UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
PUEBLA Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto
Presidencial del 3 de abril de 1981
“DISEÑO DE UN MANUAL DE CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE
POSTRES LACTEOS; BAJO ISO 9001:2000”
TESIS
Que para obtener el título de Maestro en Ciencias en
INGENIERIA EN CALIDAD
Presenta
I.Q. María Perla Torijano Torres
Puebla, Pue. 2007
ii
INDICE
Título
Pág.
Introducción
1
0.1 Planteamiento del problema 2
0.2 Alcance 3
0.3 Justificación 4
0.4 Objetivo general 5
0.5 Objetivo específicos 5
Capítulo I
Marco histórico
1.1 Historia de la Calidad 6
1.2 Gurús de la Calidad 13
1.3 Conceptos de Calidad 33
1.4 Historia de la producción de alimentos 35
1.5 El reto de producir alimentos y la tecnología en México 36
1.6 La industria mexicana de alimentos en la actualidad 38
1.7 Industria de la leche 39
1.8 Postres Lácteos 40
1.8.1 El flan 41
1.8.2 La natilla 42
1.8.3 El arroz con leche 43
1.8.4 La gelatina 43
1.8.5 El yogurt 44
1.9 Historia de la Empresa 45
1.9.1 Misión 46
iii
1.9.2 Visión 47
1.10 Norma ISO 47
1.10.1 Antecedentes 48
1.10.2 Historia de la ISO 9000 48
1.10.3 Comités técnicos de la ISO 50
1.10.4 Ventajas 52
1.10.5 Implementación y certificación 52
1.10.6 Estructura ISO 9000:2000 53
1.10.7 Norma ISO 9001:2000 54
Capítulo II
Antecedentes del Manual de la Calidad
2.1 Manual de la Calidad 60
2.1.1 Propósitos de los Manuales de la Calidad 60
2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad 61
2.1.3 Estructura y formato del Manual de Calidad 64
2.1.4 Elaboración del Manual de la Calidad 64
2.1.5 Jerarquía típica de la documentación del Sistema de la Calidad 65
2.1.6 Contenido de los documentos 65
2.1.7 Pasos para preparar el Manual de la Calidad 66
2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal 67
2.1.9 Proceso de aprobación, emisión y control del Manual de la
Calidad
67
2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de la Calidad 68
Capítulo III
Reingeniería
3.1 Historia de la reingeniería 70
3.2 Conceptos de reingeniería 72
3.3 El posicionamiento y la reingeniería 74
iv
3.4 ¿Por qué hacer reingeniería? 75
3.5 ¿Qué implica la reingeniería? 76
3.6 Ventajas de la reingeniería 77
3.7 Factores necesarios para la reingeniería 77
3.8 Aspectos a considerar para diseñar una reingeniería 80
3.9 Identificación de puntos clave para la realización de la reingeniería 82
3.10 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos 84
3.11 Objetivos de la reingeniería 88
3.12 ¿Cómo se hace una reingeniería? 89
3.13 Roles de la reingeniería 91
3.14 Metodología rápida de la reingeniería 93
3.15 Expectativas de la reingeniería 94
3.16 Beneficios de la reingeniería de los procesos 95
3.17 Errores de la reingeniería 100
Capítulo IV
Metodología
4.1 Proyecto 106
4.2 Ubicación, espacio y tiempo 106
4.3 Materiales y métodos 106
4.4 Recursos humanos 108
4.4.1 Recursos materiales y financieros 108
4.5 Aspectos éticos 109
4.6 Posición en el mercado 109
4.7 Productos elaborados en la empresa 110
4.8 Reingeniería de procesos 111
Capítulo V
Manual de Calidad
v
Recomendaciones
Recomendaciones a la planta
114
Bibliografía
Anexo A
Procedimientos
Anexo B
116
Glosario 118
vi
Índice de Tablas
Número
Título
Pág.
1 Comparación entre los paradigmas de “Calidad” y “Calidad
Total”.
13
2 Normas de la familia ISO. 57
3 Áreas y sub-áreas de la empresa. 107
4 Creación, redistribución y reorientación de áreas dentro de
la empresa.
112
5 Propuesta para la apertura de áreas. 115
Índice de Figuras
Número Título Pág.
1 Relación cliente-proveedor. 50
2 Evolución del concepto de la Calidad 54
3 Familia ISO 9000:2000. 59
4 Interacción de los procesos. 59
5 Jerarquía del Sistema Documental. 66
6 Proceso de la reingeniería. 76
7 Necesidades de la Organización a través de BPM. 78
8 Diversos sistemas+manualidad sin plataforma unificadora. 78
9 Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y
flexibles frente a la dinámica de la Organización.
79
10 Enfoque de la reingeniería de procesos. 91
11 Mejoras de la reingeniería. 99
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la apertura comercial ha dado como resultado que en el mercado
se encuentren una gran cantidad de productos.
Esto ha llevado a la Industria de los Alimentos y a su personal, a ofrecer
productos que cumplan con parámetros de calidad más rigurosos y que brinden
beneficios al consumidor; para poder competir en sus respectivos mercados.
Este Manual, será el punto de partida acerca de la elaboración e implantación
de un Sistema de Calidad que le permita a esta empresa asegurar la confianza
del consumidor en la elaboración de productos que cumplan con las necesidades
demandadas por sus clientes, a través de la aplicación del Sistema de Calidad;
que incluya mejora continua y la prevención de la no conformidad. El Sistema de
Calidad se basará en la Norma Internacional ISO 9001:2000, con la finalidad de
aumentar la competitividad de la empresa.
2
0.1 Planteamiento del problema
Debido al crecimiento de los mercados a nivel mundial y la facilidad de obtener
una mayor diversidad de productos dentro de una misma rama, se ha
generado un desarrollo acelerado a nivel industrial; propiciando una tendencia
que exige estándares de calidad elevados, productos a bajo costo y respuestas
confiables a las exigencias demandadas.
Esto da como resultado que las empresas busquen la certificación ISO
9001:2000 para que les permita cumplir con las normas nacionales e
internacionales indicadas por el Instituto de Normalización de México y la
Organización Internacional de Normalización para así cubrir con las
expectativas de los clientes potenciales existentes dentro del mercado. Al
mismo tiempo, en la industria de alimentos se busca que los ingenieros
corroboren el cumplimiento de estos estándares que permitan obtener
productos de calidad y que haga tangible sus beneficios en la población en un
futuro inmediato.
Las normas a las que se debe hacer referencia son las siguientes:
• ISO 9004:2000 Sistema de Gestión de la Calidad.
Directrices para la mejora del desempeño. La norma mexicana
equivalente es NMX-CC-9004-IMNC-2000.
• ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos -
La Norma mexicana equivalente es NMX-CC-9001-IMNC-2000.
• ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y vocabulario - La norma mexicana equivalente es NMX-
CC-9000-IMNC-2000.
3
La empresa a la que se le elabora el Manual esta posicionada en el
novedoso mercado de postres lácteos, con el deseo y capacidad de
mantenerse en el gusto de todos sus clientes en Puebla y en un futuro mediato
entrar en el mercado nacional e internacional, para lo cual es conveniente
implantar la certificación ISO 9001:2000, para obtener la satisfacción del
cliente reduciendo los errores por falta de comunicación, evitar el desperdicio
de recursos materiales y humanos que permitirán reducir costos de producción,
costos por re-trabajos y devoluciones entre otros, viéndose reflejados en
ganancias para la empresa y beneficios para el cliente. Para esto, la Empresa
considera necesaria una propuesta acerca de la elaboración de un Manual de
Calidad bajo ambas normativas -Normativa Mexicana y la Normativa
Internacional ISO- como guía para la implantación de un Sistema de Gestión
de la Calidad, que permita unificar los manuales existentes dentro de la
empresa, siendo la base para la elaboración de productos que preserven su
calidad.
0.2 Alcance
Proponer el diseño de un Manual de Calidad para la empresa Productos
Lácteos 100% Roly que cumpla con los requisitos de esta norma.
4
0.3 Justificación
Dentro del sector industrial y más aún en el ramo de alimentos se ha vuelto
necesario implantar estándares de calidad que permitan seguir el camino
adecuado para la obtención de bienes y servicios de óptima calidad.
A pesar de que la mayoría de las empresas cuentan con Sistemas de
Calidad para sus productos, un Manual de Calidad basado en la norma ISO
9001:2000 permite hacer referencia a la capacidad que posee la empresa al
brindar bienes y servicios a tiempo y requisitos de calidad óptimos.
La elaboración de un Manual de Calidad permite recopilar las directrices
marcadas por la Dirección, logrando establecer la guía que permita implantar
el sistema en forma adecuada y en un futuro contar con lo necesario para ser
certificados por ISO 9001:2000.
Con esto se puede informar a nivel interno y externo las acciones
realizadas por la empresa en cuanto a materia de calidad se refiere, que en
un futuro mediato permita estar a la altura de una certificación ISO
9001:2000.
Los individuos participantes en la elaboración de este Manual, permite
su desarrollo en procesos de planeación y evaluación de la calidad,
promoviendo mejoras continuas en esta industria; así como la obtención de
bienes y servicios inocuos y con calidad en su elaboración.
5
0.4 Objetivo general
Diseñar un Manual de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2000 para
implementar un Sistema de Calidad.
0.5 Objetivos específicos
• Realizar un diagnostico para la empresa con respecto a su estructura
operacional y organizacional.
• Aplicar reingeniería para cerrar las brechas que impiden la implementación
exitosa del sistema ISO 9001:2000.
• Entregar el Manual para revisión y aprobación ante el Comité de Calidad de
la empresa.
El Sistema de Gestión de la Calidad bajo la familia de Normas ISO es muy
extenso, es por eso que solo se elaborara el Manual de la Calidad dejando
fuera regimenes, programas, planes de auditorias, inspecciones y evidencias.
Capítulo I
6
1.1 Historia de la calidad
(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml,
Abigail Sánchez, 18 Julio de 2006).
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre a través de un largo y penoso proceso llegó a
discriminar entre los productos que podía comer y aquellos que resultaban
dañinos para la salud. Encontró más tarde que los huesos de los animales eran
de mayor utilidad que sus propias manos.
Posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso
más efectivos que los huesos de los animales u hombres. Al construir sus
armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características
del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la
calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.
En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida
por el Código de Hammurabi, cuya regla número 229 establecía que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los
fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la
calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.
7
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos
griegos, los aztecas comprobaban la forma de los bloques de piedra bramante,
etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón
donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la
calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con
esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las
sedas de Damasco, la porcelana de China, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es
responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento
de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la
función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente
señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados).
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el
objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección
se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo
converge a producir.
8
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados
en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo
durante los últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados
Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de
recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para
obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo
cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores
productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos,
Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos
debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al
consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el
proceso de manufactura del producto, sino también las actividades
administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo
de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.
(Véase sitio web:
http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACIO
N%20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Jurgen E. Schuldt 1998 –
Luxembourg, 18 de Julio de 2006)
Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se
caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó
Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera
9
Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras
el aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el
Control de Calidad Moderno.
En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of
Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la
calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de
Cuadros de Control. Convirtiéndose en el padre del Control de Calidad
Moderno.
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron
los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que
enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su
aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó
" Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.
Durante los años cuarenta en el mundo occidental, la calidad y el
mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta
1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y
editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de
promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los
empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas,
límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo.
Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras
durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de
la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.
Mientras en el Japón, después de la II Guerra Mundial, se encontraba frente
a la tarea de reconstruir su país. Las fuerzas de ocupación de los EEUU,
10
apoyaron en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera
directa, para evitar que Japón recuperara su capacidad bélica.
Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para
ayudar en la labor, crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería
difundir mensajes pro-EEUU en la población. Se construyeron establecimientos
industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los
administradores experimentados fueron alejados y el personal con el que se
contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fueron
productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing
Laboratory), que tenia la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo,
poco tiempo después se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de
esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó
conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del
Japón).
Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la
Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este
campo de Walter Shewhart. La JUSE vió en esta temática una razón, la victoria
de los EEUU en la guerra y así orientó su interés hacia este campo, solicitando
a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el
tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a
un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los
métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado
en el Japón como parte de una misión de observación económica, esto facilitó
su incorporación como instructor.
11
En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y
administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose
principalmente en tres aspectos claves:
• El ciclo PDCA.
• Las causas de las variaciones.
• El control de procesos con Cuadros de Control.
Al inicio los resultados fueron buenos, pero bajaba la motivación a nivel de
trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no
mostraban interés en continuar con el SQC.
Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para
realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción
de las Actividades de Control de Calidad.
Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia
la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de
calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en
japonés del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que
se plantea la Administración por Objetivos.
Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la
Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación
Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM–
Total Quality Management). En esta época se crea el Premio Deming.
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia
de la Administración y las Políticas Operacionales, esta es la base del Control
de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ),
que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
12
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad
de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar,
que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.
Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de
inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de
Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos (principio
propuesto también por Crosby), lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con
la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.
En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los
conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del
Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el
diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la
Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría
posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.
En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del
Método Taguchi. En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de
calidad.
En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde
explica detalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición
competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración
(actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).
En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en
Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que en 1994
Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema
del Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el
estilo gerencial actual en uno óptimo.
13
(Véase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio
de 2006).
Viejo paradigma de Calidad Nuevo paradigma de Calid ad Total
Cumplir los estándares y procedimientos
definidos
Satisfacer las expectativas del cliente.
Invertir tiempo y dinero para conseguir
mejorar la calidad
Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas
con calidad.
La calidad es responsabilidad de unos
pocos
La calidad es responsabilidad de todos.
Detectar los errores producidos en el
proceso.
Evitar los errores, haciendo las cosas bien a
la primera vez.
Tabla 1. Comparación entre los paradigmas de “Calidad” y “Calidad Total”
1.2 Gurús de la Calidad
(Véase “Introducción e Historia de la Calidad”, Cinthya Mountaundon, Octubre
2005).
“Reducir las pérdidas que un producto causa a la sociedad”.
Taguchi clasifica las variables que afectan las características de
rendimiento en función de que son parámetros de diseño o fuentes
de ruido.
Propuso un procedimiento significativamente diferente para consolidar la
calidad con base en las implicaciones económicas de no cumplir con las
especificaciones objetivo. Así, definió a la calidad como “evitar la una pérdida
que un producto le causa a la sociedad, después de haber sido embarcado,
distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones intrínsecas”.
14
La pérdida para la sociedad incluye costos incurridos por la imposibilidad
del producto de cumplir con las expectativas del cliente, la imposibilidad de
cumplir con las características de desempeño y los efectos colaterales dañinos
causados por el producto. Mide el costo social de la mala calidad como una
función de la variabilidad del proceso de producción.
Desde que Taguchi llevó sus conceptos a la compañía Xerox y a la Ford a
principios de los 80´s, sus métodos han ayudado a transformar varias
compañías norteamericanas en cuanto al diseño de productos y a los métodos
de manufactura.
Los métodos desarrollados por Taguchi ayudan a manufacturar productos
de más bajo costo y de alta calidad. Esto crea una perspectiva económica que
redefine los parámetros tradicionales de control de costos bajo las cuales
operan la mayor parte de las compañías.
Cuantifica los costos y ahorros anuales al tiempo que las características de
un producto mejoran hacia las metas aún cuando se encuentran dentro de las
especificaciones, lo cual fomenta un mejoramiento continuo.
Puntos principales del método Taguchi:
• Comunicación
• Control
• Eficiencia
• Efectividad
• Eficacia
• Énfasis en localizar y eliminar las causas de error
• Énfasis en el diseño de control
• Énfasis en el análisis del medio ambiente
15
Eduard Deming . “La calidad es el grado predecible de uniformidad
y funcionalidad de un producto o servicio que a un bajo costo
satisface al mercado”.
Entre sus múltiples aportaciones destaca la identificación de las siete
enfermedades mortales de las empresas que son:
1. Carencia de constancia del propósito.
2. Énfasis en utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño: valuación de méritos o revisión anual.
4. Movilidad de la administración
5. Administración mediante el uso de figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de responsabilidad excesivos.
De igual manera, desarrolló los llamados 14 puntos de Deming, que
marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan erradicar
las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para
que los administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad.
Estos 14 puntos son:
1. Crear constancia en los propósitos
• Innovación: desarrollar nuevos productos, técnicas y procesos.
• Investigación y educación.
• Mejora continua.
• Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y
permanente.
16
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Expulsar el miedo.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y las metas numéricas.
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del
trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y auto desarrollo para los
empleados.
14. Implicar a todo el personal en la transformación.
Los argumentos esenciales de Deming son:
• La calidad debe ser definida en términos de satisfacción del cliente.
• La calidad es multidimensional. Virtualmente es imposible definir a la
calidad de un producto o servicio en términos de una sola característica o
agente.
• Definitivamente hay diferentes grados de calidad. Como la calidad está
relacionada con la satisfacción del cliente, la calidad de un producto A es
mayor que la de un producto B con respecto a un cliente específico, si A
satisface las necesidades y expectativas de los clientes mejore que B.
Kaouru Ishikawa. “La calidad es el conjunto de características
específicas y funciones que pueden ser objeto de valoración”
Fue el primer autor que trató de destacar las diferencias entre los
estilos de administración en Japón y los Estados Unidos.
Se puede afirmar que nació dentro del movimiento de calidad en Japón. Su
padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invitó a Deming a Japón
en 1950.
17
Estaba más orientado a las personas que a la estadística. Su principal objetivo
era involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no sólo a la dirección. El
núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de
problemas.
Consideró necesario cambiar la forma en que las personas pensaban con
respecto al trabajo. Insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran
oportunidades que nunca debían ser desperdiciadas y representaban una ocasión
para reajustar la calidad.
Ishikawa puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos
estadísticos prácticos y accesibles para la industria.
En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros
de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete
herramientas básicas" de la administración de la calidad.
Principios de la filosofía de Ishikawa:
1. La calidad empieza y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.
18
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa o variabilidad, son
falsos.
Siete herramientas de la calidad usadas por Ishikawa:
1. Gráficas del flujo de procesos (lo que se hace)
2. Gráficas (con qué frecuencia se hace)
3. Histogramas (visión gráfica de la variación)
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas)
5. Análisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas)
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones)
7. Gráficas de control (medición y control de la variación)
Efectos de control de la calidad de Ishikawa:
• La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme; se
reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos.
• Bajan los costos.
• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas
más racionales.
• Se reducen los desperdicios y reprocesos.
• Se establece y mejora la técnica.
• Se reducen los gastos por inspección y prueba.
• Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador.
• Crece el mercado para las ventas.
• Mejora la relación entre departamentos.
19
• Disminuyen los datos y reportes falsos.
• Se discute con más libertad y democracia.
• Las juntas se realizan más tranquilamente.
• Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen más
racionalmente
• Mejoran las relaciones humanas.
Philip B. Crosby . “Calidad es confomidad con los requisitos”.
El análisis que Crosby realiza sobre la calidad se basa en que dos
factores causan defectos o errores: la falta de conocimiento y la falta
de atención.
Él mantiene que la falta de conocimiento puede medirse mediante pruebas, y
mejorarse por medio de la capacitación y educación. La falta de atención es un
problema de actitud. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y
asegurarse de que no hay errores da un gran paso para fijarse la meta de cero
defectos en todas las cosas.
Crosby se diferencia de otros autores porque dejó a un lado es aspecto
estadístico como la base de la calidad. Su acercamiento al tema pone énfasis en
las teorías de administración y de organización, más que en la implementación de
herramientas estadísticas, ello se puede observar en sus cuatro absolutos y los 14
puntos.
Los cuatro absolutos de Crosby están diseñados para responder a dos
preguntas básicas: ¿Qué es la calidad? y ¿Qué o cuáles estándares y sistemas se
necesitan para alcanzar la calidad?
Los cuatro absolutos se mencionan a continuación:
1. La calidad debe ser definida como conformancia con los requisitos, no
como favor o benevolencia.
20
2. El sistema para alcanzar la calidad es la prevención, no la valuación.
3. El desempeño del estándar debe ser cero defectos, no casi cero.
4. La medida de la calidad es el precio de la no conformidad no índice.
Muchas personas consideran que el establecer cero defectos como una meta
resulta inalcanzable, sin embargo sí es posible hacerlo bien la primera vez.
Walter Shewart . “Son dos los aspectos comunes de la calidad;
uno de ellos tiene que ver con la calidad de una cosa o producto,
independientemente de la existencia humana. El otro se relaciona
con lo que las pensamos, sentimos o percibimos como resultado de la realidad
objetiva. Este lado subjetivo de la calidad está íntimamente ligada al valor”
De acuerdo con Walter Shewhart (1939), existen tres etapas en el control
de la calidad y tres sentidos en el control estadístico. Los tres pasos en el
proceso de control de la calidad son:
• La especificación de lo que se desea
• La producción de artículos que satisfagan las especificaciones,
• La inspección de los artículos producidos para determinar si satisfacen
las especificaciones.
A estos tres pasos corresponden tres sentidos en los cuales el control
estadístico juega un papel importante para alcanzar la uniformidad en la
calidad de los productos manufacturados:
1. Como un concepto de un estado estadístico que constituye un límite el
cual se espera alcanzar para mejorar la uniformidad de la calidad;
2. Como una operación o técnica para alcanzar la uniformidad, y
3. Como un juicio.
21
Shewhart consideró al proceso productivo como un ciclo continuo donde la
inspección llevaba a nuevas especificaciones y cada proceso y producto
estaban íntimamente ligados a las generaciones pasadas y siguientes.
Shigeo Shingo. “El control estadístico es una importante
herramienta para la calidad, pero es necesario reconocer los
errores.”
Shingeo Shingo es más conocido por sus contribuciones en el área de
optimización de la producción más que de calidad total.
Una de las principales barreras para la optimización de la producción es la
existencia de problemas de calidad. Su método SMED funciona en forma
óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la
creación de sistemas a prueba de errores.
Extendió sus ideas del control de calidad y desarrolló el Poka-yoke, a
prueba de errores, y el concepto de defectos = o. Estos conceptos fueron
aplicados con gran éxito en numerosas empresas. Una de sus mayores
cualidades fue el entendimiento de porqué los productos son manufacturados
de una determinada y después transformar eso y traducirlo a un sistema que
trabaje a bajo costo, y con producción de elevada calidad.
El propósito de hacer que los procesos sean a prueba de errores es
asegurar que los eventos ocurrirán conforme a lo planeado y evitar la aparición
de eventos no intencionados.
Se trata de una estrategia formal que no es nueva, ha sido planificada por
décadas, pero iniciativas recientes la han desarrollado e introducido tanto a
productos como a procesos.
22
Las iniciativas de Shingo tienen como objetivo prevenir los errores humanos
y establecer estrategias generales a prueba de errores. La estrategia para
eliminar defectos se basa en la inspección de las fuentes, auto evaluaciones o
inspecciones sucesivas para detectar anormalidades en el momento en que
ocurren.
Shingo consideró el control estadístico de procesos como una herramienta
de control de la calidad, sin embargo a su juicio era un método que
consideraba que los errores son inevitables. Las técnicas de Shingo se basan
en el concepto de que es posible modificar el equipo con el fin de evitar ciertos
movimientos que podrían ocasionar algún defecto.
Cero control de la calidad:
• Usar la inspección de la fuente (funciones de control en las etapas en
las que se originan los defectos).
• Usar siempre inspecciones de las fuentes (100%) en lugar de las
inspecciones por muestreos.
• Minimizar el tiempo para poner en marcha accione correctivas cuando
aparecen las anormalidades.
• Establecer elementos del poka joke como censores y monitores de
acuerdo a los requerimientos del producto y proceso.
Jan Carlzon. “En el pasado vimos a un cliente en cada individuo. En el
futuro veremos a un individuo en cada cliente”.
Con frecuencia Carlzon habla del liderazgo estratégico, el desarrollo
del liderazgo y de las organizaciones guiadas por los clientes. Es reconocido como
uno de los especialistas en calidad más importante en el área de los servicios.
Jan Carlzon desarrolló el término “momentos de la verdad”. A partir de este
concepto se creó un programa de administración de calidad para empresas de
23
servicios. Se trata de una metáfora para el punto crítico del contacto con el
cliente.
Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15
segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus
clientes para realizar la entrega de un servicio.
Joseph Juran. “Calidad es adecuación al uso”. Enseñó en Japón
conceptos de administración de la calidad contribuyendo, al igual que
Deming, al éxito japonés en calidad. Ayudó a los líderes de aquél país
a hacerse cargo de la reestructuración de sus industrias.
Estaba familiarizado con los trabajos de Shewhart y se involucró
personalmente en aplicar éste y otros enfoques estadísticos en la producción.
Contempló el concepto del cliente interno.
Fue el primero de los líderes de calidad en señalar que se podía aplicar el
Principio de Pareto para mejorar la calidad. Juran incorporó a la teoría de la
calidad el concepto de autocontrol y de secuencia universal de mejoría.
Su definición de calidad, adecuación al uso, implica todas aquellas
características de un producto que el usuario reconoce que le benefician, y
siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona
que repara el producto.
De acuerdo con Juran los parámetros que determinan la adecuación al uso son
los siguientes:
• Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto
diseñado satisfaga las necesidades del usuario.
24
• Calidad de conformancia: Se define como el proceso de elaboración de un
producto o servicio que tiene que ver con el grado en que el producto o
servicio se apega a las características diseñadas y cumple con las
especificaciones de proceso y diseño.
• Disponibilidad: Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su
desempeño y vida útil. Si falla una semana después de su compra se dice
que no tiene buena disponibilidad aunque haya sido la mejor opción de
compra.
• Servicio técnico: Tiene que ver con el factor humano, debe tener una
velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente, que los
empleados estén bien capacitados y den confianza al cliente.
Trilogía de la calidad de Juran:
1. Planeación de la Calidad. Independientemente del tipo de organización,
producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede
generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado
"mapa de planeación de la calidad" a saber:
• Identificación de los clientes.
• Determinación de las necesidades de los clientes.
• Desarrollo de las características del producto.
• Establecimiento de las metas de calidad.
• Desarrollo de un proceso.
• Comprobación de las virtudes del proceso.
2. Control de la Calidad. La alta administración debe utilizar un proceso
universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:
• Selección de los objetos de control.
• Selección de las unidades de medición.
• Fijación de las mediciones.
25
• Establecimiento de los estándares de desempeño.
• Medición del desempeño real.
• Interpretación de las diferencias.
• Corrección de las diferencias.
Existen Siete Herramientas Básicas que se utilizan dentro del campo del
control de campo y actividades de mejoramientos. Estas actividades se
realizan de la siguiente manera:
(Véase: Herramientas Básicas Estadísticas de la Nissan, 1987).
a) La etapa de la investigación de la situación actual.
Punto problemático Diagrama de Pareto
- Histograma.
- Hojas de verificación.
Condiciones - Diagrama de dispersión.
Momentáneas - Gráficas.
- Gráficas de control.
Relación entre causa Diagrama de causa
y resultado efecto
b) Etapa de análisis.
- Histograma.
Clasificación de categorías - Gráficas.
- Gráficas de control.
- Diagrama de dispersión.
26
- Diagrama de dispersión
Interrelación entre factores - Gráficas.
- Gráficas de control
c) Etapa de verificación.
- Gráficas
Resultados de las - Gráficas de control.
contra medidas aplicadas - Hojas de verificación
- Diagrama de Pareto.
d) Etapa de estandarización.
- Gráficas
Proceso estabilizado - Gráficas de control
- Hojas de verificación
3. Mejoramiento de la calidad. Este proceso se basa en los siguientes
conceptos fundamentales:
• Demostrar la necesidad de la mejora.
• Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.
• Organización para dirigir los proyectos.
• Organización para el diagnóstico-descubrimiento de las causas.
• Diagnóstico para determinar las causas.
• Definición de las correcciones.
• Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones
de operación.
• Implantación de los controles para conservar lo ganado.
Diez pasos para la Mejora de la Calidad:
1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidades para la mejora.
2. Establecer metas para la mejora.
27
3. Organizar para lograr las metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registros de resultados.
10. Mantener el impulso de hacer que la mejora anual sea parte de los
sistemas y proceso regulares de la compañía.
Pasos para la Planeación de la Calidad:
• Identificar al cliente.
• Determinar las necesidades del cliente.
• Traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades.
• Optimizar las características del producto.
• Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
• Optimizar el proceso.
• Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
• Transferir el proceso a operación.
Armand V. Feigenbaum . La calidad está determinada por el cliente,
no por el ingeniero, mercadotecnia ni gerencia general. Está basada
en la experiencia real del cliente con el producto o servicio.
Los rechazos disminuyen la capacidad real de una planta debido a la repetición
de trabajos y a no hacerlo bien desde el principio. La calidad se construye desde
el inicio del diseño del producto.
Principal aportación: Costos de la Calidad
28
Los métodos individuales, tales como la estadística, son segmentos de un
programa de Control de Calidad, que un sistema eficaz para coordinar el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una
organización, para optimizar el costo de producción y satisfacer a los clientes.
La Calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y
precio. El concepto de Control de Calidad desarrollado por Feigenbaum fue
retomado por los japoneses y llegó a ser el cimiento de su práctica de control de la
calidad a nivel compañía, que se inició en la década de los sesenta.
Nueve “M” de Feigenbaum:
1. Markets: Mercados.
2. Money: Dinero.
3. Management: Administración.
4. Men: Hombres.
5. Motivation: Motivación.
6. Materials: Materiales.
7. Machines: Maquinaria.
8. Modern Information Methods: Métodos modernos de información.
9. Mounting Product Requirements: Crecientes requisitos de los productos.
Herramientas del control de la calidad:
• Definir las características de la calidad:
• Establecer estándares para esas características
• Actuar cuando se exceden los estándares
• Planear mejoras a los estándares
John S. Oakland . Los elementos más importantes de este modelo
son:
• Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura
29
y las facilidades para ponerla en práctica.
• Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya
una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito
combinado con la declaración de la misión.
• Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la
misión los objetivos.
• Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
• Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora
de calidad en toda la compañía.
• Empoderamiento -empowerment-: alentar la participación de los
empleados en la toma de decisiones.
• Adoptar la filosofía de cero defectos/errores para cambiar la cultura de
calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión.
• Entender la relación cliente-proveedor interno.
• Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios
antes de comprar.
• Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
• Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los
procesos de puesta en práctica del programa de calidad total.
• Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el
mejoramiento de la calidad.
Shigeru Mizuno. Mizuno enfatizaba la importancia de los métodos
estadísticos requeridos para el control de la calidad.
En la década de los ‘60, desarrolló junto con Akao el Quality Function
Deployment a fin de desarrollar un método de aseguramiento de la calidad que
incluyera la satisfacción del cliente en el diseño del producto antes de que este
fuera fabricado.
30
Mizuno asegura que al emplear el control total de la calidad las
organizaciones pueden desarrollar productos de alta calidad y seguros, ayudar
a los trabajadores a adquirir los conocimientos técnicos necesarios para
mejorar los productos y sistemas, fortalecer a la compañía para que tenga
mayor adaptabilidad a los cambios y enfatizar sus responsabilidades sociales y
públicas.
La calidad del producto puede ser definida como las cualidades que
caracterizan que un producto es adecuado para su uso, es decir, las
características que el producto debe poseer para que sea utilizada en la forma
prevista.
Todas las partes de una empresa intervienen de manera importante en el
papel de la calidad el producto.
Defectos en los productos y servicios según Mizuno:
1. Defectos crónicos. Se trata de defectos que en ocasiones son difíciles
de detectar e identificar.
2. Defectos ocasionales. Son defectos perfectamente localizados.
Actividades del control de la calidad:
• Diseño y planeación de la calidad.
• Compra y almacenamiento de materiales.
• Institucionalizar los procedimientos de control de la calidad.
• Analizar y controlar los procesos de manufactura.
• Realizar estudios y mediciones para determinar las no conformidades.
• Administración del equipo e instalaciones.
• Administración de personal, incluyendo la educación, capacitación e
integración.
• Administración de proveedores y subcontratistas.
• Desarrollo de tecnología.
31
• Diagnóstico y supervisión.
Kaoru Ishikawa . “La calidad es el conjunto de características
específicas y funciones que pueden ser objeto de valoración”
Fue el primer autor que trató de destacar las diferencias entre los estilos de
administración en Japón y los Estados Unidos.
Su padre Ichiro, fue uno de los miembros clave del grupo que invitó a Deming a
Japón en 1950. Su principal objetivo era involucrar a todos en el desarrollo de la
calidad, y no sólo a la dirección.
Insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que
nunca debían ser desperdiciadas y representaban una ocasión para reajustar la
calidad.
En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros
de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete
herramientas básicas" de la administración de la calidad.
Principios de la filosofía de Ishikawa:
• La calidad empieza y termina con la educación.
• El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
32
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y la salida de la Calidad.
Siete herramientas usadas por Ishikawa:
1. Gráficas del flujo de procesos (lo que se hace).
2. Gráficas (con qué frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión gráfica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa-efecto(lo que ocasiona los problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).
Efectos del Control de la Calidad de Ishikawa:
• La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser más uniforme; se
reducen los defectos, mejora la confiabilidad de los productos.
• Bajan los costos.
• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas
más racionales.
• Se reducen los desperdicios y re-procesos.
• Se establece y mejora la técnica.
• Se reducen los gastos por inspección y prueba.
• Se racionalizan los contratos entre vendedor y comprador.
• Crece el mercado para las ventas.
• Mejora la relación entre departamentos.
• Disminuyen los datos y reportes falsos.
33
• Se discute con más libertad y democracia.
• Las juntas se realizan más tranquilamente.
• Las reparaciones y las instalaciones de equipos se hacen más
racionalmente
• Mejoran las relaciones humanas.
1.3 Conceptos de Calidad
(Véase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de
Julio de 2006).
La evolución de los conceptos de Calidad en las últimas décadas ha
determinado que los preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una
tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fábrica, empresa o taller
de manufactura hoy se hayan convertido en una importante herramienta de
gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización.
(Véase sitio web:
http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18
de Julio de 1006).
Otros autores aportan que calidad es el grado con que un producto concreto
satisface los deseos de un consumidor concreto (Conformidad con las
especificaciones).
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de
Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se
fabrica". Se llega a la calidad de diseño que significa no solo corregir o reducir
defectos sino prevenir que estos sucedan.
34
(Véase sitio web:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm,
18 de Julio de 2006).
Hoy calidad, implica satisfacción del cliente. A continuación se mencionan
brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualiza el
cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del
cliente en sus respectivas épocas:
1. Real Academia Española . Calidad es la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor
o mejor que las restantes de su especie.
2. Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S. Q.C.) Calidad es el
conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
3. Deming. Calidad total es “liderazgo de la marca en sus resultados al
satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya
que hacer".
4. Juran. “Aptitud para el uso”.
5. Westinghouse . "Es satisfacer las expectativas del cliente.
6. Crosby . “Calidad (significa) conformidad con los requisitos”.
7. Harold L. Gilmore. "Es la medida en que un producto específico se ajusta
a un diseño o especificación".
8. Genichi Taguchi. “Los productos deben ser atractivos al cliente y que se
deben ofrecer mejores productos que la competencia (diseño y precio)”.
9. Robert Prising . "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera
entidad independiente de las otras dos”.
10. Peter F. Drucker . Calidad es “aquello que el cliente está dispuesto a pagar
en función de lo que obtiene y valora”.
35
11. Calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que
nos permite emitir un juicio de valor acerca de él (nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto).
1.4 Historia de la producción de alimentos
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 3).
La elaboración de alimentos se ha venido realizando a través del tiempo de
generación en generación y de cultura en cultura, por la necesidad de
satisfacer nuestras funciones primarias.
(Véase sitio web: http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de
Julio de 2006).
Esta elaboración de productos se había venido dando de forma
rudimentaria y con el paso de los años en forma artesanal hasta finales de la
Segunda Guerra Mundial. Es por eso que se dice que el estudio científico de
los alimentos se convirtió por derecho propio en una disciplina independiente
aproximadamente entre el año de 1939-1945.
Este avance refleja el creciente reconocimiento del hecho de que la calidad
de los alimentos se haya determinado por una secuencia lógica de
circunstancias que comienza con la concepción del animal o la germinación de
la semilla y culmina con el consumo.
Esto da como resultado que a medida que aumenta la población mundial y
sus necesidades, la ciencia de los alimentos se encuentra cada vez más
36
interesada en preservar el valor nutrimental de los alimentos tradicionales y
mediante la búsqueda de fuentes de alimentación completamente nuevas.
La producción de alimentos está aumentando desde los años 1950,
especialmente en los últimos 30 años, a un ritmo tan rápido que ha superado el
crecimiento de la población.
A comienzos del decenio de 1960 la producción mundial de alimentos para
consumo humano era sólo de 2300 calorías por persona/día, cantidad que
estaba distribuida de forma muy desigual. En 1994 había pasado a ser 2710
calorías por persona/día.
1.5 El reto de producir alimentos y la tecnología e n México
(Véase sitio web: http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18
de Julio de 2006).
La apertura comercial que se ha estado dando en México ha revelado que
tenemos mucho potencial de crecimiento, capacidad de trabajo y creatividad,
además de muchas deficiencias. Sin embargo, este cambio dado en unos
cuantos años atrás ha traído muchas tecnologías, a las que antes no
estábamos acostumbrados.
Que los Ingenieros deben estar preparados para lidiar con una
competencia internacional que año con año se va haciendo más fuerte, pero
que también se les ha expuesto a una nueva era tecnológica de la cual nunca
nos imaginamos que pudiera darse en un proceso tan rápido que les puede
permitir estar a la altura de la competencia internacional.
La competencia que se dio a partir de la apertura comercial está además
forzando a muchos productores a mejorar sus sistemas de producción a fin
de ser competitivos. Aunque en México se dispone de buenos niveles de
37
producción, existen algunos sectores que producen con muy bajos niveles de
eficiencia. Ésa es una gran área de oportunidad para los ingenieros.
También existe una gran necesidad de que se implementen prácticas
correctas de post-cosecha, que exista una organización sólida y equitativa en
los procesos de distribución y comercialización, así como cumplir con los
requerimientos de calidad industrial en los procesos de industrialización de
alimentos, desde el punto de vista del consumidor. En otras palabras, tanto
los técnicos como las tecnologías necesitan ser mejorados juntos.
La aplicación de nuevas técnicas y la correcta utilización de las que están
disponibles ofrecen la forma más rápida y aceptable de aumentar la
producción de alimentos. Sin embargo, debe de reconocerse que la
agricultura es un sistema en evolución continua.
Es decir, un avance depende de otro. Nuevos plaguicidas, a fin de que
sean eficientes, requieren de equipo de aplicación eficiente. Mayores niveles
de producción exigen de mayores capacidades de almacenamiento o
transportación.
A fin de poder hacer competitivo el proceso productivo, la tecnología debe
de dar resultados inmediatos. Esto significa en términos generales que la
agricultura debe ser considerada no como un sistema extractivo simplemente,
sino como una empresa de inversión.
Cualquier acción encaminada a producir debe reflejar una visión que
permita prever acciones para una realidad que no puede ser eludida con
métodos convencionales, la producción de alimentos para una creciente
población.
38
Más personas que alimentar cada día y la creciente escasez de agua para
uso agrícola y la competencia por el uso de este recurso entre las grandes
urbes y la agricultura permiten anticipar que los futuros ingenieros deben
tener herramientas aún más sólidas y con mayores bases científicas para
poder producir alimentos en condiciones de mayor demanda.
Hoy más que nunca se anticipa el papel que los ingenieros agrónomos
tendrán en las próximas décadas y las responsabilidades de instituciones,
caracterizadas por su visión integral, de formar los profesionistas para
enfrentar los problemas del mañana, el cuál no es difícil de anticipar.
La próxima vez que llegue a su mesa un delicioso platillo, tome un
momento para pensar en las cosas que tuvieron que ocurrir para que ese
alimento se pudiera producir.
1.6 La Industria Mexicana de Alimentos en la actual idad
Durante los últimos años, la industria Mexicana de alimentos ha surgido
como líder en soluciones para el procesamiento y el envasado de alimentos.
Este crecimiento ha sido impulsado por un significativo incremento en la
demanda local de alimentos procesados y bebidas, ligado a un franco
crecimiento en las exportaciones. La agresiva competencia de productores de
alimentos procesados de otros países y un nuevo comportamiento en el
consumidor local el cual demanda alimentos de mayor calidad, mejor sabor,
envase, presentación e higiene, son factores que han acelerado este
crecimiento.
Durante el 2005, la industria de procesamiento de alimentos creció 6%,
acorde con el 4,4% de crecimiento del PIB. Las Compañías Mexicanas están
39
realizando importantes inversiones en maquinaria para envase y
procesamiento, entre las que destacan:
• Equipos para filtrar y depurar líquidos,
• Llenadoras y selladoras de líquidos,
• Equipos y cámaras frigoríficas,
• Envasadoras,
• Pasteurizadores,
• Paletizadoras,
• Máquinas cerradoras,
• Lavadoras y llenadoras de botellas y,
• Secadores.
Actualmente, de los doce principales segmentos de procesamiento de
alimentos en México, los más representativos son:
• Bebidas
• Lácteos
• Panificación
• Botanas
• Conservas alimenticias
1.7 Industria de la leche
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 3-5).
La industria lechera moderna reconoce su origen hacia principios y
mediados del siglo XX, a través de la incorporación de tecnología y en
especial, del cuidado higiénico de la leche, eso sentó las bases de una
industria que permitió a la población mexicana acceder a productos de mayor
calidad que los conocidos hasta esa época.
40
Es importante mencionar que todos los productos naturales de origen
animal y vegetal están compuestos básicamente por agua, hidratos de
carbono, lípidos, proteínas, minerales y vitaminas, además de muchos otros
biocomponentes menores. Dentro de la amplia gama de alimentos naturales, la
leche es uno de los más completos, ya que posee una muy grande y variada
cantidad de estos componentes.
Precisamente por ser un alimento muy rico en sustancias nutritivas, la leche
requiere de cuidados especiales para evitar su deterioro. Al ser la leche bronca
la materia prima fundamental de una enorme cantidad de subproductos, resulta
imprescindible partir de la leche bronca para elaborar los productos lácteos.
1.8 Postres lácteos
(Véase sitio Web: http://www.agroinformacion.com/leer-
contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de 2006).
Al igual que el yogur, existen otro tipo de productos que tienen en común el
utilizar la leche como principal ingrediente y se consumen tradicionalmente
como postre.
Los postres lácteos los podríamos definir como leches gelificadas
aromatizadas con diversos adornos. La elaboración de estos postres lácteos,
originalmente artesana y casera, se ha adaptado a los procesos industriales
actuales y se han puesto a disposición del consumidor de una forma cómoda,
atractiva y sabrosa.
Las recetas varían en función del tipo de ingredientes de su composición, su
textura más o menos espesa y el procedimiento de elaboración. Pueden ser
preparados con leche desnatada o leche entera o incluso con adición de nata,
de leche en polvo, leche concentrada, proteínas de leche. También se pueden
41
añadir otro tipo de ingredientes específicos del postre como huevos, cereales,
canela o azúcar.
Los postres lácteos más populares son el flan y las natillas, ambos
elaborados con huevo; el arroz con leche, la cajeta o los helados. Estos
postres lácteos se pueden conservar bajo frío por un período de tres semanas.
1.8.1 El Flan
(Véase sitio web:
http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheb
orderinfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006).
El flan mexicano es un dulce hecho de natilla y otros ingredientes.
Dependiendo del tipo de ingredientes tenemos diferentes tipos de flanes
como el flan de almendra, el de leche, el de pastel de queso, el de
chocolate mexicano.
El flan no es un postre nuevo, se creó hace miles de años. La historia
del flan comienza en los tiempos de la Antigua Roma aunque en aquella
época se servía de forma diferente.
Ellos crearon el “flan de anguila” y otro tipo de flan que era muy dulce y
estaba hecho con pimienta y miel. Cuando los romanos invadieron Europa
trajeron su tradición culinaria con ellos y la extendieron por muchos lugares.
También introdujeron un flan hecho de azúcar, queso, almendra, pescado,
canela, espinaca y crema pastelera.
El flan se hizo muy popular entre los europeos, especialmente durante la
Edad Media en la Cuaresma, cuando la carne no se podía comer.
42
Los españoles crearon como unos 1475 tipos diferentes de flanes
porque lo consideraban una comida saludable. Cuando los españoles
conquistaron Sudamérica introdujeron el flan en la cocina mexicana y desde
entonces no se ha dejado de usar.
En México los niños cuando tienen molestias de estómago comen el flan
para que les suavice el estómago. El flan se come en el desayuno, en casi
todas las celebraciones especiales y como postre en la cena. Los
mexicanos comen flan porque es muy saludable y por su delicioso sabor a
natilla.
1.8.2 La natilla
La Natilla se ideó durante las festividades navideñas celebradas a lo
largo y ancho del territorio antioqueño -y en el viejo Caldas, Colombia-, la
natilla como plato típico va ligada a la Novena del Niño Dios y a la
tradición.
Todavía en muchos lugares se cocina el maíz y se prepara la colada en
pailas grandes y en fogón de leña, a pesar del uso casi generalizado de la
natilla comercial de marca, que este año llegó estrenando el coco
incorporado y hace rato viene con la panela y la fécula mezcladas en la
caja.
La cuestión no se limita al dispendioso proceso de hacer bien este tipo
de postre paisa (Colombiano) por excelencia, sino que se extiende al ritual
de raspar el recipiente y el mecedor, armado de cucharas, nietos y
sobrinos, sin descartar la posibilidad del asalto furtivo a la cocina para
hurtar buñuelos o sustraer hojuelas, aunque se corra el riesgo de ser
delatados por el crujir de aquellas.
43
1.8.3 El arroz con leche
(Véase sitio web: http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw,
18 de Julio de 2006).
Se pueden combinar con arroz para hacer el conocido arroz con leche o
bien con huevos para producir flanes.
1.8.4 La gelatina
(Véase sitio web: www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de
Julio de 2006).
La elaboración de masas similares a la gelatina se remonta hasta los
tiempos de los egipcios. Además, existen fuentes que documentan que en
los banquetes de siglos pasados las especialidades de gelatina, como por
ejemplo, la trucha o fruta en gelatina se consideraron platos especialmente
exquisitos:
� En 1862, el francés Papin informa sobre un proceso de cocinar en el
que intentó obtener una masa gelatinosa a partir de huesos.
� En 1700, se documentó el uso de la palabra gelatina (latín: gelatus =
tieso, helado) al menos hasta ese tiempo en el área lingüística europea.
� En 1754, la primera patente en el sector de las colas se otorga en
Inglaterra para la elaboración de una cola de carpinteros. El adhesivo
natural cola se fabrica, entre otros, en base a la gelatina.
� En 1871, el médico inglés Leach Maddox hace un importante
descubrimiento en la fotografía. Desarrolla una placa seca con una capa
de gelatina de bromuro de plata cuya sensibilidad se acerca a la de una
placa húmeda habitual. Después de realizar más investigaciones,
Charles Bennet presenta un procedimiento de placa seca satisfactorio.
44
Gracias a la nueva técnica pueden reducirse sustancialmente, entre
otros, los tiempos de exposición en la fotografía.
� En 1875, se considera como el año decisivo en cuanto a la fabricación
moderna de la gelatina se refiere. Se crean pequeñas empresas que
facilitan la producción industrial de la gelatina en mayores cantidades.
� En 1950, la industria de la gelatina intensifica su desarrollo tecnológico y
avanza de tal modo que llega hasta el actual excelente estándar en
cuanto a producción y calidad de sus productos.
� En 1974, se funda la Asociación Europea de Fabricantes de Gelatina
(GME, Gelatine Manufacturers of Europe) que defiende los intereses de
los fabricantes de gelatina en Europa occidental.
� En 2001, un estudio internacional, patrocinado y encargado por la
Comisión Europea en el año de 1999 ha confirmado de nuevo que las
directivas vigentes sobre la materia prima y procedimientos de
fabricación garantizan una máxima seguridad al consumidor.
1.8.5 El Yogurt
(Véase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio
de 2006).
(Véase sitio web: http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de
Julio de 2006).
La combinación de la leche con diferentes tipos de bacterias lácticas da
lugar a una serie de productos con unas características diferenciadas de
textura, sabor y nutricionales, entre los que destaca especialmente, por su
gran consumo, el yogur.
45
De forma resumida el yogur, yogourt, yoghourt o yoghurt es una leche
coagulada obtenida por la fermentación láctica mediante la acción combinada
de las bacterias: Lactobacillus bulgaricus y Streptococcus termophilus.
Recientemente se ha aprobado en España la denominación “yogur
pasterizado después de la fermentación”. Se trata de yogur al que se le ha
aplicado posteriormente a la fermentación un tratamiento térmico de
pasterización (hoy “Yakult”). De esta forma se pierde la viabilidad de las
bacterias lácticas específicas, manteniéndose las características nutricionales
del producto.
En el resto de leches fermentadas, que aparecen en el mercado con
diferentes nombres comerciales, en algunos casos registrados por empresas
concretas, su proceso de elaboración es similar al del yogur, pero en esta
ocasión se incorporan otras bacterias lácticas distintas (Bifidus, L.
acidophilus, L. casei) que les confieren unas características nutricionales
parecidas al yogur, aunque en ocasiones suelen modificar su textura o sabor.
A estas bacterias lácticas se les atribuye distintas funciones beneficiosas
para la salud.
Así, encontramos en el mercado numerosos tipos de leches fermentadas
producidos por diferentes tipos de bacterias, con distinta consistencia o
textura (sólidos, cremas, líquidos, mouses), con incorporación de frutas o
sabores, y con mayor o menor cantidad de grasa (enriquecidos, desnatados,
etc.).
1.9 Historia de la empresa
Productos Lácteos 100% Roly nació en la década de los 70’s como un
negocio propiamente artesanal y familiar, hoy cuenta con tradición e historia;
una empresa que representa el disfrutar de pequeños y grandes en la
46
elaboración y distribución de postres lácteos y que es el líder de los mismos en
la Ciudad de Cholula, Puebla; junto a proyectos de expansión dentro de la
República Mexicana.
Ofreciendo diversidad de postres lácteos con el respaldo de la experiencia
en su elaboración y la capacidad de producción de 120 000 litros de leche
mensuales.
Productos Lácteos 100% Roly ha puesto en su mesa postres con que la
empresa logra su objetivo de ofrecer productos lácteos calidad, para así
contribuir al desarrollo industrial y laboral del Estado de Puebla.
Además ha logrado su consolidación gracias a la labor de la familia
fundadora, a su empeño y a la colaboración conjunta de todos los que laboran
para su crecimiento. Dentro de la empresa vive un ambiente de respeto y
confianza mutua que contribuye tanto al desarrollo del Estado de Puebla como
fuera de él, al buscar el fomento de la cultura alimenticia y nutritiva de la
región.
1.9.1 Misión
Productos Lácteos 100% Roly, es una novedosa empresa que ofrece
productos de alta calidad y que al mismo tiempo otorga un excelente servicio,
respaldada por un equipo profesional y competitivamente calificado
satisfaciendo así las necesidades de sus clientes, lo que le ha servido para
convertirse en una empresa hoy por hoy, líder en su especialidad.
47
1.9.2 Visión
Productos Lácteos 100% Roly, se mantiene como líder por medio de las
certificaciones y la mejora continua que le permita en un futuro alcanzar la
cobertura nacional así como la exportación de sus productos.
1.10 Norma ISO
1.10.1 Antecedentes
Para comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia,
lo que era relevante e importante en la época en que se gestó la norma,
esta ha cambiado con la evolución de los mercados y organizaciones, la
norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad
por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable
relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y
mejoramiento en los tiempos modernos.
Con este propósito, ISO (Organización Internacional para la
Normalización) desarrolló las Normas ISO 9000, cuya última versión del año
2000 nos guía en la implementación del sistema y su posterior certificación.
1.10.2 Historia de la serie de normas ISO
(Véase sitio web: http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio
de 2006).
De igual forma para entender hay que retroceder aún hasta 1987 año en
que la norma ISO 9000 fue introducida, su más temprano antecesor fue la
norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial, en
48
su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance
Publications).
La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento,
asegurando que las normas documentadas e independientemente
controladas eran de total aceptación.
Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de
especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar
las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo
una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción.
La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus
proveedores, naturalmente habían distintos puntos de vista con respecto a
que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la
implementaron y la evaluación de los distintos sistemas implicaba mayores
recursos.
En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidió con una
desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del
Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia a algunas firmas
que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores
sobre la calidad total.
Los consultores adherían a la visión en la cual ISO 9000 se basaba
originalmente que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta
planificación debería ser normas documentadas que puedan ser verificadas
independientemente. Es un método que controlaría los resultados de la
producción si es aplicado correctamente.
49
Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creación de un
Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificación, con la finalidad de
lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de
conformidad con la consagrada significación de aptitud para el uso y la de
añadir satisfacción de todas las necesidades y expectativas de las
organizaciones.
La serie ISO 9000, fue publicada por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo
de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la
calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.
ISO, “Organización Internacional de Normalización”, es un organismo
mundial líder en normalización, el cual hizo posible la aprobación de los
textos de las normas que conforman dicha serie.
ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organización del Atlántico
Norte (OTAN) quien las utilizó como instrumentos para evaluar a los
proveedores de partes y motores para aviación, que a su vez tuvieron su
origen en la norma de la Rolls Royce (años 30).
Luego fueron adoptadas por la British Standars Institution BSI (1978)
bajo el número BSI 5750, las cuales a su vez fueron utilizadas como base
para la discusión, a partir de 1982 del comité Nº CT176 de ISO y para que
en 1987 se publicaran con la denominación actual de serie ISO 9000.
(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-
sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín
Diéguez Glez, 18 de Julio de 2006).
50
Figura 1. Relación cliente-proveedor.
1.10.3 Comités Técnicos de la ISO
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre
2005, página 33-34).
El trabajo técnico de la ISO se lleva a cabo a través de los Comités
Técnicos (CT). Cada Comité puede establecer Subcomités (SC) y Grupos
de Trabajo (GT) para cubrir las diferentes áreas de su campo de
especialización. Los comités técnicos tienen números asignados siguiendo
el orden progresivo en el que fueron creados, empezando por el ISO-CT-1
creado en 1947, hasta el ISO-TC-218 creado en 1998.
Cuando un comité técnico es disuelto su número no es asignado a otro
nuevo comité, de tal forma que actualmente existe un listado de 218
comités técnicos de los cuales 186 se encuentran en funciones.
51
Los organismos miembros que deciden tomar parte activa en el trabajo
del comité técnico o subcomité se designan con el nombre de "Miembros
Participantes" (P) de dicho comité o subcomité. Los países que solamente
desean estar enterados del trabajo que realizan los comités técnicos o
subcomités se registran como "Miembros Observadores" (O).
La mayor parte del trabajo técnico se lleva a cabo a través de
correspondencia. Solamente cuando es completamente justificable se
convoca a reunión internacional. Cada año se circulan alrededor de 10, 000
documentos de trabajo.
Los organismos miembros que deciden tomar el carácter de "miembro P"
tienen los siguientes derechos y obligaciones:
� Derechos:
� Tener voz y voto durante las reuniones de la Asamblea General
� Integrar y participar en los comités técnicos que se constituyan, para
dar cumplimiento a los objetivos de la ISO.
� Recibir los documentos oficiales del Secretariado Central de la ISO.
� Emitir comentarios y observaciones a los documentos técnicos25.
� Obligaciones:
� Cumplir con las Directrices de la ISO y con las decisiones que
emanan de la Asamblea y el Consejo.
� Asistir a las Reuniones de la Asamblea y del Consejo, cuando se
participe como miembro de este último.
� Votar, en los casos en los que corresponda, pudiendo abstenerse de
hacerlo.
� Pagar en término la cuota que establezca el Consejo de la ISO.
52
1.10.4 Ventajas
Los principales beneficios radican en:
� Poseer un sistema que nos permita detectar metódicamente los
requisitos de todos nuestros clientes y asegurar por consiguiente el
cumplimiento de sus expectativas.
� Reducción de nuestros costos de producción al evitar desperdicios y re-
trabajos por contar con procesos internos organizados y eficientes.
� Aumento de la productividad al hacer las cosas bien desde la primera
vez.
� Mejora de la imagen y el posicionamiento en el mercado.
1.10.5 Implementación y Certificación
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es una
actividad conjunta realizada por los miembros de la organización y un
asesor especialista quienes luego de observar los procesos de la empresa
proceden a redactarlos y sistematizarlos, en búsqueda de su optimización y
del cumplimiento de los requisitos específicos de la norma (ISO 9001:2000).
Este proceso, cuya duración varía entre seis y diez meses culmina al
lograr un Sistema maduro y apto para recibir el Certificado de cumplimiento
con las normas ISO 9001:2000, otorgado por un Organismo de Certificación
Acreditado.
El Certificado brindará confianza a nuestros clientes, empleados y
proveedores sobre nuestra voluntad de mejorar continuamente y satisfacer
sus expectativas. Nosotros apreciaremos los beneficios de una
organización más eficiente, rentable y con una ventaja frente a un mercado
cada vez más competitivo.
53
1.10.6 Estructura de ISO 9000:2000
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Victor Hugo, Octubre
2005, páginas 37-38).
La serie ISO esta compuesta por las siguientes normas:
1. ISO 9001: 2000 (NMX-CC-9001-INMC-2000). Sistema de gestión de la
calidad : Requisitos
2. ISO 9004: 2000 (NMX-CC-9004-INMC-2000). Sistema de gestión de la
calidad: Directrices para la mejora del desempeño.
Es importante mencionar que las Normas ISO 9001:2000 e ISO
9004:2000, tienen la misma estructura organizacional. La primera indica los
requisitos que debe cumplir cualquier empresa, con relación al Sistema de
Gestión de Calidad, así como los procedimientos necesarios para lograr la
certificación. La segunda es una guía para la mejora del desempeño de las
organizaciones.
Al mismo tiempo la estructura de estas normas va acompañada de una
evaluación, la cual debe cumplir con la identificación de los procesos,
designación de responsabilidades, implantación de procedimientos para
obtener los resultados que sirvan de guía o prueba de cómo está
funcionando el sistema de calidad dentro de una empresa.
(Véase sitio web: http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18
de Julio de 2006).
54
Figura 2. Evolución del concepto de la Calidad
1.10.7 Serie de normas ISO 9000
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre
2005, página 36).
Estas normas son consideradas las directrices para la gestión de
calidad, las cuales fueron publicadas en el año de 1987 y que han servido
de base para la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en
las empresas. En su conjunto dictan los elementos a integrarse en el
Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa y hacen referencia a su
funcionamiento para asegurar la calidad de los productos elaborados.
Se logra con Inspección final Prevención y planificación
Las fallas son Algunas inevitables
Todas evitables
La calidad es Caro, lujoso y robusto
Cumplir los requisitos
Es responsabilidad de Jefes e inspectores Todos y cada uno
Se aplica a Mediana y gran empresa
Pymes y unipersonales
Gerenciamiento Re-activo Pro-activo
La calidad Antes Ahora
55
La NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000) es la norma que enuncia
los fundamentos de los sistemas para gestionar la calidad y hace
referencia a la terminología utilizada.
Emitida por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación
(IMNC), el cual es acreditado por la Dirección General de Normas (DGN)
con base a la ley Federal de Metrología y Normalización reglamentos
interiores de la Secretaría de Desarrollo y Fomento Industrial, en el campo
de Sistema de Gestión de la Calidad.
Estas normas son elaboradas por la Organización Internacional de
Normalización (ISO). La cual está integrada por la mayoría de países del
mundo. Cada país emite sus normas de calidad las cuales son estudiadas
por un consejo que se encarga de seleccionar las más convenientes en pro
del beneficio al cliente y hacer una emisión generalizada y común.
Por lo tanto la Norma ISO 9001:2000 define al Sistema de Gestión de
Calidad de una empresa u organización en cuanto a requisitos necesarios a
cumplir para tener un Sistema de Gestión de la Calidad idóneo. En seguida
se describe el Sistema de Gestión de Calidad basado en 8 principios
propuestos por la norma:
1. Enfoque al cliente. El cliente es la parte medular de cualquier
empresa ya sea interno o externo debido que son los demandantes
de bienes y servicios, por lo cual se debe de cumplir con sus
expectativas.
2. Liderazgo. En cualquier organización deben de existir líderes, que
guíen a los trabajadores por el camino conveniente para alcanzar los
objetivos.
3. Participación personal. Se refiere al trabajo en equipo que permite
la comunión y conjunción que lleva al objetivo deseado.
56
4. Enfoque basado en procesos. El proceso es parte importante y
clave para lograr los objetivos de forma conveniente para la
empresa.
5. Enfoque del sistema para la gestión. Se deben interrelacionar los
procesos dentro de un sistema que permitan el logro de los objetivos
deseados.
6. Mejora Continua. Es la línea sobre la que se debe trabajar para
cumplir con los requisitos que se necesitan y así estar a la
vanguardia de los cambios que se puedan suscitar en materia de
calidad.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones . Es
necesario analizar la información correspondiente para conocer las
necesidades que se deben satisfacer y que permitan tomar las
acciones necesarias y convenientes.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor . Esta
relación se debe procurar con la finalidad de crear un valor que
satisfaga las necesidades de ambas partes.
(Véase ISO/TC 176 N613 traducción aprobada el 2001-05-31, Selección y uso de
la tercera edición de las Normas NMX-CC-IMNC, Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación, Octubre 2000, páginas 3-6).
Normas básicas de la familia ISO 9000 Propósito
ISO 9000 – Sistemas de gestión de la
Calidad. Fundamentos y vocabulario
Establece un punto de partida para comprender
las normas y define los términos fundamentales
utilizados en la familia de normas ISO 9000, que
se necesitan para evitar malentendidos en su
utilización.
ISO 9000 – Sistemas de gestión de la
Calidad. Requisitos
Se emplea para cumplir eficazmente los requisitos
del cliente y los reglamentarios, para así conseguir
la satisfacción del cliente.
ISO 9004 – Sistemas de gestión de la
Calidad. Directrices para la mejora del
Proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestión de la calidad para beneficiar a todas las
57
desempeño partes interesadas a través del mantenimiento de
la satisfacción al cliente. Abarca tanto la eficiencia
como la eficacia.
ISO 19011 – Directrices para la auditoria
ambiental y de la calidad
Verifica la capacidad del sistema para conseguir
objetivos de la calidad definidos. Se usa
internamente o para auditar a los proveedores.
Otras normas de apoyo a las normas
básicas de la familia ISO 9000
Propósito
ISO 10005:1995 Directrices de los planes de
la calidad
Proporciona directrices para ayudar en la
preparación, estudio, aceptación y revisión de
los planes de calidad.
ISO 10006:1997 Directrices para la calidad
en la gestión de proyectos
Directrices para ayudar a entender y utilizar una
gestión de proyecto eficaz.
ISO 10007:1995 Directrices para la gestión
de la configuración
Proporciona directrices para asegurarse de que
un producto complejo sigue funcionando
cuando se cambian los componentes
individualmente.
ISO 10012-1:1997 Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los equipos
de medición. Parte 1: sistema de
confirmación metrológica de los equipos de
medición
Proporciona directrices sobre las principales
características de un sistema de calibración
para asegurar que las mediciones son llevadas
a cabo con la exactitud y precisión deseadas.
ISO 10012-2:1997 Requisitos de
aseguramiento de la calidad en los equipos
de medición. Parte 1: directrices para el
control de la medición de los procesos
Proporciona directrices adicionales sobre la
aplicación del control estadístico del proceso
que pueden ayudar a lograr los objetivos
indicados en la parte 1.
ISO/TR 10013:2000 Directrices para la
documentación del sistema de gestión de la
calidad
Proporciona directrices para el desarrollo y
mantenimiento de los manuales de la calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo y
formularios confeccionados a la medida de sus
necesidades especificas.
ISO/TR 10014:1998 Directrices para la
gestión de los efectos económicos de la
calidad
Proporciona orientaciones sobre como lograr
beneficios económicos de la aplicación de
gestión de la calidad.
ISO/TR 10017:1999 Orientación sobre
técnicas estadísticas para la Norma ISO
Proporciona orientación sobre la selección de
las técnicas estadísticas apropiadas que
58
9004:1994 pueden ser de utilidad en el desarrollo,
implementación o mantenimiento del sistema
de la calidad.
ISO/TS 16949:1994 Proveedores del sector
automotriz. Requisitos particulares para la
aplicación de la Norma ISO 9001:1994
Especificación técnica de carácter sectorial
para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los
proveedores de la industria automotriz
ISO 9000-3 Gestión de la calidad y
aseguramiento de la calidad. Parte 3:
Directrices para la aplicación de la Norma
ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,
instalación y mantenimiento del soporte
lógico.
Proporciona una interpretación específica de
los requisitos de la Norma ISO 9001 para el
desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.
Tabla 2. Normas de la familia ISO.
(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-
sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzón Quintana, Ramón Prendes
Gutiérrez, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de Julio de 2006).
Figura 3. Familia ISO 9000:2000.
59
Figura 4. Interacción de los procesos.
Capítulo II
60
2.1 Manual de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una Pasteurizadora
en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005, página 38).
Se refiere a procedimientos documentados del Sistema de Calidad. Su
propósito es la planeación y administración de las actividades que afectan la
calidad de la empresa.
En este se deben de cubrir los criterios de la norma del Sistema de Gestión de
la Calidad requerido. El contenido de los manuales debe ser detallado en todas
sus generalidades, y se debe hacer referencia a los procedimientos que no se
contemplen en la norma del Sistema de Gestión de la Calidad, pero que son
necesarios para el control de las actividades.
2.1.1 Propósitos de los Manuales de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 39-40).
• Dar a conocer la política de la empresa, así como sus procedimientos y
requisitos.
• Describir e implantar un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo.
• Proporcionar un mejor control de las prácticas.
• Cumplir con la información necesaria para ser auditado.
61
• Dar continuidad al Sistema de la Calidad y sus requisitos durante
contingencias.
• Capacitar al personal en los requisitos del Sistema de Calidad y sus
métodos de cumplimiento.
• Presentar el Sistema de Calidad para propósitos externos (demostrar
cumplimiento de normas pertinentes).
• Dar a conocer el cumplimiento del Sistema de Calidad con los requisitos
de calidad en condiciones contractuales.
2.1.2 Contenido de un Manual de la Calidad
1. El título, el alcance y el campo de aplicación. El título y el alcance
del manual de la calidad deben definir la organización a la cual se
aplica el manual. En esta sección también se deben definir la aplicación
de los elementos del sistema de la calidad. También es conveniente
utilizar denegaciones por ejemplo, que aspectos no cumple un manual
de la calidad y en que situaciones no debería ser aplicado. Esta
información puede ser localizado en la página del título.
2. La tabla de Contenido. Esta debe presentar los títulos de las secciones
incluidas y como se pueden encontrar. La numeración de las secciones,
subsecciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc.,
debe ser clara y lógica.
3. Las paginas introductorias acerca de la organizació n y del manual.
Las páginas introductorias de un Manual de la Calidad deben suministrar
información general acerca de la organización y del Manual de la
Calidad.
La información acerca de la organización debe ser su nombre, sitio,
ubicación y los medios de comunicación; también se puede adicionar
información acerca de su línea de negocio y una breve descripción de
sus antecedentes, su historia, su tamaño.
62
En cuanto a la información acerca del manual de la calidad debe
incluir la edición actual, la fecha de edición, una buena descripción de
cómo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una
breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para
identificar el estado y para controlar la distribución del manual y también
debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de
autorizar el contenido del manual de calidad.
4. La política y los objetivos de la calidad . En esta sección del manual
de calidad se debe formular la política y los objetivos de la calidad de la
organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización con
respecto a la calidad.
Dicha sección también debe incluir como se logra que todos los
empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y como es
implantada y mantenida en todos los niveles.
5. Descripción de la estructura de la organización, la s
responsabilidades y autoridades. Esta sección suministra una
descripción de la estructura de la organización de alto nivel. También
puede incluir un organigrama de la organización que indique la
responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.
Igualmente sub-secciones dentro de esta sección deben suministrar
detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas
las funciones que dirigen, desempeñan y verifican trabajos que afectan
la calidad.
6. Descripción de los elementos del sistema de la cali dad . En el resto
del manual se deben describir todos los elementos aplicables del
sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos
documentados del sistema de la calidad.
Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos
para cada organización no se puede definir un formato, un esquema, un
contenido, ni un método de presentación únicos para la descripción de
los elementos del sistema de la calidad.
63
Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por
la organización, suministran los requisitos para los elementos de los
sistemas de la calidad.
Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe
determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y
basados en los requisitos de dicha norma la organización definirá como
intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos
seleccionados.
En la determinación del enfoque de la organización debe
considerarse:
a. La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.
b. La importancia asignada a la documentación del sistema de la
calidad y al aseguramiento de la calidad.
c. Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de
trabajo.
d. El medio seleccionado para el manual.
El manual resultante debe reflejar los métodos y los medios
propios de la organización para satisfacer los requisitos
formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus
elementos del sistema de la calidad.
7. Definiciones, si es apropiado. Esta sección debe ubicarse
inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Dicha
sección debe contener las definiciones de los términos y conceptos que
se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones
deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del
contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de
referencias como por ejemplo la norma COVENIN-ISO 8402.
8. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado. Una guía puede
suministrar una descripción de la organización del manual de la calidad
y un breve resumen de cada una de sus secciones.
64
Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados
solo en ciertas partes del manual deberían ser capaces de identificar,
que parte del manual puede contener la información que está buscando.
9. Apéndice, si es apropiado. Por último puede ser incluido un apéndice
que contenga información de apoyo al manual de la calidad.
2.1.3 Estructura y formato del Manual de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 40).
Se pueden desarrollar diferentes procesos que se adapten a las
necesidades mismas de la empresa y en los cuales se deben incluir la
información que permita comunicar la política de calidad, los objetivos y los
procedimientos documentados que rigen a la empresa en su totalidad.
2.1.4 Elaboración del Manual de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 38).
Esta tarea esta sustentada por las normas de la familia NMX-CC, las
cuales incluyen los requisitos para Sistemas de la Calidad; que permiten su
uso para interpretar el desarrollo, implantación y aplicación de la
Administración y Aseguramiento de la Calidad de un Sistema.
La norma NMX–001 se encarga de proponer al Manual de la Calidad
como el documento que dicta la política de calidad y propone al Sistema de
65
la Calidad de una empresa. Tomando en cuenta que la elaboración del
mismo se rija sobre la norma que se desea se acredite en un futuro mediato.
La función específica del Manual de la Calidad, es reflejar los documentos
del sistema de calidad requeridos por las normas NMX-CC que incluyen las
instrucciones de trabajo, los planes de calidad, los folletos informativos y
documentos relacionados con el Sistema de la Calidad.
2.1.5 Jerarquía típica de la documentación del Sist ema de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 39).
Nivel A: Manual de la Calidad.
Nivel B: Procedimientos documentados de Sistema de la Calidad.
Nivel C: Otros documentos de la Calidad.
2.1.6 Contenido de los documentos
(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-
sistemas/implantacion-sistemas.shtml, Iliana Monzón Quintana, Ramón
Prendes Gutiérrez, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de
Julio de 2006).
Nivel A: Describen el Sistema de Calidad de acuerdo con la política de
calidad declarada y los objetivos establecidos y la norma aplicable.
Nivel B: Describen las actividades de las unidades funcionales individuales
que son necesarias para implantar los elementos del sistema de calidad.
Nivel C: Describen instrucciones de trabajo detalladas.
66
Figura 5. Jerarquía del Sistema Documental.
2.1.7 Pasos para preparar un Manual de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 41-42).
Las acciones a seguir son las siguientes:
1. Establecer y enlistar políticas, objetivos y procedimientos
documentados existentes y aplicables al Sistema de la Calidad o
desarrollarlas en caso de que no existan.
2. Decidir que aplica del sistema de gestión de la calidad existente con la
norma del Sistema de Gestión de la Calidad seleccionada.
67
3. Obtener la información pertinente del Sistema de Gestión de la Calidad
y prácticas existentes (cuestionarios y entrevistas).
4. Obtener fuentes de información adicionales.
5. Determinar la estructura y formato del manual a preparar.
6. Clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el
formato propuesto.
2.1.8 Pasos para realizar un Manual de la Calidad a nivel personal
Los pasos para realizar un Manual de Calidad a nivel personal es el
siguiente:
1. Un órgano técnico fija los estándares de la calidad;
2. Un ejecutante, realiza la fabricación;
3. Un órgano informativo lleva a cabo la inspección, midiendo los
atributos reales de lo fabricado y comparándolos con lo que
correspondería según las especificaciones, poniendo en evidencia (en
su caso) las desviaciones originadas. Los productos sin desviaciones
salen del proceso dispuestos para su comercialización, o entrada en el
proceso de ensamblaje, en su caso.
4. Los que pusieron de manifiesto las desviaciones, se reprocesan o se
desechan.
5. La información obtenida sobre las desviaciones se utiliza para ajustar
el proceso y corregir errores.
2.1.9 Proceso de aprobación, emisión y control del Manual de la Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre 2005,
página 42-43).
68
Antes de ser emitido el manual elaborado, éste debe estar sujeto a una
revisión por el personal responsable de asegurar la calidad (Departamento
de Control de la Calidad de la Empresa). La liberación del Manual de
Gestión de la Calidad debe ser aprobada por la administración responsable
de su implantación.
En cuanto a la distribución del Manual de la Calidad todos los usuarios
deben tener acceso a este manual (los indicados por la dirección). La
administración es la encargada de asegurar que el personal tenga el
conocimiento del contenido del manual. Y se deben enumerar las copias
hechas de cada manual para llevar un control de los manuales entregados,
y a que personas se hizo la entrega.
Para la incorporación de cambios, emisión y control de cambios, que
sean por intereses necesarios de la empresa, será necesario utilizar un
método previamente elaborado que norme la revisión, incorporación y
control que generan los cambios. Una vez realizados los cambios se deberá
seguir el mismo proceso de revisión y aprobación utilizadas en la emisión
del mismo.
Para asegura la vigencia de los manuales es conveniente utilizar una
página de revisión por separado que te permita verificar los cambios y las
actualizaciones hechas al manual.
2.1.10 Aplicaciones especiales de los Manuales de l a Calidad
(Véase Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para una
Pasteurizadora en el Estado de Puebla, Flores D. Víctor Hugo, Octubre
2005, página 41).
69
• Se utiliza para los propósitos de Administración de la Calidad como para
el aseguramiento de la misma.
• Además identifica las funciones y responsabilidades de administración,
procedimientos del sistema de calidad y cumplimiento de los requisitos
de la norma seleccionada por la organización.
Capítulo III
70
3.1 Historia de la reingeniería
(Véase sitio web: http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de Febrero de 2007).
En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada
para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos.
Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y
eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo
muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones
por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el
servicio y los productos, así como para mejorar la motivación y la
participación del personal.
(Véase sitio web: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-
Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007).
La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso
elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la
información, liderazgo y análisis de procesos.
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin
Euceda, 23 de Febrero de 2007).
Actualmente se notan dos problemas de la especialización: el primero,
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable
del total y del producto del proceso, esto provoca una gran infraestructura para
71
organizar, dirigir y controlar el trabajo; el segundo es que no aprovecha el
potencial humano, cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos
aprovecha nuestro potencial.
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como
nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada
vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las
tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie
se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea
organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las
nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la
situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
72
3.2 Conceptos de Reingeniería
“La reingeniería en un concepto simple es el redise ño de un proceso en
un negocio o un cambio drástico de un proceso”.
Reingeniería es comenzar de cero, ya que requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Otra definición de reingeniería significa:
“El abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor”.
Esto quiere decir que las actividades de valor agregado tienen dos
características: una, es algo que el cliente aprecia y dos, que es importante
que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La definición más aceptada es (Hammer 1994):
“La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos del negocio para lograr mejoras dra máticas dentro de
medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tal es como costo,
calidad, servicio y rapidez".
En esta definición existen cuatro palabras clave:
1. Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo
fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
73
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Su base fundamental es el servicio al cliente, en su forma más sencilla la
reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del
negocio.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados
del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin esta relación la reingeniería esta condena al
fracaso.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida
porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los
resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y
desechar los demás.
(Véase sitio web:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm, 23
de Febrero de 2007).
“La reingeniería es la forma como el hombre desarro lla técnicas para
realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de c ualquier persona pueda
seguir y repetir los mismos procedimientos y result ados para dicha
acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos
mucho más efectivos.
74
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, * 23 de
Febrero de 2007).
"Reingeniería es la revisión fundamental y el redis eño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en me didas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad , servicio y rapidez".
3.3 El posicionamiento y la reingeniería
La reingeniería ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. El posicionamiento es un
conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación
estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los
métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
1er. Elemento. Es la recopilación de datos acerca de la empresa; se
compara dónde está hoy y donde quiere estar.
2º. Elemento. Es la recopilación de información acerca de la forma como
se dirige la empresa. Esta información suministra un marco de trabajo
para el cambio; define las relaciones entre las áreas de la empresa y sus
respectivos procesos, proporcionando una guía básica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en
costos y efectividad.
3er. Elemento. Es crear una conciencia dentro de la empresa con el
propósito de implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la
organización.
75
3.4 ¿Por qué hacer reingeniería?
También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado
para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer
1994).
Hammer y Champy proponen las Tres C´s, que son las tendencias que
están provocando estos cambios:
1. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí.
2. Competencia. Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de
distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Por lo
tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
3. Cambio. Hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado. Se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más
competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para
a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello se
propone la siguiente metodología:
76
Figura 6. Proceso de la Reingeniería.
La gráfica anterior explica como una reingeniería bien hecha logra
mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente
el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir
mejorando. De igual forma con el Control Total de Calidad, examina todos los
procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.
3.5 ¿Qué implica la reingeniería?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
1. Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
2. Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
77
4. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
6. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de
personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a
largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a
realizarlas constantemente.
3.6 Ventajas de la reingeniería
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
3.7 Factores necesarios para la reingeniería
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva:
• Orientación hacia el proceso,
• Ambición,
78
• Rompimiento de reglas y vicios preestablecidos.
• Creatividad en el uso de la tecnología.
Figura 7. Necesidades de la Organización a través de BPM.
Figura 8. Diversos sistemas + manualidad sin plataforma unificadora.
79
Figura 9. Diversos sistemas integrados por BPM, sin manualidad y flexibles frente a la dinámica de la
Organización.
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
• Varios trabajos se comprimen en uno solo
• Se comprimen verticalmente los procesos
• Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en múltiples versiones:
• Se realiza el trabajo donde tiene sentido,
• Se reducen chequeos y controles,
• Se da la administración por casos y,
• Opera de forma centralizada y descentralizada.
La reingeniería no trata de componer algo, se debe tener claro que todo
proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede
ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda
interna de la organización de la empresa ó la certificación de la misma.
80
Uno de los aspectos importantes para tomar en cuenta es la tecnología,
sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación puesto que la
reingeniería cambia los procesos, es decir la manera de hacer el trabajo; y la
automatización sólo hace más rápido el proceso teniendo cuidado de no
afectar la Calidad.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel
mundial, se dice que:
Caso 1. Una empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnología informática.
Caso 2. Una empresa que crea que la tecnología es lo mismo que la
automatización, no puede hacer reingeniería.
Caso 3. Una empresa debe de buscar las soluciones a sus problemas por
medio de la reingeniería en vez de solucionar el problema con solo
tecnología.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel
operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a
una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada
como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.
3.8 Aspectos a considerar para diseñar una reingeni ería
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de
Febrero de 2007).
81
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los
siguientes aspectos:
1. Procesos quebrantados. Tienen dificultades en tener un producto final.
Las Formas de identificarlos son:
• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo
repetido. El flujo de información debe reducirse a productos
terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a
partir de la información recibida.
• Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a
incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas
no solo suelen ser de materiales, también son de personal o
recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y
clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor
agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
• Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada al principio y a
los largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final
del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual
fue el problema encontrado y cuando se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una
base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones
y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en
reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro
proceso para cada caso especial que surja.
82
2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los
clientes, es necesario estar en contacto con los clientes de cada
proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el
proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él
como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc.
3. Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la
cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras
más sean, mayor será el radio de influencia.
3.9 Identificación de puntos claves para la realiza ción de la reingeniería
(Véase sitio web: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-
Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007).
La empresa debe de tener los siguientes puntos:
• Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos
que dadas las características que le son propias y la industria a la cual
pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus
competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros
que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención
en los procesos fundamentales.
• Fuerte liderazgo. Los altos directivos deben concientizar a todo el
personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos
y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la
manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar
lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la
participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.
83
• Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo
por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La
reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta
participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de
poder son más la regla que la excepción.
• Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de
los principales motores de la ingeniería de procesos, es fundamental en
primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos
de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo
quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.
• Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. Implica lisa y llanamente dejar de
lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y
clientes desean. Se toma en consideración a los clientes externos como
internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán
nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción.
• Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están
dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los
beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos
que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio
que esta dispuesto a abonar.
• Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en
profundidad los procesos existentes en cuanto a: ¿qué se produce?
cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Este
conocimiento de los procesos es para saber donde se está parado y
donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y
creativos para superar ésta diferencia.
84
• Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran
utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para
determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear
los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir
los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo
tiempo nuevos procesos a recrear.
• Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de
la reingeniería el cual combina tres aspectos fundamentales que son:
1) la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en
gran escala en cuanto a Calidad, costos, productividad, tiempos de
respuestas, entre otros; 2) es el conocimiento aplicado, y 3) es la
creatividad.
• Aprendizaje organizacional. La necesidad imperiosa de la organización
y su personal –desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la
gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.
3.10 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de
Febrero de 2007).
1. Cambian las unidades de trabajo. De departamentos funcionales a
equipos de proceso. Se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que
habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso -es una unidad que se
reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
85
2. Los oficios cambian. De tareas simples a trabajo multidimensional. Los
trabajadores de equipos de proceso que son responsables
individualmente de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso y, probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello
de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor (verificación, espera, conciliación, control y
seguimiento), lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer
su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio
crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La
administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un
proceso total, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad para
tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de
varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí
mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden
cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la
dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
86
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de
personas que las empresas deben contratar.
4. La preparación para el oficio cambia. De entrenamiento a educación. En
un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer,
de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a
ser la norma de una empresa rediseñada.
5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza. De
actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las
empresas tradicionales es sencilla: se les paga a las personas por su
tiempo. En una operación tradicional, el trabajo de un empleado individual
no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas
simples, las empresas no tienen más remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente
definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas
estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor
desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean.
En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento
son las bases principales de la remuneración.
6. Cambian los criterios de ascenso. De rendimiento a habilidades de
liderazgo.
7. Los valores cambian. De proteccionistas a productivos. La reingeniería
conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que
los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no
87
para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniería como cambiar los procesos.
8. Las áreas gerenciales cambian. De gerentes a entrenadores. Cuando una
empresa se rediseña, la reingeniería transforma a los procesos, libera
tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar
un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros.
Un gerente así, es un asesor que está donde está para suministrar
recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del
individuo a largo plazo.
9. Estructuras organizacionales cambian. De jerarquía a planas. Cuando
todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración
del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y
cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y
gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el
curso de su trabajo normal. Las empresas ya no necesitan tanto
"pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a
reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
10. Los ejecutivos cambian. De anotadores de tantos a líderes. Las
organizaciones más planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las
88
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
3.11 Objetivos de la reingeniería
(Véase sitio web: http://www.improven-
consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php,
Eduardo Navarro, 23 de Febrero de 2007).
Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de
procesos son:
1. Mayores beneficios económicos. Debido a la reducción de costes
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los
procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente. Debido a la reducción del plazo de
servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal. Debido a una mejor definición de
procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos.
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
3.12 ¿Cómo se hace una reingeniería??
Para poder rediseñar empresas los gerentes tienen que deshacerse de los
antiguos conceptos sobre cómo organizar y manejar los negocios. Las
empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación:
89
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.
Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniería:
• Organizar en torno a los resultados. Una persona que lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr
un objetivo o un resultado.
• Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del
mismo.
• La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vínculos.
• Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real
que la produce. Trasladar la información.
• Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
• Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
• Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
• Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar
la reingeniería la gerencia debe:
90
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio,
2. Educar desde el principio del proceso,
3. Dar mensajes claros y,
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y por qué debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería es la persuasión de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
91
Figura 10. Enfoque de la reingeniería de procesos.
3.13 Roles de la reingeniería
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de
Febrero de 2007).
Los participantes de la reingeniería son:
• Líder. Es un alto ejecutivo que esté plenamente convencido de los
beneficios que ofrece el proyecto para que este pueda respaldar,
autorizar y motivar el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso
Escenario 1Organización y Planificación del
Proyecto
Escenario 6Implantación
Escenario 0Control de la
Calidad de todala Reingeniería
de Procesos
Escenario 2Diagnostico de la situación actual a nivel organizativo
Escenario 5Identificación
de mejoras
Escenario 3Visualización de
posibles escenariosorganizativos futuros
Escenario 4Análisis de procesos
Escenario 1Organización y Planificación del
Proyecto
Escenario 6Implantación
Escenario 0Control de la
Calidad de todala Reingeniería
de Procesos
Escenario 2Diagnostico de la situación actual a nivel organizativo
Escenario 5Identificación
de mejoras
Escenario 3Visualización de
posibles escenariosorganizativos futuros
Escenario 4Análisis de procesos
92
de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así
como los avances logrados.
Designa a quiénes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
• Dueño del proceso. Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las
empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse, asignar un líder y este a los
dueños de los procesos (tener aceptación de los compañeros con los
que van a trabajar). La función principal de los dueños es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería; su oficio es responsabilizarse
de su ejecución, que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
• Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados
a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el
proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; produciendo
ideas, planes y convertirlos en realidades; se debe formar un equipo por
cada proceso que se esté trabajando y debe de formarse entre 5 y 10
integrantes como máximo, una parte debe de conocer el proceso a
fondo y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso.
93
• Comité de dirección. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
• "Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa
coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.
3.14 Metodología rápida para la reingeniería
La metodología se compone de varias técnicas administrativas como:
lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación
de oportunidades, etc. Se basa en cinco etapas que permiten resultados
rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado.
Etapa 1. Preparación, definir las metas y los objetivos estratégicos que
justifiquen la reingeniería y los vínculos entre sus resultados y los
resultados de la organización.
Etapa 2. Identificación, el propósito de esta etapa es el desarrollo de un
modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan
valor. Se incluyen las definiciones de clientes, procesos, rendimiento,
éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
94
Etapa 3. Visión, el propósito de esta etapa es desarrollar una visión del
proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión
del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir
las características primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora.
Etapa 4. Solución, en esta etapa se produce un diseño técnico y un
diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),
especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso.
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que
el técnico, puesto que es para que un proceso sea eficaz, estos diseños
deben ser congruentes.
Etapa 5. Transformación, el propósito de esta etapa es realizar la visión
del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
3.15 Expectativas de la reingeniería
Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe
reunirse por separado cuando no existe una guía básica de
posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son
actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del
cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente,
vender el resultado, se debe de tener en cuenta que con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Del mismo
modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden
95
dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la
reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
3.16 Beneficios de la reingeniería de los procesos
(Véase sitio web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de
Febrero de 2007).
A continuación se presentan algunas características comunes de
procesos renovados mediante reingeniería:
1. Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie. Sin
embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un
proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros
casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas
las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Beneficios
Los beneficios de los procesos integrados son:
• Eliminan los errores, demoras y repeticiones.
• Reducen costos indirectos de administración dado que los
empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos.
• La empresa estimula a sus empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el
tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un
producto o servicio libre de defectos.
96
• Existe un mejor control, debido a que se necesitan menos
personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.
2. Los trabajadores toman decisiones. La toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Implica comprimir verticalmente la
organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir
al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Beneficios
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos más
bajos, mejor reacción a la clientela y más facultades para los
trabajadores.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos
rediseñados están libres de secuencias rectilíneas: se puede explotar
la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente
es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas:
i. Muchas tareas se hacen simultáneamente.
ii. Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros y los
últimos pasos de un proceso, se reduce el esquema de cambios
mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el
trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones
logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente
de demoras.
97
4. Los trabajos tienen múltiples versiones.
• Fin de la estandarización; termina con los procesos únicos para
todas las situaciones, los cuales son muy complejos, pues tienen
que incorporar procedimientos especiales y excepciones para
tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
• En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los
cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Consiste en integrar partes
del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los
procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era
antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para
mejorar el desempeño global del proceso.
6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos
rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos
de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se
incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado.
En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza,
se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están
diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
98
punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones
colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan
con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática
disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control
mismo.
7. La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto
externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades
de que se reciba información incompatible que requiere de
conciliación.
8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Aparece
frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del
proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
Funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las
preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Cuenta con
acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas
que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto
con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea
necesario.
9. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las
empresas tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como
si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al
mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala
que crea la centralización.
99
La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo
que no agrega valor. La mayor parte del trabajo improductivo se elimina
con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.
Figura 11. Mejoras de la reingeniería.
Se debe considerar que:
Reingeniería = innovación
Reingeniería = nuevas capacidades tecnológicas
3.17 Errores de la reingeniería
(Véase sitio web: http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, 23 de Febrero de 2007).
Visión
Estado ideal 1Estado ideal 1
Estado ideal 2Estado ideal 2
Mejoramiento continuo
Kaizen
Realidad
Estado Estado
actualactual
ReingenierReingenier ííaa
100
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que
llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Aunque los
procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa,
parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos
del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino
de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones y también es
la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
2. No concentrarse en los procesos. Innovar es también el resultado de
procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no
adoptar una perspectiva orientada a los procesos en la empresa.
3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. Un esfuerzo
de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar
todo lo que se relaciona con procesos.
4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a
la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias
que los procesos exigen.
5. Conformarse con resultados de poca importancia. Es grande la
tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora
marginal, lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una
cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco
valerosa.
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que
algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
101
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay empresas
que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del
negocio de costumbre.
7. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniería. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante
mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de
una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de
reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se
persiguen, la reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas.
Tiene que ser ambiciosos no conformistas.
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
que empiece la reingeniería. Las características culturales dominantes
en una empresa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería
antes de que comience. Las empresas cuya orientación a corto plazo las
mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales
encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas
barreras.
9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. Hay dos
razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios
no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería
que tenga éxito.
1ª. Los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía
perspectiva que exige la reingeniería.
102
2ª. Es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan
resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de
arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería
produce.
10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. El
liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo
del éxito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder
tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente
comprometida con ella, debe de tener un alto compromiso hacia las
personas y sus problemas; debe orientarse a las operaciones y apreciar
la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados
finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. Una empresa no
puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la
reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más
importantes son el tiempo y la atención de los mejores empleados de la
empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los
semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados
que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de
reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia,
esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
103
12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Si las
empresas no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante
de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se
pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la
reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida
a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y
constante.
13. Disipar la energía en un gran número de proyectos. La reingeniería
exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir
que las empresas tienen que concentrar sus esfuerzos en un número
pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos necesiten
una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender
a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración
son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si
los administradores están pensando en una cosa y en otra.
14. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para
jubilarse. Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía
traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y
para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de
retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones
o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto
cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en
tal caso, se interesarán más en el desempeño individual que en ser
parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
104
15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Un peligro
de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro
programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si
la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa
posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a
gerentes de línea. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá
confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los
dos es superior.
16. Concentrarse exclusivamente en diseño. La reingeniería no solo es
rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la
calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para
los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica.
17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. Sería
grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana,
pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán
contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una
empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería
para el futuro.
18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Los empleados
siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se
emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para
hacerle frente es, esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
105
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta
de previsión de la administración que no planifica de antemano para
hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrará.
19. Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniería produce tensiones en
toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la
incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser
suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un proceso
rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se
distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa
fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por lo anterior, hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una
gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto,
pero hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la
alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa
inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó
padecen la falta de liderazgo.
106
Capítulo IV
107
4.1 Proyecto
El proyecto que se utiliza en la metodología es administrativo debido a que
permite a los ingenieros desarrollar sus habilidades administrativas para que
promuevan la elaboración de productos alimenticios que satisfagan las
expectativas del cliente.
4.2 Ubicación espacio y tiempo
La elaboración del Manual de la Calidad se lleva acabo dentro de las
instalaciones de Productos Lácteos 100% Roly en el Municipio de Cholula,
Puebla; durante el periodo de julio a marzo a septiembre del presente año.
4.3 Materiales y métodos
Productos Lácteos 100% Roly, a través de su consejo integrado por los
directivos de la misma (Comité de la Calidad), determinó delegar la
responsabilidad de la elaboración del Manual de Calidad al Área
Administrativa, la cual ha propuesto a un Asesor Externo para su elaboración
en conjunto con un técnico en manufactura alimentaria, haciendo del
conocimiento de este proyecto a los jefes de área involucrados, para que se
proporcione la información necesaria en la elaboración del Manual de la
Calidad. Realizando lo siguiente:
1. Enlistar políticas, objetivos y procedimientos documentados existentes y
aplicables al Sistema de Gestión de la Calidad y desarrollarlas en caso
de que no existan.
108
2. Obtener mediante cuestionarios y entrevistas la información pertinente
para el Sistema de la Calidad y complementarlo así con las prácticas
existentes.
3. Obtener información de los dueños originales.
4. Determinar la estructura y el formato del manual que se va a elaborar y
clasificar los documentos ya existentes.
Para elaborar el Manual de la Calidad se realizó de la siguiente forma:
1. Se enumeraron las áreas y sub-áreas de la empresa.
Vigilancia VG
Área administrativa:
Logística y Distribución
Ventas
Compras
LD
VT
CO
Área Productiva:
Producción
Laboratorio de Calidad
PD
CA
Mantenimiento MT
Almacenes AL
Tabla 3. Áreas y sub-áreas de la empresa.
2. Se propuso realizar el manual de la siguiente manera:
Elaboración del Manual de la Calidad como referencia de otros
documentos requeridos en las necesidades de Productos Lácteos 100%
Roly.
El manual se elaboró siguiendo el formato que a continuación se
presenta:
Contenido
• Título.
• Alcance.
109
• Campo de aplicación.
• Límites.
• Tabla de contenidos.
• Política de calidad.
• Objetivos de la organización.
• Descripción de la organización.
• Responsabilidades.
• Autoridades.
• Elementos del sistema de calidad y referencia a los procedimientos
documentados.
• Sección de definiciones.
• Anexo para los datos de soporte o información de apoyo.
• Aprobación.
• Distribución.
4.4 Recursos Humanos
Asesor Externo, técnico en manufactura alimentaria y personal operativo del
área de producción, que están bajo la responsabilidad del Gerente de
Producción.
4.4.1 Recursos materiales y financieros
Los recursos han sido otorgados por Productos Lácteos 100% Roly para
la elaboración del Manual.
Para la elaboración se requirieron:
� Documentos e información ya existentes.
� Papelería, equipo de cómputo y programas.
110
4.5 Aspectos éticos
La finalidad de la elaboración de este Manual fue basar una guía de
estandarización en cuanto a calidad que permitan obtener la confianza de
ambas partes – interno y clientes- para los productos que Productos Lácteos
100% Roly elabora.
La participación requerida por mi parte fue sólo para la diseño del Manual
de Calidad, pasa a ser responsabilidad de la empresa la aprobación e
implementación del mismo.
La información que Productos Lácteos 100% Roly fue confidencial por lo
tanto, por ningún motivo debe usarse para otras funciones.
4.6 Posición en el mercado
Hoy en día, en la industria lechera se obtiene una variedad extensa de
posibilidades. En la tecnología se utilizan los últimos avances, implementando
sistemas configurados para la elaboración, reduciendo su tiempo y sus costos.
La empresa productora se encuentra en el ramo de elaboración de postres
lácteos, nuevos en el mercado de la leche mediante procesos semi-
mecanizados. Dentro de las instalaciones, existe un apego a las normas de
calidad vigentes, en lo que se refiere a la elaboración de los productos.
Se utilizan las mejores materias primas naturales existentes en el
mercado comercial y se esfuerzan por procurar brindarle al cliente una
atención esmerada y personalizada, con instalaciones acogedoras, limpias y
agradables.
111
Hoy en día la empresa busca ampliar sus horizontes, llevando siempre
a la mesa del consumidor, postres lácteos de calidad.
4.7 Productos elaborados en la empresa
• Flan.
• Natilla.
• Arroz con leche.
• Gelatina de Agua de Sabores con yogurt.
• Gelatina de Leche de Sabores con yogurt.
• Yogurt.
4.8 Reingeniería de procesos
1. Creación de áreas.
Se crean áreas para delimitar obligaciones y actividades respecto a las
áreas:
• Se crean dos áreas dentro del área administrativa, una nueva y la
otra dependiente de Calidad: Recursos Humanos y Atención al
Cliente.
• Se redistribuye el área de producción, creando dos áreas: Calidad e
Investigación y Desarrollos. El área de producción ha sufrido una
reingeniería debido a que la jefatura se encargaba de la toma de
decisiones de cinco áreas en total: Calidad, Investigación y
Desarrollos, Logística de Almacenes, Contabilidad Productiva y
Contabilidad de Personal.
• Se crea el área de Mantenimiento.
• Se reorienta el área de almacenes, debido a que esta actividad
pertenece a Logística y Distribución y, no a Producción.
112
Estructura
organizacional
Antes Hoy
Gerencia General
No existe
Creación del departamento
Vigilancia
Área
Departamento
Administración
Área estructurada
Departamento
Recursos Humanos No existe Creación de Área
Logística y Distribución Sub-área Sub-área
Ventas Sub-área Sub-área
Compras Sub-área Sub-área
Atención al Cliente No existe Creación de Área
dependiente de Calidad
Producción
Área estructurada
Departamento
Calidad No existe Creación de Área
Laboratorio de Calidad Sub-área de Calidad Sub-área de Calidad
Investigación y
Desarrollos
Complemento de la sub-área Creación de Área
Logística de almacenes Actividad del área de producción Cambio al área de Logística
y Distribución
Contabilidad productiva Actividad del área de producción Cambio al área de Compras
Contabilidad del
personal
Actividad del área de producción Cambio al área de Recursos
Humanos
Mantenimiento
No existe
Departamento
Almacenes
Área estructurada de producción
Independencia del área de
producción, cambio al área
de Logística y Distribución.
Tabla 4. Creación, redistribución y reorientación de áreas dentro de la empresa.
2. Delimitación de obligaciones por área.
Con la creación del área de Recursos Humanos, se realizan las
descripciones de puesto para favorecer el funcionamiento de cada
uno de los departamentos y áreas de la empresa, delimitándolos
para no fomentar relaciones viciosas entre ellos.
113
3. Capacitación del personal.
Se capacita al personal acerca del desarrollo de sus habilidades y
conocimientos de los productos que elabora la empresa.
4. Estandarización de materias primas.
Se estandarizan las compras de materias primas para cada
proceso. Se realizaron diseño de experimentos a cada una de las
materias primas con el fin de estandarizar los procesos de cada
producto elaborado en Producto Lácteos 100% Roly.
5. Control de procesos productivos.
Se controlan los procesos productivos mediante la estandarización
de materias primas.
6. Reingeniería de estructuras (áreas).
Se realizan movimientos estructurales de área para eficientizar los
movimientos en los almacenes (véase Anexo B-1, B-2 y B-3).
Capítulo V
Manual de Calidad
Empresa: Productos Lácteos 100% Roly
Realizado por: María Perla Torijano Torres
Año de Elaboración: 2007.
MANUAL DE LA CALIDAD
AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 42 REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA:
PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007 CLAVE: PMC-CA-00
PF-00-01 “DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1.1 INDICE
SECCION TITULO DE LA SECCION REVISION
1 Índice 0
2 Objetivo, alcance y aplicación 0
3 Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad 0
4 Sistema de Gestión de la Calidad 0
5 Responsabilidad de la dirección 0
6 Gestión de los Recursos Humanos 0
7 Realización del producto 0
8 Medición, Análisis y Mejora 0
9 Apéndice A 0
10 Apéndice B 0
MANUAL DE LA CALIDAD
AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 42 REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA:
PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007 CLAVE: PMC-CA-00
PF-00-01 “DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
2.1 OBJETIVO
El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly tiene
como objetivo que la organización se enfoque al cliente, buscando aumentar su
satisfacción a través del cumplimiento de los requisitos expedidos, tomando como
base las capacidades y habilidades del personal de la organización.
El objetivo del Manual de Calidad es establecer los lineamientos normativos del
Sistema de Gestión de la Calidad, aplicados por el personal de la organización al
cumplir el desempeño de sus actividades. El Manual de la Calidad consta de 8
secciones y 2 apéndices.
2.2 ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly abarca el
Diseño y Desarrollo, Manufactura y Comercialización de postres lácteos.
Este Sistema esta en concordancia con los requisitos de la Norma Internacional
ISO 9001:2000, teniendo dos exclusiones:
• 7.5.2 “Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del
Servicio”, ya que no se cuenta con procesos especiales.
• 7.5.4 “Propiedad del Cliente” puesto que nuestros clientes no nos
proporcionan materia prima para elaborar nuestros productos.
2.3 APLICACIÓN DEL MANUAL DE LA CALIDAD
Los lineamientos que define el Manual de la Calidad, se aplican en la operación
y control de los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
Estas actividades son ejecutadas por el personal de las áreas directamente
relacionadas con la operación del sistema: Ventas, Compras, Investigación y
Desarrollo de Nuevos Productos, Logística y Distribución, Producción y
Aseguramiento de la Calidad. El Apéndice A muestra la estructura organizacional
responsable de estas áreas.
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2.4 DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos (ISO 9001:2000).
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3.1 POLITICA DE LA CALIDAD
“En Productos Lácteos 100% Roly, somos innovadores en postres lácteos
que junto al compromiso de nuestras habilidades, equipos tecnológicos y humanos
obtenemos la máxima calidad en nuestros servicios”.
Como Asesor Externo y siendo el responsable del desarrollo, implementación y
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100%
Roly, personalmente afirmo y encabezo el compromiso expresado dentro de la
Política de la Calidad, que nos sirve de guía para cumplir requerimientos de
nuestros clientes y mejorar nuestro desempeño, basados en nuestras
capacidades. Al mismo tiempo, establezco:
3.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD (AÑO 2007)
• Ingresar al menos el 96% de los productos pedidos en cantidades y
entregarlos en las fechas comprometidas para nuestros clientes.
• No rebasar un máximo de 0.15% sobre ventas brutas por costos de quejas,
y desperdicios,
• Lograr que el 30% de las ventas netas de los últimos 4 meses, sean por
nuevos productos, generados en el último año.
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4.1 REQUISITOS GENERALES
En Productos Lácteos 100% Roly, establecimos, documentamos,
implementamos y mantenemos en operación un Sistema de Gestión de la Calidad
que mejora su eficacia, de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional
ISO 9001:2000.
Mediante el enfoque de procesos, el Jefe del Área de Producción y el Grupo
Gerencial:
a) identificamos los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la
Calidad, que se muestra en el Apéndice B. en los procedimientos referidos
se describe su aplicación a través de los diferentes niveles y áreas de la
organización.
b) determinamos la secuencia e interacción de estos procesos, que se
muestran en el Apéndice B.
c) valoramos la eficacia de su operación y control mediante el logro de los
objetivos de la Calidad y las revisiones periódicas del Sistema de Gestión
de la Calidad.
d) aseguramos la disponibilidad de los recursos e información necesarios para
la operación y seguimiento de cada proceso.
e) damos seguimiento y/o medimos el desempeño bajo los lineamientos
establecidos para cada proceso.
f) del seguimiento y medición, definimos e implementamos las acciones
necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua de los
procesos.
Los procesos se administran de acuerdo a la norma Internacional ISO
9001:2000.
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4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
4.2.1 Generalidades
La documentación de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad incluye:
a) la declaración de nuestra Política de la Calidad (véase 3.1) y Objetivos de la
Calidad (véase 3.2).
b) el presente Manual de la Calidad con clave PMC-00-001.
c) los procedimientos documentados requeridos por la Norma Internacional
ISO 9001:2000.
• ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and
Vocabulary
• PMC-CA-01 Elaboración de Documentos de la Calidad.
• PMC-CA-02 Control de Documentos de la Calidad.
• PMC-CA-03 Control de los Registros de la Calidad.
• PMC-CA-04 Auditorias internas.
• PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas.
• PMC-CA-06 Producto No Conforme.
• PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.
• PMP-CA-01 Certificación de Proveedores
• PPC-CA-01 Plan de la Calidad.
• PMD-CA-02 Mapa Documental.
• PMP-RH-01 Selección del Personal.
• PMP-RH-02 Capacitación.
• PMP-CO-01 Administración de Compras.
• PMP-AC-04 Atención a Clientes.
• PMP-PD-01 Programación de la Producción.
• PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.
• PMP-ID-04 Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos.
• PMP-AL-01 Administración de Almacenes.
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• PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos.
• PMP-MT-01 Mantenimiento.
• PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo.
• PMP-MT-04 Mantenimiento de Instalaciones.
• PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medición.
• PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lácteos 100% Roly.
• PMP-PD-01 Fabricación de Productos
• IT-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.
• IT-PD-03 Fabricación de Yogurt.
• FT-VT-01 Solicitud de Pedidos.
• FT-VT-02 Modificación de Pedidos.
• FT-CO-01 Solicitud de Compra.
• FT-PD-01 Programación de la Producción.
• FT-PD-02 Producción.
• FT-CA-01 Buenas Prácticas de Manufactura.
• FT-CA-02 Desviación a Especificaciones.
• Manual Herramientas Estadísticas Básicas
• Informe de Auditorias
• Revisión por la Gerencia.
d) los documentos que necesitamos para asegurar una eficaz planificación,
operación y control de nuestros procesos y,
e) los registros requeridos por la Internacional ISO 9001:2000 y por nuestro
Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.2.3).
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4.2.2 Manual de la Calidad
En este Manual de Calidad se incluyen:
a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad y la indicación de sus
exclusiones (véase 2.2),
b) Los procedimientos documentados (o referencia a ellos) (véase 4.2.1) para
el Sistema de Gestión de la Calidad, y
c) Una descripción de la interacción de los procesos del Sistema de Gestión
de la Calidad.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, se
controlan conforme al procedimiento documentado “Control de Documentos de la
Calidad” (véase 4.2.4), que define:
a) la aprobación de los documentos, en su adecuación, por las funciones
pertinentes, antes de su emisión,
b) la revisión y actualización de los documentos, al año de su emisión (o antes
de ser necesarios) aprobándolos nuevamente,
c) la identificación de los cambios en los documentos y la actualización de su
nivel de revisión,
d) la manera en que aseguramos que la ultima versión de los documentos se
encuentra disponible tanto en el sitio de uso como en el servidor (versión no
modificable).
e) asegurando que los documentos utilizados en cada área permanecen
legibles y fácilmente identificables,
f) el control de los documentos de origen externo, incluyendo su distribución
y,
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g) la manera en que se identifican los documentos obsoletos, previniendo su
uso no intencionado.
El procedimiento “Elaboración de Documentos de la Calidad” establece los
elementos que debe contener cada documento, mientras que la relación entre los
documentos se muestra en el “Mapa Documental”.
4.2.4 Control de los Registros
Controlamos los registros generados por la operación del Sistema de Gestión
de la Calidad, a fin de evidenciar su conformidad con los requisitos y su operación
eficaz.
En el procedimiento de “Control de los Registros” se determina que en cada
área exista un documento (del tipo de hoja de instrucción) que liste los registros
originales que emita o reciba y que serán resguardados en el área, incluyendo su
identificación, el sitio y tiempo de conservación, así como al encargado de
disponer de ellos al final de dicho periodo. Definimos también que los registros en
papel, se identifiquen por su título y/o la clave del formato utilizado y los que se
mantengan en algún medio magnético, se identifiquen por el nombre del archivo.
En cualquier caso, los registros deben protegerse contra daño y deterioro y
permanecer legibles. La recuperación de los registros es con el responsable que
custodia el original.
4.3 DOCUMENTACION RELACIONADA
Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos (ISO 9001:2000).
4.4 DEFINICIONES
Proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas (o que interactúan), que
utilizan recursos para transformar las “entradas” y “salidas”.
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Documento. Información (datos con significado) y su medio de soporte.
Procedimiento documentado . Documento que especifica la manera de realizar
una actividad o proceso. Cuando se utilice este término, significa que el
procedimiento esta establecido, documentado, implementado y mantenido.
Registro. Documento que contiene los resultados logrados que proporciona
evidencia de las actividades desarrolladas.
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5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION
El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, encabezamos el compromiso
de Productos Lácteos 100% Roly con el desarrollo, implementación y mejora
continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Este compromiso
demuestra:
a) mediante la comunicación al personal (desde la gerencia a través de las
Jefaturas y Supervisiones así como por medio de pláticas de inducción al
personal de nuevo ingreso), de la importancia de satisfacer los requisitos
de los clientes,
b) estableciendo la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad de la
compañía,
c) efectuando revisiones trimestrales de la conveniencia, adecuación y
eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, y
d) disponiendo de los recursos necesarios para la operación, monitoreo y
medición de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión de la
Calidad.
5.2 ENFOQUE DEL CLIENTE
El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly establece
que la organización se enfoque hacia el cliente y a su satisfacción, al tiempo que
proporciona beneficios para la misma. Como se indica en “Atención a Clientes”,
aseguramos que los requisitos del cliente se determinan y cumplen, con base en
las capacidades de Productos Lácteos 100% Roly (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
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5.3 POLITICA DE CALIDAD
La Política de la Calidad establecida (véase 3.1), refleja la naturaleza creativa y
el espíritu de superación de Productos Lácteos 100% Roly que incluye el
compromiso del personal para cumplir con los requisitos de nuestros Clientes,
basados en nuestras capacidades para así mejorar la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad. Esta política se cumple a través del logro de los Objetivos
de la Calidad establecidos.
Dicha política se difunde en todos los niveles de la organización, a través de
letreros, roles de turno y en sesiones de capacitación del personal, a fin de lograr
su entendimiento y aplicación. Anualmente, la Política de la Calidad es revisada y
adecuada durante las revisiones del Sistema de Gestión de la Calidad.
5.4 PLANIFICACION
5.4.1 Objetivos de la Calidad
El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, establecimos los Objetivos de la
Calidad (véase 3.2). Dichos objetivos son difundidos a nivel de empleado y
enfocados a cumplir la Política de la Calidad (véase 3.1).
En los procesos identificados en el Sistema de Gestión de la Calidad se tienen
objetivos específicos que permiten alcanzar los Objetivos de la Calidad definidos
por la dirección.
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Ca lidad.
El Sistema de Gestión de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly esta
planificado identificando tres grupos de procesos (gerencia, realización del
producto y soporte; véase 10.1, Apéndice B) que a su vez son evaluados y
controlados mediante los procesos descritos en los procedimientos requeridos por
la Norma Internacional ISO 9001:2000, que además muestra la interacción de los
mismos.
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Los cambios al Sistema de Gestión de la Calidad se discuten y determinan en el
marco de las revisiones al mismo y pueden deberse a factores externos
(tendencias en el mercado, especificaciones de clientes), o factores internos
(actualización de equipos, acciones correctivas, acciones para mejorar el
desempeño del sistema). Cuando es el caso, se analiza la afectación y se planifica
el cambio apoyándose del Apéndice B, el “Plan de la Calidad” (véase anexo C-5 y
el “Mapa Documental” (véase anexo C-6) a fin de mantener la integridad del
Sistema de Gestión de la Calidad.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 Responsabilidad y autorización
El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial se aseguran que la
responsabilidad, autoridad e interrelación de cada puesto, sean conocidas a través
de los documentos del sistema, el “Organigrama de Productos Lácteos 100%
Roly” (véase sección 9.1) , y la correspondiente “Descripción de Puesto”, de
manera que cada persona sabrá cual es su papel, y de que forma se encuentra
relacionada con los demás miembros de la organización, lo que facilita la
administración efectiva del Sistema de Gestión de la Calidad.
Todo el personal no sindicalizado tiene la responsabilidad de implementar,
mantener y/o mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a su
puesto.
Nota. Autorizada por el Gerente del Área.
5.5.2 Representante de la dirección
Se designó al Gerente de Producción como Representante de la Gerencia con la
responsabilidad y autoridad para asegurarse que el Sistema de Gestión de la
Calidad, y los procesos que lo conforman, se establezca, implemente y mantenga.
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Debe de comunicarles cualquier necesidad de mejora promoviendo la toma de
conciencia de cumplir los requisitos del cliente, en los diferentes niveles de la
organización. Es también el enlace con las entidades externas a Productos
Lácteos 100% Roly, en cuestiones relativas al Sistema de Gestión de la Calidad.
5.5.3 Comunicación Interna
El Sistema de Gestión de la Calidad cuenta con diversos medios de
comunicación como informes, reportes, tableros de avisos y red interna, a través
de los cuales se informan los resultados de los procesos productivos y
conformidad del producto, el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad o los
específicos de los procesos, los resultados de la medición de la satisfacción del
cliente, así como los resultados de sus evaluaciones y quejas.
El volumen a producir y los recursos a utilizar en cada área se comunican por
medio del “Programación de la Producción” que emite el Gerente de Logística y
Distribución mientras que los pedidos de los Clientes se comunican a las áreas
productivas a través de los diferentes programas de producción.
5.6 REVISION POR LA DIRECCION
5.6.1 Generalidades
Trimestralmente, el Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, revisan la
conveniencia, adecuación y eficacia continua del Sistema de Gestión de la
Calidad, conforme a lo planificado en “Revisión de la dirección”; incluyendo las
oportunidades de mejora, los cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, así
como la adecuación de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad.
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5.6.2 Información para la revisión
Según se indica en el procedimiento citado, el Gerente de Producción conjunta
la “Información para la Revisión Gerencial” que entrega a los participantes de la
revisión. Esta información se entrega a los Gerentes de Áreas, a fin de que lo
comuniquen a su personal.
5.6.3 Información de la revisión
Los resultados de la revisión registran en la minuta de Junta de la Revisión
Gerencial, conteniendo las decisiones y acciones determinadas en la revisión, los
responsables de aplicarlas, el tiempo establecido para ello y los recursos
necesarios.
Esta información, forma parte de la siguiente revisión del Sistema de Gestión de
la Calidad.
5.7 DOCUMENTACION RELACIONADA
ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and
Vocabulary
PMC-VT-01 Solicitud de Pedidos.
PMC-OR-01 Organigrama de Productos Lácteos 100% Roly.
Revisión por la Gerencia.
Plan de la Calidad.
Mapa Documental.
5.8 DEFINICIONES
Producto. Resultado de un proceso.
Requisitos del Producto. Conjunto de características que debe reunir un
producto para satisfacer las necesidades y/o expectativas de los clientes.
Típicamente se resume en una especificación de producto.
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Requisitos de los Clientes. Incluyen los Requisitos del Producto, pero también
los requisitos del pedido (cantidades, tiempos, sitios de entrega y documentación,
como certificado de la calidad y/o lista de embarque).
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6.1 PROVISION DE RECURSOS
Dentro de las revisiones del Sistema de Gestión de la Calidad, se identifica la
necesidad de recursos para su implantación, mantenimiento y mejora continua de
su eficacia, a fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
con sus requisitos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial, determinamos que el personal
sindicalizado cuyo trabajo afecta la calidad de los productos, sea competente para
dicha actividad, con base en su educación, formación, habilidades y/o experiencia.
Cuando es el caso, los requerimientos del personal se cubren internamente y,
cuando no es posible, se le contrata según los lineamientos del procedimiento
“Selección de Personal”.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Conforme se indica en “Capacitación”:
a) Mediante cuestionarios de verificación acordes a cada función, determina la
competencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto, validándola por medio del supervisor o su designado,
durante la ejecución de las actividades y registrándola en una “Matriz de
Conocimientos”.
b) Programa y ejecuta las sesiones de formación (capacitación y/o
entrenamiento) necesarias para el personal en quien se detecto alguna
carencia en la competencia determinada para su función, la cual es
proporcionada por personal de mayor experiencia.
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c) Evalúa la efectividad de las acciones tomadas, validando nuevamente la
competencia del personal durante la ejecución de las actividades y
elaborando los registros correspondientes.
d) Desde las sesiones de inducción, transmite al personal, la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de calidad, al igual que en las sesiones de formación y/o durante el
trabajo cotidiano.
e) Mantiene los registros de la educación, formación, habilidades y/o
experiencia del personal sindicalizado que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto (véase 4.2.4).
Para el personal no sindicalizado, se cuenta con descripciones de puesto en los
cuales se basa, la evaluación e identificación de las necesidades de competencia
(brechas de aprendizaje), lo cual se describe en el procedimiento “Capacitación”.
6.3 INFRAESTRUCTURA
Productos Lácteos 100% Roly ha determinado y mantiene, la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye:
a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados:
• Cuenta con 500 m2 de naves que contienen a las áreas productivas, con
pasillos para el flujo de materiales y productos, con servicios auxiliares
(energía eléctrica, refrigeración, conservación y gasificación) requeridos
en cada área.
• Cuenta con 300 m2 de almacenes para resguardar la materia prima,
materiales de empaque, producto terminado y refacciones, con áreas de
carga y descarga.
• Cuenta con 250 m2 de oficinas cerca de las áreas productivas y de
almacenes para el personal administrativo.
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• Cuenta con una sala de juntas, área de limpieza y sección de
contenedores de leche cerca del andén de descarga de gas y materias
primas del área de producción.
Los edificios antes descritos cuentan con iluminación, ventilación y servicios
sanitarios; su mantenimiento se desarrolla a partir de las buenas prácticas
de manufactura pertinentes.
b) Equipos productivos.
• Marmitas de pasteurización,
• Marmitas de elaboración de arroz y natilla.
• Marmitas de elaboración de gelatinas.
• Investigar con que equipo se hace el yogurt
La capacidad de producción es de 30,000 litros mensuales. El
mantenimiento de los equipos de manufactura se determina mediante el
procedimiento “Mantenimiento” y Mantenimiento Preventivo”.
c) Servicios de apoyo.
• Sistemas de vigilancia, protección y alarma contra incendios.
• Sistemas de comunicación telefónica y tableros informativos.
Las necesidades identificadas para incrementar, modificar o renovar la
infraestructura, se comunica con el Gerente de Producción, quien la evalúa
y planifica la disposición de recursos con base en la condición y
perspectivas de la organización.
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
El Gerente de Producción y el grupo gerencial de Productos Lácteos 100%
Roly, hemos determinado que anualmente se contrate un servicio de medición de
los niveles de contaminación del agua, aplicando a la brevedad las
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recomendaciones resultantes. Por esta razón, establecimos que el personal que
labora en las áreas productivas, utilice el equipo de protección personal y las
medidas de sanitización indicado para cada área.
A fin de mantener un ambiente de trabajo en las áreas en que se realizan
actividades que afectan la conformidad del producto, Productos Lácteos 100%
Roly:
- destina personal para la limpieza de las instalaciones sanitarias, pasillos y
oficinas.
- celebra el 12 de Diciembre con misa donde están presentes todo los
trabajadores.
- otorga un premio de asistencia y puntualidad para los trabajadores.
- facilita un programa anual de platicas para los trabajadores sobre higiene,
salud.
Productos Lácteos 100% Roly promueve entre su personal el orden, limpieza y
protección del medio ambiente.
6.1 DOCUMENTACION RELACIONADA
ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and
Vocabulary
PMP-RH-01 Selección del Personal.
PMP-RH-02 Capacitación.
PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.
PMP-MT-01 Mantenimiento.
PMP-MT-02 Mantenimiento Preventivo.
6.2 DEFINICIONES
Competencia. Capacidad mostrada para aplicar los conocimientos y habilidades
en el desarrollo de una actividad.
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Infraestructura. Conjunto de instalaciones, equipos y servicios necesarios para la
operación de la compañía.
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7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
Según muestra el Apéndice B, Productos Lácteos 100% Roly ha planificado y
desarrollado los procesos para la realización de sus productos, determinando los
objetivos de calidad para cada proceso productivo identificado, definidos por el
“Programación de la Producción” del periodo que se trate, así como los requisitos
de cada producto.
El apéndice indica también la interacción de los procesos de realización del
producto con los procesos de soporte, los cuales están documentados en las
secciones de este Manual de la Calidad, en los que se indican los recursos
necesarios, instructivos, especificaciones y las verificaciones o pruebas
especificas para los productos, los criterios de aceptación para los mismos así
como los registros que proporcionan la evidencia de que el producto cumple con
los requisitos.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Conforme describe “Solicitud de Pedido”, conciliamos los requisitos definidos o
especificados por el cliente, con las características y ventas de nuestros
productos; las características de los productos las determinamos con base en las
necesidades de provisión y, cuando un producto no satisface los requisitos de
nuestros clientes, evaluamos la posibilidad de desarrollar el producto o se da por
terminando el proceso.
Especificamos el empaque para cada tipo de producto y anexo a cada uno de
ellos un Certificado de la Calidad.
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7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con e l producto
De acuerdo al procedimiento “Solicitud de Pedidos”, el Gerente de Logística y
Distribución, revisa los requisitos pedidos acerca del producto para poder
aceptarlo y comprometernos a su entrega, de manera que se asegura de:
a) que están definidos por ambas partes los requisitos del producto.
b) que se resuelve en esta etapa cualquier diferencia entre los requisitos del
pedido y las características de nuestros productos y/o “Venta de Producto”.
c) que Productos Lácteos 100% Roly tiene la capacidad para cumplir los
requisitos definidos, incluyendo las cantidades solicitadas a la fecha
comprometida.
Los registros resultantes de la revisión de los requisitos relacionados con el
producto y las acciones derivadas, se controlan en Logística y Distribución y,
Ventas.
Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de sus
requisitos, el Gerente de Ventas lo confirma con el Cliente antes de la aceptación
del pedido.
Cuando cambian los requisitos del producto, se evalúa la posibilidad de aceptar
dichos cambios, conforme a los lineamientos indicados en “Modificación de
Pedidos”, procediendo en consecuencia.
7.2.3 Comunicación con el cliente
En “Solicitud de Pedidos" se indican también las disposiciones para mantener
comunicación con los clientes, a través del Gerente de Ventas; y el Departamento
de Producción-Laboratorio de la Calidad, en relación a:
a) la información sobre las características de los productos,
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b) las consultas y atención de pedidos, incluyendo las modificaciones a los
mismos y,
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo
Conforme se indica en “Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos”, Productos
Lácteos 100% Roly planifica y controla el diseño y, desarrollo de nuevos
productos, determinando las etapas de revisión, verificación y validación,
responsabilidad y autoridad del diseño y desarrollo de productos.
El Gerente de Producción relaciona a las diferentes áreas involucradas en el
diseño y desarrollo de nuevos productos asegurando la comunicación y la
asignación de responsabilidades. Los resultados de la planificación se actualizan
conforme avanza el diseño o desarrollo de los productos.
7.3.2 Elementos de entrada para el Diseño y Desarro llo
Los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto (véase
4.2.4), se determinan a partir del “Planificación del Diseño y Desarrollo de
Producto” e incluyen:
a) los requisitos de apariencia y de desempeño del producto (uso pretendido);
se han identificado los requisitos legales y/o reglamentarios aplicables a los
productos que diseña o desarrolla Productos Lácteos 100% Roly,
b) la información de productos de línea similares (producto base), cuando sea
aplicable, y
c) cuando sea aplicable, se incluirá cualquier otro requisito que sea esencial
para el diseño o desarrollo del producto.
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El Gerente de Producción revisa estos elementos, corroborando que estén
completos, que no existan datos ambiguos ni sean contradictorios; de ser
necesario, los complementa o aclara con quien propuso o solicito el diseño y/o
desarrollo.
7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo de productos que permitan su
verificación respecto a los elementos de entrada. Los resultados son analizados
por las funciones planificadas en el “Planificación de Diseño y Desarrollo de
Producto” y en su caso, aprobados antes de su liberación, cuidando que:
a) cumplan los requisitos de los elementos de entrada.
b) Proporcionen información apropiada para la compra (cuando se requiera) y
producción.
c) Indiquen las características del producto (composición, propiedades y
atributos).
d) Especifiquen el uso pretendido para el producto, de manera que cualquier
otro uso se pruebe o avalúe antes de la aplicación.
7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo
Conforme al “Planificación del Diseño y Desarrollo de Producto”, se realizan
revisiones sistemáticas donde se evalúan los resultados del diseño o desarrollo
(véase 7.3.1) y su capacidad para cumplir con los elementos de entrada, se
identifica cualquier problema y, en el caso del desarrollo de productos, se decide si
es necesario elaborar pruebas a mayor escala.
Los registros de las revisiones y acciones derivadas, se conservan en la sub-
área de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos.
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7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo
Los resultados del diseño o desarrollo de productos se verifican de acuerdo al
“Planificación del Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos” (véase 7.3.1),
asegurando que cumplen los requisitos de los elementos de entrada.
Los registros de las validaciones y cualquier acción necesaria (véase 4.2.4), se
conservan en la Área de Producción e Investigación y Desarrollo de Nuevos
Productos.
7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo
Internamente, se valida el diseño de productos. La validación de desarrollo de
productos (véase 7.3.1) con los Clientes ocurre cuando se recibe la “Solicitud de
Pedidos” con el fin de poder recibir pedidos del producto en cuestión.
Los registros de las validaciones y acciones derivadas, se conservan en la Área
de Producción e Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos (véase 4.2.4).
7.3.7 Control de los cambios del Diseño y Desarroll o
Cuando un producto diseñado o desarrollado requiere de alguna modificación,
se maneja y controla como un nuevo diseño.
7.4 COMPRAS
7.4.1 Proceso de compras
Conforme se indica en “Solicitud de Compras”, Productos Lácteos 100% Roly,
se asegura que las materias primas, productos y materiales de empaque, cumplen
con los requisitos de compra especificados; dicho procedimiento señala que estos
materiales, más los servicios de transporte de productos, se adquieren solamente
de proveedores de la Lista de Proveedores Autorizados, debido a su impacto en la
realización y calidad de los productos; el procedimiento hace referencia al tipo y
alcance del control ejercido sobre los proveedores.
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Mediante las funciones indicadas en el procedimiento, seleccionamos y,
periódicamente, evaluamos a nuestros proveedores, en función de su capacidad
para suministrar productos que cumplan con los requisitos definidos; los criterios
para la selección, evaluación y re-evaluación también se indican en el
procedimiento. Los registros de tales evaluaciones se mantienen en el área de
Compras (véase 4.2.4).
7.4.2 Información de las compras
La descripción y características del producto a comprar, se definen en las
“Solicitud de Compra”, que fueron revisadas y aprobadas por las funciones que
evalúan, compran, verifican y/o consumen el material, antes de su envío o entrega
al proveedor.
El Gerente de Producción y el grupo gerencial, decidimos no solicitar a nuestros
proveedores requisitos específicos en cuanto a:
a) procesos, procedimientos y/o equipos que utilicen para la realización de los
productos que adquirimos. La aprobación de los mismos se realiza
mediante la verificación de características a su arribo a planta, comparando
los resultados contra la “Solicitud de Compra”, aplicable (el proveedor tiene
una copia).
b) calificación del personal que elabora los productos que adquirimos.
c) el sistema de la calidad de su organización. La certificación de su sistema
de calidad es deseable más no indispensable.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La verificación de los materiales adquiridos se describe en “Revisión de
Materiales y Productos”, asegurando que cumplan con los requisitos de compra
especificados.
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Cuando Productos Lácteos 100% Roly y/o sus clientes así lo requieran, se
solicitará al proveedor el acceso a sus instalaciones, para atestiguar acerca de su
proceso y/o verificar el objeto de compra.
7.5 PRODUCCION Y PRESTACION DE SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de la prestación d el servicio
Productos Lácteos 100% Roly tiene planificado en “Programación de la
Producción”, “Revisión de Materiales y Productos”, “Administración de Almacenes”
y documentos relacionados, el desarrollo de la producción bajo condiciones
controladas. Estas incluyen:
a) la información de las características de los productos, en especificaciones
de calidad, producto y empaque.
b) las instrucciones de trabajo necesarias.
c) el uso del equipo productivo apropiado con las condiciones de operación
adecuadas para cada producto (especificaciones de proceso). La cantidad
de equipo a utilizar en cada área, indicado en la “Programación de la
Producción” del periodo que se trate. La secuencia de producción de cada
área se indica en el programa de producción de cada proceso.
d) la implementación de las actividades de seguimiento y medición de los
procesos y del producto.
e) la implementación de actividades para la liberación de productos, como
indica “Revisión de Materiales y Productos” y su entrega al cliente, como
indica “Administración de Almacenes”. No se realizan las actividades
posteriores a la entrega del producto.
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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio
Conforme se indico en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestión
de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly, ya que no contamos con procesos
especiales.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Desde las materias primas y hasta los productos que fabricamos, se emplean
una serie de identificaciones con el fin de diferenciarlos y canalizarlos
correctamente en las fechas, sitios y procesos a que están destinados.
Entre estas identificaciones, se incluyen aquellas que indican el estado de los
materiales y productos con respecto a sus requisitos (estado de revisión y prueba),
que coloca al personal de la Área de Producción y Laboratorio de Calidad en las
etapas apropiadas.
A través de las identificaciones definidas y registros generados en los procesos
de realización del producto, es posible rastrear cualquier producto hasta los
procesos y materiales que le dieron origen. Lo anterior se define en “Rastreo de
Productos y Materiales”.
7.5.4 Propiedad del Cliente
Conforme se indicó en 2.2, este apartado esta excluido del Sistema de Gestión
de la Calidad de Productos Lácteos 100% Roly, ya que, por el momento, ninguno
de nuestros clientes nos proporciona materiales o especificaciones aplicables a
nuestros productos. Cuando sea el caso, se generará la documentación necesaria
para controlar dichos materiales y/o documentos (véase 4.2.4).
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7.5.5 Preservación del Producto
La conformidad e identificación de los materiales y producto se preserva como
se indica en los procesos “Fabricación de Productos”, “Fabricación de Yogurt”,
“Fabricación de Gelatina de Leche y Agua”, “Revisión de Materiales y Productos” y
“Administración de Almacenes”.
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION
Hemos determinado el seguimiento y medición necesarios para evidenciar la
conformidad del producto (véase 7.2.1) indicándolos en “Producción y Buenas
Practicas de Manufactura”.
Para controlar los dispositivos de referencia y medición utilizados en Productos
Lácteos 100% Roly, estos tienen una identificación única, y los hemos dividido en
dos categorías:
- los que se utilizan como auxiliares en la verificación de equipos, materiales,
productos y que no determinan la conformidad de los productos, y,
- los que se utilizan para determinar la conformidad de los materiales y
productos con los requisitos.
7.7 DOCUMENTACION RELACIONADA
ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and
Vocabulary
PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.
PMP-RH-02 Capacitación.
PMP-CO-01 Administración de Compras.
PMP-ID-04 Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos
PMP-PD-01 Fabricación de Productos.
PMP-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.
PMP-PD-03 Fabricación de Yogurt.
PMP-PD-10 Programación de la Producción.
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PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.
PMP-VT-01 Solicitud de Producto.
IT-VT-02 Modificación de Pedidos.
PMP-MT-05 Control de Dispositivos de Medición.
PMP-AL-01 Administración de Almacenes.
PMP-AL-02 Rastreo de Materiales y Productos.
Lista de Proveedores Autorizados.
7.8 DEFINICIONES
Evidencia objetiva. Datos que soportan la existencia o veracidad de algo.
Verificación. Confirmación, a través de evidencia objetiva, de que han sido
cubiertos los requisitos especificados.
Validación. Confirmación, a través de evidencia objetiva, de que han sido
descubiertos los requerimientos para uso o aplicación especifica.
Inspección. Evaluación de la conformidad (de un producto), por medio de la
observación y aplicación de un criterio, acompañada (conforme sea apropiado) de
mediciones, pruebas o comparaciones contra patrones o estándares.
Prueba. Determinación de una o más características, conforme aun
procedimiento.
Diseño y Desarrollo. Conjunto de procesos que transforman los requerimientos
en características especificadas, o en una especificación de un producto, proceso
o sistema.
Seguimiento, Actividades de. Observación, supervisión, poner algo bajo control;
especialmente para propósitos de regulación o control.
Medición, Equipo de . Instrumento de medición, software, estándar de medición
(patrón), material de referencia, aparato auxiliar o una combinación de ellos,
necesario para realizar el proceso de medición.
Proceso de medición . Conjunto de actividades para determinar el valor de una
cantidad.
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8.1 GENERALIDADES
En los procedimientos “Solicitud de Pedidos”, “Auditorias Internas”, “Producción
y Buenas Prácticas de Manufactura”, “Revisión de Materiales y Productos” y
documentos relacionados, Productos Lácteos 100% Roly tiene planificados e
implantados procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora con los que se:
a) demuestra la conformidad de los productos con sus requisitos,
b) asegura la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los
requisitos de la Norma Internacional ISO 9001:2000, y
c) logra mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Los documentos indicados contienen los indicadores aplicables en cada caso
para el cumplimiento de nuestros objetivos y, de requerir el uso de alguna
herramienta estadística, esta puede seleccionarse de la guía “Herramientas
Estadísticas Básicas”.
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION
8.2.1 Satisfacción del Cliente
Conforme se indica en “Solicitud de Pedido”, mediante trimestrales, captamos la
percepción de los Clientes en cuanto al cumplimiento de sus requisitos por nuestra
parte, además del seguimiento y medición en el cumplimiento de sus pedidos.
Esta información se analiza en el marco de las revisiones del Sistema de Gestión
de la Calidad por parte del Gerente de Producción y el Grupo Gerencial,
determinando las acciones pertinentes.
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8.2.2 Auditoria interna
La conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con las disposiciones ya
planificadas por Productos Lácteos 100% Roly y con los requisitos de la Norma
Internacional ISO 9001:2000, se verifica y monitorea a través de auditoria internas,
las cuales son planificadas conforme al procedimiento “Auditorias Internas”.
A solicitud del Gerente de Producción o del grupo gerencial pueden realizarse
auditorias no programadas considerando el estado e importancia de los procesos
y áreas y los resultados de auditorias previas.
En el procedimiento “Auditorias Internas” y documentos relacionados, se
definen las responsabilidades y requisitos para la planificación, ejecución, informe
de los resultados y mantenimiento de los registros de las auditorias internas
(véase 4.2.4). Señala además la responsabilidad del Jefe del área auditada de
asegurarse que se apliquen las acciones pertinentes para eliminar las No
Conformidades detectadas y sus causas. Una auditoria interna concluye con la
entrega del “Informe de Auditoria” y el seguimiento a las No Conformidades
detectadas y verificación (véase 8.5.2) de las acciones tomadas se describe en
“Acciones Correctivas y Preventivas”.
8.2.3 Seguimiento y medición de los Procesos
En los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad que identifican los
procesos (ubicarlos en la sección 10 de este Manual de la Calidad), se indican los
indicadores definidos para monitorearlos y/o medirlos, a fin de demostrar su
capacidad para lograr los resultados planificados. Cuando no se logran los
resultados, se aplican las correcciones y/o acciones correctivas apropiadas,
siguiendo lo descrito en “Acciones Correctivas y Preventivas”.
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8.2.4 Seguimiento y medición del Producto.
Conforme se indica en el “Plan de la Calidad” (véase Anexo B-5), “Fabricación
de Productos”, “Fabricación de Gelatina de Leche y Agua”, “Fabricación de Yogurt”
“Revisión de Materiales y Productos”, se miden y califican las características de
los productos, verificando que se cumplan los requisitos especificados (véase
4.2.4). Los registros de estas acciones muestran la conformidad de los productos
con los criterios de aceptación aplicables e indican a las personas que autorizan la
liberación de los productos, de manera que un producto no se libera para la
siguiente etapa (incluido su envío al cliente) mientras que no se hayan terminado
satisfactoriamente las verificaciones aplicables o exista una “Desviación a
Especificación” aprobada por el Gerente de Producción.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Cuando se detecta que un material o producto no cumple con los requisitos
especificados, se identifica y/o se agrega para prevenir su uso o entrega no
intencionados. El control de dichos productos, así como las responsabilidades y
autoridades relacionadas con su tratamiento y/o documentos relacionados.
En el tratamiento de producto no conforme estos documentos señalan:
a) donde aplique, se reprocesan o corrigen para eliminar la causa de falla,
siendo nuevamente verificados y/o calificados, conforme a “Revisión de
Materiales y Productos”.
b) se autoriza su uso o aceptación bajo desviación (ver Desviación a
Especificación), por la autoridad pertinente. Los registros originales de las
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c) desviaciones a especificación e información de soporte, se mantienen en la
Área de Producción-Laboratorio de la Calidad.
d) se impide su uso o aplicación original, rechazando, enviando a desperdicio,
o se reclasifican para usos alternos.
Cuando se detecta un material o producto No Conforme después de iniciar su
consumo interno, se re-verifican, re-inspeccionan o segregan con base a los
efectos (reales o potenciales) del producto No Conforme y el uso del mismo.
Por la naturaleza de liberación de los procesos de realización y productos, no
es posible detectar el producto no conforme después de su entrega o uso por el
cliente. Cuando esto se presenta, el tratamiento para el producto No Conforme
que el Cliente detecta (queja), se indica en “Atención a Clientes”.
8.4 ANALISIS DE DATOS
Para la “Información para la Gerencia” recopilamos los datos e información
relativa a las auditorias internas, a la retroalimentación de los clientes, al
desempeño de los procesos, a la conformidad de los productos (véase 7.2.1) y al
desempeño de los proveedores.
El Gerente de Producción y el Grupo Gerencial analiza esta información, en las
Revisiones por la dirección se evalúa la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad e identifica las oportunidades para mejorar continuamente su desempeño.
8.5 MEJORA
8.5.1 Mejora Continua
Productos Lácteos 100% Roly detecta oportunidades para mejorar la eficacia
del Sistema de Gestión de la Calidad a través de:
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- el entendimiento y aplicación de la Política de Calidad entre el personal y el
cumplimiento de los Objetivos de la Calidad,
- la retroalimentación de los clientes, que incluye los resultados de la medición
de su satisfacción, las evaluaciones que les hacen como proveedores y las
quejas que reportan.
- el análisis de los resultados de procesos productivos (volumen y desperdicio) y
la conformidad del producto.
- los resultados de las auditorias internas, acciones correctivas y preventivas
tomadas.
Dependiendo de la naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas y
siguiendo lo indicado en “Acciones Correctivas y Preventivas” o como un proyecto
de inversión, este último es desarrollado, revisado y aprobado por la Gerencia de
Producción.
8.5.2 Acción Correctiva y Acción Preventiva
Conforme se describe en “Acciones Correctivas y Preventivas”, en Productos
Lácteos 100% Roly, tomamos las acciones pertinentes para eliminar las causas de
las No Conformidades, a fin de evitar o prevenir su recurrencia u ocurrencia.
Dichas acciones son acordes a la magnitud e impacto del problema real o
potencial. El procedimiento documentado “Acciones Correctivas y Preventivas”
define los requisitos para:
a) revisar y describir con precisión las No Conformidades detectadas reales o
potenciales de los resultados de los procesos productivos, conformidad del
producto, las quejas de los clientes, las detectadas en las auditorias
internas o alguna otra fuente.
b) aplicar las correcciones inmediatas que minimicen o detengan el impacto
del problema real o potencial.
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c) determinar las causas posibles de tales No Conformidades detectadas
reales o potenciales.
d) evaluar la necesidad de adoptar acciones que eliminen las causas y
aseguren que las No Conformidades no vuelvan a ocurrir o evaluar la
necesidad de aplicar acciones que prevengan la ocurrencia de la No
Conformidades potenciales.
e) implementar las acciones correctivas o preventivas (determinadas en el
punto anterior) y,
f) verificar y registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4).
8.6 DOCUMENTACION RELACIONADA
ISO 9000:2000(E) – Quality Managements Systems – Fundaments and
Vocabulary.
PMP-CA-02 Revisión de Materiales y Productos.
PMC-CA-05 Acciones Correctivas y Preventivas.
PMP-PD-02 Producción y Buenas Prácticas de Manufactura.
PMP-VT-01 Solicitud de Producto.
PMC-CA-04 Auditorias Internas.
PMP-AC-01 Atención a Clientes.
PMP-PD-01 Fabricación de Productos.
PMP-PD-02 Fabricación de Gelatina de Leche y Agua.
PMP-PD-03 Fabricación de Yogurt.
Manual Herramientas Estadísticas Básicas.
Desviación de Especificaciones.
Informe Auditorias.
Información para Revisión Gerencial.
Plan de la Calidad.
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8.7 DEFINICIONES
Reproceso. Acción sobre un producto No Conforme, para hacer cumplir los
requisitos.
Corrección/Reparación . Acción sobre un producto No Conforme, para eliminar el
defecto y hacerlo aceptable para el uso pretendido; puede afectar o cambiar
partes del producto.
Reclasificación. Alteración del grado o clase de un producto No Conforme, que le
permite cumplir con requisitos distintos a los iniciales.
Conformidad. Cumplimiento de un requisito; una No Conformidad es lo contrario.
Acción correctiva . Acción para eliminar la causa de una No Conformidad.
Acción preventiva. Acción para eliminar la causa de una No Conformidad
potencial.
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9.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Productos Lácteos 100% Roly,
S.A. de C.V.
Gerente de Ventas Julio Cocolotl
Gerente de Logística y Distribución
Rubén Cocolotl
Gerente de Compras Javier R.
Gerente de Producción
Arabid Márquez
Laboratorio de Calidad Guadalupe Hernández
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10.1 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
CA, Calidad. VT, Ventas PD, Producción. RH, Recursos Humanos. CO, Compras. AL, Almacenes. MT, Mantenimiento. I&D, Investigación y Desarrollos. Cliente
Elaboración de los Documentos de la Calidad
PMC-CA-01
Control de los Documentos de la Calidad PMC-CA-02
Auditorias Internas
PMC-CA-04
Control de los Registros
PMC-CA-03
Acciones Correctivas y Preventivas PMC-CA-05
Revisión por la Gerencia
Control del Producto No Conforme
PMC-CA-06
Selección de Personal
PMP-RH-01 Capacitación PMP-RH-02
Mantenimiento PMP-MT-01
Mantenimiento Predictivo
PMP-MT-02
SO
PO
RT
E
RE
ALI
ZA
CIO
N
DE
L P
RO
DU
CT
O
DIR
EC
CIO
N
Cliente (Requisito)
Solicitud de Pedidos
FT-VT-01
Diseño y Desarrollo de Productos Nuevos
PMP-ID-04 Compras
PMP-CO-01
Administración de Almacenes PMP-AL-01
Revisión de Materiales y Productos
PMP-CA-02
Producción y BPM
PMP-PD-02
Programación de la Producción PMP-PD-01
Control de los Dispositivos de
Medición PMP-MT-05
Cliente Productos
Análisis de Datos (Secc. 8 MC)
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10.2 DESGLOCE DE “CONTROL DE LA PRODUCCION”
Revisión y Aprobación del Plan de Producción
Fabricación de Productos
PMP-PD-01
Fabricación de Yogurt
PMP-PD-03
Almacén Fabricación Gelatina
de Agua y Leche PMP-PD-02
Recomendaciones
114
Recomendaciones a la planta
� La empresa deberá de tomar como guía el diseño del manual para
promover la implementación de un Sistema de la Calidad.
� Se deben hacer las correcciones pertinentes al manual periódicamente.
� Se deben crear y separar las funciones de los nuevos departamentos
dentro de la empresa: Gerencia General, Recursos Humanos,
Aseguramiento de la Calidad (Auditoria Interna e ISO), Investigación y
Desarrollos y, Mantenimiento.
� Se deben de realizar las descripciones de cada puesto dentro de la
empresa.
� Tomará en cuenta la falta de capacitación del personal y la promoción de
cursos de inducción a cada área de trabajo.
� Se debe enfatizar en la importancia de promover al personal con
conocimientos en el área de alimentos, puesto que su visualización sobre
esta rama es deficiente.
� Se debe capacitar al personal en cuanto a lo que se refiere a la Norma
Mexicana ISO 9001:2000. Además de implementar 5’S y 7 D’s.
� Crear un tren elevado de movimiento para comunicar los dos almacenes.
� Realizar los movimientos estructurales de áreas para otorgar una mayor
efectividad de los movimientos en sus almacenes.
115
Gerencia General* GG
Vigilancia VG
Área administrativa:
Recursos Humanos*
Logística y Distribución
Ventas
Compras
Atención al Cliente*
RH
LD
VT
CO
AC
Área Productiva:
Producción
Aseguramiento de la Calidad
Investigación y desarrollos* *
PD
CA
I&D
Mantenimiento* MT
Almacenes AL
* Creación de departamentos dentro de la empresa.
** Se propone la incorporación de Investigación y Desarrollos debido a su enorme importancia para
mantener la competitividad de la empresa.
Tabla 5. Propuesta para la apertura de área.
Bibliografía
116
Libros, tesis y Normas:
Mtra. Mountaundon, Cinthya (2005). Introducción e Historia de la Calidad. Puebla,
México: Ed. Iberoamericana.
Flores D., Víctor Hugo (2005). Tesis: Elaboración de un Manual de la Calidad para
una Pasteurizadora en el Estado de Puebla. Puebla, México. Páginas 3, 4, 5, 33,
34, 37, 38, 39, 40, 41, 42.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, (2000). Selección y uso de la
tercera edición de las Normas NMX-CC-IMNC. ISO/TC 176 N613 Traducción
aprobada el 31 de mayo de 2001. México. Páginas 3-6.
Nissan México, (1987). Herramientas básicas estadísticas de la Nissan. Mexico.
Sitios web:
http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol2.shtml, Abigail Sánchez, 18 Julio
de 2006.
http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/hcal.htm#ADMINISTRACION
%20DE%20LA%20CALIDAD%20TOTAL, Jurgen E. Schuldt 1998 – Luxembourg,
18 de Julio de 2006.
http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html, 18 de Julio de 2006.
http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006.
http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf, 18 de
Julio de 2006.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm, 18
de Julio de 2006.
http://www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologia/Malthus.html, 18 de julio de 2006.
http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/elingagro.htm, 18 de Julio de 2006.
http://www.agroinformacion.com/leer-contenidos.aspx?articulo=523, 18 de Julio de
2006.
http://www.nssd112.org/sherwood/Grade4/ShopAmericaWebsite/acrosstheborderi
nfo.htm#Flan, 18 de Julio de 2006.
http://groups.msn.com/FELIZNAVIDAD/colombia.msnw, 18 de Julio de 2006.
www.gelatine.org/es/gelatine/overview/129.htm, 18 de Julio de 2006.
117
http://www.inlac.com/cultura/yogur/historia.htm, 18 de Julio de 2006.
http://www.inlac.com/cultura/yogur/definicion.htm, 18 de Julio de 2006.
http://html.rincondelvago.com/calidad_9.html, 18 de Julio de 2006.
http://www.ambientando.com/nts/ges_cal/cuerpo.htm, 18 de Julio de 2006.
http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacion-
sistemas.shtml, Pedro Falcón Villaverde y Mayelín Diéguez Glez, 18 de Julio de
2006.
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml, * 23 de Febrero de 2007.
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml, Ossmin Euceda, 23 de Febrero de 2007.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.html, * 23 de Febrero de 2007.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html, Mauricio Lefcovich, 23 de Febrero de 2007. http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm, Wall Street, 23 de febrero de 2007. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenieria.php, Eduardo Navarro, 23 de febrero de 2007.
Anexo A
P R O C E D I M I E N T O
TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3
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CLAVE: PMC-CA-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Conocer la estructura que pueden tener los documentos de calidad, de
acuerdo a su tipo.
2. ALCANCE
Documentos de calidad de origen interno.
3. RESPONSABILIDADES
El Asesor Externo de elaborar toda la documentación del Sistema de
Gestión de Calidad.
4. DESARROLLO
La estructura de los documentos se resume en la siguiente tabla; de
requerirse algún rubro no marcado, puede utilizarse.
Tipo de documento Encabezado Contenido Pie de página
Tip
o
Tít
ulo
Áre
a
Pág
ina
Rea
lizó
Fec
ha
Apr
obó
Fec
ha
Cla
ve
Obj
etiv
o
Alc
ance
Res
pons
abili
dad
Des
arro
llo
Doc
umen
taci
ón
rela
cion
ada
Def
inic
ione
s
Con
trol
de
Cam
bios
For
mat
o,
leye
nda
y ub
icac
ión
en
serv
idor
F
Manual de la Calidad (PMC) X X X X X X X X X X X X X X X X X Calidad (PCA) X X X X X X X X X X X X X X X X Hojas de instrucción (IT)1 X X X X X X X X X X X X Organigramas (POR) X X X X X X X X X X X X Plan de producción X X X Especificaciones de Compra (PCO) X X X X X X X X X X X X X X Especificaciones de Proceso (PPC) X X X X X X X X X X X X X Especificaciones de Producto (PPR) X X X X X X X X X X X X X X X X X Certificados de Calidad (PHT) X X X X X X X X X X X X X Descripción de Puesto (PDP) X X X X X X X X X X X X X2 Descripción de funciones (PDF) X X X X X X X X X X X X X2 Registros de Calidad (N/A) X X X
1Cuando los documentos estén colocados en las áreas y/o equipos, requieren una forma simplificada en
la que solo contienen el tipo, título, área, página, realizó, fecha, aprobó, clave, desarrollo, control de
cambios y pie de pagina. 2Estos documentos no están disponibles en servidor F.
Actividad Descripción de la Actividad
Encabezado Sección enmarcada, escrita en mayúsculas que, además del logotipo de Productos
Lácteos 100% ROLY, incluye:
• Tipo. Conforme a las descripciones descritas en 3.3.
• Título. Corto, preciso y claro; que permita captar la idea del contenido del
documento.
• Área. Área a la que pertenece dicho documento.
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TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3
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CLAVE: PMC-CA-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
• Página. Indicador del consecutivo y total de páginas del documento.
• Realizó. Nombre y firma de quien desarrolla el documento.
• Fechas. Fechas de la realización y aprobación del documento.
• Aprobó. Nombre del personal que aprueba el documento.
• Clave. Tipo de documento –clasificación de áreas (véase la tabla de abajo)- el
consecutivo del área que se trate iniciando en 01.
Gerencia General* GG
Vigilancia VG
Área administrativa:
Recursos Humanos*
Logística y Distribución
Ventas
Compras
Atención al Cliente*
RH
LD
VT
CO
AC
Área Productiva:
Producción
Calidad
Investigación y Desarrollos*
PD
CA
I&D
Mantenimiento* MT
Almacenes AL
Contenido Cada rubro se indica con números lógicos.
• Objetivo. El resultado a lograr al leer y/o implantar un documento.
• Alcance. Condición de aplicación del documento (desde donde y hasta
donde).
• Responsabilidades. La responsabilidad y autoridad de las funciones del
personal.
• Desarrollo. Contiene el desarrollo de las actividades objeto del documento.
Puede contener tablas, gráficos y/o representaciones de cualquier tipo.
• Documentación relacionada. Clave y título de los documentos referidos.
• Definiciones. El concepto a entender al utilizar un término en particular.
• Control de cambios. Compuesto de número, clave del documento, cambio
realizado, revisión, responsable y firma.
Documentación
relacionada.
Contiene la documentación que se relaciona con la realización de cada procedimiento.
Definiciones Contiene definiciones de palabras con información técnica, si las hay.
Control de
cambios
Sección enmarcada con mayúsculas que contiene:
• Número. Consecutivo del documento al que se le vaya a realizar el cambio.
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TITULO: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3
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CLAVE: PMC-CA-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
• Clave del documento. Misma que aparezca en el encabezado.
• Cambio realizado. Cuando existan cambios en el documento, deberán
describirse en forma clara y concisa.
• Revisión. Consecutivo de la versión del documento, se inicia en 1.
• Fecha. Fecha de aplicación del documento.
• Responsable. Puesto y nombre de la persona que realiza el cambio.
• Firma. Firma del responsable que realiza el cambio al documento.
Pie de Página
Contiene el formato utilizado acompañado de la leyenda “DOCUMENTOS IMPRESOS
SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADA S”. Bajo esta
leyenda se escribe la ubicación del archivo electrónico del documento.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMC-CA-02 Control de los Documentos de la Calidad.
6. DEFINICIONES
N/A.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
P R O C E D I M I E N T O
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CLAVE: PMC-CA-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Controlar los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de
Productos Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
Desde la emisión, autorización y distribución, hasta la revisión, cambio o
cancelación de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de origen
interno y distribución y cancelación de los documentos de origen externo que
afecten al Sistema de Gestión de la Calidad.
3. RESPONSABILIDADES
El Jefe del Área de Aseguramiento de la Calidad definir la forma de
como controlar los Documentos de la Calidad dentro de la empresa.
4. DESARROLLO
Actividad Descripción de la actividad
Clasificación
Nivel Clave Tipo de documento
1 PMC Manual de la Calidad
2 PCA Calidad
3 IT
POR
PP
Hojas de Instrucción
Organigramas
Plan de Producción
4 PCO
PPC
PPR
PHT
DPD
(N/A)
Especificaciones de Compra
Especificaciones de Proceso
Especificaciones de Producción
Especificaciones de Calidad
Descripción de Puesto
Descripción de Funciones
Registros de Calidad
(N/A) (Propia de cada área) Origen externo
Tabla 1. Clasificación de documentos.
Emisión y
autorización El emisor elabora el documento conforme a la estructura indicada en
“Elaboración de los Documentos de la Calidad” entrega el borrador (archivo
electrónico) al Jefe de Calidad y, conjuntamente confirman la clave, el nivel de
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TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4
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CLAVE: PMC-CA-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
revisión y la fecha de aplicación.
Impreso el documento, el emisor consigue las autorizaciones indicadas en la
tabla 1 y devuelve el original autorizado al Jefe de Calidad, quien lo registra en la
base de datos (véase 3.2). El Jefe de Calidad archiva la impresión autorizada del
documento en carpetas divididas por tipo de documento; con el mismo orden,
conserva el archivo “fuente”.
Nota1. El Jefe de Calidad firma todos los documentos, excepto el Manual de
Calidad, Organigrama y las Descripciones de Puesto y Funciones.
Distribución
El Jefe de Aseguramiento de la Calidad protege el documento contra escritura y
lo deja disponible en red: F:\ Documentos ISO 9001 \ tipo de documento \ área.
Conforme lo requiera el emisor, se obtienen copias del documento:
a. Las fotocopias se sellan en rojo como “copia controlada” y se
distribuyen, requiriendo firma de recibido en la “Lista de Distribución”
que se archiva junto con el original del documento.
b. Para las copias en medio distintos a papel (carteles o letreros), al
reverso del original o muestra se anotan el total de copias emitidas y el
sitio donde se utilizaran o colocarán.
Además, el Jefe de Calidad esta facultado para emitir “copias no controladas” de
documentos autorizados (Manual de la Calidad).
El Jefe de Calidad controla los documentos de origen externo indicados en la
Tabla 2, registrándolos en la base da datos. A discreción del Jefe de Calidad, se
distribuyen las copias controladas en la forma descrita en el inciso a) del punto
anterior.
Revisión
Los documentos de la calidad de origen interno deben revisarse2 en contenido y
vigencia, al año de ser emitidos, por el mismo puesto que los genero. Al final de
cada año el Jefe de Calidad prepara una lista con los documentos a revisar y la
entrega al emisor del área donde pertenecen los documentos en cuestión:
a. Si el documento mantiene su vigencia no se anotara en la lista.
b. Si el documento requiere cambios, se procede conforme a 3.4.
Nota2. Excepto los documentos tipo PPR (Especificaciones de Producto).
Cambio y
Cancelación.
Cambio: el emisor solicita al Jefe de Calidad copia del archivo “fuente” del
documento que cambia. Modifica el contenido e incrementa en 1 el nivel de
revisión; en la sección “Control de Cambios en Documentos”, se adiciona un
recuadro por cada revisión (máximo 3). Hechas las correcciones, la re-emisión y
distribución se realizan conforme se indicó en 3.1 y 3.2, respectivamente. El
emisor recupera las copias distribuidas de la versión obsoleta apoyándose de la
“Lista de Distribución” o en las anotaciones al reverso del original. El Jefe de
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TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4
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CLAVE: PMC-CA-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
Calidad destruye dichas copias, sella de “CANCELADO” el original archivándolo
junto con la “Lista de Distribución” en las carpetas de “Documentos Obsoletos”.
Los documentos obsoletos se conservarán por un tiempo de 6 meses y/o la
ultima versión cancelada.
El Jefe de Calidad destruye los documentos de origen externo obsoletos de la
Tabla 2, junto con sus copias (si las hay).
PM
C
PC
A
IT
PO
R
Pla
n de
prod
ucci
ón
PC
O
PP
C
PP
R
PH
T
PD
P
PD
F
Gerencias:
Recursos Humanos X X
Investigación y Desarrollo X X
Ventas X
Producción X X X
Logística y Distribución X X
Jefe del área que se trate X X X X X X
Tabla 1. Autorizaciones por departamento.
Documento Origen
Normas de Calidad (ISO 9000:2000 e ISO 9001:2000) Adquisición
Certificado de Sistema de la Calidad Proveedores de materiales
Certificados o informes de calibración de equipos de medición Laboratorio acreditado
Tabla 2. Documentos de origen externo.
Nota a la Tabla 2 . Cualquier área puede recibir documentos de origen externo, que contengan
información que afecte la calidad del producto o servicio y, su control consiste en mantenerlos
identificados en dicha área.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMC-CA-01 Elaboración de los Documentos de la Calidad.
6. DEFINICIONES
Documento. Información y su medio de soporte.
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TITULO: CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DE LA CALIDAD AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4
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CLAVE: PMC-CA-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
Especificación. Documento que establece requisitos.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
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TITULO: CONTROL DE LOS REGISTROS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 1
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CLAVE: PMC-CA-03
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para establecer el control de los registros
utilizados en Productos Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
Todos los registros dentro de Productos Lácteos 100% Roly.
3. RESPONSABILIDADES
El Gerente General es responsable de indicar la forma en como se va
archivar los registros; así como de realizar las revisiones antes de su
aprobación.
4. DESARROLLO
Actividad Descripción de la Actividad Generación Cada área genera sus propios registros. Identificación Cada área identifica sus registros de la siguiente manera: FT-XX(clave del área)-
consecutivo comenzando en 01.
Resguardo Cada registro se resguarda en el área donde se generó, el Gerente del área debe de almacenarlos por mes y año y por un lapso de un año para efectos de reclamación.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMC-CA-01 Elaboración de Documentos de la Calidad.
6. DEFINICIONES N.A.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
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TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4
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CLAVE: PMC-CA-04
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Verificar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad
de Productos Lácteos 100% ROLY, con base en la Norma ISO 9001:2000.
2. ALCANCE
Desde la programación de auditorias y hasta el cierre de los hallazgos
no conformes detectados.
3. RESPONSABILIDADES
El Gerente del área que se audita, es responsable de dar seguimiento y
asegurarse que se tomen las acciones pertinentes sin demora injustificada,
además de procurar los recursos que fueran necesarios para su ejecución.
4. DESARROLLO
Actividad Descripción de la actividad
Programa de
Auditorias
El Jefe de Calidad elabora el “Programa Anual de Auditorias Internas”,
considerando:
a. Que cada área sea auditada dos veces al año.
b. Los criterios de auditoria.
c. Los equipos auditores.
d. El resultado de auditorias previas (cuando aplique).
Presenta el programa a la Gerencia General para su revisión y aprobación y
distribuye copias a los Gerentes, Jefes de Área y auditores Internos. En el
programa aprobado, registrara aquellas auditorias no programadas solicitadas por
la Gerencia General o las que él mismo determine.
Planeación de la
Auditoria
El Jefe de Calidad conforma cada equipo auditor, cuidando de que sus integrantes
tengan la formación de auditor interno, conocimiento del área a auditar y que no
auditen su propia área; designa al líder del equipo (Auditor Líder).
El Auditor Líder solicita al Jefe de Calidad copia del ultimo “Informe de Auditoria” de
las áreas comprendidas en la auditoria (si lo hay) e información de las acciones
tomadas a las No Conformidades detectadas (si las hay). Planea la auditoria,
definiendo:
a. El objetivo y alcance de la misma.
b. Los criterios de auditoria aplicables a las áreas involucradas.
c. La asignación de actividades a los integrantes del equipo auditor.
d. El tiempo de auditoria en cada área.
Acuerda con los Gerentes de área la fecha y hora de ejecución de la auditoria y
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TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4
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CLAVE: PMC-CA-04
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
concluye el “Plan de Auditoria” que firman los mismos Jefes de área; entrega el
original al Jefe de Calidad y copia a los Gerentes de las áreas e integrantes del
Equipo Auditor.
El Jefe de Calidad registra, en el “Programa Anual de Auditorias Internas”, las
fechas de planeación y ejecución y archiva el “Plan de Auditoria”.
Los auditores ubican en el servidor F:\ Documentos ISO 9001 \ los documentos
indicados en el “Plan de Auditoria” y preparan la “Lista de Verificación” que
utilizarán.
El Auditor Líder reúne al equipo auditor, aclara las dudas respecto a la
documentación revisada, comenta los informes de auditorias previas y acciones
correctivas/preventivas en curso según corresponda, instruye sobre las reuniones
de seguimiento al final de cada día de auditoria y prepara la “Agenda de Trabajo”.
Ejecución de la
Auditoria
En reunión con los Gerentes de las Áreas Involucradas y el equipo auditor, el
Auditor Líder inicia la auditoria desahogando la “Agenda de Trabajo” (reunión
inicial):
a. Presentación del equipo auditor.
b. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria.
c. Exposición del desarrollo de la auditoria (entrevista, revisión de
documentos, registros e indicadores de desempeño, atestiguar las
actividades y procesos).
d. Horarios, líneas de comunicación y recursos a utilizar.
e. Fecha, hora y lugar de la reunión de cierre, y
f. Respuesta a cuestionamientos de los auditados.
Durante la auditoria, cuando el auditor detecta un hallazgo (Oportunidad de Mejora
o No Conformidad), lo comunica al auditado; si se trata de una No Conformidad,
debe indicar el documento o requisito que se incumplió. El auditor inicia un
“Reporte 7 D’s” según lo descrito en “Acciones Correctivas y Preventivas”,
requiriendo la firma del auditado (aceptación del hallazgo). Los auditores
administran el tiempo empleado en la auditoria de forma que cubran todos los
puntos indicados en su “Lista de Verificación”.
Al final de cada día de auditoria, el equipo auditor se reúne para comentar lo
acontecido, valorar avances y actualizar el “Plan de Auditoria” si es necesario, si es
así el plan actualizado se entregara al Jefe de Calidad al terminar la auditoria. Al
final de la auditoria, el equipo auditor revisa la información obtenida durante la
misma y, si el Auditor Líder considera una No Conformidad no esta sustentada,
esta podrá ser cancelada; prepara un resumen manuscrito en el que incluye los
hallazgos (por área auditada) y la fecha de entrega de respuestas. Confirma con
los Jefes de las áreas, la reunión de cierre.
En reunión con los Jefes de las áreas y el equipo auditor, el Auditor Líder inicia la
reunión de cierre agotando lo indicado en la “Agenda de Trabajo” (reunión de
cierre):
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TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4
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CLAVE: PMC-CA-04
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
a. Agradecimiento por la colaboración y atención brindadas.
b. Lectura del objetivo y alcance de la auditoria.
c. Limitaciones (si las hubo)
d. Lectura del resumen indicado en el punto anterior, de ser necesario, la
descripción de las No Conformidades (Reporte de 7 D’s) y
e. Fecha de entrega del “Informe de Auditoria” (no más de 5 días después
del termino de la auditoria).
Concluye la reunión de cierre.
Informe de la
auditoria y cierre
de los hallazgos.
El Auditor Líder prepara el “Informe de Auditoria” que contiene:
a. Fecha,
b. Número de auditoria,
c. Objetivo y alcance,
d. Áreas involucradas y criterios de auditoria aplicados,
e. Resumen de hallazgos en cada área comprendida en la auditoria
incluyendo la fecha de respuesta,
f. Comentarios sobre el estado que guarda el Sistema de Gestión de la
Calidad en las áreas auditadas.
Fotocopia del “Informe de Auditoria” y “Reporte de 8 D’s” y distribuye:
Informe de Auditoria Reporte de 8 D’s Personal
Original Copia (todos) Jefe de Calidad
Copia Original (propios) Cada Jefe de Área
Copia Copia (propios) Gerentes de las áreas
auditadas
Copia N/A Gerencia General
El Jefe de Calidad registra en el “Programa Anual de Auditorias Internas” la fecha
del “Informe de Auditoria”; registra las No Conformidades en la libreta de “Acciones
en Curso”; archiva el “informe de Auditoria” y los “Reportes 8 D’s” junto con el “Plan
de Auditoria” correspondiente. Este expediente se conserva durante 3 años
calendario.
Los Gerentes de las áreas comprendidas en la auditoria dan seguimiento a las No
Conformidades detectadas (Reportes 7 D’s) y se aseguran de que se tomen las
acciones pertinentes para corregirlas. La verificación de la aplicación y resultados
de estas acciones la realiza el auditor que detectó el hallazgo, como se describe en
“Acciones Correctivas y Preventivas”.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMC-CA-05 Elaboración de los Documentos de la Calidad.
Reporte de 7 D’s.
PF-CA-10 Programa Anual de Auditoria Internas.
P R O C E D I M I E N T O
TITULO: AUDITORIAS INTERNAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4
REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007
CLAVE: PMC-CA-04
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
PF-CA-11 Informe de Auditoria.
PF-CA-12 Plan de auditoria.
PF-CA-13 Agenda de Trabajo.
PF-CA-15 Lista de Verificación.
6. DEFINICIONES
No Conformidad. El no cumplimiento de un requisito.
Oportunidad de Mejora. Condición resultado que no es No Conformidad,
pero puede mejorarse.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
P R O C E D I M I E N T O
TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 4
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CLAVE: PMC-CA-05
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Determinar y aplicar las acciones tendientes a eliminar las causas de las
No Conformidades (reales o potenciales) o que permitan mejorar los resultados
logrados (Oportunidades de Mejora) en Productos Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
Desde la detección de las no conformidad y hasta la aplicación eficaz de
las acciones tomadas y cambios realizados.
3. RESPONSABILIDADES
El Gerente de área donde se detectó la No Conformidad u Oportunidad
de Mejora, es responsable de dar seguimiento y asegurarse que se tomen las
acciones pertinentes sin demora injustificada, además de procurar los recursos
que fueran necesarios para su ejecución.
4. DESARROLLO
Una No Conformidad puede ser detectada por el personal de Productos
Lácteos 100% Roly o cuando sean detectadas por medio de una auditoria o
queja; la cual debe ser informada al jefe del área correspondiente, quien
evaluará si procede levantar un reporte 7 D’s.
La condición detectada en los procesos, auditoria o queja puede ser una
oportunidad de mejora o una no conformidad; pudiendo ser a través de una
acción correctiva, una acción preventiva o una corrección. En cualquier caso, el
análisis de las causas, la determinación y aplicación de las acciones y la
verificación de sus resultados, se registran en un “Reporte 7 D’s”. Cualquiera
que sea la causa que la origino, todo “Reporte 7 D’s” se registra en una
bitácora de Acciones en Curso que controla el Jefe de Producción.
Durante las revisiones Gerenciales, el Gerente de Producción reporta el
estado de tales acciones (abiertas o cerradas) y su avance.
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TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 4
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CLAVE: PMC-CA-05
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
Los reportes 7 D’s y su documentación de soporte se mantiene durante
al menos dos años en el área donde ocurrió la condición detectada donde se
fabricó el producto reclamado.
Actividad Descripción de la actividad
Número del reporte Consta del nombre del área donde se detecto la condición del consecutivo de
reportes 7 D’s de esta área.
Condición detectada Cruzar “No Conformidad” u “Oportunidad de Mejora” según corresponda.
Área / Proceso Anotar el área y/o proceso donde se detecto la No Conformidad, Oportunidad
de Mejora o donde se haya fabricado el producto reclamado.
Requisito – Documento
(auditoria) /
Información
Indicar el requisito que se incumplió.
Anotar la información el producto involucrado.
Anotar la información disponible relativa a la condición detectada.
Fecha Anotar la fecha cuando se haya detectado la No Conformidad, Oportunidad de
Mejora o si se tuvo conocimiento de la Queja del Cliente.
Descripción de la
condición detectada
Describir de manera clara y concisa, el incumplimiento del requisito. Indicar si
el hallazgo es de “Aplicación” (definido, pero no se realiza) o “Documental” (el
documento no considera el requisito).
Describir la falla o problema que reporta el cliente.
Describir de manera clara y concisa la No Conformidad detectada; si se trata
de Oportunidad de Mejora, incluir el resultado que se pretende lograr.
Acción correctiva
/Acción Preventiva
/Corrección
Cruzar “Acción Correctiva”, “Acción Preventiva” o “Corrección”, según
corresponda.
Gerente de Área
/Auditor
Nombre y firma del auditor que detecto el hallazgo.
Nombre o razón social del Cliente que reporta el problema y firma del Gerente
de Producción.
Nombre y firma de quien detecto la No Conformidad u Oportunidad de Mejora.
Gerente de Área
/Auditado
Nombre y firma del auditado o Gerente del Área donde se detecto la No
Conformidad, Oportunidad de Mejora o donde se fabricó el producto
reclamado. La firma implica conformidad con la condición detectada.
Participantes en el
análisis de la condición
Listar, por nombre y área a las personas que por su función o experiencia
deben participar en el análisis y solución de la condición detectada. Se indica
con “X” a quien actúa como líder del grupo (No Conformidades derivadas de
auditoria interna y/o quejas, el líder debe ser el Gerente del Área).
Acciones de
contención /
Corrección (Si aplica)
Las acciones de contención, buscar minimizar el impacto de la No
Conformidad o queja; son de aplicación inmediata y por eso no se indica plazo,
deben ser puntuales y concisas e indicar al responsable de su ejecución.
Cuando se ha marcado “Corrección”, se indica la acción que elimina la “No
Conformidad”; el siguiente paso es la verificación por parte del Jefe del Área y
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TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 4
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CLAVE: PMC-CA-05
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
el Líder del Grupo o Auditor.
Definición de causas Numerar las causas posibles, propuestas por los participantes en el análisis
basado en sus conocimientos y/o experiencia.
Acciones a implantar
(Si aplica)
Se determinan para eliminar o disminuir la incidencia de las causas
identificadas, por lo que deberá de existir al menos una por cada causa
definida, siguiendo la misma numeración y usando subíndices de ser
necesario.
Anotarlas de forma clara y concisa, designando responsabilidades de
ejecución e indicando el plazo con el que cuenta para ello. Durante dicho
plazo, el líder del equipo da seguimiento a las acciones.
Verificación /
Resultado de las
acciones
Esta sección, sigue la numeración del punto anterior e incluye la fecha y firma
de quien (es) realiza (n) la verificación.
Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan el incumplimiento
del requisito. Si los resultados no eliminan o disminuyen la No Conformidad, el
auditor le Indica al Gerente del área replantear las acciones determinadas.
Conjuntamente, valoran que las acciones tomadas eliminen o disminuyan la
incidencia de la falla. Si el Gerente de Producción no esta conforme, puede
indicar el seguimiento de las acciones y los resultados durante un periodo de
tiempo mayor que considerar cerradas las acciones.
Valorar si las acciones tomadas y sus resultados eliminan o disminuyen la No
Conformidad o permiten lograr el resultado deseado (Oportunidad de Mejora).
Si el líder del grupo no esta satisfecho con los resultados, puede replantear las
acciones determinadas o iniciar un nuevo “Reporte 7D’s” a partir de este punto.
Cambios permanentes Cuando las acciones aplicadas se consideran eficaces, el Gerente del Área o
Líder del Grupo indica los cambios permanentes, utilizando la numeración
empleada en el punto anterior, indicando el responsable de aplicar cada
cambio definido.
Gerente del Área Anotar el nombre del Gerente del área donde se detecto la condición o se
fabrico el producto reclamado
Fecha de cierre Firma y anotar la fecha en que se comprobó que las acciones, verificaciones
y/o cambios permanentemente definidos han sido aplicados, la cual se
considera fecha de cierre de la No Conformidad u Oportunidad de Mejora.
Informa al Gerente de Producción para que marque como “cerradas” las
acciones en la bitácora de “Acciones en Curso”.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
Reporte de 7D’s.
Bitácora de “Acciones en Curso”.
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TITULO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 4 de 4
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CLAVE: PMC-CA-05
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
6. DEFINICIONES
Condición detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no
conformidad.
No conformidad. El no cumplimiento de un requisito.
Acción correctiva. Acción para eliminar las causas de una No Conformidad
detectada o una condición no deseada.
Acción preventiva. Acción para eliminar las causas de una No conformidad
potencial o una condición potencial no deseada.
Corrección. Acción para eliminar una No Conformidad detectada.
Oportunidad de Mejora. Condición o resultado que no es No Conformidad,
pero puede mejorarse.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
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TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3
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CLAVE: PMC-CA-06
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Controlar las no conformidades detectadas en el proceso, el producto o
el Sistema de Gestión de la Calidad, proveniente de errores, desviaciones y/o
quejas del cliente.
2. ALCANCE
En todos los procesos, productos y Sistema de Gestión de la Calidad de
Productos Lácteos 100% ROLY.
3. RESPONSABILIDADES
Líderes del proceso.
4. DESARROLLO
Actividad Descripción de la actividad
Identificación Cuando se genera un producto No Conforme este se controla de acuerdo a las
siguientes disposiciones:
• Se cuenta con un Plan de la Calidad que indica las etapas críticas del proceso
y las características que debe cumplir el producto en cada etapa para ser
aprobado.
• Una tabla de lineamientos del producto No conforme que indica las
características por las que se puede considerar a un producto como No
Conforme.
• El producto No Conforme puede detectarse en cualquiera de las etapas del
proceso.
Tratamiento Las alternativas para dar tratamiento al producto No Conforme dependen de la
naturaleza de capa proceso entre ellas se pueden considerar las siguientes, según
aplique:
• El líder del proceso debe de tomar acciones para eliminar las no
conformidades detectadas, estas pueden ser:
� Reproceso
� Reclasificación
� Reparación
� Desecho.
En todos los casos que se corrija un producto, se somete a una nueva revisión por el
responsable que indique el Plan de la Calidad en la revisión original.
El líder del proceso puede aceptar el uso, liberación o aceptación bajo concesión del
producto no conforme. La concesión debe ser registrada por el Líder del proceso e
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TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3
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CLAVE: PMC-CA-06
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
incluso cuando sea autorizada por el cliente, el líder debe mantener los registros de
estas concesiones. En caso requerido el líder puede delegar la autoridad e indicar al
responsable en la Tabla de Lineamientos del Producto No Conforme.
En los casos que se requiera también se puede aplicar una desviación.
El líder del proceso deberá de tomar acciones para impedir el uso de un Producto No
Conforme.
Registro Se utiliza el formato de “Registro del Producto No conforme” para mantener evidencia
del control del Producto No Conforme. Este formato puede variar para cada proceso, ya
que las necesidades de registro e identificación son diferentes.
Los líderes de proceso mantienen los registros generados y analiza la información al
final de cada mes, con el objeto de tomas acciones correctivas cuando se requiera.
Detección
posterior a la
entrega
Los líderes del proceso definen las acciones posibles que se pueden aplicar en el caso
de que el Producto No Conforme se detecte después de la entrega al cliente, reportado
por el cliente o cuando se ha comenzado a utilizar. El líder del proceso evalúa las
acciones que aplicara para asegurar que son apropiadas a los efectos potenciales de la
No Conformidad.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
N.A. 6. DEFINICIONES Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme
con los requisitos especificados.
Condición detectada. Puede ser una oportunidad de mejora o una no
conformidad.
Corrección. Acción para eliminar una No Conformidad detectada.
Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a uso previsto o
especificado.
No conformidad. El no cumplimiento de un requisito.
Reproceso. Acción tomada sobre un producto No Conforme para que cumpla
con los requisitos.
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TITULO: PRODUCTO NO CONFORME AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3
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CLAVE: PMC-CA-06
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
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TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 3
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CLAVE: PMP-PD-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Conocer los pasos a seguir para la elaboración de los productos que se
elaboran en Productos Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
Todos los productos elaborados en Productos Lácteos 100% Roly.
3. RESPONSABILIDADES
Es responsabilidad de los operadores y supervisor de producción la
correcta realización de los productos que se elaboran en Productos Lácteos
100% Roly.
4. DESARROLLO
PROCESO QUIEN COMO OBSERVACIONES
Operador Analista
Almacenista
Operadores de
Producción
Operadores y
Supervisor de
Producción
Operadores y
Supervisor de
Producción
Operadores y
Supervisor de
Producción
Operadoras y
Supervisor de
Producción
Operadoras y
Supervisor de
Producción
Análisis
fisicoquímicos de la
leche
Mangueras con
filtros
Envasado en
tarrinas
Aplicación de rayos
UV
Enfriamiento y
entregado a
almacén de
producto terminado
Recibir y analizar
la leche
Verter y filtrar la leche
Elaborar yogurt
Hervir y homogenizarla
Pesar y agregar ingredientes
Esterilizar y bajar para envasar
Enfriar, envasar y sanitizar el producto
terminado
Empacar el producto terminado
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TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 3
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CLAVE: PMP-PD-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
4.1 Elaborar los productos en el siguiente orden: natilla, flan, arroz con leche,
gelatinas y yogurt.
4.2 Recibir la leche y analizarla (operador) por medio de análisis fisicoquímicos
visuales.
4.3 Verter la leche en las marmitas por medio de mangueras para poder
filtrarla.
4.3.1 Verter la leche en la cámara de incubación del yogurt.
4.4 Hervir la leche de 72-80ºC y homogenizarla para obtener un equilibrio entre
sus componentes y nutrimentos.
4.5 Pesar y agregar los ingredientes de la siguiente manera:
Productos
Ingredientes F N AL GA GL Y
Bolsa-filtro con canela x x x - - -
Arroz - - x - - -
Saborizantes x x x x x x
Grenetina x - - x x -
Azúcar x x x x x x
Fécula - x x - - -
Colorantes x x x x x X
Conservadores x x x x x x
F: flan.
N: natilla.
AL: arroz con leche.
GL: gelatina de leche.
GA: gelatina de agua.
Y: yogurt.
4.6 Esterilizar la mezcla a una temperatura de 140°C durante 8 segundos.
Provocar un choque térmico a una temperatura de 70-75°C para su envasado
(proceso de 1.5 horas).
4.7 Enfriar la mezcla y envasarla en tarrinas trasparentes cuando tenga una
temperatura de 50°, sanitizarlas por medio de camas con luz ultravioleta.
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TITULO: FABRICACION DE PRODUCTO AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 3 de 3
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CLAVE: PMP-PD-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
4.7.1 Envasar las gelatinas que contienen yogurt.
4.8 Tapar con papel celofán y una liga (día de elaboración). Empacar el
producto terminado con una temperatura de 4-6°C, se conservan en caja
plástica para enviarlas a el almacén de producto terminado esperando su
distribución.
5. DOCUMENTACION RELACIONADA
IT-PD-01 Fabricación de yogurt.
IT-PD-02 Fabricación de gelatina de leche y agua.
6. DEFINICIONES
Choque térmico. Cambio repentino de temperatura en una mezcla.
Tarrinas. Recipiente en forma de vaso que se utiliza para empacar mezclas
líquidas.
7. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
H O J A D E I N S T R U C C I Ó N
TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 2
REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007
CLAVE: IT-PD-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Conocer los pasos a seguir para la elaboración del yogurt en Productos
Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
El yogurt elaborado en Productos Lácteos 100% Roly.
3. DESARROLLO
3.1 Verter la leche en la cámara de incubación. Después de que se le han
realizado los análisis fisicoquímicos a la leche, se vierte en la cámara de
incubación para poder estandarizarla.
3.2 Estandarizar la leche. Se analiza la leche de acuerdo al contenido de grasa
conforme normas oficiales o especificaciones internas.
3.3 Homogenizar y pasteurizar la leche.
3.4 Inocular la leche. Añadir cultivo de iniciación para producir la fermentación.
3.5 Incubar, batir, frutar y envasar. Se incuba el yogurt por un periodo
aproximado de 48 horas; se bate mientras el operador prepara las mezclas
indicadas por el supervisor en cuanto a los ingredientes –leche en polvo,
azúcar, fruta seca, saborizantes y colorantes-, después de esto se vierte para
envasarse junto con las presentaciones de gelatina.
3.6 Se almacena en una cámara fría o a una temperatura de 7°C.
4. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMP-PD-01 Fabricación del producto.
5. DEFINICIONES
N.A.
H O J A D E I N S T R U C C I Ó N
TITULO: FABRICACION DE YOGURT AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 2
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CLAVE: IT-PD-01
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SON COPIAS NO CONTROLADAS”
6. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
H O J A D E I N S T R U C C I Ó N
TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 1 de 2
REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007
CLAVE: IT-PD-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
1. OBJETIVO
Conocer los pasos a seguir para la elaboración de la gelatina de leche y
agua en Productos Lácteos 100% Roly.
2. ALCANCE
La gelatina de leche y agua en elaboradas en Productos Lácteos 100%
Roly.
3. DESARROLLO
3.1 Verter la leche o el agua en la marmita.
3.2 Pasteurizar la leche o hervir el agua. Dependiendo de que producto se
realice se pasteurizara o hervirá la materia prima (leche/agua).
3.3 Pesar y agregar los ingredientes. Se pesarán y agregarán uno a uno los
ingredientes – azúcar, grenetina, saborizantes y colorantes-
3.4 Bajar para envasar. Se baja el producto y se preparan los vasos o los
moldes según sea el caso.
3.5 Enfriar, verter y cuajar. Se deja en reposo hasta que haya enfriado a
35°C, se vierte en los vasos o moldes y se deja cua jar hasta que enfríe
completamente.
3.6 Agregar yogurt: se agrega yogurt si las especificaciones del producto así
lo requieren.
3.7 Esterilizar el producto. Se pasa por la cama de esterilización y se manda
al área de empacado.
3.8 Almacenar. Se almacena en una cámara fría o a una temperatura de
7°C.
4. DOCUMENTACION RELACIONADA
PMP-PD-01 Fabricación de producto.
5. DEFINICIONES
N.A.
H O J A D E I N S T R U C C I Ó N
TITULO: FABRICACION DE GELATINA DE LECHE Y AGUA AREA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAGINAS: 2 de 2
REALIZO: FECHA: APROBO: FECHA: PERLA TORIJANO JUNIO 2006 ARABID MARQUEZ MARZO 2007
CLAVE: IT-PD-02
“DOCUMENTOS IMPRESOS SIN EL SELLO DE COLOR ROJO SO N COPIAS NO CONTROLADAS”
6. CONTROL DE CAMBIOS
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS REALIZADOS RESPONSABLE FIRMA
Anexo B
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
REQUISITO DE
LA NORMA DOCUMENTO DEL SISTEMA R E S P O N S A B L E
No. T I T U L O
PUNTOS
APLICABLES
CLAVE NOMBRE
CLAVE
DE
AREA N O M B R E
4.1 P-GG-01 Requisitos generales
4.2 P- GG -02 Requisitos de la documentación
4.2.1 P- GG -03 Generalidades
GG *
4.2.2 P-CA-01 Manual de la Calidad GG
CA
*
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
4.2.3 P-CA-02 Control de documentos
4
Sistema de
Gestión de
Calidad
4.2.4 P-CA-03 Control de los registros CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández
5.1 P- GG -04 Compromiso de la Dirección
5.2 P- GG -05 Enfoque del Cliente
5.3 P- GG -06 Política de Calidad
5.4 P- GG -07 Planificación
5.4.1 P- GG -08 Objetivos de la Calidad
5.4.2 P- GG -09 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
5.5 P- GG -10 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 P- GG -11 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 P- GG -12 Representantes de la dirección
5.5.3 P- GG -13 Comunicación interna
*
5.6 P- GG -14 Revisión por la Dirección
5.6.1 P- GG -15 Generalidades
5
Compromiso
de la
Dirección
5.6.2 P- GG -16 Información para la revisión
GG
5.6.3 P- GG -17 Resultados de la revisión
6.1 P-RH-01 Provisión de recursos
6.2 P-RH-02 Recursos humanos
6.2.1 P-RH-03 Generalidades
6.2.2 P-RH-04 Competencia, toma de conciencia y formación
6.3 P-RH-05 Infraestructura
6 Gestión de
Recursos
6.4 P-RH-06 Ambiente de trabajo
RH
Javier Cocolotl
7.1 P-PD-01 Planificación de la realización del producto
CA
I&D
AL
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
*
*
7.2 P-PD-02 Procesos relacionados con el cliente VT Julio Cocolotl
7.2.1 P-PD-03
Determinación de los requisitos relacionados con el
producto
CA
I&D
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
*
7.2.2 P-PD-04
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
CA
I&D
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
*
7.2.3 P-VT-01 Comunicación con el cliente CA
VT
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
Julio Cocolotl
7.3 P-I&D-01 Diseño y desarrollo I&D *
7.3.1 P-I&D-02 Planificación del diseño y desarrollo GG
I&D
*
*
7.3.2 P-I&D-03 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo GG *
7.3.3 P-I&D-04 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 P-I&D-05 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 P-I&D-06 Verificación del diseño y desarrollo
I&D
*
7.3.6 P-I&D-07 Validación del diseño y desarrollo I&D
CA
*
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
7.3.7 P-CA-04 Control de los cambios del diseño y desarrollo CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández
7.4 P-CO-01 Compras
7 Realización
del proceso
7.4.1 P-CO-02 Proceso de compras
CO Lic. Javier R.
7.4.2 P-CO-03 Información de las compras
7.4.3 P-CO-04 Verificación de los productos comprados
7.5 P-PD-05 Producción y prestación del servicio
7.5.1 P-PD-06 Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3 P-PD-07 Identificación y trazabilidad
PD Quím. Arabid Márquez
7.5.5 P-CA-05 Preservación del producto
7.6 P-CA-06 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández
8.1 P-MT-01 Generalidades
8.2 P-MT-02 Seguimiento y medición MT
*
8.2.1 P-CA-07 Satisfacción del cliente
8.2.2 P-CA-08 Auditoria interna
8.2.3 P-CA-09 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 P-CA-10 Seguimiento y medición de los productos
CA
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
8.3 P-CA-11 Control del producto no conforme CA
PD
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
Quím. Arabid Márquez
8.4 P-CA-12 Análisis de datos CA Téc. Alim. Guadalupe Hernández
8.5 P-CA-13 Mejora CA
PD
Téc. Alim. Guadalupe Hernández
Quím. Arabid Márquez
8.5.1 P-PD-10 Mejora continua PD Quím. Arabid Márquez
8.5.2 P-MT-03 Acción correctiva
8
Medición,
análisis y
mejora
8.5.3 P-MT-04 Acción preventiva MT *
NO APLICA 7.5.2 P-PD-07 Validación de los procesos de la producción y de la
prestación del servicio PD Quím. Arabid Márquez
NO APLICA 7.5.4 P-PD-09 Propiedad del cliente AC *
* Nombre de la persona pendiente por apertura del área.
Anexo B-4. Matriz de Responsabilidades.
ETAPA RESPONSABLE VARIABLE ESPECIFICACIÓN MÉTODO DE EVALUACIÓN REGISTRO DE CALIDAD ACCIONES A TOMAR PROCESOS DE APOYO
PlaneaciónSelección de proveedores Evaluación entre precios y calidad Recepción de Certificados evaluados por calidad Si no presenta certificado, calidad lo pide para aceptar la materia Presupuesto
optima de las materias documentos prima en un máximo de dos días Selección de proveedoresAPOYO COMPRAS primas y empaques Evaluación por Calidad
Control de especificaciones Evaluación de defectos de Revisión de historiales Especificaciones de materias primas Si no cumple con las especificaciones, la mp o material Especificacionesde compra de materiales la materia prima y empaques técnicos en calidad y empaques se regresará al proveedor o recibirá una amonestación Amonestaciones
APOYO CALIDADE I&D
Recepción de factura Recepción de Recepción de documentos de Se boletinará la documentación a Compras y Calidad Espacios de almacénIngreso a almacenes Certificado de Calidad documentos proveedores (RD-P-01) Produccion realizara la adquisicion de los materiales según Distribución de
APOYO LOGISTICA Solicitud de Descarga programa de producción documentosINICIO
Cumplimiento de requisitos Vigilar que el equipo este bien lavado Aprobación de Aprobación de Si no cumple con la aprobación realizar el Aprobación de la sanitizaciónde las BMP Vigilar que el personal cumplan sanitización sanitización (AP-S-01) proceso de sanitización nuevamente de equipos y personal
APOYO CALIDAD con las normas de sanitización
Requisitos de inicio Evaluación compra y defectos Aprobación de la Certificados evaluados por calidad Si no cumplen con alguna de las fases anteriores se realiza el Inicio de la producciónde producción de materiales selección, compra, Especificaciones de materias primas cambio del formato con la requerida anticipación por
APOYO COMPRAS, I&D, Recepcion de documentación recepción de mp y empaques y empaques producción y el que programa la producciónLOGISTICA, PRODUCCION Cumplimiento de BPM Aplicación de BPM Recepción de documentos de
Y CALIDAD proveedores (RD-P-01)Recepción de aprobación de sanitización (RA-S-01)
Programación de líneas Ajuste de equipos y líneas en producción Aprobación programa de Formatos de realización de producto El supervisor y el personal de calidad verifican la programación Seguimiento de la programaciónAPOYO PRODUCCION de producción Verificación de estado de líneas producción de la producción de la producción
Recepción de la leche Recibir la leche en los contenedores Análisis fisicoquímico Pruebas fisicoquimicas de materia prima El personal de calidad realizará las pruebas fisicoquímicas a la Análisis de la lecheen la producción asignados de la leche (PF-MP-001) leche
APOYO LOGISTICOY CALIDAD
PROCESO
Integración de ingredientes Pesado e integración de ingredientes Verificación de la mezcla Verificación de la realización del El personal de produccioón verificará la realización del producto Seguimiento de la realización del APOYO PRODUCCION uno por uno a la mezcla producto producto
Primera fase de empacado Vaciado y enfriado de los productos Contendores preparados Verificación de la primera fase de Si el personal de producción y de calidad no verifican esta fase , Seguimiento de la primera faseempacado no se garantizará la correcta forma de realización y empaque de empaque
de los productos
Segunda fase de empacado Envasado en tarrinas y esterilización Tarrinas sanitizadas Verficación de la segunda fase de Si el personal de producción y calidad no verifican esta fase, no Seguimiento de la segunda fase Preparación aditamentos empacado se garantizará la forma correcta de empaque de los productos de empaque
APOYO CALIDAD
APOYO LOGISTICO Y VENTAS
FINAL Almacenaje Almacena, retención de muestras, venta Espacios en almacén, Verificación de entrada y salida del Si el personal de producción, calidad y almacén no respetan Seguimiento del producto de segunda y distribución pruebas fisicoquímicas a almacén de producto terminado las fases de salida para la distribución el producto terminado terminado
producto terminado y Pruebas fisicoquímicas del producto puede sufrir alteraciones en aparienciaAPOYO CALIDAD órdenes de distribución terminado (PF-PT-001)
APOYO LOGISTICO
PLAN INTEGRAL DE CALIDAD PRODUCTOS LACTEOS 100% ROL Y
Inicio
Compra de materias primas y materiales
¿Cumple requisitos de
calidad?
Reclamación y penalización al proveedor
Acceso a almacén y producción
Inician la producción
Se venden como 2a. Calidad
Programan las líneas para cada producto
fin
Lavan y sanitizan nuevamente
¿Supervisan la sanitización del
equipo?
Integración de ingredientes
Recepción de leche a producción
Vacian y enfrian los productos
Envasan y esterilizan los productos
Los envian a almacen para su conservación
Se distribuyen los productos
Calidad retiene muestras y realiza
pruebas
¿Calidad rechaza el lote?
si
Se devuelven a almacen
no
Anexo B-5. Plan de la Calidad.
Anexo B-6. Mapeo de los Procesos.
Manual de la Calidad
RealizaciRealizaci óón n del productodel producto
MediciMedici óón, n, ananáálisis y mejoralisis y mejoraGestiGesti óón de n de
recursosrecursos
Requisitos generales
Requisitos de la documentación
Control de registros
Generalidades Control de documentos
Responsabilidad Responsabilidad direccidirecci óónn
4
Compromiso de la dirección
Política de la Calidad
Responsabilidad, autoridad y
comunicación
Enfoque del cliente
Revisión por la dirección
6 Provisión de recursos
Recursos humanos
Resultados de la revisión
7
Procesos relacionados con cliente Diseño y
desarrollo
Compras
Producción y prestación del
servicio
Control de dispositivos de seguimiento y medición
8 Control producto no conforme
Seguimiento y medición
Generalidades Análisis datosMejora
CLIE
NT
ES
RE
QU
ISIT
OS
CLIENTES
SA
TIS
FA
CC
IONPlanificación
de realización del producto
Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad
PERSONAL QUE PROGRAMA: _____________________________. FECHA: _____________
FIRMA: ______________
MAQ. DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
M1
M2
M3
M4
Anexo B-7. Programación de la Producción.
PERSONAL QUE CONTROLA: _____________________________. FECHA: _____________
FIRMA: ______________ AREA: _____________
MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PLANEADOS
CUMPLIDOS
Anexo B-8. Control de la Producción.
EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________. FECHA: ________________.
PERSONA RESPONSABLE: ______________________________. FIRMA: _________________.
PRODUCTO FECHAS CANTIDAD (pzas) SABORES
P E
Flan
Natilla
Arroz con leche
Gelatina de agua
Gelatina de leche
Yogurt
P: Pedido.
E: Entrega
Anexo B-9. Solicitud de Pedido.
EMPRESA SOLICITANTE: ________________________________. FECHA: ________________
PERSONA RESPONSABLE: ______________________________. FIRMA: _________________
PRODUCTO FECHAS ATRIBUTO A MODIFICAR CANTIDAD (pzas )
M NE
Flan
Natilla
Arroz con leche
Gelatina de agua
Gelatina de leche
Yogurt
M: Modificación.
NE: Nueva entrega.
Anexo B-10. Modificación de Pedido.
MATERIA PRIMA: ( )
MATERIALES: ( )
REFACCIONES: ( )
PERSONAL SOLICITANTE: ________________________________ FECHA: ________________
PERSONA RESPONSABLE: ________________________________ FIRMA: _________________
CANTIDAD
SOLICITADA
CANTIDAD RECIBIDA NOMBRE DEL PRODUCTO
KG PZAS ROLLOS KG PZAS ROLLOS
Anexo B-11. Solicitud de Compra.
CLAVE
DOCUMENTO
CAMBIOS
REALIZADOS
RESPONSABLE FIRMA
Anexo B-12. Hoja de Cambios en Documentos.
Glosario
118
Aseguramiento de la calidad . Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza que permita cumplir con los requisitos de la calidad.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos demandados y puede ser acompañado el término con adjetivos tales
como pobre, bueno o excelente.
Conformidad . Cumplimiento de un requisito.
Control de la Calidad . Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos de la calidad.
Corrección . Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o
especificado.
Diseño y Desarrollo . Conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o
sistema.
Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empresa. Entidad, pública o privada, con o sin ánimo de lucro, que administra
unos recursos humanos o materiales, para la obtención de unos beneficios
sociales o financieros.
Estructura de la organización . Disposición de responsabilidades, autoridades y
relaciones entre el personal.
Gestión . Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización 31.
Gestión de la calidad . Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.
Leche . Líquido segregado por las glándulas mamarias de las hembras de los
mamíferos.
Leche para consumo humano . Es la secreción de las glándulas mamarias de las
vacas sanas, sin calostro.
Manual de Calidad . Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad
de una organización.
119
Mejora de la Calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora Continua . Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
Necesidades del Cliente . Características de un determinado articulo, servicio o
proceso.
No conformidad . Incumplimiento de un requisito.
Objetivo de la Calidad . Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la
calidad.
Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Plan de calidad . Documento que especifica qué procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Planificación de la calidad . Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de
la calidad.
Política de la calidad . Intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Proceso . Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Producto. Resultado de un proceso.
Proveedor . Organización o persona que proporciona un producto.
Proyecto. Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y de finalización a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos.
120
Refrigeración. Método de conservación físico con el cual se mantiene el producto
a una temperatura máxima de 7 oC.
Requisito . Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Satisfacción del cliente . Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de Gestión . Sistema para establecer la política y lo objetivos y para
lograr dichos objetivos.
Sistema de Gestión de Calidad . Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
Vigilancia. Es una secuencia planificada de observaciones o mediciones para
conocer si un PCC está bajo control. Los principales tipos de vigilancia son:
observación, evaluación sensorial, determinación de propiedades físicas, análisis
químicos y examen microbiológico.
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