8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
1/12
Manual prctico del
Business Process Management
Cmo pasar de los conceptos alos resultados tangibles
Parte 2: Gestin de Procesos.Proceso bajo control y en mejora continua.
Por Roberto Corral
www.theflowfactory.es
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
2/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 3
NDICE
1 Introduccin ................................................................................................. 4
1.1 Objetivo ............................................................................................................. 5
1.2 Estructura del contenido ................................................................................. 6
2 Gestin de Procesos ................................................................................... 7
2.1 Clarificar roles y responsabilidades ............................................................... 9
2.1.1 Definir quin hace qu .................................................................................. 9
2.1.2 Role de process owner ............................................................................. 10
2.1.3 Mtodo RACI .............................................................................................. 11
2.2 Entendido y documentado. Mapa del proceso. ........................................... 12
2.2.1 Jerarqua de Procesos ................................................................................ 12
2.2.2 Mapa Lineal simplificado. ........................................................................... 14
2.2.3 Modelo SIPOC ............................................................................................ 14
2.2.4 Convencin para la representacin de mapas ........................................... 17
2.2.5 Modelado con BPMN. Convencin bsica ................................................. 19
2.2.6 Gua para documentar un proceso ............................................................. 21
2.2.7 Beneficios de un proceso documentado..................................................... 23
2.3 Medido y evaluado. Cerrar el bucle. ............................................................. 24
2.3.1 Por qu medir un proceso? ...................................................................... 242.3.2 Control de procesos en bucle cerrado ........................................................ 26
2.3.3 Definicin de objetivos y medidas. ............................................................. 27
2.3.4 Sistema integrado y balanceado de medidas. ............................................ 30
2.3.5 Proceso de la medicin .............................................................................. 35
2.3.6 Evaluacin: Concepto SPC ........................................................................ 37
2.3.7 Mtodo de auditoria de procesos .............................................................. 39
2.3.8 Matriz de Prioridades para la decisin de actuacin. ................................. 41
2.4 Acciones de mejora ....................................................................................... 422.4.1 Acciones correctivas ................................................................................... 43
2.4.2 Mejora continua / incremental ..................................................................... 44
2.4.3 Reingeniera: Mejora drstica. .................................................................... 44
2.4.4 Reingeniera versus Mejora continua. ........................................................ 47
2.4.5 Cuando lanzar una reingeniera. ................................................................ 48
2.4.6 Comparativas de mtodos segn el tipo de mejora. .................................. 49
2.5 Taller 2. Mapa del proceso de gestin de pedidos. Caso FCSA. ............... 50
3 Bibliografa. ................................................................................................ 51
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
3/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 4
1 Introduccin
Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos
a principios de los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James
Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras
en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares. Por ejemplo,
Michael Hammer que investig en 1999 a docenas de empresas que haban
adoptado y aplicado la gestin basada en procesos, avalaba las siguientes
conclusiones:
60% - 90% reduccin tiempo de ciclo en pedidos
pedidos perfectos (sin errores, a tiempo) aumentaban un 25%. 90% reduccin en tiempos de aprovisionamiento
Time to market (tiempo de desarrollar e introducir un nuevo producto)
era reducido entre un 50% y 75%.
Estas mejoras en los procesos, implicaban ms satisfaccin y retencin del cliente
y ms beneficio financiero. Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran
atpicas: eran la norma. Las malas noticias eran que estos logros requieren un
compromiso profundo y abandonar viejos hbitos inherentes a las organizaciones
tradicionales (o verticales).
Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y James
Champy alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo del management
(Reingeniera de la empresa, 1993). Aparecieron con profusin diferentes nombres
de metodologas que combinaban las ideas de la gestin por procesos, reingeniera,
TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniera se
mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM
(mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act - ). Un cierto desconcierto para las
empresas estaba servido.
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
4/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 5
Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos,
ayud a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y best
practices en un marco ms coherente. Hoy en da se suele llamar Business
Process Management y traducido al castellano como Gestin por procesos o
Gestin basada en Procesos. Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora
continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniera de procesos.
Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM,
ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier
iniciativa de reingeniera.
1.1 Objetivo
Al final del contenido el lector ser capaz de:
Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados
Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente.
Llevar a cabo la reingeniera de un proceso aplicando el mtodo Rummler-
Brache.
BusinessProcess Improvement(BPI)
Business Process Re-engineeringBusiness Process Re-design
(BPR)
Business Process Mgmt.(BPM)
PDCA,
TQM
DMAIC(6-Sigma)
Process Approach(4th principle ISO9000:2000)
Process Management(6th principle Malcom Baldrige)
(6-Sigma key concept)
System Approach tomanagement
(5th principle ISO9000:2000)Management by processes and facts
(4th principle EFQM)
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
5/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 6
1.2 Estructura del contenido
La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicacin
prctica por separado pero que a la vez estn integrados. Adems se proporciona
un caso resuelto complementario:
Enfoque por procesos: comprender qu significa la gestin basada por
procesos (visin horizontal) y cmo ponerla en prctica.
Gestin de procesos: Cmo gestionar eficazmente un determinado proceso.
Reingeniera de procesos: Mtodo prctico para llevar a cabo la reingeniera
de un proceso.
El caso de Formacin continua, S.A. servir de hilo conductor en todo el contenido
travs de ejemplos y de 3 talleres que ayudarn al lector a ejercitar los conceptos
vistos en un caso prctico.
1. Mapa de procesos de Formacin Continua, S.A. (FCSA)
2. Mapa del proceso Gestin de Pedidos de FCSA.
3. Reingeniera de Gestin de Pedidos.
2.- Enfoque porprocesos
!
4.- Reingeniera
de procesos.
" 1.- Introduccin
!
3.- Gestin deprocesos
6.- Bibliografa
5.- Caso "Formacin Continua, S.A."
BPM
! Visin horizontal
! Mapas de Procesos
! Procesos clave
!
Organizacin
como un sistema
! Conclusin
!"
Taller 1: Mapa de Procesos"Formacin Continua, S.A. "
!
Fase 0:
Planificacin de la mejora
!
Fase1:
Defincin del proyecto (PDS)
!
Fase 2:
Anlisis y Diseo
!
Fase 3:
Implementacin
!
Fase 4: Gestin del proceso
(captulo 3)
!"
Taller 3: Reingenierade Gestin de Pedidos
Objetivos
Estructura
!
Clarificar Roles
y Responsabilidades
!
Entendido y Documentado
(MAPAS de Procesos)
!
Medido y Evaluado.
Cerrar el bucle.
!
Acciones
de mejora
!"
Taller 2: Procesode Gestin de Pedidos
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
6/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 8
Los pilares fundamentales para la gestin ptima de un proceso son:
Clarificacin de quin hace qu: Roles y Responsabilidades. Establecer el
role de "process owner" que tiene una visin global, de principio a fin, y se
responsabiliza de los resultados del proceso.
Proceso definido, entendido y documentado. La documentacin grfica a
travs de mapas de procesos es una herramienta excelente para facilitar la
definicin, comunicacin, ejecucin y anlisis para la mejora.
Si no establecemos medidas de su eficacia / eficiencia, no podremos
mantenerlo bajo control o mejorarlo de una manera sistemtica.
Planificar los objetivos y evaluar sistemticamente lo obtenido vs. lo
planificado (a travs de sus medidas) para cerrar el bucle de mejora y
determinar que tipo de acciones tiene sentido: acciones correctivas, mejora
continua (tipo PDCA), reingeniera y/o reajustar los objetivos.
Clientes
EVALUACIN
MEDICIN ACCIN
EJECUCIN
1) Mapa del proceso2) Propietario del proceso
3) Indicadores4) Cierre del bucle
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
7/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 9
2.1 Clarificar roles y responsabilidades
2.1.1 Definir quin hace qu
Se suele hablar de Roles y Responsabilidades para definir quin hace qu en la
ejecucin del proceso. Puede ser a nivel detallado de paso por paso (veremos que
el mapa de proceso cumple este propsito) o a un nivel general del proceso donde
se resume el papel que juega cada uno (role) y las responsabilidades especficas o
entregables (outputs) de cada uno.
A la hora de redactar roles y responsabilidades, ambas pueden estar implcitas en
una sola frase o bien separadas explcitamente. En cualquier caso es importante
tener presente y documentar con claridad estas dos dimensiones: papel que juega
y de qu output es responsable:
Ejemplo:
Role Responsabilidad
Dep. Calidad: Analista Informe mensual de anlisis de garantas.
Dep. Mktg: Consultor Asesoramiento de las preferencias del cliente.
Roles y Responsabilidades
Dep. Calidad: Anlisis mensual de garantas (queda implcito el role de analista)
Dep. Mktg: Asesorar sobre las preferencias del cliente cuando se demande.
(queda implcito role de consultor)
Ejecucin del Proceso
Clientes
MARKET
Clientes
MARKET
Pedidos, Requerimientos, Feedback
Role:qu papel juega cada persona o
dept. en el proceso
Ejemplos:Ejecutar procedimiento establecidoDefine un Plan y/o lo implementa
Analista de resultadosConsultor: Experto que da su opinionReporting: consolida y reporta resultados
etc...
Responsabilidades:de qu outputs o resultados es
responsable
Ejemplos:
Empaquetar y enviar equipos al lab.Testing y evaluacin del productoHomologacin del producto
Anlisis mensual de garantiasAtencin a reclamaciones de clientes..etc....
Role:qu papel juega cada persona o
dept. en el proceso
Ejemplos:Ejecutar procedimiento establecidoDefine un Plan y/o lo implementa
Analista de resultadosConsultor: Experto que da su opinionReporting: consolida y reporta resultados
etc...
Responsabilidades:de qu outputs o resultados es
responsable
Ejemplos:
Empaquetar y enviar equipos al lab.Testing y evaluacin del productoHomologacin del producto
Anlisis mensual de garantiasAtencin a reclamaciones de clientes..etc....
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
8/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 10
2.1.2 Role de process owner
Entre los roles de las diferentes partes que intervienen en un proceso es
fundamental una figura a menudo olvidada, elprocess owner: trmino en ingls
muy estndar en toda la literatura del mundo de la gestin por procesos y cuya
traduccin literal de propietario del proceso tiene unas connotaciones algo
incomodas en castellano. Se suele traducir a veces como coordinador de proceso
o responsable del proceso. Para evitar confusiones, utilizar en adelante el trmino
en ingls.
Elprocess owneres el que vela por la eficacia y eficiencia el proceso de principio a
fin. Se preocupa de que el resultado final (output) genere valor para el cliente y de
la gestin ptima del proceso para conseguirlo sistemticamente. Es el responsable
final de los resultados del proceso.
Es MUY IMPORTANTE establecer esta figura para cada proceso especialmente
cuando son macro-procesos de negocio que atraviesan varios departamentos. Es
un error frecuente olvidar este role (sin nadie con nombre y apellidos) o dejarlo
compartido entre los responsables de cada departamento involucrado.
Ejecucin del Proceso
Clientes
MARKET
Clientes
MARKET
Pedidos, Requerimientos, Feedback
Responsable de los resultados del proceso (accountable)
Define los objetivos y metas
Define quin hace qu ( roles y responsabilidades)
Documenta el proceso y lo mantiene actualizado
Coordina la ejecucin del proceso.
Dispara las acciones necesarias de correccin o mejora.
Se suele delegaren un
coordinador del
proceso
Se suele delegaren un
coordinador del
proceso
una sola
empresa
una sola
empresa
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
9/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 17
2.2.4 Convencin para la representacin de mapas
Existen publicadas varias convenciones estndares para la representacin de mapas
de procesos basadas en los diagramas de flujo. Algunas de ellas un tanto
complejas de interpretar si no se est muy familiarizado con los smbolos y
convenciones. Mi recomendacin es utilizar una convencin sencilla y visual al
alcance de cualquiera en la organizacin (no solamente para los tcnicos de la
calidad). Cualquier variante visual (colores, flechas, notas,...) que ayude a
expresar y comunicar mejor, es bienvenida.
Los estndares ms usados son los siguientes:
BMPN (Business Modeling Process Notation)
o http://www.bpmn.org
Rummler-Brache
o http://www.rummler-brache.com
ISO 5807
o http://www.iso.org/iso/iso_catalogue
o
IDEF
o http://www.idef.com
Aunque sin duda, en los ltimos aos se est consolidando como estndar el
BMPN. La mayoras de las compaas que desarrollan aplicaciones para
automatizar workflows (llamadas BPM suites o aplicaciones BPM) estn adoptando
el estndar BPMN. En mi opinin resulta un muy buen estndar y adems un gran
paso hacia la estndarizacin del lenguaje de procesos.
El BPMN permite adems (fue diseado con este propsito) una gil y robusta
integracin con aplicaciones que automatizan la ejecucin de los procesos, llamados
workflows.
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
10/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 18
No es objeto de esta seccin extenderse en los detalles para diagramar con BPMN.
Podrs encontrar muy buen material en la web.
Veamos un ejemplo de un mapa de proceso realizado con el estndar BPMN y
algunas nociones bsicas para empezar
Audiencia
Responsablesfuncionales
Diseador delproceso
Arquitectos desistemas TIC
Informticos
BPMN
programacin
Punto deinterseccin
Propsito
Modelado
Automatizacin
Procesos de negocio
Implementacin TIC:Workflows
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
11/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 46
Aunque en los aos 90 apareca como una alternativa diferente a los conceptos
TQM de mejora continua, hoy en da ya nadie duda de que son enfoques
complementarios y ambos perfectamente vlidos dependiendo de la situacin y
necesidades especficas del negocio.
Incluso Michael Hammer, apuntaba que la mejora continua y la reingeniera se
complementan en el ciclo de vida de un proceso: Primero un proceso es mejorado
(perfeccionado) hasta que su vida til se acaba. En este punto necesita una
reingeniera. Entonces, se retoma la mejora continua y el ciclo comienza de nuevo.
Las mejoras radicales en los resultados de un proceso se nos tornan imposibles si
no abandonamos los viejos paradigmas, los viejos conceptos fundamentales y
reglas implcitas de hacer las cosas. Si las mantenemos podemos afinar el
proceso pero nunca doblar o triplicar los resultados.
Un ejemplo es el caso de Taco-Bell, subsidiaria de PepsiCo, dedicada a la
preparacin de comida rpida. Taco-Bell andaba mal y empeoraba rpidamente
cuando John Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983 y lider una profunda
reingeniera de toda la compaa con resultados espectaculares: las ventas pasaron
de 500 Mill. de dlares a 3000 Mill. en un sector que estaba en declive. Varios
procesos fueron completamente rediseados rompiendo viejos paradigmas.
?PA
C D
PA
C D
Reinvencin
del proceso
Phase 0
Phase 1 Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Mtodo Rummler-Brache
8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf
12/12
Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 47
Uno de los procesos reinventados era el de supervisin del restaurante: En 1988,
Taco Bell tenia 350 supervisores que controlaban unos 1800 restaurantes. En los
aos 90, crearon una figura completamente nueva gerente de mercado: con
poco ms de 100 gerentes de mercado supervisaban unos 2300 restaurantes. La
nueva regla era administrar por excepcin: se involucraban nicamente para
resolver problemas, no para crearlos. Deban de abandonar el viejo estilo de
ordenes y control. A cambio, adoptaron un modelo que promueve la flexibilidad, se
vale de un sistema avanzado de informacin, fomenta la innovacin y faculta al
personal para que realice su trabajo.
2.4.4 Reingeniera versus Mejora continua.
Qu consideraciones implica una reingeniera? Cmo se relaciona con el enfoque
de mejora continua de un proceso? Cundo podemos hablar de mejora continua
y cundo de reingeniera? El siguiente esquema ilustra de modo sinttico las
respuestas que se sitan en torno a tres ejes:
Profundidad del cambio
Alcance o amplitud del proceso mejorado
Nivel de la mejora en resultados
Las mejoras de reingeniera pueden ser espectaculares y estn al alcance de
cualquier compaa grande, pequea o multinacional. Las malas noticias es que
adems de mayor inversin y riesgo, requieren un compromiso profundo de la
Amplitud del proceso rediseado
Profun
didaddelcambio
Reinvenciones
Rediseos
Mejoraspuntuales
Funcinsimple
Procesomultiple
Unidad denegocio
Empresa en suglobalidad
!Compromiso de ladireccin
! Riesgo
!Inversin ($, tiempo)REIN
GENIER
IA
REINGE
NIER
IA
Mayores resultados
pero conlleva tambin mayor...
Mayores resultados
pero conlleva tambin mayor...
Mejora
Continua
Mejora
Continua