CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA LIDERES
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Abril, 2007
Mail. [email protected] / Cel. 044 55 52 17 49 12
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CONTENIDO
MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM 3
MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM 20
MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM 33
MÓDULO 4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 52
MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN 71
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MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM
1.1 IntroducciónHoy en día es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos
cambiantes de los clientes, es necesario ser ágiles y flexibles, con autocontrol en
todas las áreas. TPM apoya a este propósito.
Las emergencias son costosas:
• Se debe interrumpir el servicio
• Se distrae al personal de su labor normal HAY FRICCIONES
• Se deben conseguir contratistas o reparar rápido
• A veces se requiere tiempo extra
Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en
estado óptimo de operación los equipos utilizados y los servicios se soporte. El
TPM se auxilia de las 5S’s, AMEFs, el Kaizen, SMED y Poka Yokes a través de
equipos de trabajo para tender hacia el Concepto Cero:
Cero Desperdicios (tiempo, materiales)
Cero Defectos de Calidad
Cero paros en los procesos y actividades.
Cero accidentes
Después de haber implantado las 5s´s, y sabiendo que es la parte inicial de un
proceso de mejora continua en cualquier organización, estamos en condiciones de
iniciar con la implantación del TPM. Las funciones de mantenimiento dentro de las
empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario,
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sin embargo la función que desempeña el mantenimiento es primordial, ya que de
esto depende garantizar la capacidad de una empresa.
Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el
costo, los inventarios, la seguridad, la salud y la tasa o salida de producción, cada
vez dependen más del equipo de producción.
Entre los beneficios del TPM se encuentran:
Productividad: incremento en la productividad del personal; valor
agregado por persona; tasa de operación; y fallas reducidas.
Calidad: reducción de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y
devoluciones.
Costo: Reducción en personal; en costos de mantenimiento; en energía
Entrega: reducción de inventarios, incremento en vueltas de inventario.
Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes.
Moral: incremento de generación de ideas, juntas de grupos pequeños y
participación del personal.
Las cuatro etapas de desarrollo del TPMEl mantenimiento preventivo se introduce en los 1950’s, el mantenimiento
productivo en los 1960’s. El desarrollo del TPM se inicia en los 1970’s. El periodo
previo a 1950, puede referirse como un periodo de “mantenimiento correctivo”.
Etapa 1. Mantenimiento correctivo de fallas
Etapa 2. Mantenimiento preventivo y predictivo
Etapa 3. Mantenimiento productivo
Etapa 4. Mantenimiento productivo total (TPM)
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Cambios de tareas en TPM
Departamento deMantenimiento
20 - 25 %
Mejoras al equipo Reparación Mayor, .EntrenamientoPrevenir MantenimientoMantenimientoPredictivoRediseños
Facilitar métodos ymantenibilidad.LimpiezaInspecciónLubricaciónAjustes
TransferidasAl operador
Nuevas Tareas son
posibles
Figura 1.1 Transferencia de responsabilidades
Definición del TPMLa palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación se describen los
significados de esta palabra:
Eficiencia Total
Mantenimiento Total
Participación Total
El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total,
es “conseguir una excelente eficiencia total del equipo”. El segundo es “aplicar un
sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida útil del equipo,
involucrando prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y
predictivo, mantenimiento correctivo planeado y mejora del mantenimiento”. Y el
tercer aspecto de la palabra “total” es la participación total del personal, desde la
gente que está en la planta hasta los gerentes y directivos.
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En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la eficiencia productiva, mediante la participación de los operadores y el involucramiento de las funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de la operación del equipo y del proceso”.
ObjetivosEl objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el
involucramiento de los operadores.
Se enfoca a mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto
defectuoso, predecir y prevenir fallas así como permitir la participación de los
recursos humanos y facilitar la administración visual. El Mantenimiento Productivo
Total:
Busca maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia).
Busca establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su
vida útil de utilización.
El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas
involucradas con los equipos, incluyendo la planeación, utilización y el
área de mantenimiento.
Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados
involucrados.
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Fallas en la vida del equipo
t
Tasa de falla Lamda
Mortalidad infantil
Vida útil Desgaste
Sin TPM
Con TPM
Fig. 1.2 Aumento de la vida útil por medio del TPM
10
Defectos escondidos
CERO FALLAS
Administración Típica del
Mantenimiento
Exponer defectos escondidos y prevenir fallas antes que ocurran.
Una falla es la punta del Iceberg
Administración Mantenimiento Manufactura Clase Mundial
Desgaste
FALLA
Otras anormalidades
JuegosFugas
Suciedad
Polvo
Materiales adheridos
VelocidadDeformaciones
GrietasSobrecalentamiento
Incorrecta lubricación Ruidos
Tornillos flojos
Planta Escondida
Enfoque del TPM
Fig. 1.3 Prevención de fallas y paros mayores con TPM
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En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y
mantenimiento del equipo (limpieza, lubricación, reajustes, etc.), es llevado a cabo
personalmente por el mismo operador. Puede ponerse en práctica de manera
simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos
decrecerán gradualmente.
1.2 Las seis grandes pérdidasEl concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las pérdidas y
elevar el equipo a su máxima eficiencia. Siempre existen las pérdidas, desde las
debidas a descomposturas, cambios y preparaciones, hasta pérdidas por defectos,
administración y ajustes. La variación siempre esta presente, dependiendo de la
naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza
estas pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6 Grandes Perdidas”.
Para alcanzar la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar “las seis
grandes pérdidas” que son obstáculos para la efectividad del equipo:
Fig. 1.4 Ejemplos de Pérdidas
21
LimitSwitch
1. Al intentar arrancar la máquinaTenia el Limit Switch bloqueado15 minutos de retrazo
FALLA DE MÁQUINA
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2. De repente se rompió un engraneDe la máquina, mantenimiento tardó60 minutos en repararla FALLA DE
MÁQUINA
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Luz indicadora de bajo nivel
3. Una máquina se paró por nivel de Aceite abajo del mínimo, se le rellenópero se paró 15 minutos Falla de
equipo
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Velocidad deavance de máquina
muy abajo de tiempo
4. El supervisor al tomar tiempo se da cuenta que la máquina procesa 20 piezas por hora en lugar de 30. No se podrá cumplir con el pedido del cliente
VELOCIDADREDUCIDA
27
Limit Switch
5. La puerta no cierra adecuadamente y varias veces el operador debe mantener cerrado el switch de seguridad, aunque toma 20 segundos hoy ha fallado 30 veces dando 10 minutos de tiempo muerto PAROS
CORTOS
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¿ ?
6. Los operadores nuevos no fueron capacitados, generando tiempos muertos por falta de partes en otros procesos por 30 minutos
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Ajustes deprecisión
¡ok!
7. Se realizó un cambio de modelo de producto en la máquina, tomó 40 minutos hacer el cambio y los ajustes
CAMBIODE TIPO
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Concepto de perdida
Falla de equipo
Paros cortos
Caida de velocidad
Cambio de modelo y
ajuste
Hta. De corte
Arranque Reparación de defecto
Error humano
Tiempo total
Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.
Se contabilizaron los tiempos muertos ocurridos por diferentes causas dando 266 minutos de pérdida
Tiempo muerto:
1. Falla del equipo – al salir fuera de operación, por falta de mantenimiento o
partes desgastadas.
2. Preparación y ajuste
Pérdidas de velocidad
3. Trabajo en vacío y paros menores – debido a operación anormal de sensores,
bloqueos de transportadores, etc.
4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseñada y real
del equipo, por operación anormal del equipo, falta de entrenamiento.
5. Rendimiento reducido – por arranque de máquinas y ajustes hasta que la
producción es estable.
Defectos:
6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser
reparados.
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En el caso de procesos continuos, se tienen pérdidas por paros que resultan del
propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de
mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido.
Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia
de problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores
operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la producción,
derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las mayores pérdidas de
la operación de las plantas.
1.3 Mediciones en el TPMLa efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo
disponible, desempeño y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga
un cierto número de partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible
de calidad durante la vida útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.
En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón,
se tiene una pérdida (o falla) de la función estándar.
13
EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN
TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO
TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN
TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR
PÉRDIDA PORFALLAS
PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES
SEIS GRANDES PERDIDAS
PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD
1
2
3
4
PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS
PÉRDIDA POR ARRANQUE
5
6
PÉRDIDAPOR
PAROS
PÉRDIDAPOR
CAÍDA DEVELOCIDAD
PÉRDIDA
POR
DEFECTOS
Fig. 1.5 Efecto de las 6 grandes pérdidas
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Análisis de Pérdidas
Pérdidasprogramadas
Pérdidas porcalidad
TIEMPO DE FABRICACION
TIEMPO DE CARGA
TIEMPO REAL DE OPERACIÓN
Pérdidas por rendimiento
TIEMPO OPER. CON VALOR AGREGADO
$TPM
GAPEGE
OPOR
TUNI
DAD
TIEMPO DE OPERACIÓN Pérdidas noprogramadas
PLANTA ESCONDIDA
365 días al año por 24 horas (8,760 horas)
146 días al año por 24 horas (3,504 horas)
Fig. 1.6 Análisis de pérdidas
La OEE mide la eficiencia disponible en el tiempo (tiempo disponible planeado del
equipo contra tiempo no planeado o tiempo muerto), el desempeño (número de
partes hechas comparadas contra las tasas estándar), y la calidad (número de
defectos comparados contra el número de partes hechas).
Un OEE del 100% significa que hay cero tiempos muertos y cero defectos.
Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es
tratado como horas de carga. Las pérdidas, por ejemplo, de descomposturas,
cambios, preparaciones, desgaste de herramental, cambio de herramental y
arranques, son totalizadas y clasificadas como pérdidas por paro y por tanto,
deducidas.
Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas
debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operación y pérdidas de
desempeño, aún tienen que ser deducidas antes de que las horas de producción
verdaderas salgan a relucir. Solamente después de deducir las pérdidas por
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defectos y retrabajos, obtenemos las horas fundamentales de operación; esto es,
las horas reales de generación de valor. La tasa de operación, calculada de esta
forma, es la efectividad total del equipo y nos indica si el Mantenimiento Productivo
Total está trabajando.
Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas
pérdidas lo permiten. En la mayoría de lugares de trabajo, la eficiencia total del
equipo previa a la introducción del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a
un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo
utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta
eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del
equipo existente pudiera ser simplemente duplicada.
La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia
de desempeño y eficiencia de calidad como sigue:
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EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN
TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO
TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN
TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR
PÉRDIDA PORFALLAS
PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES
SEIS GRANDES PERDIDAS
PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD
1
2
3
4
PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS
PÉRDIDA POR ARRANQUE
5
6
PÉRDIDAPOR
PAROS
PÉRDIDAPOR
CAÍDA DEVELOCIDAD
PÉRDIDA POR
DEFECTOS
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de CalidadEjemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
Disponibilidad:Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo DisponibleEjemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins.
Tasa de Eficiencia:Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo OperativoEjemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins.
Tasa de Calidad:Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad ProcesadaEjemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid
Fig. 1.7 Medición de la efectividad con las 6 grandes
pérdidas
La disponibilidadLa tasa de operación o disponibilidad se basa en la relación del tiempo de
operación, al tiempo de carga:
Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga =
= (tiempo de carga – tiempo muerto) / tiempo de carga
El tiempo de carga es el tiempo disponible por día o mes, obtenido del tiempo
disponible total menos el tiempo muerto planeado. El tiempo muerto planeado es
el tiempo programado para actividades planeadas de mantenimiento.
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Por ejemplo: Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por día es 20
minutos, el tiempo de carga por día será 460 minutos.
Si además se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20
minutos, ajustes 20 minutos, y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos.
El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes =
460 – 60 = 400 minutos.
La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%
Eficiencia de desempeñoLa eficiencia del desempeño es el producto de la tasa de la velocidad de
operación y la tasa de operación neta.
La tasa de velocidad de operación = tiempo de ciclo teórico / tiempo de ciclo real
Por ejemplo:
Si el ciclo de operación por artículo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es
de 0.8 minutos, se tiene:
Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%
La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un
periodo de tiempo dado. Calcula pérdidas resultantes de paros menores, así como
las pérdidas que no se registran en las bitácoras, tales como pequeños problemas
y ajustes.
Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación =
= Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operación.
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Por ejemplo si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de
ciclo real es de 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos.
Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%
Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.
Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación =
Eficiencia desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación Tiempo de ciclo real
Eficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal = Tiempo de operación
Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%Ó (0.625 x 0.80 x 100 = 50%)
Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo
es:
Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%
Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:
Disponibilidad ... mayor a 90%
Eficiencia de desempeño... mayor a 95%
Tasa de calidad de productos ... mayor a 99%
Eficiencia total del equipo ... mayor al 85%
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1.4 Acciones para lograr cero fallasPara eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos
antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las
fallas:
1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,
atornillado y ajustes).
2. Apego a procedimientos adecuados de operación
3. Restablecer la deterioración
4. Mejorar debilidades en diseño
5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento
Fig. 1.8 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas
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MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM2.1 Consideraciones generales
La implantación del TPM debe ser iniciar en el área productiva donde las
pérdidas son más visibles como una primera fase y luego ser extendido hacia las
áreas administrativas de la empresa, como se muestra a continuación:
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Forma de Implantar el TPM
Finanzas
Planeación
Alta Gerencia
Personal
Asuntos Generales
FASE 1 TPMFASE 2 TPM
Desarrollo VentasProducción
Planta 1
Planta 2
Planta 3
Figura 2.1 Implementación y expansión del TPM
34
PILARES DEL TPM
Los esfuerzos de la empresa en busca de la mejora continua, se canalizan por medio de los pilares del TPM, cuyo objetivo es optimizar el uso de los activos de la empresa, apoyados en los indicadores P Q C D S M.
Mej
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Visión Estrategias MisiónPolíticas - Metas Indices P Q C D S M Objetivos
Figura 2.2 Pilares del TPM
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Pilares básicos para el desarrollo de TPM
A continuación detallaremos algunos de los pilares básicos para el desarrollo de
TPM en una empresa.
1. Aplicación del Kobetsu Kaizen (mejora enfocada)Para posibilitar optimizar la producción eliminando las pérdidas productivas. Su
objetivo es lograr el "cero defectos" en todo tipo de pérdidas como fallas y
defectos, y la optimización de la producción al máximo posible. El personal
involucrado en esta tarea es el staff de ingenieros, los jefes de producción y de
mantenimiento.
Las acciones a desarrollar, están enfocadas a la detección de las 6 grandes
pérdidas que afectan la producción, al cálculo unitario y establecimiento de metas
para optimizar la productividad, al análisis de casos y revisión de elementos
relacionados, así como a la búsqueda permanente del estado ideal de los equipos
y la producción.
2. Establecimiento del mantenimiento autónomo
Su objetivo es la formación de operadores para que conozcan bien los equipos y
promover la filosofía de que cada operador es responsable por su equipo y su
cuidado. El personal a involucrar para ello son los operadores y jefes de línea de
producción.
Las acciones a desarrollar se enfocan a la implementación de un plan básico para
eliminar pérdidas a través de 7 etapas:
a).- Limpieza inicial.
b).- Eliminación de las fuentes de suciedad y contaminación.
c).- Elaboración de normas de mantenimiento autónomo.
d).- Aplicar técnicas de inspección general.
e).- Aplicar técnicas de autoinspección.
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f).- Estandarizar procedimientos.
g).- Control de los objetivos establecidos.
3. Consolidación del mantenimiento programadoSu objetivo es confirmar y optimizar el plan de mantenimiento programado para
evitar paros innecesarios. El personal que debe involucrarse son los jefes y
personal de mantenimiento.
Las acciones a desarrollar consisten en establecer contramedidas diarias;
confirmar planes y acciones de mantenimiento programado; mejorar la vida útil de
los equipos e instalaciones; control de repuestos e inventarios; perfeccionar el
análisis, la capacidad de diagnóstico y prevención de averías; y confirmar planes
de lubricación.
4. Formación del personal de producción y mantenimientoSu objetivo radica en mejorar el nivel de competencias y habilidades del personal
de producción y mantenimiento. Y el personal que habrá de participar en ello son
los operadores de producción y mantenimiento.
Las acciones a desarrollar se dirigen a la realización de cursos de mantenimiento
de equipos en general. Cursos sobre planificación y control de equipos; formación
para realizar ajustes de equipos en general; mantenimiento predictivo o basado en
monitoreo; cómo impedir fugas y pérdidas; mantenimiento de sistemas hidráulicos,
neumáticos y lubricación; mantenimiento de sistemas de control y automatización
industrial; y, el propio mantenimiento autónomo
5. Consolidar el sistema inicial de control de equipos y productosSu objetivo es disminuir el tiempo de fabricación de productos, mejorar el diseño y
los procesos de fabricación y optimizar la gestión de producción en general. El
personal de ingeniería de producción, mantenimiento y de investigación y
desarrollo de productos, son los participantes en esta fase del proceso.
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Las acciones a desarrollar consisten en establecer metas para el desarrollo y
diseño de productos; facilitar el proceso productivo; facilitar el aseguramiento de la
calidad; facilitar las acciones de mantenimiento; mejorar la confiabilidad de los
equipos; y establecer la detección de problemas en la etapa inicial del proceso
productivo.
6. Consolidar el sistema integral de mantenimientoEsta actividad tiene por objetivo buscar el "cero defectos" mediante el
mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e
instalaciones de producción, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un
proceso de mejora continua. El personal de aseguramiento de la calidad,
ingeniería de producción, jefes de línea de producción y jefes de mantenimiento
serán los encargados de su cumplimiento.
Las acciones a desarrollar son confirmar estándares de calidad; comprensión de
fallas y averías; investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos,
métodos de producción y materia prima; investigar, analizar y mejorar condiciones
de los equipos; establecer los estándares y el control de tendencias.
7. Establecer un sistema de seguridad e higiene en el trabajo y de control ambientalTiene como objetivo lograr alcanzar y mantener el "cero accidentes" y la "cero
contaminación" con la creación de ambientes de trabajo sanos, limpios y
motivantes. Por ello las personas involucradas serán los especialistas en
seguridad, higiene y medio ambiente.
Y, las acciones a desarrollar consisten en establecer medidas de seguridad del
equipo / instalación; lograr condiciones laborales más seguras; mejorar el medio
ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.); evitar la contaminación
ambiental; cuidar la salud de los trabajadores; y promover acciones de limpieza e
higiene.
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El TPM se promueve a través de una estructura de pequeños grupos que se
integran en toda la organización. Este sistema es eficaz para desplegar las
políticas y objetivos de la alta dirección.
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Organización para el TPMPequeños Grupos
Gerente General
Gerentes de Area
Líderes de Sección
Coordinador de Sección
Operarios
Grupos Gerenciales
Grupos Operacionales
Grupos Autónomos
ACTIVIDADES
BOTTOM UP
PLANEAC ION
TOP DOWN
Grupo Ejecutivo
Oficina de Promoción
TPM
Capacitación y entrenamiento
TPM para Oficinas
Control Inicial Mantenimiento Planeado
Mejoramiento Contínuo
Mantenimiento de la Calidad
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
Mantenimiento AutónomoSUBCOMITES
Organización Dinámica TPM
Figura 2.3 Organización para la implementación del TPM
2.2 Elementos del TPMLos elementos principales del TPM son los siguientes:
• Mantenimiento correctivo programado
• Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía
infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
• Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación,
aprietes, ajustes, reparaciones menores, etc.)
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• Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad - RCM, A Prueba de Error - Poka Yokes)
• Sistemas de administración del mantenimiento
Mantenimiento Correctivo no planeado: Acciones para eliminar las causas de
falla en operación normal: riesgos en la seguridad; riesgos ambientales; riesgos en
las instalaciones; amenazas a la producción; amenazas al servicio.
Mantenimiento Preventivo: Acciones planeadas para prolongar la vida útil del
equipo: Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo
programado de partes en base a su desgaste. Pueden ser motivadas por
inspecciones durante la operación. No incluye: Trabajos en paros por orden
gubernamental (calderas), reparación de fallas bajo funcionamiento normal
Mantenimiento Predictivo: Acciones planeadas para predecir los problemas
antes de que ocurran o lleguen a ser graves: Desgaste de rodamientos; Corrosión
en tuberías; Desgastes en partes; Calentamientos anormales en componentes.
Técnicas de diagnóstico: Análisis dinámico de vibraciones (por transformada de Fourier): equipo
rotatorio, balanceo;
Termografía infrarroja: tableros eléctricos, subestaciones, empalmes de
cables de alta tensión;
Análisis de contaminación de aceites (tribología);
Ultrasonidos: control de fluidos líquidos y gaseosos;
Análisis de parámetros de operación de los equipos;
Inspección visual de fugas;
Emisiones acústicas para sistemas presurizados o al vacío;
Radiografía: equipo de soldado, estructuras de acero, equipo rotativo.
Control de corrosión: tuberías de metal y equipo industrial.
Corrientes parásitas: fracturas e imperfecciones metálicas
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Tintas penetrantes: uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores,
flechas y estructuras plásticas.
Amperímetro: corriente tomada por los motores
Estetoscopio: vibraciones anormales
Mantenimiento Correctivo planeado: Acciones para eliminar las causas de falla
previamente detectados por los mantenimientos preventivo y predictivo tales
como: reparaciones en intervalos planeados; rediseño de equipos;
reacondicionamiento de componentes; mejora de materiales;
mejora en herramientas; capacitación de líderes, supervisores y operadores
Sistemas administrativos: Uso de sistemas de cómputo: costos del sistema;
equipo de cómputo y comunicaciones; software y licencias; bases de datos;
conexión con sistemas logísticos y de costos.
Beneficios:
Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento
preventivo
Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificación
Interfase con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios,
Recursos Humanos, Costos.
Facilidades para mantener un historial del equipo, sus fallas y predicción de
la confiabilidad.
Módulos Principales
Control de trabajo (órdenes, interfases)
Confiabilidad de los equipos (historial, programa de MP, archivos de datos)
Control de los recursos humanos
Control de materiales (materiales indirectos, refacciones, herramientas)
Planeación y programación (planes, trabajos repetitivos)
Parámetros del sistema para estadísticas
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2.3 Tácticas de Tiempo en TPM Eliminar continuamente las actividades que no agregan valor (esperas,
movimientos innecesarios, transportes innecesarios, exceso de inventarios
en refacciones, procesos de firmas, etc.)
Transferir los procedimientos normales de mantenimiento rutinario a los
operadores de producción – mantenimiento autónomo.
Entrenar a los operadores para identificar y atender condiciones anormales
Orden y limpieza (5´s)
Aplicar las técnicas de reducción de tiempos de preparación (SMED)
Anticiparse a problemas potenciales a través del AMEF del equipo
Mantener un inventarios de partes críticas, clasificación ABC.
Involucrar al personal de Mantenimiento en las decisiones de compra de
maquinaria
Enfocar la mejora del equipo hacia su fácil mantenimiento y utilización de
Poka Yokes (A Prueba de Error)
Utilizar equipos y técnicas especiales para identificar la necesidad de
mantenimiento al equipo (Análisis de confiabilidad MTBF, MTTR)
Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos Kaizen de
producción.
2.4 Mantenimiento Centrado en ConfiabilidadEl Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso específico empleado
para identificar las políticas que deben ser implantadas para administrar los
mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algún activo en un
contexto operativo determinado.
El RCM tiene este nombre (Mantenimiento Basado en Confiabilidad) para enfatizar
el papel que juega la teoría y la práctica de la confiabilidad, al enfocar las
actividades de mantenimiento preventivo en retener la confiabilidad inherente por
diseño de los activos.
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Figura 2.4 Confiabilidad de los equipos
De acuerdo al estándar SAE-JA1011, “Evaluation Criteria for Reliability-Centered
Maintenance (RCM) Processes”, cualquier proceso RCM debe asegurar que se
contesten, de forma satisfactoria y en un orden preestablecido, siete preguntas:
¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño en el contexto
operativo actual? (Funciones y estándares de desempeño).
¿De qué forma pueden fallar para que dejen de cumplir con sus
funciones? (Modos de falla).
¿Cuáles son las causas de cada falla funcional? (Mecanismos de falla).
¿Qué sucede cuando se presenta cada mecanismo de falla? (Efectos de
la falla).
¿Qué puede ocurrir si se presenta cada mecanismo de falla?
(Consecuencias de la falla).
¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada mecanismo de
falla? (Estrategias de mantenimiento).
¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una acción de
mantenimiento adecuada? (Acciones requeridas cuando no se puede
prevenir la falla o cuando la confiabilidad inherente es baja).
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Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo físico realice su función, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo específico.
Agua de mar
Diesel
Aceite
Tiempo (meses)
1 2 3 4 5 6 7 8
Con
fiabi
lidad
Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo físico realice su función, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo específico.
Agua de mar
Diesel
Aceite
Tiempo (meses)
1 2 3 4 5 6 7 8
Con
fiabi
lidad
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El esquema de operación del RCM se muestra a continuación:
17
Identificación de modos de falla
• Fallas ocultas• Fallas evidentes
Calificación de la frecuencia de ocurrencia
12
3
4
5
6
654321
•Prueba•Rehabilitación•Reemplazo•Búsqueda de fallas•Rediseño•Permitir falla
Identificación de mecanismos de falla
Efectos de la ocurrencia del M.F.
Identificación del tipo de consecuencia (seguridad,
ambiente, producción, equipo)
M.F. asociados a la mayor consecuencia y clasificados por nivel de importancia del riesgo
Matriz de Riesgos
M. F. asociados a actividades de mantenimiento
Indispensable reducir el riesgo a niveles mas bajos.
Es necesario realizar acciones a fin de reducir el nivel de riesgo.
Operación permitida sin realizar acciones para controlar el riesgo.
Consecuencias de la ocurrencia del M.F.
Selección de equipos para
programa RCM
Identificación de funciones y
estándares de desempeño1
2
3
4
5
6 7Estrategias de mantenimiento
Calificación de la magnitud de la consecuencia
Figura 2.5 Análisis RCM
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Análisis de AMEFLas primeras cinco preguntas se responden a partir de estudios de Análisis de los
Modos de Falla y sus Efectos FMEA.
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para: reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, e
identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y
documentar los hallazgos del análisis.
23
Componente 1 Mecanismo 1Sistema
Componente 2
Componente 3
Función 1 Modo 1
Función 2
Función 2
Modo 2 Mecanismo 2
Modo 3 Mecanismo 3
Falla funcional. ¿Qué deja de hacer? o ¿qué hace de forma incorrecta?Modo de falla. ¿Cómo deja de cumplir su función? (forma en la que identificamos la falla).Mecanismos de falla. ¿Por qué se presentó el modo de falla?
Interruptor Mecanismo de apertura roto
Sistema de arranque
Interrumpir la corriente si es
superior a 1000 AFalla a abrir
Análisis FMEA
Figura 2.6 Análisis FMEA – Modos y mecanismos de falla
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Mecanismo de falla. Motivo físico por el que se presenta el modo de falla.
29
Efectos de la falla. ¿En qué forma se manifiesta la falla?Consecuencias. ¿Qué pérdidas provoca la falla en términos de seguridad, ambiente, operación y daños a equipo?
Análisis FMEA
Mecanismo 1
Mecanismo 2
Mecanismo 3
Efectos 1
Efectos 2
Efectos 3
Mecanismo 1 Consecuencia 1
Consecuencia 2
…
…
Consecuencia n
Mecanismo 2
Mecanismo 3
Mecanismo de apertura roto
• Sobre corriente en bus• Alta temperatura
Mecanismo de apertura roto
• Motor de 600 HP quemado• Paro de producción por
una semana
Figura 2.6 Análisis FMEA – Efectos y consecuencias
Durante la identificación de consecuencias de los mecanismos de falla, la teoría
establece que se debe suponer que todas las protecciones fallan. Este
ejercicio permite al analista identificar qué tantas protecciones se tienen antes de
llegar a las consecuencias identificadas.
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Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación
CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción
Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación
CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción
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En un estudio RCM, al llegar a este punto es importante valorar las capas de protección existentes.
Figura 2.7 Simulación de la falla y sus consecuencias
Las estrategias de mantenimiento son las políticas de administración de fallas en
tanto las tareas de mantenimiento son las acciones específicas con las que se
satisfacen dichas políticas.
Estrategias de mantenimiento: Son las políticas a seguir para enfrentar las
fallas, en donde las actividades de mantenimiento proveen los mayores beneficios.
• Actividades con base en condición
• Actividades de rehabilitación
• Actividades de reemplazo
• Combinación de actividades de mantenimiento
• Acciones a falta de actividades de mantenimiento preventivas:
• Programar actividades de búsqueda de fallas
• No programar mantenimientos
• Rediseño
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Actividades de mantenimiento: Son las acciones específicas para mantener
operando el componente.
Actividad Periodicidad (meses)• Limpieza y pintura 12
• Engrasado 1
• Alineación 3
• Recalibración 3
• Cambio de filtro 6
• Cambio de aceite 6
• Reemplazo de flecha 24
• Rectificación 36
Actividades con base en condición (Limpieza y pintura, Alineación,
Recalibración, Cambio de filtro, Cambio de aceite, etc.), el adoptar esta estrategia
depende de las características del mecanismo de falla (variables a monitorear,
consecuencias de la ocurrencia de la falla, características del intervalo P-F, costo,
etc).
Figura 2.8 Restablecimiento de la condición original
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Actividades de rehabilitación programada (Limpieza y pintura, Reapriete,
Recalibración, Rectificación, etc.), estas actividades de rehabilitación periódica
deben asegurar que el componente se retorna a su condición de desempeño
inicial, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo
de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en
su intervalo de vida útil, costo, etc.)
Figura 2.9 Rehabilitación del equipo
Actividades de reemplazo programado (Cambio de filtros, cambio de aceite y en
general reemplazo de componentes o sistemas), se realiza el cambio físico del
componente con una frecuencia definida e independientemente de su condición
(normalmente aplicada a consumibles), el adoptar esta estrategia depende de las
características del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del
mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida útil, costo, etc.)
Programación de actividades para búsqueda de fallas ( Realización de pruebas
de operatividad a equipos tales como válvulas SDV, PSV o sistemas en reserva),
estas actividades se realizan con una periodicidad definida para identificar fallas
ocultas, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo
de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, tipo de prueba,
costo, etc.)
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Vida promedio
Tiempo
Vida útilDistribución
Normal
Vida promedio
Tiempo
Vida útilDistribución
Normal
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Figura 2.10 Pruebas especiales para investigar fallas
52
Válvula B
Válvula A
Controlador
X
YSensor
Sensor
Sobrenivel en tánque
Desc. a tq. abta
Falla lazo control valv. A
AND
OR
OR
AND
Valv. A fallóabierta
Valv. B fallócerrada
Fallacontrolador
Fallan sensores
Sensor Y Sensor XD E
C
B
A
E1
E2
E3
Enfoque del análisis de árbol de fallas AAF
Figura 2.11 Análisis de Árbol de fallas (FTA) para identificar la probabilidad de que ocurra una falla con base en la confiabilidad de los componentes o partes.
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Válvula de alivio
Válvula de alivio
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MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM
Se sugieren 12 pasos a seguir para la implementación, como sigue:
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Prep
arac
ión
Impl
anta
ción
Implantaciónpreliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
Figura 3.1 Programa de implementación del TPM en 12 pasos
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59
4
1 Declaración de la alta dirección para introducción del TPM
2 Educación y campaña para introducción del TPM
3 Organización de promoción TPM y modelo funcional
5 Elaboración de Plan Maestro para implantación TPM
Establecimiento de la estrategia básica y metas TPM
6 Iniciación del TPM
7
Formación de la estructura eficiente de producción:
Mejoramiento Continuo
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planeado
Capacitación
8Formación de organización por control inicial de nuevos productos, equipos e instalaciones
Formación de mantenimiento de calidad9
10Formación de la organización eficiente de los departamentos administrativos e indirectos
11Formación del sistema de control ambiental, seguridad e higiene
12Realización plena del TPM y mejoramiento continuo
El TPM se implanta normalmente en cuatro etapas, que se descomponen en doce pasos básicos, es de vital importancia observar cuidadosamente las estrategias y fundamentos básicos recomendados para un programa de TPM.
Esquema de Implantación del TPM 4 ETAPAS (12 PASOS )ETAPA DE
PREPARACION PARA INTRODUCCION
ETAPA DE INTRODUCCION
ETAPA DE IMPLANTACION
ETAPA DE CONSOLIDACION
36 a 60 meses (3 a 5 años)6 a 9 meses
7
Figura 3.2 Esquema de implementación del TPM en cuatro etapas
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PASO 1: DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN
Declaración en el comité directivo para introducción de TPM.
La decisión es comunicada a todos los empleados, no delegando tal
atribución a subordinados.
Organización de seminarios y pláticas sobre TPM, confirmando la
introducción del TPM.
Disposición de tiempo y recursos.
PASO 2: EVALUACIÓN Y CAMPAÑA PARA INTRODUCCIÓN
Antes de iniciar el programa de TPM, se debe garantizar que los objetivos
fundamentales del TPM y las razones estratégicas que se tienen por parte de la
dirección sean comprendidas, a través de programas de capacitación y
entrenamiento por niveles jerárquicos.
Figura 3.3 Despliegue del TPM de arriba a abajo
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TOP DOWN
Gerentes
Alta
Dirección
Gerente General
LíderesSupervisores y Coordinadores
Operadores
TOP DOWN
Gerentes
Alta
Dirección
Gerente General
LíderesSupervisores y Coordinadores
Operadores
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PASO 3. ORGANIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN Y MODELO FUNCIONAL
El objetivo es crear una estructura en forma matricial para la promoción del TPM
70PEQUEÑOS GRUPOS EN EL LUGAR
DE TRABAJO (CÍRCULO PM)
COMITE SECCIONAL DE DESARROLLO TPM
COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA PLANTA
COMITE DEPARTAMENTAL DE
DESARROLLO TPM
COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA EMPRESA
DIRECTOR
GTE. PLANTA GTE. PLANTA GTE. PLANTAGTE. PLANTA GTE. PLANTA
GTE. AREA GTE. AREA GTE. AREAGTE. AREA GTE. AREA
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER SECCION
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
LIDER DE GRUPO
OPERA-DOR OPERA-DOR OPERA-DOROPERA-DOR OPERA-DOR
PASO 3Organización de la promoción y modelo funcional
Organización Din
ámica TPM
Figura 3.4 Organización para el TPM
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PASO 4. ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y METAS
El TPM debe ser parte integral de la administración de la empresa a mediano y
largo plazo e incluido en los planes anuales por departamento y sección.
73
PASO 4
PELP
Plan Estratégico a Largo Plazo
Objetivos
Políticas
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta 4 TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Meta TPM de departamento
Meta TPM de sección
Meta TPM de grupo
GERENTE DE PLANTA
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Estrategia TPM
Actividades para
operadores
GERENTE DE DEPARTAMENTO
LÍDER DE SECCION
LÍDER
DE GRUPO
PLANEACION
Establecimiento de estrategias y metas
Figura 3.5 Establecimiento de objetivos y metas en TPM
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PASO 5. ELABORACÓN DEL PLAN MAESTRO
El plan debe incluir desde los preparativos para la introducción hasta la
consolidación, inicialmente el plan debe contener los 12 pasos conteniendo los
pilares básicos, indicando con claridad lo que debe hacerse y hasta cuando. En
base al plan cada departamento deberá elaborar su propio plan.
• Mejoras orientadas
• Mantenimiento Autónomo
• Mantenimiento Planificado
• Formación y adiestramiento
• Gestión temprana de los equipos
• Mantenimiento de calidad
• Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
• Gestión de seguridad y entorno
77
PASO 5
PRE-REQUISITO
Promoción Involucramiento
ASIGNACIONES
Preparación para el Arranque
Elaboración del Plan maestro
Etapas de su elaboración
EJECUCION
Implantación y consolidación
Figura 3.6 Plan maestro de implementación del TPM
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PASO 6. INICIACIÓN DEL TPM
El lanzamiento del TPM debe proveer una atmósfera que eleve la moral e inspire
dedicación para enfrentar el desafío de eliminar pérdidas. Debe ser aceptado por
los representantes del personal de la empresa (sindicalizados y empleados).
Figura 3.7 Lanzamiento del Plan de implementación del TPM
PASO 7. SELECCIÓN DEL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Seleccionar un área prototipo y formar un equipo interdisciplinario de trabajo TPM,
con la participación de los diferentes departamentos (producción, mantenimiento,
ingenierías, recursos humanos y el operador), dentro de este equipo de trabajo se
debe encontrar como mínimo un experto del análisis de Mantenimiento Productivo
y métodos de solución de problemas PM. Los temas de mejora deben estar
orientados la eliminación de pérdidas.
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REUNION CON LOS EMPLEADOS
INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y
METAS
ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL
REUNION CON LOS EMPLEADOS
INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y
METAS
ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL
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83
PASO 7Equipos críticos, cuello de botella, pérdidas crónicas
Producción IngenieríasMantenimientoEQUIPO INTERDISCIPLINARIO
Análisis de Pérdidas:
Averías, Ajustes, Pérdidas por herramientas
Operaciones en vacío, Pequeñas paradas
Reducción de velocidad
Defectos en producto
Mejoras enfocadas a eliminar pérdidas
Medición de la eficiencia global del equipo
Análisis PM
TOP
BOTTOM
Figura 3.7 Plan de reducción de pérdidas
Mantenimiento autónomo
Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de
mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del
equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y
este compromiso se debe adoptar por cada operador.
Se implanta en siete pasos empezando por la limpieza inicial y procediendo
regularmente hasta la plena autogestión, con ello se establecen condiciones de
proceso óptimas
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L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuentede los problemas
3.- Estándares de limpieza ylubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomopleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
88
PASO 7
1 Limpieza inicial
2 Eliminar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles
3 Establecer estándares de limpieza y lubricación
4 Inspección general del equipo
5 Autoinspección
6 Mantenimiento Autónomo sistemático
7 Práctica plena del autocontrol
Conseguir que los operadores se interesen y responsabilicen por su equipo
Reducción de averías y formación de operadores que comprendan y dominen su equipo
Organización robusta y cultura de que cada lugar de trabajo sea capaz de autocontrolarse
Figura 3.8 Pasos de implementación del mantenimiento autónomo
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Tiene los siguientes objetivos:
Se libera al personal de mantenimiento e ingeniería para que realicen sus
funciones con más eficiencia
El personal de mantenimiento se dedica a:
o Reparaciones mayores
o Mantenimiento correctivo planeado
Ingeniería de dedica a:
o Mantenimiento basado en la confiabilidad
o Desarrollo de mejoras al equipo y restablecimiento mayor
El mantenimiento planeado se establece para lograr dos objetivos. Mantener el
equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la eficiencia. La gestión del
equipo está basada en tres factores fundamentales, características del equipo,
naturaleza del proceso y fallas en equipos o instalaciones. Además se toma en
cuenta la capacidad y funciones del personal de mantenimiento.
91
PASO 7
Mantenimiento Planeado
Mantenimiento Preventivo
(MP)
Mantenimiento de Averías
(BM)
Mantenimiento Correctivo
(CM)
Mantenimiento Basado en
Condiciones (CBM)
Mantenimiento Basado en
Tiempo (TBM)
Servicio Periódico
Chequeos e Inspecciones
Diarias
Chequeos e Inspecciones Periódicas
Diagnóstico de equipos estáticos
Diagnóstico de maquinaria
rotativa
Mantenimiento planeado
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Figura 3.9 Mantenimiento planeado
El TPM es un proceso de cambio cultural, a través del aprendizaje continuo. El
efecto multiplicador de los conocimientos realizado de manera horizontal por los
propios operadores, maximiza los efectos del autodesarrollo de manera práctica y
sistemática, logrando con esto conformar una organización que aprende.
93
PASO 7Capacitación
Observación del
fenómeno
Evaluación precisa del fenómeno
(diagnostico de causa - efecto)
Actuar Reflexivamen
te
Percepción
Cinco Sentidos
Juicio
Conocimiento
Aprendizaje
Acción
MEJORA CONTINUA
OBJETIVOIncrementar la Capacidad Individual
ETAPAS DE APRENDIZAJE
Figura 3.10 Proceso de aprendizaje
PASO 8. CONTROL INICIAL DE NUEVO EQUIPO
Es de vital importancia el desarrollar productos de calidad que anticipen las
necesidades del usuario, que sean competitivos, fáciles de vender y producir. Para
lograrlo deben identificarse las entradas del proceso, asegurando que el equipo de
producción sea fácil de usar, mantener, altamente fiable y con análisis de
ingeniería a último nivel.
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97
PASO 8
Operación y Mantenimiento
Diseño y Tecnología
Fabricación
Puesta en Marcha
Instalación y Operaciones de
Prueba
Planificación de
Inversiones
Análisis Temprano
Mejora
Control Inicial de nuevos equipos
Figura 3.11 Proceso de control de nuevos equipos
PASO 9. MANTENIMIENTO ORIENTADO A LA CALIDAD
Conforme los equipos asumen el trabajo de la producción, la
calidad depende crecientemente de las condiciones del equipo.
El mantenimiento de calidad consiste en realizar
sistemáticamente actividades que garanticen en los equipos, las
condiciones para que no produzcan defectos de calidad.
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
100
PASO 91
Restauración
Análisis de Causas
Eliminación de Causas
Establecimiento de
Condiciones
Mejoramiento
Control de condición
Conocimiento de la
situación actual
2
3
4
5
6
7
Mantenimiento de calidad
CIRCULOS INFINITOS DE CALIDAD
Figura 3.12 Mantenimiento orientado a la calidad
PASO 10. TPM PARA OFICINAS
Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no
involucran directamente al equipo de producción. Estos incrementan su
productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo sus
desperdicios y pérdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del sistema de
producción. Pudiendo así responder rápidamente a los cambios del entorno
tecnológicos y socio-económicos.
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
104
PASO 10TPM para oficinas, mantenimiento autónomo
administrativo
Eliminación de elementos innecesarios 5 s’S
Identificación de procedimientos, finalidad y efecto Revisión del flujo de trabajo y sistemas de archivo Revisión de ficheros y almacenajes
Identificar y corregir deficiencias y pérdidas
Investigar a fondo las pérdidas. Identificar y rectificar los problemas asociados con las funciones y tareas administrativas
Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y pérdidas. Reducir el número de lugares a limpiar o checar.
Remover los obstáculos para la mejora examinando la relación entre mecanismos, métodos, asignación de esponsabilidadesy fechas
Formular estándares de acción que permitan la limpieza y chequeo fiables, para evitar las pérdidas.
Estandarizar los procedimientos y reglas administrativos, preparar manuales de oficina.
1 Limpieza e inventario inicial
2 Identificar y tratar problemas
3 Atacar las fuentes de contaminación
4 Preparar estándares y manuales
PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO
MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
105
PASO 10
Preparar programas de formación revisando y sistematizando los conocimientos y capacidades necesarios. Poner en práctica y supervisar el programa de formación, mejorando controlesUsar manuales para entrenar en capacidades de chequeo. Identificar y eliminar las causas de deficiencia mediante inspección general. Aumentar los controles visuales. Revisar y mejorar los sistemas. Promover la tecnología de oficinas.Aumentar el rendimiento administrativo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de los empleados. Mantener y mejorar el control visual.
5 Formación y entrenamiento
6 Realizar inspección general
7 Autocontrol
PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO
MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
TPM para oficinas, mantenimiento autónomo administrativo
Figura 3.13 TPM para áreas administrativas
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
PASO 11. SISTEMA DE CONTROL AMBIENTAL Y SEGURIDAD
La administración de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier
programa TPM. Para minimizar la posibilidad de accidentes y contaminación hay
que desarrollar personas que sean promotores de la seguridad y el cuidado del
medio ambiente.
108
PASO 11
Establecer los requerimientos básicos, de
seguridad y del entorno
Desarrollar personal competente en equipos y
proceso
Consolidación
Sistema de control ambiental y de seguridad
Figura 3.14 TPM orientado al control ambiental y seguridad
PASO 12. REALIZACIÓN PLENA DEL TPMEl procedimiento paso a paso sistemático que se recomienda para las actividades
TPM es eficaz para lograr resultados. Es también útil un enfoque de mejora
continua mediante el ciclo PDCA revisando continuamente los objetivos.
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
111
PASO 12Realización plena del TPM
A P
C DOptimizar
Estabilizar
Mejorar
RestaurarTPM
PLANEAR
DESARROLLARCORREGIR
ACTUAR
Figura 3.15 Ciclo de mejora continua del TPM
MEDICIONES PARA TPM
Medición del desempeño global de MantenimientoDisponibilidad = % de tiempo de equipo disponible =
(tiempo total – tiempo muerto programado y no programado) / tiempo total
A = MTBF / (MTBF + MTTR)
Tiempo medio entre falla MTBF = tiempo ON
(Tiempo total-tiempo muerto-tiempo no utilizado)/ Numero de fallas
Fallas por unidad de tiempo = 1 / MTTF
Medición del desempeño global de MantenimientoTiempo medio entre reparaciones MTTR = tiempo promedio para reparar el
equipo, incluye:
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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007
Tiempo de notificación, Tiempo de viaje
Tiempo de diagnóstico
Tiempo de eliminación de la falla
Tiempos de espera de partes o de enfriamiento
Tiempo de re ensamble, Tiempo de pruebas
(Tiempo muerto no programado)/ Numero de fallas o
(Tiempo muerto paro programado)/No. de paros
Medición de la productividad de MantenimientoEficiencia del personal, mide el tiempo consumido en tareas de mantenimiento vs
el tiempo planeado en MP:
Eficiencia del personal = Tiempo tomado / tiempo planeado > 90%
Utilización de materiales por orden de trabajo= Costo total de materiales utilizados / No. de órdenes de trabajo
Medición de la Organización de MantenimientoTiempo utilizado en tareas planeadas como porcentaje de tiempo total, dado un
cierto periodo de tiempo:
INDICE DE TIEMPO PLANEADO Y PROGRAMADO
= Tiempo planeado y programado / (No. de empleados x cantidad de horas cada
uno)
Tiempo consumido durante las fallas como porcentaje del tiempo total.
INDICE DE TIEMPO DE FALLA
Resultados esperados del TPM Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
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Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución consumo de energía
Inventario de maquinas y equipos
Resultados esperados del TPM
Reducción de horas hombre para el mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por inventarios de refacciones en almacén
Reducción de polvo en el ambiente
Reducción de ruido
Reducción de conflictos producción / mantenimiento
Mediciones en Mantenimiento Productividad: efectividad en el uso de recursos
Organización: efectividad de la organización y actividades de planeación
Eficiencia del trabajo del personal
Costos: en relación con el servicio
Calidad: que tan bien se realiza el trabajo
Desempeño general: evaluar los resultados globales
119
Diagrama de Radar
Organización
Calidad
% 100 80 60 40 20 0
CostosProductividad
ACTUAL
TiempoDe respuesta
Backlog
Entrenamiento Ausentismo
META
Figura 3.16 Desempeño de Mantenimiento
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120
ETAPA 4Consolidación
ETAPA 3Implantación
ETAPA 1Preparación
ETAPA 2Introducción
Declaración de la alta dirección.
Educación y campaña para introducción.
Elaboración del plan maestro.
Establecimiento de estratégias y metas.
Organización de promoción y módelo
PASO 1
PASO 2
PASO 5
PASO 4
PASO 3 PASO 6
Iniciación del TPM
PASO 7
PASO 8
PASO 9
PASO 10
PASO 11
Estructura eficiente: Mejoramiento individual Mantenimiento autónomo Mantenimiento planeado Capacitación
Control inicial de nuevos productos y equipos.
Mantenimiento de calidad.
TPM para oficinas
Control ambiental y seguridad
PASO 12 Realización plena
del TPM y mejoramiento
continuo.
PILAR 1
PILAR 8
PILAR 6
PILAR 3PILAR 2
PILAR 5
PILAR 7
PILAR 4
ELIMINACIÓN DE PERDIDAS
Conclusiones
Figura 3.17 Resultados esperados de la implementación del TPM
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MÓDULO 4. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
4.1 IntroducciónLa falta de conciencia en relación al TPM genera situaciones como las siguientes:
Equipo sucio o descuidado
Tuercas y tornillos flojos, producen inestabilidad visible
Fugas de filtros de aire que requieren ser removidos y limpiados
Lubricantes sucios, requieren cambio
Instrumentos de medición sucios dificultan su lectura
Ruidos anormales en bombas hidráulicas
Máquinas con vibración y ruidos
Superficies sucias
Fig. 4.8 Situación anterior al mantenimiento autónomo
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Fig. 4.9 Fricciones por falta de trabajo en equipo
El mantenimiento autónomo promueve conciencia en el equipo, la concienciación
en el equipo se refiere a cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2)
atender anormalidades; (3) establecer condiciones óptimas del equipo; (4)
mantener el equipo en óptimas condiciones.
Fig. 4.10 Habilidades del equipo de mantenimiento autónomo
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Objetivos del mantenimiento autónomo: Eliminar las seis mayores pérdidas e incrementar la efectividad operacional
del equipo por medio de actividades de grupos pequeños con el apoyo de la
administración.
Educar a los empleados en conocimientos y habilidades relacionados con
los equipos.
Mejorar el equipo, cambiar los métodos de trabajo, y revitalizar el lugar de
trabajo.
Asegurar la calidad del producto al 100% estableciendo y manteniendo
condiciones para cero defectos
Educación y entrenamientoLos operadores no dominan las habilidades en un día, es un proceso secuencial
que tarda tiempo:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 3Reconocer anormalidades como tales.
Prepararse mentalmente y físicamente para mejorar el equipo.
Comprender las funciones y estructura del equipo (cuando son normales y cuando son anormales)
Conocer la relación entre la precisión del equipo y la calidad
Poder realizar reparaciones del equipo
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Fig. 4.11 Cuidados a la máquina
Fig. 4.12 Cuidados al personal
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4.2 Ocho pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo
Paso Metas Puntos a enfatizar1. Realizar limpieza inicial - Eliminar todo el polvo y
partículas para prevenir la deterioración acelerada- Identificar problemas escondidos al limpiar y corregirlos- Familiarizarse con el equipo y ser sensible a sus necesidades- Atacar los problemas en equipo de trabajo; aprender habilidades de liderazgo** La limpieza es inspección
Los empleados aprenden gradualmente que la limpieza es inspección y los resultados van más allá de tener el equipo brillante.
2. Atender causas de equipo sucio
- Eliminar causas de suciedad; prevenir la generación de rebabas o polvo y contaminantes- Mejorar la confiabilidad del equipo al evitar que se acumule polvo y suciedad en el equipo- Ampliar el alcance de los esfuerzos de mejora de individuos a equipos pequeños- Estar orgullosos de implementar las mejoras
** Evitar dispersión de partículas localizándolas **
Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeños
3. Mejorar áreas difíciles de limpiar
- Reducir el tiempo necesario para limpieza y lubricación- Mejorar la mantenabilidad por medio de limpieza y lubricación mejorada- Aprender como trasparentar la gestión por medio de controles visuales simples- Estar orgullosos de implementar las mejoras
** Difícil de limpiar significa difícil de inspeccionar **
Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeños
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4. Estandarizar actividades de mantenimiento
- Controlar los tres factores clave para prevenir la deterioración: limpieza, lubricación y apretar tornillos y tuercas.- Emitir estándares provisionales de limpieza rutinaria, lubricación, e inspección- Comprender la importancia de mantener la calidad por medio de equipos pequeños- Estudiar las funciones básicas y estructura del equipo
** Decisiones firmes y adherencia firme **
Emitiendo y revisando los procedimientos estándar, los operadores comprenden que así como la gente que mantiene el equipo, deben tomar, implementar y promover sus propias decisiones de mantenimiento.
5. Desarrollar actividades de inspección generales
- Aprender a identificar las condiciones óptimas de desempeño y tener habilidad para el diagnóstico- Trabajar con los técnicos de mantenimiento para aprender los tres factores clave para prevenir la deterioración- Realizar una inspección general de las partes principales del equipo para reemplazar las partes desgastadas y mejorar la confiabilidad- Modificar el equipo para facilitar la inspección (y mantenimiento)- Cultivar el sentido de liderazgo y membresía aprendiendo de los operadores más experimentados
** Formar operadores concientes del equipo que puedan hacerle ajustes **
Los operadores aprenden los puntos vitales de su equipo por medio de estudio e instrucción, mejoran sus habilidades por medio de la práctica, y confirman su nivel de logro por medio de pruebas.
6. Realizar inspección autónoma
- Usar listas de verificación y procedimientos estandarizados efectivamente
Los miembros del equipo prueban su comprensión y adherencia a puntos de inspección importantes
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- Mejorar la confiabilidad operacional y clarificar condiciones anormales.- Reconocer la operación correcta, anormalidades, y acciones correctivas apropiadas- Fomentar la autonomía creando sus propias listas de verificación
** Educar a miembros del equipo a que estén concientes de su equipo y administrar sus condiciones.
7. Organizar y administrar el lugar de trabajo
- Asegurar la calidad y la seguridad estandarizando el trabajo en piso, procedimientos de orden y limpieza y mejorando la productividad- Estandarizar las cantidades y el almacenamiento de inventarios en proceso, inventarios de materia prima, productos, refacciones, jigs, y herramentales- Facilitar la administración del mantenimiento implementando controles visuales** Taller de estandarización y administración de condiciones **
Este paso refuerza la estandarización de reglamentaciones y controles, mejora de estándares, y uso de controles visuales para facilitar la administración del mantenimiento.
8. Motivar la administración autónoma
- Trabajar juntos en las mejoras que ayudarán a lograr las métricas organizacionales- Colectar y analizar datos del equipo orientados a mejorar la confiabilidad, mantenabilidad y operabilidad- Promover la mejora continua- Aprender a registrar y analizar datos del equipo y realizar reparaciones simples del equipo
Las actividades del operador se monitorean para que sean consistentes con las metas de la organización.
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** Realizar actividades de mejora que refuercen las políticas de la organización **
El proceso de capacitación y desarrollo de habilidades se facilita realizando
actividades de mantenimiento autónomo como sigue:
Actividades de TPM
Nivel 1Eliminar deterioración acelerada
Nivel 2Eliminar fallas
Nivel 3Eliminar defectos
Nivel 4Operación rentable
Mantenimiento autónomo
Exponer y corregir anormalidades en el equipo
Comprender las funciones y estructura del equipo
Comprender la relación entre equipo y calidad
Facilitar el mantenimiento autónomo del equipo
Pasos 1. Realizar limpieza inicial2. Atender causas de equipo sucio3. Mejorar áreas difíciles de limpiar
4. Estandarizar actividades de mantenimiento5. Desarrollar habilidades generales de inspección
6. Realizar inspección autónoma7. Organizar y administrar el lugar de trabajo
8. Administrar autónomamente
Mejoras al equipo
Eliminar pérdidas crónicas por cuellos de botella en producción
Mantener cero defectos
Establecer condiciones para cero defectos
Grupos pequeños para cero defectos.Hacer el equipo altamente productivo
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Fig. 4.13 Influencia positiva del mantenimiento autónomo
4.3 El rol de la gerencia en el mantenimiento autónomo
La participación activa de la gerencia es crucial para el éxito del mantenimiento
autónomo, las actividades de la gerencia incluyen apoyar la motivación de los
trabajadores, realizar inspecciones y evaluaciones, capacitar y realizar estudios
especiales de mantenimiento productivo.
Las 3 actividades clave para los grupos pequeños son: (1) voluntad para trabajar o
motivarse; (2) habilidades apropiadas; y (3) ambiente de apoyo.
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Los grupos pequeños deben utilizar las tres actividades clave para el
mantenimiento autónomo: reuniones frecuentes, un tablero de actividades, y
lecciones de un punto.
ReunionesDurante las reuniones, los miembros de grupos pequeños ejercitan y desarrollan
su liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.
Las reuniones deben ser:
1. Un momento para reflexionar y revisar.
2. Un momento para hacer mejoras
3. Un momento para pensar acerca de la relación entre anormalidades y las seis
mayores pérdidas.
4. Un momento para desarrollar habilidades de observación y mejora.
5. Un momento para promover adherencia (vgr. Para asegurar el desempeño de
las responsabilidades de mantenimiento).
6. Un momento para tormenta de ideas y planes de mejora.
Tablero de boletín de actividades
Es una herramienta para desarrollo de planes y políticas, para el listado y
asignación de prioridades a problemas, y para generar y documentar las
soluciones. También ayuda a establecer un propósito común y comprensión entre
miembros del grupo.
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Figura 4.14 Tablero de boletín de actividades de TPM
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Ejemplos de formatos de apoyo:
a) Ejemplo de procedimiento de Mantenimiento autónomo
No. Parte Espec. Método Herramienta Tiempo Día Sem. Mes PorLIMPIEZA
1 Unidad A Limpia Limpiador A 4Hrs. O Op.2 Motor Limpia Limpiador A 3Hrs. O Op.
LUBRICACIÓN1 Dentro del
tanqueVer nivel
Visual B 5Hrs. 6 meses
Op.
2 Dentro del convertidor
Ver nivel
Visual B 3Hrs. 6 meses
Op.
3 En la flecha Ver nivel
Visual B 3Hrs. 6 meses
Op.
INSPECCIÓN1 Motor ¿polvo? Oír, oler,
tocarParo, llamar
al técnico30
min.O Op.
2 Válvula Ajuste Visual Paro, llamar al técnico
20 min. O Op.
b) Ejemplos de estándar de limpieza y lubricación
No. Áreas de limpieza – Categoría
1 Alrededor del marco
2 Cuerpo principal y alrededores
3 Ventana de mirilla
4 Bomba y válvulas de aceite
5 Dentro del bobinador
No. Áreas de lubricación – Categoría
1 Lubricador
2 Engranes de fricción
3 Engrane mayor
4 Bomba automática
5 Puntos de lubricación
Estándares de limpieza
Métodos de limpieza
Herramientas de limpieza
Tiempo de limpieza
Día Semana Mes
Sin Remover con 15 min. O
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desperdicio de hule
barra de acero
Nivel de aceite fácil de limpiar
Limpiar con borra
3 min. O
Sin aceite y polvo
Limpiar con borra
10 min. O
Estándares de lubricación
Métodos de lubricación
Equipo de lubricación
Tiempo de lubricación
Día Semana Mes
Nivel de aceite entre límites alto y bajo
Llenar a mano
10 min. O
Aceite adecuado
Usar aplicador de aceite
3 min. O
Engrane bien lubricado
Introducir aceite con espátula
5 min. O
c) Carta de lubricación (en base a esquema del equipo numerado)
No. Lugares Nombre Lubricante Día Sem. Mes Por1 3 Palanca de
mesaSuper multi
68O Op.
2 1 Palanca lateral
“ O Op.
3 1 Flecha de motor
“ O Op.
4 1 Manija “ O5 1 Caja de
engranesSuper multi
10O Op.
Regulador automático de lubricación TasaA. Partes metálicas de tornillos 2 a 3 gotas / minutoB. Superficie de mesa 2 a 3 gotas / minutoC. Tornillo maestro 2 a 3 gotas / minuto
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d) Lista de verificación de mantenimiento autónomo
Lugares Tiempo 1L 2M 3M 4J 5V 8L 9M 10M 11J 12V 15L 16MLubricaciónPalanca de mesa
20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
Manija de corte
10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
LimpiezaManija lateral
3 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
Herramental de máquina
5 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
InspecciónPolea 20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQHusillo 5 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQSwitch límite 10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
e) Ejemplo de organización y orden:
Enfoque ElementosResponsabilidad del operador
Organizar estándares sobre las responsabilidades de los operadores; apegarse a ellos con fe, incluyendo registro de datos.
Trabajo Promover operaciones organizadas y ordenadas así como control visual de inventarios en proceso, productos, defectos, desperdicio, y consumibles (como pintura).
Jigs y herramentales Mantenerlos organizados y fáciles de encontrar con control visual; establecer estándares para precisión y reparación.
Instrumentos de medición y dispositivos a prueba de error
Tener inventarios exactos y asegurar que funciones adecuadamente; inspeccionarlos y corregir su deterioración; preparar estándares para inspección.
Precisión del equipo El operador debe verificar la precisión de su equipo ( cómo afecta a la calidad) y estandarizar procedimientos.
Operación y tratamiento de anormalidades
Establecer y monitorear operaciones, preparación / ajustes, y condiciones de proceso; estandarizar inspecciones de calidad; mejorar habilidades de solución de problemas.
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Lecciones de un punto
Cuando los miembros del equipo toman conciencia de de sus habilidades, pueden
reconocer que habilidades les faltan. En esta actividades faltantes, se les da
capacitación específica, con una duración de no más de 10 minutos, a esto se le
denomina “lecciones de un punto”.
Niveles de habilidad
Nivel del operador DescripciónNo sabe No tiene conocimientos suficientes sobre
los principios, estándares, procedimientos y equipos.
Sabe sólo la teoría Tiene los conocimientos, pero no sabe como aplicarlos en la práctica
Conoce en algún grado Puede usar el conocimiento en algún grado en la práctica, pero no es consistente
Sabe con certeza Ha aprendido la habilidad suficientemente y puede practicarlo consistentemente en la práctica
Las lecciones de un punto se dividen en tres tipos:
Tipo DescripciónConocimiento básico Llenar vacíos y confirmar conocimientos
fundamentales
Ejemplos de reparaciónSe usa un evento de reparación real con operadores experimentados como entrenadores
Reforzar habilidades específicas o áreas de conocimiento para prevenir recurrencia de problemas
Ejemplos de mejora Enseñar a la gente como tomar acciones correctivas efectivas contra anormalidades a través de casos de estudio reales
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4.4 Acciones para cero fallasPara eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos
antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las
fallas:
1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,
atornillado y ajustes).
2. Apego a procedimientos adecuados de operación
3. Restablecer la deterioración
4. Mejorar debilidades en diseño
5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento
Fig. 4.7 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas
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4.5 Las 5 actividades de desarrollo del TPMCada empresa debe desarrollar su propio plan de acción, dado que los problemas
y necesidades varían en cada una.
Fig. 4.8 Actividades dentro del TPM
La implementación exitosa del TPM requiere:
1. Eliminación de las Seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad del equipo.
2. Un programa de mantenimiento autónomo.
3. Un programa de mantenimiento programado para el departamento de
mantenimiento.
4. Incrementar las habilidades del personal de operación y mantenimiento
5. Un programa inicial de administración del equipo
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El premio a las empresas que implementan el TPM en Japón consideran los
aspectos siguientes:
Metas del TPM (PM Prize)1. Reducir fallas
2. Reducir tasa de falla del equipo
3. Reducir incidencia de falla seria del equipo
4. Reducir tiempo no operativo
5. Incrementar tasa de operación del equipo
6. Incrementar productividad
7. Reducir defectos en proceso
8. Conservar energía
9. Incrementar número de mejoras sugeridas
10. Reducir accidentes
11. Incrementar tasa de falla
4.6 Mejora de la efectividad del equipo - Análisis PMEl personal de ingeniería, mantenimiento, supervisión, y miembros de grupos
pequeños, se organizan en equipos de proyectos que se enfocan a reducir las
pérdidas. Esto permite a los participantes adquirir experiencia.
Un método que se puede aplicar es el Análisis PM (P = problema o fenómeno y
M = mecanismo, máquina, persona, material). Este análisis consiste de lo
siguiente:
1. Definir el problema. Examinar el problema (pérdida) cuidadosamente, comparar
sus síntomas, condiciones, partes afectadas, y equipos con aquellos casos
similares.
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2. Hacer un análisis físico del problema. El análisis físico clarifica detalles
ambiguos y consecuencias. Las pérdidas se pueden explicar por leyes físicas. Por
ejemplo si se observan despostilladuras en un proceso, se puede sospechar de
partes en fricción o contacto. Examinando los puntos de contacto, pueden
revelarse áreas específicas de problema y factores de influencia.
3. Aislar cada condición que pueda causar el problema. Un análisis físico del
fenómeno de la falla revela los principios que controlan su ocurrencia y descubren
las condiciones que lo producen. Explorar todas las causas posibles.
4. Evaluar equipos, materiales y métodos. Considerar cada condición identificada
en relación al equipo, jigs, herramentales, y métodos de operación involucrados y
hacer una lista de los factores de influencia de las condiciones.
5. Planear la investigación. Planear cuidadosamente el alcance y dirección de
investigación para cada factor. Decidir que medir y como medir y seleccionar el
plano de datum.
6. Investigar funciones inadecuadas. Todos los aspectos en el paso 5 deben ser
investigados para cada factor. Tener presentes las condiciones optimas a ser
logradas y la influencia de defectos menores. No ignorar funcionamientos
inadecuados menores.
7. Formular planes de mejora
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MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN PARA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
A. Seleccionar un área piloto y hacer un mapa del proceso.
B. Analizar los componentes clave del proceso (Tipo A paran el proceso; Tipo
B causan fallas de funcionamiento; Tipo C se pueden reemplazar sin
afectar el proceso).
C. Hacer una limpieza inicial e inspección
D. Colectar datos de C y D y analizarlos, y determinar la Efectividad
Operacional del Equipo (OEE).
E. Dar prioridad a mejoras
F. Tomar acciones de reparación, limpieza, ordenar refacciones, etc.
G. Crear plan de acción para las mejoras.
H. Crear listas de verificación de Mantenimiento Productivo (listas de limpieza,
lubricación, apriete y ajustes)
I. Revisar plan de acción y revisar prioridades
J. Tormenta de ideas, roles de mantenimiento preventivo, responsabilidades y
frecuencias, completar las listas de verificación.
K. Reportar a la gerencia
L. Reconocimiento al equipo
M. Definir el seguimiento al plan de acción (semanal)
N. Evaluar resultados
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Ejercicio 5.1: Hacer una propuesta de mejora con el método Kaizen:
A. Seleccionar un proceso e identificar un equipo de trabajo.
B. Hacer un mapa del proceso y de las operaciones.
C. Identificar las partes tipo A. Es necesario Parar el proceso para su reemplazo;
Tipo B. Es necesario parar una parte del proceso para su reemplazo; C. Se
pueden reemplazar sin parar el proceso.
D. Para las tipo A desarrollar listas de verificación para limpieza, lubricación,
aprietes y ajustes menores (tomar como referencia los formatos ejemplo).
E. Desarrollo de un plan de mantenimiento autónomo (tomar como referencia los
formatos ejemplo).
F. Desarrollo de un plan de auditoría y seguimiento.
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Ejercicio 5.2: Evaluación de la situación actual del Mantenimiento Productivo Total
Definición: El TPM se basa en la participación de los operadores y las funciones de apoyo
El TPM busca prevenir todas las fallas e interrupciones en la operación de los procesos.
La meta del TPM es lograr un ambiente de producción estable en dónde las fallas de la
maquinaria no afecten la producción.
La comparación entre los tiempos muertos planeados vs. los tiempos muertos no planeados
es una buena forma para medir la efectividad del TPM.
Instrucciones: Rellene el número de “cuartos” de cada uno de los círculos que correspondan al nivel observado en la planta. Use las preguntas de la siguiente hoja, le ayudarán en la recolección de evidencia. Divida el número de cuartos sombreados por el número total de cuartos para determinar el porcentaje de la implementación
%Nivel Medida Evidente
1 Las máquinas son verificadas en cuanto a su seguridad de uso y son inmediatamente cerradas cuándo estas se descomponen. El departamento de mantenimiento es el responsable de todas las actividades de mantenimiento.
2 Se mantienen historiales actualizados de mantenimiento exactos y visibles y colocados cerca de todos los equipos.
3 El mantenimiento preventivo es puesto en práctica – los empleados clave han sido entrenados en los elementos básicos de TPM; rara vez se presentan accidentes mayores o menores. Los operadores llenan las listas de revisión de mantenimiento.
4 Las responsabilidades de mantenimiento preventivo están bien definidas. Los operadores realizan tareas diarias que implican la revisión, lubricación y limpieza de las máquinas. El equipo de mantenimiento esta evolucionando de las habilidades preventivas a la adquisición de habilidades de predicción.
5 Las actividades de mantenimiento a nivel de planta se aplican de forma constante – se lleva un registro de el tiempo productivo de todo el equipo y este va en aumento. Rara vez se presentan descomposturas de la maquinaria o accidentes.
Evaluación de TPM = Cuartos Sombreados / No. Total de Cuartos ____/_20_
= _____ %
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Nomenclatura:
0: 0% - No se encuentra en ningún lado
1: 25% - Se observa únicamente en algunas áreas
2: 50% - Se encuentra comúnmente pero no en la mayoría de los casos
3: 75% - Muy típico, algunas excepciones
4: 100% - En toda la planta, sin excepciones
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Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total
Preguntas a la gente en la planta...
¿Se encuentran los historiales de mantenimiento exactos y visibles en o cerca
de cada parte de equipo?
¿Las máquinas son vigiladas en cuanto a sus seguridad y cerradas
inmediatamente cuando no están siendo usadas?
¿El mantenimiento es reactivo, preventivo o de predicción?
¿Se han entrenado a todos los empleados clave en el TPM?
¿Se lleva un registro del desempeño de cada parte del equipo?
¿Que tan común es que haya descomposturas en los equipos ?
¿Se lleva un registro de los tiempos muertos programados de las máquinas vs.
los tiempos muertos de las máquinas no programados?
¿Existe evidencia de acciones correctivas permanentes cuando se presenta
una descompostura?
¿Existe evidencia de que el mantenimiento es dado de acuerdo a la
programación?
¿Existen hojas de revisión (lubricación, inspección, calibración, limpieza, etc.)
para que los operadores firmen del estado presente y actualizado de cada una
de las máquinas?
¿Existen estándares establecidos para cada tarea de mantenimiento?
¿Se realizan auditorías para verificar la efectividad de los estándares de
mantenimiento?
¿Se realiza una inspección del equipo antes del inicio de cada turno?
Cuando las auditorías identifican discrepancias ¿se especifican y llevan a cabo las
acciones correctivas para dichas discrepancias?
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Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla que pueden ser señalados para los modos de falla identificada.
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