masculino en una sociedad. Es
importante resaltar que el orden de género varía según cada país, que como se mencionó
anteriormente, es una construcción histórica y social.
En segundo lugar, como señaló Acker (1990, 1992), se considera que las
organizaciones han asumido una supuesta neutralidad de género,8 donde ignoran las
categorías de diferenciación de sus empleados como el género, la raza o la sexualidad, por
ejemplo. A partir de la indiferencia hacia el género, las organizaciones terminan produciendo
textos, procesos y prácticas que en definitiva no reflejan la diversidad y las realidades de sus
empleados.
8 Se emplea el término neutralidad de género como traducción de lo que Acker (1990, 1992) denominó
gender-neutral.
27
En línea con la idea de que los trabajos y las jerarquías en la organización aparentan
ser neutrales y abstractos al género, Acker (1990) propuso el concepto de empleado ideal. El
empleado ideal es una idea abstracta de lo que es un buen trabajador en las organizaciones.
Contra esta idea se comparan y miden a todos los miembros de la organización. Además de
tener características como buenas calificaciones, disponibilidad continúa para trabajar y una
alta motivación en su trabajo, Acker (1992) consideró que esta idea asume la figura de un
hombre. Esto se debe a que las características masculinas, normalmente atribuidas a los
hombres, suelen tener un elevado valor para las organizaciones.
Orden de género
En línea con lo que fue propuesto por Connell (1987) se utiliza el concepto orden de
género para hacer referencia a los patrones o modelos de relaciones de poder entre hombres
y mujeres, junto a las definiciones de feminidad y masculinidad que se institucionalizan en
una sociedad. Estas son construcciones históricas, negociadas y renegociadas constantemente
en cada sociedad (Connell, 1987).
Como indicaron Tienari et al., (2002), el orden de género se va institucionalizando a
través de las estructuras formales y los modelos culturales. Por ejemplo, los arreglos
estructurales formales son las políticas públicas de bienestar relacionadas a la familia, la
salud y el empleo. Por otro lado, los modelos culturales son las normas prescriptivas que
incluyen a los estereotipos de género que establecen que es considerado apropiado (o no)
para una mujer o un hombre. Estos modelos terminan regulando las concepciones de
identidad individual de la vida contemporánea.
Tienari et al. (2002) señalan que las distinciones entre las esferas pública y privada
están dadas por percepciones sobre la maternidad y paternidad, así como por sobre quién
recaen las responsabilidades del cuidado de los hijos. Por lo tanto, el orden de género engloba
ciertos supuestos de lo que es considerado el “espacio” para hombre y el “espacio” para la
mujer en cada sociedad. Por ejemplo, en Latinoamérica tradicionalmente se consideró que el
cuidado de los hijos era responsabilidad de la mujer, mientras que el hombre era el proveedor
de la familia. Por esta razón, el espacio del hogar o la vida privada están más asociados a la
28
mujer, mientras que el del trabajo o la vida pública están más asociados al hombre (Darcy de
Oliviera, 2003).
Finalmente, las percepciones que se tienen en la sociedad sobre la igualdad y
desigualdad entre hombres y mujeres, y sobre el mercado laboral también están englobadas
en el concepto de orden de género (Connell, 1987; Crompton, & Harris, 1997).
Barragan (2013) ejemplifica un modelo cultural donde se presume que el juicio de la
mujer está dado por sus sentimientos de empatía y cuidado por los otros (Ferguson, 1984).
Al atribuir estas características a las mujeres se presume que deben estar a cargo del ámbito
de la vida privada, descalificándolas de la esfera pública donde la toma de decisiones está
basada en dilemas abstractos o hipotéticos. En contraposición, lo masculino es construido en
base a la resolución de problemas y el cumplimiento de objetivos.
Como indicaron Tienari et al (2000), el orden de género es una estructura social que
contiene a las estructuras y prácticas organizacionales, impactando las normas y
regulaciones, así como las percepciones de cuál es el “rol” de la mujer y del hombre en la
organización.
El “empleado ideal”
Acker (1990) denominó ideal worker a la idea que se tiene del empleado ideal. Contra
la idea de empleado ideal se comparan y miden a los miembros de las organizaciones. El
empleado ideal está altamente calificado, tiene disponibilidad full-time y continua, y
orientación o motivación en su trabajo. Sin embargo, Acker (1990) señala cómo detrás de
estas características se asume que el empleado ideal corresponde a la figura del hombre:
“El empleado abstracto se transforma en un empleado concreto, que termina
siendo un hombre cuya vida es el trabajo, y cuya esposa se encarga de todo
lo demás.” (Acker, 1992, p.257, traducción propia)
A pesar de que no se le atribuye un cuerpo y ni un género específico (género neutro),
el empleado ideal tiene características masculinas (Acker, 1990; Ferguson, 1984; Kanter,
29
1977, Tienari et al., 2002). Esto se debe a los estereotipos masculinos y femeninos
correspondientes a hombres y mujeres respectivamente.
Los estereotipos pueden variar según cada sociedad. Por ejemplo, los discursos
hegemónicos en ciertas sociedades occidentales evocan estereotipos de líderes fuertes, con
autoridad, competentes técnicamente, y que tienen a sus emociones bajo control (Acker,
1990, 1992; Collinson & Hearn, 1994, 1996; Hearne, 2004). Estas características están
asociadas a un determinado estereotipo masculino y terminan reforzando la idea de que el
gerente ideal es un hombre (Kerfoot & Knights, 1993).
Como consecuencia, cuando gerentes mujeres se encuentran con la imagen
masculinizada del empleado ideal o del gerente ideal descripto anteriormente, deben adoptar
comportamientos masculinos y comportarse como un hombre (Acker, 1990). Siguiendo esta
línea, Tretheway (1999) estudió, por ejemplo, los consejos a mujeres gerentes para que
controlen sus apariencias y comportamientos, para que su imagen se parezca y asemeje a la
del empleado ideal.
2.5. Teorías feministas y políticas de resistencia
Las teorías feministas han buscado generar conocimiento con el objetivo de cambiar
la vida de las mujeres. Puntualmente, han luchado para eliminar la opresión hacia la mujer
en los dominios públicos y privados de la vida (Calás & Smircich, 2006, 2009). Como señaló
Stanley (1990) el objetivo de todas las teorías feministas no es simplemente estudiar el
mundo, sino que buscan cambiarlo para que exista una igualdad entre el hombre y la mujer.
Si bien existe consenso en el objetivo buscado por el feminismo, surgen diferencias en cuanto
a cómo concebir y alcanzar este fin.
Algunos estudios se han enfocado en cómo los marcos feministas pueden ser
aplicados para ejercer distintas políticas de resistencia, modelos de intervención, y estrategias
para superar las asimetrías de poder que son parte de la sociedad, con el objetivo de asistir a
la mujer en el desarrollo de su carrera profesional (Benschop & Verloo, 2011; Billing, 2011;
30
Ely & Meyerson, 2000; Martin, 2003; Meyerson & Kolb, 2000; Nentwich, 2006; Thomas &
Davies, 2005).
Partiendo de lo propuesto por Thomas & Davies (2005), se clasifican a las teorías
feministas en tres grupos, según cómo conceptualizan la resistencia y qué políticas emplean.
A su vez, cada política de resistencia propone diferentes estrategias para superar las
desigualdades de género en el trabajo (Benschop & Verloo, 2011; Thomas & Davies, 2005).
A continuación se presentan los tres enfoques feministas y las políticas de resistencia
empleadas por cada una de ellos.
2.5.1. Feminismo liberal: Políticas de reforma
Las feministas liberales resaltan la necesidad de crear igualdad de oportunidades para
todos los individuos e insisten en un trato igualitario para todos, sin importar las categorías
sociales como el género, la etnicidad, la clase social o la edad. Sostienen que la desigualdad
entre la mujer y el hombre en la organización es un problema central en las organizaciones y
que para solucionarlo es necesario mejorar la posición de la mujer (Benschop & Verloo,
2011).
Las feministas liberales emplean lo que Thomas & Davies (2005) denominaron
políticas de reforma, a través de los individuos y las estructuras. Sus estrategias de cambio
se basan en la idea de que los puestos se adquieren pura y exclusivamente a través del mérito,
y que las mujeres y los hombres tienen una igualdad de oportunidades para acceder y ser
exitosos en sus trabajos. Por esta razón, una estrategia para llevar a cabo la política de reforma
es a través de los individuos, “equipando a las mujeres” (Benschop & Verloo, 2011, p. 280,
traducción propia), mejorando sus calificaciones para que estén más preparadas para
competir con los hombres. Algunos ejemplos de esto son programas corporativos o de
entrenamiento dirigidos exclusivamente a las mujeres, donde se les enseñan habilidades
críticas y las “reglas del juego”, que los hombres supuestamente ya conocen (Benschop &
Verloo, 2011).
Por otro lado, las políticas de reforma están enfocadas en las transformaciones
estructurales, redefiniendo las reglas y procesos organizacionales con el objetivo de eliminar
31
las barreras que imposibilitan la igualdad en la organización. Requiere involucrar a distintos
individuos en los procesos de cambio, asignando nuevas responsabilidades a los que
desarrollan políticas organizacionales, con el objetivo de cambiar las rutinas y las normas
que reproducen la desigualdad de género. Se puede decir que esta corriente considera a las
oportunidades para la mujer como un resultado al que se puede acceder mediante cuotas y
otras herramientas que buscan eliminar las barreras estructurales que dificultan al desarrollo
de la mujer en la organización (Kirton & Green, 2005).
Las feministas liberales han sido criticadas por otras corrientes feministas por
distintas razones. Por un lado se considera que los hombres también deben ser “equipados”
con nuevas habilidades y capacidades que permitan generar una mayor igualdad. Si no, no
se producirá un cambio concreto. A su vez, si bien las leyes, regulaciones y procedimientos
han facilitado el ingreso de mujeres a la organización, no son suficiente para alcanzar la
igualdad entre el hombre y la mujer.
2.5.2. Feminismo estructural: Políticas de revolución
Las feministas estructurales, en contraposición a las liberales, se basan en la
perspectiva de que los hombres y las mujeres son diferentes. Este feminismo agrupa a las
corrientes feministas radicales, de color y marxistas. Las tres comparten la idea de que las
mujeres sufren de una misma injusticia.
Este feminismo va a llevar adelante políticas de revolución y protesta, re-evaluando
el significado de lo femenino, “transformando a las fuerzas que mantienen las jerarquías de
género sistemáticas” (Thomas & Davies, 2005, p. 715, traducción propia) y luchando por los
derechos de las mujeres. Buscan resistirse al patriarcado, la dominación de clases y a la
supremacía de la raza caucásica.
Las políticas de revolución se llevan adelante mediante la re-evaluación de las
características femeninas en la organización. Es decir, que buscan cambiar el orden
jerárquico en la organización que tradicionalmente valoraba lo masculino sobre lo femenino.
A través estrategias de valoración de la diferencia, se busca revalorizar los estilos femeninos.
Por ejemplo, se empiezan a valorar la empatía, el cuidado, el no ser competitivo, y tener
32
habilidades de escucha (Martin, 2003). A su vez, las feministas estructurales emplean
estrategias de diversidad, donde enfatizan las contribuciones que pueden traer las minorías a
la organización (Benschop & Verloo, 2011).
Las feministas estructuralistas han sido criticadas ya que ambas estrategias (de re-
evaluación de lo femenino y la diversidad) no se enfrentan a la desigualdad de género. Un
ejemplo que ilustra esta falla es el de las compañías que emplean el discurso de diversidad,
reforzando los estereotipos e ignorando los procesos de poder, privilegio y subordinación en
la organización (Hoobler, 2005).
2.5.3. Feminismo posestructural: Políticas de reinscripción
Mientras que el feminismo liberal busca que las mujeres adopten características
masculinas, la corriente estructural revaloriza las características femeninas. El feminismo
posestructuralista, por su parte, rechaza las dos visiones anteriores y presenta una tercera
alternativa donde existen realidades de género múltiples.
En lugar de atribuir las diferencias entre hombres y mujeres al carácter biológico, el
feminismo posestructuralista emplea el término “género” para referirse a los amplios
patrones sociales de diferencia, subordinación e inequidad entre mujeres y hombres (Acker,
2011). Más allá de la distinción entre género femenino y masculino, esta corriente considera
que existen varios géneros o “actos performativos de género9” (Barrancos, 2008, p.18, itálica
por la autora).
Las feministas posestructurales se basan en las políticas de reinscripción. Su foco está
en la resistencia discursiva, desafiando las subjetividades, los significados y el género como
estructura (Benschop & Verloo, 2011). Así, buscan dejar en evidencia cómo el género y la
desigualdad son construcciones sociales.
9 El términos performativos se refiere a la capacidad del lenguaje de repetirse hasta “hacer un tipo de género”
(Barrancos, 2008, p.18) y formar una identidad.
33
El feminismo posestructuralista otorga importancia a la interseccionalidad. Como se
mencionó anteriormente, la interseccionalidad tiene en cuenta una pluralidad de voces, en
lugar de considerar a las mujeres como una categoría universal. Así, la resistencia a la
desigualdad de género se da a nivel local y puntual, en un contexto específico, para
determinados grupos (Thomas & Davies, 2005). Se busca reconocer la importancia de
perspectivas diferentes, incluyendo la múltiple y simultánea marginalización de las personas
(Choo & Ferree, 2010). A diferencia de las otras corrientes feministas, la posestructuralista
no busca transformar a las organizaciones a través de un cambio revolucionario inmediato,
sino que busca un cambio a través de “pequeños logros” (Meyerson & Fletcher, 2000). A su
vez, identifican una resistencia al cambio en las organizaciones, especialmente cuando los
cambios se tienen que dar en las normas, creencias y valores de la misma. Por ejemplo, han
estudiado cómo algunas organizaciones niegan que existen desigualdades de género, o cómo
determinadas industrias, intencionalmente o no, dificultan la participación de las mujeres
(Benschop & Verloo, 2011; Connell, 2006; Martin, 2006).
34
3. Metodología
En el siguiente capítulo se introducen el marco filosófico y metodológico utilizado en
este trabajo. A su vez, se caracteriza a las mujeres gerentes participantes de este estudio y se
describen a las empresas multinacionales a las cuales pertenecen. Luego, se describen los
métodos empleados para la recolección de datos mediante el uso de entrevistas y el análisis
de la información.
3.1. Marco Filosófico
En esta sección se describe el marco filosófico adoptado en este trabajo, que permitirá
comprender qué es considerado conocimiento, cómo se produce y cuáles son las
metodologías a emplear para un análisis.
El presente trabajo se encuentra enmarcado en las tradiciones de feminismo
posestructuralista y critical sensemaking. Se adopta una ontología constructivista y una
epistemología interpretativa. A continuación se describirá cada uno de estos paradigmas,
tomando como referencia lo presentado por Burrel & Morgan (1979).
En primer lugar, ontológicamente, se puede concebir a la realidad existente como algo
externo a los actores sociales o como una construcción social creada por estos actores. El
objetivismo se basa en la ontología que considera a la realidad como algo externo o separado
del investigador, que puede ser descubierto. En este trabajo se adopta una perspectiva
constructivista, que entiende que los fenómenos sociales son construcciones sociales,
producto de los actores de una sociedad (incluyendo el investigador que los observa).
En segundo lugar, la epistemología se refiere a qué tipo de conocimiento es
considerado válido en las ciencias sociales (Bryman et al, 2011). Los positivistas se han
basado en cinco puntos principales a la hora de crear conocimiento: i) observar el mundo
real; ii) evitar las interpretaciones subjetivas; iii) ser objetivos; iv) testear sus teorías
empíricamente; v) crear conocimiento para la predicción y el control de los fenómenos
sociales (Johnson & Duberley, 2003). En contraste con los positivistas, surgió el
interpretativismo (Burrell & Morgan, 1979). Esta mirada, a diferencia de los positivistas que
35
sostienen que el conocimiento puede ser adquirido, considera que el conocimiento debe ser
vivido personalmente (Burrell & Morgan, 1979) y enfatiza el rol central del lenguaje en la
construcción de la realidad social (Prasad, 2005). Este trabajo se basa en la epistemología
interpretativa. Más específicamente, se basa en las epistemologías del feminismo
posestructuralista y de critical sensemaking, pertenecientes a la misma.
Como se mencionó anteriormente, el feminismo posestructuralista argumenta que la
realidad es construida de manera discursiva (Harding, 2004), enfatizando que las categorías
mediante las cuales se clasifica el comportamiento de las personas son inestables y ambiguas.
A su vez, el critical sensemaking resalta cómo ciertas voces prevalecen sobre otras a la hora
de buscar sentido y comprender la dinámica organizacional (Helms Mills et al., 2010).
Según el feminismo posestructuralista y el critical sensemaking, las narrativas son la
principal forma mediante la cual se asigna significado a una experiencia, se comprende el
tiempo (Bruner, 1986), y se construyen identidades (MacIntyre, 1981; McAdams, 1993). Las
narrativas permiten que los eventos y las acciones sean significativos al conectarlos
temporalmente (Polkinghorne, 1988), construyendo una identidad a lo largo del tiempo,
distinguiéndola de otras identidades y asignando un valor moral a la identidad propia (Linde,
1993).
36
3.2. El estudio de las mujeres gerentes en multinacionales
El presente estudio se concentró en mujeres profesionales que trabajan en empresas
multinacionales con filiales en Argentina. Se entrevistaron a un total de 34 mujeres
profesionales que se desempeñan actualmente o se han desempeñado en estas empresas. En
una primera instancia se contactaron a 16 mujeres que ocuparan cargos de gerencia o
dirección en empresas multinacionales, de las cuales 7 accedieron a una entrevista presencial
y brindaron referencias de otras mujeres con el mismo perfil profesional. Siguiendo el efecto
bola de nieve (Bryman, 2004), se contactó a más de 50 mujeres, de las cuales otras 27
accedieron a tener una entrevista.
De las 34 entrevistas realizadas, se seleccionaron 19 para analizar en profundidad (ver
tabla 1). El criterio de selección de las 19 narrativas estuvo dado por la edad, el cargo que
ocupan actualmente y la diversidad y riqueza de historias que se presentaron en las
entrevistas.
El presente trabajo se enfoca en las narrativas de 19 mujeres de nacionalidad
argentina, que tienen entre 30 y 40 años y que ocupan cargos de gerencia en sus
organizaciones. Todas las narrativas seleccionadas pertenecen a profesionales con más de
ocho años de experiencia laboral en el mundo corporativo, y poseen uno o más títulos
universitarios que les permiten desempeñarse en diversas áreas de la organización. Se
considera como gerente a todo aquel que tiene autoridad formal para liderar un departamento,
área o negocio de la organización, que tiene colaboradores que le reportan de manera directa,
y que reporta a un nivel de Dirección o Gerencia Superior.
Como indicaron Eisenhardt & Graebner (2007), la selección se llevó a cabo en
función de las necesidades teóricas de la investigación en vez de un muestreo al azar. La
diversidad y riqueza de las historias fue un criterio de selección ya que era importante para
la investigación poder comparar experiencias de los profesionales en distintas situaciones en
empresas multinacionales. El propósito de esto fue poder encontrar puntos en común dentro
de la diversidad (Kelan, 2009).
Las mujeres entrevistadas pertenecen a 17 compañías, de las cuales 15 son
multinacionales con capital de origen extranjero y 2 son de origen argentino (solo una de
37
ellas es una multinacional). Las empresas pertenecen a distintas industrias o sectores:
Manufactura (11 compañías); servicios (3 compañías); manufactura y servicios (3
compañías).
Por razones de confidencialidad, se han asignado nombres y cargos ficticios a las
personas entrevistadas con fines de preservar su identidad. Según los datos demográficos, los
niveles educativos se dividen según el título de Magíster (9) y Grado (10). El promedio de
edad es de 35 años, oscilando entre los 30 y 40 años. De las 19 mujeres entrevistadas, 8 tienen
hijos. En cuanto al estado civil, 9 se encuentran casadas, 4 se encuentran en convivencia y 6
son solteras. La información de cada participante se encuentra a continuación:
Tabla 1: Participantes del Estudio
Nombre Cargo & Área
Información Organizacional Información Personal
Industria & Sector¹ Origen del
Capital Educación² Edad Hijos
Estado
Civil³
Inés Gerente Comercial Bebidas alcohólicas (M) GRB MBA 40 0 C
Sabrina Gerente Comercial Tecnología (M & S) EEUU MBA 39 1 C
Verónica Gerente Comercial Metalúrgica (M) Argentina Grado 33 0 S
Ana Gerente de Finanzas Servicios Profesionales (S) EEUU MBA 35 0 S
Mariana Gerente de Finanzas Consumo Masivo (M) Suiza Grado 38 2 C
Angélica Gerente de Finanzas Servicios Profesionales (S) EEUU Grado 30 0 S
Juliana Gerente de Legales Cosmética (M) EEUU Grado 32 0 S
Paula Gerente de Marketing Bebidas alcohólicas (M) Francia MBA 37 0 P
Clara Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Francia MBA 33 0 P
Sofía Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) EEUU Grado 34 0 P
Mariela Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Argentina Grado 32 0 P
Fernanda Gerente de Marketing Consumo Masivo (M) Suiza MMktg 35 2 C
Agustina Gerente de Marketing Bebidas alcohólicas (M) Francia Grado 32 0 S
Carolina Gerente de Marketing Servicios Profesionales (S) EEUU MMktg 39 0 S
Patricia Gerente de Operaciones Tecnología (M & S) Alemania MBA 36 1 C
Lucila Gerente de Operaciones Tecnología (M & S) EEUU Grado 40 2 C
Sol Gerente de Recursos Humanos Seguridad (M & S) EEUU Grado 35 1 C
Gabriela Gerente de Recursos Humanos Farmacéutica (M) EEUU Grado 40 2 C
Marcela Gerente de Recursos Humanos Tecnología (M) EEUU MBA 34 1 C
¹ M= Manufactura/ S= Servicios/ M & S= Manufactura & Servicios
² Grado= Licenciatura de Grado/ MBA= Magister en Administración y Negocios/ MMktg= Magister en Marketing
³ C= Casada/ S= Soltera/ P= Convivencia
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3.4. Recolección de datos: Entrevistas a mujeres gerentes
En esta investigación, la herramienta principal de recolección de datos empleada fue
la entrevista individual con preguntas abiertas. De esta manera se buscó que las mujeres
entrevistadas narren historias su de vida profesional. En las entrevistas, las charlas sobre el
trabajo, la carrera y la familia involucraban referencias a la sociedad y a la cultura, y en
consecuencia al orden de género. Al entrevistar a las gerentes mujeres no se pretendía
descubrir sus “verdaderas” identidades, sino comprender sus identidades discursivas que
derivan de y construyen los contextos organizacionales y locales en los que viven (Aaltio,
2002).
Todas las personas entrevistadas fueron contactadas en primera instancia vía email,
por la autora de esta trabajo, quien se presentó como estudiante de la Maestría en Estudios
Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Se les comentó sobre el interés en el tema
de desarrollo de carreras profesionales de la mujer en organizaciones multinacionales,
puntualmente el interés en el caso de Argentina. También se les informó que en caso de estar
interesadas en participar de una entrevista, la misma duraría una hora aproximadamente.
Todas las entrevistas realizadas fueron individuales. Dos de ellas se realizaron vía
Skype. Las demás se realizaron de manera presencial en la oficina de la entrevistada, o en un
lugar cercano a su oficina en el cual pudieran conversar sin interrupciones.
Al iniciar las entrevistas la autora se presentó ante cada entrevistada y les planteó el
objetivo del trabajo y su foco en las mujeres de empresas multinacionales. También les contó
que era graduada de la carrera de Administración de Empresas y que si bien tenía experiencia
trabajando en empresas multinacionales en Argentina, su interés actual está en estudiar temas
de género en la organización desde la perspectiva académica. En ningún momento se hizo
referencia a la adopción de una postura feminista dentro de la investigación, ya que como
señaló Undurraga (2012) esto puede presentarse como un desafío a la hora de hacer
investigaciones en Latinoamérica.
39
Se realizaron tres entrevistas exploratorias. Dos de ellas fueron con mujeres que
trabajan en empresas multinacionales, que actualmente se encuentran en cargos de dirección
y la tercera fue con una mujer que abandonó las multinacionales para comenzar un
emprendimiento. El objetivo de dichas entrevistas fue testear los temas emergentes de
desarrollo de carrera de la mujer en empresas multinacionales y la emergencia de la temática
del género en la organización. Dichas entrevistas permitieron mejorar el cuestionario de la
entrevista y corregir algunos aspectos que no habían sido considerados inicialmente. En la
segunda etapa, se optó por agregar como un criterio de selección de las entrevistadas su edad
(entre 30 y 40 años). Se solicitó permiso para grabar cada una de las entrevistas, y para
publicar el material (con un nombre ficticio). Las mismas fueron transcriptas para su
posterior análisis.
Se inició cada entrevista solicitando a la participante que cuente sobre su desarrollo
de carrera profesional. Al igual que en el trabajo de Essers, Benschop & Doorewaard (2010)
se pedía que contaran sobre su trayectoria profesional como si estuvieran escribiendo un libro
acerca de sus vidas profesionales. Se les aclaró que el libro podía incluir todos los capítulos
que quisieran, comenzando y terminando donde fuera más apropiado. En caso de que fuese
necesario, se les pedía que elaborasen sobre los eventos más importantes y las personas más
influyentes en sus carreras. Finalmente se les solicitó que compartieran qué asociación podían
hacer bajo el titular “mujer en la organización.” Durante toda la entrevista se trató que las
entrevistadas hablaran libremente, omitiendo cualquier tipo de intervención.
Todas las entrevistas fueron grabadas y duraron entre cuarenta y cinco minutos y una
hora y media. El tiempo promedio de las entrevistas fue de una hora y cinco minutos. A su
vez, se tomaron notas en cada una de ellas, teniendo en cuenta gestos y tonos de voz cuando
fuera posible. En línea con las recomendaciones realizadas por autores de la teoría fundada
(Strauss & Corbin, 1990), todas las entrevistas se transcribieron y en los días subsiguientes
se codificó el material. A su vez, se revisaban las notas y se realizaban anotaciones para
resaltar algunas percepciones de la autora. Siguiendo este proceso, se logró llegar a un punto
de saturación teórica (Strauss & Corbin, 1990).
40
3.5. Análisis de la Información
A partir del marco feminista posestructural y el critical sensemaking, se utilizó un
método de análisis de discurso para cumplir con los objetivos de la investigación presentados
en el primer capítulo. A partir de la tradición interpretativa cualitativa (Bryman et al, 2011),
se inició el análisis de la información codificando las transcripciones y buscando temáticas
emergentes a la luz de los discursos locales y globales. Se presentaron cuatro niveles de
análisis. En primer lugar se analizó la construcción del contexto local en el cual se encuentran
operando las multinacionales. En este sentido, se analizó cómo las entrevistadas construyen
sentido de las relaciones de género en Argentina (Jack & Lorbiecki, 2007; Tienari et al.,
2005). El segundo nivel de análisis fue el de las empresas multinacionales, donde se buscó
ver cómo las mujeres entrevistadas emplean discursos de globalización (Tienari et al., 2005)
o de empleado ideal (Acker, 1992). En tercer lugar se analizó cómo las mujeres emplean
discursos para asumir, rechazar y/o distanciarse de los discursos emergentes sobre la
desigualdad de género en las multinacionales en Argentina. Específicamente se analizaron
las estrategias empleadas por las entrevistadas para resistirse a la desigualdad de género,
clasificándolas según las corrientes feministas (liberal, estructural o posestructural).
Finalmente, en cuarto lugar, se analizó la información a la luz de la interseccionalidad,
prestando atención al lugar que ocupan distintas categorías de diferenciación como la
nacionalidad, la clase o características de la personalidad al momento de construir sus
identidades profesionales (Benschop & Verloo, 2011).
4. Discusión
En las siguientes secciones se pretende comprender cómo las mujeres gerentes
construyen sentido de sus identidades profesionales en las organizaciones. Como se
mencionó anteriormente, el presente estudio adopta una visión feminista posestructuralista.
Por lo tanto, el foco del análisis estará en el discurso (Calás & Smircich, 1999, 2006) y
particularmente en el lenguaje (Foucault, 1972). El análisis está dividido en tres secciones:
1. Procesos de construcción de sentido del orden de género en Argentina.
41
2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales.
3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de empleado ideal.
En la primera sección se presenta cómo las mujeres crean sentido del orden de género
en las multinacionales en Argentina. Será de particular interés cómo llevan a cabo distintas
políticas de resistencia ante la desigualdad de género durante el desarrollo de su carrera.
En la segunda sección se analiza cómo crean sentido de las empresas multinacionales
en Argentina. Se presenta a la experiencia de trabajo en una empresa multinacional como
algo beneficioso para la carrera profesional, en contraposición al desarrollo en una empresa
nacional. Se presentan las nociones de incertidumbre, machismo y corrupción en Argentina,
y se construye al espacio de la multinacional como un espacio de género neutro.
En la tercera y última sección de este capítulo se analiza cómo las entrevistadas crean
sentido de la identidad de empleado ideal. En la sección final se exponen aquellos desafíos
planteados por la identidad de “gerente ideal.”
4.1. Procesos de construcción de sentido del orden de género
En esta sección se analiza en primer lugar cómo las mujeres gerentes crean sentido
del orden de género en las multinacionales en Argentina. A su vez, se presenta cómo llevan
a cabo distintas políticas de resistencia según las perspectivas feministas (Thomas & Davies,
2005). Finalmente, se analizan los distintos discursos sobre la desigualdad entre el hombre y
la mujer en las organizaciones según las entrevistadas.
Las mujeres gerentes en Argentina se resisten a barreras tangibles e intangibles a lo
largo de sus carreras, fenómeno que Barragan (2013) evidencia en las ejecutivas mexicanas.
Sus discursos pueden encuadrarse en tres políticas de resistencia feministas: reforma,
revolución y reinscripción, evocando de manera implícita o explícita estrategias para lograr
igualdad de género en Argentina. Como se describió en el marco teórico, cada política de
resistencia pertenece a una corriente de feminismo distinta.
42
En primer lugar, las políticas de reforma son empleadas por el feminismo liberal.
Conciben a la equidad a partir de la eliminación de las limitaciones individuales de la mujer
y de las barreras estructurales que se encuentran en las organizaciones (Benschop & Verloo,
2011). En segundo lugar, las políticas de revolución reflejan al feminismo estructural ya que
buscan un cambio radical, proponiendo sociedades y organizaciones centralizadas en la
mujer, en las que “las mujeres no son subordinadas a los hombres” (Calas & Smircich, 2006:
294). Finalmente, en tercer lugar, las políticas de reinscripción responden al feminismo
posestructural. Estas políticas se basan en la (de)construcción del género y de las asimetrías
de poder en una sociedad (Weedon, 1987).
A continuación se presentan reflexiones de las mujeres gerentes, clasificadas según
las tres políticas de resistencia.
4.3.1. Políticas de reforma
En sus narrativas, algunas mujeres gerentes adoptaron políticas de reforma que están
en línea con lo propuesto por las feministas liberales. Emplearon dos estrategias principales:
i) “equipar a las mujeres” para que puedan competir con los hombres en el mundo
organizacional; y ii) eliminar las barreras estructurales que dificultan la igualdad de género
en la organización.
”Equipar” a la mujer para que “sea como el hombre”
Patricia considera que las mujeres tienen ventajas y desventajas con respecto a los
hombres a la hora de socializar en la organización. Construye al hombre gerente como más
propenso al riesgo y a aceptar las nuevas oportunidades que se le presentan, mientras que
caracteriza a la mujer como adversa al riesgo. Según Patricia, la mujer debería aprender a ser
menos medida y tomar más riesgos:
“La mujer en general no toma mucho riesgo. […] Nos gusta mantener todo
controlado. Nos gusta tener y cumplir con todos los requisitos antes de hacer
cualquier cosa. Y creo que eso en el mundo empresarial juega en contra
43
nuestro. Porque un hombre es mucho más agresivo y se tira más al riesgo, y
a veces falla, bueno listo falló [sic]. Pero a veces le va súper bien y es un éxito
total. Nosotras somos más medidas. Y eso hace que no siempre tomemos las
oportunidades que se nos presentan. Y en este mundo empresarial, las
oportunidades son como un tren, yo siempre le pongo esa analogía.”
(Patricia, Gerente de Operaciones)
Por el otro lado, Verónica caracteriza al hombre por su vínculo con el mundo de los
negocios. Puntualmente, hace referencia a que el hombre tiene menos dificultades que la
mujer para conocer el negocio, y por lo tanto crecer en la organización. Sugiere que estas
diferencias se superarían si las mujeres conocieran en mayor profundidad cómo son las
formas de pensar, socializar o entablar relaciones interpersonales en cada país:
“La mujer a veces no crece en las empresas porque no conoce el negocio… y
por el negocio me refiero también a la cultura donde estás inmerso en el
negocio. Para mí no era lo mismo ir a Japón, a Chile o a Uruguay. Eso te
hace parar diferente frente a un board. Y a mí me sirvió entender cómo piensa
el otro, cómo piensa esa cultura para ver cómo encajo en esa cultura.”
(Verónica, Gerente Comercial)
A su vez, Verónica considera que las mujeres precisan un mentor o persona referente
en la organización que las ayude a desarrollarse. A diferencia del hombre construye a la
mujer como alguien que necesita una guía para elevar su confianza en la toma de decisiones
dentro de la organización:
“Una mujer necesita un poco más el voto de confianza. Por eso siempre digo,
búsquense en las compañías un tutor, o key people [personas claves], que
ayuden a que tus decisiones sean sustentables.” (Verónica, Gerente
Comercial)
Si bien las narrativas anteriores no explicitan que la mujer tiene que adoptar un
comportamiento masculino, se basan en la idea de que el hombre y la mujer en la
organización tienen distintas formas de socializar. Al igual que las feministas liberales
individualistas (Ely & Meyerson, 2000; Martin, 2003), este grupo de entrevistadas
44
recomienda brindar a la mujer en la organización una “atención especial” para que pueda
superar sus debilidades y pueda asimilarse al gerente ideal.
Eliminación de las barreras estructurales
Además de hacer referencia a distintas formas en las cuales se puede facilitar el
desarrollo de carrera de la mujer en la organización, algunas entrevistadas hicieron referencia
a la eliminación de las barreras estructurales que llevan a la desigualdad. Por barreras
estructurales se entiende a los factores tangibles o intangibles que dificultan la igualdad entre
mujer y hombre. A continuación se presentan ejemplos de cómo las mujeres gerentes crean
sentido sobre las barreras estructurales y exponen los factores que permiten eliminarlas.
Una de las principales formas de incluir a las mujeres en las organizaciones es el uso
de cuotas. Si bien en algunos países europeos las cuotas están prohibidas ya que se las
presume discriminatorias contra los hombres, existen organizaciones en Argentina que las
han aplicado para garantizar un porcentaje de mujeres en determinados puestos
organizacionales. Se considera que las cuotas son una forma estructural de generar inclusión
de la mujer.
En su narrativa, Sabrina reconoció que para que haya un cambio visible en el nivel
de directorio de su organización, tiene que haber un objetivo numérico:
“Entiendo por qué ponen un target en un Congreso, en un Directorio, porque
lamentablemente vos obtenés lo que medís.” (Sabrina, Gerente Comercial)
Sin embargo, Sabrina luego agrega:
“Hay que cuidar que no se termine yendo para el otro lado.” (Sabrina,
Gerente Comercial)
La segunda parte del comentario de Sabrina refleja el uso de las cuotas como una
potencial amenaza. Esto coincide con lo identificado por Kalev et al. (2006), quienes
argumentan que la mujer y las minorías pueden temer la línea de pensamiento de que se están
aprovechando de las políticas anti-discriminatorias, y por lo tanto están recibiendo un cargo
45
que no merecen. El comentario de Sabrina refleja cómo ella se encuentra negociando su
identidad, estando atrapada en el discurso corporativo del gerente que busca la eficiencia,
siendo justo con todos (hombres y mujeres). A su vez, refleja la idea de que la mujer puede
obtener el cargo de gerente debido a una política de cuotas, y no por sus logros profesionales.
Esto también se observa en el comentario de Inés, que se preocupa por lo “que pueden
llegar a pensar los hombres” de la ley de cuotas:
“Es una dinámica porque también el hombre dice "bueno, ¿y ahora porque
son mujeres van a tener más oportunidades?" Desde el otro lado también
tenés que tener tu watch out [estado de alerta].” (Inés, Gerente Comercial)
Al igual que Sabrina, Inés tiene conflictos al negociar su identidad de gerente. Sin
embargo, su discurso privilegia la identidad de mujer, mientras acepta el discurso masculino
de que “sólo por ser mujeres van a tener más oportunidades.”
Otra barrera estructural a la que se han referido las mujeres en este estudio son las
dificultades que han tenido al querer generar relaciones interpersonales informales con sus
pares o sus jefes hombres. Esto se ve en la narrativa de Lucila, quién hace referencia a las
dificultades que tuvo a la hora de interactuar y generar espacios de networking10, ya que los
mismos están dominados por temas de conversación masculina con los cuales no estaba
familiarizada.
“Es una cosa que se detecta. Que las mujeres no somos buenas armando las
redes. Porque es más difícil. Porque está esa limitación desde los eventos, los
temas que se hablan en un mundo más de hombres […] A mí eso sí me costó
y lo tuve que trabajar y hoy puedo decir que era muy diferente a la que era
en ese momento.” (Lucila, Gerente de Operaciones).
Finalmente, otra barrera estructural mencionada implícitamente por varias de las
mujeres entrevistadas es el modelo de carrera tradicional, presentado como algo incompatible
con la maternidad. Los fragmentos presentados a continuación muestran ejemplos en los que
las entrevistadas crean sentido sobre las políticas y recursos organizacionales formales
10 Por networking se entiende hacer uso o generar una red de contactos.
46
relacionados al embarazo, la licencia por maternidad, y los servicios de asistencia al cuidado
de los hijos.
Mariela comprende a la licencia por maternidad como una política que está
garantizada para todas las madres, pero que al mismo tiempo implica un crecimiento
desparejo en la carrera de hombres y mujeres:
“Yo veo que se van de licencia por maternidad por tres meses, seis meses o
nueve meses, y cuando vuelven no es que no tienen más un puesto, o que se
las tira para atrás. Para nada. Pero sí se quedan un poco atrás. Y eso es el
tiempo donde el hombre sigue trabajando y sigue subiendo.” (Mariela,
Gerente de Marketing)
La interpretación de Mariela sobre la licencia por maternidad permite ver cómo el
modelo de carrera tradicional es entendido desde el modelo masculino. Así, prevalece la
noción de que la carrera debe ser ininterrumpida, siguiendo un crecimiento lineal y
acumulativo. En comparación, la mujer que toma una licencia por maternidad refleja una
carrera fracturada, que se desvía del plan organizacional original (Sabelis & Schilling, 2013).
Por otra parte, Fernanda caracteriza a su empresa como una organización que “cuida
a las madres,” ya que ofrece algunos recursos para asistir a las madres. Sin embargo, a la
misma vez reconoce que el bienestar en el día a día va a estar dado por el jefe que cada uno
tenga, y hasta qué punto este comprenda (o no) las necesidades que se presentan al tener
hijos:
“Porque la empresa en ese sentido cuida mucho a la madre. […] Tiene más
licencia que lo normal, tiene un lactario, hora de lactancia, te pagan la
guardería hasta que el chico tiene 4 años. Creo que en ese sentido la
compañía trata de mantener a esas madres. Y eso puede ser una cosa, pero
después todo va a depender del jefe que tengas.” (Fernanda, Gerente de
Marketing)
47
La comprensión y el apoyo por parte de los jefes aparecen como un factor que
influencia las carreras profesionales de las mujeres y cómo ellas construyen sus identidades
de gerente durante el embarazo (Ladge et al., 2012).
Esto también se refleja en el comentario de Mariana, quien no se tomó su licencia por
maternidad, sino que siguió trabajando desde su casa hasta los tres primeros meses de su hija.
En la entrevista con Mariana, ella describió lo difícil que fue ascender a Gerente Regional,
ya que el mismo día que le comunicaron su ascenso, ella tuvo que comunicar su embarazo.
El puesto nuevo requeriría viajar a otros países el 50% del tiempo, y ella sabía que sería un
desafío estando embarazada y teniendo un hijo recién nacido:
“Cuando me pasaron a la gerencia de Cono Sur le tuve que comunicar a mi
jefe que estaba embarazada. Para mí era el crecimiento que había esperado
[…] Pero la verdad que es complejo porque la primera impresión de mi jefe
era que no iba a pasar nada. Como “bueno, no importa”. Para él era un dato
de fechas nada más, pero para mí era un cambio de vida. Iba a tener que
poner mucha más presencia y sin embargo justo era el momento donde iba a
estar de licencia […] Y de hecho mi licencia fue 100% trabajada […] A veces
estaba en una conferencia [telefónica] y mi hija lloraba. Y yo decía “Carlos,
me tengo que ir” y no escuchaba, no escuchaba.” (Mariana, Gerente de
Finanzas)
La narrativa de Mariana mostró cómo ella optó por continuar trabajando durante su
licencia por maternidad por miedo a no poder cumplir con sus nuevas responsabilidades de
gerente regional. Cuando menciona que los desafíos de ser madre son invisibles para su jefe
y resalta lo que implicó trabajar durante su licencia por maternidad, se observa el conflicto
entre el discurso de madre y el de gerente ideal. El tiempo, la disponibilidad horaria y la
presencia son aspectos que generan conflictos dentro y fuera del trabajo.
En resumen, esta sección reflejó las políticas de reforma realizadas en la práctica por
las mujeres gerentes. Las narrativas reflejan cómo algunas mujeres buscaron resistirse a la
desigualdad de género empleando dos estrategias de cambio. Por un lado, consideraron que
la mujer debe aprender a socializar “cómo los hombres” para poder competir en el mundo de
48
los negocios. Por el otro lado, hicieron referencia a diferentes barreras estructurales que
dificultan la igualdad de género, presentando estrategias de resistencia como normas de
cuotas y licencias por maternidad.
4.3.2. Políticas de revolución
Algunas de las mujeres gerentes adoptaron políticas de revolución para desafiar al
orden de género establecido. Sus narrativas reconocen y celebran las diferencias esencialistas
entre los hombres y las mujeres, y adoptan tres estrategias de re-evaluación. En primer lugar
se reevalúan las características femeninas como algo positivo. En segundo lugar hacen
referencia a un nuevo modelo, donde se propone “dejar de actuar como hombres”. En tercer
lugar, construyen la noción de mujer gerente como un beneficio para el negocio. A
continuación se presentan las tres estrategias.
“Lo femenino es positivo”
Las ejecutivas que adoptaron esta política consideran que ser mujer les otorga ciertas
capacidades distintas a las del hombre. Tal es el caso de Verónica cuando señaló:
“Y está comprobado que la mujer tiene muchas skills [habilidades] que no
tiene el hombre. Esa habilidad de multitasking11 […] el tema de la empatía,
entender a la mujer y entender a la otra mucho más en lo emocional. En
definitiva es mejor.” (Verónica, Gerente Comercial)
Siguiendo esta línea, Carolina asocia al instinto maternal de la mujer con el trabajo
en equipo y el armado de la comunidad en las organizaciones:
“La mujer […], por lo mismo que su don maternal, es muy de trabajar en
equipo. De invitar, de armar comunidad. Y yo creo que en esta era nueva, la
verdad que eso es lo que va a primar.” (Carolina, Gerente de Marketing)
11 Por multitasking se entiende a la realización de múltiples tareas de manera simultánea.
49
A su vez, Patricia, quien se desempeñó en la industria tecnológica durante toda su
carrera, relató su experiencia como mujer en un sector mayoritariamente masculino. Presenta
a la maternidad como un paso en su vida personal, que ha enriquecido a su carrera
profesional. Adopta un discurso donde celebra el carácter intuitivo de la mujer:
“Entonces una mujer sí tiene que aprender a moverse un poco en este mundo.
En cómo sacarle provecho a esa intuición, a ese sexto sentido que tenemos
las mujeres. A los diferentes pasos de tu vida personal, que enriquecen tu vida
profesional como por ejemplo casarte, tener un hijo, ese tipo de cosas te
impactan mucho también en tu vida profesional. Y en el mundo de la
tecnología más aún.” (Patricia, Gerente de Operaciones)
“Dejemos de actuar como hombres”
Sol diferencia a la mujer del hombre en cuanto al nivel de atención a los detalles, y
refleja la línea de pensamiento que explica diferencias esenciales entre hombres y mujeres,
resaltando cómo muchas veces la mujer intenta emular “el modelo del hombre”:
“La mujer en general es más detallista, tiene otra secuencia… pero a veces
emula el modelo del hombre.” (Sol, Gerente de Recursos Humanos)
En esta misma línea, Sofía pone énfasis en las cualidades positivas que tiene una
mujer en un puesto de liderazgo, y presenta un discurso en el cual busca distanciarse de las
mujeres que ella llama “mujeres líderes hombres.” Es decir que Sofía busca distanciarse de
las mujeres que adoptan comportamientos masculinos al liderar equipos:
“Hoy cuando veo mujeres líderes hombres [sic], digo, eso claramente no es
lo que nos va a hacer mover a nosotros. La mujer tiene que entender que
gracias a Dios, nunca va a ser un hombre, que va a ser distinta. […] La mujer
en posiciones de liderazgo, puede darle un enfoque completamente distinto.”
(Sofía, Gerente de Marketing)
Finalmente, Lucila explica un nuevo modelo de gerenciamiento para la mujer, donde
ya no es necesario imitar los modelos de gerencia basado en nociones puramente masculinas:
50
“Me parece importante mostrar que hay otros paradigmas, otras formas, que
no necesariamente tienen que ser ese modelo tan exitoso para algunas
mujeres, donde tuvieron que claudicar en su matrimonio, o renunciar a vivir
separados de sus maridos. Que son varios, yo no los critico. Pero digo, no
son los únicos modelos. Y en eso estamos abocadas muchas mujeres. En cómo
hacemos para demostrar que hay formas para trabajar sin renunciar a todo
lo demás.” (Lucila, Gerente de Operaciones)
“La mujer beneficia el negocio”
Además de entender a las características femeninas como una ventaja para el
gerenciamiento, algunas ejecutivas consideraron que las empresas necesitan contratar a
mujeres para comprender y representar el mercado al cual pertenecen.
Inés hizo referencia a cómo la empresa “busca reflejar el consumidor que tiene” (Inés,
Gerente Comercial). Mariela, por su parte, explicó cómo el departamento de Marketing en
empresas de consumo masivo está compuesto por una mayor parte de mujeres:
“La principal razón de eso es que la persona que decide la compra en el
hogar sigue siendo mayoritariamente la mujer.” (Mariela, Gerente de
Marketing)
En ambos ejemplos, Inés y Mariela comprenden a la diversidad en la organización
como un beneficio al negocio en lugar de verlo como parte de una situación que influye según
el género.
Resumiendo, en esta sección se presentaron ejemplos en los que las mujeres gerentes
consideraron a la feminidad como algo positivo. Proponen ir más allá del modelo de gerente
masculino, y construyen la noción de la mujer gerente como algo beneficioso para el negocio.
51
4.3.3. Políticas de reinscripción
Las políticas de reinscripción desafían los discursos de igualdad de las políticas de
reforma y revolución. Inspirada en la corriente posestructuralista, esta política considera que
el género es una construcción social.
Las ejecutivas que adoptaron políticas de reinscripción, lo hicieron adoptando dos
estrategias. En primer lugar deconstruyeron las nociones de masculinidad y femineidad,
desafiando los estereotipos presentes en las organizaciones en Argentina y su perjuicio hacia
las mujeres. En segundo lugar, buscaron romper los silencios sobre temas de género en la
organización. A continuación se presentan ambas estrategias.
Desafiando los estereotipos de lo femenino y lo masculino
Gabriela hace referencia a cómo la sociedad no reconoce los desafíos que se presentan
para la mujer en la organización y cómo es la sociedad misma la que impone estos desafíos
mediante los prejuicios hacia las mujeres que demuestren características femeninas:
“Pero sí hay cosas que siguen siendo un desafío muy grande para la mujer y
no terminan de ser reconocidas socialmente. El tema de los aspectos más
emocionales de la mujer… que la mujer es más emocional y esa emoción
todavía tiene una connotación negativa. La mujer no puede llorar, no puede
ser emotiva, no puede demostrar sensibilidad. La mujer no puede ser guapa.
La mujer no puede demostrar cualquier aspecto que es reconocido como
femenino porque eso es en detrimento de su carrera.” (Gabriela, Gerente de
Recursos Humanos)
Gabriela se refirió a ciertas características normalmente asociadas a lo femenino y
cómo éstas no pueden estar presentes en una gerente mujer. Por ejemplo considera que en
caso de ser muy guapa o muy emotiva, su desarrollo profesional tendrá consecuencias
negativas. Así, reconoce que el discurso de gerente ideal en Argentina no contempla los
aspectos femeninos.
52
Por otro lado, Sol desafía la construcción social en torno a “tener carácter.” Ilustra un
ejemplo en el que una misma característica, como es el de tener un carácter temperamental,
es considerada un atributo en el caso de los hombres y una falla en las mujeres. Dice:
“Y yo tengo carácter fuerte, soy temperamental. Y esa expresión típica de
“una mujer temperamental es una loca” y en el hombre es “un carácter.”
Expresiones de mi jefe, de decir “bueno no seas loca…” […]Cuando sos
temperamental, sos la loca. Y el hombre es un tipo de carácter y es seguido.”
(Sol, Gerente de Recursos Humanos)
Sol entiende que la desigualdad de género se genera cuando las personas (en este caso
su jefe) emplean estereotipos sociales. Introduce el eje de diferenciación personal de “grado
de temperamento” para compararse con sus pares hombres. Reconoce que si bien ambos
tienen un “carácter fuerte,” los estereotipos creados por la sociedad van a llevar a que ella
sea percibida como una loca en vez de una posible líder.
Siguiendo esta misma línea, Mariela crea significados sobre ser un buen gerente.
Relata una situación en la cual le comentó a su jefa sobre una oportunidad laboral en otra
compañía y sus dudas respecto a que decisión tomar:
“Yo me estaba por ir [de la empresa] porque tenía una oferta laboral en otro
lado y le dije a mi jefa: “No quiero dejar pasar una oportunidad si acá dentro
no me ven el potencial. Yo sé que es una empresa machista y no sé si al final
voy a poder crecer.”
Y ella me dijo: “No te preocupes que acá se te ve como si fueses un hombre.”
Entonces imagínate, tenés todo el tiempo ese tipo de comentarios. Los cuales
yo detecto y veo como una atrocidad.” (Mariela, Gerente de Marketing)
Mariela comprende el comentario de su jefa y reconoce que la idea de lo que es un
“buen gerente” está asociada a los hombres. A su vez, entiende que la idea que tiene su jefa
es una construcción social, que no se limita a su jefa, sino que involucra a toda una sociedad.
53
En su relato, Mariela intenta desafiar los modelos de pensamiento tradicionales al
rechazar la idea de que “sólo la mujer es responsable por los hijos”. Sostiene que esto es
discriminatorio para los hombres y además termina perjudicando a las mujeres:
“El tema es que estaría bueno que la discusión se fuese un poco al hombre.
A qué pasa con el hombre. Inclusive acá el otro día comentaron una anécdota
de que estaban en el jardín12, y que fue el padre a pasar el día con el hijo. Y
que todas las madres lo miraban mal. Y él tenía que explicarles a las mujeres,
a las madres, por qué él estaba ahí. Porque enseguida le decían, “ah ¿tu
mujer se enfermó?” Y él diciendo “no, yo vengo acá porque quiero estar con
mi hijo.” Pero les resultaba raro a las mujeres que fuese el padre que
estuviese ahí. Entonces… no creo que la vivamos nosotras ese cambio. Nos
queda a años luz.” (Mariela, Gerente de Marketing)
La reflexión de Mariela está en línea con el feminismo posestructuralista, que
considera que para eliminar la desigualdad de género no alcanza con enfocarse
únicamente en la mujer de la organización. La desigualdad de género involucra a
hombres y mujeres, dentro y fuera de la organización.
Rompiendo el silencio
Mariela relató una experiencia en la cual ella buscó romper el silencio sobre temas de
desigualdad de género en su organización. Se considera que este fragmento es representativo
de la política de reinscripción:
“…Vinieron de una universidad a la empresa y nos presentaron unas
estadísticas de la mujer en el laburo13 […] y se abrió un debate sobre cómo
nos sentíamos nosotras con este tema. Y en general todas decían “no, eso acá
no pasa. Yo acá no lo veo.” Como que estaban ajenas a esa situación que
supuestamente ocurría en todos lados pero en esta empresa no. Y yo me
12 Jardín o jardín de infantes hace referencia a un establecimiento dedicado a brindar servicios de educación
preescolar a niños de hasta seis años de edad. 13 En Argentina se emplea el término coloquial “laburo” para referirse al trabajo que realiza una persona.
54
acuerdo que siendo nueva, levanté la mano y dije “perdónenme pero yo
siendo nueva veo que esta es una empresa extremadamente machista. Me
cuesta creer que no lo vivan, que no lo vean. Los comentarios son siempre
machistas.” […] Y en esa reunión, cuando dije eso, algunos se animaron a
decir “sí bueno es verdad, hay algún que otro comentario.”
Entonces, llegué a la conclusión de que hay como una aceptación de eso. Una
aceptación que no discuten. Entonces, como lo aceptan, lo ven como raro. Te
dicen: “no eso no pasa. No yo no me siento así.” Una negación en vez de
reconocerlo.
Y por ahí uno reconoce y acepta. Y tiene la opción de reconocer y desafiarlo…
No, no vi un desafío. Vi una aceptación total a esa situación, lo cual me
terminó de confirmar lo machista que es la empresa. No sólo desde el lado
del hombre, sino desde el lado de las propias mujeres.” (Mariela, Gerente de
Marketing)
En primer lugar, Mariela reconoce que tanto ella como la organización están
embebidas en un contexto social e histórico complejo. Identifica a la problemática de
desigualdad de género en la sociedad, y es consciente de que todos los individuos tienen un
rol activo en la construcción del género.
Al levantar la mano y decir que ella no está de acuerdo, Mariela lleva a cabo una
“pequeña lucha” (Thomas & Davies, 2005, p.715, traducción propia) en su contexto
específico, buscando un nuevo significado para el orden de género en su organización.
Reconoce que su resistencia tiene límites y que no necesariamente va a llevar a un cambio
radical. Sin embargo, es eficiente. Como indicaron Thomas & Davies (2005), las formas de
resistencia del feminismo posestructuralista son más localizadas y de menor escala. Buscan
desestabilizar las verdades y desafiar las subjetividades y discursos normalizados.
En síntesis, en esta sección se presentaron ejemplos en los que las mujeres gerentes
llevaron a cabo políticas de reinscripción, desafiando los discursos de igualdad de las dos
políticas mencionadas anteriormente. Desafiaron los estereotipos de lo femenino y
masculino, deconstruyendo ambas nociones en sus organizaciones, rompiendo los silencios
55
para desestabilizar los discursos normalizados.
4.2. Procesos de construcción de sentido de las empresas multinacionales en
Argentina
Las empresas multinacionales son vistas como un lugar de trabajo que beneficia a la
carrera profesional del argentino. En contraste con las empresas nacionales, las mujeres
gerentes ven la empresa multinacional como un espacio neutral al género (Kanter, 1977). A
su vez, la empresa multinacional es considerada como un espacio altamente competitivo y
político.
4.1.1. La empresa multinacional versus la nacional
Doce de las mujeres entrevistadas realizaron una transición de carrera de empresa
nacional a empresa multinacional. En todos los casos dicho cambio fue entendido como algo
beneficioso para sus carreras profesionales. Se encontró que las diferencias entre trabajar en
una empresa multinacional y una empresa nacional se pueden agrupar en relación a dos
temas:
1. La cultura organizacional, descripta a partir de las normas, valores, creencias y formas
de comportarse en la organización (Helms Mills & Mills, 2008);
2. El grado de machismo asociado, siendo el machismo un discurso social hegemónico
en Latinoamérica donde se intenta mantener el status quo masculino (Stobbe, 2008).
Tal como señalaron Omar & Urteaga (2010) en su estudio de culturas
organizacionales de empresas de origen argentino, las empresas nacionales son asociadas a
la idea de evitar la incertidumbre y a las altas brechas de poder. La evitación de incertidumbre
se refiere al grado en que los miembros de una organización perciben y reaccionan a
situaciones desconocidas o amenazas de su entorno. Las brechas de poder, por su parte, se
refieren a las diferencias que se presentan entre los miembros de nivel jerárquico más bajo
de una organización, y los niveles más altos. Por ejemplo, una organización con una alta
brecha al poder se caracteriza por la toma de decisiones centralizadas en el nivel más alto de
56
la organización, así como por las relaciones estrictas entre jefes y subordinados y diferencias
salariales muy marcadas.
La alta evitación de incertidumbre y las grandes brechas de poder son dos características
que se asocian a las empresas de origen argentino. Se puede ver esto en el comentario de Inés
a continuación:
“En Monsanto tuve mi primer experiencia en compañía internacional.
Entonces veías mucho proceso, muy bien organizada. No era lo que decía el
dueño. Por más que Noblex era una empresa nacional grande, eran distintos
los parámetros de comparación.” (Inés, Gerente Comercial)
En este ejemplo, la experiencia en la empresa multinacional de Inés se construye en
comparación a la experiencia previa que tuvo en Noblex, una empresa nacional. La
multinacional se presenta como una organización donde se privilegian los procesos y donde
la brecha de poder es baja y no hay altas jerarquías. En Noblex, sin embargo, las decisiones
estaban centralizadas en el dueño de la compañía, y se presentaba un alto distanciamiento al
poder.
La diferenciación entre las empresas multinacionales y nacionales también se
construye a partir del grado de machismo asociado. Como señala Stobbe (2008), el machismo
es un discurso dominante del ideal masculino en Latinoamérica, internalizado y reproducido
por hombres y mujeres. El machismo se expresa en las interacciones diarias y varía según el
contexto, siendo distinto según el país y el sector en el cual se encuentre. En Argentina, es
una fuente importante y tácita de poder, que refuerza la división sexual del trabajo y debilita
el rol de la mujer (Stobbe, 2008).
A continuación se presenta un ejemplo en el que Paula construye sentido del
machismo en Argentina. Su narrativa permite comprender cómo las empresas
norteamericanas con sede en Argentina son asociadas a un espacio libre de machismo:
“En mi trabajo anterior, que era un trabajo muy de hombre, tuve que soportar
varias veces que me dijeran cosas como “te traigo a esta reunión en concepto
de carne.” Cosas chocantes y feas que tenés que aprender a manejar. Eso, en
57
esta empresa, por ejemplo, no pasa. Y eso que [la empresa anterior] era una
empresa norteamericana, con sede en Buenos Aires muy chiquita y bastante
familiar. Y entonces esas cosas no estaban muy instauradas.” (Paula, Gerente
de Marketing)
Paula construye sentido del machismo en la empresa norteamericana como un caso
raro o aislado. Comprende que se encontró con esos comentarios por ser una empresa
pequeña y familiar.
Otro punto que llama la atención en este ejemplo es la construcción de su trabajo
previo, en el área de ventas, como “algo muy de hombre”. Esta distinción entre áreas de la
organización asociadas a la mujer o al hombre será discutida en secciones posteriores de este
trabajo.
4.1.2. La empresa multinacional como competitiva y política
En la siguiente sección se presentan algunos elementos que han prevalecido en la
creación de sentido sobre las empresas multinacionales: la alta competencia, y su alto grado
de politización.
A continuación se presentan dos ejemplos que hacen referencia al alto grado de
competencia que hay en las multinacionales. En ambos casos las descripciones corresponden
a experiencias pasadas en empresas de las cuales las entrevistadas ya no forman parte.
“Lo que yo no me di cuenta cuando estaba ahí, es que hay mucha competencia
en la gente. La gente está compitiendo por el mismo puesto. Yo sentía que
eran muchas aves dando vueltas alrededor de él... Que todos hablaban y
decían “¿viste que se fue fulano?”” (Clara, Gerente de Marketing)
En el ejemplo anterior, Clara busca alejarse del alto grado de competencia que existía
en la empresa multinacional donde se desarrolló por ocho años. Emplea la metáfora de
pájaros sobrevolando a la presa para dar sentido a una situación de extrema competitividad
y estrés, como en su ascenso de Asistente Senior de Marketing a Jefe de Producto.
58
Por el otro lado, Paula también refleja una búsqueda por diferenciarse del individuo
“competitivo.” Sin embargo, en el ejemplo a continuación se evidencia cómo en su búsqueda
por diferenciarse, no quiere alejarse demasiado de este individuo:
“Yo no soy una persona competitiva, por ahí sí soy una persona que todo el
tiempo me estoy desafiando a mí misma, pero no soy competitiva con los
demás. Entonces cuando me topo con gente competitiva, que te quiere correr
del lugar donde estás, me genera un estrés, me quita energía y son momentos
difíciles.” (Paula, Gerente de Marketing)
Otra característica que prevalece en la creación de sentido del trabajo en las
multinacionales es el requisito de “hacer política”. Sin embargo, como las entrevistadas eran
de Argentina, donde “lo político” está asociado a la ineficacia y a la desconfianza (Corral,
2008), se presentaron algunos conflictos al momento de crear sentido. Por ejemplo, los
comentarios de Sofía y Ana muestran cómo quieren construir una identidad de empleado
ideal, preservando sus valores personales.
En el caso de Sofía, relata cómo antes de entrar al mundo de las organizaciones ella
decía que no iba a “ser política”. Por esto se refiere a que no quería estar asociada al ser
diplomática para tratar de conseguir un determinado fin:
“La política es parte de estas multinacionales y uno tiene que aprender a
manejarlo, te guste o no te guste. De muy chica [yo] decía: “nunca voy a ser
política y me voy a manejar de esa manera”, pero llega un punto en que si
querés jugar el juego, tenés que manejar eso.” (Sofía, Gerente de Marketing)
En el caso de Ana, hace referencia al desafío puntual de no perder su transparencia a
lo largo de su desarrollo de carrera en empresas multinacionales:
“En algún momento me di cuenta que [yo] era demasiado transparente para
el sistema y eso fue algo que tuve que empezar a […] manejar mejor.” (Ana,
Gerente de Finanzas)
59
Se puede decir que trabajar en una multinacional requiere que las mujeres negocien
constantemente para encontrar un equilibrio y “jueguen el juego” para permanecer en “el
sistema” de las multinacionales.
4.3. Procesos de construcción de sentido de la identidad de gerente ideal
Dentro del espacio de las multinacionales se presenta a la identidad de empleado
ideal. En la siguiente sección se analiza cómo las mujeres gerentes crean sentido de la
identidad de empleado ideal a partir de tres temáticas. En primer lugar se analiza cómo crean
sentido de la identidad de empleado ideal a partir del hecho de ser argentinas. El gerente
argentino es caracterizado como alguien flexible e innovador que se destaca de los gerentes
de otras nacionalidades. En segundo lugar, se analiza cómo las mujeres crean sentido de la
identidad de empleado ideal como una noción masculina. En tercer y último lugar, se presenta
cómo las mujeres crean sentido de la identidad de empleado ideal en momentos donde se
pone en riesgo su autenticidad como individuos.
4.3.1. Los gerentes argentinos
El contexto en el cual operan las multinacionales en Argentina es complejo,
caracterizado por la inestabilidad económica y política que lleva a que las organizaciones
tengan que adaptarse a nuevos requisitos y circunstancias constantemente. La mirada
cortoplacista de las políticas estatales, la urgencia y la improvisación son algunas
características del contexto argentino (Ponsowy & Niebieskikwiat, 2009). Esta complejidad
lleva a que las ejecutivas argentinas se caractericen por su alto grado de flexibilidad para
adaptarse a cambios en el entorno (Heller, 2008). Por ejemplo, Inés describe su experiencia
como gerente en una empresa multinacional, privilegiando su nacionalidad argentina:
“Los argentinos estamos acostumbrados a tener cinco bolas en el aire, porque
nuestra forma de vida nos hace estar atentos a un montón de cosas. La
seguridad, la economía, hasta mismo si pasa una persona por la puerta y si
60
es conocido, saludarlo. Uno está con cinco bolas en el aire y hay muchos
estímulos a los que le prestamos atención.” (Inés, Gerente Comercial)
El contexto argentino, temido por algunas de las entrevistadas, como fue expuesto en
el capítulo anterior, en este caso es comprendido como generador de oportunidades y
aprendizajes.
La inestabilidad económica y política de Argentina es considerada como algo que
otorga a los gerentes argentinos mayor poder de adaptación, flexibilidad y capacidad de
desempeñar varias tareas simultáneamente. En consecuencia, se construye la idea del gerente
argentino como un profesional acostumbrado al cambio constante.
El siguiente comentario de Patricia refleja la valorización por el poder de adaptación
de los argentinos:
“Somos muy flexibles e innovadores. Porque como vivimos en crisis todo el
tiempo, cuando uno revisa las crisis de Estados Unidos o las europeas, uno
dice “¿bueno pero por qué tanto escándalo? Si ese es nuestro día a día.” […]
Nosotros nos adaptamos a cualquier circunstancia y siempre estamos
innovando viendo alternativas de sacarla adelante.” (Patricia, Gerente de
Operaciones)
Patricia trabajó en varios países de Latinoamérica, en una multinacional que tiene su
sede central en Alemania. Su comentario refleja cómo ella se identifica como una gerente
argentina, con mayor ventaja en comparación con los gerentes europeos o americanos.
4.2.2. El gerente ideal como una noción masculina
En la siguiente sección se presenta cómo las mujeres crean sentido de la identidad de
gerente ideal como una construcción masculina.
En su narrativa, Mariela relató la experiencia que tuvo al trabajar para una
multinacional de consumo masivo por ocho años. Si bien consideraba a la organización como
una escuela para aprender marketing, le asustaba la idea de seguir creciendo en la empresa.
61
Notaba que los que ocupaban niveles de dirección tenían que sacrificar demasiado tiempo y
esfuerzo de sus vidas personales para permanecer en esos cargos:
“Veía que todos los Directores tenían que estar siempre pendiente del celular,
contestando. En las vacaciones había casos de gente que volvía de las
vacaciones por alguna crisis en la empresa.” (Mariela, Gerente de
Marketing)
La absoluta disponibilidad del gerente fue descripta por Acker (1992) en relación a
las expectativas del empleado ideal, asumiendo que es un hombre cuya absoluta
disponibilidad se debe a que “su esposa es la que se ocupa de todo lo demás” (Acker, 1992,
p.257, traducción propia). La idea de Acker (1992) está reflejada en cómo Mariela decidió
abandonar la organización en la que se desempeñaba:
“Hay muchos niveles de dirección, pero veo que no hay ninguno que logre
equilibrar su vida personal. Entonces, termina siendo que su carrera [los
directores] la ponen primero y es un hecho. O no están casados, o no tienen
hijos. Es una de las razones principales por las que me fui de la compañía.”
(Mariela, Gerente de Marketing)
En este caso, Mariela veía incompatible la noción de gerente ideal requerida en su
organización con la de una mujer casada con hijos. Si bien ella no es casada, ni tiene hijos,
lo contempla para su futuro. Debido a este conflicto entre su identidad de gerente e identidad
posible futura de madre, decidió abandonar la organización y empezar a trabajar en otra
empresa.
4.2.3. La identidad de empleado ideal: Riesgos a la autenticidad individual
La autenticidad ha sido estudiada en relación a los procesos de construcción de
identidad de los individuos por distintos autores (Ashforth & Tomiuk, 2000; Costas &
Fleming, 2009; Lewis, 2013). Costas & Fleming (2009) resaltaron que la autenticidad es
considerada una virtud, ya que el “ser fiel a uno mismo” está asociado a la sinceridad, a la
62
honestidad y al ser genuino. Se considera que un individuo es auténtico cuando sus acciones
corresponden y están alineadas a sus pensamientos y sentimientos.
Un resultado llamativo que surgió de las narrativas es que más de la mitad de las
entrevistadas hicieron referencia al desafío puntual de “no perder su esencia”. Se considera
que esto está asociado a la forma en que las mujeres gerentes crean sentido de la identidad
de empleado ideal en momentos donde está en riesgo su autenticidad como individuo. A
continuación se presentan cuatro ejemplos relacionados que permiten comprender esta idea.
En primer lugar, las participantes del estudio construyeron sus identidades como algo
interno, real y auténtico, que debe ser preservado. En vez de referirse a la identidad como
algo fluctuante que se está modificando constantemente, la construyen como algo que puede
ser genuino o falso (Tracy & Trethewey, 2005). Por ejemplo, Clara relató un período en el
cual trabajó con una jefa con la que no tenía buena relación y terminó pidiendo un pase a otra
unidad de negocio.
“Y el desafío fue ser fiel, hacerme cargo de quién soy, y ser fiel a mí misma.
No dejarme nunca ir. No tranzar con lo que no es. A veces es más fácil... Soy
muy adaptativa y muy flexible. Y por ahí es más fácil decir, bueno me adapto.
Pero yo no transo. No quiero transar con quién soy, mi forma de ser…”
(Clara, Gerente de Marketing)
En el comentario de Clara se observa la importancia que le otorga a preservar su
autenticidad como individuo. Si bien se describe como una persona muy adaptativa y flexible,
no quiere que las presiones del entorno afecten su forma de ser.
En segundo lugar, las mujeres gerentes construyeron sentido de las obligaciones y
características del empleado ideal que ponen en riesgo su autenticidad como individuo. Por
ejemplo, Inés describió una situación difícil, en la que tuvo que desvincular a empleados de
la compañía.
“Puede haber desafíos de contexto, pero uno grande fue el tener que
reestructurar un negocio. […] Te sentís la peor persona del mundo, porque
pensás en la persona individualmente. Y decís por un lado, no me quiero
63
alejar tanto para no ser una h.d.p.14, pero tampoco te podés conectar tanto
que no tomás la decisión. Son las decisiones entre el ser y el hacer. Te
revoluciona.” (Inés, Gerente Comercial)
En su comentario, Inés hizo referencia a encontrar un equilibrio entre el ser
(su autenticidad individual) y el hacer (su deber como gerente). El desafío de
encontrar el equilibrio entre las responsabilidades que vienen con el hecho de ser
gerente y la autenticidad individual también se refleja en el comentario de Patricia:
“Tenés que tomar la decisión que genere beneficios para el mayor número de
personas. Y te tenés que parar y tratar a cada individuo como a vos te gustaría
que te hubiesen tratado. Pero tenés que separar un poco la decisión del
trato.” (Patricia, Gerente de Operaciones)
Patricia se refirió puntualmente al respeto hacia las otras personas. Este es uno de los
valores que ella tiene que cumplir para preservar su autenticidad como individuo.
Finalmente, este trabajo encontró que las mujeres gerentes crean sentido de la
identidad de empleado ideal como alguien que tiene que ser capaz de hacer ejercicios de
reflexión constantes y que debe preservar su autenticidad. Por ejemplo, Gabriela describió
cómo debe ser una carrera profesional exitosa, refiriéndose a la autenticidad como una
herramienta para saber cuándo se debe abandonar o permanecer en ciertas situaciones:
“Tiene que ser más una carrera con una misma que con el entorno. Tiene que
ser un pensamiento muy profundo para no dejar de ser vos misma, poder
mantenerte autentica en toda la carrera profesional. […] Y saber cuándo
tenés que ceder, cuando te tenés que ir, cuando te tenés que quedar y cuando
la tenés que pelear.” (Gabriela, Gerente de Recursos Humanos)
Gabriela crea sentido del empleado ideal como alguien que realiza ejercicios
constantes de introspección. El saber abandonar una situación en el momento adecuado es
parte de la construcción de lo que es un buen manager.
14 Expresión utilizada en Argentina como insulto y forma vulgar de llamar a alguien “mala persona.”
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Resumiendo, las mujeres gerentes crearon sentido de la identidad de empleado ideal
en relación a tres temáticas. En primer lugar construyeron la noción de gerente argentino
como alguien que se destaca por su flexibilidad y poder de adaptación. En segundo lugar,
crearon sentido de la identidad de empleado ideal como una noción masculina. En tercer y
último hicieron referencia a los momentos donde está en riesgo su autenticidad como
individuos.
65
5. Conclusión
En este trabajo se buscó iluminar las experiencias de mujeres gerentes en Argentina.
Más específicamente, se estudió cómo las mujeres construyen sentido y otorgan distintos
significados a sus experiencias profesionales en empresas multinacionales en Argentina. A
partir de un estudio crítico basado en los marcos de feminismo posestructuralista y critical
sensemaking, se buscó responder tres preguntas de investigación:
1. ¿Cómo crean sentido del orden de género en Argentina y cómo se resisten al
mismo?
2. ¿Cómo crean sentido de las empresas multinacionales en Argentina?
3. ¿Cómo crean sentido de la identidad de empleado ideal?
En línea con lo propuesto por otros estudios feministas posestructuralistas (Baxter,
2003; Czarniawska, 2004; Harding, 1987) y de critical sensemaking (Helms Mills & Mills,
2008; Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010), este trabajo cuestiona el supuesto de que las
experiencias de las mujeres son iguales en todo el mundo. A partir del estudio de las
experiencias de mujeres gerentes en Argentina, se ha podido comprender en mayor medida
cómo es el orden de género en Argentina actualmente y cómo este se manifiesta en las
multinacionales. Más importante aún, se ha dejado en evidencia cómo las mujeres crean
sentido de las desigualdades de género, y cómo emplean distintas estrategias de resistencia
hacia esta desigualdad.
Las narrativas fueron relevantes por lo que dicen de las experiencias de las mujeres
gerentes y porque permitieron comprender cuál es el discurso subyacente. La primera
pregunta de este trabajo se dividió en dos partes. Por un lado buscó comprender cómo las
mujeres gerentes crean sentido del orden de género en Argentina, y por el otro lado buscó
comprender cómo se resisten a las desigualdades de género que se presentan en el mismo.
Con lo que respecta a la primer parte de esta pregunta, las mujeres entrevistadas
crearon sentido del orden de género en Argentina otorgando distintos significados a los
arreglos estructurales formales y a los modelos culturales existentes en la sociedad. Entre los
factores formales se destacaron las licencias por maternidad, las leyes de cuotas que buscan
garantizar la presencia de mujeres en determinados niveles de la organización y el modelo
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de desarrollo de carrera tradicional donde se privilegia la ininterrupción y el crecimiento
lineal.
A su vez, las mujeres construyeron sentido de los modelos culturales existentes, dados
por ejemplo por los estereotipos o las normas prescriptivas (Tienari et al, 2002), como fue el
caso de las mujeres que construyeron la noción de gerente mujer como una experta en el
multitasking, detallista, emocional y capaz de trabajar muy bien en equipo. Otras mujeres,
sin embargo, crearon sentido de los estereotipos de género existentes. Por ejemplo,
percibieron que una misma característica (como el tener un temperamento fuerte) suele ser
considerada como algo positivo en los gerentes hombres, y como algo negativo en las
gerentes mujeres.
Al construir sentido sobre el orden de género en Argentina las mujeres gerentes
emplearon distintas políticas de resistencia (Thomas & Davies, 2005): reforma, revolución y
reinscripción. Las mujeres que emplearon las políticas de reforma se basaron en la creencia
de que los puestos de trabajo son adquiridos exclusivamente a través del mérito, y que las
mujeres y los hombres tienen iguales oportunidades para acceder y ser exitosos en sus
trabajos (Benschop & Verloo, 2011). Estas mujeres emplearon dos estrategias principales
para resistirse a la desigualdad de género. En primer lugar, “equipar a las mujeres” con
características masculinas, para que puedan estar en las mismas condiciones para competir
con los hombres en el mundo organizacional; y en segundo lugar eliminar las barreras
estructurales que dificultan la igualdad de género en la organización.
Por otra parte, las mujeres que emplearon las políticas de revolución buscaron
resistirse a la desigualdad de género reconociendo y celebrando las diferencias entre las
mujeres y los hombres. Esto lo hicieron mediante tres estrategias. En primer lugar
reevaluando a las características femeninas en los gerentes como algo positivo; en segundo
lugar proponiendo “dejar de actuar como hombres”; y en tercer lugar reforzando la idea de
que las mujeres son un beneficio para el negocio.
Finalmente, las mujeres que emplearon las políticas de reinscripción buscaron
resistirse a la desigualdad de género desafiando los estereotipos presentes en las
67
organizaciones en Argentina, y rompiendo los silencios sobre temas de género en la
organización.
La segunda pregunta de este trabajo buscó comprender cómo las mujeres crean
sentido de las multinacionales en Argentina. En primer lugar, diferenciaron la experiencia de
trabajo entre una multinacional y una empresa de origen nacional. Las multinacionales, en
contraposición a las empresas argentinas son construidas como algo “bien organizado,”
donde predominan los procesos y no “lo que dice el dueño”.
Por otra parte, la multinacional fue construida como un espacio en el que el machismo
no es predominante. Como encontró Stobbe (2005), el machismo es un discurso dominante
del ideal masculino en Argentina, que implícitamente lleva a la exclusión de la mujer. Las
multinacionales son construidas como espacios donde se llevan a cabo políticas de diversidad
y dónde no debería existir el machismo. Sin embargo, varias de las entrevistadas asumen una
ideología de feminista liberal, donde la presencia de factores estructurales como licencias por
maternidad extendidas o lactarios son confundidos con la creencia de la igualdad de género
en la organización.
En relación a la tercera pregunta de este trabajo, las mujeres gerentes le dieron sentido
a la identidad de empleado ideal. Consideraron que sus experiencias de trabajo en el contexto
argentino las acercan a la noción de empleado ideal. A diferencia del trabajo en la empresa
multinacional, el contexto argentino brinda en esta oportunidad un diferencial. La
inestabilidad económica y política de Argentina es considerada como algo que otorga a los
managers argentinos mayor poder de adaptación, flexibilidad y capacidad de multitasking.
Estas características están en línea con la noción de “empleado ideal” (Acker, 1990) y
favorece a las gerentes argentinas cuando buscan posicionarse como tal.
Al igual que lo propuesto por Acker (1990, 1996), se encontró que la identidad de
empleado ideal es construida como una noción masculina. Las mujeres entrevistadas
entendieron sus propias experiencias junto a las de otros gerentes, identificando una
incompatibilidad entre los requisitos de disponibilidad de tiempo completo que se presentan
en un puesto gerencial con el tiempo que se destina a la vida familiar y al cuidado de los
hijos.
68
En varios casos, la identidad de “empleado ideal” fue vista como una amenaza a su
autenticidad como individuo. Más de la mitad de las entrevistadas hicieron referencia al
desafío puntual de “no perder su esencia.” Para eso hicieron referencia a la importancia de
“saber cuándo salirse de las situaciones” y a los “ejercicios de introspección constantes.”
En línea con lo encontrado por Barragan (2013) en su estudio de narrativas de mujeres
ejecutivas mexicanas, las participantes de este estudio raramente hicieron referencia a
categorías de diferenciación social. Las entrevistadas habían sido informadas de que el
estudio estaba enfocado en mujeres argentinas, por lo que hicieron referencia al género como
una categoría de diferenciación en la organización. Sin embargo, no hicieron referencia a
otras categorías como la nacionalidad, la clase, la raza, la religión o la sexualidad. Esto será
mencionado en las limitaciones de este trabajo.
Como indicó Rodriguez (2010), la forma en la que se articulan los discursos a nivel
estructural, ideológico y de identidad individual deja en evidencia que las relaciones de
género conforman la realidad organizacional (Ross-Smith & Kornberger, 2004). Por esta
razón, es fundamental comprender la construcción de sentido otorgada por los individuos a
la masculinidad y la femineidad que los rodea (Gherardi, 1995).
Las entrevistas realizadas dejaron en evidencia que el género yace en las bases
culturales y sociales creando el comportamiento normal de los miembros de una sociedad,
restringiendo así los comportamientos y roles que puede adoptar cada uno (Griffin, 1985).
Se crean prácticas discursivas de lo que es aceptado (o no), y se avalan aquellos hombres
masculinizados, aquellas mujeres feminizadas, y los “empleados ideales”, mientras que se
castigan o se ignoran a los demás. En esta investigación se explicó como las mujeres
entrevistadas sortean, negocian, y desafían estas prácticas en el ámbito de las organizaciones.
5.1. Limitaciones
El presente trabajo cuenta con ciertas limitaciones. En primer lugar, la adopción de
una mirada de feminismo posestructuralista limita el análisis al nivel de subjetividades y
búsquedas de significados de las mujeres gerentes entrevistadas (Thomas & Davies, 2005).
69
Por esta razón los resultados de esta investigación no son generalizables a otros países o
contextos.
En segundo lugar, se presentan limitaciones con respecto a la aplicación de la
interseccionalidad dentro de la población de mujeres entrevistas. Las mujeres gerentes que
participaron en este estudio ocupan puestos de gerencia medio-alta dentro de la organización.
Este trabajo ha excluido las voces de otras mujeres en puestos de menor jerarquía. A su vez,
todas las participantes de este estudio pertenecen a una clase media – alta que tuvo acceso a
una educación privilegiada en Argentina. Por lo tanto, este estudio se limita a la comprensión
de un fenómeno que no se aplica a las experiencias de mujeres de clases más bajas, o de otros
niveles educativos.
En tercer lugar, la investigación estuvo limitada al estudio de las narrativas de
mujeres únicamente. El hecho de no haber tomado en consideración las experiencias de los
hombres en Argentina se presenta como una limitación a este trabajo, ya que como se
mencionó anteriormente, el orden de género es una construcción social que involucra a
mujeres y hombres.
Por último, existe la posibilidad de que algunas participantes del estudio hayan
buscado generar una buena impresión en las entrevistas, y por lo tanto hayan narrado historias
donde se presentan a ellas mismas como seres racionales y conscientes, generando una
“ilusión retórica” (Bourdieu, 2000).
5.2. Implicancias para Investigaciones Futuras
En futuras investigaciones del orden de género sería importante poder incorporar las
narrativas de hombres, a través de entrevistas en profundidad a mujeres y hombres. A su vez,
sería importante poder realizar un estudio de interseccionalidad de las narrativas en el que se
analicen las distintas categorías de diferenciación social que llevan a la desigualdad en las
organizaciones por ejemplo color, sexualidad y nacionalidad.
70
Sería relevante poder realizar un estudio longitudinal de las carreras de mujeres
pertenecientes a una misma industria o una misma organización, en especial aquellas
industrias donde hay una mayoría marcada de hombres y analizar los cambios a través del
tiempo.
Finalmente, un punto interesante para analizar en investigaciones futuras es cómo las
nuevas generaciones crean sentido del orden de género. Para ellos se podría estudiar qué tipo
de políticas de resistencia emplean los profesionales menores de 30 años.
5.3. Implicancias Prácticas
La principal implicancia de este trabajo es la de promover a las mujeres gerentes como
agentes de cambio. La existencia de mujeres gerentes que puedan compartir sus historias con
otros empleados en las organizaciones servirá para crear conciencia sobre temas de género
en la organización. Esta estrategia debería estar acompañada por entrenamientos dirigidos a
hombres y mujeres de la organización en los cuales se genere mayor consciencia acerca de
las ventajas que se presentan al tener equipos diversos, intentando eliminar los prejuicios y
estereotipos existentes dentro de las organizaciones.
Los prejuicios hacia la mujer son una de las mayores barreras en la igualdad de
género. La hostilidad y los prejuicios hacia el embarazo, los estereotipos de que las mujeres
gerentes se encuentran más afectadas por problemas en el hogar, la caracterización de la
mujer como un ser menos racional que el hombre, son algunos ejemplos de aquellos
prejuicios que imposibilitan la igualdad de género en la organización. Es fundamental que
las organizaciones puedan dirigirse a estos temas, y romper con los estereotipos y entornos
masculinos.
Como se vio en este trabajo, las mujeres ven al embarazo como un momento de
incertidumbre en sus carreras. Las organizaciones podrían proveer capacitaciones para que
sus empleadas aprendan a armar planes de carrera, y no sientan que se están desviando del
plan de carrera tradicional masculino.
71
A su vez, en relación al desarrollo de carrera de las mujeres, es importante aclarar que
no alcanza con que las organizaciones contraten a más mujeres. Es necesario que puedan
brindar perspectivas de crecimiento en el mediano y largo plazo, por lo cuál deben
comprender que los ciclos de vida de las mujeres y los hombres son diferentes (Schaffnit-
Chatterjee, 2010).
Con respecto a las normativas de cupos femeninos, se considera que son de utilidad
si se aplican en conjunto a otras iniciativas para combatir las desigualdades de género. Como
se vio anteriormente, las responsabilidades de organización del hogar y el cuidado de los
hijos siguen recayendo mayormente sobre la mujer (PNUD, 2014). Por esta razón, se
considera que las organizaciones deberían incorporar políticas adicionales a las normativas
de cupos femeninos que faciliten la compatibilidad entre los aspectos laborales y familiares.
Entre estas iniciativas se encuentran programas de diversidad, iniciativas de horarios
flexibles y la medida del desempeño por resultados y no por horas trabajadas.
Finalmente, se considera que el empoderamiento de las mujeres es fundamental para
poder combatir la desigualdad de género (PNUD, 2014). La adolescencia y la adultez
temprana son consideradas como un período crítico en la construcción del empoderamiento
y el desarrollo del autoestima (Schuman & Corning, 2012). En este sentido, las instituciones
educativas tienen un rol central, transmitiendo valores, actitudes y creencias de manera
formal e informal (PNUD, 2014).
5.4. Reflexión de la autora
En este trabajo, y en línea con la literatura feminista (Letherby, 2003; May, 2011),
considero que mis experiencias personales han impactado sobre el proceso de investigación.
Mi experiencia laboral en Argentina me ha llevado a reflexionar sobre los desafíos que se
nos presentan a las mujeres en el día a día en las organizaciones. Mi experiencia personal, ha
sido por lo tanto, el punto de partida a la hora de empezar esta tesis.
Sin embargo, como investigadora es fundamental estar consciente de cómo las
características personales pueden influenciar la realización de entrevistas y el análisis de la
72
información (Burgess, 1991). Como indicó Narrayan (1989), todo individuo forma parte del
mundo, por lo tanto no existe el punto de vista “neutro.”. El género, la edad, la clase y la
experiencia, por ejemplo, han impactado esta investigación de distintas formas.
El hecho de ser una mujer argentina de 29 años, perteneciente a una clase media-alta,
con experiencia de trabajo en empresas multinacionales, puede haber influenciado el proceso
de investigación, así como la relación que se generó con las mujeres entrevistadas. En
algunos casos, compartía varias características y experiencias con las entrevistadas. Sin
embargo, durante todo el proceso de investigación presté atención a cualquier asimetría de
poder (Charles, 1996), y busqué reducir la distancia con las participantes. A pesar de esto, y
en línea con lo encontrado por Undurraga (2012), considero que no siempre fue posible. Esto
se debe a que ellas elegían qué compartir (o no) de sus experiencias. Si bien todas las mujeres
entrevistadas se encontraban dispuestas a participar del estudio y compartieron sus relatos
conmigo, considero que en algunos casos optaron por resguardar las experiencias
relacionadas a temas de género en el trabajo. No sé si esto se debió a que percibieron muchas
diferencias y no se sintieron cómodas relatando sus experiencias conmigo, o a una búsqueda
consciente por silenciar los temas de género de sus relatos.
73
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