7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 1/58
Maracaibo, Mayo 2016
Av. 15‐C con Calle 21. C.R. Costa Marina Villas, N° 23, Sector Canchancha, Maracaibo, Edo. Zulia, Venezuela,
www.gpconsultoria.com.ve – [email protected]
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Manual de
Planificación stratégica
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 2/58
2
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
CONTENIDO Pág.
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………….…….. 4
1‐ DEFINICIONES.....……………………………………………………………………………….………5
1.1‐ ESTRATEGIA.……………………………………………………………………………….……… 5
1.2‐ PLANIFICACION…………….……………………………………………………………….……. 9
1.2.1‐ TIPO DE PLANIFICACION………………………………………………………….….. 11
2‐ PLANIFICACION ESTRATEGICA……………………………………………………………….….. 16
2.1‐ CARACTERISTICAS……………………………………………………………………………… 18
2.2‐ IMPORTANCIA……………………………………………………………………………….…… 20
2.3‐ELEMENTOS.…………..…………………………………………………………………….…… 21
2.4‐ FORMULACION DE ESTRATEGIA…………………………………………………….…… 22
2.5‐ EJECUCION DE LA ESTRATEGIA…………..…………………………………………..….. 23
2.6‐ EVALUACION DE LA ESTRATEGIA…………………………………………….………..… 23
2.7‐DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y PLANIFICACION ESTRATEGICA………...….. 23
3‐ PENSAMIENTO ESTRATEGICO………………..…………………………………………………. .23
3.1‐ ENFOQUE ESTRATEGICO VS. RECURSOS………………………………………………. 24
3.2‐ ENFOQUE ESTRATEGICO VS. DESCENTRALIZACION…………………………….… 25
3.3‐MODALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO……………………...……….. 25
4‐ FORMULACION DEL PENSAMIENTO………………….……………………………………….. 25
4.1‐ PLAN ESTRATEGICO…………………………………………………………………………… 25
4.2‐ CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………………………………...… 29
5‐MAPA ESTRATEGICO………………………………………………………………...…………..….. 37
6‐MISION Y VISION………………………………………………….……………………………….….. 40
6.1‐MISION EMPRESARIAL………………………………………………………………….…….. 40
6.2‐ IMPORTANCIA……….………………………………………………………………….……….. 40
6.3‐ ELEMENTOS…..……………………………………………………………………….…………. 41
6.4‐ VISION EMPRESARIAL………..………………………………………………………………. 42
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 3/58
3
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
6.5‐ IMPORTANCIA.………….……………………………………………………………………….. 42
6.6‐ ELEMENTOS…………….………………………………………………………………………… 43
6.7‐DECLARACION
DE
MISION
Y
DECLARACION
DE
VISION…………..………………
44
7‐MATRIZ FODA……………………….…………………………………………………………………… 45
7.1‐ FORTALEZAS Y DEBILIDADES…..…………………………………………………………… 47
7.2‐OPORTUNIDADES Y AMENAZAS..................................................................... 48
8‐ CASO PRACTICO……………………………………….………………………………………………. 49
9‐ RESUMEN……………………….……………………………………………………………………….. 55
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 4/58
4
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
INTRODUCCION
Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que
realizan distintas
organizaciones,
en
lo
que
respecta
al
logro
de
sus
objetivos,
una
de
las
que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los últimos años es la utilización de la
planificación estratégica como forma de encausar la utilización de los distintos recursos
organizacionales, los cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr ser
eficiente y, con ello, más competitivo, dentro de la dinámica con la que se desarrolla el
entorno organizacional.
Es por
esto
que,
el
marco
del
plan
de
preparación
del
personal
dictado
por
el
Capet,
se
presenta a continuación un documento guía para la realización del curso de Planificación
Estratégica, el cual servirá de base tanto para apoyar el proceso de aprendizaje como el
de implementación de procesos de planificación estratégica en las distintas
organizaciones en el que usted se desempeñe.
1.‐ DEFINICIONES:
El presente capítulo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptos que encierra la idea de planificación y estrategia. Específicamente, da cuenta
de la evolución del término “estrategia” y de su uso en el ámbito militar y en el
corporativo.
La planificación, por su parte, también ha vivido un proceso de complejización en su
concepto. Desde su definición como el primer momento de todo proceso administrativo
(planificación > organización > dirección > coordinación > control) hasta aquella visión
que le adosa elementos como una adecuada contextualización, o el análisis de los actores
involucrados y sus intereses. Toda planificación podría sintetizarse en la siguiente frase:
“reflexión ordenada sobre un futuro deseado”, pues incorpora los elementos esenciales
del concepto, agregándole uno base desde la perspectiva aristotélica: el deseo.
Finalmente, se revisarán de modo introductorio, tres tipos de planificación: normativa,
situacional y estratégica. Esta última, por su relevancia y actualidad, será profundizada en
los capítulos siguientes.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 5/58
5
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
1.1.‐ ESTRATEGIA:
Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano,
generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál
será el camino que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el
ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los
pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma.
Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, al
origen epistemológico de este concepto. Estrategia deriva tanto de los conceptos
griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del
general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el
italiano strategia.
Tal como se mencionó anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde
provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl
Von Klausewitz (1780‐1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia
estableciendo su relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso
del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de
las fuerzas militares en el combate”.
Otro de los autores de esta área que aludió a la idea de estrategia fue Sun Tzu, quien
enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar que "[…] los que son
expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las
ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas”,
para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental y, así,
saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades.
La incorporación de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que
éste adquiera otras interpretaciones. De esta manera, es posible ampliar la
connotación del mismo y entenderlo como "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas
políticas, económicas,
psicológicas
y militares
de
una
nación
o de
un
grupo
de
naciones
para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra".
A partir de esta definición, es posible entender las diversas dimensiones que ha ido
adquiriendo el concepto de estrategia, las cuales, básicamente, la señalan como:
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 6/58
6
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
‐ Plan, en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de
forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Normalmente, se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos
como planes;
‐ Táctica, cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de lado
al oponente o competidor;
‐ Pauta, que señala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o
comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es
suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompañe el
comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el
comportamiento;
‐ Posición, en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma de
situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no; y
‐ Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en
arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto
que representa para la organización lo que la personalidad, para el individuo.
En lo que se refiere a la incorporación de la estrategia a los procesos organizacionales, tema que ha ido adquiriendo una importancia creciente en los últimos años a partir de
la necesidad de generar herramientas que permitan enfrentar de manera más
adecuada los cambios que se producen en el entorno en el que se desempeña la
institución, sus dimensiones adquieren una connotación especial, por cuanto
representan la utilidad que la aplicación de la misma puede tener para distintos
fenómenos organizacionales, los cuales están enmarcados dentro de las características
del entorno señaladas anteriormente.
De este modo, es posible reconocer las siguientes dimensiones de estrategia:
‐ Estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones
de la empresa. A través de esta visión, la estrategia implica la generación de planes
para el logro de los objetivos organizacionales;
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 7/58
7
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
‐ Estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de
sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de
recursos. La estrategia permite materializar los objetivos de la organización y los
programas principales que se deben ejecutar para el logro de los mismos;
‐ Estrategia como una definición del dominio competitivo de la firma. La estrategia
establece los distintos ámbitos en que interviene la institución o en los que se desea
intervenir, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los
objetivos a lograr en cada uno de ellos;
‐ La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y
debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. A través de
esta perspectiva, la estrategia permite definir una política organizacional para
enfrentar la dinámica que se produce en el entorno, con el fin de detectar
constantemente tanto las amenazas como oportunidades que el mismo trae consigo,
buscando adquirir ventajas competitivas por sobre sus competidores.
‐ Estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles
funcionales, de negocios y corporativo. Los distintos niveles de la organización
implican la realización de distintas tareas y, con ello, distintos niveles de
responsabilidad los cuales, a través de la estrategia, es posible diferenciar e integrar de manera armónica;
‐ Estrategia como definición de la contribución económica y no‐económica que la
empresa pretende dar a sus “stakeholders”. Stakeholders es un término que incluye a
todos aquellos agentes, tanto individuos como grupos, que tienen algún derecho
sobre la propiedad de la organización o sobre los excedentes o utilidades que genera.
A través de la estrategia es posible identificar a estos agentes, reconociendo las
características que tiene su influencia en la institución para establecer distintas
formas de
tratarlos
y,
así,
aprovechar
las
contribuciones
que
puede
hacer
cada
uno
al
logro de los objetivos institucionales. De esta manera, es posible generar un trato
diferenciado que genere compromiso con la labor que cada uno realiza,
estableciendo un ambiente externo favorable.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 8/58
8
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
A partir del reconocimiento de los elementos que se han ido incorporando en el
concepto de estrategia, los cuales, como ya se ha señalado, responden a los distintos
enfoques que ha ido adquiriendo6; es posible determinar el perfil que deben tener los
individuos que las elaborarán, ya que la importancia que tienen su correcta
formulación e implementación, como puede deducirse, es clave para el logro de los
objetivos organizacionales.
Así, Mintzberg y Quinn señalan que el estratega tiene básicamente un rol de
modelador, lo que implica que éste no es sólo un planificador o un visionario sino que
también es un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las
estrategias y las visiones pueden surgir tanto de manera espontánea como de manera
deliberada.
A partir de lo anterior, los autores determinan cuatro funciones que deben ser capaces
de realizar los estrategas, a saber:
a) Administración de la estabilidad: Las estrategias requieren de estabilidad, los
estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por
el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia, centrándose en
los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.
b)
Detección de discontinuidades: A pesar de lo anterior, es probable que el hecho
de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización
con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles
discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios
fundamentales. Para ello, el estratega deberá tener la mente ágil y una clara
comprensión de la situación.
c) Conocimiento del entorno: El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los
detalles operativos de su entorno. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es
donde se
encuentra
la
mejor
información,
la
que
permite
detectar
oportunidades
y aprender por el contraste entre las ideas y los hechos.
d) Administración de patrones: La labor del líder no consiste sólo en preconcebir
estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la
organización e intervenir cuando sea necesario.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 9/58
9
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Es por esto que debe entenderse estrategia como un concepto que ha ido en constante
trasformación y evolución lo que, para efectos de este manual, implica tener claridad
tanto de los elementos centrales que lo componen como del papel que debe jugar el
estratega dentro de su organización para lograr una estrategia adecuada con el fin de
permitir, finalmente, construir un concepto propio que genere claridad sobre la
utilidad de esta herramienta dentro del proceso de planificación.
1.2.‐ PLANIFICACION:
Al igual que el concepto anterior, planificación es empleado en el lenguaje rutinario
cuando alguien se quiere referir a la definición previa de las actividades a realizar para
el logro de un objetivo, estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas. De
esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las más diversas
acciones, desde las más cotidianas hasta las más extraordinarias. Así, a partir de esta
programación se definen opciones y se elige un curso determinado, entre las múltiples
alternativas, para llegar al destino deseado.
Un ejemplo clásico de la cotidianeidad con la que las personas desarrollan procesos de
planificación es el que se produce en la programación de las actividades diarias. Por lo
general, la vestimenta que se utilizará al día siguiente (decisión) se determina a partir
de las condiciones del tiempo que se manifestarán en el lugar en que estaremos, por lo
que se espera obtener esa información, la que nunca es total y completamente
confiable (característica que se explicará posteriormente) para tomar una decisión
fundada.
Sin embargo, a pesar de lo común de su uso, la planificación es un concepto que puede
inducir a error. Existe la idea equivocada de que la planificación es un proceso que se
justifica en sí mismo y no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de
determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales. Por lo tanto, es
conveniente tener claro no sólo la definición de planificación sino también las
implicaciones y utilidades
que
tiene.
Al describir el contexto en el que se desarrolla la planificación, de acuerdo con Fayol y
otros autores, el proceso administrativo (que se da en toda organización), es posible
entender las implicaciones de ésta. Se ubica, entonces, en la parte inicial del proceso
(que según el mencionado autor se compone de planificación, organización, dirección,
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 10/58
10
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
coordinación y control), cuyo fin elemental es el logro de los objetivos
organizacionales. Así, la planificación constituye la base que define los aspectos
esenciales del funcionamiento de cada organización, al establecer los objetivos de ésta
y la labor que deberán desarrollar cada una de sus partes integrantes para
concretarlos.
A partir de lo anterior, diversos autores han intentado determinar los elementos
centrales de este proceso y crear un concepto de planificación. Por ejemplo, Ezequiel
Ander‐Egg, haciendo énfasis en el carácter orientador y condicionante de las acciones
que emprende una persona u organización, señala tres acepciones distintas que puede
tener:
‐ “Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados
acontecimientos, mediante la acción deliberada de algunos actores sociales;
‐ Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre
determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y metas
propuestos; y
‐ Operacionalmente, se expresa en la utilización de determinados procedimientos, con
el propósito de introducir organización y racionalidad a un conjunto de actividades
consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y objetivos”.
Y, teniendo en cuenta esta distinción, define planificación como la acción consistente
en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor
racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre
sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de
determinados acontecimientos para alcanzar una situación definida como deseable,
mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.
Sin duda
que
es
una
definición
que
incorpora
variados
elementos
del
proceso
los
cuales, según el autor señalado, hacen posible entender la planificación como:
‐ Un proceso, lo que implica una actividad rutinaria que no termina con la formulación
del plan, ya que requiere de un seguimiento y revisión permanente que permita hacer
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 11/58
11
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
los ajustes necesarios para ir adaptándolo a los cambios que se producen con
respecto a la situación de base en la que fue formulado.
‐ Preparatorio de las decisiones que deben ser tomadas por los responsables de la
elaboración del plan.
‐ Conjunto. Las decisiones que se van a tomar deben ser entendidas como un conjunto
de éstas, las cuales están relacionadas entre ellas de manera secuencial y progresiva,
de acuerdo a los efectos que produce cada una de ellas.
‐ Acción. El objetivo de las decisiones que se toman es la realización de distintas
acciones tendientes al logro de objetivos.
‐ Futura. La planificación implica en sí, la realización de actividades futuras.
‐ Por medios preferibles. Dada la capacidad de decisión que tiene el que planifica, la
ejecución de este proceso implicar la utilización de distintos recursos y en un distinto
nivel o magnitud lo cual, de acuerdo a la disponibilidad con la que cuenten, se debe
adoptar la decisión que se considere como más adecuada.
A partir de lo anterior es posible entender tanto el concepto de planificación como la
utilidad que puede tener como herramienta que apoya la formulación y el logro de los
objetivos definidos. Sin embargo, para simplificar el entendimiento de este concepto
es posible reducirlo y aprenderlo simplemente como una “reflexión ordenada sobre un
futuro deseado”. De esta manera es posible, en pocas palabras, conceptualizar un
proceso que dada sus dimensiones y variadas connotaciones, es complejo de entender y dimensionar en su real magnitud ya que, además de los variados usos que se le dan,
su carácter parece ser tan amplio que involucra a otros procesos dentro de él.
1.2.1.‐ TIPOS DE PLANIFICACION:
Dentro del desarrollo de la planificación, se han creado distintos enfoques para
abordarla, los cuales a partir de los cambios y evoluciones que se han producido en
el mundo
se
han
ido
transformando
y adquiriendo
nuevos
matices,
siendo
el
más
“actual” el que entrega la planificación estratégica. Es conveniente, entonces, hacer
una revisión de los principales modelos que han existido a lo largo de la historia, los
cuales se sintetizan en la planificación tradicional o normativa, la planificación
situacional y la planificación estratégica, la cual será abordada en detalle
posteriormente.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 12/58
12
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
a) Planificación Normativa: Como su nombre lo indica, la planificación normativa
es aquella
que
se
basa
principalmente
(para
su
formulación
e implementación),
en procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita
estandarizarlos y, con ello, mantenerlos controlados en todo momento para que
sea posible un seguimiento permanente y así conocer su desarrollo en todos los
aspectos. De acuerdo con Ander‐Egg, lo que hace este modelo es determinar de
manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos,
estableciendo tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde
el modelo
analítico
[resultado
del
diagnóstico]
al
modelo
normativo
[a
lo
que
se
quiere llegar según lo establece el sujeto planificador]”.
De esta manera, la planificación se concibe como un proceso que debe ser
definido e implementado a nivel gerencial o cupular, constituyendo una forma de
preparar y guiar las decisiones de Gobierno mediante la formulación de un plan.
El contexto
histórico
en
el
que
este
tipo
de
planificación
tuvo
mayor
auge
fue,
sin
duda, durante el desarrollo de los regímenes comunistas en el periodo de la
Guerra Fría, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tenía el
Estado en ella, hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el
manejo completo de la economía y del desarrollo del país por el Estado, lo que se
conoció como Modelo de Economía Centralmente Planificada.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 13/58
13
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
b)
Planificación Situacional:
Este
enfoque,
que
fue
desarrollado
por
el
economista
chileno Carlos Matus durante la década de los 80’, tiene como base inicial el concepto de situación que de acuerdo con el autor es definido como “la realidad
explicada por un autor que vive en ella en función de su acción”. Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situación a través de la definición de una estrategia para tal efecto, entendiendo a ésta como el uso del cambio situacional para
alcanzar la situación‐objetivo, haciendo que se conciba a la planificación como la realización de un cálculo sistemático que permite relacionar el presente con el futuro y el conocimiento con la acción, de tal manera que sirva como
herramienta para llegar o generar esa situación. En el logro de la situación se
reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores
y,
en
consecuencia,
el
condicionamiento
a que
éstos
pueden
someter
la
situación deseada, en la medida que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses. De esta manera, este modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relación a una explicación que considera verdadera.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 14/58
14
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
A partir de lo anterior, es posible entender las principales características que
distinguen a este tipo de planificación:
‐El
cálculo
interactivo
que
elimina
la
diferenciación
entre
el
sujeto
planificador
y
el objeto planificado
‐ El cálculo centrado, en última instancia, en la coyuntura y ‐ El cálculo situacional
En definitiva, este modelo viene a cuestionar el carácter externo y ajeno que
tiene el planificador en el esquema tradicional, por cuanto no permite el involucramiento de éste en la realidad que será objeto de la planificación, lo que
le impide conocer las características que no están dentro de los esquemas formales y que, como se mencionó anteriormente, pueden ser tanto o más
gravitantes
para
el
éxito
del
plan
que
las
formales.
Es
por
ello
que
es
necesario
un
involucramiento y consideración de los distintos actores que influyen en el proceso de tal manera que, además de conocer las características “informales” de la realidad, sea posible la generación de un compromiso tal que facilite la
generación de las voluntades necesarias que permitan la materialización del plan
generado.
c) Planificación Estratégica: Sólo a modo de introducción, ya que este modelo
será desarrollado a lo largo de todo este documento, se puede señalar que ésta es una herramienta que ha sido creada en el mundo privado y que, dada su
eficacia para enfrentar entornos dinámicos y fuertemente competitivos, ha ido
adquiriendo una relevancia creciente en el sector público en tal magnitud que,
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 15/58
15
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
actualmente, constituye uno de los ejes del proceso de Reforma y Modernización
del Estado que se está impulsando en nuestro país.
Además, es
importante
tener
siempre
presente
el
carácter
de
herramienta
que
tiene la planificación y que este modelo deja de manifiesto, por cuanto entiende que su formulación e implementación no puede constituir un objetivo en sí mismo, como parecía ser en el caso de la planificación tradicional. La planificación no es más que un método como tantos otros que pretende facilitar la consecución de los objetivos organizacionales, a través de la entrega de una metodología que será explicada posteriormente.
Finalmente, es importante tener claro desde ya que el carácter “estratégico” de
un proceso de planificación no se consigue por el simple hecho de aplicar un
procedimiento
de
construcción
del
mismo,
sino
que
se
obtiene
en
base
a
la
existencia de un liderazgo en la dirección de la organización que permita motivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en
torno a la consecución de los objetivos que persigue el plan.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 16/58
16
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
2.‐ LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de
decisiones
de
las
organizaciones
en
torno
al
quehacer
actual
y al
camino
que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas. A
partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas
institucionales),
la
Planificación
Estratégica
establece
cuales
son
las
acciones
que
se
tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo
plazo. La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión
comprometida con los resultados.
La Planificación
estratégica
es
un
proceso
sistemático
de
desarrollo
e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campañas electorales
a competiciones
deportivas
y juegos
de
estrategia
como
el
ajedrez.
Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición
de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 17/58
17
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que
en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,
mismas que
se
traducen
en
crecimiento
económico,
humano
o tecnológico.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se
denominan objetivos.
Es
necesario
identificar
los
problemas
que
se
enfrentan
con
el
plan
estratégico
y
distinguir
de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro
pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que
hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o
resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de
los propósitos
se
refiere
a cómo
éstos
se
combinan
con
cualquier
otro.
¿Es
un
propósito
compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto
plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de
obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de
propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que
no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
2.1‐ CARACTERISTICAS: Una buena estrategia debe:
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 18/58
18
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz
de
proporcionar
a la
organización
una
ventaja
competitiva;
debería
ser única y sostenible en el tiempo. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Debe ser medible en términos de su efectividad
La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones inter funcionales que
permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la
determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.
Las
estrategias
son
los
planteamientos
que
nos
servirán
para
cumplir
la
misión.
Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la
creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia mediante un
FODA para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la
empresa, tomar
decisiones
relevantes
para
lograr
transformaciones
más
concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano.
Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación estratégica en la educación a cargo del Estado; Promover la realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos públicos destinados a la educación; Proponer, en términos de la Ley de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas de información
relacionados con
la
planeación
y programación
del
sector
educativo;
y las
demás que le confiera el Director de Planeación e Investigación Educativa. Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto
externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande
deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 19/58
19
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra de productos o servicios.
La satisfacción
hace
que
te
recomienden
y por
ende
da
como
consecuencia
aumento de ventas y mayor cartera de clientes.
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,
desde
General
Motors
hasta
una
pequeña
ferretería.
La
existencia
y
el
trabajo
de
muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en
juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio
académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propósito de este será proporcionar una detallada interpretación de las
técnicas y habilidades
necesarias
para
identificar
y explotar
estrategias
en
forma
exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la
pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.
La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de
una organización,
la
determinación
de
las
oportunidades
y amenazas
externas
de
una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que
permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de
su futuro.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 20/58
20
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para
la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que
lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un
intento por
organizar
información
cualitativa
y cuantitativa,
de
tal
manera
que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
2.2.‐ IMPORTANCIA: Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación
estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero
no
son
muchas
las
organizaciones,
si
es
que
las
hay,
que
posean
un
gerente
estratégico
genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que
ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.
Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan
diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
Beneficios.
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad
de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede
ser un
método
efectivo
para
sincronizar
un
funcionamiento
de
equipo
entre
todos
los
gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 21/58
21
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en
ingresos y utilidades y aun las quiebras.
Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden
producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a
prevención
de
problemas,
debido
a
que
ellas
enfatizan
la
interacción
entre
los
gerentes
a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero
puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
2.3‐ ELEMENTOS: Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en
las estrategias
bien
diseñadas,
planeadas
y evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.
Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.
Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".
Avanzar tecnológicamente
es
no
solo
invertir
en
máquinas;
es
invertir
en
el
capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia.
Modelo de Gerencia Estratégica. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de
sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 22/58
22
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden
ayudarle a preparar
un
análisis:
Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
Fijar la misión de la empresa. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas. Fijar políticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de
ejecución y evaluación
de
estrategia
hacen
posible
que
una
organización
desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.
2.4‐ FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas
claras
y evitando
las
amenazas
externas.
Se
requieren,
tres
actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones: ‐ La investigación: debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
‐ El análisis: requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 23/58
23
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
‐ La toma de decisiones: es la formulación de estrategias, realizar decisiones con
respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2.5‐EJECUCIÓN
DE
ESTRATEGIAS:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
2.6‐ EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:
Se
debe
analizar
los
factores
internos
y
externos
que
representan
las
bases
de
sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
2.7‐ DIFERENCIA ENTRE GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA:
En primer
lugar,
la
Planificación
Estratégica
es
uno
de
los
componentes
de
la
Gerencia
Estratégica, que le permite a las organizaciones definir los factores de riesgo, fortalezas, oportunidades además de la definición de la misión, planes de acción en
función del tiempo y la asignación de los recursos hacia fines específicos. Mientras que
la Gerencia estratégica va más allá al permitirle al gerente tener una visión mucho más amplia de la situación organizacional, lo que le permite tomar decisiones, que
pudiesen inclusive plantear la necesidad de realizar una nueva Planificación
estratégica.
3.‐ PENSAMIENTO ESTRATEGICO:
El pensamiento
estratégico
es
fundamental
para
tratar
de
dar
una
visión
general
de
los
enfoques estratégicos y esta parte induce al participante a pensar en términos estratégicos organizacionales y ubicarlo dentro del contexto de la gerencia estratégica empresarial en vías de proactividad y competitividad. En la misma, se toma en cuenta el pensamiento estratégico y se adentra en el campo de las bases de concepción de la estrategia y la importancia de la planificación estratégica de las organizaciones en
general. Para llegar al alcance de lo anteriormente planteado se desarrollan los temas: 1)
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 24/58
24
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Pensamiento Estratégico y 2) Proceso de Gerencia Estratégica, vistos éstos como
contenidos esenciales en el estudio de la Gerencia Estratégica.
El pensamiento
estratégico
es
un
conjunto
de
juicios,
conceptos
y habilidades
conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso de
formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica. Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integración de los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía. Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias. Las habilidades humanas tienen que
ver con la capacidad para la interacción con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo en equipos, lograr compromiso, la motivación y la comunicación efectiva.
Cuando
se
habla
del
pensamiento
estratégico
es
en
relación
a
lo
que
puede
ser
una
aproximación del mismo, se trata de los diferentes puntos de vista o enfoques que se han
venido desarrollando sobre acciones estratégicas a fin de lograr un concepto claro y completo sobre la estrategia en la organización. Este autor se refiere a la aproximación
para el establecimiento de una definición conceptual del pensamiento estratégico. En el pensamiento estratégico existen enfoques definidos sobre la base de la forma en
cómo se realiza el pensar estratégico y de cómo se establecen los objetivos, o se formula o ejecuta el plan. Entre los enfoques tenemos: enfoque estrategia versus recursos, enfoque central versus descentralizado (centralizado y descentralizado).
3.1.‐ ENFOQUE ESTRATEGIA VERSUS RECURSOS:
Este enfoque
nos
dice
que
el
pensamiento
estratégico
puede
verse
de
dos
modos:
uno
en el cual se establece en primer lugar, la visión, la misión y los objetivos, luego el plan
estratégico en un contexto enunciativo de la visión. El segundo modo es como un
conjunto de pautas para asignar recursos, se parte que toda organización tiene una estrategia historial natural, intrínseca o implícita que puede ser por la forma como se
asignan los recursos físicos, espaciales o temporales. Se trata de fijar y desarrollar pautas para asignar y distribuir recursos. Ha de existir un equilibrio entre las estrategias formuladas por la organización y los recursos que esta posea. Para llevar a cabo la ejecución de las estrategias, es pertinente contar con los recursos necesarios para tal fin, ya que las organizaciones
poseen diversas
estrategias
las
cuales
no
todas
pueden
ser
ejecutadas,
por
la
ausencia
de determinados recursos que impiden su realización.
3.2.‐ ENFOQUE CENTRAL VERSUS DESCENTRALIZACIÓN: Puede ser de dos maneras: a) Centralizado: donde la planificación la realizan personas con suficiente información
y conocimiento de la organización, con capacidad para formular visión, misión,
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 25/58
25
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
objetivos, planes y recursos. Un líder o un grupo formulan el plan estratégico y es ejecutado por los niveles inferiores. b) Descentralizado: los planes se formulan en los diferentes niveles de la organización.
Se toman
las
decisiones
sobre
la
base
de
visión
y misión
de
las
unidades
de
negocios
de la organización. La planificación en las organizaciones es conveniente no hacerla bajo un enfoque
centralizado de la alta gerencia para ser ejecutada por los niveles inferiores, es necesario descentralizar el enfoque y si es posible hacer una combinación entre las dos (Centralizado y Descentralizado) para que haya injerencia de todos los niveles en la planificación.
3.3.‐MODALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: En el pensamiento estratégico existen varias modalidades que le dan forma a la
creación
de
la
estrategia,
“estas
se
refieren
a
la
invención
de
los
diferentes
conceptos,
teorías y técnicas que se agrupan en etapas o modalidades en el pensamiento
estratégico, que se han observado con mayor énfasis en la última mitad del siglo XX”.
a) La primera modalidad: Se caracteriza por observarse un énfasis en la planificación, dentro del pensamiento estratégico. Todo gira sobre lo predecible, donde se anticipa un porvenir, partiendo de un presente y un pasado conocido, se proyecta hacia el futuro de la organización.
b) La segunda modalidad: Se basa en que el futuro no es fácilmente predecible, no se
trabaja sobre
la
base
de
probabilidades,
se
trabaja
sobre
la
base
de
una
visión
de
cómo se quiere que ocurran las cosas. Se hace hincapié en la capacidad del líder que
debe conducir al éxito a la organización. c) La tercera modalidad: Hace énfasis en el aprendizaje de todos los integrantes de la organización, se toma la innovación como la práctica común, se buscan nuevas formas de hacer las cosas. Es un ambiente cambiante donde priva la incertidumbre, se impulsa la creación de grupos de aprendizaje, de líderes y estudiantes que sean
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 26/58
26
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
capaces de producir e impulsar nuevas ideas. Debe de existir grupos de
investigación permanente, con sentido de compromiso para la innovación y el cambio.
Cuando se intenta establecer lo que se puede llamar el pensamiento estratégico, concurren diferentes enfoques, estilos o modalidades, que deben ser abordados desprovistos de todo juicio descalificador, y sin intentar imponer un único criterio de
uso o tratar de asumirlos como una moda”. Todos los enfoques estilos o modalidades son útiles, dependiendo del contexto y las circunstancias del pensar estratégico para la creación de la estrategia en la organización. Se podría inferir entonces que el pensamiento estratégico no es solamente un
conjunto de teorías, se trata más bien de los diferentes puntos de vista o enfoques de acciones estratégicas, que lleva al estratega en las organizaciones a inclinarse por uno
de
ellos.
4‐ FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO:
4.1 PLAN ESTRATÉGICO: El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Aunque en
muchos
contextos
se
suelen
utilizar
indistintamente
los
conceptos
de
plan
director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste
debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para
que
la
puesta
en
práctica
del
plan
sea
exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que estos no especifican una cifra y una
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 27/58
27
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir
directamente para
favorecer
la
consecución
de
sus
objetivos.
Por
ejemplo:
"Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15%
sobre el activo fijo". Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto.
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico
empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la
administración
de
empresas
es
posible
referirse
a
la
"consistencia
estratégica".
"Existe
consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con
las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno". Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
‐ Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
‐ Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la
empresa).
‐ Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.
‐ Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los
tiempos y condiciones
correctas.
‐ Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 28/58
28
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
‐ Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la
manera
en
que
se
viene
aplicando
y desarrollando
las
estrategias
y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
‐ Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un
cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como
el de organizar, elaborar proyecto etc.
Croquis
de
las
Fases
de
un
Plan
Estratégico.
4.2‐ CUADRO DE MANDO INTEGRAL: El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review , con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 29/58
29
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.
Según estos
dos
consultores,
gestionar
una
empresa
teniendo
en
cuenta
solamente
los
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.
De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de
administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados
alcanzan
los
resultados
definidos
por
el
plan
estratégico.
Adicionalmente,
un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación. Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías ‐desempeño financiero,
conocimiento del
cliente,
procesos
internos
de
negocios
y,
aprendizaje
y crecimiento
‐
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans‐departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo ‐en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas‐ más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".
El CMI
sugiere
que
veamos
a la
organización
desde
cuatro
perspectivas,
cada
una
de
las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 30/58
30
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
‐ Características
del
Cuadro
de
Mando
Integral.
En la actualidad ‐debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología‐ es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 31/58
31
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que
se
tomaban
carecían
de
un
alto
nivel
de
riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: a) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero,
siendo
éstas
últimas
el
producto
resultante
de
las
demás.
b) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
c) La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
‐ Tipos de cuadro de mando.
A la
hora
de
elaborar
los
cuadros
de
mando,
muchos
son
los
criterios
que
se
pueden
entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos. Otras clasificaciones: La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.
En la
actualidad,
no
todos
los
cuadros
de
mando
integral
están
basados
en
los
principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que
relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un
dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también
denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard"
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 32/58
32
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
puede no ser balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un
balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o
empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a
un conjunto
focalizado
y parcial
de
indicadores.
‐ Cuadro de mando operativo: Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de
indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su
puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de
partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro
de mando integral. El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.
‐ Puesta en práctica del Cuadro de Mando. Seis serán las etapas propuestas: a) Análisis de la situación y obtención de información. b) Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
c)
Estudio de
las
necesidades
según
prioridades
y nivel
informativo.
d) Señalización de las variables críticas en cada área funcional. e) Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
f) Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa
se
encuentra
muy
ligada
con
la
segunda,
en
la
cual
la
empresa
habrá
de
definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 33/58
33
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofía de
la
empresa
en
cuestión,
o ya
sea
por
el
tipo
de
área
que
se
esté
analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base
en las relaciones de causa‐efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la
traducción
literal
de
Strategy
Map
es
Mapa
de
la
estrategia)
que
permite
ver
ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a
modificarlos.
En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en
cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información
mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
‐ Elaboración y contenido del Cuadro de Mando. Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes
departamentos han
de
tener
en
cuenta
una
serie
de
aspectos
comunes
en
cuanto
a
su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en
cuanto a las
informaciones
más
significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 34/58
34
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna
manera,
lo
que
se
incorpore
en
esta
herramienta,
será
aquello
con
lo
que
se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
Tercero:
en
alusión
al
control
de
dichos
indicadores,
será
necesaria
la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
‐ Elaboración del Cuadro de Mando. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede
entender la
creación
de
ciertos
informes.
Entre
dichos
objetivos
podemos
considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como
un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro
de Mando
ha
de
mostrar
en
primer
lugar
aquello
que
no
se
ajusta
a los
límites
absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 35/58
35
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse
de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de
decisiones a corto
plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos
de
los
distintos
ejecutivos
y/o
responsables.
Ha
de
conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo
por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de
una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de
acción
adecuados.
Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un
modo de actuar óptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son: El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona
destinataria.
La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 36/58
36
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto
a destacar,
es
la
relación
mutua
que
ha
de
existir
entre
el
Cuadro
de
Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un
esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios
indicadores
o
resultados
financieros.
Asimismo,
estos
indicadores
nominales
nos
dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de
realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz
para la
toma
de
decisiones.
CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran más bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos: Lean, ISO y CMI.
‐ Contenido
del
Cuadro
de
Mando:
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de
organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 37/58
37
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no
se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que
la
información
que
se
maneja
en
un
Cuadro
de
Mando
determinado
puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen
situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para
suministrar
una
visión
de
conjunto
y
ofrecer
soluciones
en
cada
caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino
en la obtención de la información mínima necesaria, para que, junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
5.‐MAPA ESTRATEGICO: En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue
introducido
previamente
por
ellos
mismos
en
el
libro
Balanced
Scorecard
(conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en
un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No
se
puede controlar lo que no se puede medir .
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecución con
éxito
el
CMI,
Kaplan
y Norton
descubrieron
dos
factores
comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse
con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir . Los mapas
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 38/58
38
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia
de una
organización,
y proveen
un
lenguaje
para
describir
la
estrategia,
antes
de
elegir
las
métricas para evaluar su desempeño.
Perspectivas Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva (aunque podría decirse que agrupan y describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto
implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva
del
proceso
(de
negocio)
interno:
Implica
lo
siguiente:
o El proceso de gestión de las operaciones o El proceso de gestión de clientes o El proceso de innovación
o El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el desarrollo
de los capitales humano, de la información y organizacional. Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 39/58
39
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta
se vuelve
subjetiva,
y por
este
motivo
se
desplaza
hacia
abajo
en
la
lista.
o Urgencia. o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se
quiere dar a la organización
o Visibilidad. La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se
expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se
necesita,
e
ir
recorriendo
la
lista
hacia
abajo
para
entender
qué
debe
hacerse
para
lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no
se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia
otras más bajas. Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.
(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales
beneficiarios y/o
portadores
del
riesgo.)
Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento
de la organización.
6. MISION Y VISION:
6.1‐ MISIÓN EMPRESARIAL. La misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos.
Al menos
por
dos
razones
importantes,
es
generalmente
amplia
en
sus
alcances:
primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 40/58
40
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen,
tono y una
filosofía
que
sirva
de
guía
para
la
empresa.
El
uso
de
muchos
detalles
podría ser contraproducente y suscitaría la oposición.
La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una misión o
propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución. A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones
estratégicas,
pues
de
no
ser
así
ello
la
convertiría
en
inútil.
6.2‐ IMPORTANCIA. Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación
del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de
misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente
sus misiones. El aspecto más importante que nos da a entender la misión es que hace la
empresa y hacia
dónde
quiere
ir,
ya
que
si
no
existiese
ésta
se
conseguiría
totalmente
desorientada sin saber cuál es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cuál es el propósito de su negocio. El más relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones: Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.
Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.
Fijar un
tono
general
o clima
organizativo;
o sea,
sugerir
una
operaci6n
seria
y
metódica. Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo
pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organización.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 41/58
41
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que
conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organización.
Especificar los
propósitos
de
la
organización
y hacer
que
ellos
se
traduzcan
en
metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan
evaluarse y controlarse.
6.3‐ ELEMENTOS. Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En
la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho
mercado.
Dimensión del
negocio
(Cuanto
vale
en
personas,
unidades
y en
dinero
en
el
mercado de dicho negocio). Tendencia del negocio. Dimensión del negocio por línea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentación interna del negocio. Capital humano (Formación). Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de
la
compra
que
tiene
el
cliente
en
comparación
con
las
demás
industrias. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. A quien se dirige la empresa, con que tecnología.
6.4‐ VISIÓN EMPRESARIAL. La Visión es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las
operaciones en
términos
de
productos
y mercados.
Esta
responde
la
pregunta
básica
que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización.
Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 42/58
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 43/58
43
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro
teniendo en cuenta cuáles serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.
El negocio.
No
se
puede
formular
una
visión
para
cuatro
negocios
diferentes,
al
proyectarse hacia el futuro es necesario definir cuál será el negocio de la compañía, cuál será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición
construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se
tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía.
Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramente las tendencias del sector y cuál es el negocio de la compañía, la visión
debe presentar de una forma global como va competir la organización.
Liderazgo. Una
visión
expresa
un
liderazgo
futuro,
por
parte
de
la
compañía
en
el
sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño
expresado en la visión.
Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.
‐ Clientes. ‐ Productos o servicios. ‐ Mercados. ‐ Tecnología. ‐ Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ‐ Imagen pública. ‐ Preocupación ambiental.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 44/58
44
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
6.7‐ Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o
declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 años si todo funciona exactamente como
cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más
inmediato.
Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse
a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o
superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en
el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima
de
la
media
del
sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de
misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 45/58
45
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de
visión describiría esta escena.
Una declaración
efectiva
de
visión
debe
ser:
Clara y alejada de la ambigüedad
Que dibuje una escena Que describa el futuro
Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas Que esté alineada con los valores y cultura de la organización
Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de
negocios)
Para
ser
realmente
efectiva,
una
declaración
de
visión
debe
ser
asimilada
dentro
de
la
cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión
regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia.
7. MATRIZ FODA. Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término
FODA
es
una
sigla
conformada
por
las
primeras
letras
de
las
palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 46/58
46
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
FODA (en inglés SWOT ), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa
un esfuerzo
para
examinar
la
interacción
entre
las
características
particulares
de
su
negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto‐mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad
en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio.
Debe
resaltar
las
fortalezas
y
las
debilidades
diferenciales
internas
al
compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las
oportunidades que
ofrece
el
mercado
y las
amenazas
que
debe
enfrentar
su
negocio
en
el
mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 47/58
47
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
7.1‐ FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Considere áreas como las siguientes: Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos
no
tangibles.
Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así: Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: ‐ Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
‐ Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible,
cuando subsiste
después
que
cesan
todos
los
intentos
de
imitación
estratégica
por
parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en
cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 48/58
48
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
7.2‐ OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde
la
empresa
encuentra
dificultad
para
alcanzar
altos
niveles
de
desempeño.
Considere: Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
8‐ CASO PRÁCTICO
Situación Actual de la empresa Trébol.
Reseña Histórica: La verdadera historia de SUPERMERCADOS TREBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don
Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al
Puerto de
La
Guaira
procedente
de
España.
Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando
nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post‐guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra.
Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó, junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más
prestigiosas cadenas
de
Supermercados.
Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas: De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 49/58
49
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Misión.
Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol
consiste en
ampliar
nuestra
zona
de
ventas,
como
empresa
de
vanguardia
a nivel
nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.
Visión. Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país.
Objetivos.
‐ Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año
2002. ‐
Reducción
de
los
costos
administrativos
en
15%,
en
vista
de
para
el
año
2002
estos
se
incrementaron en un 20%. Metas.
‐ Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001. ‐ Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el año 2002.
Políticas.
‐ Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día. ‐ El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm.
‐ Los
anticipos
de
prestaciones
sociales
se
harán
en
cualquier
mes
del
año
y las
veces
que desee el empleado. ‐ Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable.
Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Trébol Auditoria
Externa.
Amenazas.
‐ Situación Económica del País ‐ Competencia en el mercado
‐ Desempleo
‐ Poder
Adquisitivo
‐ Impuestos Aranceles ‐ Inflación
‐ Devaluación de la moneda ‐ Situación Política.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 50/58
50
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Oportunidades.
‐ Política de mercado. ‐ Competencia leal y desleal.
‐ Situación
geográfica
‐ Recursos humanos ‐ Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).
Auditoria Interna
Debilidades.
‐ Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente) ‐ Motivación del recurso humano (salario/beneficios). ‐ Preparación del recurso humano. ‐ Competencia entre departamentos. ‐
Mantenimiento
del
Equipo/sistema
de
facturación
(sistemas)
‐ Infraestructura. ‐ No cumplimiento de higiene y seguridad. Fortalezas. ‐ Recursos financieros. ‐ Infraestructura Física ‐ Producto afectado. ‐ Promoción. ‐ Imagen ante el cliente, proveedores. ‐ Calidad del producto. ‐ Calidad del servicio.
‐ Maquinaria
y equipo
de
alta
tecnología.
‐ Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). ‐ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
‐ Recursos financieros.
‐ Infraestructura Física
‐ Producto afectado.
‐ Promoción.
‐ Imagen ante el cliente,
proveedores.
‐ Calidad del producto.
‐ Calidad
del
servicio.
‐ Maquinaria y equipo de alta
tecnología.
‐ Recurso humano
capacitado (administrativo
y operativo).
‐ Recurso humano no capacitado
en algunas áreas (atención al
cliente).
‐ Motivación del recurso humano
salario/beneficios).
‐ Preparación del recurso
humano.
‐ Competencia
entre
departamentos.
‐ Mantenimiento del
Equipo/sistema de facturación
(sistemas)
‐ Infraestructura.
‐ No cumplimiento de higiene y
seguridad.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 51/58
51
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Fijar objetivos. ‐ Convertir la cadena de supermercados Trébol de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del año 2002.
‐ Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirán las nuevas sucursales en el segundo semestre del año 2002.
‐ Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos más competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal.
‐ Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. ‐ Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercancía.
‐ Promover
la
nueva
imagen
de
la
empresa
para
dar
a conocer
su
estructura
actual
en
servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organización. ‐ Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el año 2002.
O P O R T U N I D A D E
S
‐ Política de mercado.
‐ Competencia leal y
desleal.
‐ Situación
geográfica.
‐ Recursos humanos.
‐ Buena imagen de la
empresa con todo el
entorno (cliente,
proveedores, y
asociados).
‐ La empresa Trébol,
realizará una apertura para
captar nuevos socios y de
esta manera
incrementar
su
capital con el cual se
financiaran los nuevos
proyectos.
‐ La empresa Trébol realizara
una asociación con la
principal distribuidora de
productos alimenticios en
Venezuela.
‐ Para lograr una penetración en el
mercado nacional para lo cual se
lanzará una promoción en las
nuevas
ciudades
donde
se abrirán las nuevas sedes, así
como en la ciudad Capital.
A M E N A Z A S
‐ Situación Económica
del País
‐ Competencia en el
mercado
‐ Desempleo
‐ Poder Adquisitivo
‐ Impuestos Aranceles
‐ Inflación
‐ Devaluación de la
moneda
‐ Situación Política.
‐ Se introducirán nuevos
productos alimenticios
nacionales e importados
para la
venta,
también
se
venderá otro tipo de
mercancía, como lencería,
línea blanca,
electrodomésticos,
ferretería, farmacia,
juguetería, ropa, entre
otros.
‐ La empresa Trébol se asociará
con una empresa importadora de
productos electrodomésticos y
línea blanca
para
facilitar
y
asegurar el abastecimiento a
bajos precios de dichos
productos.
‐ Aplicar nuevas técnicas de
higiene y seguridad industrial.
‐ Reducir el margen de ganancia al
mínimo para así vender en
grandes cantidades.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 52/58
52
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Fijar las Estrategias. ‐ La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela.
‐ La
empresa
Trébol
se
asociará
con
una
empresa
importadora
de
productos
electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos.
‐ Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades. ‐ Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital.
‐ Emplear nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. ‐ Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca,
electrodomésticos,
ferretería,
farmacia,
juguetería,
ropa,
entre
otros.
‐ La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.
Fijar las metas. ‐ Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia.
‐ Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención
del cliente durante el segundo semestre del año 2002. ‐ Administrar los recursos financieros a través de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo.
‐ Aumento
de
las
ventas
a través
de
las
nuevas
actividades
de
mercadeo
en
un
80%
durante el segundo semestre del año 2002. ‐ Capacitación del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la finalidad de mantenerlo como personal fijo.
Fijar políticas. ‐ Se implantará un proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos, lo
cual se traducirá en un beneficio en vista que se les otorgará un descuento del 10% del monto total de las compras.
‐ Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los
empleados de
dichas
empresas,
otorgándole
un
15%
de
descuento
en
las
compras.
‐ Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitirá tener un mejor control del inventario
de mercancía. ‐ Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde las 8 a.m. hasta las 12
m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 53/58
53
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
lugares el mismo día de su llegada, y así mantener un mejor control y orden de la mercancía.
‐ Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de
cancelar las
compras,
para
ello
se
instalará
un
sistema
de
puntos
de
ventas
que
permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crédito, débito, cheques, Ticket Alimentación y Ticket Cesta.
‐ Implementar un horario de atención al público de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras.
‐ Se implantará un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividirá en tres turnos de trabajo mañana, tarde y noche.
‐ Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercancía.
Asignación de Recursos. Recursos Financieros. ‐ Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarán
inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo.
Recursos Humanos. ‐ Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de
atención al
cliente.
Recursos Materiales. ‐ Equipos de computación. ‐ Equipos de Puntos de venta. ‐ Estanterías. ‐ Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. ‐ Equipos de aire acondicionado. ‐ Neveras industriales. ‐ Sistemas de circuito cerrado.
‐ Sistemas
contra
incendios.
‐ Equipos de oficina. ‐ Artículos de oficina.
Evaluar Resultados. El proceso de evaluación está conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuación:
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 54/58
54
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que
se identificaron
antes
de
proponer
las
estrategias
de
la
empresa
Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: ‐ ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? ‐ ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? ‐ ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? ‐ ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ‐ ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? ‐
¿Existen
ahora
otras
amenazas
externas?
En
caso
afirmativo
¿Cuáles
son?
La Segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño
organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. Para ello se utilizara el informe que se presentará a la junta directiva al finalizar el año, el cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y pérdidas de la empresa.
La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios
en las
metas
de
ventas
para
el
próximo
año,
cambios
en
la
estructura
de
la
organización
como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseño de nuevas políticas, etc.
9‐ RESUMEN
Planificación Estratégica Dentro del proceso de gerencia estratégica está contenida la planificación estratégica, la
cual se contemplara de inmediato.
Orígenes La planificación estratégica tuvo su introducción de manera formal para los años de 1950, conocida con el nombre de Sistema de Planeación a Largo Plazo. Para esa época el ambiente parecía predecible, la planificación estratégica era el plan con más posibilidades. La habilidad de la empresa para desplazarse hacia nuevas áreas de
negocios dependía de su capacidad para funcionar con éxito en esas áreas.
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 55/58
55
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Para los años de 1970, se habla ya de Desarrollo de Estrategias para Negocios, las nuevas estrategias competitivas debían concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa. Las organizaciones podrían o no encontrar áreas de negocios atractivos en los
que aplicar
los
puntos
fuertes
del
pasado,
esto
es
una
limitación.
Existe una evolución de la capacidad de cambio del ambiente y una disminución de capacidad para predecir el futuro, esto es un reto que debe atender la organización.
Definición
La planificación estratégica se basa en procesar metodológicamente actividades jerarquizadas en tiempo, espacio y presupuesto para lograr los objetivos deseados. Del mismo modo la planeación estratégica le propone a las empresas la capacidad para
identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les plantea.
En otras palabras, la planeación estratégica (PE) constituye una herramienta de
importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia y con el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas esté en condiciones de asignar de
la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.
Ahora bien, “La PE es la respuesta lógica a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos
de las
organizaciones,
principalmente
de
aquéllos
que
sobrevienen
como
consecuencia
de las condiciones que le plantean a la sociedad la globalización y consiste en: Decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro, lo cual implica la determinación de un futuro deseado y las decisiones que es preciso tomar para hacerlo realidad.”
Por otra parte, la PE es: “El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto A los negocios de mañana el B. La planeación estratégica es el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el curso
óptimo.”
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 56/58
56
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 57/58
57
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
Como es natural, la estructura de la organización proporciona al sistema de documentación, relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. Pueden
haber muchas
estrategias
en
el
área
de
recursos
humanos
y relaciones
públicas
que
tratan
de asuntos, tales como:
Objetivos de la planeación estratégica Los objetivos de la planeación estratégica son:
Sin embargo, la PE no es por sí misma totalmente capaz de solucionar de igual forma
todos los problemas de las empresas. Hay algunas consideraciones que es preciso hacer. Una de ellas, quizá la más importante, es que la PE necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse; por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y
7/25/2019 Manual Del Curso de Planificacion Estrategica
http://slidepdf.com/reader/full/manual-del-curso-de-planificacion-estrategica 58/58
Gerencia de Proyectos Capacitación del Personal Suministro del Personal Telf.: 0261‐7834685 / 0414‐6958070
RIF: J‐30664366‐4
otras de las consideración más relevante es que la PE no es una medida de desesperación, esto es, no sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular; tampoco
la PE elimina los riesgos, pues es claro que solo los identifica, define cursos de acción con
el menor
riesgo
posible,
reduciendo
la
incertidumbre
sin tampoco
eliminarla.
Top Related