Mejora de Desempeño
Case Study de una empresa Latinoamericana
Enero 2013
Preparado para:
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Contenido
La Situación
Complicación
La respuesta de BAES
Oportunidades Detectadas
Resultados para los procesos críticos
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CASE STUDY – EMPRESA DE LATINOAMERICA
XXXX presenta niveles de calidad de servicio correspondientes al Q1 de las empresas Latinoamericanas, pero sus costos se encuentran en el Q4.
XXXX ha iniciado un Plan para diseñar un nuevo modelo operativo para las áreas medulares del negocio a efectos de lograr:
Reducir ~ 25% el Costo de OyM anual
Incrementar el Índice de Satisfacción del Cliente
Mejorar o mantener los índices de Calidad de Servicio
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COMPLICACION
Lograr, en un plazo breve, una propuesta viable en su implementación que contemple la visión estratégica de los niveles ejecutivos y las oportunidades identificadas por el personal de base en cada proceso crítico.
¿Como se abordó el desafío en forma exitosa?
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LA RESPUESTA DE BAES
Conformación de un grupo de trabajo integral entre personal de la empresa y BAES que logró en un plazo de 3 meses:
Identificar 90 Oportunidades
Cuantificar beneficios potenciales anuales por 24,8 MMUS$
– 18,3 Opex (25% del OPEX Total Actual)
– 6,1 Capex
– 0,4 ENS
Realizando:
Reuniones con más de 200 empleados de distintos niveles jerárquicos
Levantamiento de más de 40 mapas de proceso y discusión de más de 300 actividades
Workshops de análisis de Barreras, Gaps y Desconexiones para cada proceso crítico
Diseño de nuevos procesos incorporando los resultados del análisis realizado
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CATEGORIAS DE LAS OPORTUNIDADES DETECTADAS
Beneficios Potenciales
6,1 MMUS$ - CAPEX
3,5 MMUS$ - PC Móvil
Frontera de Eficiencia
21,1 MMUS$
0,4 MMUS$ - ENS
3,6 MMUS$ - SAP
1,4 MMUS$ - GIS
0,9 MMUS$ - SMS Deuda
6,4 MMUS$
Procesos/Org
2,9 MMUS$ - No identificados
18,3 MMUS$ - OPEX
Se detectaron beneficios por 24,8 MMUS$
40% Soluciones tecnológicas
33% Procesos y Organización
25% CAPEX
2% Mayor venta de ENS
24,8 MMUS$
Po
ten
cia
l B
en
efi
cio
O
PE
X
1,1 MMUS$ - Capacitación 1,4 MMUS$ - UCM
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Que implica?
Ahorro de recursos por ~ 1MM hh
– personal propio
– sobretiempo propio
– contratistas
Reducción de ~ 4 MM US$ en materiales y otros
Incremento en ventas de ~14 GWh
Mejora en SAIFI/SAIDI
Incremento índice de Satisfacción al Cliente
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RESULTADOS PARA LOS PROCESOS CRITICOS
0
5
10
15Mantenimiento
Op.la red
R. de Ventas
General
Administración
Cobranza
Facturación
A. Cliente
Planificación
Recaudación
Mercadeo
Contratación
No Analizado
Valores en US$/cliente Costos Futuros
Costos Actuales
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ENFOQUE Y DIAGNOSTICO
Entrevistas de Nivel 1 y 2
Todos los directores (nivel 1) y gerentes involucrados (38) para identificar oportunidades de mejora
Relevamiento y Mapeo de procesos
Se levantaron y validaron 40 Mapas de Procesos, correspondientes a los 16 procesos principales, entrevistando a más de 150 personas
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Análisis BGD
Enfoque y Diagnóstico…
Mediante reuniones con personal de las diversas áreas se levantaron las Barreras, Gaps y Desconexiones de cada uno de los procesos, detectando un promedio de 8 oportunidades adicionales a las levantadas mediante entrevistas. Se generó un pedido de información sustentatoria de la oportunidad
Genera Reclamo
de Servicio
Dueño del proceso:PROCESO: OPERACIÓN DE LA RED - TRANSMISION Y DISTRIBUCION / ATENCION INMEDIATA (RECLAMOS Y AVERIAS)
CCO
MESA BT
(Regiones Foráneas)
CUADRILLAS DE
RECLAMOS Y/O
AVERÍAS
Asigna Reclamo
de Servicio
LOGÍSTICA
SUPERVISOR DE
GUARDIA
Genera Avería
(análisis y
priorización de
eventos)
Inspecciona
Evento en Campo
Asigna Recurso
de Campo
CALL CENTER
Asigna la Avería al
Superivsor +
Notificaciones
Internas
Genera Orden de
Maniobra
Asigna Reclamo
de Servicio
Via RADIO
Resuelve
Reclamo deServico y Reporta
Ejecutar Maniobra de
Campo (incluye loc. fina y
gruesa)
Asigna Recursos
de Campo
Requiere Logística
?
Repara Avería e
Informa
COMUNICACIÓN
E IMAGEN
Suministra
Recursos
SI
Restricción Operativa
o Riesgo ?
Informa a Clentes
Críticos y Medios
NO
Por numero de llamadas
Por contenido de conversación
Reclamo asociado con la avería
Cierra
Reclamo y
Orden de
Trabajo
Cierra
Reclamo
Sólo un (1)
Cliente Afectado ?
Cierra Reporte
Intervención
MANTENIMIENTO
DESARROLLO
RESPONSABLES DE
CAMPO
Cierra Avería o
Parada
Llamada del Cliente
Reportes Internos
Comunicación reporte RADIO / TELEFONO / EMAIL
Alarma SCADA
A los procesos:
- Planificacion
- Mantenimiento
- Actualizacion de Planos
MaterialesEquipos Especiales
Herramientas
Otros
Tipo de cuadrillaTipo de vehiculo
Otros
Fecha: 29/09/2006
No
Sí
Genera MEMO
CCO y nota en
Plano
No
Sí
1
Avisa al Call Center y limita cantidad de
reclamos
Cierra reclamo y genera avería
Por radio
2
3
4
5
6 7 8
910
11
12 13 14 15 16
1718 19
20
21
22
23
24
25 26
Notifica al Área Comercial
Notifica al Área Comercial
1 2
4
5
6 9
78
10 9
13
1411
12
3
15
16 18
17
19
2021
22
23
24
25
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OPORTUNIDADES DE MEJORA
Se detectaron 231 oportunidades de mejora a través de las entrevistas iniciales, los mapeos y los análisis de BGD, agrupadas por proceso:
42%
31%
22%
5%
Comercial Distribución Transmisión Otras
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Oportunidad #39 Excesivos recursos en el proceso de recuperación de ventas
Oportunidades de Mejora…
Observaciones: Existen 179 inspectores/supervisores en actividades de
recuperación de ventas El tiempo promedio para cierre de órdenes y otras tareas
administrativas es de 2hs diarias 26 analistas dan apoyo para el cierre de los avisos
Impacto: Recursos dedicados al análisis y cierre de las OT Mucha papelería en el proceso Proceso muy manual
Recomendaciones: Incorporar de tecnología móvil para el generación, actualización y
cierre de OT y avisos en campo.
Incluir un programador para el seguimiento y control
Integrar GIS/CCS
Digitalizar el expediente
Beneficios: Ahorro de US$ k 2,800 en recursos dedicados al seguimiento
manual del proceso e incremento de la efectividad
Reducción de papeles y expedientes disminuyendo el riesgo de pérdida de información
Highlights de Implementación: Corto/Mediano plazo: Implementar PCMovil para las tareas de campo. Integrar GIS/CCS. Incluir la figura de coordinador.
179 inspectores (propio+contratado)
2hs diarias para cierre de avisos
y tareas administrativas
Apoyo administrativo
Ahorro 85,920 hh/año personal propio y 112,896 hh/año
contratado
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Oportunidad #25 Coordinación de tareas entre T&D y áreas operativas
Oportunidades de Mejora…
Sin Coordinación de Recursos
Paros Programados
CCO/Despacho Transmisión Regiones
Unidad de Coordinación de Mantenimiento
Recursos Coordinados
y Optimizados
Cuadrillas Multitareas
Incorporar handhelds
GPS
ENS
412 MWh/año
Ahorro 11,729 hh/año
N2.D3.02 / MP.D3.01-16-17-20-22-24 / AP.DT.71 Observaciones: Demoras en la asignación y coordinación de la Atención
Inmediata. Suspensión de paros programados por falta de recursos Superposición de tareas en la tramitación de las OT
programadas Existen reclamos que se transforman en averías Impacto: Sobrecostos por suspensión de paros programados. Superposición de tareas CCO/T&D/Regiones Se exceden los tiempos previstos para las paradas
programadas
Recomendaciones:
Crear la Unidad de Coordinación de Mantenimiento
Incorporar tecnología Handheld/GPS para las cuadrillas
Formar cuadrillas multitareas (T-D/D-C)
Consolidar O&M de las 3 áreas metropolitanas
Cuadrillas de AI manejadas directamente por CCO.
Beneficios:
Ahorro de US$ k 715 anuales en hh (propio+contratado) y ENS
Mejor planificación de las maniobras
Ahorro en revisitas para la solución de un problema
Highlights de Implementación:
Corto/Mediano plazo: Conformar la Unidades de Ingeniería de Operaciones y Coordinación de Mantenimiento. Unificar OyM T&D / Area metropolitana
IT: Incorporar GPS y Handhelds
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Oportunidad #106 Tareas administrativas en exceso y no programadas
Oportunidades de Mejora…
MP LL 02; MP D1 02; MP D1 01; MP D1 05; N2 D0 04
Excesivo costo anual de coordinadores en la gestión de documentación: US$ k 245.6
(13,411 hh)
Excesivas hh dedicadas al despacho de materiales y falta de ciertos materiales: US$ k 252 anuales
Ahorro en ENS: US$ k 185 (7.9 GWh)
Información de gestión en el Sist. SAP
Sobrecosto en hh (43,220hh/año) por aplicación ley S&O: US$ k 800
Observaciones: Utilización de excesivos recursos hh en tramites
administrativos (cadena de aprobación en los Informes y presupuestos).
Exceso de hh de supervisores e inspectores en tareas administrativas.(Cantidad de avisos tratados y en procesos; Diagrama Dupont en avisos y ordenes).
Excesivas demoras en los tramites de despacho de materiales.
Revisar interpretación e implementación de la ley Sarbanes – Oxley
Impacto: Sobrecostos de personal propio y contratado Energía no vendida por demoras en entrega de materiales Sobrecosto de hh por la aplicación estricta de la ley Sarbanes
- Oxley
Recomendaciones:
Reducir los tiempos en tramites administrativos en la cadena de las tareas de mantenimiento
Revisar interpretación e implementación de la ley Sarbanes – Oxley
Beneficios:
Ahorro de US$ k 1,842 anuales en hh de personal propio y contratado, y en ENS.
Highlights de Implementación:
Implementar formularios informatizados con data base cargada.
Implementar la firma electrónica
Coordinar y planificar el despacho de materiales.
Implementación de la evaluación de la ley Sarbanes-Oxley
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Oportunidad #9 Optimización de MOP y MOC en tareas de mantenimiento
Oportunidades de Mejora…
Observaciones:
Existen tareas no calificadas que podrían ser realizadas a menor costo si se tercerizan liberando recursos para otras tareas
40 personas en actividades de mantenimiento de SE y Líneas AT
18 personas en actividades de distribución
Impacto:
Sobrecostos
N2.T1.03
Recomendaciones:
Liberar recursos propios mediante la contratación de las actividades
Capacitar al personal liberado para otras funciones
Beneficios:
Ahorro de US$ k 1,400 anuales.
Highlights de Implementación:
Corto plazo: Diseñar un plan de acción que considere los aspectos, legales, laborales y de capacitación.
58 personas propias estan dedicada a tareas no calificadas de mantenimiento. (Ventiladores, Interruptores, líneas, cables, sist. aux.) y Administrativas
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Oportunidad #145 Errores en la emisión de órdenes de desconexión, revisión y
ejecución de bajas
Oportunidades de Mejora…
N2.C4.02/MP.C5.01-02-07-09-10-14
Recomendaciones:
Adecuar la información del sistema comercial
Realizar auditorias periódicas de la información
Adecuar el dunning
Beneficios:
Ahorro de US$ k 1,346 anuales en costos operativos y financieros por envío a tiempo del aviso de desconexión
Highlights de Implementación:
Corto plazo: Campaña de actualización de la data comercial y técnica. Plan de rediseño del dunning.
Reliant Energy EntexRev. 04/01
LARGE METER INVESTIGATION / ELEVATED PRESSURE / MULTIPLIER REQUEST
Complete when application is made for service above 4 oz. pressure, or load of 2000 cubic feet per hour or more.
LOCATION INFORMATION ICL OCL Account number
1. Customer Name DBA
2. Customer Service Address Telephone Number
3. City & State Entex Office
4. Type Business After Hours Name and Telephone
5. Normal Operating Schedule, average number of ..... Hours/Day Days/Week Week/Year
6. Description Item Quantity Description of Equipment Total CFH
of Gas-Fired 1 0
Equipment. 2 0
3 0
4 0
(Additional Space 5 0
Available on 6 0
Page 2) 7 0
8 0
Total 0 0
7. Estimate Maximum Hour MCF/Hour Estimate Annual Consumption MCF/Year
8. Delivery Pressure Desired: 4 oz. 2 psig 5 psig Other
9. Elevated Pressure Reason:
10. Multiplier:14.65/14.95 1.0205/1.000 1.1404/1.1173 1.3458/1.3188 Other:
11. Main Pressure: Main Size: BMS#: Approx. Main Plus:
12. Existing Meter Information: Make: Model: Meter Number:
Remarks:
Date Required: Submitted by: Date:
Meter Station Recommendation
1. Meter Make: Size:
2. Instrumentation:
3. Regulators:
4. Regulators:
5. OPP Devices:
Approvals
(If required)
Pressure Test Certification
I hereby certify that my gas system was pressure tested at psig for hours and all of my regulators meet
O. P. S. regulations for the requested delivery pressure.
Customer or Representative Entex Witness
Email completed form to Division Measurement Supervisor for Approvals and Routing.
Input BTU
Drawing Number:
0
Local Management:
Engineering:
Measurement:
Division Admin.:
Check Box 3 Check Box 4
Check Box 5 Check Box 7Check Box 11
Check Box 12 Check Box 14Check Box 13
Órdenes de desconexión,
revisión y ejecución de
bajas Devoluciones
Ahorro 12,048 hh/año MOP
Ahorro 11,722 hh/año MOC
Observaciones:
No todas las órdenes de desconexión que se solicitan se obtienen; presentan errores u omisiones
Número elevado de devoluciones
Impacto:
Recursos dedicados al análisis y readecuación de la propuesta de desconexión
Costo financiero por notificación de deuda atrasada
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Oportunidad #197 Baja efectividad de las campañas de inspección para
recuperación de ventas
Oportunidades de Mejora…
MP.C7.01/DS.C7.18
Efectividad de la Recuperación de Ventas
Inspecciones efectivas (~12%)
Actual Futuro
460,000 insp./año
Potencial mejora (~35%)
Observaciones: Se efectúan 460,000 insp/año con una efectividad del
12% El rendimiento promedio de un inspector es de 2,190
insp/año En Latinoamérica existen empresas con efectividad
superior al 35% Impacto: Excesivos recursos y baja efectividad Mejores herramientas para el análisis previo y mejor
información, se podrían ahorrar 160,000 insp/año para recuperar la misma energía
Recomendaciones:
Evaluar la implementación de Smart Grid, como herramienta para la recuperación de energía
Mejorar y estandarizar la información relacionada con el historial de consumo suministrada a los inspectores (Segmentar clientes según comportamiento/cruzar información con data técnica de alimentares conflictivos/evaluar historial de consumo)
Beneficios:
Incremento de la efectividad de las inspecciones con un ahorro de US$ k 985
Mejora el desarrollo de balances energéticos para detección de pérdidas no técnicas
Highlights de Implementación:
Corto/Mediano plazo: Estandarizar y mejorar la información del inspector y Telegestión
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DEFINICION DE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
Comercial Operación y Mantenimiento
C1. Mercadeo (captación)
C2. Contratación
C4. Recaudación
C3. Facturación
C7. Recuperación de ventas
C6. Atención Clientes
C5. Cobranza
D4/T3. Planificación y Normas
D5/T4. Ingeniería/construcción
D1/T1. Mantenimiento
D2. Atención inmediata
D3/T2. Operación de la red
Core Business – Menor nivel de tercerización
Servicios con mayor nivel de Tercerización
Desarrollo
C8. Reclamos
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Evaluación de Alternativas de organización
Nuevo modelo de negocio...
Operación
de la Red
Operación AT y
Subestaciones
Operación MT y
BT
Ingeniería de
Operaciones
SCADA / GIS
Mantenimiento
de la Red
Coordinación de
Mantenimiento
Subestaciones
Líneas de AT
Protecciones y
Controles
Soporte Técnico
Planificación y
Normalización
Ingeniería y
Construcción
Análisis y
planificación de
la red
Normas técnicas
Centros de Competencia
Project
Managers
Operación
de la Red
Operación AT y
Subestaciones
Operación MT y
BT
Ingeniería de
Operaciones
SCADA / GIS
Mantenimiento
de la Red
Coordinación de
Mantenimiento
Subestaciones
Líneas de AT
Protecciones y
Controles
Soporte Técnico
Planificación y
Normalización
Ingeniería y
Construcción
Análisis y
planificación de
la red
Normas técnicas
Centros de Competencia
Project
Managers
T & D 2° Etapa: POLÍTICAS, DIRECCIÓN, CONTROL ...... MÁXIMO USO DE RECURSOS
COMPARTIDOS
Atención al
clente
Servicios
comerciales
Aseguramiento
de ingresosMercadeo
Grandes
clientes
Clientes
públicos
Oficinas
comerciales
Centro de
contacto
Backoffice
Normas y
soporte
comercial
Lectura y
facturación
Gestión de
agentes de
recaudación
Planificación
Operativa
Acciones de
cobranza
Inspecciones y
normalización
Instalación y
Taller de
medidores
Atención al
clente
Servicios
comerciales
Aseguramiento
de ingresosMercadeo
Grandes
clientes
Clientes
públicos
Oficinas
comerciales
Centro de
contacto
Backoffice
Normas y
soporte
comercial
Lectura y
facturación
Gestión de
agentes de
recaudación
Planificación
Operativa
Acciones de
cobranza
Inspecciones y
normalización
Instalación y
Taller de
medidores
Comercial 2° Etapa: SINERGÍA, CONTROL Y UNIFORMIDAD DE POLÍTICAS ....
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EVALUACION Y PRIORIZACION DE SOLUCIONES
Las soluciones se han separado en dos tipos:
Soluciones de Corto Plazo: surgidas del desarrollo de las oportunidades de mejora
Soluciones Estratégicas de Mediano Plazo: tecnológicamente más avanzadas. Implican un monto de inversión importante y se insertan en el Plan Estratégico de Negocio
Para la evaluación se han considerado los beneficios anuales identificados y los costos de inversión y gastos anuales de explotación asociados a la implementación de cada solución:
Se han considerado beneficios por OPEX y CAPEX
Se han utilizado para la evaluación de cada solución los siguientes indicadores:
– TIR : Tasa Interna de Retorno
– VPN : Valor Presente Neto (para una tasa del 9 % anual y 10 años)
– PRI : Período de Repago de la Inversión (en años)
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Soluciones de Corto Plazo
Evaluación y priorización de soluciones
Se evaluaron soluciones prioritarias para las oportunidades detectadas, agrupándose en:
Soluciones tecnológicas
– PC Móvil
– Notificación a través de SMS
– Adecuación SAP
– Adecuación GIS
– Mejora en las comunicaciones
Mejora de procesos y organización
– Coordinación Mantenimiento
– Capacitación
– Trabajo con Tensión
– Cuadrilla Multifunción
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Priorización de las soluciones de Corto Plazo
Evaluación y priorización de soluciones
-5
0
5
10
15
20
25
0 2 4 6 8 10
Prioridad
VP
N
Coordinación Mantenimiento
PC Móvil
Cuadrilla Multifunción
Capacitación
Notificación SMS
Adecuación SAP
Adecuación GIS
Trabajo con Tensión
Mejora Comunicaciones
Priorización en función a la TIR y VPN
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Identificación de Inversiones y beneficios anuales
Evaluación y priorización de soluciones
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
Adecuació
n d
el
SA
P /
CC
S
Adecuació
n d
el
GIS
Imple
menta
ció
n
PC
Móvil
Tra
bajo
con
Tensió
n
Notificació
n d
e
deuda S
MS
Capacitació
n
Cre
ació
n U
CM
mil
es d
e U
S$
Inversión Ahorro anual
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Solución Alta Prioridad: Implementación de PC Móvil
Evaluación y priorización de soluciones
Extensión de la solución actualmente en desarrollo para Recuperación de Energía a los procesos con tareas de campo
Consiste en la utilización de unidades portátiles (Hand Held, Palm o TE celulares) comunicadas directamente con los sistemas de gestión ( SAP, CCS ) para recibir tareas y descargar resultados
CCS
Impacto:
Elimina los tiempos de recepción de tareas y de descarga de los resultados en el sistema
Posibilita modificar el listado o la prioridad de las tareas on-line
Elimina los errores por transcripción de datos
Beneficios:
Reduce HH para la ejecución de tareas (MOP y MOC)
Reduce el tiempo de respuesta ante reclamos y reconexiones
Elimina retrabajos por errores en la información
Reducción en OPEX de 4,3 MM US$ / año
Inversión requerida:
1,4 MM US$ (Procesos de Cobranza, Contratación, Facturación, Operación y Recuperación de Energía)
Prioridad de Implementación:
ALTA – Corto Plazo
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Solución Estratégica: Implementación de SMART GRID
Evaluación y priorización de soluciones
Impacto:
Elimina las tareas de lectura, desconexión por falta de pago y reconexión
Se pueden utilizar como medidores prepago o limitadores de consumo, a conveniencia
Permite implementar tarifas especiales para reducir la demanda en los picos
Permite ofrecer servicios de comunicación a los clientes (TE, Internet en banda ancha)
Beneficios:
Elimina los costos de lectura, desconexión y reconexión
Permite un elevado control de las pérdidas no técnicas
Permite posponer inversiones mediante la gestión de demanda
Permite ingresos adicionales por servicios de TE e Internet
Reducción en OPEX de 4,4 MM US$ / año
Ingreso adicional de 9,6 MM US$ / año
Inversión requerida:
50 MM US$ para 200 000 clientes ( 250 US$/cliente )
Combinación de BPL (Broadband Power Line) con AMM (Automated Meter Management)
Requiere la implementación de la red BPL, un centro de control y medidores de 4° generación
Prioridad de Implementación:
MEDIA – Mediano Plazo
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PLAN DE IMPLEMENTACION
Definición del Plan de Implementación de las Oportunidades detectadas en función a las Soluciones identificadas:
Elaboración del Programa de Implementación
Definición de la Organización para la Implementación
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Programa de implementación OP#29: Mejora de productividad en Ingeniería y Construcción adecuando TI
Plan de implementación
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