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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA VIRTUAL
Unidad III
Anteproyecto de investigación gerencial
Necesidad de entrenamiento del personal administrativo
con base en el enfoque de competencia
María Elena Pérez Prieto
C.I. 11.248.379
Profesor: Dr. Mauricio Villabona
Marzo, 2013
ii
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ii ÍNDICE DE CUADROS iii Resumen………………………………………….…………………….………
iv
CAPÍTULO I
El problema de investigación
1
Planteamiento del problema……………………………………………….. 1 Objetivos de investigación…………………………………………………. Objetivo general……………………………………….……………………..
5 5
Objetivos específicos…………………………………………...………… 5 Justificación de la investigación………………………….……...…………
5
CAPÍTULO II Marco teórico…………………………………………………...…..…………..
7
Antecedentes de la investigación…………………………………....…… 7 Bases teóricas……………………………………………………………..… 9 Entrenamiento, capacitación, adiestramiento y formación…………… 9 Necesidades de entrenamiento…………………………………………. 10 Concepción de competencias………………………………………...…… 11 Tipos de competencias………………..…………………………………. 12 Sistema de variable…………………….…………………………………… 13 Variable……………………………………………………………………. 13 Conceptualización de la variable……………………………………….. 13 Definición operacional…………………………………………………… 13 CAPITULO III
Marco metodológico……………………………………................................
15 Enfoque epistemológico…………………………….……………….…….. 15 Población…………………………………………………………………..… 15 Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………...…..…… 20 Validez y confiabilidad del instrumento………………………..…….…… 21 Validez……………………………………………………………………… 21 Confiabilidad……………………………………………………………..… 22 Análisis de los resultados………………..…………………………….……
23
REFERENCIAS………………………………………………………………. 24
iii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp
1 Niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento……………………………………………………
10
2 Mapa de operacionalización de la variable………………….. 14 3 Población………………………………………………………… 16 4 Baremo para la variable necesidades de entrenamiento.…. 19 5 Baremo competencias genéricas……………………………… 20 6 Baremo competencias laborales……………………………… 20 7 Baremo competencias básicas………………………………... 20
iv
Necesidad de entrenamiento del personal administrativo
con base en el enfoque de competencia
RESUMEN
El objetivo de este anteproyecto de investigación es detectar las necesidades de entrenamiento del personal administrativo que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt con base en el enfoque de competencias. La perspectiva epistemológica que orienta y guía el desarrollo de esta investigación es la Empírico – Inductiva, el estudio es de tipo descriptivo. Las técnicas de recolección de datos serán la encuesta y la revisión bibliográfica. La población estará representada por 49 personas, a la cual se le aplicaría un instrumento con 58 ítems. Las bases teóricas están sustentadas en la definición de competencias de Benavides (2002), en los conceptos sobre entrenamiento, capacitación, adiestramiento y formación descritos detalladamente por Chiavenato (2009), y se asume la concepción de entrenamiento manejada por Reyes (1997),
Palabras clave: Necesidades de entrenamiento, competencias, manual de
cargos.
1
CAPÍTULO I
El PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La contextualización del problema objeto de estudio, como fase inicial
para la presentación del informe de investigación, proviene de una profunda
revisión teórico-práctica.
Planteamiento del problema
Venezuela al igual que el resto de los países de América Latina, está
inmersa en un entorno caracterizado por profundos cambios en lo
económico, político, social y cultural. Las fronteras se debilitan y el
paradigma aceptado es el de la apertura comercial y la competencia global.
Esa dimensión internacional mutante de las economías, no es un fenómeno
nuevo. Lo que ha variado es la intensidad y la extensión a través de la cual
se manifiesta. El cambio ha estado siempre presente y lo estará. Los países
para responder con pertinencia ante ese entorno deben tener capacidad de
adaptación, apertura a la innovación, flexibilidad en sus estructuras y
sistemas ya que el cambio siempre ha representado un proceso permanente
y continuo. Venezuela como parte del sistema mundial debe participar con
calidad. No se puede negar la profunda crisis política actual, la cual repercute
en lo económico, social, y tecnológico, entre otros.
Sin embargo, tal como lo plantea Acosta y Marval (2007), uno de los
grandes retos que debe enfrentar el país para insertarse en ese entorno
internacional es la preparación del talento humano. Para lograrlo debe cerrar
la brecha existente entre conocimiento y entrenamiento a objeto de participar
en el espacio global. Ante ese escenario, es evidente que la educación no
2
puede estar al margen. El sistema educativo venezolano se ha visto obligado
a considerar un panorama completamente distinto al presentado en décadas
anteriores, lo cual le ha exigido emprender procesos de transformación en
cada uno de sus niveles y modalidades y desarrollar una alta participación en
la construcción de una nueva sociedad.
Sobre la base ese contexto, se considera importante lo expuesto por
Knight (2006), quien ha identificado varios problemas que requieren ser
superados por las instituciones de educación superior latinoamericanas para
estar en condiciones de responder a los desafíos presentados a escala
mundial. En primer término está el tema del financiamiento estatal, el cual ha
sido insuficiente en casi todas las instituciones universitarias de carácter
público. En cuanto al segundo nudo crítico, indica la gestión universitaria. El
autor enfatiza que la mayoría de universidades de América Latina han
implementado formas de gobierno universitario nada adecuadas para
generar lo denominado "liderazgo de cambio" dentro de las instituciones. El
tercer gran problema está constituido por lo que él denomina la competencia
global. En este sentido, argumenta: la universidad latinoamericana deberá
enfrentar el desafío tanto en el ámbito interno como en el externo, pues
existe un mundo donde la competencia de formación también está
globalizada
Ante esa situación, los viejos esquemas de administración y gestión
institucional deben ser remplazados o combinados por formas administrativas
completamente diferentes a las actuales, tanto en estructura como en estilo.
Para lograr desafiar esos retos las instituciones de educación superior deben
concebirse como sistemas globales compuestos en su interior por
subsistemas en interacción y con múltiples interacciones con su entorno
social. Cada subsistema debe responder con calidad, pues de ello depende
la excelencia de la institución. Resulta paradójico entonces, que si todos los
elementos en una organización son importantes, por qué en las instituciones
3
educativas hay muy pocos escritos o investigaciones sobre la importancia del
personal administrativo para el logro de los objetivos institucionales.
Es innegable la importancia del personal administrativo en cualquier
institución educativa, puesto que constituye el centro de apoyo a las
actividades de docencia, investigación, extensión y producción de las
universidades. Este personal debe tener las competencias necesarias para
asumir los problemas propios de su carrera profesional y personal, y por
ende cumplir eficientemente sus labores dentro de las instituciones.
En ese sentido, transformar la práctica administrativa implica,
necesariamente, perfilar un personal diferente, con nuevos conocimientos,
métodos y técnicas cónsonas con el proceso de transformación e innovación
característicos del momento. Un personal que, por supuesto, deberá
desprenderse de los esquemas tradicionales de trabajar para actuar
proactivamente ante el nuevo paradigma educativo y mundial (Hernández,
2005).
En el logro de ese reto, juega un papel fundamental e invaluable el
proceso de capacitación del personal administrativo, de allí la importancia
que las instituciones de educación superior desarrollen y pongan en marcha
programas de capacitación para dar posibilidad a su personal de ser
coprotagonista de su formación en el marco de un proceso de reflexión y
transformación de su práctica profesional. Esto implica que el contenido del
programa de capacitación debe responder a sus propias necesidades y
expectativas, debe ser dinámico y flexible con posibilidad de adaptación de
acuerdo con las circunstancias del presente y del futuro, pero sin dejar de
lado las necesidades institucionales. Los programas de capacitación cuyo
propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas
específicas de los miembros del personal, deben basarse en competencias
(Canquiz, 2003).
La primera etapa a desarrollar para implementar un programa de
entrenamiento es realizar un estudio para detectar las necesidades de
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capacitación. Esta es una de las etapas más complejas de este proceso,
cuyo objetivo es investigar cuáles son las necesidades reales y prioritarias a
satisfacer, traduciéndolas en conocimientos, habilidades, actitudes y
aptitudes que deberán ser adoptadas, desarrolladas o modificadas para
mejorar la calidad del trabajo y la prestación integral del personal. La
detección de necesidades de capacitación implica realizar un diagnóstico de
las carencias reales de alguna competencia para que el trabajador pueda
cumplir eficientemente una función o tarea.
En ese marco de ideas, se encuentra la Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt (UNERMB). Esta institución no cuenta con
un programa de capacitación de su personal administrativo. A través de los
diferentes Programas Académicos y de la Unidad de Personal se organizan
cursos de capacitación pero sin responder a un diagnóstico real de
necesidades de entrenamiento. El diagnóstico se realiza normalmente a
través de la aplicación de un instrumento para identificar los cursos que
desea realizar el personal, pero sin considerar las competencias requeridas
para mejorar su desempeño.
Por lo tanto, el desconocimiento de estas necesidades reales ha
traído como consecuencia la apertura de actividades de entrenamiento no
acordes con la exigencia de los cargos y en muchas oportunidades los
empleados han realizado cursos, talleres o cualquier otra actividad de
aprendizaje que verdaderamente no necesitan, generando en ellos
desmotivación y descontento, puesto que se desconocen los criterios
utilizados para la selección de las personas a capacitar.
De allí que el propósito de esta investigación es detectar las
necesidades de entrenamiento del personal administrativo que ocupa cargo
profesional en el área de finanzas de la UNERMB, como primera etapa para
el diseño de un programa de entrenamiento con base en competencias
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Objetivos de la investigación
Con la investigación que se presenta se pretende lograr dos objetivos
generales, los cuales se formulan a continuación:
Objetivo general
Detectar las necesidades de entrenamiento del personal administrativo
que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt con base en el enfoque de
competencias.
Objetivos específicos
1. Realizar un análisis organizacional
2. Realizar un análisis del personal administrativo que ocupa cargo
profesional en el área de finanzas de la UNERMB.
3. Realizar un análisis comparativo de las competencias exigidas por
el cargo con las que debe desarrollar el personal administrativo que ocupa
cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB, según el enfoque
de competencias.
4. Identificar las competencias que posee el personal administrativo
que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB, según el
enfoque de competencias.
Justificación
Las instituciones universitarias, como organizaciones fundamentales
en el desarrollo de cualquier país deben contar con metodologías de
evaluación acordes con su naturaleza. La bibliografía existente en esta
6
temática está adaptada a los requerimientos de organizaciones
completamente distintas a éstas. No existe un enfoque teórico que permita
seguir unos pasos para la detección de necesidades de entrenamiento para
las universidades. Con esta investigación se presentan elementos teóricos y
metodológicos que pudieran ser utilizados por otras universidades de la
región y del país. Además, se diseñó un instrumento pertinente a la
naturaleza de estas instituciones.
Desde el punto de vista metodológico esta investigación tiene su
relevancia, puesto que existe y está establecido un mismo sistema de
evaluación del desempeño para todas las universidades públicas, y los
resultados de ésta, se constituirán en una metodología de diseño de
detección de necesidades de entrenamiento acorde con ese sistema de
evaluación, aporte importante para las universidades tanto públicas como
privadas, y otras organizaciones, ya que si desean revisar, rediseñar o
diseñar éstos, contarían con información sobre un efectivo sistema de
diagnóstico, fase inicial de un programa de entrenamiento.
De igual manera, otro aporte de carácter práctico, lo constituiría el
hecho de que al conocer las necesidades de entrenamiento con base en
competencias se daría solución a algunos problemas surgidos con la
evaluación del desempeño laboral en la Universidad, y se proporcionaría una
mayor y mejor información de las carencias que tiene el personal que les
impide hacer mejor su trabajo, facilitando de esa manera un mejor manejo
del recurso humano. Ello permitirá desarrollar una política de personal
adecuada a las necesidades de la organización e incrementar la calidad de la
vida laboral de los trabajadores y por ende una mayor productividad en la
institución.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo tiene como finalidad presentar los principales
aportes teóricos de la variable objeto de estudio.
Antecedentes de la investigación
En la revisión de la literatura que se llevó a cabo para realizar esta
investigación no se encontró investigaciones cuyo objetivo de investigación
fuese detectar necesidades de entrenamiento del personal administrativo en
las universidades. Sin embargo, entre los estudios consultados referentes a
la problemática planteada que se consideran importantes para esta
investigación, se encuentra la investigación titulada "Metodología para la
detección de necesidades de entrenamiento basada en las competencias del
recurso humano de las empresas metalmecánicas del municipio Lagunillas
del estado Zulia”, realizada por Valbuena (2001), cuyo propósito fue diseñar
una propuesta metodológica que permita a las empresas metalmecánicas
detectar necesidades de entrenamiento en el personal gerencial y
administrativo con responsabilidades supervisoras.
El estudio fue de tipo exploratorio-descriptivo ampliado mediante
diseños mixtos, bibliográficos y de campo. El universo al cual se circunscribió
fueron las empresas metalmecánicas ubicadas en la Costa Oriental del Lago
de Maracaibo, del estado Zulia, específicamente las del municipio Lagunillas.
La población estuvo representada por 66 sujetos adscritos a las empresas de
la región, cuya muestra la constituyó 55 sujetos.
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Entre los resultados arrojados se destacan que el 92.31% de los
elementos resaltantes del diseño del plan de entrenamiento son: los objetivos
organizacionales, los recursos (humanos, financieros, técnicos y materiales)
y su distribución para la consecución de la meta empresarial. Así mismo,
prevaleció la detección de necesidades de entrenamiento con base en los
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y características de la
personalidad exigida para el cargo, lo cual permitió concluir que se deben
desarrollar cualitativa y cuantitativamente las competencias necesarias en
función de las necesidades de las empresas estudiadas. La investigación en
referencia reveló que este método debe ser aplicado en períodos más
frecuentes considerando las carencias del personal en cuanto a manejo de
personal y técnicas de producción.
Otro de los estudios analizados fue el de Velásquez (2003)
denominado: “Metodología de adiestramiento para el personal administrativo
del Hotel del Lago de Maracaibo”, el cual estuvo dirigido a proponer una
metodología de adiestramiento para el personal administrativo que labora en
el Hotel del Lago de Maracaibo estado Zulia. Se caracterizó por ser un
estudio de tipo descriptivo, enmarcado dentro de la modalidad de
investigación de campo y el diseño fue no experimental – transversal. La
población estuvo conformada por 93 trabajadores del nivel jerárquico
administrativo del Hotel del Lago, de la cual se tomó 75 trabajadores del área
administrativa los cuales representaron la muestra, seleccionada a través del
muestreo aleatorio probabilístico estratificado.
Para la recolección de la información se utilizó un cuestionario
diseñado en dos partes, la primera correspondiente a la información
demográfica y la segunda conformada por 22 preguntas que obedecen a la
escala tipo Lickert. Los resultados permitieron concluir que el personal que
labora en el Hotel del Lago de Maracaibo tiene conocimiento de la existencia
de normas y programas de adiestramiento en la empresa, aunque no se
implementan regularmente, ni tampoco son programados, evaluados, ni
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supervisados de manera adecuada, lo que dificulta conocer los resultados y
detectar fallas e inconvenientes factibles de corregir, permitiendo que los
empleados se actualicen permanentemente en concordancia con los
requerimientos de la organización y su entorno.
Bases teóricas
Entrenamiento, capacitación, adiestramiento y formación
En esta investigación, se asume la concepción de entrenamiento
manejada por Reyes (1997), por considerar que plantea una visión más
amplia del término englobando a la capacitación, el adiestramiento y a la
formación, como tres (3) aspectos distintos y complementarios, los cuales se
describen a continuación:
1. La capacitación, de carácter más bien teórico, de amplitud mayor y
para trabajos calificados.
2. El adiestramiento, de carácter más práctico y para un puesto
concreto; es necesario en toda clase de trabajos, e indispensable, aún
suponiendo una capacitación previa.
3. La formación, se requiere para crear o desarrollar en el obrero o
empleado, pero sobre todo en el jefe “hábitos morales, sociales, de trabajo”,
entre otros, que no pueden darse en la capacitación o adiestramiento y sin
embargo, son indispensables para que el trabajador sea leal, sereno,
ordenado y decidido.
Las tres (3) funciones antes mencionadas, de acuerdo con los
planteamientos de Reyes (1997), se requieren para todos los puestos; pero
evidentemente si en los niveles inferiores no calificados predomina el
adiestramiento, conforme se asciende en los niveles jerárquicos, tiene mayor
importancia la capacitación y la formación.
10
Necesidades de entrenamiento
La detección de necesidades de entrenamiento cosntituye la fase
inicial del proceso de entrenamiento En este estudio se concibe la etapa
detección de necesidades según los postulados de Chiavenato (2002, 2004,
2009), como inventario de necesidades de entrenamiento o diagnóstico; por
lo tanto, se describe detalladamente sólo la primera fase descrita por
Chiavenato (2004). Al respecto el autor, plantea que el entrenamiento cubre
una secuencia programada de eventos los cuales pueden expresarse como
un proceso continuo, parecido al modelo de sistema abierto.
El Inventario de necesidades de entrenamiento, corresponde al primer
diagnóstico preliminar de lo que debe hacerse. Puede efectuarse en tres (3)
niveles de análisis: (a) análisis de la organización total, (b) análisis de los
recursos humanos y (c) análisis de las tareas, las cuales se presentan en el
Cuadro 1.
Cuadro 1. Niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento
Análisis organizacional
Sistema organizacional
Objetivos organizacionales y filosofía del entrenamiento
Análisis de los recursos humanos
Sistema de entrenamiento
Análisis de la fuerza laboral (análisis de personas)
Análisis de operaciones y tareas
Sistema de adquisición de habilidades
Análisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y características personales exigidos por los cargos (análisis de cargos)
Nota. Datos tomados de Chiavenato (2009). Administración de recursos humanos
Nivel de análisis Sistema involucrado Información básica
11
Según los aportes de Chiavenato (2004, 2009), una necesidad de
entrenamiento es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y
las habilidades actuales del ocupante del mismo.
Concepción de competencias
La definición de competencias de Benavides (2002), guía esta
investigación entendida como “comportamientos y destrezas visibles que la
persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades eficaz
y satisfactoriamente” (p. 72), debido a que las considera como
comportamientos observables manifiestos que la persona aporta en un
empleo y están relacionados con la efectividad de su desempeño en la
práctica laboral.
Según la referida autora las competencias engloban no sólo las
aptitudes, sino también los factores individuales como: (a) conocimientos; (b)
habilidades y destrezas; (c) representaciones mentales o significados del
trabajo y de sí mismo; (d) rasgos y temperamento; (e) motivos y
necesidades; y (f) capacidad de adecuación, generación y aplicación. Estos
elementos son considerados por la autora como “fundamentos” de las
competencias.
No obstante, según el Modelo Iceberg existen competencias fáciles de
observar y otras que son difíciles, tal como lo manifiesta Spencer y Spencer
(2003), “El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y
relativamente superficiales a las personas. El autoconcepto, los rasgos de
personalidad y las motivaciones son aspectos más ocultos, profundos y
centrales de las personas”. Para estos autores el conocimiento y las
habilidades son más fáciles de desarrollar.
En sintonía con esas ideas para Moreno, Pelayo y Vargas (2004), las
competencias difíciles de observar son la base de la selección de personal y
las visibles constituyen, por otro lado, la clave de la política de desarrollo. Es
12
preciso señalar que se comparte las ideas expuestas por los autores, porque
realmente hay comportamientos difíciles de observar, y a la hora de llevar a
cabo un proceso de entrenamiento, éste debe considerar estrategias acordes
con estas apreciaciones, enfatizando en el desarrollo y aprendizaje de las
competencias ocultas en el individuo, como son los valores, motivaciones,
rasgos de personalidad, deseos y emociones, concepto de sí mismo, entre
otros.
Tipos de competencias
En atención a lo abordado y para efectos de este estudio, se asume la
clasificación de Benavides (2002), quien plantea tres (3) tipos de
competencias fundamentales (a) genéricas, (b) laborales y (c) básicas.
Las competencias genéricas: son características requeridas por los
individuos que pueden generalizarse en una organización. Éstas nacen de
las políticas y los objetivos de la organización y su finalidad es fortalecer la
identidad.
A continuación se presenta una lista de competencias genéricas
establecida por Woodruffe (citado en Benavides, 2002), de las cuales pueden
seleccionarse y aplicarse las que se consideren pertinentes de acuerdo a la
singularidad de cada organización: (a) amplitud de conocimientos para estar
bien informado, (b) astucia para tener un entendimiento claro, (c)
razonamiento para encontrar alternativas, (d) organización para trabajar
productivamente, (e) se enfoca en conseguir resultados, (f) liderazgo, (g)
sensibilidad para identificar otros puntos de vista, (h) cooperación para
trabajar en equipo e (i) orientación a conseguir objetivos a largo plazo.
Así mismo, concibe las competencias básicas como un grupo de
competencias mínimas y comunes a los diferentes sectores laborales, áreas
y niveles organizacionales.
Con base a esta concepción Benavides (2002) establece tres (3)
grupos fundamentales de competencias básicas:
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1. Habilidades básicas: capacidad lectora, escritura, aritmética,
matemáticas, hablar y escuchar
2. Desarrollo del pensamiento: pensamiento creativo, solución de
problemas, toma de decisiones, asimilación y comprensión, capacidad de
aprender a aprender y razonar (organizar conceptos).
3. Cualidades personales: autorresponsabilidad, autoestima,
sociabilidad, autodirección, integridad
Sistema de variables
Variable
La variable objeto de estudio, como ya se ha mencionado es:
Necesidades de entrenamiento.
Conceptualización de la variable
La variable necesidades de entrenamiento está determinada por la
relación de las competencias que requiere desarrollar el ocupante del cargo
menos las competencias actuales que posee.
Definición operacional de la variable
El propósito fundamental de la investigación es detectar las
necesidades de entrenamiento del personal administrativo que ocupa cargo
profesional en el área de finanzas de la Universidad Nacional Experimental
Rafael María Baralt con base en el enfoque de competencias, por lo cual las
mismas se determinan en función de los tipos de competencias:
genéricas, laborales y básicas. La operacionalización de la variable se
presenta en el Cuadro 2.
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Cuadro 2. Mapa de operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL Detectar las necesidades de entrenamiento del personal administrativo que ocupa
cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB con base en el enfoque de competencias
VARIABLE: Necesidades de entrenamiento
Realizar un análisis organizacional
Entorno de la UNERMB Contexto interno de la UNERMB
Realizar un análisis del personal administrativo que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB
Número de empleados en la clasificación del cargo Edad de cada empleado en la clasificación del cargo Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado
Realizar un análisis comparativo de las competencias exigidas por el cargo con las que debe desarrollar el personal administrativo que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB, según el enfoque de competencias
Competencias genéricas Competencias laborales Competencias básicas
Amplitud de conocimientos Astucia para un entendimiento claro Razonamiento para encontrar alternativas Organización para trabajar productivamente Se enfoca en conseguir resultados Liderazgo Sensibilidad para identificar otros puntos de vista Cooperación para trabajar en equipo Orientación a conseguir objetivos a largo plazo Conocimientos Habilidades Destrezas Autoconcepto Habilidades básicas Desarrollo del pensamiento Cualidades personales
Identificar las competencias que posee el personal administrativo que ocupa cargo profesional en el área de finanzas de la UNERMB, según el enfoque de competencias
Competencias genéricas Competencias laborales Competencias básicas
Amplitud de conocimientos Astucia para un entendimiento claro Razonamiento para encontrar alternativas Organización para trabajar productivamente Se enfoca en conseguir resultados Liderazgo Sensibilidad para identificar otros puntos de vista Cooperación para trabajar en equipo Orientación a conseguir objetivos a largo plazo Conocimientos Habilidades Destrezas Autoconcepto Habilidades básicas Desarrollo del pensamiento Cualidades personales
OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
ESPECÍFICOS
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CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Perspectiva epistemológica
La perspectiva epistemológica que orienta y guía el desarrollo de esta
investigación es la “Empírico - Inductiva”, la cual concibe el proceso de
creación de conocimiento científico como representación verdadera de un
mundo objetivo que se construye a partir del dato positivo o evidente
(Padrón, 1994). Por tanto, la operacionalización de la información en este
enfoque, se estructura en las siguientes etapas: recolección y descripción de
los datos empíricos, explicación de la data contrastándola con las teorías
que sustentan el estudio.
Según la clasificación de Hurtado y Toro (1997), esta investigación se
enmarca en un diseño no experimental de tipo descriptivo. Es un diseño no
experimental debido a que el investigador no ejerce control ni manipulación
alguna en la variable objeto de estudio; es decir, sobre necesidades de
entrenamiento. Es descriptivo porque se intenta describir un fenómeno dado,
analizando su estructura y explorando las asociaciones relativamente
estables de las características que lo definen.
Población
Los informantes clave estarán constituidos por el personal
administrativo profesional de la UNERMB que se desempeña en el área de
las finanzas. Según el Manual de la OPSU los cargos están ubicados en
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determinados grupos, tal como se evidencia en la estratificación de la
población que se muestra en la siguiente tabla.
Cuadro 3. Población
Grupo Número de cargos
Contaduría
7
Presupuesto 11
Administración 40
Análisis y Control Financiero 6
Control Interno y Auditoria 10
Total 74
Fuente. Datos aportados por la Unidad de Nómina (2013). Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas de recolección de la información se refieren a los medios
que utiliza el investigador para captar los hechos de manera fehaciente en
relación con la variable objeto de estudio y los objetivos de la investigación,
es decir, las técnicas deben estar en sintonía con los objetivos del estudio
(Hurtado, 2000). Para este estudio se utilizará la técnica de revisión
documental para lograr los objetivos específicos 1, 2 y 3, para lo cual se
elaborará una matriz de análisis; y además aplicará la encuesta como técnica
de recolección de datos., a través de un cuestionario semiestructurado, para
los objetivos específicos 3 y 4, con preguntas abiertas y cerradas.
El cuestionario consta de tres (3) partes: en la primera se solicita
información general, en la segunda se presentan 58 ítemes que miden la
variable con base en el enfoque de competencias a través de preguntas con
tres alternativas de respuestas: siempre, algunas veces y nunca; y en la
tercera se contemplan dos preguntas abiertas con la finalidad de dar
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flexibilidad al instrumento y los informantes clave puedan responder con
libertad otras necesidades de entrenamiento, que no se detectan con las
preguntas cerradas
Para el diseño del instrumento se consideró las dimensiones de la
variable necesidades de entrenamiento: competencias genéricas,
competencias laborales y competencias básicas; con sus respectivos
indicadores
Validez y confiabilidad del instrumento
Validez
La validez del instrumento se efectuará a través de la técnica de
expertos, con el propósito de determinar hasta qué punto la muestra de
preguntas que lo conforma, es representación de toda la población de ítemes
que responden al tema.
El instrumento será sometido al juicio de siete (7) expertos. A cada
uno de ellos, se le entregará una copia contentiva de: título de la
investigación, el objetivo general y los objetivos específicos; un resumen del
marco teórico, cuadro de operacionalización de la variable, cuestionario, guía
de evaluación del instrumento y la matriz de validez. Cada uno de los
expertos debe llenar y emitir su juicio al respecto, de acuerdo con la
congruencia y coherencia de los objetivos, indicadores, así como la
redacción de cada ítem. Las sugerencias y observaciones permitirán diseñar
la versión final, para luego aplicar la prueba piloto.
Confiabilidad
Para que los resultados de un instrumento puedan ser interpretables,
es decir, para que tengan significado y valor heurístico, es necesario que los
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mismos sean confiables. Al respecto, para Ary y Razavich (1994), “la
confiabilidad denota el grado de congruencia con que se realiza una
predicción” (p. 85).
El coeficiente de confiabilidad oscila entre cero (0) y uno (1),
representando cero (0), una confiabilidad nula y uno (1), la máxima
confiabilidad, es decir, cuanto más se acerque el coeficiente a 1 el
instrumento es más confiable (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). Así
mismo se aplicara una prueba piloto a 20 sujetos, con las mismas
características de la población objeto de estudio.
Por la naturaleza del instrumento que es mixto, la confiabilidad se
calculara sólo a las preguntas cerradas, según el coeficiente de confiabilidad
de Alfa – Cronbach.
La fórmula utilizada para calcular la confiabilidad es la siguiente:
=
Donde:
K = número de ítemes
Si2 = varianza de los puntajes de cada ítem
St2 = varianza de los puntajes totales
El cálculo de la confiabilidad del instrumento se realizará a través
del software Excel
Análisis de los resultados
Para el análisis de los resultados se aplicará la descripción del
conjunto de factores relativos a la variable estadística necesidades de
entrenamiento a través de la técnica de análisis factorial (Cuadras, 1991;
García, 1997; Escalona, 2006), cuyo fin es reducir y clasificar un conjunto de
K
K -1
∑Si2
St2 1-
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variables explicativas de un fenómeno, reemplazándolas por un número
menor llamado factor o factores, y por tanto descubrir las dimensiones de
variabilidad común existentes, contrastando así la conceptualización
formulada a priori. El punto de partida del enfoque factorial es la matriz de
correlaciones o de varianzas – covarianzas, de la cual se derivan las
comunalidades que determinan las diferentes dimensiones de la variable
seleccionada para el análisis factorial, en función de las respuesta obtenidas.
Con esta finalidad, a través del método de extracción de análisis de
componentes principales, se obtendrá la varianza total explicada, que indica
el número de factores o componentes (matriz de componentes) que
explicarían la necesidad de entrenamiento. De esa matriz, considerando las
cargas factoriales se derivan los factores (macrovariables) que conforman la
estructura del modelo que subyace en los datos, o lo que es lo mismo, el
modelo declarado por los empleados de las distintas áreas financieras de la
universidad bajo estudio
Igualmente se utilizarán los siguientes baremos para determinar el
nivel de las respuestas:
Cuadro 4. Baremo para la variable necesidades de entrenamiento
Puntuación Rangos Categorías
58 – 96 III Baja
97 – 135 II Mediana
136 – 174 I Alta
La dimensión competencias genéricas consta de 32 ítems, por lo
tanto, el límite inferior es 32 y el máximo es 96. El baremo para esta
dimensión está determinado por las puntuaciones siguientes:
20
Cuadro 5. Baremo competencias genéricas
Puntuación Rangos Categorías
32 – 53 III Baja
54 – 75 II Mediana
76 – 96 I Alta
Las competencias laborales están constituidas por 15 ítems,
resultando como baremo el presentado a continuación:
Cuadro 6. Baremo competencias laborales
Puntuación Rangos Categorías
15 – 25 III Baja
26 – 36 II Mediana
37 – 45 I Alta
El baremo de las competencias básicas se mide a través de 11 ítems:
Cuadro 7. Baremo competencias básicas
Puntuación Rangos Categorías
11 – 18 III Baja
19 – 26 II Mediana
27 – 33 I Alta
21
REFERENCIAS
Acosta, I. y Marval E. (2007). Evaluación institucional estratégica. Revista Anales. Vol. 7. No. 1. Universidad Metropolitana. Caracas.
Ary y Razavich (1994). Introducción a la Investigación Pedagógica. (2º ed).
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