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Universidad IsraelFacultad de Diseño Gráfico
Asignatura: Comunicación CorporativaProfesor: Mauro Ruiz
Alumno: Alejandro IbarraCurso: Sexto AQuito – Ecuador
2009
Perspectivas Organizacionales
Capítulo 1
Introducción: La importancia de las nuevas perspectivas
Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panorama social.
Se necesitaba pocos gerentes, porque las personas podían hacerse cargo de sus propias actividades.
El desarrollo tecnológico y el transporte ha convertido a nuestro planeta en un mercado global.
Estrategias para mejorar las
organizaciones
Se centran principalmente en la gerencia, consultoría e intervención gubernamental.
La primera estrategia se basa en la gerencia y el liderazgo.
Los gerentes son responsables de el bienestar y de la productividad de la empresa.
Los gerentes son dominados por fuerzas irracionales.
Los gerentes cuando resultan derrotados cambian de trabajo.
Estrategias para mejorar las
organizaciones
La segunda estrategia para mejorar las empresas es acudir a la consultoría.
La cantidad de consultores hoy en día es angustioso.
Los consultores se transforman en una barrera a la solución de un dilema.
La tercera estrategia se basa en la intervención gubernamental y no es nada más y menos que la
elaboración de leyes.
La presión de los electores exigen solucionar las deficiencias de las empresas.
La teoría
Todos los gerentes utilizan teorías, aunque ellos no lo requieran.
Cada política se deriva de una teoría que promueven los legisladores.
Las ideas de moda generan estrategias para mejorar las empresas.
Los teóricos de recursos humanos ponen énfasis en la relación entre la empresa y su gente.
Los enfoques simbólicos se basa en la problemática de significado.
Hace énfasis en la limitada habilidad gerencial.
Objetivos
Los gerentes serán capaces de describir las cuatro perspectivas de las empresas.
Cada persona tiene diferente formación, porque enfrenta diferentes retos y tienes distintas necesidades
de aprendizaje.
La meta principal es cultivar hábitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial.
Apertura del pensamiento gerencial
Capítulo 2
Ideas simples, organizaciones complejas
Propiedades de las organizaciones
Las organizaciones pueden ser atrayentes y alentadores.
Los gerentes deben estar muy despiertos a las características de las organizaciones, porque pueden
ser oportunidades o trampas para las personas que lo requieran.
Las organizaciones son complejas
Las organizaciones están compuestas por personas para entender la conducta de la misma es demasiada
limitada.
Las interacciones entre diferentes personas pueden ser muy complejas o complicadas, esto puede ser
mayor cuando interactúa varias organizaciones.
Las organizaciones son sorprendentes
Las organizaciones tiene una variedad de sorpresas , y es muy complicado adivinar los resultados de
iniciativas o decisiones.
Tomar acciones en una organización es como un juego de billar en donde las bolas salen despedidas en
todas las direcciones.
Las organizaciones son engañosas
Las organizaciones no solo provocan las expectativas sino que esconden las sorpresas.
La gente es renuente a ofender a sus superiores.
Piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten.
Las organizaciones son ambiguas
Son ambiguas cuando las organizaciones son engañosas, sorprendentes y complejas.
La ambigüedad se manifiesta por varias fuentes.
La información es vaga e incompleta.
La ambigüedad se crea como una manera de evitar problemas.
Las organizaciones son ambiguas
Son ambiguas cuando las organizaciones son engañosas, sorprendentes y complejas.
La ambigüedad se manifiesta por varias fuentes.
La información es vaga e incompleta.
La ambigüedad se crea como una manera de evitar problemas.
Fuente de ambigüedad en las organizaciones
1. No estamos seguros de cuál es realmente el problema
El problema es confuso, y cada problema está enredado con otros.
2. No estamos seguros de lo que está pasando en realidad
La información es incompleta y las personas no están de acuerdo en como se interpreta.
Fuente de ambigüedad en las organizaciones
3. No estamos seguros de lo que queremos
Diferentes personas quieren diferentes cosas, y esto causa conflictos emocionales y políticos.
4. No tenemos los recursos que necesitamos
El tiempo hace que las situaciones sean más trastornadas.
5. No estamos seguros de quién debe hacer qué cosa
Las cosas se mantienen al balanceo de las personas.
Fuente de ambigüedad en las organizaciones
6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos
Se está de acuerdo en lo que se quiere, pero no se está seguro, en pocas palabras se está desacuerdo de lo
que se hace.
7. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito
Si no conocemos los criterios tampoco se sabrá como llegar al éxito.
Fuente de ambigüedad en las organizaciones
6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos
Se está de acuerdo en lo que se quiere, pero no se está seguro, en pocas palabras se está desacuerdo de lo
que se hace.
7. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito
Si no conocemos los criterios tampoco se sabrá como llegar al éxito.
Cómo manejar la ambigüedad y la
complejidad
Las teorías que se aprende y se usa determinan que una situación sea confusa o clara.
Las teorías son fundamentales ya sea por un hecho simple o básico.
Cómo manejar la ambigüedad y la
complejidad
Teorías:
Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo.
Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de información en patrones o conceptos.
Capítulo 3
Cómo Organizarse
LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
Formas y funciones estructurales
Toda organización posee meta, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos
coordinados y procedimientos distintivos.
Ejemplos:
Organizaciones educativas tienen objetivos múltiples y difusos, límites pocos claros.
Compañías grandes tienen sus objetivos y límites mejor definidas, los sistemas e control son extensos y
muy complejos.
Formas y funciones estructurales
La estructura es algo más que un conjunto de líneas y cuadros jerárquicos ordenados en un esquema.
Se trata de definir las expectativas y el intercambio entre gerentes, empleados y clientes, etc.
El tipo de estructura que se acoja va a facilitar o hacerlo más difícil lo que la organización sea capaz de
lograr.
Formas y funciones estructurales
La estructura puede jugar un papel muy importante en el rendimiento de una organización.
Las personas que producen trabajos simples y rutinarias funcionan mejor en una estructura
centralizada.
Orígenes de la perspectiva estructural
Posee dos fuentes:
1.- Se realiza en el trabajo de psicólogos industriales, los cuales querían demostrar la manera de construir
organizaciones correctas.
El investigador que se destacó fue Frederick W. Taylor que se dirigió a la gerencia científica.
2.- El trabajo del sociólogo alemán Max Weber quién escribió la organización formal que era un fenómeno poco relativo, también decía que las organizaciones
más conocidas era el patrimonio más que la racionalidad.
Supuestos de la perspectiva estructural
Se basa en los siguientes supuestos:
Problemas organizacionales se originan por sistemas inadecuados.
La coordinación y el control son importantes para ser eficaces.
La especialización permite niveles altos de rendimiento.
Supuestos de la perspectiva estructural
Las organizaciones funcionan mucho mejor cuando las preferencias personales son moderadas.
Las organizaciones se diseña y se aplica circunstancias y necesidades como metas, estrategias,
tecnología, gente, etc.
Las organizaciones existen con el propósito de cumplir metas.
Tipos de estructuras
Núcleo operativo
Se lleva el trabajo básico de la organización.
Está integrado por trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce
la organización.
Incluye maestros en las escuelas, obreros de líneas de ensamblaje, etc.
Tipos de estructuras
Línea Media
Está integrada por gerentes que supervisan, controlan y proveen los recursos al núcleo operativo.
Por encima de la gerencia media están los altos gerentes en la cima estratégica
Los elementos clave de la cima son los consejos directivos de instituciones educativas.
Tipos de estructuras
Tecnoestructura
Está integrada por analistas.
Su función es normar el trabajo de otros mediante la inspección de resultados.
Tipos de estructuras
Personal de apoyo
Facilita de forma indirecta la función del núcleo operativo.
Las organizaciones intentan lograr el control
por dos vías
Verticalmente
Lo hacen mediante sistemas de control, planificación, normas, políticas, supervisión, etc.
Se produce cuando las personas de alto nivel controlan el trabajo de los subordinados.
Es menos informal.
Las organizaciones intentan lograr el control
por dos vías
Lateralmente
Lo hacen mediante puestos especiales de coordinación, reuniones, comités, etc.
Se produce cuando los que están en un mismo nivel se comunican directamente unos con otros.
Es informal.
Imperativos estructurales
Tecnología núcleo
Consta de tres partes; materia prima, actividades tecnológicas para transformar está en el producto
deseado y un conjunto de creencias sobre las posibles relaciones causa-efecto.
Imperativos estructurales
Entorno
La organización opera aún cuando una gran cantidad de mecanismos tiene el impacto de las interferencias
externas en las actividades internas.
Las organizaciones dependen de los entornos.
Los entornos pueden ser diferentes.
Varían en función de la influencia que el entorno ejerce en el interior.
Imperativos estructurales
Estrategia y objetivos
Las decisiones de las organizaciones se clasifican en varias categorías.
Las decisiones tácticas deben tomarse en relación con los problemas cotidianos.
Las decisiones estratégicas se dirigen hacia el futuro y velan por la salud de la organización.
Imperativos estructurales
Tecnología de información
La información ahora está disponible para todos lo niveles de todas las organizaciones.
Los computadoras han transformado los recursos de información para las organizaciones.
Capítulo 4
Cómo reconstruir la estructura
Configuraciones estructurales
Las organizaciones se ven forzadas a diseñar formas de estructura para enfrentar diferentes situaciones que se
presenten:
Estructura Simple
Como su palabra lo dice simple, posee dos niveles; la cima estratégica y el nivel operativo.
Se encuentra en las operaciones de tipo paternalista (jefe)
Predomina en casi todas las compañías que comienzan su labor.
Las virtudes que posee son la flexibilidad y adaptabilidad.
Configuraciones estructurales
Burocracia mecánica
Las decisiones estratégicas se llevan en la cima de la organización.
Posee una buena tecnoestructura.
Goza de niveles de mando entre la cima y los niveles operativos.
Configuraciones estructurales
Burocracia Profesional
Su cuerpo operativo es mucho mayor que sus otras partes estructurales.
Tiene pocos niveles entre la cima y el cuerpo de profesores.
Son estructuras achatadas y descentralizadas.
El control se ejerce en la formación profesional de sus miembros.
Aísla a sus individuos.
Configuraciones estructurales
Forma divisional
La mayor parte del trabajo se lo realiza independientemente.
Puede representar otro tipo de configuraciones.
Sirven a un grupo de segmentos como es el mercado.
La cima estratégica establece un acuerdo con cada división.
Ofrece una economía de escala, amplitud de recursos y posibilidades de respuesta.
Configuraciones estructurales
Adhocracia
Puede crear conflicto y caos.
Puede existir tanto a nivel operativo como nivel administrativo.
Se lo encuentra en ambientes cambiantes.
Funciona como un taller organizacional (explorar beneficios)
También se lo encuentra en condiciones de turbulencia y cambio rápido.
Ejemplos: compañías de publicidad, compañías consultoras.
Problemas en la reestructuración
La reestructuración es la que más se utiliza en el cambio de una organización y el impulso para
reestructurar surge la diferenciación, integración, claridad, creatividad, brechas, independencia, etc.
Las posibilidades de reestructuración depende de la organización.
Problemas en la reestructuración
La reestructuración es como una limpieza e incluye los factores siguientes:
El ambiente cambia
La tecnología cambia
Las tecnologías crecen
El clima político cambia
Cambios en liderazgo
Capítulo 5
Organización de grupos y equipos de trabajo
Equipos de trabajo e interdependencia
Es importante hacer equipos de trabajo y la formación de un equipo se convierte en una actividad fundamental pero el hecho es que no todas las estructuras o formaciones son semejantes, por ejemplo las estructuras de un equipo de baloncesto y fútbol son diferentes y requieren distintos tipos de estrategia.
Equipos de trabajo e interdependencia
Béisbol
Es un juego de conjunto.
Juego de sistema poco acoplado.
Esfuerzos individuales son independientes.
Jugadores están separados unos de otros por una distancia considerable.
Juego solitario.
Equipos de trabajo e interdependencia
Fútbol
Juegan en proximidad unos con respecto a otros.
Jugadores pueden oírse hasta tocarse.
El equipo de be estar bien coordinado.
No es fácil cambiar jugadores de un equipo a otro.
Los entrenadores no pueden reemplazarse fácilmente.
Equipos de trabajo e interdependencia
Baloncesto
Los jugadores juegan con mayor cercanía.
La ofensiva se convierte en defensiva.
Los esfuerzos de los jugadores son recíprocos.
Cualquier jugador puede manejar el balón y hacer una canasta.
Desarrollo de una estructura
En un equipo la estructura de las funciones y de las relaciones va evolucionando con el tiempo y con la
práctica.
Permiten al grupo alcanzar los objetivos deseados con eficacia.
Es importante que el grupo converse y escoja una estructura adecuada.
Capítulo 6
Las organizaciones y su gente
¿Cuáles son las necesidades de la
gente?
Abraham Maslow (1954) descubrió que los seres humanos tiene necesidades, algunas mas fundamentales que otras.
Las necesidades inferiores con prioritarias y tienen que satisfacerse primero.
Las necesidades inferiores cuando no están satisfechas dominan la conducta.
Las necesidades superiores se ponen de manifiesto cuando las necesidades inferiores han sido satisfechas.
Teoría X
McGregor propuso que la mayoría de gerentes se guían por la Teoría X.
Los gerentes tienen que controlar el trabajo de los perezosos, pasivos.
Teorías X dura
Recalca el castigo y la amenaza.
Conduce a una baja productividad.
Teorías X blanda
Orientado a evitar conflictos.
Satisfaces necesidades.
Teorías Y
Postula a que la gente no sea pasiva.
Los gerentes deben diseñar un ambiente organizacional que lleve a las personas a lograr metas.
Semajanza Teoría X y Y
Acepta como punto de partida que la gerencia es responsable de organizar los elementos que integran la
empresa en beneficio de las metas económicas.
Personalidad y Organización
Trabajadores podrían encontrar formas para adaptarse las frustraciones:
Retirarse de la organización mediante la renuncia.
Pueden quedarse en el trabajo pero con indiferencia y apatía.
Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad.
Personalidad y Organización
Pueden intentar promociones para mejorar el puesto.
Pueden crear grupos para corregir el desequilibrio.
Pueden educar a sus hijos para que crean que el trabajo es de superación.
Capítulo7
Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos
Dinámica interpersonal
En las organizaciones, las alegrías y tristezas, mejores y peores momentos tienen lugar en las relaciones
interpersonales.
Las complejidades van más allá de los límites y se plantea tres preguntas:
¿Qué está pasando realmente en esta relación?
¿Por qué la gente se comporta de esta manera?
¿Qué puedo hacer al respecto?
Los grupos en la organizaciones
Los grupos representan retos y frustraciones a sus miembros.
Los grupos tienen ventajas como limitaciones.
Los grupos reaccionan con exceso ante las presiones sociales.
Los grupos pueden ser productivos o improductivos.
Gerentes enfrentan situaciones complejas al trabajar con grupos.
Los grupos en la organizaciones
Los grupos pueden ser aprisionantes o liberadores.
Los grupos pueden ser creativos o conformistas.
Nivel más abierto y orientado hacia la tarea.
Nivel más sutil e implícito de procesos.
Temas centrales de los procesos de grupo
Roles informales
Posición en una organización definida por expectativas.
La conducta que se presenta debe ajustarse al rol que se presenta.
Los roles en grupos pequeños tienen una dimensión personal.
Está orientada hacia el trabajo o la tarea.
La gente evita discutir los roles informales.
Temas centrales de los procesos de grupo
Normas informales de grupo
Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas.
Modelo de interdependencia y eficiencia.
Producen un conjunto de reglas informales.
Determinan la manera de cómo se hacen las cosas.
Temas centrales de los procesos de grupo
Conflictos interpersonales
Cierran el progreso del tiempo.
Ocasionan pérdidas de tiempo.
Hacen desagradar el trabajo en grupo.
Se convierte en una experiencia dolorosa.
Opciones para evitar conflictos
1. Llegar a un acuerdo en los puntos básicos.
2. Buscar intereses compartidos.
3. Experimentar
4. Dudar de nuestra propia certeza
5. Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo.
Liderazgo y toma de decisiones
La tarea del líder en grupos pequeños consiste en ayudarlos a recobrar el sentido de compromiso y
orientación.
Liderazgo compartido es una manera de responder a las necesidades de las personas.
El liderazgo es importante tanto en la eficacia como en la satisfacción.
Los líderes dan paso al trabajo en equipo.
Capítulo 8
Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos
Estilo gerencial participativo
Las organizaciones crean sistemas que forzan a los empleados a ser muy dependientes de sus superiores.
Otorgan a los trabajadores mas oportunidades de influir a la toma de decisiones.
El trabajo se rediseña y se conforma al nuevo sistema.
Estilo gerencial participativo
Se aumenta tanto la moral como la productividad.
La gerencia participativa se puso de moda en los 70.
Gerentes son más participativos.
Lealtad hacia el grupo es un valor arraigado en la cultura.
Enriquecimiento del trabajo
Es un término que se utiliza para describir esfuerzos.
Lo agradable se refiere a los logros.
Reconocimientos por rendimiento, responsabilidad, avance y aprendizaje.
Herzbeg propuso niveles: el nivel higiénico
Nivel higiénico
Están relacionados con el ambiente de trabajo.
Los motivadores se relacionan con el trabajo en sí.
Incluía las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Democracia Organizacional
Se ha desarrollado en naciones Europeas. (Noruega y Suecia.)
Aceptan los empleados la democracia industrial como una realidad.
Es un mandato legal en estas dos naciones.
Puntos razonables
Aumento de experimentos de democracia industrial.
Muestra más resultado positivos que negativos.
Los experimentos generan una disminución inicial en productividad.
El proceso es irreversible.
Gerentes se oponen a la idea.
Evolución del desarrollo organizacional
Ha estado evolucionando constantemente.
Años 70 cambió el énfasis con respecto a desarrollar tipos de intervención.
En los 80, es más centrado en la organización.
Ha crecido enormemente.
Apunta hacia una mezcla de resultados.
Está a nuestro alrededor.
Teoría Z
Ouchi reconoce que las organizaciones que siguen la Teoría Z tienen debilidades potenciales.
El proceso de implantación y ejecución de la teoría lleva mucho tiempo y no está bien entendido.
Ouchi incorpora y redefine muchos elementos clásicos.
Publicada en 1981 por William Ouchi.
Primer libro escrito por un investigador.
Se convirtió en un best-seller.
Teoría Z
Organizaciones estadounidenses tienen tasas de movilidad.
Organizaciones estadounidenses son explícitas y rápidas.
Organizaciones estadounidenses tienden a ofrecer posibilidades de carrera.
Organizaciones estadounidenses la toma de decisiones es una responsabilidad individual.
Organizaciones estadounidenses reconoce y premia el individualismo.
Capítulo 9
Poder, conflicto y coaliciones
LA PERSPECTIVA POLÍTICA
Desde una perspectiva estructural
Las organizaciones se guían y son regidas por metas y políticas .
Desde la perspectiva de Recursos Humanos
Enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las
organizaciones y las necesidades de los individuos .
Desde una perspectiva política
Va a las organizaciones como escenarios políticos “vivos y vociferantes”.
1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés
2. Existen diferencias entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias,
información y percepciones.
Desde una perspectiva política
3. Las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos.
4. Conflicto es central a la dinámica organizacional.
5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación.
Las organizaciones como coaliciones
Las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes.
La perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones están basadas en negociaciones entre
los miembros de la coalición.
Poder y toma de decisiones
La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de la autoridad como mecanismos para
implementar metas organizacionales.
La perspectiva de recursos humanos está en desacuerdo, el poder impide la integración de las
necesidades organizacionales e individuales.
Poder y toma de decisiones
Las formas más significativas de poder incluyen:
Posiciones de poder.
Información y experiencia.
Control de recompensas,
Poder y toma de decisiones
Poder coercitivo.
Alianza y redes.
Acceso a la agendas y control de ellas.
Control del significado y los símbolos.
Poder personal.
El conflicto en las organizaciones
Es un problema que interfiere con el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
Plantea la posibilidad de que los niveles inferiores ignoren o subviertan las directrices gerenciales.
Capítulo 10
El gerente como político
Las dos caras de la política
Para iniciar se describe las dos caras del poder:
La cara negativa es el poder como explotación de dominación personal.
La cara positiva es el poder como un medio de crear metas.
Las destrezas del gerente como político
Se construye una agenda para esto es necesario seguir tres parámetros:
1. Definición de las agendas
2. Construcción de coaliciones y redes de coaliciones
3. Negociación y regateo
Las destrezas del gerente como político
Las redes de coalición son el elemento humano capacitado para ejecutar diversos valores y actividades como:
1. Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos necesitan ayuda
2. Y desarrollar relaciones con estas personas.
Las destrezas del gerente como político
El gerente necesita amigos y aliados.
La negociación y regateo puede encontrarse en una posición de referencia política.
La negociación se impone siempre que dos o mas partes tienes algunos intereses en común y otros en
conflicto.
Las destrezas del gerente como político
Se plantea seis puntos:
1. La negociación es un juego de motivos mezclados.
2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parle afecta a la otra.
3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más poderoso será A.
Las destrezas del gerente como político
4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de sanciones.
5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles.
6. También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza.
Capítulo 11
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos políticos
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos
políticos
La organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos.
Como instrumentos son herramientas para lograr los propósitos de cualquiera que sea capaz de dominarla.
El cambio organizacional siempre es político.
Ocurre cuando determinado individuos imponen una agenda particular al sistema.
Una visión política de la organización sugiere que no hay tal cosa como una mejoría permanente.
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos
políticos
Afirmando que las organizaciones cambian constantemente.
La política dice que para lograr resultados se necesita poder.
Las organizaciones se han diseñado y construido para albergar competencias.
Los escenarios políticos desempeñan un papel importante en cuanto a determinar que juego se
jugará.
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos
políticos
La teoría de diseño de Galbraith esta construida a partir del problema de la información.
La teoría obtiene que las organizaciones que operan en su ambiente de gran incertidumbre necesitaran una
estructura más flexible.
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos
políticos
La teoría de diseño de Galbraith esta construida a partir del problema de la información.
La teoría obtiene que las organizaciones que operan en su ambiente de gran incertidumbre necesitaran una
estructura más flexible.
Capítulo 12
Cultura organizacional y símbolos
LA PERSPECTIVA SIMBÓLICA
Cultura organizacional y símbolos
La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado.
1. Cualquier suceso no es lo que pasó sino lo que significa.
2. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí.
3. Los sucesos y procesos más significativos son ambiguos e inciertos.
Cultura organizacional y símbolos
4. A mayor incertidumbre, se torna más difícil usar un enfoque racional.
5. Los seres humanos crean símbolos para aclarar al confusión.
6. Sucesos y procesos son importantes por la trata de mitos, rituales, ceremoniales y leyendas.
Símbolos organizacionales
Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido estudiados por la sociología y las teorías
organizacionales.
Se centra en los conceptos de significado, creencia y fe.
La vida es complicada y desconcertante para los seres humanos.
Las circunstancias no siempre se pueden controlar.
Los mitos
Se usa de manera proyectiva.
Pueden comunicar verdades de gran significado.
Es importante reconocer la diferencia entre mitos y teorías.
Surgen para proteger a la gente de la incertidumbre.
Ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo.
Mantienen la cohesión y la solidaridad.
Comunican deseos y conflictos inconscientes.
Las anécdotas y los cuentos de hadas
Forma de entretener y formar moralmente a los niños.
Dan consuelo y seguridad.
Ayudan a exteriorizar, tensiones y conflictos internos.
Se usa para transmitir información.
Satisfacen un sueño.
Dan seguridad y conocimiento.
Ceremonias y rituales
Cumplen con cuatro propósitos: socializar, reducir ansiedades y ambigüedades, estabilizar mensajes.
Son importantes para las organizaciones y las sociedades.
Son importantes para las corporaciones grandes.
Suelen tener connotaciones negativas.
Los mensajes son repetitivos.
Crean orden, claridad.
Metáforas, humor y juego
Se usa para convertir lo extraño en familiar y lo familiar en ajeno.
Enfrentan asuntos demasiados complejos, misteriosos o amenazantes.
Representan la situación de: “y si fuera así…”
Permiten enfrentar de una manera más directa.
Permite salir del paso ante situaciones incómodas.
Contribuye a la flexibilidad y adaptación.
Capítulo 13
La organización como teatro
La organización como teatro
El teatro cumple con su papel en una variedad de situaciones.
El teatro interno representa su función ante la audiencia externa.
Las actividades y sucesos son situaciones teatrales.
La estructura como teatro
Punto de vista simbólico sugiere un conjunto de propósitos no instrumentales.
Expresar los valores y mitos predominantes de la sociedad.
Mantener la apariencia acorde con la sociedad.
La actividad y la estructura no parecen relacionarse entre sí.
La estructura como teatro
Las organizaciones alteran su apariencia con al finalidad de crear consonancia.
Se construye a partir de bloques de mitos contemporáneos.
La estructura organizacional da la apariencia de modernidad.
Las nuevas estructuras generan expectativas.
Los procesos organizacionales como un
teatro
Herramientas con las que cuentan las organizaciones para hacer las cosas.
Incluyen reuniones formales, sistemas de evaluación, sistemas de contabilidad, sistemas de información
gerencial.
Puede cumplir un papel vital en el drama organizacional.
Sirven como guiones y plataformas.
Reuniones
Sirven como botes de basura (arrojar problemas) según March y Olsen.
Tienen problemas en busca de soluciones.
Consume el exceso de tiempo y energía.
Crea nuevos mitos.
Planificación
Gohen y March identifican 4 grandes funciones que cumplen los planes:
Los planes son símbolos.
Los planes se convierten en juegos.
Los planes se convierten en excusas.
Los planes se convierten en instrumentos publicitarios.
Evaluación
Suelen representar un gran esfuerzo.
Consume demasiado tiempo.
Las evaluaciones e usan para otros propósitos.
Fomentan la fe, la confianza y el apoyo de los grupos.
Cumple con propósitos simbólicos significativos.
Contratación colectiva
Procedimiento que se utiliza para resolver conflictos.
Se llega a cuerdos entre los trabajadores y la gerencia.
Se puede ver como un drama.
Oculta la realidad.
El poder
Se considera como un atributo de las persona.
El poder es algo real.
Se puede medir.
Se puede ejercitar.
Se puede redistribuir.
Es ambiguo.
Capítulo 14
La cultura organizacional en acción
¿Cuáles fueron las claves del éxito del
grupo Águila?
Las claves del éxito estaba en la estructura del grupo.
Tenía el grupo un conjunto de reglas y relaciones bien claras y coordinadas.
El grupo era muy competitivo en la compañía.
El rendimiento era el resultado de responsabilidades.
Los principios guía
Es importante la manera como un miembro se hace parte del grupo
Incorporarse a un grupo es más que una decisión racional.
Constituye una elección mutua.
Se enriquece por algún tipo de ritual.
Los principios guía
La diversidad de ventaja competitiva al grupo
Los ingenieros tenían un estilo y talento únicos.
Tom West tenía la reputación de ser un técnico experto y talentoso.
La diversidad de los ingenieros estaba en las funciones especialidades.
Los principios guía
La diversidad de ventaja competitiva al grupo
Los ingenieros tenían un estilo y talento únicos.
Tom West tenía la reputación de ser un técnico experto y talentoso.
La diversidad de los ingenieros estaba en las funciones especialidades.
Los principios guía
Un lenguaje especializado fomenta la cohesión y el compromiso
Cada grupo desarrolla palabras, frases y metáforas únicas para sus circunstancias,
Moldea la cultura de un grupo de individuos.
Un lenguaje común mantiene unido a un grupo.
Distingue al grupo de los forasteros.
Los principios guía
Los rituales y ceremonias elevan al espíritu y refuerzan los valores
Las ceremonias y rituales son actividades expresivas.
Ofrecen la oportunidad de reforzar valores.
Une a los miembros de la organización entre sí.
Fortalezas y límites de la perspectiva simbólica
La perspectiva simbólica es la más nueva.
Es la menos desarrollada y analizada.
Si crece y prospera es probable que se reavive el interés de los métodos tradicionales de trabajo.
La perspectiva simbólica ha hecho una contribución al estudio de las organizaciones.
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