8/16/2019 Monografía Capacitación y Desarrollo - Alan Valderrama
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MONOGRAFÍACAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO
AUTOR:
ALAN BAGNER VALDERRAMA MIRANDA
TRUJILLO - PERÚ
2016
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Índice
Caratula
1. Índice…………………………………………………………………………2
2. Resumen ejecutivo…………………………………………………………3
3. Objetivos del trabajo……………………………………………………….4
3.1. Objetivo Principal………………………………………………………4
3.2. Objetivos específicos………………………………………………….4
4. Marco teórico del tema de investigación………………………………4
4.1. Definiciones de capacitación y desarrollo…………………………….4
4.1.1. Capacitación……………………………………………………………..4
4.1.2. Desarrollo………………………………………………………………..5
4.1.3. Principales objetivos de la capacitación y el desarroo del personal…5
4.1.4. Ventajas de la capacitación……………………………………………..6
4.1.5. Diferencia entre capacitación y el desarrollo de las personas……7
4.2. El proceso de capacitación y desarrollo…………………………….7
4.2.1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo……8
4.2.2. Diseño del programa de capacitación y desarrollo…………………12
4.2.3. Ejecución del programa de capacitación y desarrollo……………..13 4.2.3.1. Realizada en el puesto de trabajo……………………………….13
4.2.3.2. Realizada fuera del puesto de trabajo………………………….15
4.2.4. Evaluación del programa de capacitación y el desarrollo………..17
5. Descripción del tema en la organización………………………………19
6. Análisis y comentario crítico…………………………………………….23
7. Conclusiones……………………………………………………………..26
8. Recomendaciones……………………………………………………….269. Bibliografía………………………………………………………………..27
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2. Resumen ejecutivo
En este trabajo se analizan los conceptos de Capacitación y
Desarrollo, se presentan los principales objetivos de la capacitación y
el desarrollo del personal que las organizaciones buscan lograr, así
mismo, se presentan los beneficios de la capacitación. Se mencionan
y se explican las etapas del proceso de capacitación y desarrollo de
las personas que se encuentra en las empresas las cuales se
enmarcan en cuatro etapas: el diagnóstico de las necesidades de
capacitación, la elaboración del programa de capacitación, la
ejecución de la capacitación y la evaluación del programa de
capacitación. En el apartado de diagnóstico de las necesidades de
capacitaciones se mencionan técnicas para evaluar las necesidades
dependiendo de la antigüedad del trabajador en la empresa y
dependiendo de los objetivos de la empresa y los objetivos
individuales del trabajador. En la siguiente etapa se mencionan la
información relevante que debe considerar un programa de
capacitación. En el apartado de la ejecución de la capacitación se
hace un listado de los técnicas o modelos usados para capacitar, sub
dividiéndolos en dos grupos de acuerdo al lugar donde se realizará la
capacitación. En la etapa de evaluación del programa de
capacitación se mencionan algunas fuentes de información para
evaluar la eficacia de la capacitación.
En el presente trabajo se realiza una contrastación entre lo existente
en la empresa donde se realiza el estudio y el marco teórico del tema
de investigación, para que finalmente se saquen conclusiones y se
propongan recomendaciones a fin de mejorar el sistema de gestiónde capacitaciones y programas de desarrollo del personal.
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
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3. Objetivos del trabajo
3.1. Objetivo Principal
La presente monografía tiene como objetivo principal proponer
mejoras en la gestión de capacitaciones y programas de desarrollo
del personal de la empresa CFG Investment SAC, a fin de poder
lograr un proceso de capacitación y desarrollo de personal efectivo.
3.2. Objetivos específicos
- Elaborar un marco teórico relacionado al tema de estudio, a fin, de
identificar las etapas, modelos y técnicas del proceso de capacitación
y desarrollo.
- Realizar una auditoría al área de recursos humanos, a fin de
identificar la situación actual del proceso de capacitación y desarrollo
de la empresa CFG Investment SAC.
- Brindar recomendaciones para el mejoramiento del proceso de
capacitación y desarrollo de las personas de la organización.
4. Marco teórico del tema de investigación
4.1. Defin iciones de capacitación y desarrol lo
Para tener un conocimiento general del tema de investigación hay
que tener claro algunos términos básicos:
4.1.1. Capacitación
Werther (2014) define que la capacitación es “… el desarrollo de
habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los
niveles del personal …” (p.182).
Para Chiavenato (2009) la capacitación es” … un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser
más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada
vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad,
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porque permite a las personas contribuir efectivamente en los
resultados del negocio” (p.371).
Mientras que Deslerr (2009) en su obra afirma que capacitar
significa: “… proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las
habilidades que requieren para desempeñar su trabajo” (p.294).
4.1.2. Desarrollo
Werther (2014) define al desarrollo como: “… los programas dirigidos
en especial a empleados de niveles medios y superiores, a corto,
mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les
servirá en el futuro” (p.182).
Mondy (2010) en su obra postula que: “… el desarrollo implica un
aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a
largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la
organización a medida que esta evoluciona y crece …” (p.198).
4.2. Principales objetivos de la capacitación y el desarrollo del
personal
Los principales objetivos que buscan cumplir las organizaciones al
decidir capacitar al personal se manifiesta en lo siguiente:
- Preparar al personal para la ejecución de diversas actividades
particulares dentro de la organización.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal,
no solo en sus cargos actuales, sino también para otras funcionespara las cuales la persona pueda ser considerada.
- Cambiar actitudes de las personas, con varias finalidades, entre
las cuales está la creación de un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a
las técnicas de supervisión y gerencia.
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4.3. Ventajas de la capacitación:
De por sí, capacitar al personal trae muchas ventajas, ya sea
directamente en beneficio del individuo al cual se capacita o la
organización donde se desempeña, por lo cual es importante tener
claro los resultados que se tendrán al capacitar al personal.
Werther (2014) enuncia:
Ventajas para el indiv iduo
Le permite tomar mejores decisiones y solucionar problemas de
manera más eficientes.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye a manejar positivamente conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores de la incompetencia o la ignorancia
individuales.
Ventajas para la organización
Mantiene la competitividad.
Incrementa la rentabilidad.
Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos
los niveles.
Eleva la moral y la responsabilidad social.
Promueve la identificación con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen institucional.
Mejora la relación jefes – subordinados.
Ayuda a preparar guías para el trabajo.
Ayuda a comprender y adoptar nuevas políticas.
Proporciona información con respecto a necesidades futuras.
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo del personal.
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Contribuye a formar líderes y dirigentes integrales.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a reducir los costos en muchas áreas.
Promueve la comunicación.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Ventajas para las relaciones humanas
Mejora la comunicación individual y entre grupos.
Ayuda a orientar a los nuevos empleados.
Alienta la cohesión de los grupos.
Fomenta una atmosfera de aprendizaje continuo.
Mejora la calidad del hábitat en la empresa. (p.183).
4.4. Diferencia entre capacitación y el desarrollo de las personas
Chiavenato (2009) afirmas que: “Existe una diferencia entre la
capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus
métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva
de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, seenfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos
que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas
habilidades y competencias que requerirán ahí.” (p.371)
4.5. El proceso de capacitación y desarrol loEl proceso de capacitación y desarrollo es un proceso cíclico que se
enmarcar claramente en cuatro etapas: el diagnostico de las
necesidades de capacitación, la elaboración del programa de
capacitación, la ejecución de la capacitación y la evaluación del
programa de capacitación:
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4.5.1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo
El diagnóstico de las necesidades de capacitación permite identificar
las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el
trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla
objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a
partir de cualquier deficiencia. Así mismo, contribuye a que la
empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitación inadecuada, lo cual significaría un gasto innecesario.
Chiavenato (2009) postula que el diagnóstico de las necesidades de
la capacitación consiste en “…realizar un inventario de las
necesidades o las carencias de capacitación que deben ser
atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.” (p.376).
Deslerr (2009) indica que “…el diagnóstico de las necesidades de
capacitaciones va a depender si la capacitación va ir dirigida a
empleados nuevos o a antiguos. (p.297).
Deslerr (2009) postula que: “… la principal tarea del análisis de los
requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en
determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en sub tareas, cada
una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado. El análisis de
las necesidades de capacitación de los empleados actuales es
mucho más complejo, porque es necesario decidir si la capacitación
es la solución a los problemas... “(p.297).
A continuación, se muestran dos formas prácticas para poder
determinar estas necesidades, considerando la antigüedad de las
personas a capacitar:
http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml
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a) Análisis de tareas: Evaluación de las necesidades de
capacitación de los empleados nuevos.
Deslerr (2009) menciona que: “… el objetivo consiste en brindar a
los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que
requieren para desempeñar su trabajo. El análisis de tareas se
utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales
personas. “(p.298).
Revisar las descripciones y especificaciones de puestos de
trabajo es de mucha utilidad, pues enumeran las obligaciones y
habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia
básico para determinar la capacitación necesaria. También es
posible conocer los requerimientos de capacitación al revisar los
estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a
los empleados actuales y a sus supervisores.
b) Análisis del desempeño: Evaluación de las necesidades de
capacitación de los empleados actuales.
Deslerr (2009) Afirma que:
En el caso de los empleados actuales, el análisis del desempeño
es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el
desempeño, así como determinar si debe rectificarse mediante la
capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo al
empleado). Hay varios métodos que se pueden utilizar para
identificar las necesidades de capacitación de los empleadosactuales, las cuales incluyen la revisión de: las evaluaciones de
desempeño; los datos de desempeño relacionados con el puesto
(incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las
reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad
del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de
equipo y las quejas de los clientes); las observaciones de los
supervisores o de otros especialistas; las entrevistas con elempleado o su supervisor; la evaluación de aspectos como los
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conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia; las
encuestas de actitudes; las bitácoras individuales de los
empleados; los resultados del centro de evaluación. Por lo
general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real
del individuo con el esperado.” (p.298).
Por otro lado, Mondy en su obra (2010) trata el tema de la
determinación de las necesidades específicas de capacitación desde
un enfoque sistemático para tratar las necesidades legítimas, por lo
cual, recomienda que este análisis debe hacerse en los considerando
los siguientes niveles:
a) Análisis organizacional: Desde una perspectiva general de la
organización, se debe estudiar la misión estratégica de la
empresa, sus metas y sus planes corporativos, junto con los
resultados de la planeación estratégica de recursos humanos.
b) Análisis de tareas: El siguiente nivel de análisis se concentra en
las tareas que se requieren para lograr los objetivos de la
empresa. Las descripciones de puestos son importantes fuentes
de datos para este nivel de análisis.
c) Análisis de las personas: La determinación de las necesidades
individuales de capacitación es el nivel final. Las preguntas
relevantes son: “¿Quién necesita capacitación? Y ¿Qué tipo de
conocimientos, destrezas y habilidades necesitan los empleados?Las evaluaciones de desempeño y las entrevistas o encuestas de
supervisores y de los titulares de los puestos son útiles en este
nivel.
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Chiavenato (2011) en su obra lista algunos medios para detectar las
necesidades de capacitación:
a) Evaluación de desempeño: permite identificar a los empleados
que realizan sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, así
como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren
de atención inmediata de los responsables de capacitación.
b) Observación: constatar donde hay trabajo ineficiente, como
equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio
de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios,
alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etc.
c) Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y
listas de control (ckek lists) con evidencia de necesidades de
capacitación.
d) Solicitudes de supervisores y gerentes: cuando las
necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto,
los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son
propensos, capacitación para su personal.
e) Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los
responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos
que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de
operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
f) Examen de empleados: resultados de los exámenes de
selección de empleados que desempeñan determinadas
funciones o tareas.
g) Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laboralessufran una modificación total o parcial será necesario brindar a los
empleados una capacitación previa sobre los métodos y procesos
del trabajo.
h) Entrevistas de salida: cuando un empleado abandona la
empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión
más sincera sobre la organización y las razones que motivaron su
salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias en laorganización que se podrían corregir.
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4.5.2. Diseño del programa de capacitación y desarrol lo
A partir del diagnóstico de las necesidades de capacitación, se
deberán definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y
medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitación, alineados
con la estrategia organización.
Chiavenato (2009) indica que: “...El diseño del proyecto o programa
de capacitación y desarrollo es la segunda etapa del proceso. Es en
esta etapa donde se da la planificación de las acciones de
capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, es
necesario plantear la forma de atender las necesidades identificadasen la etapa anterior plasmándolo en un programa integral y
cohesionado…” (p.379).
Programar la capacitación y el desarrollo significa definir ciertos
aspectos básicos, los cuales se mencionarán a continuación y que
necesariamente se deberán definir en ese orden:
- Quien debe ser capacitado.- Como se capacitará, es decir, definir si se usaran métodos de
capacitación o recursos de la empresa.
- Que se capacitará, es decir, definir el asunto o contenido de la
capacitación.
- Quien capacitará, es decir, definir si capacitará un instructor o un
capacitador.
- Donde se capacitará, es decir, definir cuál será el local de lacapacitación.
- Cuando se capacitará, es decir, definir la fecha, temporada,
época, horario en que se realizará la capacitación.
- Para que capacitar, es decir, definir los objetivos de la
capacitación.
El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la
organización, lo cual nos permitirá fijar criterios precisos para
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establecer el nivel de desempeño deseado. Si los participantes no
perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para
ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del óptimo.
4.5.3. Ejecución del programa de capacitación y desarrol lo
Werther y Davis (2014) en su obra mencionan algunos de los
sistemas tradicionales de capacitación y desarrollo, los cuales
dividiremos en dos grupos de acuerdo al lugar de ejecución:
4.5.3.1. Realizada en el puesto de trabajo
a) Capacitación de instrucción sobre el puesto
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea básicamente para enseñar al personal operativo o
de primera línea a desempeñar el puesto que desempeña. La
instrucción es impartida por un facilitador, un supervisor o un
compañero de trabajo.
En este proceso se distinguen varias etapas:
Se facilitador ofrece la descripción general del puesto, sus
objetivos y los resultados esperados.
El facilitador muestra cómo se realizan las diferentes tareas que
se deben desarrollar en el puesto de trabajo.
El facilitador solicita al ocupante del puesto de trabajo que repita
la labor de acuerdo con el ejemplo que se le brindo.
El facilitar solicita la repetición de la labor hasta que el capacitado
domine la técnica aprendida.
El facilitador solicita al capacitado hacer la labor sin supervisión,aunque quien lo guía puede realizar verificaciones inopinadas
para detectar dudas y aspectos que se puedan mejorar.
Las continuas demostraciones proporcionan las ventajas de
repetición y la retroalimentación.
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b) Rotación de puestos
A fin de proporcionar a los trabajadores en varios puestos, algunas
empresas permiten que el nuevo empleado rote por diversos
puestos: Cada desplazamiento es precedido por una sesión de
instrucción directa.
Esta técnica además de proporcionar variedad en la labor diaria,
ayuda a la organización durante los periodos de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. La participación activa del trabajador como
la disponibilidad que adquiere para ser transferido constituye
ventajas importantes de la rotación.
c) El mentoring
Es un enfoque de asesoría, formación y capacitación, encaminado a
generar una relación practica para mejorar el crecimiento y el
desarrollo individual, tanto a nivel personal como profesional. Este
enfoque se concentra en las habilidades que deben desarrollar los
aprendices para que su desempeño alcance su máximo potencial,
conduciendo asi al avance en la carrera.
d) El coaching
Se considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe
inmediato, que brinda asistencia de manera muy similar a un mentor,
pero el enfoque principal es en el desempeño. El coach tiene una
mayor experiencia o pericial que el aprendiz y se encuentra en la
posición indicada para ofrecer buenos consejos.
e) El mentoring inverso
Es un proceso en el cual los empleados de mayor edad aprenden de
los empleados más jóvenes, este enfoque es muy útil para transferir
experiencia técnica y ayuda a aprender uno del otro.
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4.5.3.2. Realizada fuera del puesto de trabajo
f) Conferencias y videoconferencias
Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos,
películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Por lo
general, estas herramientas permiten economizar tiempo, así como
recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación
más amplios y mayores presupuestos.
Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y
repetición de estas técnicas pueden mejorar de manera notable
cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
terminar la exposición.
g) Capacitación basada en la s imulación en instalaciones
especiales
Algunas organizaciones para evitar que la capacitación interfiera en
sus operaciones normales, utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operación real. Como por ejemplo las usadas en las
compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales,
dotadas de equipos similar al que se utiliza en el trabajo, pues ello
permite transferencia, repetición y participación notable, así como la
organización más eficiente de materiales y realimentación.
h) Actuación o socio drama
Esta técnica obliga a los aprendices a desempeñar diversas
identidades. Como por ejemplo se le puede pedir a un participante
que represente el papel de un vendedor en una cita con un posible
cliente, y a este, que actúe como un cliente.
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Uno de los frutos de esta técnica es que cada participante consigue
verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.
Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de
amistad, así como tolerancia con las diferencias individuales. Esta
técnica se utiliza para modificar actitudes y desarrollar mejores
relaciones humanas. Participan activamente todos los que hayan
sido incluidos en el programa y obtienen realimentación de muy alta
calidad.
i) Estudio de casos
Mediante el estudio de una situación real o simulada, el participante
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
circunstancias análogas a las que le han sido presentadas. Para ello,
cuenta con las sugerencias de otras personas y su propia iniciativa.
Además aprender gracias al caso que estudia, el participante puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Cuando los casos están bien seleccionados, son relevantes y
semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.
Además, este enfoque tiene la ventaja de que quienes participan
intervienen en la discusión del caso. No es frecuente encontrar
elementos de realimentación y repetición.
j) Autoaprendizaje programado
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan
de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica delpersonal, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Así mismo, estas técnicas se emplean en
casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los recursos basados en
lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos
programas de computadoras. Por lo general, los fascículos deinstrucción programados están conformados por folletos con una
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serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder una
pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, continua; si
no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos
de instrucción programada. Con base en planteamientos teóricos
muy similares, estas herramientas permiten avanzar en determinado
tema al ritmo que se desee. Los materiales programados
proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
k) Capacitación en laboratorios
Constituye una modalidad de capacitación en grupo. Su objetivo es
desarrollar las habilidades interpersonales y conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Este enfoque se emplea con amplitud para mejorar
habilidades en relaciones humanas mediante la mejor comprensión
de sí mismos y de las otras personas.
4.5.4. Evaluación del programa de capacitación y el desarrollo
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos
momentos, desde el inicio de un Programa de capacitación, durante
y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar
la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.
Mondy (2010) afirma que: “Los tres objetivos de la evaluaciónincluyen: decidir si un programa debería continuar, decidir si un
programa debería modificarse, y determinar el valor de la
capacitación” (p.214).
A continuación, se mencionan algunas fuentes de información para
evaluar la eficacia de la capacitación.
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a) Opiniones de los partic ipantes
La evaluación de un programa de capacitación y desarrollo a partir
de las opiniones de los participantes es un en foque que ofrece una
respuesta y sugerencias para hacer mejoras, sobre todo a nivel de
satisfacción del cliente. Sin embargo, uno no siempre se puede basar
en tales respuestas.
Tal vez la capacitación tuvo lugar en una localidad exótica con
instalaciones para jugar golf o para otras actividades de
esparcimiento, y en tal caso la experiencia general influirá sobre los
reportes. Sin embargo, este en foque es una buena forma de obtener
retroalimentación y de adquirirla de manera rápida y económica.
b) Alcance del aprendizaje
Algunas organizaciones administran pruebas para determinar lo que
han aprendido los participantes de un programa de capacitación y
desarrollo. Un procedimiento de evaluación es el diseño de pre-tests
y post-tests para un grupo de control. En este procedimiento, los dos
grupos reciben las mismas pruebas antes y después de la
capacitación. El grupo experimental recibe la capacitación, pero el
grupo de control no la recibe. Cada grupo se integra con aprendices
asignados al azar. Las diferencias en los resultados de las pre-tests y
de las post-tests entre los grupos se atribuyen a la capacitación
impartida. Un problema potencial con este en foque es el control de
aquellas variables distintas de la capacitación que podrían afectar alresultado.
c) Cambio en el comportamiento
Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que aprenden los
sujetos, pero arrojan pocos indicios en relación con el hecho de si la
capacitación provoca un cambio en su comportamiento. Por ejemplo,
tal vez un administrador aprenda las técnicas de la motivación, peroesto no significa que aplique los nuevos conocimientos adquiridos.
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Suponga que un administrador se sienta en la hilera del frente en una
sesión de capacitación acerca de la dotación de autoridad a los
subordinados, que asimila y comprende toda la información, y
obtiene una calificación de 100 en una prueba en relación con el
material expuesto, pero la siguiente semana regresa al ámbito de
trabajo y continúa comportándose de la misma manera autocrática
del pasado. La mejor demostración del valor ocurre cuando el
aprendizaje se traduce en un cambio de comportamiento duradero.
d) Logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo
Otro enfoque para la evaluación de los programas de capacitación y
desarrollo es el que se relaciona con la determinación del grado en el
cual los programas alcanzan los objetivos y tienen realmente un
efecto sobre el desempeño. Por ejemplo, s i el objetivo de un
programa de prevención de accidentes es reducir el número y la
severidad de los accidentes en un 15 por ciento, la comparación de
las tasas de accidentes antes y después de la capacitación ofrece
una métrica adecuada del éxito.
5. Descripción del tema en la organización
La empresa pesquera CFG Investment SAC, se dedica a la
extracción del recurso hidrobiológico Anchoveta, para poder
procesarlo y obtener como producto la harina de pescado y como
sub producto el aceite de pescado, los cuales son comercializados a
los mercados europeos y asiáticos. Es evidente que estos mercados
solicitan el cumplimiento de ciertos requisitos de calidad para que
estos productos sean aceptados, por lo que obliga a la empresa
contar con certificaciones internacionales como, por ejemplo: Good
Manufacture Practice (GMP), esta es una de las certificaciones de
buenas prácticas de manufactura que solicitan estos clientes, la cual
en uno de sus requisitos indica el deber de los participantes a optar
por la certificación, contar con colaboradores capacitados y
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competentes en el procesos para el aseguramiento de la calidad e
inocuidad alimentaria.
Históricamente la empresa CFG Investment SAC, se ha
caracterizado por no tener una política orientada a capacitar y
desarrollar a su personal, sin embargo, la organización ha tratado de
cumplir con algunas capacitaciones obligatorias y algunas
necesarias para los procesos operativos de planta, por ejemplo:
- Las cuatro capacitaciones en temas de seguridad y salud
ocupacional obligatorias establecidas en la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo – Ley 29783, su reglamento y modificatorias.
- Capacitaciones relacionadas a los sistemas de gestión
implementados en planta: GMP, IFFO, FOS, BASC, etc.
- Capacitaciones relacionadas a los planes de contingencia de la
planta, los cuales son auditados por autoridades como
OSINERMING, OEFA, INDECI, etc.
- Capacitaciones relacionadas a los productos e insumos utilizados
para el proceso.
- Capacitaciones cortas realizadas en el SENATI.
En la actualidad la empresa pesquera CFG investment SAC está
afrontando un proceso de fusión con la empresa pesquera
COPEINCA SAC, por lo que este proceso de intercambio de políticas
y culturas organizacionales están amoldándose al cambio para poder
obtener lo mejor de cada una de ellas y así formar una nueva
organización eficiente y productiva. Por ahora este proceso sigue en
camino, por lo que continuaremos estudiando al objeto de estudio
con su gestión inicial.
Se inició la auditoria al proceso de capacitación y desarrollo del
personal de la empresa CFG Investment SAC, se pudo identificar
que no se ha estado realizando una eficiente identificación de las
necesidades de capacitación, ya que no se cuenta con registros
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fidedignos que representen un análisis adecuado de esta etapa del
proceso de capacitación, sin embargo, se pudo evidenciar la
existencia de un formato digital en Excel que presenta un listado de
cursos cortos a ejecutarse en el SENATI, este formato es usado para
registrar los nombres de los colaboradores interesados en llevar los
cursos programados por esa institución. Al preguntar al encargado
del área de recursos humanos, si las jefaturas de los trabajadores
inscritos participaban en la elección de los trabajadores que deberían
asistir al curso porque necesitaban la capacitación por ser un tema
relacionado a las operaciones del puesto de trabajo, el entrevistado
respondió que las jefaturas solo participaban autorizando el permiso
a los trabajadores en caso los cursos se realizaran durante horario
de trabajo y que esta decisión más dependía de los trabajadores y al
número de vacantes ofertadas.
Continuando con el proceso de auditoría de esta etapa se preguntó
al encargado de recursos humanos, cuando se realizó la última
capacitación de especialización para los empleados, indicando que
se realizó el año pasado antes meses antes de la auditoria de GMP,
al preguntar sobre el tema de capacitación, el entrevistado indico que
esta capacitación fue exclusivamente para los auditores de GMP, ya
que uno de los requisitos de esta norma es revalidar la certificación
de auditor cada cierto tiempo. En este aspecto la empresa alineo la
necesidad de esta capacitación a los objetivos organizacional para
que de esta forma se pueda cumplir con lo que establece esa
certificación de calidad. También se le pregunto al entrevistadocuando fue la última capacitación para desarrollo del personal
empleado, el entrevistado indicó que esas no se realizan a nivel de
planta, y solo incluye a los superintendentes.
El siguiente objetivo de la auditoría realizada al proceso de
capacitación, fue identificar la existencia de un programa de
capacitación y desarrollo, el entrevistado mostro un programa decapacitaciones externas que se relacionadas al GMP, también
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mostro el programa anual de capacitaciones de seguridad y salud en
el trabajo el cual fue elaborado por el encargado de seguridad y
salud en el trabajo de planta. Estos programas indicaban puntos
importantes como: nombre de la capacitación, objetivos de la
capacitación, publico objetivo, lugar de la capacitación, fecha de
programación, etc.
Al solicitar evidencia de las capacitaciones realizadas el año pasado,
el encargado de recursos humanos presento una lista de asistencia
de las capacitaciones de seguridad y salud en el trabajo, al preguntar
que técnicas de capacitación se habían realizado, respondió que: se
utilizaron técnicas audiovisuales, videos, presentaciones en Power
Point, practica de primeros auxilios con un especialista, etc. El
encargado de recursos humanos presento adicionalmente un informe
de las capacitaciones realizadas en el SENATI, donde se indicaba
las técnicas usadas por el instructor en caso de las capacitaciones de
electricidad básica, Excel básico, soldadura TIC, etc. Las cuales
incluían presentaciones de Power Point, y prácticas en clase.
Al auditar la etapa de evaluación de la capacitación y el desarrollo, se
le consultó al encargado de recursos humanos, si se realizaba
alguna evaluación de eficacia de la capacitación, por lo que
respondió que solamente se le brindaba un examen teórico o practico
en las capacitaciones externas dependiendo de las notas que
lograban los participantes se podría medir que tan efectivas eran las
capacitaciones.
Finalmente, se consultó al encargado del área de recursos humanos
si los empleados recibían algún tipo de capacitación o eran
considerados en programas de desarrollo que le permitan ocupar
cargos de gerencias o sub gerencias. El entrevistado respondió que
últimamente por el tema de la fusión se ha realizado un programa de
gestión de personas dirigido a las jefaturas para adoptar posturas deacuerdo al cargo que ocupan, por otro lado, no se ha estado
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buscando la optimización de sus competencias para que ocupen
puestos como gerencias o sub gerencias, ya que la empresa ha
preferido realizar el reclutamiento externo o a nivel de las oficinas
centralizadas, es decir, se ha estado prefiriendo el reclutamiento
externo para inyectar conocimientos y técnicas nuevas a la
organización.
6. Análisis y comentario critico
De acuerdo a la realidad identificada en la empresa pesquera CFG
Investment SAC y el marco teórico del tema de estudio, se puede
realizar un contraste y proponer ciertas acciones para mejorar cada
etapa del proceso de capacitación y desarrollo del personal:
En la primera etapa que corresponde al diagnóstico de las
necesidades de capacitación y desarrollo, la empresa debería de
dejar de sortear el futuro de la organización y tratar orientar las
capacitaciones hacia el cumplimiento de los planes estratégicos
de la empresa, sus objetivos y metas, por ejemplo, la empresa
podría programar un curso relacionado al cumplimiento de los
estándares de calidad requerido por los clientes que adquieren el
producto. Para esto es importante la participación de las jefaturas
y gerencias ya que ellos están encargados de direccionar a la
organización para el logro de los objetivos y satisfacer las
necesidades de los clientes. Debe considerarse la participación
de los supervisores y jefaturas proponiendo al área de recursos
que personas deberán ser invitadas a las capacitaciones técnicas,operativas o administrativas, debido a que ellos conocen en que
tareas el personal bajo su mando presenta deficiencias, de modo
que estas capacitaciones puedan potenciar el desempeño laboral
de cada participante, y que cada capacitación sea útil para el
puesto de trabajo que ocupa. Así mismo, el área de recursos
humanos debe verificar periódicamente los resultados de la
evaluación de desempeño de los trabajadores, a fin de detectarque aspecto técnico, operativo o administrativo deberían mejorar
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los trabajadores a través de las capacitaciones. En esta etapa se
deben definir factores clave relacionados a los colaboradores
nuevos, si bien en el proceso de reclutamiento y selección se
busca contratar a las personas que más se asemejen al perfil del
puesto de trabajo, muchas vece a pesar de las aptitudes y
conocimientos existentes en el nuevo colaborador no son
suficiente para el nuevo cargo, por lo tanto, siempre es
recomendable realizar una inducción de las tareas a ejecutarse
en el puesto de trabajo, para que de acuerdo al seguimiento de
los supervisores y jefes inmediatos, estos puedan ir identificando
que necesidades de capacitación requiere el nuevo trabajador, y
así poder asegurar que el colaborador nuevo tenga todos los
conocimientos para un desempeño exitoso. La organización
debería considerar el incluir programas de desarrollo para
personal empleado, de modo que en un futuro tengan la
oportunidad de participar en un proceso de reclutamiento interno
para ocupar puestos de mayor jerarquía, hay que recordar que la
existencia de este tipo de programas motivaría al personal
empleado y les haría sentir más identificados con la organización.
En resumen, en esta etapa podrían agenciarse de lo siguiente
para poder realizar un diagnóstico de las necesidades de
capacitación más efectivo: Tomar en cuenta las evaluaciones de
desempeño, la observación, la aplicación de cuestionarios y
considerar las solicitudes de supervisores y jefes directos.
Para la siguiente etapa, diseño del programa de capacitación ydesarrollo se evidencio la existencia de programas de
capacitación que indicaban puntos importantes como: nombre de
la capacitación, objetivos de la capacitación, publico objetivo,
lugar de la capacitación, fecha de programación, etc. Los cuales
son puntos necesarios para la planificación de las acciones de
capacitación.
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Para la ejecución de las capacitaciones se propone tomar en
cuenta el tipo de puesto de trabajo de los participantes, como es
el caso del personal obrero, las técnicas de capacitación
aplicables son: la rotación de puestos, ya que se han presentado
casos en que un operar remplaza a otro en caso de ausencia,
enfermedad, descanso médico, etc. Para no dejar inoperativa una
línea de proceso. Otra razón es la existencia de promociones
internas a nivel de puestos operativos, el simple hecho de haber
participado de un puesto y conocer las actividades que se
realizan, se convierte en una ventaja para cubrir el puesto
vacante. En cuanto al personal nuevo una forma de capacitar
seria las instrucciones sobre el puesto de trabajo, de modo que el
capacitado repita los pasos de la tarea hasta volverse un experto.
A nivel de personal administrativo podría aplicar el tipo de
capacitación de conferencias y videoconferencias, e incluso el
estudio de casos ya que su perfil de puesto le permite
comprender rápidamente este tipo de capacitaciones.
A nivel de jefaturas y superintendencias sería importante realizar
programas de desarrollo de liderazgo, mediante el apoyo de un
coach, de modo que este le oriente para adquirir las destrezas y
habilidades para la dirección de personas y la organización.
Para que los directivos interioricen la idea de que contar con
personal capacitado es una inversión a futuro, hay que
convencerlos evidenciando los resultados de la capacitación, los
cuales se traducen en cambios de comportamiento, mejordesempeño, productividad, etc. Por lo tanto, es importante
realizar la medición de estas capacitaciones a través
herramientas como las encuestas de satisfacción de los
participantes, ejecución de evaluaciones de eficiencia de la
capacitación, observación de cambios de comportamiento,
comparación de resultados con los objetivos definidos en el
programa de capacitación y desarrollo, etc.
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7. Conclusiones
La capacitación y los programas de desarrollo de las personas
son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de
toda organización, ya que permite desarrollar actitudes,
habilidades y el crecimiento personal profesional, en los
empleados, obreros y ejecutivos logrando un mejor desempeño.
Para el éxito de un programa de capacitación hay que desarrollar
de forma adecuada cada etapa del proceso de capacitación,
iniciando por el diagnóstico de las necesidades de capacitación,
realizando la determinación del programa de capacitación,
ejecutando la capacitación y evaluando la eficacia del programa
de capacitación.
Es importante definir cuáles son las necesidades reales de
capacitación, de modo que no se desperdicien recursos como
horas hombre capacitadas, en capacitaciones que no tendrán
efectos y resultados satisfactorios sobre los participantes.
Una persona que es capacitada constantemente desarrolla
nuevas habilidades e incrementa sus conocimientos y se
mantiene por más tiempo en la organización debido a que
desempeña eficientemente su trabajo y está preparada para
poder desempeñar otros puestos en el caso de un ascenso.
8. Recomendaciones Se recomienda que la empresa CFG Investment SAC, evalue de
manera sistemática los resultados de la aplicación del programa
de capacitación en comunicación eficaz con los participantes para
introducir las acciones correctivas pertinentes y mejorar las
técnicas de capacitación del personal.
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Se recomienda que la capacitación y desarrollo de personas
como una herramienta administrativa de gran importancia para
toda organización, ya que ayuda a lograr efectividad en el
desempeño de las actividades que el personal realiza; por lo que
se recomienda la implementación del programa de manera
continua para los empleados y personal obrero.
Se recomienda que para la elaboración del diagnóstico de las
necesidades de capacitación para el programa de capacitaciones
se considere la opinión de jefaturas y supervisores, así mismo,
que se considere la evaluación de desempeño para detectar
desvíos en la productividad y desempeño de los trabajadores.
9. Bibliografía
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