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MEJORA CONTINUA: CORPORACIÓN MIYASATO “TEMPLADO Y CURVADO DE VIDRIO
LAMITEMP”
Curso: Control de Calidad
Profesor: Gonzales Chavesta, Celso
Alumnos: Baquerizo Condori, Rubén Edison
Maximiliano Alvino, Ronald Raúl
Velarde Alminagorta, Miguel Antonio
Sección: 46 H
2012 - I
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INDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………………………. 2OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………. 31. CAPÍTULO I
LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO.…….……………………………….………. 41.1. Descripción de la Empresa……………………………………………………….……. 41.2. Reseña Histórica ……………….……………………………………………………….. 41.3. Misión y Visión…….……………………………………………………………………… 51.4. Logo de la Empresa……………………………………………………………………... 51.5. Organigrama de la Empresa……..……………………………………………………... 6
2. CAPÍTULO IIEL PROCESO DE VIDRIO TEMPLADO…………………………………………………….. 7
2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”….…… 72.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado………..………………………………... 72.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima…………………………... 92.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”……………………... 92.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”…………………………………... 102.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido…..…………... 102.1.6. Primera Inspección………………………………………………..……………... 112.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido….…………... 112.1.8. Segunda Inspección……………………………………………………………... 122.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado………..…………………... 122.1.10. Tercera Inspección……………………………………………………………... 142.1.11. Embalaje y Almacenamiento…………………………………………………... 142.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado…………………………... 152.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado…………..……………………... 162.1.14. Defectos en el Horno…………………………………………………………... 17
2.2. ANALISIS DEL PROCESO …..……………………………………………………….. 182.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso…………………... 182.2.2. Análisis de los Costos Máquina………………………………………………... 192.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS…………………... 242.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS………………………... 242.2.5. Monitoreo de la variable en estudio………………………………..…………... 262.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos defectuosos. 282.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)……..……………………... 29
3. CAPÍTULO IIIMEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y CURVADO ……….…………………………………………………………… 31
3.1. MEJORA CONTINUA…………………………………………………………………… 313.1.1. Proceso de Mejora Continua…………………………………………………… 313.1.2. Requisitos para la Mejora Continua…………………………………………… 313.1.3. Maneras para la Mejora Continua……………………………………………… 323.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua……..………………… 333.1.5. Metodologías para la Mejora Continua…….…….…….……………………… 33
3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE “VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”…………………………………………… 38
3.2.1. Ciclo de DEMING………………………………………………………………… 384. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 435. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………... 44
5.1 Referencias Electrónicas……………………………………………………………… 44
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INTRODUCCIONEl vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se
usa para hacer ventanas, lentes, botellas, lámparas y una gran variedad de
productos, dentro de los cuales, la familia de cristales de seguridad poseen una
gran importancia para la seguridad y confort en nuestra vida diaria.
Los cristales de seguridad son importantes en nuestra vida diaria, los vemos
presentes en cada construcción de edificios imponentes de nuestra ciudad,
como también en cada automóvil que circula por nuestras calles, a los cuales
subimos y estamos expuestos a un probable accidente, en donde las
características destructivas de las ventanas, parabrisas y espaldares, serán
importantes para la disminución de los daños ante dicho evento. Es por eso
que, la calidad en estos cristales, sobre todo en los de la industria automotriz,
es bastante alta, ya que involucra evitar posibles daños en seres humanos ante
una eventual desgracia, también exige una alta calidad estética, ya que los
defectos que se puedan encontrar en las piezas producidas, son más notorios
por la proximidad de la ubicación de la pieza en el vehículo respecto al usuario;
además, el desempeño del conductor dependerá de las excelentes
características visuales que ofrezca las piezas instaladas.
El corporativo Miyasato S.A.C., es una empresa peruana líder en el mercado
nacional y con incursión importante en mercados internacionales altamente
competitivos como el mercado estadounidense y chileno, además de participar
en países como Panamá, Colombia, Ecuador y Bolivia. Dentro de su planta de
procesos Lamitemp, se elaboran cristales de seguridad: Laminados y
Templados, tanto para la industria arquitectónica, como para la industria
automotriz.
A continuación, veremos cómo se comportan los productos defectuosos dentro
de la producción de cristales de seguridad en la planta Lamitemp de la
corporación MIYASATO S.A.C., se analizarán las posibles causas, y se
propondrán mejoras basadas en la metodología de Mejora Continua, las cuales
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tendrán como objetivo reducir el nivel de artículos defectuosos dentro del
proceso productivo de cristales de seguridad en la empresa en estudio.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar el proceso que origina la mayor cantidad de unidades defectuosas y
analizar su situación operativa identificando posibles causas; y recomendar
mejoras teniendo como base el enfoque PHVA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual del proceso de templado de vidrio.
Identificar los principales problemas del proceso y definir que
problema atacar.
Realizar un análisis de las causas que originan el problema.
Proponer acciones correctivas para solucionar el problema.
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CAPITULO ILA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO
1.1. Descripción de la EmpresaCorporación Miyasato es uno de los procesadores y distribuidores más
grandes de Vidrio y Aluminio de Sur América, que inició sus actividades en el
año 1939. En la actualidad cuenta con 8 locales en Lima entre oficinas,
almacenes, tienda y fábrica y una sede en Chile.
Corporación Miyasato a través de su marca Lamitemp, fabrica, distribuye e
instala toda la gama de cristales para uso automotriz, abasteciendo al mercado
nacional e internacional. Nuestros cristales son fabricados pensando en la
seguridad de los ocupantes del vehículo en caso de colisión o robo, es por eso
que cumplen estrictas normas internacionales de seguridad establecidas para
uso automotriz. Ofrecemos un producto de alta calidad y un excelente servicio,
así como asesoría permanente e instalación, a cargo de personal capacitado
que se encargará de cuidar hasta el más mínimo detalle.
1.2. Reseña HistóricaEn 1931, un emigrante de Okinawa, Kamekichi Miyasato, fue el primer vidriero
japonés que puso una tienda en el Callao, dedicándose a la confección de
marcos de madera para fotografías, diplomas y vidrios para ventanas. Después
de varios años, trasladada la tienda al Centro Histórico de Lima contando con
la ayuda de su hijo mayor, así empezó la incursión de la segunda generación
de la familia Miyasato.
En 1961 Kamekichi Miyasato deja la conducción del negocio a su hijo Pedro
Miyasato y una década más tarde pasaría a manos de Enrique Miyasato, su
segundo hijo y actual Director General, quien inició su liderazgo trasladando la
tienda al local de Paseo de la República.
En 1983 se implementa una de las más importantes fábricas de Sudamérica y
la más completa del Perú, la Fábrica de Vidrios Lamitemp, logrando estar en el
primer lugar en la fabricación de cristales de seguridad, con vidrios templados,
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laminados, insulados, curvos, entre otros; para casas, edificios y el mundo
automotriz.
En 1998 se inaugura la División Aluminios Miyasato y gracias a su política de
diversificación se comercializan desde entonces nuevos productos, creando así
nuevas divisiones y constituyendo lo que es hoy, Corporación Miyasato, una
empresa líder.
1.3. Misión y VisiónMisión.- Nuestra misión es brindar productos innovadores y de alta calidad a
través de nuestras diversas divisiones: Arquitectura, Automotriz, Accesorios
para Muebles de Madera y Distribución, que satisfagan la necesidad creativa
de nuestros clientes, aportando soluciones para proyectos exigentes en un
entorno en constante desarrollo, a través de un personal calificado, trabajo en
equipo, servicio y tecnología de punta.
Visión.- Ser líder en tecnología en la industria del vidrio, aluminio y productos
complementarios para los sectores de la construcción y automotriz.
1.4. Logo de la Empresa.
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1.5. Organigrama de la Empresa
DIRECTORIO (Familia Miyasato)
GERENTE GENERAL (Sr. Enrique Miyasato
MIyasato)
SUB GERENTE GENERAL (Jorge
Ramírez Benavides)
GERENTE DE PRODUCCION (Sr.
Raul Miyasato)
JEFE DE PRODUCCION
ARQUITECTURA
JEFE DE PRODUCCION AUTOMOTRIZ
SUPERVISOR ASISTENTE
JEFE DE TALLER DE ALUMINIOS
GERENTE DE LOGISTICA Y COMERCIO EXTERIOR (Sr.
Enrique Miyasato Onaga)
GERENTE DE ADMINISTRACION Y
FINANZAS (Sr. Humberto Wu)
GERENTE TECNICO COMERCIAL
(Sr. Mario Rodriguez)
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CAPITULO IIEL PROCESO: VIDRIO TEMPLADO
2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”
2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado
El diagrama de Actividades y Precedencias básico del proceso de fabricación
de vidrio templado que se realiza en la planta de la Corporación Miyasato es el
siguiente:
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2.1.1.1. Resumen del DAP
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2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima
En la línea de producción de vidrio para automóvil se parte de una materia
semielaborada comúnmente llamada “vidrio crudo o base”. Este vidrio base es
comprado de otras empresas, quienes proveen de este material a la
“Corporación MIYASATO” hace mas de 50 años. Estos proveedores se
encargan de producir el material que posteriormente se consumirá en la
manufactura del Vidrio Lamitemp, marca exclusiva de la “Corporación
MIYASATO”.
2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”
El Vidrio Crudo o Base en stock procedente del almacén de Materia Prima llega
al Área de Cortado mediante empleando como transporte una grúa puente para
las cajas de vidrio crudo, seguidamente las cajas son cargadas a la máquina
cortadora y luego abiertas, para que la máquina pueda coger cada plancha de
vidrio y proceder a cortarla.
La misión de la manufactura es dar la forma requerida al vidrio en cuestión, por
eso se añade vaselina para reducir la fricción entre la plancha de vidrio y la
rueda de corte, y así se corta la plancha de vidrio en pequeños primitivos según
el tamaño y dimensión del modelo que se esté produciendo.
Cortado de planchas de vidrio
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2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”
Una vez cortado el vidrio descrito en la operación anterior, el proceso de
manufactura continúa trasladando las piezas de vidrio al área de Pulido en
donde se procede a pulir los bordes de las piezas de vidrio. El pulido tiene
como objetivo eliminar los bordes cortantes de las piezas de vidrio, para su
posterior manipulación e instalación; el proceso de pulida se hace con las
máquinas pulidoras respectivas que al momento de pulir, inyectan chorros de
agua con el objetivo de brindar seguridad al operario quien realiza esta
operación, para evitar que inhale polvo y limaduras de vidrio dentro de su
organismo.
Pulido de piezas de vidrio
2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido
Una vez pulidas las piezas de vidrio, estas se trasladan al área de Lavado y
Secado, operaciones realizadas en una misma máquina. El lavado se hace con
abundante agua para quitar los residuos del proceso anterior que es del pulido.
Seguidamente en la misma máquina se realiza la operación de secado,
inyectando vapor a toda la superficie de la luna que eliminarán los posibles
hongos que puedan tener las piezas, y al mismo tiempo también secarán los
restos de agua productos del lavado.
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2.1.6. Primera Inspección
Después de realizadas las operaciones anteriores de cortado, pulido, lavado y
secado se procede a realizar la primera inspección de todo el proceso que
consiste en limpiar con alcohol y trapo todas las superficies de las piezas
observando que se encuentren sin desperfectos (ralladuras, rajaduras,
quiñaduras). Todo este proceso se lleva a cabo minuciosamente con personal
responsable y calificado.
Inspección a la salida del área de pulido
2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido
Realizada la primera inspección el vidrio se transporta a la zona de pintado, en
donde el personal realiza los encuadres necesarios para centrar
adecuadamente las piezas y para obtener una correcta calidad del pintado del
esmalte (banda negra). Las piezas de vidrio deben estar a una temperatura
similar a la de la sala de impresión. Si está excesivamente caliente puede
provocar defectos de pintado (pegado del esmalte, secado del esmalte en la
pantalla). Dependiendo del modelo, adicionalmente al esmalte, también se
puede pintar las líneas desempañadoras (para el caso de espaldares).
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Se debe tener en cuenta que el vidrio tiene 2 caras con propiedades diferentes:
Cara estaño.
Cara aire.
La cara estaño puede tener influencia en la calidad final del pintado.
La cara aire aparece a veces con el vidrio contaminado lo cual provoca
defectos posteriores de pintado.
Los trabajadores deben asegurar la deposición del esmalte sobre el vidrio por
la cara aire.
Por último, las piezas de vidrio se colocan en la secadora en línea, la cual
quemara la pintura para que puedan ser procesadas (curvadas o templadas).
2.1.8. Segunda Inspección
Para descartar defectos después del pintado se hace una segunda inspección,
en la cual con la ayuda de un trapo y alcohol se procede a limpiar las
superficies las piezas de vidrio ya secadas y pintadas en donde se verifica que
el pintado se haya realizado uniformemente y fuera de otros tipos de
desperfectos como manchas, residuos o cúmulos de pintura en las superficies
de las piezas debido a fallas en el pintado.
2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado
Ya pasado la segunda inspección, el material pintado se traslada con suma
cautela por los operarios al área de Curvado y Templado, en donde esta
operación es realizada por el horno CBTS monitoreado por operarios altamente
calificados.
El vidrio es puesto en un molde y colocado en la entrada al horno CBTS, este
molde con el vidrio puesto ingresa a la zona de precalentamiento para
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conseguir una temperatura estable antes de entrar a la zona de curvado del
horno CBTS. Una vez dentro, el vidrio sufre una curvatura característica
“Curvado” de acuerdo al tipo de modelo de la pieza del automóvil que se está
fabricando tomando la curvatura del molde empleado y dándole su forma con la
ayuda de la gravedad, después de esto la pieza sufre descenso acusado de la
temperatura mediante un proceso llamado “Temple”. En el horno se puede
alcanzar los 650ºC, pero una vez que se ha producido el temple, la temperatura
disminuye hasta los 350 ºC aproximadamente gracias a su paso por la zona de
enfriamiento rápido.
Entrada al horno CBTS
Proceso de Curvado y Temple
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El transporte conduce el vidrio frío a través del horno, por las respetivas zonas
con las que cuenta la máquina CBTS.
En la zona de enfriamiento rápido, la función es llevar la temperatura del vidrio
de 650°C a 350°C para producir el templado.
Los ventiladores soplan el aire frío a los canales situados en la zona superior e
inferior del transporte. La velocidad de los ventiladores es constante.
2.1.10. Tercera Inspección
En esta operación se va descartando que las piezas hayan sufrido
desperfectos después del proceso de curvado y templado que como inspección
final registra los productos defectuosos y no defectuosos, en donde los
productos no defectuosos son enviados al almacén de productos terminados y
los defectuosos se desechan automáticamente sin poder ser estos corregidos o
reprocesados que al final generan un alto costo de producción.
2.1.11. Embalaje y Almacenamiento
Como fin del proceso de Vidrio Templado para autos se encuentra el embalaje,
en el cual emplean bolsas y etiquetas, y por últmo, las piezas son almacenadas
en el almacén de productos terminados.
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2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado
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2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado
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2.1.14. Defectos en el Horno
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2.2. ANALISIS DEL PROCESO
2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso
El problema planteado en el diagrama de Ishikawa es Altos costos de
producción, entonces, enfocaremos la solución a este problema basándonos
en que el factor más importante del costo productivo en la planta Lamitemp del
corporativo Miyasato, que es el consumo de energía eléctrica, ya que sus
hornos alcanzan temperaturas bastante elevadas para poder realizar los
procesos industriales necesarios para obtener cristales de seguridad, y la
reduciendo estos costos traerá como efecto subyacente el incremento de la
utilidad marginal, es por eso la importancia de la mejora continua propuesta.
Siendo el rubro principal de la empresa la producción de cristales de
seguridad, enfocamos nuestro análisis a éstos procesos industriales, y durante
nuestra visita a Miyasato S.A.C. se identificó dos naves de producción: la nave
de producción de arquitectura y la nave de producción automotriz, es por eso
que, para tomar la decisión de a cuál de las dos naves realizaremos los
esfuerzos en establecer una mejora continua, se vio necesario realizar un
análisis el cual está enfocado en los costos de producción.
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NAVE AUTOMOTRIZ
Horno CBTS 4 mm
Autoclave + 1 comp.
Cto. Composición Autom.
Cámara de Vacío
Deareador IKU
Horno Esp. 1
Horno Esp. 2
Horno Esp. 3
Horno ScreenMax
Horno ESU
Cámara Secado Cont.
Cámara secado x lotes
Impresora Svecia
Cort. Bottero 2
Cort. Bavelloni (Automot)
Pulidora Colibrí
Lavadora Lisec
USO COMÚN
Compresoras Atlas x2
Bomba de agua
Iluminación y otros
Cto. Almacén de PVB
Puente grúa DEMAG
De entre todos los costos de producción, se identificó con la ayuda del
supervisor de producción, tanto de la nave automotriz como de la nave de
arquitectura, a los costos más significantes de la planta, siendo estos los costos
de energía eléctrica, ya que los procesos principales del tratamiento del vidrio
en los hornos, son realizados con hornos eléctricos, siendo alto el consumo de
energía tanto para los hornos como para las máquinas de cortado, pulido, etc.
2.2.2. Análisis de los Costos Máquina
Con los datos proporcionados por la empresa Miyasato S.A.C. de todo el
año 2011, tenemos que, dentro de los costos máquina que se analizan, se
tienen las siguientes máquinas:
NAVE ARQUITECTURA
Horno TCA + 2 comp.
Horno TGL 4 y 5 mm
Horno FTF1 4 y 5 mm
Horno FTF2 6mm.
Cto. Composición Arqui.
Lamin. Plano BOVONE
Tunel de Pre-calent.
Horno Glassrobots
Cort. Bottero 1
Cort. Bottero 3
Cort. Bavelloni (Arquitec)
Pul. Bottero 1
Pul. Bottero 2
Pul. Bottero 3
Pul. GME
Pul. Rctln. TR77
Pulidora BIMO
Pul. Rctln. Bottero Nº 1
Pul. Rctln. Bottero Nº 2
Pul. Rctln. Bottero Nº 3
Lavadora Bavelloni
Taladros Obras
Pulidora Alpa
Línea de insulado DECA
Cuadro Nº 1
Cuadro Nº 2
Cuadro Nº 3
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Discriminaremos de nuestro análisis, a las máquinas de uso común (Cuadro
Nº3) entre las naves de automotriz y arquitectura.
A continuación se presenta la potencia promedio de cada máquina:
Estación de TrabajoPotencia
Promedio (Kw )
Horno CBTS 4 mm 750
Horno CBTS >= 5mm 550
Calentamiento CBTS 180
Horno TCA + 2 comp. 275
Horno TGL 4 y 5 mm 550
Horno TGL 6 mm 500
Horno TGL 8 y 10 mm 400
Calentamiento TGL 130
Horno FTF1 4 y 5 mm 550
Horno FTF1 6 mm 500
Horno FTF1 8 mm 400
Horno FTF1 10 mm 400
Calentamiento FTF 1 130
Horno FTF2 6mm. 500
Horno FTF2 8mm 400
Horno FTF2 10mm 400
Calentamiento FTF 2 130
Autoclave + 1 comp. 230
Cto. Composición Autom. 18
Cámara de Vacío 25
Deareador IKU 80
Calentamiento IKU 30
Cto. Composición Arqui. 90
Lamin. Plano BOVONE 100
Tunel de Pre-calent. 25
Horno Esp. 1 80
Horno Esp. 2 70
Horno Esp. 3 80
Estación de TrabajoPotencia
Promedio (Kw)
Horno ScreenMax 170
Calentamiento ScreenM 60
Horno ESU 100
Calentamiento ESU 30
Horno Glassrobots 80
Cámara Secado Cont. 20
Cámara secado x lotes 20
Impresora Svecia 8
Cort. Bottero 1 2.5
Cort. Bottero 3 3
Cort. Bavelloni (Arquitec) 2.8
Cort. Bottero 2 3.2
Cort. Bavelloni (Automot) 2.8
Pul. Bottero 1 12
Pul. Bottero 2 12
Pul. Bottero 3 12
Pul. GME 10
Pul. Rctln. TR77 10
Pulidora BIMO 3
Pul. Rctln. Bottero Nº 1 6
Pul. Rctln. Bottero Nº 2 6
Pul. Rctln. Bottero Nº 3 6
Lavadora Bavelloni 18
Taladros Obras 3
Pulidora Alpa 8
Pulidora Colibrí 7
Lavadora Lisec 19
Línea de insulado DECA 12
Cuadro Nº 4 Cuadro Nº 5
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Gráfico Nº 1: Potencias Promedios de las Máquinas expresados en Kw
Analizando las potencias, podemos observar que el Horno CBTS es la máquina
que consume más energía, por lo que tendremos especial atención en este
horno que pertenece a la nave de automotriz, ya que se estableció que el
consumo de energía eléctrica es el factor más significativo dentro de los costos
de producción.
A continuación tenemos los costos máquina totales correspondientes a los
meses del año 2011:
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Estación de TrabajoCOSTO TOTAL
ANUAL 2011Horno CBTS 106,506.33$ Horno TCA -$ Horno TGL 70,313.93$ Horno FTF1 100,454.90$ Horno FTF2 92,668.97$ Desareador IKU 9,187.98$ Horno ScreenMax 44,618.83$ Horno ESU 29,169.83$ Horno Glassrobots 23,301.02$ Cámara Secado Continuo 6,046.86$ Cámara secado x lotes 1,639.76$ Impresora Svecia 2,837.98$ Cortadora Bottero 1 663.97$ Cortadora Bottero 3 2,130.24$ Cortadora Bavelloni (Arquitec) 227.46$ Cortadora Bottero 2 1,178.65$ Cortadora Bavelloni (Automot) 414.29$ Pulidora Bottero 1 3,219.22$ Pulidora Bottero 2 3,722.68$ Pulidora Bottero 3 4,650.91$ Pulidora GME 3,867.24$ Pulidora Rctln. TR77 1,094.19$ Pulidora BIMO 141.98$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 1 1,547.67$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 2 1,401.38$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 3 1,075.24$ Lavadora Bavelloni 17,026.32$ Taladros Obras 8,007.35$ Pulidora Alpa 2,371.67$ Pulidora Colibrí 1,743.81$ Lavadora Lisec 7,092.54$ Línea de insulado DECA 913.29$
Cuadro Nº 6: Costo Total de Maquinarias
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Gráfico Nº 2: Costo de maquinaria de la planta Lamitemp del corporativo
Miyasato
Luego del análisis de los costos totales de máquina, podemos observar que
durante el año 2011, la máquina más costosa de la planta de procesos
Lamitemp, fue el Horno CBTS, que pertenece a la nave de automotriz.
Ahora, analizaremos los costos máquina, en función de las unidades
producidas:
Estación de Trabajo
COSTO TOTAL ANUAL ($)
UNIDADES PRODUCIDAS (m2)
COSTO UNITARIO
($)Horno CBTS 106,506.33$ 28462.83 3.74$ Horno FTF1 100,454.90$ 153049.88 0.66$ Horno FTF2 92,668.97$ 133918.64 0.69$ Horno TGL 70,313.93$ 95656.17 0.74$ Horno ScreenMax 44,618.83$ 31628.85 1.41$ Horno ESU 29,169.83$ 37122.01 0.79$
Cuadro Nº 7: Costo Máquina por Unidades Producidas
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Luego de los análisis presentados en los cuadros y gráficos, podemos concluir
que, el horno CBTS que pertenece a la nave de automotriz, es la máquina que
genera mayores costos; por lo tanto, los esfuerzos de mejor continua se
enfocarán a la reducción de mermas en esta máquina.
2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS
Para el análisis de los productos no conformes del horno CBTS, tomaremos
como muestra los formatos de control correspondientes al mes de enero de
2012, estos datos se han clasificado y contado de la siguiente forma:
DEFECTOS CONTEO
ROTO 258
RAYADO 5
QUIÑADO 6
TRIZADO 0
PULIDO 0
BISELADO 0
ROTO POR PRUEBA 81
CURVATURA 164
FALLA DE PINTURA 79
OJOS 2
HONGO 0
PICADO 22
RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012
Cuadro Nº 8: Defectos del Horno CBTS Enero 2012
2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS
Para tener un mejor panorama de los principales defectos ocurridos en
el mes de estudio, se ha elaborado la siguiente tabla con los valores
acumulados con el objeto de realizar una gráfica de Pareto. La tabla y la gráfica
elaborada se presentan a continuación:
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DEFECTOS CONTEO ACUMULADO % ACUMULADO
ROTO 213 213 43%CURVATURA 140 353 71%ROTO POR PRUEBA 69 422 85%FALLA DE PINTURA 58 480 96%PICADO 7 487 98%RAYADO 5 492 99%QUIÑADO 5 497 100%OJOS 1 498 100%TRIZADO 0 498 100%PULIDO 0 498 100%BISELADO 0 498 100%HONGO 0 498 100%
TOTAL 498
RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012
Cuadro Nº 9: Resumen de defectos producidos en el Horno CBTS – Enero
2012
Grafico Nº 3: Diagrama de Pareto de Defectos del Horno CBTS
Como resultado de la gráfica de Pareto, definiremos nuestras variables de
estudio como: El número de piezas rotas y El número de piezas con mala
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curvatura; bajo el criterio que la mayor cantidad de defectuosos son resultados
de las roturas y malas curvaturas producidas por el horno CBTS.
2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio
2321191715131197531
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
Muestra
Pro
porc
ión
_P=0.0653
UCL=0.1295
LCL=0.0010
1
1
1
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales
Gráfica P de los no conformes por rotura
Grafico Nº 4: Grafica P de los no conformes por rotura
28
2321191715131197531
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Muestra
Pro
porc
ión
_P=0.0436
UCL=0.0967
LCL=0
11
1
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales
Gráfica P de los no conformes por curvatura
Grafico Nª 5: Grafica P de los no conformes por curvatura
Los puntos fuera de control observados en la gráfica, y ocurridos en los
primeros días, son inherentes al inicio del plan de producción del presente mes,
debido a que los modelos que se programaron para el mes en estudio, fueron
modelos nuevos que se vinieron desarrollando los últimos días del mes de
diciembre del 2011, y se terminaron en los primeros días del mes de Enero; es
por eso la razón de la muestra pequeña en estos días y la elevada proporción
de artículos defectuosos obtenidos, ya que pasaron por etapas de preparación
y de pruebas de regulación para iniciar su producción en serie.
Los otros puntos que están fuera de los límites de control (11 y 17), tienen otra
explicación, en este caso se trata de un descuido por parte de los trabajadores,
dado que no se tiene el suficiente interés por hacer las regulaciones necesarias
para obtener las curvas requeridas en una menor cantidad de ensayos,
también el tiempo depende de la complejidad de los modelos a producir, sin
embargo, son causas que se revisarán más adelante con el propósito de
estudiarlas más a fondo para poder minimizar el número de ensayos, lo cual se
traduciría en ahorro de tiempo y materia prima.
29
2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos
defectuosos
Como ya hemos venido estudiando la importancia de los costos generados por
las máquinas de la planta Lamitemp del corporativo Miyasato S.A.C., debemos
de dejar en claro los siguientes puntos:
Los costos de producción son la suma de los costos por mano de obra,
los costos de los insumos y los costos indirectos de fabricación.
Dentro de los insumos directos, los más significantes son los consumos
de energía eléctrica por las máquinas involucradas directamente en el
proceso, y el consumo de agua para los procesos de pulido. Y entre los
dos, el costo más significante es el de consumo de energía eléctrica, ya
que el proceso principal de tratamiento térmico de los vidrios se da
empleando hornos eléctricos para el curvado y templado de las piezas
de vidrios.
Ahora, al prestar atención a los costos incurridos en el consumo de
energía eléctrica, pudimos observar que el horno CBTS es la máquina
más costosa, es por eso que centramos nuestro análisis en las piezas
defectuosas de este horno, ya que cada pieza defectuosos de este
horno es considerablemente más costosa que cualquier pieza
defectuosa en cualquier otra máquina.
También, es de nuestro conocimiento, que los procesos entro de la
industria de los cristales de seguridad (procesos de curvado), son
procesos cuyo éxito depende en su mayor parte (por no decir en su
totalidad), de la experiencia; a diferencia de otras industrias.
Tomando en cuenta conocimientos de empresas líderes en el proceso
de curvado de vidrios como Safety GlassExperts International, y las
recomendaciones y conocimientos de su Director de operaciones el sr.
30
MikaEronen, profesional del vidrio de seguridad con amplia experiencia;
podemos plantear las mejoras propuestas en el Capítulo III.
2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)
Después de realizar una lluvia de ideas (Brain Storm) para hallar las posibles
causas, se encontraron y resumieron en 4 rubros, que se muestran a
continuación:
2.2.7.1. Material Diferencias en la calidad de material según el proveedor.
Deficiente abastecimiento de vidrio crudo.
2.2.7.2. Procesos Falta de estandarización en procesos manuales.
Diferentes tratamientos según el material (necesidad de prueba y error)
2.2.7.3. Personal Influencia de un sindicato conflictivo.
Exceso de confianza y autosuficiencia.
Falta de predisposición para compartir conocimientos.
Fatiga del personal por tareas repetitivas.
Falta de compromiso en el control del proceso. (disminuir el número de
ensayos)
2.2.7.4. Máquina Falta de mantenimiento preventivo.
Falta de data histórica de las fallas máquina.
Alto consumo de energía eléctrica.
Baja eficiencia en el control de las maquinas.
31
CONFORMES
NOPRODUCTOSDE
PROPORCIONALTA
Métodos
Material
Máquinas
Personal
Falta de compromiso en el control del proceso.
Fatiga del personal por tareas repetitivas.
Falta de predisposición para compartir conocimientos.
Exceso de confianza y autosuficiencia.
Influencia de un sindicato conflictivo.
Baja eficiencia en el control de las maquinas.
Alto consumo de energía eléctrica.
Falta de data histórica de las fallas máquina.
Falta de mantenimiento preventivo.
crudo.Deficiente abastecimiento de vidrio
material según el proveedorDiferencias en la calidad de
error)material (necesidad de prueba yDiferentes tratamientos según el
procesos manuales.Falta de estandarización en
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LA ALTA PROPORCION DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
Grafica Nº 5: Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Alto Costo de Producción
de Vidrios Templados
32
CAPÍTULO IIIMEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y
CURVADO
3.1. MEJORA CONTINUA
3.1.1. Proceso de Mejora Continua
El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende
mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad,
normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir
calidad total.
Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo:
Mantenimiento productivo total
SMED
Kanban
Jidoka
Just in time
Poka-yoke
3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua
La mejora continua requiere:
33
Apoyo en la gestión.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento
en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a
cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un
problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier
discusión de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones
para la mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y
medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la
automatización y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
3.1.3. Maneras para la Mejora Continua
Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage
out. GIGO).
34
Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it,
you can't manage it).
3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua
En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto
de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto,
para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad.
Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que
presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa,
1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete
herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como
métodos para la mejora continua y la solución de problemas.
Las siete herramientas de la calidad son:
Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)
Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación)
Gráficos de Control
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Estratificación
3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua
Debido a la Evolución de la Industria y de la calidad que exige ahora el cliente
en los productos y servicios se han ido utilizando nuevas metodologías para
solucionar diversos problemas con los que se enfrentan las organizaciones.
Estas metodologías consisten en una serie de pasos estructurados bajo el
concepto del ciclo de mejoramiento continuo de Shewhart (también conocido
como Circulo Deming) el cual consta de 4 pasos aplicables: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar (PHVA) el cual será implementado en el Proceso de
35
“Templado y Curvado de Vidrios”. A continuación mencionaremos algunas
metodologías que se usan para la Mejora Continua:
3.1.5.1. Metodología Lean Manufacturing
Lean manufacturing (manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada
a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,
potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el
despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.
Las herramientas lean (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos
continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y
elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y compartir la información
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información
3.1.5.2. Metodología Seis Sigma (6σ)
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
36
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.[1]
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en
base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
3.1.5.3. Metodología de las Restricciones
La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por
Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos
de aplicación:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cómo explotarlas.
37
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia.
3.1.5.3.1. Tipos de limitantes
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos,
etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros
turnos, no vender a plazos, etc.).
3.1.5.4. Metodología TPM
Es un Proyecto de Empresa para organizar el trabajo de la Fábrica, en
busca de la Excelencia en fabricación.
Es una guía para identificar oportunidades de mejora y aumentar la
productividad.
TPM tiene como acción principal el cuidado y explotación de los
sistemas y procesos productivos, manteniéndolos en su «estado de
referencia» (el que proporciona un mayor rendimiento) aplicando sobre
ellos la Mejora Continua.
El «verdadero secreto» del TPM:
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y
procesos.
38
Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de
la Planta.
Ayudar a mejorar continuamente la Organización.
Eliminar todo el despilfarro existente.
Crear Procesos industriales capaces.
3.1.5.5. Metodología “5S”
Es un programa que consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de
trabajo, que por su sencillez permiten la participación de pequeños grupos en
toda la empresa, los cuales con su aporte contribuyen a incrementar la
productividad y mejorar el ambiente de trabajo. Es el punto de partida ideal
para después desarrollar un Proyecto TPM.
Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5 «S» son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación
de los empleados.
Reducción en las pérdidas y mermas debidas a producciones por
defectos.
Mayor calidad.
Tiempo de respuesta más corto.
Aumento de la vida útil de los equipos.
Acerca a la organización a la implantación de modelos de Calidad Total
y aseguramiento de la calidad.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
Destaca los tipos de desperdicio existentes en el lugar de trabajo.
Reduce movimientos innecesarios.
Permite evidenciar problemas relacionados con la falta de material,
líneas de producción desequilibradas, averías en las máquinas y
demoras en las entregas.
Reduce las incidencias de servicio.
Aumenta la superficie de trabajo disponible y crea un puesto de trabajo
más agradable a la vez seguro.
39
3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE
“VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”
3.2.1. Ciclo de DEMING
La implementación del PHVA en la reducción de productos defectuosos,
conocido como “Ciclo de Deming” es una estrategia para la Mejora Continua en
cuatro pasos:
- Planificar
- Hacer
- Verificar
- Actuar
El PHVA, en este trabajo se realizará teóricamente dado que se está
trabajando a nivel académico y no de manera conjunta con la empresa para
Implementar el PHVA de manera real.
3.2.1.1. PLANEARConsiste en establecer un plan con metas establecidas, así como los medios
que llevarían a alcanzarlas, todo esto en un marco de tiempo (cronograma).
40
Cada una de estas metas implica los elementos de cuantificación, plazo y
concepto.
Objetivo:
- Disminuir el 70% de productos no conformes del horno CBTS a la mitad,
es decir reducir ese 70% en un 35%, a concretarse durante el próximo
trimestre.
Para cumplir dicho objetivo hemos planteado las siguientes propuestas de
mejora:
1. Control y supervisión estricta en los parámetros de operación del
horno:
Esta mejora parte de la observación que se pudo realizar acerca de los
métodos de trabajo que se vienen desarrollando en la empresa, ya que se
observó como en los diferentes turnos, se tenían avances distintos en cuanto al
desarrollo de un mismo producto; demás de las diferencias en cuanto a
productos defectuosos obtenidos en los diferentes turnos, para un mismo
modelo. Es de vital importancia establecer formalmente y con una supervisión
estricta los parámetros de operación del horno y trabajar coordinadamente de
un turno a otro en la transferencia de la información.
2. Situación del horno, mantenimiento y ajustes:
Es de conocimiento que el departamento de mantenimiento, hace un trabajo de
mantenimiento preventivo, sin embargo, se han registrado fallas de la máquina
durante la etapa de producción, por lo que se recomienda un mantenimiento
más detallado para evitar paradas innecesarias.
3. Medida continua de los resultados del curvado y acciones
correctoras en los parámetros del horno cuando se observan
variaciones del proceso fuera de límites (Control Estadístico del
Proceso por ejemplo):
41
El operador del horno CBTS, mide la curvatura que se obtiene de cada pieza
que sale del horno, sin embargo, al obtener fallas por mala curvatura, se ha
visto la pasividad con la que se enfrenta al problema en cuanto a la corrección
de las regulaciones. Además, se sabe que los defectos se incrementarán con la
dificultad del modelo, sin embargo, no se establece una data histórica
estadística para estimar los mayores costos por productos defectuosos debido
a modelos más complejos. Por lo que se recomienda establecer un control
estadísticos de la relación existente entre la cantidad de productos defectuosos
y la complejidad del modelo en producción.
4. Operario con habilidades profesionales, buenas instrucciones de
trabajo y actitud activa:
El personal de la empresa responsable del horno CBTS es bastante capacitado
y con amplia experiencia, sin embargo, como ya se mencionó antes, la actitud
pasiva frente a los productos defectuosos obtenidos es bastante preocupante,
las razones a ésta actitud se deben a diferentes factores, dentro de los cuales
se puedo identificar el malestar que existe en la relación del trabajador con los
supervisores y jefes directos por motivo de los conflictos entre el sindicato y la
empresa, cabe mencionar que los encargados de los hornos de la empresa,
todos son sindicalizados, incluyendo el horno en estudio el CBTS. Por lo que se
recomienda establecer una mejor relación laboral con los responsables de los
hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en que
estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el performance de
los operarios frente a los problemas que puedan surgir durante el proceso
productivo.
5. Planificación cuidadosa de la producción:
Se recomienda tener en cuenta la influencia directa de los modelos complejos
en la tasa de productos defectuosos, ya que se observó que los supervisores
son conscientes que existirán mayores piezas defectuosas por la razón de los
productos complejos, sin embargo, no se ejecuta un plan de control de la
42
producción estricto que permita regular los puntos débiles explicados
anteriormente para reducir la cantidad de productos defectuosos
3.2.1.2. EJECUTAR
Se traduce como la ejecución del plan, siguiendo una serie de tareas
específicas cuyos datos se recabaran para hacer la respectiva
retroalimentación hacia el proceso.
Previamente a la ejecución de la tarea, deberá existir un entrenamiento de los
operarios, sobre el nuevo procedimiento, las características, precauciones y el
nuevo enfoque, así como los datos a recabar. También la motivación y el
cambio en cuanto a las actitudes es un proceso complicado, por lo que la
supervisión y motivación debe ser constante.
En cuanto a los productos defectuosos del horno CBTS, se concluye del
Diagrama Causa-Efecto que la alta cantidad de defectuosos, es producto, en
su mayoría, de la metodología en el trabajo de los operadores, y falta de una
supervisión estricta basada en datos estadísticos históricos que permitan
establecer comparaciones de performance tangibles para el operador, y pueda
ser consciente que el trabajo que está realizando no es el mejor.
A partir de las propuestas de mejora se han planteado las siguientes acciones
a ejecutar:
- Establecer formalmente y con una supervisión estricta los parámetros de
operación del horno y trabajar coordinadamente de un turno a otro en la
transferencia de la información.
- Mantenimiento más detallado para evitar paradas.
- Establecer un control estadísticos de la relación existente entre la
cantidad de productos defectuosos y la complejidad del modelo en
43
producción, así como un control estadístico histórico de la performance
del operador.
- Establecer una mejor relación laboral con los responsables de los
hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en
que estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el
performance de los operarios frente a los problemas que puedan surgir
durante el proceso productivo.
3.2.1.3. VERIFICAR
Aplicándose las tareas planificadas en los dos pasos anteriores, se procederá a
Verificar la importancia y relevancia de los cambios realizados en la mejora de
los productos defectuosos en el horno en estudio.
En este punto se comparan las metas establecidas en el paso “Planificar” con
las obtenidas de manera real. Estas comparaciones se realizan a través de las
Gráficas de Control respectivas.
3.2.1.4. ACTUAR
De no alcanzar las metas establecidas en el primer paso, y tras Verificar los
resultados, se procede a hacer las correcciones (retroalimentación) necesarias
para alcanzar las metas establecidas. De esta manera se reinicia el Ciclo de
Deming.
44
CONCLUSIONES
Luego de analizar los datos de control del proceso para el horno CBTS,
se pudo determinar las causas del alto índice de productos defectuosos,
las cuales son productos de los defectos rotura de vidrio y mala
curvatura , que son los de mayor frecuencia en el horno CBTS.
Tras una observación minuciosa del proceso y los métodos de trabajo se
pudo encontrar las causas asignables del problema y se pudo plantear
algunas mejoras, entre ellas: el control y supervisión estricta en los
parámetros de operación del horno y el mantenimiento preventivo.
Al implementar el sistema de mejora continua en el proceso de
producción de vidrio templado aplicando la metodología de PHVA, se
puede disminuir la proporción de productos defectuosos, dando así un
mayor margen de utilidad para la empresa.
Para comprobar que las mejoras planteadas sean las más eficaces, es
necesario implementarlas en la empresa, para lo cual es necesario
mayor tiempo y control, que escapan de las posibilidades del presente
trabajo para el curso de CALIDAD.
45
BIBLIOGRAFÍA
5.1. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
http://www.miyasato.com.pe/
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/
capitulo4.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
http://www.profitcontrolsl.com/Formacion.htm
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