7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
1
vcm 1/168
Metodologias Lean Seis Sigma
V. Cruz Machado
vcm 2/168
1. Introduo
2. Pensamento Lean
3. Os princpios da Produo Magra
4. Actividades de valor no acrescentado
5. Fluxo contnuo de produo
6. Reduo do tempo de ciclo
7. Ferramentas Lean
Sumrio
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Metodologias Lean 6 Sigma
2
vcm 3/168
8. Mapeamento do Fluxo de Valor
9. Lead time e Takt time
10. Strategy deployment
11. Trabalho em equipa e Liderana
12. TPM - Total Productive Maintenance13. Kaizen - Processo de Melhoria Contnua
Sumrio
vcm 4/168
INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS
Pesada
Longo
Pequena
Manual
Fraca integrao
Poucos defeitos
Servios
Curto
Grande
Automatizada
Integrao
Total
H 20 anos
INDSTRIA
CICLO DE VIDA
ROTAO STOCKS
TECNOLOGIA
SISTEMAS
QUALIDADE
Actualmente
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Metodologias Lean 6 Sigma
3
vcm 5/168
INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS
Foco local ou nacional
Produo em lotes
Compra baseada no preo
Desenvolvimento lento dos produtos
Produtos StandardEspecializao do trabalho
nfase no baixo custo
H 20 anos Actualmente
Foco local ou nacional
Produo em lotes
Compra baseada no preo
Desenvolvimento lento dos produtos
Produtos StandardEspecializao do trabalho
nfase no baixo custo
Foco Global
Just-in-time
Partenariado com fornecedores
Desenvolv. rpido de produtos
Customizao em Massa
Responsab. de trabalhadores e equipas
Desenvolvimento sustentvel
vcm 6/168
actores de sucesso na gesto da mudana
INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS
Economia Qualidade Flexibilidade gil Limpa Social Tempo
Factorescrticos desucesso
Custo de produo / Preo & produtividade
Qualidade
Flexibilidade - produtos e processos
Gesto do tempo
Compatibilidade ecolgica
Compatibilidadesocial
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Metodologias Lean 6 Sigma
4
vcm 7/168
Descentralizao, spin-offs e start-ups
INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS
Centros de custo/lucroEmpresa tradicional
Descentralizao,Spin-offs, Start-ups
Rede de empresasindependentes
vcm 8/168
Mudana nos paradigmas de produo
INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS
Ambiente
Estrutrura rgida
A minha fbrica
o meu castelo
Rede de empresas
Cadeia de fornecimento
Estvel Dinmico
Transaces
vs.
Orientaodonegcio
Esc
opo
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 9/168
????2016
TelemvelInternetZero defeitos+ de 100vezesSemanas2000
MSWindows
Defeitos PPM30/80 vezesMeses1990
1 PCDefeitos 1%5/20 vezesPoucosanos1980
Defeitos 10%2/5 vezesDcadas1970
SI/TICsQualidadeRotao doInventrio
Ciclo deVida
ltimos Anos Prximos Anos
vcm 10/168
Nveis de Qualidade de 100%
Introduzir Novos Produtos
Elevar Produtividade
Reduzir Custos
Mais e melhor Informao
Maior Flexibilidade
1995 2000 2005
Intensidade da
competitividade
2010
Constrangimentos: TEMPO RECURSOS CAPITAL
A competitividade obriga
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Metodologias Lean 6 Sigma
6
vcm 11/168
Estratgia
vcm 12/168
Qual a melhor estratgia?
Marketing Financeira Produo
Actual Vendas(+50%)
Custos Finan.(-50%)
Custos Prod.(-20%)
Vendas 100 150 100 100
Custo Produtos -80 -120 -80 -64
Margem 20 30 20 36
Custos Financ. -6 -6 -3 -614 24 17 30
Impostos 25% -3 -6 -4 -7
Contribuio 10 18 12 22
71% 21% 114%
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Metodologias Lean 6 Sigma
7
vcm 13/168
Pensamento e Princpiosde Lean Management
vcm 14/168
Origens
A origem do conceito LEAN deriva dafilosofia de produo que ficou a dever-seaos desenvolvimentos registados naToyota na 3 dcada do sc. XX e quealguns autores consideram ter atingido afase de maturao por volta de 1975
Lean Thinking
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Metodologias Lean 6 Sigma
8
vcm 15/168
Origens da Produo LEAN
Evoluo dopensamento
lean
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm
1850
1900
2000
1950
Guerra CivilAmericana
1 GuerraMundial
2 GuerraMundial
Eli WhitneyPeas intermutveis; Convenes de desenhoTolerncias; Desenvolvimento das Mquinas-Ferramentas
F. TaylorTrabalho standardizadoEstudo dos tempos e mtodos
F. GilbrethDiagramas de processo; Estudo dos movimentos
H. FordLinha de montagem; Linhas de fluxoEstratgia de manufactura
E. Deming; J. Juran; IshikawaSPCTQM
E. Toyoda; T. Ohno; S. ShingoToyota Production SystemJust-In-TimeProduo sem stocksWorld Class Manufacturing
Lean Manufacturing
vcm 16/168
O que a PRODUO LEAN?
Seca
Enxuta
Delgada
Depurada
Magra
gil
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Metodologias Lean 6 Sigma
9
vcm 17/168
A Produo LEAN centra-se na:
eliminao dos desperdcios
melhoria dos fluxos produtivos
utilizao de um conjunto detcnicas e instrumentos
O que a PRODUO LEAN?
vcm 18/168
O que a PRODUO LEAN?
Metade de:
esforo humano,
espao de fabrico,
investimento em ferramentas,
tempo de engenharia no
desenvolvimento de novos produtos
inventrio,
defeitos.
... magra porque utiliza menos de tudo...
James Womack
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 19/168
Primrios
Secundrios
Desenvolvimento de produtos e processos,da concepo ao lanamento
Execuo, da encomenda entrega
Apoio ao cliente,ao longo do ciclo de vida do produto
Actividades que proporcionam valor a clientes internos
O que entendemos por Lean Management
Criao de processos para:
(formao, identificao de fornecedores, contabilidade, etc.)
vcm 20/168
Criao de processos perfeitos (FLUXOS DE VALOR):
Desenvolvimento de produtos e processos,que sejam solues do ponto de vista do cliente,
Criao de fluxos contnuos e sistemaspull,baseados na procura real,
A anlise e melhoria do fluxo de valor,desde as matrias primas at aos produtos acabados,
Cada participante (gestor, empregado ou cliente) estimulado a sustentar e melhoraro fluxo de valor
O que entendemos por Lean Management
Objectivos, processos e pessoas esto em harmonia!
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 21/168
Movimento inspirado no TOYOTA PRODUCTION SYSTEM(Tahiichi Ohno e Shingeo Shingo)
Lgica de reduo/eliminao das ACTIVIDADES QUE NOACRESCENTEM VALOR, atravs da eliminao do desperdcio(Waste / Muda)
Ataque a todo o tipo de stocks/ inventrio, defesa do SISTEMAJIT para as Operaes e dos sistema tipo pull (Kanban)
O uso de pequenos lotes potencia MUDANAS RPIDAS(SMED) e a criao de MECANISMOS ANTI-FALHA (Poka-Yoke).
Como tcnica sistemtica de ataque ao desperdcio utiliza os5S (Sort, Set-in-order, Shine, Standardize, Sustain).
Utilizado para reduo da variao em conjunto com 6 Sigma:MELHORIA CONTNUA = Kaizen (pequenos passos) ou Kaikaku(grandes passos) e um conjunto de equipas de melhoria ouBlitz teams
Lean Production
vcm 22/168
Valor vsDesperdcio
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Metodologias Lean 6 Sigma
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Valor
Valor acrescentadoqualquer operao ou actividade que o clientevalorize (e que esteja disposto a pagar)
Quem so os clientes? O que querem?
Valor no acrescentadoqualquer operao ou actividade que consometempo e/ou recursos, mas no acrescenta valor
ao servio disponibilizado ou ao produtovendido ao cliente
Necessrio requisitos regulamentares, etc.
Desnecessrio tudo o resto
Valor Desperdcio
Desperdcioxx %
x %Actividades que NO
Acrescentam Valor
Actividades realizadas entreaquelas que acrescentam valor(correspondem a 70-95% dospassos, do tempo deprocessamento e dos custos deno-materiais) =
= DESPERDCIO
Actividades que Acrescentam Valor
1. Esperas,2. Movimentos,3. Transportes,4. Inventrio,5. Sobre-produo,6. Processamento,7. Defeitos.
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 25/168
nfase na eliminao do desperdcio.
nfase no cliente - identificar o que valoracrescentado e o que valor no acrescentado.
Produtos e servios so entregues Just-in-Time:quantidade certa, no momento certo e nascondies certas.
Produtos e servios so produzidos apenas
quando um sinal recebido do cliente, sendopuxados atravs do sistema.
Um sistema de Produo Magra permite aobteno duma resposta eficiente s flutuaesde procura e requisitos dos clientes.
PRODUO LEAN- Overview
vcm 26/168
Eliminao do desperdcio
Reduo das actividades que noacrescentam valor
Melhoria dos fluxos dos processos
Benefcios da PRODUO LEAN
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 27/168
O que o desperdcio,
O que o valor, a partir da ptica dosclientes
Lean Thinking
As suas prticas envolvem:
A criao de fluxos contnuos e sistemaspullbaseadosna procura real dos clientes,
A anlise e melhoria do fluxo de valor, desde asmatrias primas at aos produtos acabados, e
O desenvolvimento de produtos que efectivamentesejam solues do ponto de vista do cliente
vcm 28/168
um termo utilizado para denominar uma filosofia denegcios baseada no Sistema Toyota de Produo queolha com detalhe para as actividades bsicas envolvidasno negcio e identifica o que o desperdcio e o que ovalora partir da ptica dos clientes
Lean Thinking
As suas prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemaspullbaseados na procura real dos clientes, a anlise e melhoria dofluxo de valor, desde as matrias primas at aos produtos acabados,e o desenvolvimento de produtos que efectivamente sejam soluesdo ponto de vista do cliente
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 29/168
O conceito de MUDA
Termo japons que significa eliminao deactividades e resultados sem valor acrescentado,i.e., a eliminao de desperdcios.
A produo magra visa atingir zero desperdcios e
assenta, consequentemente, na optimizao dosprocessos industriais
Lean Thinking
vcm 30/168
Actividades de valor no acrescentado
MUDA
Lean Thinking
Apenas uma pequena parte das actividadesacrescentam valor para o consumidor final (5%),enquanto que a esmagadora maioria para alm de noacrescentar valor (95%), so desnecessrias (60%).
As actividades que no acrescentam valor (muda)apresentam, por isso, um enorme potencial demelhoria para o desempenho das organizaes e parao servio ao cliente.
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 31/168
Actividades de valor no acrescentado
MURA
Lean Thinking
um desperdcio causado por variao na qualidade,custo ou entrega.
Representa custos com teste, inspeco, re-trabalho,
devolues, horas extraordinrias, imprevistos, etc.
vcm 32/168
Actividades de valor no acrescentado
MURI
Lean Thinking
um desperdcio causado por utilizao indevida depessoas, equipamentos ou sistemas derivados deeventual excesso de capacidade.
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 33/168
MURI -
excesso
Muri, Mura, Muda
MURA -
variao
MUDA - desperdcio
SemMURI, MURA
ouMUDA
vcm 34/168
Toyota Production System
Os sete desperdcios mais importantes:
1. Excesso de produo
2. Tempos de espera
3. Transporte
4. Processamento inapropriado5. Inventrio desnecessrio
6. Deslocaes desnecessrias
7. Defeitos nos produtos e peas em curso
Desperdcio (TPS)
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 35/168
Womack, Jones & Roos
Outras fontes de desperdcio:
1. Potencial humano por aproveitar
2. Sistemas inapropriados
3. Desperdcios de materiais, energia e gua
4. Poluio
Mais Desperdcio
vcm 36/168
Fluxo Continuo de Produohttp://prezi.com/gcsirad76okt/lean-simplified/
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 37/168
1. Especificar o valordo produto
2. Identificar o seu fluxo de valor
3. Tornar contnuo o fluxo do valor
4. Deixar que o cliente puxe o produto
5. Procurar a perfeio
Princpios da Produo Magra
vcm 38/168
Toyota Production System
Fluxo continuo de produo
Face produo em massa, no modelo de produo da Toyota no so inventrio era muito mais reduzido, como tambm o controlo daqualidade era mais rigoroso, sendo os defeitos detectados de formaquase imediata (no acontecia quando os lotes eram grandes), o quereduzia drasticamente os desperdcios.
Este modelo permitiria, mais tarde, manter elevados nveis decompetitividade baseada no custo e, simultaneamente, responder aosdiferentes interesses e necessidades dos clientes, garantindo o respeitopelos rigorosos critrios de qualidade.
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 39/168
Toyota Production System
4 elementos bsicos:
JIT
autonomia
flexibilidade
criatividade
4 objectivos:melhoria a longo prazodiminuir os custosmelhorar a qualidade respeitar o operrio
8 mtodos:
sistema de gesto funcional controlo autonmico
sistema Kanban
operaes standard
alisamento da produo
desenho multifuncional dolayout reduo da preparao das
actividades melhoria incremental das
actividades
vcm 40/168
Toyota Production System
Elevada Qualidade Baixo Custo Tempos de produo curtosAtravs da optimizao dos fluxos de produo e de evitar desperdcios
Estabilidade OperacionalTrabalho normalizadoManuteno preventiva total
Produtos e ProcessosRobustos
Just-In-TimeO produto certo, notempo certo, naquantidade certa
Fluxo Continuo
Nvel de ProduoEnvolvimento defornecedores
JidokaConstrudo naQualidade
Manual/AutoParagem da linha
Eficincia Trabalho-mquinaEvitar o erroControlo visual
FlexibilidadeCapacidadeMotivao
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 41/168
Just-in-time (ex.)
Fluxo continuo de produo
Tempo de produo para a montagem de 31 PCBs foi
reduzido de 15 dias para 11,3 horas
O valor do inventrio caiu de 670.000 para 20.000
0
4
8
12
16
Tempo de
montagem
(dias)
Inventrio (k$)
Antes
Depois
vcm 42/168
Ataca o desperdcio Tudo o que no acrescenta valor ao produto
Perspectiva do cliente
Expe os problemas e os bottlenecks
Causados pela variabilidade dos processos Desvios relativamente ao optimum
Fluidifica os fluxos de produo Pela reduo do inventrio
Como funciona o Just-In-Time
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 43/168
82%
50%
50%
30%
30%
20%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
WIP
Matria prima
Lead Time
Espao
Produtos acabadosem armazm
Scrap
Setup
Just-In-Time reduo de desperdcio
vcm 44/168
Empregados, mquinas e fornecedores produzempeas no conformes com as especificaes, ematraso ou na quantidade errada.
Desenhos ou especificaes e Engenhariaimprecisos.
A Produo tenta produzir sem que os desenhosou especificaes estejam completas.
As necessidades do cliente so desconhecidas.
Causas de variabilidade
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 45/168
Sistema Empurra (push):o material empurrado para os postosde trabalho independentemente de osrecursos estarem disponveis.
Sistema Puxa (pull):o material puxado de um posto detrabalho medida que preciso.
Empurra vs. Puxa
vcm 46/168
Os cinco princpios da Produo Magra
1. Especificar de forma precisa o valor de umdeterminado produto;
2. Identificar o fluxo do valor para cada produto;
3. Tornar contnuo o fluxo do valor ;
4. Deixar que o cliente puxe o produto;
5. Procurar a perfeio.
Voltando aos princpios
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 47/168
Casa da Empresa Magra
Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor
SMED
KanbanTakt TimeFluxo pea nica
TPMJITTQM
Clulas de trabalho5 SEngenharia concorrente
KAIZENPOUSControlo visual
Empresa Magra
vcm 48/168
Produo Tradicional vs. Magra
Produo Tradicional Produo Magra
Planeamento Previso -push Encomenda -pull
Produo Stock Encomenda
Lead Time Longo Pequeno
Dimenso do lote Grande Filas de espera Pequena Fluxo continuo
Inspeco Amostragem (inspector) 100% na fonte (trabalhador)
Layout Funcional Fluxo do produto
Responsabilizaoe Flexibilidade
Baixa Elevada
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 49/168
Lean Thinking Traditional Thinking
Caractersticas-chave da Produo MagraComparao com a Produo em Massa Tradicional
Reduo dos custos e tempos de preparao
Produo em pequenos lotes
Envolvimento e responsabilizao do trabalhador
Qualidade na fonte
Produo puxada ou Just-In-Time
Manuteno contnua do Equipamento
Flexibilidade da mo-de-obra Multi- Skilled
Envolvimento dos fornecedores
vcm 50/168
Componentes da Produo Magra
Produo Magra
SCM
FMS TQM
ERPCRM
JIT
Sub-contrata
o
E-Business
Sistema deProduo
Cadeia deProduo
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Metodologias Lean 6 Sigma
26
vcm 51/168
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Reduo de desperdcio
Reduo de custos de produo
Ciclo de fabrico
Reduo de mo-de-obra
Reduo de stocks
Aumento de capacidade
Benefcios da Produo Magra
vcm 52/168
Resolvam o meu problema completamente.
No me faam perder tempo.
Dem-me exactamente o que eu quero.
Exactamente onde eu quero.
Exactamente quando eu quero.
Implementar feedbackinteligente
Eliminar filas e tempo de espera
Implementar logstica lean
Projectar formatos de baixo custo
Transformar clientes em partners
Nos Servios - Princpios Lean
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 53/168
Lean 6 Sigma
vcm 54/168
Lean Seis Sigma
O que o 6 SIGMA
Estratgia para minimizao
da variabilidade:3.4 defeitos por milho
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
28
vcm 55/168
uma estratgia de melhoria continua focada nocliente:
minimiza os defeitos e a variabilidade,
promove oportunidades no projecto do produto, naproduo e nos processos administrativos.
Foca-se na satisfao do cliente e na reduo decustos, atravs da reduo da variao nosprocessos.
uma metodologia que utiliza uma mtrica baseadano desvio padro.
Persegue objectivos agressivos e ambiciosos.
6 SIGMA - Overview
vcm 56/168
Conhecimento aprofundado de produtos eprocessos
Reduo dos defeitos
Aumento do nvel de satisfao dos clientesgera o crescimento do negcio e melhora a
rentabilidade Melhoria da comunicao e trabalho em
equipa
Conjunto comum de ferramentas
Benefcios de 6 SIGMA
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
29
vcm 57/168
Tempo de produo
Reduo do tempo de produo
Reduo da variao do tempo de produo
Qualidade - Lean Seis Sigma
vcm 58/168
A combinao de 6 Sigma com asferramentas de Produo Magra,permite que as empresas tenham umtoolkitmais apropriado para fazer faceaos diversos tipos de problemas e
poder obter ganhos maiores.
Porqu combin-los ?
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
30
vcm 59/168
PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA
AproximaoSistemtica
Trabalho Standard
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MELHORAR
CONTROLAR
Criar
Fluxos
EliminarVariao Quadratic Loss Function
Caractersticas de Qualidade
Desenho deExperincias
Anlise de Valordo Processo
CicloDMAIC
vcm 60/168
Produo Magra 6 Sigma
Objectivo Criar fluxoEliminar desperdcio
Reduzir variaoMelhorar capacidade do processo
Escopo de
Negcio
Orientado para o projectoNvel das operaes
Estratgico
Cultura Nvel das operaes Cultura empresarial
Aplicao Processos de produo(principalmente)
Todos os processos de negcio
Aproximao Tcnicas especificasPrincpios bsicos e boas prticas
Resoluo de problemas com recurso estatstica
Seleco do
Projecto
Guiada pelo Value Stream Mapping Aproximaes variadas
Dimenso dos
Projectos
nfase no curto prazo Melhorias cclicas a longo prazo
Infra-estrutura Ad-hoc b aseada no kaizen Recursos dedicados
Treino Treino especficoAprender fazendo
Treino alargadoAprender fazendo
PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA
7/25/2019 Metodologias Lean6S
31/84
Metodologias Lean 6 Sigma
31
vcm 61/168
PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA
Objectivostcticos
Caractersticasdos projectosde melhoria
Objectivofinal
Eliminao de desperdcioCriao de valorFluidez
Baseados nosprocessos
Reduzirtempo de ciclo
Reduzir variabilidadeEliminar defeitosControlo do processo
Baseado noproduto
MelhorarQualidade
ProduoMagra
SeisSigma
vcm 62/168
Reduo do tempo de ciclo
7/25/2019 Metodologias Lean6S
32/84
Metodologias Lean 6 Sigma
32
vcm 63/168
Value Chain
Cadeia de Valor
As aces e decises da empresa devem proporcionar (aos clientes),mais VALORque o oferecido pela concorrncia.
CLIENTES
EMPRESA CONCORRNCIA
Valor Valor
Preo
Rapidez
Servio
vcm 64/168
Value Chain (Porter)
Cadeia de Valor
Valor acrescentado pela Cadeia de Valor
InfraestruturaGesto de RH
Desenvolvimento TecnolgicoAprovisionamento
LogsticaInt.
Marketinge Vendas
ServioLogstica
Ext.Operaes
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
33
vcm 65/168
Value Sream vs. Value Chain
Fluxo de Valor
Cliente Produto OperaesProcesso
O queproduzir? Comoproduzir?Quais os meios equando ?
Valor Adequabilidade
Produo
vcm 66/168
Fluxo de Valor
Inclui todas as aces, tanto as de agregao quanto asde no agregao de valor, exigidas para trazer umproduto, desde a matria-prima at o produto acabado, oudo pedido at entrega, ou ainda, da concepo aolanamento.
Inclui, tambm, as aces para processar as informaesvindas do cliente e as aces para transformar o produto.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
34
vcm 67/168
Cycle time / lead time / throughput time
Reduo do tempo de ciclo
O objectivo da produo magra consiste em produzirprodutos de elevada qualidade, a baixo custo, com ciclosde produo e tempos de entrega (lead times) maiscurtos.
Tal sistema de produo deve ser flexvel e capaz deresponder rapidamente s exigncias dos consumidores,ou seja, em vez de fabricar produtos de formadesarticulada e dispersa, as empresas devem reorganizaros seus sistemas produtivos a partir do ponto de entregado produto ao cliente final.
vcm 68/168
Reduo dos Lotes
Fluxo continuo de produo
Necessidade de EspaoInventrio elevadoTempos de produoMuita movimentao
Fraca flexibilidadeFraco feedbackTrabalho indirecto
Efeitos das Grandes Sries
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
35
vcm 69/168
Sries grandes inventrio elevado
Fluxo continuo de produo
4 Meses
Inventrio40 min/un
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
Encomenda 1000 un
Horas1000 2000
vcm 70/168
Sries pequenas inventrio pequeno
Fluxo continuo de produo
2 Meses
Inventrio
40 min/un
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
Encomenda 1000 un
Horas1000 2000
7/25/2019 Metodologias Lean6S
36/84
Metodologias Lean 6 Sigma
36
vcm 71/168
Cycle time / lead time / throughput time
Reduo do tempo de ciclo
InvestigaoProjecto
EngenhariaPlaneamento
Fabrico Teste
InvestigaoProjecto
EngenhariaPlaneamento
Fabrico Teste
Tempo
vcm 72/168
Ferramentas da Produo Magra
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
37
vcm 73/168
Tcnicas de Preveno
Mapeamento do Fluxo de Valor + A3
SMED
KanbanTakt TimeFluxo pea nica
TPMJITTQM
Clulas de trabalho
5 S
Engenharia concorrente
KAIZENPOUSControlo visual
Trabalho Padronizado
Layout
Poke-yoke Nivelamento
Empresa Magra
vcm 74/168
Tcnicas de Execuo
Mapeamento do Fluxo de Valor + A3
SMED
KanbanTakt TimeFluxo pea nica
TPMJITTQM
Clulas de trabalho
5 S
Engenharia concorrente
KAIZENPOUSControlo visual
Trabalho Padronizado
Layout
Poke-yoke Nivelamento
Empresa Magra
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Metodologias Lean 6 Sigma
38
vcm 75/168
1. SEITON - Sort (organizar) - Organizar o que sobrou, um lugar para cadacoisa e cada coisa em seu lugar.
2. SEIRI - Straighten (arrumar) - Separar os itens necessrios dosdesnecessrios, descartando estes ltimos.
3. SEISO - Shine (limpar) Limpeza.
4. SEIKETSU - Standardize (normalizar) - Padronizao resultante do bomdesempenho nos trs primeiros Ss.
5. SHITSUKE - Sustain (disciplinar) - Disciplina para manter em andamentoos quatro primeiros Ss.
5S - Sistema de organizao do Posto de trabalho
uma metodologia de boas prticas para criar e manter os postosde trabalho limpos e organizados e deriva das cinco palavrasjaponesas:
vcm 76/168
5S - Sistema de organizao do Posto de trabalho
1
2
3
4
5Organizar
Arrumar
LimparNormalizar
Disciplinar
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Metodologias Lean 6 Sigma
39
vcm 77/168
Organizao do Layout
Controlo visual
Controlos visuais todos os postos de trabalho devem estarapetrechados de sinalizao, painis, marcaes por cdigos decores, entre outros, de forma a que qualquer pessoa, mesmo nofamiliarizada com o processo, possa rapidamente entend-lo e contribuirpara a melhoria contnua.
Colocao em local fcil de verde todas as ferramentas, peas,
actividades de produo e indicadores de desempenho do sistema deproduo, de modo que a situao possa ser entendida rapidamente portodos os envolvidos
vcm 78/168
Carto JIT Pull
Kanban
Kanban
um sistema de informao que mantm o fluxoordenado de material, controlando (pull) os componentes
necessrios nas quantidades e nos tempos necessrios. um dispositivo sinalizador que autoriza e d instruespara a produo ou para a retirada de itens num sistemapull. O termo significa "sinal" em japons.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
40
vcm 79/168
Tecnologia de Grupos amlias de peas
Clulas de trabalho
Clulas de trabalho correspondem a reas (normalmente em formade U) responsveis pela fabricao e/ou montagem de componentes ouprodutos finais e onde as mquinas esto prximas umas das outras,com o intuito de diminuir o tempo de ciclo.
Localizao de etapas de processamento para um produto similar a
outro, de modo que as peas, documentos etc. possam ser processadosnum fluxo muito prximo de contnuo, seja um por vez ou em pequenoslotes, mantidos ao longo da sequncia completa de processamento.
vcm 80/168
Prova de Erros
Poke yoke
Mecanismos anti-falha ou Mtodos que ajudam osoperadores a evitar erros no seu trabalho, tais comoescolha de pea errada, montagem incorrecta de uma
pea, esquecimento de um componente etc.
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Metodologias Lean 6 Sigma
41
vcm 81/168
Point-Of-Use-Storage
POUS
Esta tcnica pretende localizar todos os
componentes, matrias-primas e ferramentas
to perto quanto possvel do local onde iro
ser utilizadas
vcm 82/168
Single Minute Exchange of Dies
SMED
uma abordagem cientfica para os tempos de
preparao inerentes s mudanas de produto a
fabricar
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 83/168
Tempo de preparao
Reduo de tempos de preparao - SMED
Perodo de tempo entre a ltima pea boa de umaproduo at primeira pea boa da prximaproduo.
Job #1
Job #4
Job #3
Job #2 Capacidade deProduo(pipeline)
Job #2 J ob #1
Capacidade deProduo(pipeline)
250 peas
4 ProcessosSetups: 0.5 horas
OutputInput
1 Processo
Setup: 2 horas
1000peas
250 peas
250 peas
250 peas
1000peas
250 peas
250 peas
250 peas
250 peas
vcm 84/168
Tempo de preparao
Reduo de tempos de preparao - SMED
Externo Interno
Interno
Interno
Interno
Interno Prep.
Passo 1
Passo 1
Passo 1
Tempo Total do Ciclo
Tempo de ProduoValor Acrescentado
PreparaoS/ Valor Acrescentado
Reduo doTempo deProduo
Reduo de
Valor No-acrescentado
MaiorFlexibilidade
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
43
vcm 85/168
Tempo de preparao
Reduo de tempos de preparao - SMED
Interno Prep.
Tempo Total do Ciclo
Tempo de ProduoValor Acrescentado
PreparaoS/ Valor Acrescentado
Reduo doTempo deProduo
Reduo deValor No-
acrescentadoMaiorFlexibilidade
vcm 86/168
Trabalho standardizado
Pressupe o estabelecimento de procedimentosprecisos para o trabalho de cada operador, numprocesso de produo, baseado no:
Tempo takt a taxa em que os produtos devem serproduzidos para atender procura do cliente.
A sequncia exacta de trabalho em que um operadorrealiza as suas tarefas no tempo takt.
O stock padro, incluindo os itens nas mquinas,exigido para manter o processo a operar suavemente.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
44
vcm 87/168
VALORESPARTILHADOS
Saberescomple-
mentares
Contabili-dade porequipa
PequenasTarefas bem
definidas
Objectivos dedesempenho
Trabalho comsignificado
Trabalho standardizado eTrabalho em equipa
vcm 88/168
Pressupe a definio e documentao dainteraco entre as pessoas e o seu ambiente.
Opera ion From: Raw Material STANDARD WORK SHEET Part No.Sequence To: Finished Material Part Name:
7
+
6
+
5
+
4
+
3
+
2
+
1
+ RM
138
+
9
+
10
+
11
+
12
+ 14
15
16 FM
Quality Check Safety Standard WIP# Pieces WIP TAKT Time Cycle Time
+ 10 474 944
Operator1
Operator 2
Trabalho standardizado
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
45
vcm 89/168
Mapeamento do Fluxo de Valor
vcm 90/168
Cadeia de Valor Fluxo de Valor
Tcnicas de Anlise
Logsticainterna
OperaesLogsticaexterna
Marketing& Vendas
Apoio aocliente
Fornecedor
Cliente
Infra-estrutura Gesto RH Tecnolgico Aprovisionamento
Fornecedor
Interno
Cliente
interno
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
46
vcm 91/168
Auto Ao Faxsemanal Encomendadiria
Previsoa 30/60 dias
Previso6 semanas Controlo deproduo
Planeamento semanal
MRP
AutoMontagem
1 xpor dia
Enviodirio
Bobinas5 dias
Estampagem
200 T
5 dias
18.400 un./ms-12,400 l-6,400 R
Teras +quintas
Soldadura 1 Soldadura 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedio
7,6 dias 2,6 dias1,8 dias 4,5 dias2 dias38 segundos1 segundo 61 segundos45 segundos 39 segundos
Contentor -20 un.
4600 L2400 R
2 turnos
1100 L600R
1600 L850R
1200 L640R
2700 L1440 R
LeadTime
= 23 dias
Tempo deValoracrescentado
= 4 seg.
Tc = 1 seg.Tc = 38 seg. Tc = 45 seg. Tc = 39 seg.Tc = 61 seg.C/O = 1 hora C/O = 10min. C/O = 10min. C/O = 0C/0 = 0
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100%Uptime = 100%
27.000 s. disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos2 turnos
EPE = 2semanas 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp.27.000 s. disp.
Bobinas de ao
Mapeamento do Fluxo de Valor
Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.
Fornecedor
Fluxo de Materiais
Fluxo de InformaoPonto de partida para identificar DESPERDCIOS e CAUSASVISO HOLSTICA das actividades (acrescentem valor ou no)
Produtividade (taxa de produo) = 1 / Tciclo (Tpreparao + NPeas .Toperao+ Tmorto )
DLoteLead Time =
Cliente
vcm 92/168
Lanamento Produtoacabado
Op. 1 Op. 2 Op. 3
Tempode ciclo
Cycle time e Lead time
Lead Time
(Tempo de atravessamento)
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 93/168
Auto Ao Faxsemanal Encomendadiria
Previsoa 30/60 dias
Previso6 semanas Controlo deproduo
Planeamento semanal
MRP
AutoMontagem
1 xpor dia
Enviodirio
Bobinas5 dias
Estampagem
200 T
5 dias
18.400 un./ms-12,400 l-6,400 R
Teras +quintas
Soldadura 1 Soldadura 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedio
7,6 dias 2,6 dias1,8 dias 4,5 dias2 dias38 segundos1 segundo 61 segundos45 segundos 39 segundos
Contentor -20 un.
4600 L2400 R
2 turnos
1100 L600R
1600 L850R
1200 L640R
2700 L1440 R
LeadTime
= 23 dias
Tempo deValoracrescentado
= 4 seg.
Tc = 1 seg.Tc = 38 seg. Tc = 45 seg. Tc = 39 seg.Tc = 61 seg.C/O = 1 hora C/O = 10min. C/O = 10min. C/O = 0C/0 = 0
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100%Uptime = 100%
27.000 s. disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos2 turnos
EPE = 2semanas 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp.27.000 s. disp.
Bobinas de ao
Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.
Encomendas dirias?
Fluxo contnuo puxado?Layout?
5 dias
166 segundos
Fornecedor Cliente
Estado Presente Estado Futuro
ndice de Fluxode Valor = TC / LT
1 Fluxo eficiente 0 Fluxo no eficiente
Takt = Tempo disponvel / Procura
N ideal de operadores = TCiclo / Takt
Mapeamento do Fluxo de Valor
SMED?
vcm 94/168
VSM - Value Stream Mapping
Constitui um ponto de partida para identificaros desperdcios e suas causas.
Proporciona uma viso holstica dasactividades necessrias (quer acrescentemvalor ou no) para transformar matrias-primasnum produto e fornec-lo aos clientes.
Permite compreender a forma como o sistemaopera em termos de fluxos de materiais e deinformao
Mapeamento do Fluxo de Valor
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 95/168
Aspectos a considerar na construo do VSM
1. Qual o takt time?
2. Produz-se para um supermercado de produtos acabadosou directamente para a expedio?
3. Onde implementar o fluxo contnuo?
4. Onde introduzir o sistemapullcom supermercados a fimde controlar a produo dos processos anteriores?
5. Em que ponto da cadeia de produo se programar aproduo?
6. Como se nivelar o mixde produo no processopuxador?
7. Quais as melhorias de processo que sero necessrias?
Mapeamento do Fluxo de Valor
vcm 96/168
Mapeamento do Fluxo de Valor
Icons
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 97/168
Mapeamento do Fluxo de ValorMetodologia
1. Comprometimento Lean(definir incio do projecto, lder e membros da equipa de implementao)
2. Seleccionar o Fluxo de Valor e o Objectivo a atingir
3. Aprender acerca de Lean(Identificar obstculos a ultrapassar para alcanar um estado Lean)
4. Caracterizar o estado actual(Mapear o estado do Fluxo de Valor seleccionado)
5. Identificar Mtricas Lean(Identificar e definir as mtricas Lean a usar, para avaliar os objectivos
propostos num prazo de seis meses)6. Caracterizar o estado futuro
(Prospectivar o estado futuro do Fluxo de Valor seleccionado)
7. Criar um Plano de Kaizen (Melhoria)(Desenvolver, mensalmente, o plano de melhoria)
vcm 98/168
Trabalho em Curso de Produo (WIP)
Tempo de Atravessamento (lead time)
Rotao do Stock
Desempenho do planeamento
Retornos por garantia
Tempos mortos
Defeitos
Indicadores de produo
Hopp and Spearmann, J., Factory Physics, Irwin McGraw-Hill, 2003.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
50
vcm 99/168
Leis da Produo - Lei de Little
Inventrio Mdio (WIP) == Taxa de Produo x Tempo de Atravessamento
10 Peas/dia 10 Peas/dia
5 operaes / pea
1 operao / dia
5 dias : 50 peas
vcm 100/168
Leis da Produo - Lei da fiabilidade
1Fiabilidade R
n
i
i
r=
=
ri = 0.9 R= 0.93 = 0.73
Exemplo:
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 101/168
Leis da ProduoComplexidade
2 Componentes = 1 Ligao
3 Componentes = 3 Ligaes
5 Componentes = 10 Ligaes
m componentes ( 1)2m m
A complexidade cresce deforma no linear
vcm 102/168
Leis da ProduoO ambiente estocstico e dinmico
No existem:
2 mquinas iguais
2 trabalhadores iguais
2 observaes iguais
At as medidas podem ter erros
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
52
vcm 103/168
Leis da ProduoO Princpio de Pareto
O vital vs. o trivial
Frequencia
0
20
40
60
80
100
120
Desalinha
mento
Monta
gem
Falta
pea
Solda
dura
Queim
ado
Pequ
eno
Causa
vcm 104/168
Leis da ProduoInrcia
Ao nvel individual aResistncia Mudana racional:
Consome energia
Envolve risco
A recompensa mnima
As expectativas so difceis de atingir
7/25/2019 Metodologias Lean6S
53/84
Metodologias Lean 6 Sigma
53
vcm 105/168
Leis da ProduoInovao e Melhoria Continua
Tempo
Desempenho Melhoriacontinua
Saltotecnolgico Tecnologia 2
Tecnologia 1
Tecnologia 3
vcm 106/168
Leis da ProduoEfeito do Tempo de Preparao
Nvel de inventrio - Um Setup por Semana
0
5
10
15
20
25
30
0 1 2 3 4
Semana
Produto 1
Produto 2
Nvel de inventrio - Um Setup por Dia
0
5
10
15
20
25
30
00,
40,
81,
21,
6 22,
42,
83,
23,
6 4
Semana
Produto 1
Produto 2
Tempo de atravessamento e WIP elevados
Horizonte de planeamento longo
Difcil deteco de problemas
Maior necessidade de espao
Mais movimentaes
Sriesgrandes
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
54
vcm 107/168
Reduo dos Lotes
Fluxo continuo de produo
Necessidade de EspaoInventrio elevadoTempos de produoMuita movimentao
Fraca flexibilidadeFraco feedbackTrabalho indirecto
Efeitos das Grandes Sries
vcm 108/168
Sries grandes inventrio elevado
Fluxo continuo de produo
4 Meses
Inventrio40 min/un
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
Encomenda 1000 un
Horas1000 2000
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
55
vcm 109/168
Sries pequenas inventrio pequeno
Fluxo continuo de produo
2 Meses
Inventrio
40 min/un
6 min/un
30 min/un
6 min/un
45 min/un
Encomenda 1000 un
Horas1000 2000
vcm 110/168
Leis da ProduoFluxo de pea nica
Tempo deatravessamento
12 horas
1 pea1 hora
Tempo deatravessamento
3 horas1 pea1 hora
1 pea1 hora
O fluxo de pea nica minimiza o tempo deatravessamento
A fila de espera proporcional
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
56
vcm 111/168
Leis da ProduoO elo mais fraco marca o ritmo
WIP
Tempo de atravessamento
Tempo de preparao
Lei de Murphy
vcm 112/168
Lead time e Takt time- Dimensionamento da capacidade de produo -
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 113/168
Lanamento Produtoacabado
Op. 1 Op. 2 Op. 3
Tempode ciclo
Cycle time e Lead time
Lead Time(Tempo de atravessamento)
vcm 114/168
Takt time
TAKT TIME corresponde ao ritmo de produonecessrio para fazer face aos pedidos dos clientes
o tempo necessrio para a produo de umapea ou produto, baseado no ritmo das vendas.
equivalente ao tempo total disponvel divididopela procura no perodo
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
58
vcm 115/168
Takt time vs. Cycle Time
o tempo disponvel dividido pela procura
Encomenda: 600 un.Tempo disponvel: 520 minutos
Tempo de ciclo total do operador:
Takt time:
N ideal de operadores:
Tempo de ciclo vs. Takt Time
.25
.50
.25
.70
.10 .10
.87 .87 .87 .87 .87 .87
0
.2
.4
.6
.8
1
1 2 3 4 5 6
Operador
Minutos
dividir o tempo de ciclo total do operadorpelo Takt time: 1.9 / .87 = 2.2
0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9
520 / 600 = .87
Resultado:so necessrios 2.2 operadores
vcm 116/168
Takt time vs. Cycle Time
Tempo de ciclo vs. Takt time
.25
.50
.25
.70
.10 .07
.28 .28 .28 .28 .28 .28
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
1 2 3 4 5 6
Operador
Minutes
Se a procura varia e utilizado o mesmo processo:
Encomenda: 1800 un.Tempo disponvel: 520 minutos
Tempo de ciclo total do operador:
Takt time:
N ideal de operadores:
dividir o tempo de ciclo total do operadorpelo Takt time: 1.9 / .29 = 6.5
0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9
520 / 1800 = .29
Resultado:so necessrios 6.5 operadores
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
59
vcm 117/168
Lean Supply Chain Management
vcm 118/168
1. Logstica- encher camies e armazns
2. Planeamento- melhorar a utilizao,- controla cada expedio e cada camio
3. Operaes
- fbricas focadas (por actividade)- planear o produto p/ cada fase da produo
4. Finanas- contratar actividades em locais de baixo custo
O Problema
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
60
vcm 119/168
O Resultado
1. Cadeias de abastecimento longas com muitosnveis inventrios em todo o lado -(ex. 300 dias lead time para 3 hr de criao de valor)
2. Muitos pontos de deciso a emitir ordens- mudana constante de planos,- inventrios extraordinrios,- sobre-capacidade,- apagar fogos constantemente
3. Optimizao das peas vs. fluxo- fraca utilizao dos activos e meios de transporte
4. Fraca disponibilidade e responsabilidade- custos mais elevados que o necessrio
vcm 120/168
Os Remdios
Tradicionais:
1. Comprar um sistema de planeamento melhor,
2. Pressionar os fornecedores,
3. Mudar para um local de menor custo.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
61
vcm 121/168
Os Remdios
Melhores:
1. Aprender a ver o FLUXO DE VALOR,
2. Repensar a forma como est planeado e dirigido,
3. Melhorar o desempenho de cada actividade esincroniz-la com a procura,
4. Redesenhar o fluxo de valor, comprimindo temposde resposta.
vcm 122/168
Desafios
1. Mudanas significativas nos comportamentosdos consumidores
2. Competio intensa entre locais de baixo custo
Este ambiente cria oportunidades e ameaas
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 123/168
Mudanas no Consumo
1. O consumo um processo de satisfazer necessidadesdos consumidores
2. Exige uma gesto cada vez mais complexa- mais alternativas,- mais decises,
3. Os consumidores esto- mais informados, mais exigentes- tm falta de tempo,- exigem mais disponibilidade e conforto
4. Os produtos so melhores e mais baratos
5. Todos os produtos so vendidos em supermercados
vcm 124/168
Desempenho
Alguns exemplos de nveis de satisfao em cadeias de
abastecimento:
1. Um nvel de servio de 98,5% significa 55% desatisfao num cabaz de compras numsupermercado
2. 80% de disponibilidade para um modelo de sapato
(sujeito a um tempo de encomenda de 150 dias)conduz a que 40% possa no ser vendido
3. 52% dos consumidores recebem o seu automvelno prazo que pretendem
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 125/168
Toyota modelo de referncia
1. A filosofia LEAN deriva do Toyota ProductionSystem
2. Em 2007, a Toyota tornou-se no maior produtormundial do sector automvel
3. A chave est nos processos:
Obtemos resultados brilhantes de pessoas
normais que gerem processos brilhantes,
os n/ concorrentes obtm piores resultados depessoas brilhantes gerindo processos deficientes
vcm 126/168
Toyota modelo de referncia
Princpios da cadeia de abastecimento:
1. As encomendas so colocadas todos os dias.
2. As encomendas devem ser processadas em 1 dia,todos os dias.
3. Disponibilidade.
4. Inventrio baixo.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 127/168
Toyota modelo de referncia
11 m
60%
Tradicional
6 s
3000fornecedores
1 d
PRC
6 m 3 m
DealerRDC
Toyota
33 d
95%
2 d
300fornecedores
1 d
PRC
18 d 3 d
DealerRDC
9 d
LDC
vcm 128/168
Lean Supply Chain
Objectivo:
Equilibrar a procura ao longo da cadeia
Integrar todos os actores Clientedo cliente
Fornecedordo fornecedor
Fornecedor
Cliente
EmpresaColeco de processos que:
Produzem o produto certo.
Entregam a quantidade exacta.
Na altura combinada.
No local solicitado pelo cliente.
Melhoram continuamente o processode entrega.
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
65
vcm 129/168
Lean Design
vcm 130/168
Concepo do produto - Lean Design
Projecto para Fabrico e Montagem(design for manufacturing/ assembly),
Engenharia Concorrente(concurrent engineering),
Gesto da Informao do Produto(product data management),
Tecnologia de Grupos(group technology),
prova de erro(poke-yoke).
7/25/2019 Metodologias Lean6S
66/84
Metodologias Lean 6 Sigma
66
vcm 131/168
Strategy Deployment- Desdobramento da estratgia ao nvel operacional -
vcm 132/168
O Triangulo de Vollmann
Estratgia
Aco Medida
Strategy Deployment
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
67
vcm 133/168
O Triangulo de Vollmann decomposio da estratgia
Aco Medida
Empresa
Departamento
Operao
Estratgia
Strategy Deployment
vcm 134/168
O GAP entre a estratgia e as operaes
Produo
Gap
Strategy Deployment
7/25/2019 Metodologias Lean6S
68/84
Metodologias Lean 6 Sigma
68
vcm 135/168
Decomposio das operaes
Strategy Deployment
vcm 136/168
Strategy Deployment
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Metodologias Lean 6 Sigma
69
vcm 137/168
StrategyDeploymentModelo convencional de planeamento Modelo Lean
Leader = ditador
Na oficina s operrios
Algumas normas nem sempre seguidas
No ser apanhadoem falta
Especialistas resolvem osproblemas complicados
O que pensas?Leader = professor
Vai ver
Normas simples e visuaisp/ coisas importantes
Parar a produo,se necessrio
Visualizar osproblemas
preciso produzir + stock
Todos resolvem problemasusando mtodos simples
Going nowhere fast. Getting the right things done.
vcm 138/168
Mtricas e Avaliao de Desempenho Sistemas de Monitorizao de
Desempenho em Tempo Real
Tempo RealOPERACES
dashboards
Tempo RealPLANT
scorecards
Tempo RealEXECUTIVE
performance portal
Strategy Deployment
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Metodologias Lean 6 Sigma
70
vcm 139/168
IV Quality, Cost &Delivery
A Quality and qualityimprovement
75 ptsB Cost andProductivityimprovement
75 ptsC Delivery andService improvement
75 pts
Avaliao da estratgia
I - Leadership Culture& Infrastructure
A Leadership75 pts
B Empowerment75 pts
II Manufacturing strategy &System integration
A Manufacturing vision & strategy50 pts
B Inovations in marketservice & product 50 pts
C Partnering with suppliers/customers & Environmentalpractices 100 pts
D World class manufacturingoperations and processes 250 pts
III Non-manufacturing supportfunctions 100pts
V Customer Satisfaction and ProfitabilityCustomer Satisfaction
Profitability75 pts
Enablers Core Operations Results
Business ResultsTotal points: 1000
Feedback FeedbackFeedback
vcm 140/168
Certificao Lean SMESociety of Manufacturing Engineers
Time + Depth = Strength
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 141/168
Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada naproduo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1Os directores fabris comunicam com os colaboradores considerando a sua satisfao eos objectivos da empresa, pelo menos duas vezes por ano.
0
2Os colaboradores so capazes de descrever com preciso os objectivos organizacionaise de como a sua colaborao contribui para o alcance destes.
0
3Existe um processo formal em que os colaboradores recebem regularmente ofeedback sobre os problemas detectados ao longo do processo produtivo.
0
4Existe um processo formal que fornece aos colaboradores a oportunidade de trabalharem grupos em relao a eficincia, qualidade ou assuntos de segurana.
0
5
Os colaboradores entendem e usam a mtrica da eficincia para controlar e melhorar o
processo produtivo. 0
6Quando ocorrem problemas na produo so detectados e investigados num intervalode 10 min. desde a primeira ocorrncia.
0
7Os engenheiros de produo e o pessoal de apoio vo rea onde o problema ocorreupara avaliar a situao corrente e falar com os operadores.
0
Total = 0
Resultado de atributos LEAN = 0,000
1. Conhecimento Cultural(Focalizar no Cliente Conhecimento do Empregado)
vcm 142/168
Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1 A produo est geralmente livre de material desnecessrio ou srap e as passagens livres de obstrues. 0
2As linhas de marcao claramente distinguem as reas de trabalho, passagens e reas de manuseamento dematerial.
0
3Todos os colaboradores consideram-se como responsveis por manter a limpeza e arrumao e consideram asactividades de limpeza e arrumao diria, como actividades do seu trabalho normal.
0
4H um lugar respectivo para tudo e tudo est no seu lugar; todos os contentores; ferramenta e racks estoidentificadas e de fcil aceso ao utilizador. As pessoas sabem onde encontrar este material.
0
5Quadros actualizados de informao, contendo formaes, segurana, indicadores, valores da produo,problemas de qualidade e informao sobre contenes esto visveis dentro da fbrica.
0
6Quadros de qualidade do produto e produtividade so frequentemente actualiz ados em cada rea.(ex. A qualidade do prod uto; devolues, scrap, produtividade, actualizao de produo, utilizao etc. Oscolaboradores recebem regularmente a informao sobre a produtividade da equipa.
0
7Folhas de verificao descrevendo e seguindo os principais defeitos so enviados e actualizados em cadaestao de trabalho. (ex. Cada colaborador tem conhecimento sobre os pontos chave da qualidade e o histricode defeitos da rea de processo onde esto a trabalhar).
0
8Existe uma boa e eficiente comunicao entre os turnos.(Ex. Equipamento, problemas de qualidade, planos de produo etc. so transmitidos diariamente e as reasprodutivas so deixadas prontas para o arranque de um turno para o outro.
0
Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0
2. Organizao do Local de Trabalhoe Gesto visual
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
72
vcm 143/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1
Os procedimentos de trabalho standard (SOP) foram desenvolvidos e utilizados para treinar oscolaboradores para cada processo produtivo.(ex. SOPs contm tempos de ciclo standard, processo ou sequncia de tarefas para cadaprocesso).
0
2 Cada proce sso te m o SOP no local de trabalho e o col aborador tem acesso visual. 03 Cada processo fo i conceb ido para ser efectuado dentro do tempo de ciclo standard. 0
4Os colaboradores fornecem informao, esto e so envolvidos no processo de criar o trabalhoestandardizado.
0
5Operaes que no fazem parte da produo diria, mas que so repetidas frequentemente estostandardizadas, por exemplo operaes de mudana (setup), verificaes de qualidade,verificaes de fer ramenta/ equipamento.
0
6 SOPs so datadas e mostram que e quando foram feitas alteraes. 0
7Instrues de trabalho aplicadas na fbrica so regularmente auditadas na sua conformidade,suficincia, clareza e percepo/adeso.
0
8Os colaboradores efectuam individualmente as suas tarefas de acordo com as folhas de processoou de acordo com SOP e no cometem erros.
0
Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0
3. Trabalho Standard
vcm 144/168
Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1 dado um perodo de treino formal a cada colaborador antes de efectuar a operao por sua conta. S aresponsabilidade de poucos defeitos ou atrasos so atribudos inexperincia dos novos operadores.
2As distncias de deslocaes do material foram analisada s e reduzidas, movendo o equipamento, assim comoas distncias entre as estaes de trabalho.
3reas de produo secundrias que fornecem as reas de produo principal no so utilizadas como buffersou como reas onde se cria stock.
4 Peas com defeitos so imediatamente detectadas quando ocorrem em produo.
5
Processos e equipamentos so criados para facilitar um fluxo de trabalho contnuo atravs da produo e no
est organizado em maquinaria ou grupos de processos. (ex. Inventario WIP no acumulado no processoseguinte. Grupos de mquinas ou equipamentos no so o estrangulamento do fluxo de materiais).
6Os operadores so capazes de desempenhar mltiplas funes; treinados e capazes de trabalhar em cadaestao de trabalho dentro de uma clula ou linha de produo.
7 Os LAYOUTs e foram implementadas na rea de produo para garantir o fluxo continuo da produo.Total = 0
Resultado de atributos LEAN = 0,00
4. Operaes Flexveis(Flexibilidade de processos e colaboradores atravs de um fluxo continuo)
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 145/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1Existe uma clara estratgia conhecida e lderes indicados para a melhoria contnua com os recursosnecessrios, organizao e infra-estruturas para suportar os respectivos processos de melhoria contnua.
2Existe um processo formal para solicitar ideias e sugestes para melhorias, de todos os colaboradoresreconhecendo a sua participao. (Ex. Sistema de sugestes, programas de incentivos etc.).
3Os colaboradores receberam treino de mtodos de melhoria contnua e tm sido afectados e ou participadoem projectos de melhoria contnua.
4Os colaboradores tm conhecimento nos sete tipos existentes de desperdcios, esto activamente envolvidosna identificao dos desperdcios e nos respectivos processos sendo responsveis por reduzi-los e/ou elimin-los.
5
Os projectos de melhoria contnua so estruturados, planeados e o sucesso reconhecido e expandido aoutras reas.
(Ex. Os projectos tm lderes responsveis pela implementao, as tarefas definidas tm responsveisdedicados e as fases de implementao esto estabelecidas e identificadas).
6A maioria das melhorias envolvem pouco ou nenhum investimento financeiro.(Ex. A melhoria dominada por pequenas e acrescidas melhorias de carcter incremental; no deriva grandesprojectos e capital).
7A produo sujeita a um processo de melhoria contnua que procura melhorar a sequncia de operaes,reduzir inventrios em curso, aumentar a utilizao de recursos humanos e de equipamento, etc.
Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0,00
5. Melhoria Contnua(Pequenas equipas baseadas para a melhoria)
vcm 146/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1Os operadores receberam treino bsico sobre sistemas anti-erro e existe uma equipa responsvel poranalisar os defeitos de produo e identificar oportunidades de aplicar sistemas anti-erro.
2Sistemas e mtodos anti-erro foram implementados ou esto a ser desenvolvidos para eliminar osprincipais defeitos de produo para cada rea de trabalho dentro da fabrica.
3Sistemas e mtodos anti-erro foram aplicados a operaes manuais e automatizadas.(Ex. Os processos manuais foram melhorados utilizando gabaritos, sistemas de posicionamento, poka-yoke etc. Maquinas automatizadas esto equipadas com equipamento autnomo de inspeco/verificao).
4Sistemas anti-erro foram instalados e so acompanhados em termos de eficincia e so mantidos emexcelentes condies de funcionamento.
5 Foram efectuadas analises em peas e componentes para identificar melhorias de desenvolvi mento,eliminar desperdcios e melhorar a produtividade.
6Operadores podem parar a linha quando um defeito detectado ou quando no conseguem terminar assuas tarefas de acordo com o planeado.
7
Processos manuais ou tarefas foram equipadas com sistemas mecnicos de verificao para ajudar adeciso humana sempre que possvel.(Ex. Sistemas mecnicos de verificao incluem cdigos de cor, caixas de componentes ou cartesKANBAN, limitadores de torque, etc.)
8Os processos esto equipados com luzes ou sinais de aviso (ANDONS) que os operadores e as maquinasactuam para chamar a assistncia necessria quando ocorrem problemas.
Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0,00
6. Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke(Preveno de erro humano)
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 147/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1As mudanas so planeadas antecipadamente e comunicadas, permitindo que todos os operador es daequipa saibam quando que estas mudanas iram ocorrer.
2As equipas de mudana rpida receberam treino em procedimentos para reduo de tempos de mudana eesto continuamente a melhorar os mtodos de mudana.
3As actividades de SET UP foram sujeitas a uma analise detalhada do processo como de movimento eestudo de tempos, gravao vdeo para identificar as perdas, etc.
4Tempos de mudana, directos e indirectos, so visveis em cada estao de trabalho onde mudanas soefectuadas.
5
Quando novos procedimentos de mudana rpida so criados, estes so estandardizados e aplicados nasoutras reas da fabrica.(Ex. Afixados so estandardizados, documentados e afixados; todos os operadores recebem nova
formao; o planeamento de produo utiliza os tempos de mudana reduzidos nos planos).
6
Foram desenvolvidas e implementadas ferramentas e equipamentos especiais para reduzir o tempo detrabalho envolvido nos processos de mudana.(Ex. Apertos comuns para mudana rpida de ferramentas, guias e gabaritos que permitem um rpidoposicionamento de moldes etc.)
7Todos os moldes, gabaritos, fixadores, materiais, componentes, etc. necessrio para a produo seguinte antecipadamente preparado para reduzir os tempos de mudana.
8Todos os moldes, gabaritos e ferramentas so armazenados de uma maneira ar rumada e ordenada quandono esto a ser utilizados e so mantidos em boas condies de trabalho.
Total = 0
7. Mudana Rpida (SMED/Set-up rpido)
vcm 148/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1Os chefes de equipa e trabalh adores juntamente com os operadores de manuteno receberam treinobsico de TPM.
2Todas as mquinas tem sistemas de proteco operacionais e bloqueiam imediatamente em caso deavaria. (Ex. As proteces no so desmontveis ou removveis. Equipamento com avarias no permitido continuar na rea de produo).
3Listas de actividades de manuteno preventiva so colocadas nos postos de trabalho e so verificadasconsoante um intervalo de tempo definido.
4 A informao precisa e visvel de manuteno efectuada mantida actualizada perto da rea de produo.
5
As actividades de manuteno preventiva so dedicadas em aumentar a utilizao e minimizar as
variaes de desempenho existentes. (Ex. A capacidade de utilizao seguida regularmente e os temposde ciclo so verificados para cada maquina e utilizado o plano de manuteno. A equipa de manutenoest envolvida nas capacidad es de preveno e predio).
6Responsabilidades de manuteno preventiva so definidas para pessoal de manuteno e pessoalproduo. (Ex. Os operadores vo fazendo verificaes de rotina por exemplo, verificar leo, limpeza emudana de ferramentas).
Total = 0
Resultado de atributos LEAN = 0,000
8. Manuteno Produtiva Total(TPM, Manuteno e segurana planeada)
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 149/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1O objectivo e os volumes de prod uo de todas as horas exposto em cada clula de produo ou li nha deproduo etc. como tambm o necessrio volume e tempo de produo dirio.
2Todos os directores de produo e chefes receberam treino nos princpios e implementao do PULLSYSTEM nas reas de pro duo. (Ex. KANBAN ou outro sistema relacionado com JIT).
3O fluxo de material ou movimentos na fabrica dependem dos sinais individuais PULL (via Kanban et.)Comeando nas estaes de trabalho na produo conforme a matria prima vai sendo consumida.
4
Os ltimos processos da cadeia Puxam o material dos primeiros processos; os planos de produo dosprimeiros processos esto dependentes do uso dos ltimos processos.(ex. Departamento de produo ou grupos de produo no operam planos de produo autnomosdeterminados pelos objectivos de inventrio, capacidade por lote, etc.)
5
A adaptao s alteraes nos pedidos do cliente requer s alterar o plano de produo para a linha final ou
o processo final. (Ex. Clientes pedem alteraes e no o retrabalhar de inmeros planos de produo pelafabrica desde que a linha final PUXE).
6Os coordenadores de produo no so motivados para produzir mais do que o processo subsequentenecessita.
Total = 0
Resultado de atributos LEAN = 0
9. Controlo de Material / Pull System(KANBAN)
vcm 150/168
Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que m elhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)
Score
1H um esforo para nivelar os planos de produo desdobrando o pedid o mensal pelos perodo deproduo de maneira equilibrada. (ex. O volume de produo dirio para um produto no variasubstancialmente de um dia para o outro baseado nos volumes de produo dirias).
0
2Mudanas na produo so feitas para suportar o MIX do pedido do cliente e no suporta longas etapasde produo, inventrio BUFFERS de em curso ou envios urgentes di rios etc.
3O Takt Time determina a cadencia da produo na fabrica(Ex. TAKT Time = Tempo de produo disponvel / Volume pedido pelo cliente).
0
4O tempo de cadencia (TAKT time) utilizado como a base para determinar o tempo de ciclo e dedicartrabalho ao longo do processo. (Ex. O processo de produo desenvolvi do com tempos de ciclo que no
ultrapassam o TAKT time).5
Processos nas linhas de produo ou clulas so balanceados ou nivelados para que a diferena entretempos de ciclos por operao sejam desprezveis.
0
6Quando o volume do pedido aumenta, o processo produtivo reorganizado para reduzir os tempos deciclo correspondendo a um novo TAKT Time.
Total = 0
Resultado de atributos LEAN = 0
10. Produo Nivelada
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Metodologias Lean 6 Sigma
76
vcm 151/168
Pontuao
Atributo Pontuao Ponderao
Pontuao
Final
1 Cultura Lean 0,00 x 10 0,00 x 1 0,0
2Organizao do Trabalho e Gestovisual 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,0
3 Trabalho standardizado 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,04 Flexibilidade processos e colaboradores 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,05 Melhoria Continua 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,06 Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,07 Mudana Rpida (tempos de set-up) 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,08 Manuteno Produtiva Total - TPM 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,0
9 Controlo de Material/Sistema Pull 0,00 x 10 0,00 x 2 0,010 Nivelamento da Produo 0,00 x 10 0,00 x 2 0,0
Nvel LEAN =
Resumo da Avaliao
vcm 152/168
Mtricas de desempenho
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Inventrio
Equipas
Processos
Manuteno
LayoutFornecedores
Setup
Qualidade
Planeamento
Estado Actual Estado Futuro
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Metodologias Lean 6 Sigma
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Trabalho em Equipa e Liderana
vcm 154/168
Responsabilizao do Trabalhadorempowerment
Encorajaros trabalhadores a desempenhar umpapel mais activo no seu trabalho
Envolver os trabalhadores na tomada deresponsabilidades para melhorar a formacom as coisas esto a ser feitas
Nvel deempowermente liderana
Benefcios organizacionais
Mais perto do cliente Melhoria do servio deentrega
Inovao continua Aumento da produtividade Melhoria de competitividade
Motivaros trabalhadores a tomarem decisessem terem que pedir a algum mais snior
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
78
vcm 155/168
Cultura Organizacional
Sobre Liderana:
Peter Drucker
vcm 156/168
Cultura Organizacional
Gesto de equipas
Trabalho Standardizado
Sequncia de actividades que cadatrabalhador executa para completarcada ciclo
Where there is no standard,there can be no kaizen.
Taiichi Ohno
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Metodologias Lean 6 Sigma
79
vcm 157/168
Gesto de RH
Funes de RH:
Segurana
Recrutamento
Treino e formao
Envolvimento
Cultura
Bons empregados:
Honestidade
Confiana
Capacidade de adoptarem normas
de trabalho
Resoluo de problemas Trabalho em equipa
vcm 158/168
Gesto de RH
Departamento
de RH activo
e robusto Desenvolver e
ensinar regras eresponsabilidades
Standardizar eensinar processosde resoluo de
problemas
Desenvolvertreino e
formao
Standardizarprocessos
crticos
Prioritizar e standardizar
Rever e comunicar manual de normas
Divulgar e ensinar
Identificar competncias para cada nvel
Desenvolver solues de aprendizagem
Desenvolver matrizes de versatilidade e coaching
Definir objectivos e monitorizar resultados
Desenvolver responsabilidades por nvel de gesto
Desenvolver processo de avaliao e identificar gapsCada Dept. desenvolve plano de gap
Desenvolver e ensinar processos de superviso
Desenvolver processos de resoluo de problemas
Lanar revises dos processos
Desenvolver sistema global de identificao e anlisede problemas
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Metodologias Lean 6 Sigma
80
vcm 159/168
Total Productive Maintenance
vcm 160/168
TPM Total Productive Maintenance
Manuteno Preventiva Total
Estratgia de manuteno que incorpora os
operadores em actividades dirias de manuteno,
tais como verificar vibraes e nveis de lubrificao.
Objectivos:
Zero avarias
Zero defeitos
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 161/168
Manuteno Preventiva Total
Pressupe:
5 S
Visibilidade
Identificao de problemas / sinais de alarme
(luzes/etiquetas vermelhas)
Checklists visuais
Anlise de estrangulamentos
Anlise dos modos de falha
Manuteno sob condio
vcm 162/168
KAIZEN Processo de melhoria continua
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
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vcm 163/168
Processo de Melhoria Contnua
KAIZEN
a palavra japonesa para melhoria contnua, em que'kai' significa mudana e 'zen' para melhor.
Corresponde ao processo de identificao e eliminao dedesperdcios to rpido quanto possvel ao menor custopossvel.
vcm 164/168
Processo de Melhoria Contnua
KAIZEN
Pressupe a aplicao de ferramentas tais como:
Anlise dos sete desperdcios
Ciclo de Deming PDCA
5S 5M Checklist
5 Whys
Trabalho standardizado
7/25/2019 Metodologias Lean6S
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Metodologias Lean 6 Sigma
83
vcm 165/168
Exemplo: Sobreproduo Porqu?
KAIZEN 5 Whys
Porque que seest a
produzir
a mais?
Porindicaoda gesto
Porquepensam quese poder
precisar maispeas
Porque osnmeros da
produtividadeparecemmelhor
Por motivos
de falta dequalidade,avarias,
absentismo,etc.
Acontabilidade
encoraja aineficincia
Porque oinventrio consideradoum activo
1 5432
vcm 166/168
Eliminar variao - Qualidade do produto
Criar fluxo Reduo do Lead Time Rapidez na entrega
Total QualityManagement
Custo daqualidade
Melhoriacontnua
SPCtools
Prevenovs.
deteco
Structuredproblemsolving
Kaizen vs. Qualidade Total
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Metodologias Lean 6 Sigma
vcm 167/168
Aspectos a considerar
Gesto Magra para cada fluxo de valor.
Criar responsveis por fluxo de valor
Formar os gestores a verem e fazeremperguntas sobre o desempenho dos fluxos
Interpretao de magra pode ser confundida
com fragilidade / vulnerabilidade
V. Cruz Machado
www.fct.unl.pt