EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ROQUE
San Roque – Antioquia
“Esfuerzo y Responsabilidad de Todos”
Calle 25 No. 18 -30 Telefax 865 67 35 ext. 105 Teléfono: 865 67 35 – Cel.: 311 719 85 95 – 311 719 35 87
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PLAN DE DESARROLLO
2012 – 2015
“ESFUERZO Y RESPONSABILIDAD
DE TODOS”
Empresa Social del Estado
Hospital Municipal San Roque
Municipio de San Roque
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PRESENTACIÓN
El objetivo de las Empresas Sociales del Estado se encuentra enfocado a
contribuir en el desarrollo del país, mejorando la calidad de vida y reduciendo la
morbilidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitables en la población en la
medida que se encuentre a nuestro alcance, a prestar servicios de salud
eficientes y efectivos que cumplan con las normas de calidad de acuerdo a la
reglamentación ya establecida.
Además es también necesario que la E.S.E. garantice la participación de la
comunidad, satisfaga sus necesidades en salud a través de acciones gerenciales,
organizacionales, aplicables a un sistema de garantía de la calidad que agilice los
procesos para el bienestar y satisfacción de la comunidad.
Somos conscientes de que la planeación es una herramienta gerencial que facilita
la orientación de nuestras acciones hacia el cumplimiento de la visión, misión y
objetivos institucionales, además de enfocar la asignación de los recursos de la
Empresa bajo principios constitucionales y legales, en búsqueda de la eficiencia,
la eficacia y la efectividad.
El Plan de Desarrollo que presentamos a continuación para el período 2012 –
2015 persigue fortalecer nuestro portafolio de servicios enfocado en la búsqueda
del bienestar de la comunidad, llevando a esto a un reconocimiento por parte de
los habitantes del municipio de San Roque y de la población en general.
El desarrollo de la gestión en la Empresa Social del Estado Hospital Municipal
San Roque inmersa en este Plan tiene como prioridades fortalecer la capacidad
de oferta de los servicios de salud, al desarrollo y mejoramiento de los espacios
de participación ciudadana, fortalecer la gestión del talento humano, continuar con
la implementación del Sistema obligatorio de Garantía de la Calidad (SOGC) y al
Modelo Estándar de Control Interno (MECI), Actualización de procesos y
procedimientos administrativos y asistenciales, establecimiento de programas de
productividad y austeridad en el gasto.
Este Plan de Desarrollo es el reflejo de nuestra cultura organizacional y constituye
la base fundamental de nuestro actuar.
PEDRO JULIO NEIRA LÁZARO Gerente
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PPLLAANN DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO
IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL 22001122--22001155
Elaborado Por
PEDRO JULIO NEIRA L. Gerente
LUZ STELLA ZULUAGA T. Subdirectora Científica
FRANK ESNEIDER BERNAL T. Subdirector Administrativo
LEILA CRISTINA VEGA M. Bacterióloga
MIGUEL ANGEL GUTIERREZ J. Enfermero
LUZ MAGUI MONTOYA L. Asesora de Control interno
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INTRODUCCIÓN
Un Plan de Desarrollo es una oportunidad para soñar con una institución mejor y
para diseñar los instrumentos que permitan aproximar lo que se tiene a lo que se
quiere. Un Plan de Desarrollo es, sin embargo, un ejercicio intelectual y técnico
con restricciones. En este sentido, constituye la búsqueda de un adecuado
balance entre objetivos y limitaciones, siempre tratando de incrementar el
bienestar de la comunidad Sanrocana.
El quehacer de las Empresas Sociales del Estado es contribuir al desarrollo social
y económico del país, que se reflejará en una mejor calidad de vida de los
usuarios, de sus familias, de la comunidad y de su entorno para reducir la
morbilidad, la incapacidad, el dolor, la angustia, las muertes evitables y para que
nuestros sucesores tengan mejores expectativas de progreso y de contribución al
desarrollo general de la sociedad.
Las ESE para cumplir con sus objetivos diseña y formula este Plan de Desarrollo
Empresarial en el cual se establecen, proyectos, metas y planes operativos
orientados al mejoramiento continuo de todos los procesos de la institución para
brindar una atención oportuna, segura, eficaz, eficiente y pertinente.
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1. DEFINICIONES
Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC): Es una
herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una
organización (empresarial, institución) reflejan cual será la estrategia a seguir por
su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3
años).
Planificación. Proceso de reflexión, orientado y dirigido a la acción, herramienta
de libertad es decir recurso para generar grados crecientes de autonomía de un
actor social. La capacidad para proyectarse en el tiempo y en el espacio. Parte del
análisis de las acciones anteriores, detecta causas y consecuencias, para
anticiparse de manera consciente y voluntaria al futuro, para responder a los
acontecimientos venideros mediante la definición de acciones que orientan los
esfuerzos hacia la consecución de resultados y objetivos.
Estrategia. Conjunto de movimientos tendientes a poner el objeto al alcance
(Testa 1989). Acciones que constituyen un avance significativo con relación a
poner el objetivo al alcance, avance que necesariamente debe considerar un
cambio en la correlación de fuerzas de dos o más actores sociales.
Planificación estratégica. Proceso que requiere ser pensado desde el resultado
final que se desea alcanzar a fin de valorar los problemas de más alto valor
político que son justamente "los de afuera", los de la población, los de la
sociedad. Problemas que a su vez al ser resueltos construyen legitimidad a la
misma organización que planifica (Bennis y Nonus 1985).
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Gerencia estratégica. Formulación, ejecución, evaluación y ajustes de acciones,
que permitirán a una organización el logro de sus objetivos. La formulación de
estrategias incluye el análisis de los contextos en los cuales se desempeña la
organización, la identificación de debilidades y fortalezas internas de una
organización; la determinación de las amenazas y oportunidades externas, el
establecimiento de la visión, la misión, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. La ejecución de estrategias requiere que se establezcan metas, diseñen
políticas, motive sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación
(David 1991). Los ajustes permiten reorientar el plan, incorporando nuevos
escenarios que permitan el logro de metas y objetivos.
Gerencia social. Caracterizada por: a) una misión y una visión con acentuado
contenido social, vale decir de la sociedad civil y para la sociedad civil; b) la
identificación de áreas de impacto social, como objetivo básico de su plan de
desarrollo y en la perspectiva de una contribución eficaz a las transformaciones
de problemas sociales relevantes; c) la prioridad en el balance social y la
rentabilidad social, o sea en beneficio de los actores sociales; d) una evaluación
más axiológica que estadística, para que mas allá de la evaluación técnica y
financiera de invaluable importancia, puedan hacerse juicios de valor y estimar el
impacto de una solución desarrollada en su capital humano.
Calidad. Grado en que un conjunto de características (rasgo diferenciador) de un
bien o servicio (producto) satisface los requisitos (necesidades o expectativas) del
cliente o usuario del mismo.
Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad lo cual generalmente incluye el
establecimiento de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, la
planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad
y la mejora de la misma.
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Sistema de Gestión de la calidad. Conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan con el fin de dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad. Un sistema de gestión de una organización podría
incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la
calidad, un sistema de gestión financiera, un sistema de gestión ambiental o un
sistema de gestión de prestación de servicios de salud de tipo ambulatorio.
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2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
La ESE Hospital Municipal San Roque, direcciona su labor al desarrollo del
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL, el cual se basa en el fomento de una cultura
de comunicación bidireccional, identificando las necesidades y expectativas de
información y atención de la comunidad; implementando la gestión por procesos y
el mejoramiento continuo, propendiendo por el desarrollo humano de su personal,
y adaptándose a los avances tecnológicos y a la sistematización de la
información, para mantener la solvencia económica y el respaldo social.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Mantener en un nivel positivo los indicadores financieros como solvencia y liquidez
2. Garantizar la satisfacción del usuario y su familia
3. Fortalecer los procesos asistenciales del sistema de gestión de la calidad
4. Promover el desarrollo humano, tecnológico y de infraestructura.
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3. CONTEXTOS
3.1 CONTEXTO EXTERNO
INTERNACIONAL
Los escenarios mundiales y nacionales se encuentran atravesando por
transformaciones complejas en los últimos años, con profundas implicaciones
para la salud mundial.
Por tal motivo la Organización Panamericana de la Salud reconoce que los
sistemas de salud del siglo XXI afrontan nuevos desafíos para lograr las metas de
salud nacionales e internacionales ante un mundo globalizado. Las prácticas en
salud internacional se desarrollan sobre el encuentro de dos campos de actividad:
la salud pública y las relaciones internacionales, teniendo en cuenta estos dos
campos la Agenda de Salud para las Américas 2008-2017, lanzado en 2007 por
los ministerios y secretarios de salud de la región, establece un conjunto
ambicioso de prioridades y compromisos, los cuales requieren de una acción
intersectorial e internacional para su logro de una manera equitativa y solidaria.
La solidaridad y la equidad son desafíos para los líderes; el derecho a la salud, la
seguridad humana en salud, la introducción de nuevas tecnologías, la apertura de
fronteras al comercio, la creciente migración de las poblaciones, y la
profundización de los procesos de integración regional y subregional han creado
nuevas y urgentes exigencias para los Estados. Por esto todos los líderes deben
tener en cuenta los determinantes sociales de la salud y la apertura hacia la
formulación y aplicación de políticas públicas intersectoriales entre países para
afrontar problemas comunes.
Paralelo a esto, la emergencia de nuevos actores, alianzas y estructuras, ha
alterado la dinámica en la definición de la agenda sanitaria global y plantea
nuevos desafíos para la cooperación internacional y para los países que intentan
conciliar los intereses de estos actores con sus propias prioridades nacionales.
Estas tendencias plantean nuevos desafíos para la cooperación internacional en
salud y por ende, para las instituciones del sistema internacional que se
encuentran activas en el campo de la salud. A los líderes con acciones en salud
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se les pide cada vez más que formulen y ejecuten acciones tomando en cuenta
tratados y acuerdos bilaterales y multilaterales.
La capacidad técnica de los países de la Región ha crecido enormemente en los
últimos años; el acceso a la información ha revolucionado grandemente. Es por
esto que deben formularse estrategias intersectoriales para lograr el equilibrio
entre el crecimiento económico y el desarrollo social en una economía de
mercado.
Este escenario internacional exige la formación de recursos humanos - tanto de
la salud pública como de las relaciones internacionales y otros campos - que
estén no solamente técnicamente preparados sino que también poseen una
comprensión profunda de las fuerzas internacionales y sus repercusiones sobre la
salud lo cual les permite analizar, definir, abogar y proyectar efectivamente sus
intereses nacionales en salud dentro de este contexto complejo global.
No obstante, ahora más que antes se deben enfrentar los desafíos que
trascienden las fronteras nacionales y los complejos arreglos de las fuerzas
locales y globales que afectan a la salud pública internacional.
Con una visión amplia de la evolución de las tendencias regionales y globales en
salud, una capacidad para el pensamiento crítico hacia las principales tendencias
y desafíos que enfrentan los países, una fortalecida comprensión y capacidad de
acción para la cooperación internacional en salud, actuando e influyendo de
manera positiva sobre los determinantes internacionales de la salud, promoviendo
sus intereses y concertando acciones intersectoriales en salud en los ámbitos
internacionales, lograremos una mayor equidad global en salud.
El objetivo concreto es que la salud como derecho sea respetada y todo lo demás
debe jugar a favor de ese objetivo.
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NACIONAL
Las últimas tres décadas han traído consigo un significativo cambio de la
estructura productiva mundial y en el equilibrio del poder internacional. Cuatro
grandes tecnologías fundamentales están transformado el panorama
internacional: la biotecnología, la nanotecnología, los nuevos materiales y las
tecnologías de la información y la comunicación.
La denominada economía del conocimiento divide al mundo en grupos de países
según su infraestructura y nivel de investigación y desarrollo, así como por su
capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolución de
problemas sociales.
Cada día se constata más un creciente interés por la economía de la salud, esto
lo demuestra la importancia que el sector salud le otorga a la economía y la
interrelación objetiva que tiene lugar entre los conceptos de economía y salud, ya
que no es posible imaginar estabilidad política y crecimiento económico en un
país, sin lograr extender el bienestar a la sociedad en su conjunto, asegurando
coberturas de salud a la par de igualar las oportunidades sociales.
Por su parte, la salud es un bien que exige trabajo y renta para adecuarlo a la
satisfacción de las necesidades expresadas como demanda, e implica el costo de
oportunidad de renunciar a otros bienes, y requiere de una función de producción
con eficiente combinación de recursos, obtener la mayor eficacia en el impacto
social, y ser un instrumento para alcanzar equidad y justicia social en el campo de
la salud pública.
La introducción del análisis económico en el sector salud permite incorporar los
conceptos de eficacia y eficiencia en la gestión integral de los recursos, analizar
los procesos y los costos incurridos para desarrollar una determinada intervención
sanitaria, evaluar la relación costo-efectividad de los resultados de las acciones
según su impacto, es decir, la obtención de un beneficio sostenido en términos de
salud sobre la morbilidad y mortalidad de la población, en función de los costos
asociados para lograr este propósito en el contexto del Sistema Nacional de
Salud.
De acuerdo a todo esto, hemos evidenciado como el sector salud ha ido
decayendo y se ha convertido en un trampolín de negocio; Entidades Prestadoras
de Salud privadas y públicas han salido del mercado por pérdidas económicas,
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que han afectado directamente a las Empresas Sociales del Estado y a las
Instituciones Prestadoras de Salud, y no solo económicamente sino además en la
prestación de servicios de salud dignos a sus afiliados. Con todos los
inconvenientes que se han venido desarrollando en el sistema de salud en los
últimos años, se ha evidenciado la pérdida de la red de referencia por deficiencia
en el pago de los servicios o cancelación de contratos que afectan de manera
directa la recuperación de los pacientes.
Pero no solo aquellas que han sido liquidadas han generado un impacto social,
algunas entidades se encuentran en procesos de intervención por entes de
control nacional como la Supe Intendencia Nacional de Salud que han llevado a la
disminución en los ingresos de las E.S.E e I.P.S públicas, sobre gastos fijos que
no pueden ser disminuidos o suspendidos debido a que es deber integral de las
mismas mantener la satisfacción de los usuarios y cumplir con este derecho
fundamental de todo ciudadano.
No podemos visualizar cual será el futuro del Sistema General de Seguridad
Social en Salud (SGSSS), sin embargo cada E.S.E y cada I.P.S pública intenta
seguir adelante realizando estrategias de impacto que permitan beneficiar a sus
usuarios y mantener la prestación de sus servicios con el nivel de calidad exigido
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DEPARTAMENTAL
Dentro del plan de Desarrollo Departamental, el objetivo de la línea estratégica:
Inclusión social reza: Facilitar el acceso a las oportunidades para alcanzar un
desarrollo humano integral a partir del reconocimiento de las garantías y derechos
a los habitantes de Antioquia sin discriminación por territorio, familia, raza, sexo,
edad, religión, orientación sexual o condición
Pobreza y desigualdad en Antioquia: Necesidades básicas insatisfechas (NBI)
La gran debilidad de Antioquia es su alta desigualdad interna que se evidencia en
que tenemos algunos de los municipios más ricos del país en contraste con
algunos de los más pobres. Para el Departamento, los ingresos y riqueza se
hayan cada vez más concentrados en pequeños sectores de la población con las
implicaciones que ello trae para el acceso a oportunidades, equipamiento social y
desarrollo humano integral.
El Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) clasifica a una persona u
hogar en situación de pobreza cuando carece de acceso a la vivienda, a servicios
sanitarios, a educación o capacidad económica, o si presenta hacinamiento crítico
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Medición de NBI por subregión, 2011
Condiciones básicas de bienestar
La salud es factor decisivo para el bienestar de las personas, las familias y las
comunidades y, a la vez, un requisito para el desarrollo con equidad. Más aún, las
personas tienen derecho a un cuidado equitativo, eficiente y atento de su salud y
la sociedad en su conjunto debe garantizar que nadie quede excluido del acceso
a los servicios de salud y que estos proporcionen una atención de calidad para
todos los usuarios (Naciones Unidas, 2005). Es por esto importante identificar
para los habitantes de Antioquia el estado de salud y bienestar de la comunidad
dado su impacto sobre el desarrollo. La presencia de barreras de toda índole, en
especial sociales, culturales, económicas y geográficas han propiciado la
marginación de grupos poblacionales del goce efectivo de los derechos
fundamentales protegidos por nuestra Constitución, conllevando a una situación
de inequidad en salud
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Hoy Antioquia y en general el país debe afrontar dos desafíos: las enfermedades
contagiosas e infecciones y la mortalidad materna e infantil y, por otra parte, debe
lidiar con los nuevos problemas surgidos del desarrollo y de cambios paulatinos y
a veces rápidos, en los perfiles de la morbilidad: el aumento de las enfermedades
crónico-degenerativas, seniles y mentales y el VIH/SIDA, entre otras.
Asimismo, entre los ocho objetivos del Milenio planteados por las Naciones Unidas, tres se relacionan directamente con la salud: reducir la mortalidad materna e infantil, combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades como la malaria y la tuberculosis, en tanto otros dos, el de erradicar la pobreza y el hambre y el de garantizar la sostenibilidad del medio ambiente contemplan temas conexos: el mayor acceso a los servicios de salud, incluido el acceso a los medicamentos esenciales, agua segura y saneamiento, así como el alivio del hambre y la malnutrición, por ende garantizar la seguridad alimentaria y nutricional es necesario para garantizar una mayor posibilidad de desarrollo. De manera particular la inseguridad alimentaria está determinada por problemas de ingresos de las familias, de disponibilidad y estabilidad en el suministro de alimentos a lo largo del año, pero también puede haber inseguridad alimentaria debido a catástrofes y desastres o a cambios extremos en el clima, entre otras razones. En promedio, los hogares urbanos invierten más dinero en alimentación que los rurales, no obstante, este valor corresponde al 43,2% de los ingresos mensuales promedio en zonas urbanas y en la zona rural el 65,7%, ya que en éstos los ingresos son inferiores. Para que una familia antioqueña pueda acceder a la canasta básica de alimentos requiere que sus ingresos sean equivalentes a dos SMLV. Como consecuencia de lo anterior, la calidad de la alimentación de los antioqueños es deficiente ya que el 46,6% registra déficit de calorías y el 25,7% déficit de proteínas, y esta última es básicamente de origen vegetal. En Antioquia, se registra una disminución de la desnutrición global, crónica y aguda en los últimos 20 años, sin embargo se mantiene en niveles aun inaceptables, según la Encuesta Nacional de Situación Nutricional realizada en 2010, el 13% de los niños y niñas menores de 7 años de Antioquia presentan baja estatura para la edad y el 2,1% presenta desnutrición crónica. El 5% de los menores de 7 años registra desnutrición global, pero en el nivel 1 del SISBEN es del 10,3%; además el 1,3% de los niños en esta edad presenta desnutrición aguda. Otro aspecto clave para garantizar condiciones básicas de bienestar es el acceso al agua; con esta acción, se reduciría la incidencia de enfermedades, se disminuyen costos globales destinados a la salud, se aumenta la productividad general y proporciona un efecto de estabilización política” (Oxman y Oxer, 2000). El acceso a agua potable en el Departamento es de 75,94%, con una brecha importante entre prestación del servicio urbano y rural, que se identifica en el
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indicador de 18,03% en acceso a agua potable en la zona rural y del 95,04% en lo urbano con diferencia de 77,01 puntos porcentuales, facilitando identificar la condición de riesgo en salud que presentan los habitantes ubicados en esta zona del Departamento. Las subregiones de Bajo Cauca, seguida de Nordeste, Occidente y Suroeste, muestran una situación crítica en la zona rural con indicadores de 0%, 0,49%, 1,04% y 4,14% respectivamente. El comportamiento con relación a la cobertura del servicio de Acueducto es de 88,08% para el Departamento, con un indicador de cobertura urbana de 97,88% y rural de 58,39%, estando en situación crítica la zona rural de las subregiones: Nordeste, Bajo Cauca y Urabá, con coberturas de 33,43%, 34,41% y 35,24% respectivamente. Persiste un diferencia importante entre cobertura urbana y rural que presenta una diferencia de 39,49 puntos porcentuales. Con relación a la cobertura de servicio de alcantarillado, encontramos que su
indicador es inferior al servicio de acueducto, para el Departamento de Antioquia
la cobertura en alcantarillado es de 79,9% con un indicador para la zona rural del
34% y para la urbana del 95,05%, siendo igualmente complejo el comportamiento
y cobertura de este servicio para la zona rural, donde identificamos situaciones
críticas para las subregiones: Norte, Urabá, Nordeste y Oriente con cifras tales
como: 15,32%, 15,36%, 15,55% y 16,47% respectivamente.
En cuanto a la prestación del servicio de recolección de residuos sólidos, las
coberturas por subregión se presentan en la siguiente tabla.
3. 2 CONTEXTO INTERNO
3.2.1 REGIONAL E INSTITUCIONAL
Generalidades
El Nordeste está conformado por diez municipios: Amalfi, Anorí, Cisneros,
Remedios, San Roque, Santo Domingo, Segovia, Vegachí, Yalí y Yolombó. La
Subregión del Nordeste comprende la Cuenca Minera y Agrológica (Amalfi,
Remedios, Segovia, Vegachí, Yalí, Yolombó) y la Cuenca del Nus (Santo
Domingo, Cisneros, Maceo, San Roque, Caracolí), Caracolí y Maceo por
homologación se incluyen en la cuenca del Nus, no obstante geográficamente
pertenecer a la Subregión del Magdalena Medio
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El Nordeste tiene una extensión territorial de 8.544 Km2 (13.6% de la extensión
departamental), ocupando el segundo lugar dentro de las subregiones del
Departamento, superada solamente por la subregión de Urabá con una extensión
de 11.664 Km2. El municipio con mayor extensión en la Subregión es Remedios
con 1.985 Km2 y el más pequeño es Cisneros con sólo 46 Km2.
VEREDAS
BARCINO GUACAS ARRIBA MONTEMAR CABILDO LA BELLA MULATAL CHORROCLARO LA CADELARIA PALMAS COROCITO LA CEIBA PATIO BONITO EFE GOMEZ LA CHINCA PEÑAS AZULES EL BRASIL LA FLORESTA PLAYA RICA EL CARMEN LA FLORIDA QUIEBRA HONDA EL DIAMANTE LA GOMEZ SAN ANTONIO EL DILUVIO LA GUZMANA SAN JAVIER EL IRIS LA INMACULADA SAN JOAQUIN EL JARDIN LA JOTA SAN JOSE DEL NARE EL NUSITO LA LINDA SAN JUAN EL PIRAMO LA MARIA SAN MATIAS EL PORVENIR LA MORA SAN PABLO EL TACHIRA LA PUREZA SANTA BARBARA EL VESUDIO LA TRINIDAD SANTA ISABEL ENCARNACIONES MANIZALEZ STA TERESA (BAJA) FRAYLES MARBELLA STA TERESA (ALTA) GUACAS ABAJO
CORREGIMIENTOS
CRISTALES PROVIDENCIA SAN JOSE DEL NUS
Corregimiento de San José del Nús: Se localiza a orillas del río Nús, sobre la
vía Medellín, Puerto Berrío en la parte Nor-occidental del municipio de San
Roque: el corregimiento hace limite con el municipio de Maceo en este están
ubicados los estaderos y al pasar el puente ya es municipio de San Roque, en
donde se ubica la mayoría de la población.
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Corregimiento de Providencia: El corregimiento de Providencia se localiza al
Nor-este del municipio de San Roque, a orillas del río Nús, hace límite con
Yolombó. Influenció principalmente su desarrollo la estación del ferrocarril y la
posterior construcción de la troncal Medellín - Puerto Berrío.
Corregimiento de Cristales: Ubicada sobre la vía San Roque – San José a 17
km. de casco urbano, se localiza en las áreas más productivas del municipio.
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DATOS GENERALES DEL TERRITORIO
Tabla No. 01 Información geográfica de los municipios del Nordeste Antioqueño
MUNICIPIOS
Categoría Municipal Ley 136/94
Extensión Kms2 Número Veredas
Corregimientos 2000
Altura sobre el Nivel del Mar (metros)
Tempo. Media (°C) Cabecera
Total Urbana
Amalfi 5ª. 1,210 8.2 53 1 1,550 22
Anorí 6ª. 1,430 4.7 50 2 1,535 21
Cisneros 6ª. 46 0.5 13 0 1,050 24
Remedios 5ª. 1,985 4.0 51 2 700 25
San Roque 5ª 441 1.0 52 4 1,475 21
Sto. Domingo 6ª. 271 1.1 44 5 1,975 19
Segovia 4ª 1,231 6.1 28 1 650 24
Vegachí 5ª. 512 0.8 25 1 980 23
Yalí 6ª. 477 1.4 24 0 1,250 23
Yolombó 5ª 941 1.7 45 3 1,450 21
Total Nordeste 8,544 28.81 385 18
Total Depto. 62,839 413.5 4.362 37 FUENTE: Gobernación de Antioquia. Departamento Administrativo de Planeación. Anuario
Estadístico de Antioquia. 2000
Tabla No. 02 Datos Generales del Nordeste Antioqueño
MUNICIPIOS Año de: Fiestas
Tradicionales
Principales
Productos Fundación Erección
Amalfi 1838 1843
Fiesta de la Paz y del
progreso. Diciembre 26 y
Enero 1°
Ganadería, Madera,
Caña y Café.
Anorí 1808 1821 Fiesta del Cacique Anorí –
Fiesta del minero. Octubre.
Ganadería, Oro, Caña,
Yuca y Madera.
Cisneros 1910 1923 Fiesta de los Ferroviarios -
agosto 6 al 10.
Caña, Comercio y
Ganadería.
Remedios 1560 1840 Fiesta del Oro y la Minería –
Diciembre.
Madera, Ganadería, oro y
Yuca.
San Roque 1880 1884 Fiesta de la Cordialidad –
Diciembre.
Ganadería, Oro, Madera,
Caña y Plátano.
Santo
Domingo 1778 1814
Fiesta de la Juventud –
Fiestas Patronales
septiembre y Diciembre
Ganadería, Caña y Café.
Segovia 1869 1885 Fiesta del Oro (Carnaval del Oro, Plata, Madera,
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Minero) - Julio 26. Ganadería y Comercio.
Vegachí 1950 1984 Fiestas Patronales –Fiestas
de la Miel. Julio y Diciembre.
Caña e Industria de la
Miel.
Yalí 1888 1960 Feria Agropecuaria – Enero. Caña, Ganadería y Oro.
Yolombó 1560 1883 Fiesta del Marquezado y la
Molienda. Enero 3 al 10. Caña y Ganadería.
Los poblados más antiguos en la Subregión son Remedios y Yolombó, cuya
fundación tuvo lugar en el año 1560, mientras que Vegachí es el más reciente,
fundado en 1950. En cuanto a la erección como municipios, el más antiguo es
Santo Domingo, en 1814, mientras que el municipio más joven es Vegachí, que
se erigió como tal, en 1984.
La subregión se extiende sobre las vertientes orientales de la Cordillera Central y
se caracteriza por los jardines, quebradas y altos a lo largo de su territorio. En su
área norte la recreación es una alternativa de descanso.
La subregión ofrece al visitante muchos atractivos e historias de la Conquista y la
Colonia, que pueden apreciarse en detalle en cada uno de los municipios que la
conforman. Se destacan las Cuevas de Alicante, el río Nus, los baños naturales y
las aguas termales. La estación y la 45 en Cisneros, el túnel de la quiebra en
Santo Domingo.
La zona es bañada por importantes ríos como son el Nechí, Porce, Nus, Matá,
entre otros.
La principal actividad económica es la minería aurífera; después del Bajo Cauca,
es la segunda región productora de oro en Antioquia. En lo referente a la
agricultura, su principal producto es la caña panelera, seguido del cultivo de café,
otros productos son el maíz, el fríjol y el plátano. En cuanto a la producción
ganadera, la carne y la leche son los productos más comercializados.
En menor escala, pero no menos importante, se encuentra las actividades
piscícolas, la explotación maderera y la actividad comercial.
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Tabla No. 03 Proyección del Municipio de San Roque 2010 - 2020
DANE 2012
MUNICIPIO: SAN ROQUE
PROYECCIONES DE POBLACIÓN 2010 - 2020. TOTAL POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD (MENORES DE 1 AÑO HASTA 80 AÑOS Y MAS). Proyectado a Junio 30
Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Total
17.486
17.351
17.214
17.077
16.937
16.789
16.663
16.520
16.366
16.232
16.076
Hombres
8.836
8.771
8.700
8.638
8.568
8.498
8.440
8.362
8.290
8.361
8.333
Mujeres
8.650
8.580
8.514
8.439
8.369
8.291
8.223
8.158
8.076
7.871
7.743
Dinámica Poblacional
La población es indispensable para la construcción de series anuales de
indicadores sociales y económicos, establecer coberturas de servicios, evaluar
impactos de la inversión social y para efectuar el seguimiento durante la ejecución
de los programas.
La dinámica poblacional dentro de la Subregión, en el presente siglo, se ha
relacionado con la evolución de la minería, las violencias políticas y el surgimiento
de nuevas actividades económicas.
Aseguramiento en salud para el año 2010
Para el año 2010, el total de la población pobre afiliada al régimen subsidiado en
Colombia es de 21.840.891, en este mismo año Antioquia cuenta con 2.380.693
personas afiliadas a este sistema lo que equivale al 10.9% del total de población
en el país, siendo el Departamento con mayor número de afiliados
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La afiliación a la seguridad social en salud en el Departamento de Antioquia para
el periodo 2001 a 2010 evidenció un comportamiento ascendente hasta el año
2008, donde se obtuvo una cobertura del 96.48% con un incremento del 619.02 %
con respecto al año 2001, para el año 2010 se presentó una reducción del 8.43%
en la cobertura de afiliación al SGSSS como consecuencia de la entrega de cupos
al Ministerio de Protección Social por parte de los municipios, dado que la
población identificada de los niveles 1 y 2 del SISBEN no acudieron a realizar su
afiliación o fue imposible ubicarlos en su jurisdicción; así mismo a la multiafiliación
existente entre los dos regímenes y las inconsistencias presentadas en la
identificación de algunos usuarios; no obstante, en intervalo establecido entre los
años 2001 y 2010 el incremento observado corresponde al 46.1% lo que equivale
a decir que se tuvieron un total 1.685.941 personas más afiliadas al sistema
general de seguridad social en salud ,con respecto al año 2001.
En el Departamento de Antioquia, la situación actual de afiliación a la seguridad
social en salud, se puede observar en la figura 3, tal como se muestra el
porcentaje de población pendiente por afiliar al Sistema General de Seguridad
Social en Salud (SGSSS) en el departamento de Antioquia es del 12.0%, sin
embargo solo estaría pendiente por afiliar el.3.52% según la población DANE,
pero si se tiene en cuenta que a 31 de diciembre de 2008 existían 268.648
personas multiafiliadas entre los regímenes Subsidiado y Contributivo en el
departamento, este porcentaje podría ascender a 8.06% (476.722 personas), ya
que estos multiafiliados deben quedar en un solo régimen, y por lo general es
población no cubierta con subsidios a la demanda (vinculada).
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Perfil Epidemiológico
Morbilidad
Tabla No. 04 Distribución porcentual de las diez primeras causas de consulta. Periodo 2008-
2011
No- DIAGNOSTICO CODIGO CANTIDAD PORCENTAJE
1 HIPERTENSION ESENCIAL I10X 12.794 30%
2 INFECCION DE VIAS URINARIAS
N390 5.830 14%
3 RINOFARINGITIS AGUDA J00X 3.457 8%
4 GASTRITIS, NO ESPECIFICADA K297 3.365 8%
5 LUMBAGO NO ESPECIFICADO M545 3.234 8%
6 DIARREA Y GASTROENTERITES
A09X 3.156 8%
7 AMIGDALITIS AGUDA, N J039 2.770 7%
8 PARASITOSIS INTESTINAL B829 2.635 6%
9 CEFALEA R51X 2.413 6%
10 VAGINITIS, VULVITIS N771 2.411 6%
TOTAL 42.065 100%
Fuente: RIPS ESE Hospital San Roque de San Roque –Antioquia.
La primera causa de consulta en los cuatro años (2008-2011) fue la hipertensión
esencial con un 30%, en segundo lugar encontramos las infecciones de vías
urinarias con un 14%, se observa que las dos primeras causas de consulta son el
44% y coinciden con las dos primeras causas de consulta del año 2007 (plan de
desarrollo 2008-2012); las otras causas de morbilidad no menos importantes,
pero están en un rango de 6 a 8%.
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Grafica No. 1 Principales causas de consulta 2008-2011
Capítulo I Enfermedades del sistema digestivo Capitulo IX Sistema circulatorio Capitulo X Sistema Respiratorio Capitulo XIII Enfermedades del sistema osteomuscular Capitulo XIV Enfermedades del sistema genitourinario Capitulo XVIII Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio no clasificados en otra parte
Al observar las causas de consulta agrupadas en 21 grandes grupos aparecen las
enfermedades del sistema Circulatorio en primer lugar, en segundo lugar las
enfermedades del sistema digestivo y en tercer lugar encontramos las
enfermedades del sistema genitourinario, en cuarto lugar encontramos las
enfermedades del sistema respiratorio con un15%, y en quinto lugar las
enfermedades del sistema osteomuscular con un 8% y en sexto y último lugar
02.0004.0006.0008.000
10.00012.00014.000
I10X N390
J00X
K297
M545
A09X
J039
B829
R51X
N771
CANTIDAD 12.79 5.830 3.457 3.365 3.234 3.156 2.770 2.635 2.413 2.411
PORCENTAJE 30% 14% 8% 8% 8% 8% 7% 6% 6% 6%
CA
NT
IDA
D
PRINCIPALES CAUSAS CONSULTA EXTERNA 2008-2011
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
CapituloI
CapituloIX
CapituloX
CapituloXIII
CapituloXIV
CapituloXVIII
PORCENTAJE 22% 30% 15% 8% 20% 6%
PO
RC
ENTA
JE
DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LAS 10 PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA AGRUOADAS EN 21 GRANDES GRUPOS
2008-2012
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encontramos los Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio
no clasificados en otra parte con un 6%.
Tabla No. 05 Distribución porcentual de las diez primeras causas de Urgencias Periodo
2008-2011
No. Nombre Enfermedad Código Cantidad Porcentaje
1 CEFALEA R51X 1.838 23%
2 FIEBRE, NO ESPECIFIC R509 1.036 13%
3 GASTRITIS, NO ESPECI K297 720 9%
4 TRAUMATISMO, NO ESPE T149 705 9%
5 DOLOR ABDOMINAL LOCA R101 683 9%
6 DOLOR LOCALIZADO EN ABDOMEN
R103 651 8%
7 HIPERTENSION ESENCIA I10X 651 8%
8 ASMA, NO ESPECIFICAD J459 585 7%
9 ENFERMEDAD PULMONAR J449 550 7%
10 OTROS DOLORES ABDOMI R104 538 7%
TOTAL 7.957 100% Fuente: RIPS ESE Hospital San Roque de San Roque –Antioquia.
Grafica No. 2 Principales causas de consulta en urgencias 2008-2011
En el servicio de urgencias se observa que el 23% de las consultas de urgencias
en el periodo de 2008-2011 son por Cefalea, en segundo lugar encontramos la
fiebre no especificada con un 13%, tercer, cuarto y quinto lugar gastritis,
traumatismo y dolor abdominal con un 9%; dolor localizado e hipotensión arterial
0200400600800
1.0001.2001.4001.6001.8002.000
R51X R509 K297 T149 R101 R103 I10X J459 J449 R104
Cantidad 1.838 1.036 720 705 683 651 651 585 550 538
Porcentaje 23% 13% 9% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 7%
CA
NT
IDA
D
PRINCIPALES CAUSAS COSULTA DE URGENCIAS 2008-2011
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con un 8% correspondiente al sexto y séptimo lugar y las 3 últimas causas con un
7% con asma, enfermedad pulmonar y otros dolores.
2.3.2. Mortalidad
Mientras en el 2005 el grupo de las agresiones ocupaba el primer lugar de la
mortalidad con un 30.3% en el 2011 esta causa de muerte no está en las primeras
10 causas, ahora el primer lugar lo ocupa el shock cardiogénico que en el periodo
evaluado ha ido disminuyendo su porcentaje así: 67% en el 2008, 53% en el
2009, 56% en el 2010 y 27% en el 2011.
Otro cambio significativo en las causas de muerte es de 0%,37%,12% y 15%
correspondientes a 2008, 2009,2010 y 2011 respectivamente. La enfermedad
aguda del miocardio pasa de 0% al 27% del 2011.
Tabla No. 06. Distribución porcentual de las diez primeras causas de Mortalidad agrupadas
a 298 causas. Periodo 2008 y 2011.
No. DESCRIPCION 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %
1 Paro cardiopulmonar 1 33,3%
0%
0%
0%
2 ECV 1 33,3%
0%
0%
0%
3 CA 1 33,3% 1 25%
0%
0%
4 Enfermedad aguda del miocardio
0% 1 25% 1 12,5% 2 50%
5 Shock Séptico
0% 1 25% 1 12,5% 1 25%
6 Shock Neurogénico 0%
0%
0%
0%
7 Falla Multiorgánica
0% 1 25% 3 37,5%
0%
8 Laceración encefálica
0%
0%
0%
0%
9 Shock hipovolémico 0%
0%
0%
%
10 Insuficiencia respiratoria 0%
0% 3 37,5% 1 25%
TOTAL 3 100% 4 100% 8 100% 4 100% Fuente: Certificados de defunción de la ESE Hospital Municipal San Roque de San Roque
En el 2008 tanto las enfermedades cardiovasculares como el cáncer ocupa el
primer lugar con un 33,3% de las muertes. En el 2009 este grupo fueron las
causantes del 25% de las muertes de este periodo. En el 2010 las fallas
Multiorgánicas y la insuficiencia respiratoria con un 37,5%.
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Indicadores de Resultado
Tabla No. 07 Indicadores de Gestión 2008 - 2011
INDICADOR LÍNEA DE BASE (DIC
2007)
META CUATRIENIO
Tasa de mortalidad materna por 100.000 nacidos vivos 38,59 30
Tasa de mortalidad infantil por 1.000 nacidos vivos 11.58 10.29
Tasa de mortalidad en menores de 5 años por 100.000 < 5 años.
245.1 135
Tasa de mortalidad por IRA en menores de 5 años por 100.000 niños < 5 años.
17.95 13.46
Tasa de mortalidad por EDA en menores de 5 años por 100.000 niños < 5 años.
9.37 7.03
Tasa de mortalidad por dengue por 100.000 htes. 0,11 Mantener en 0.11 ó disminuir
Tasa de mortalidad por malaria por 100.000 htes. 0,1 Mantener en 0.11 disminuir
Tasa de mortalidad por cáncer de cuello uterino por 100.000 mujeres.
5.9 3.9
Tasa de mortalidad por cáncer de próstata por 100.000 hombres.
11.7 9,5
Tasa de mortalidad por cáncer de mama por 100.000 mujeres.
10.3 9.0
Tasa de mortalidad por infarto agudo del miocardio por 100.000 htes.
62.6 61.4
Tasa de mortalidad por tuberculosis pulmonar por 100.000 htes.
2,04 1,52
Tasa de mortalidad por accidente de tránsito por 100.000 htes.
16.4 14.8
Tasa de mortalidad por suicidio por 100.000 htes. 5.6 Mantener en 5.6 o por debajo
Tasa de incidencia de sífilis congénita por 1.000 nacidos vivos.
3,9 0.4
Tasa de incidencia de tétanos neonatal por 1000 nacidos vivos.
0 0
Tasa de incidencia de sarampión por 100.000 htes. 0 0
Plan de Desarrollo 2008 – 2011: Indicadores de Gestión:
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2.3.3. Natalidad
En el periodo 2008 – 2011 se observa una disminución del 2008 al 2009 pasando
de 192 nacidos vivos a 166 y del periodo de 2009 al 2010, también se observa
una disminución de 166 a 135, pero para el año 2011 se nota un pequeño
aumento pasando del 135 a 142.
Grafica No. 3 Nacidos vivos por sexo 2008-2011
Fuente: Certificados de Nacido vivo
En el año 2011 el 55,6% de los nacimientos son de sexo femenino y el 44.4% del
sexo masculino, Al observar el comportamiento por lugar de residencia
encontramos que en la mayoría de gestantes habitaba en el área rural con un
76% en el año 2008, el 24% de los nacidos vicos eran urbanos, situación que se
presenta igual en el año 2011 cuando se presenta que el 76.7% de nacidos vivos
son rurales y el 23,3% son nacimiento del área rural.
Grafica No. 4 Nacidos vivos por área 2008-2011
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2008 2009 2010 2011
HOMBRE 98 73 71 63
MUJER 94 93 64 79
CA
NTI
DA
D
NACIDOS VIVOS POR SEXOS
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Según afiliación al sistema general de seguridad social en salud en el año 2008 el
76,5% de los nacimientos era del régimen subsidiado, el 6,2% vinculados, el
17.1% del régimen contributivo; en el 2011 el 71,8% de los nacimientos fueron del
régimen subsidiado, el 16,1% del régimen contributivo y 6,3% del vinculado.
2008 2009 2010 2011
CONTRIBUTIVO 33 19 24 23
SUBSIDIADO 147 131 100 102
VINCULADO 12 11 11 9
OTRO 0 5 0 8
Figura No.05 Distribución porcentual de los nacimientos por afiliación al sistema general de seguridad social en salud. San Roque 2008-2011.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2008 2009 2010 2011
URBANOS 46 45 36 33
RURALES 146 121 99 109
CA
NTI
DA
D
NACIDOS VIVOS POR ÁREA
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2.3.4. Vigilancia epidemiológica
En el periodo analizado, se observa un incremento en el año 2009 y 2010 de la
varicela pasando de 25% en el año 2008 al 32% en el año 2010 y 62,5% en el
año 2011, Los accidentes rábicos se observo una disminución en los años 2009 y
2010 pasando de 30% en el año 2008 al 24% y 16% en los años 2009 y 2010,
pero aumentando en el año a un 43% en el año 2011, por el contrario en los
accidentes ofídicos se observa una disminución de 18%, 10%, 8% y 9%
respectivamente; en los intentos de suicidio se observa un aumento a 23% en el
2009.
La violencia intrafamiliar se observa un aumento del 5% al 11% del 2008 al 2009 y
se disminuye al 2% en el 2010 y se mantiene en ese porcentaje.
También se observa una muerte perinatal en el 2010 y un suicidio y una muerte
por neumonía en el mismo año con un 0.5%; y la tuberculosis en el mismo año
con un 2%.
Tabla No. 08. Distribución porcentual de enfermedades de interés en salud pública. San Roque
2008-2011
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2008 2009 2010 2011
CONTRIBUTIVO 33 19 24 23
SUBSIDIADO 147 131 100 102
VINCULADO 12 11 11 9
OTRO 0 5 0 8
CA
NTI
DA
D
NACIDOS VIVOS POR REGIMEN
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EVENTO 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %
Violencia Intrafamiliar 7 5% 11 11% 5 2% 2 2%
Accidente ofídico 24 18% 10 10% 18 8% 10 9%
Intento de Suicidio 21 16% 23 23% 16 7% 20 17%
Varicela 33 25% 32 32% 135 62,5% 32 26%
Mortalidad por EDA < 5 años 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
Mortalidad por IRA < 5 años 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Muerte por Neumonía Adulto 0 0% 0 0% 1 0,5% 0 0%
Muerte Perinatal 0 0% 0 0% 1 0,5% 0 0%
Suicidio 0 0% 0 0% 1 0,5% 0 0%
Accidente Rábico 39 30% 24 24% 33 16% 50 43%
Sífilis Gestacional (otras formas) 6 5% 0 0% 3 1% 2 2%
Hepatitis A 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Hepatitis B 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Tuberculosis Pulmonar 1 1% 0 0% 4 2% 0 0%
TOTAL 131 100% 100 100% 217 100% 117 100%
Fuente: Sivigila
Tabla No. 09 Salud Pública
PROGRAMA/METAS LÍNEA DE BASE
(DIC 2007) META
CUATRIENIO
CUIDAR- NOS
Tasa de fecundidad global (promedio de hijos por mujer). 1,9 ( año 2006) 1,9
Tasa especifica de fecundidad menores de 15 a 19 años x 1000 mujeres.
88,4 (año 2006) 84,68
Prevalencia de infección por VIH en población de 15 a 49 años (%).
0.2 Mantener en o por debajo de
0.7
Prevalencia de métodos modernos de anticoncepción (%) 79.4 (2005 ENDS) 85
Tasa de incidencia de hepatitis A por 100.000 htes. 15.9 13
Prevalencia año de consumos de marihuana en jóvenes escolarizados (%).
6.1 5.6
Prevalencia año de consumos de alcohol en jóvenes escolarizados (%).
60 Mantener en o por debajo de
60
Edad promedio de inicio del consumo de tabaco 12,63 años 14 años
Índice de COP (dientes cariados, obturados y perdidos) a los 12 años.
2.3 (ENSAB III Ministerio de Salud
1999) < de 2.3
Prevalencia de actividad física global en adolescentes entre 13 y 17 años.
42.6 (ENSIN 2.005) 44
Prevalencia de actividad física mínima en adultos entre 18 y 64 años.
26 (ENSIN 2.005) 27
Cobertura de establecimientos educativos en básica primaria con la estrategia de escuelas saludables (%).
0.3 100
LÍNEA DE BASE META
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(DIC 2007) CUATRIENIO
INTEGRAMOS LA FAMILIA CON TRATO DIGNO
Incidencia de violencia intrafamiliar. 55,1 Mantener en o por debajo de
55.1
Cobertura de familias con la estrategia de atención primaria en salud que realizan procesos protectores para el estado de salud (%).
10 20
SEGURIDAD SANITARIA
Cobertura de establecimientos de comercialización, distribución de alimentos y sector gastronómico con cumplimiento de buenas prácticas sanitarias (%).
50 91
Cobertura de establecimientos de comercialización y distribución de medicamentos con buenas prácticas sanitarias (%).
50 91
Porcentaje de establecimientos abiertos o no al público que cumplen condiciones sanitarias.
36.8 80
Tasa de mortalidad por rabia humana por 100.000 htes. 0 0
Índice de Infestación por Aedes Aegypti (%) 12.5 5
Índice parasitario de malaria por 1.000 habitantes. 8.3 5.3
Incidencia de enfermedades transmitidas por alimentos por 100.000 htes.
11 9
Tasa de mortalidad por sustancias químicas por 100.000 htes. 0.19 0
Incidencia de intoxicación por mercurio en los municipios de riesgo por cien mil habitantes.
44,5 Mantener en o por debajo de
44.5
SEGURIDAD OCUPACIONAL
Cobertura de instituciones con fuentes emisoras de radiaciones ionizantes que cumplen con la norma de protección radiológica (%).
90 100
Tasa de accidentes ocupacionales por 100.000. 5.2 (Minprotecciónsocial
2005) 4.6
Tasa de mortalidad por enfermedad profesional por 100.00. 11.5
(Minprotecciónsocial 2005)
9.5
PRESTACIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS DE SALUD
Cobertura de niños y niñas de un año con triple viral SRP (%) 92.27 Por encima del
95
Cobertura de partos atendidos en instituciones de salud. 98.1 100
Cobertura de mujeres de 15 a 69 años con citología de cuello uterino por año.
15.9 100
Cobertura de mujeres mayores de 50 años con mamografía. SD 100
Tasa de incidencia de infección por VIH perinatal x 1.000 NV. 0,02 Mantener en o por debajo de
0.02
Cobertura de sintomáticos respiratorios captados y estudiados para TBC pulmonar.
67 80
Cobertura de curación de casos nuevos diagnosticados de tuberculosis pulmonar.
66 85
Número de municipios que no cumplen con la meta de eliminación de la lepra.
11 5
Cobertura de terapia antirretroviral en población VIH positiva (%). 82 100
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(DIC 2007) CUATRIENIO
Cobertura de diagnóstico temprano de la enfermedad renal crónica.
30 (Minprotecciónsocial 2005)
70
Proporción de hipertensión controlada. N.D 100
Cobertura de sangre en IPS (%). ND 100
Cobertura de pacientes referidos atendidos oportunamente (%). N.D 100
Cobertura de pacientes contrarreferidos (%). N.D 80
Cobertura de IPS que cumplen con indicadores de calidad en la atención en salud (%).
N.D 80
FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE LA CALIDAD
Cobertura de prestadores de servicios de salud que cumplen con estándares de calidad (%).
20 80
Cobertura de IPS acreditadas (%). 2.2 25
Cobertura de EPS y EPS-S que cumplen con estándares de acreditación (%).
N.D 100
Cobertura de laboratorios que cumplen los estándares mínimos de calidad en pruebas de salud pública (%).
95 100
FORTALECIMIENTO DEL ASEGURAMIENTO EN SALUD
Cobertura de aseguramiento en salud en los regímenes contributivo y subsidiado de la población total (%).
92 100
Cobertura de aseguramiento en el régimen subsidiado de población niveles 1 y 2 de SISBEN (%).
72.8 100
Cobertura de aseguramiento en el régimen contributivo de la población total (%).
51 53
PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD A LA POBLACIÓN POBRE EN LO NO CUBIERTO CON SUBSIDIOS
Cobertura de pacientes a cargo del Departamento referidos, atendidos oportunamente (%):
N.D 100
Cobertura de pacientes a cargo del Departamento contrarreferidos (%).
N.D 80
Cobertura de IPS contratadas por el Departamento que cumplen con indicadores de calidad en la atención en salud (%).
20 80
ASESORÍA Y ASISTENCIA TÉCNICA E INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DE LOS ACTORES DEL SGSSS
Cobertura (%) de municipios con evaluación de la gestión municipal en salud satisfactoria (mayor de 90%)
70 85
Evaluación de la gestión departamental en salud N.D Igual o superior
a 90
FORTALECIMIENTO DE MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y ARTICULACIÓN DE ACTORES DEL SGSSS
Pactos y acuerdos de salud pública cumplidos (%). N.A Igual o superior
a 90
FORTALECIMIENTO DE LA EVALUACIÓN Y MONITOREO DE LA CONDICIONES DE SALUD
Cumplimiento de los planes de salud municipal (%) N.A Igual o superior
a 90
Cumplimiento del plan de salud departamental (%) N.A Igual o superior
a 90
Cobertura en el reporte de información en salud, por cada uno de los actores (%)
80 100
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ANÁLISIS INSTITUCIONAL
La principal institución prestadora de servicios de Salud en el Municipio lo es la
Empresa Social del Estado Hospital Municipal San Roque, existen algunas
instituciones que prestan, servicios asistenciales básicos como odontología.
Dentro de su portafolio de servicios la E.S.E. Hospital Municipal San Roque ofrece
a la Comunidad San rocana servicios de urgencias las 24 Horas, Hospitalización,
partos Transporte Asistencial Básico permanente, atención integral de
odontología y medicina general. Además programas de consulta externa que
incluyen control prenatal, planificación familiar, crecimiento y desarrollo y HTA.
Adicionalmente viene ofreciendo a las comunidades rurales atención en medicina
general y en acciones de promoción de la salud y Prevención de la enfermedad,
en los puestos y centro de salud de cristales, providencia y San José del Nus;
Además se prestan por brigadas algunos otros servicios de segundo nivel de
atención. Una de las grandes fortalezas de la E.S.E.
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Dentro de su personal de planta cuenta con:
Tabla No. 10. Planta de cargos
CARGOS DE PLANTA CANTIDAD VACANTES
Auxiliar Administrativo 4 0
Consultorio Odontológico 3 0
Droguería 3 0
Enfermería 13 0
Higiene Oral 2 0
Información En Salud 1 0
Laboratorio Clínico 1 0
Auxiliar Área Salud 1 0
Enfermería 2 0
Gerente Empresa Social del Estado 1 0
Medicina General 5 0
Odontología 2 0
Medicina General Servicio Obligatorio 2 0
Odontología Servicios Social Obligatorio
1 0
Bacteriólogo y Laboratorista Clínico 1 0
Secretario 1 0
Subdirector (Administrativo/Financiero) 1 0
Subdirector (científico) 1 0
Técnico Administrativo 2 0
Imágenes Diagnósticas 1 0
Técnico Área Salud 2 1
Trabajador Oficial 11 0
TOTAL 61 1
Durante los dos últimos años la E.S.E, ha presentado un mantenimiento en la
demanda de los servicios, a pesar que en algunos servicios se observe aumentos
leves o disminuciones leves.
Esto contrasta con la disminución de la población por los problemas de orden
público presentados en años anteriores.
En la tabla siguiente se consolidan los indicadores básicos de producción durante
las vigencias 2008-2011, de acuerdo al tipo de aseguramiento de la población
atendida.
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Tabla No. 11. Informes gerenciales 2008 – 2011.
CONCEPTO 2008 2009 2010 2011
Dosis de biológico aplicadas 7.020 14.378 14.667 9.581
Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo) y otros controles de enfermería de P Y P. 3.547 7.454 7.693 7.927 Citologías cervicovaginales tomadas 2.101 2.374 2.422 2.338
Consultas de medicina general electivas realizadas 36.657 37.992 37.026 36.914
Consultas de medicina general urgentes realizadas 5.425 5.249 5.584 6.379
Total de consultas de odontología realizadas (valoración) 3.777 5.755 5.717 5.594
Número de sesiones de odontología realizadas 11.624 11.726 13.069 12.336
Total de tratamientos terminados 3.900 3.363 3.589 3.857
Sellantes aplicados 6.841 4.222 2.177 2.090
Superficies obturadas (cualquier material) 7.380 7.088 7.265 7.012
Exodoncias (cualquier tipo) 1.645 1.497 1.417 1.600
Partos vaginales 192 166 135 142
Total de egresos 749 532 479 534
...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
242 200 175 199
...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
507 332 304 335
Pacientes en Observación 222 68 108 154
Total de días estancia de los egresos 2.650 1.747 1.305 1.521
...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y otros obstétricos)
578 437 317 412
...Días estancia de los egresos No quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros obstétricos)
2.072 1.310 988 1.109
Total de días cama ocupados 2.571 1.826 1.661 1.730
Total de días cama disponibles 5.197 5.119 5.120 5.114
Exámenes de laboratorio 20.615 22.559 20.489 22.463
Número de imágenes diagnósticas tomadas 1.495 1.660 1.775 2.151
Número de visitas domiciliarias e institucionales -PIC- 195 389 832
Número de sesiones de talleres colectivos -PIC-
315 1.152 1.360 FUENTE: Pagina del SIHO, Decreto 2193. Año 2008-2011.
En la tabla anterior se puede ver como los controles de enfermería han ido
aumentando año tras año, en el año 2009 aumento el 52% con respecto al año
2008 y continua en leve aumento año tras año con un 3%; para el año 2010 se
presenta el pico mas alto en el aumento de dosis de biológico aplicada con un
53% con respecto al año 2008 y baja un 35% en el año 2011 con respecto al año
2010.
La consulta médica general disminuye paulatinamente del 3%,2% y 0,1% del
2009, 2010 y 2011 respectivamente, pero aumenta la consulta médica general
urgente del 2009 al 2010 un 6% y del 2010 al 2011 un 12%. Se observa que en
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las consultas de odontología realizadas (valoración) aumenta un 34% del año
2008 al año 2009 y se mantiene constante la cantidad.
Tabla No. 12. Personal de planta de la E.S.E. 2008-2011
CARGOS 2008 2009 2010 2011
CARGOS INSCRITOS EN CARRERA 10 10 14 20
CARGOS DE CARRERA NO INSCRITOS 23 26 22 22
PROFESIONALES EN SSO 3 3 3 3
LIBRE NOMBRAMIENTO 1 1 1 2
PERIODO 1 1 1 1
TRABAJADORES OFICIALES 9 9 9 11
VACANTES 2 1 1 2
TOTAL CARGOS DE PLANTA 49 51 51 61
FUENTE: Datos consolidados en el 2193 del año 2008-2011
En la tabla podemos evidenciar la estabilidad del personal que ha tenido la E.S.E.
Hospital Municipal San Roque, se observa un leve aumento de personal al año
2011 cargos que se venían contratando por cooperativas o por contratos de libre
nombramiento y fueron creados a raíz de la normatividad vigente.
En cuanto a la facturación presentada en el período objeto de análisis, la tabla No.
03, nos muestra el comportamiento de ésta para cada uno de los tipos de
Pagador.
Tabla No. 13 Facturación de la E.S.E. en miles de pesos constantes, periodos 2008-2011
TIPO DE PAGADOR FACTURADO 2008
FACTURADO 2009
FACTURADO 2010
FACTURADO 2011
Régimen Contributivo 526.330.343 629.558.567 651.908.651 771.514.004
Régimen Subsidiado 2.390.520.511 2.383.142.008 2.586.775.612 2.184.446.205
Población Pobre en lo No Cubierto con Subsidios a la Demanda 282.404.736 302.523.063 308.573.520 318.355.304
SOAT (Diferentes a Fosyga) 53.442.258 45.059.322 35.461.933 55.529.742
FOSYGA 0 0 0 0
Plan de intervenciones colectivas (antes PAB) 61.200.000 88.000.000 98.210.806 142.000.000
Otras Ventas de Servicios de Salud 408.762.546 501.631.855 304.020.181 754.801.102
Total venta de servicios de salud 3.722.660.394 3.949.914.815 3.984.950.703 4.226.646.357 FUENTE: Datos consolidados del 2193
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El incremento en la facturación durante el periodo analizado, ha sido del 12%, lo
que indica un promedio anual del 4%, si consideramos que son pesos corrientes,
y que el mayor aporte para el aumento ha sido por los recursos del régimen
contributivo, además ha ido disminuyendo el régimen subsidiado y la facturación
del plan de intervenciones colectivas, significa esto que debemos aumentar la
producción y mantener el personal existente.
Nota: Teniendo en cuenta valores en pesos contantes.
En cuanto a la cartera de la E.S.E., se incluye una tabla donde se presentan los
valores consolidados a diciembre 31 de cada vigencia, desde el año 2008 al 2011
Tabla No. 14 Cartera de la E.S.E
REGIMEN TOTAL
CARTERA 2008
TOTAL CARTERA
2009
TOTAL CARTERA
2010
TOTAL CARTERA
2011
CONTRIBUTIVO 169.501.845 204.000.774 312.713.839 338.231.138
SBSIDIADO 525.271.670 595.619.214 440.600.524 471.234.040
SOAT-ECAT 45.853.467 65.086.917 38.564.569 23.501.647
POBL. POBRE (SECR. DPTALES) 61.674.464 0 270.000 0
POBL. POBRE (SECR. MPLES / DISTRITALES) 21.605.961 35.573.093 14.885.798 14.240.395
OTROS DEUDORES POR VENTA DE SERVICIOS DE SALUD 177.009.826 152.343.212 195.584.731 146.038.484
DIFERENTE A VENTA DE SS 236.436.507 137.493.130 119.594.831 184.972.268
TOTAL 1.237.353.740 1.190.116.340 1.122.214.292 1.178.217.972 FUENTE: Datos consolidados para el 2193.
Al observar los valores presentados en la tabla, encontramos como ha ido
disminuyendo la cartera desde el año 2008 al 2010, presentándose un leve
aumento en el año 2011.
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Grafico No. 06 Cartera por año
Las deudas de la E.S.E., por concepto de bienes y servicios han presentado una
disminución constante, tal como se muestra en la Tabla No. 06.
Tabla No. 15. Deudas, periodos 2008-2011
CONCEPTO 2.008 2.009 2.010 2.011
SERVIOCIOS PERSONALES 247.837.564 272.528.058 300.088.876 278.116.882
NOMINA 2.370.213 3.354.321 0 1.539.892
PRESTACIONES SOCIALES 210.246.800 239.658.018 273.001.077 242.766.743
OTRAS DEUDAS LABORALES 0 0 0 0
SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS
35.220.551 29.515.719 27.087.799 33.810.247
CUENTAS POR PAGAR 17.940.491 54.338.901 34.787.739 50.829.293
PROVEEDORES 3.860.314 47.723.653 31.586.915 24.761.353
APORTES PATRONALES Y PARAFISCALES
0 0 0 479.554
SERVICIOS PUBLICOS 0 0 0 0
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 14.080.177 6.615.248 3.200.824 25.588.386
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0 0 0 0
...MESADAS PENSIONALES 0 0 0 0
INGRESOS RECIBIDOS (Consignaciones sin identificar)
54.384.779 54.384.779 0 0
2.008 2.009 2.010 2.011
Series1 1.237.353.74 1.190.116.34 1.122.214.29 1.178.217.97
1.060.000.000
1.080.000.000
1.100.000.000
1.120.000.000
1.140.000.000
1.160.000.000
1.180.000.000
1.200.000.000
1.220.000.000
1.240.000.000
1.260.000.000
VA
LOR
CARTERA 2008-2011
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PASIVOS ESTIMADOS 252.000.000 273.000.000 273.000.000 173.620.000
PROVISION PARA CONTINGENCIAS
252.000.000 273.000.000 273.000.000 173.620.000
PROVISION PARA PRESTACIONES SOCIALES
0 0 0 0
PROVISION PARA PENSIONES 0 0 0 0
PROVISION PARA BONOS PENSIONALES
0 0 0 0
PROVISIONES DIVERSAS 0 0 0 0
...OTROS PASIVOS (se incluyen las cuentas diferentes a las anteriores)
53.864.600 63.534.960 0 0
TOTAL CUENTAS POR PAGAR 626.027.434 717.786.698 607.876.615 502.566.175 FUENTE: Datos consolidados del 2193 de loa años 2008-2011
Para el periodo evaluado 2008-2011, se observa una disminución de las cuentas
por pagar en el 2009 se observa un incremento en las cuentas por pagar del 13%
y del 2009 al 2010 disminuye en un18% y del 2010 al 2011 disminuye un 23%, lo
cual es consecuente con las políticas de recuperación de cartera del momento.
La E.S.E. Hospital Municipal San Roque del Municipio de San Roque, fue
habilitada desde el 15 de Abril de 2006 para prestar servicios de salud cumpliendo
con los requisitos mínimos de calidad, sin embargo se han realizado las
novedades y actualizaciones de acuerdo a los diferentes cambio de la
normatividad.
En el año 2011 se realizo la auto evaluación de los estándares de acreditación
con la resolución 1445 de 2006 y se tiene un PAMEC y se ha ido trabajando en un
sistema integrado de calidad.
4. EL MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
Este pensamiento gerencial estructurado es un enfoque que combina tres
elementos: el direccionamiento estratégico, la gerencia del día a día y la
transformación de la cultura.
El direccionamiento estratégico orienta la organización hacia el futuro, focaliza
sus esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas que la integran hacia
propósitos comunes
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La gerencia del día a día, da a cada persona de la organización, la
responsabilidad y los medios para controlar sus procesos y lograr que el resultado
sea predecible.
La transformación cultural define y lleva a cabo las acciones necesarias para
modificar o promover creencias y actitudes de las personas de la organización
que impediría o reforzaría el logro de los objetivos organizacionales.
Este pensamiento gerencial lleva a las organizaciones de salud a tener
congruencia entre los tres elementos, de tal forma que:
Se tenga congruencia entre el direccionamiento estratégicos y la gerencia
del trabajo que realizan las personas en el día a día, cuando de una forma
sistemática se ejecuten los planes, se negocian las metas para contribuir al
logro, se asignan recursos, y se utilizan los indicadores para el seguimiento
de los procesos de la organización.
Se tenga congruencia entre el direccionamiento estratégico y la cultura,
cuando se construyen significados comunes sobre los grandes propósitos
de la empresa, entre todas las personas y niveles de la organización,
cuando se trabaja en un cambio en las creencias y hábitos de las
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personas, se da reconocimiento de acuerdo con la estrategia, se analiza y
trabaja el desarrollo individual dentro de la organización.
Se tenga congruencia entre cultura y gerencia del trabajo del día a día,
cuando se realizan acciones de una manera sistemática para lograr el
empoderamiento del personal, la autonomía y la autogestión para manejar
sus propios procesos, para cumplir con las metas de la organización y
cuando se da un entrenamiento de capacitación para ello.
5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO (MATRIZ DOFA)
FORTALEZAS
1. La ESE es generadora de empleo en la comunidad
2. Gestión gerencial
3. Solidez económica de la E.S.E (equilibrio financiero)
4. Infraestructura física de la sede principal
5. Suficiencia en la disponibilidad de transporte asistencial básico
6. Contar con un centro de salud de categoría 3, para el Corregimiento más
poblado San José del Nus
7. Procedimientos documentados
8. Implementación de un Sistema de la gestión de la calidad
9. Descuentos por pago de contado
10. Se cuenta con equipos biomédicos: Rayos x, ecógrafo, electrocardiograma,
revelador automático, desfibrilador, equipos de laboratorio.
11. Realización de consulta médica semanal en puestos de salud
12. Implementación de un plan de bienestar social
13. Convenio con una entidad para la disposición de residuos que cuenta con
licencia ambiental.
14. Oferta de medicamentos e insumos no POS
15. Pago puntual a los proveedores y buenas relaciones
16. Se cuenta con un grupo de auditores internos capacitados y certificados en
NTC GP 1000:2004
17. Ejecución de proyectos de salud pública que benefician a la comunidad.
18. Oportunidad en la atención de los diferentes servicios
19. Habilitación en todas la dependencias de sede principal y centro de San
José
20. Diversidad en los medios para comunicar e informar
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DEBILIDADES
1. Deficiente sistema de comunicación
2. No seguir los conductos regulares cuando se presenta alguna
inconformidad.
3. No se cuenta con un comunicador para operativizar el plan de
comunicaciones.
1. Fallas ocasionales en las relaciones interpersonales
2. Falta de liderazgo y sentido de pertenencia de algunos funcionarios
3. Falta dar charlas sobre cultura al usuario, sobre derechos y deberes.
4. La ilegibilidad de las formulas medicas
5. Retrasos en la entrega de algunos informes
6. Faltas de medidas de seguridad en la institución
7. Dificultad en la recuperación de cartera
8. Deudas del pasivo prestacional
9. Ausencia de equipo portátil de odontología para Salud Oral.
10. Sobre carga laboral en algunos puestos de trabajo
11. Actualización inoportuna de la normatividad
12. Falta unidad odontológica para el consultorio de Cristales
13. Equipo de oficina en mal estado de San José
14. Faltan equipos biomédicos en San José
15. Demora en la implementación del software de historias clínicas
16. Falta instrumental médico y odontológico
17. Llegar a todas las comunidades más lejanas del Municipio con mayor
prestación de servicios en educación y promoción y prevención que
redunden en el mejoramiento de la calidad de vida.
18. Inoperatividad de la asociación de usuarios
19. La construcción antigua de la ESE no cuenta con sismo-resistencia
20. Deterioro de la planta física para la prestación de los servicios en el centro
de salud cristales
21. No habilitación de los puestos de salud de cristales y providencia.
22. Personal misional contratado por prestación de servicios
23. Inasistencia de los usuarios a los diferentes programas
24. Incumplimiento a los programas de auditoria
25. Información contable inoportuna
26. Escasos recursos profesionales (médicos)
27. Moderada rotación del personal
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28. Área insuficiente para prestar servicios con calidad en la área de
urgencias del Centro de Salud San José del Nus
29. Carencia de equipo portátil para la toma de rayos X en San José del Nus.
30. Ausentismo laboral
31. No existencia de las tablas de retención documental
32. Portafolio de servicios desactualizado
33. Portafolio de servicios desactualizado.
34. Incumplimiento al cronograma de comités institucionales.
35. Falta de compromiso de algunos funcionarios con el medio ambiente
(manejo de residuos)
36. Falta de seguimiento a proveedores (gestión de residuos, insumos
hospitalarios, tecnología, mantenimiento)
37. No realización de evaluación de desempeño a todo el personal de la
institución.
38. Falta de compromiso de algunos funcionarios con los procesos
39. No cumplimiento de las actividades de las matrices de programación de
promoción y prevención.
40. Dinamizar Plan de emergencias
41. No cumplimiento de la visión de la empresa
42. Sistema de referencia y contra referencia colapsado para consultas con
especialistas y urgencias.
43. Líderes de los procesos desmotivados.
44. No hay cumplimiento con los requisitos para la contratación
45. No existe una oficina sola para gestión del talento humano
46. Procedimiento inadecuado para la asignación de citas.
47. La libertad que se le da al usuario para que usen mal los servicios de salud
48. Uso inadecuado de los recursos físicos
49. Algunos funcionarios no tienen competencia para la función que
desempeñan (rayos X)
50. Falta dotación de la segunda planta
51. Uso irracional de los recursos por parte del personal médico (formulas y
ayudas DX)
52. Falta infraestructura para el gimnasio
53. Manual de funciones desactualizado
54. Inadecuado manejo a los equipos biomédicos
55. Falta implementar programas de enfermedades crónicas no transmisibles
(diabetes, EPOC, Obesidad, Enfermedad renal)
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OPORTUNIDADES
1. No se tiene competencia en el Municipio de otras IPS medicas
2. Cofinanciación de proyectos por empresas en el entorno. ISAGEN,
GRAMALOTE, DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL, TRANSMETANO,
entre otras.
3. Giros directos del Ministerio y control de los mismos.
4. Influencia de empresas privadas en el municipio para incrementar la
demanda de los servicios
5. Contar con entidades como COHAN, AESA, CORNARE, DESCONT,
ARP, entre otras.
AMENAZAS
1. El cambio en la normatividad del SGSS
2. El flujo de recursos inoportuno del régimen contributivo y especial.
3. Aumento de problemas psicosociales y enfermedades de salud pública por
diferentes proyectos en el Municipio.
4. Aumento del índice poblacional
5. Intervención por la supersalud a diferentes EPS.
6. Demanda por responsabilidad médica por los diferentes usuarios
7. Recursos de estampilla pro hospital girados de manera inoportuna al
departamento que afectan la ejecución de proyectos para dotación e
infraestructura.
8. Glosas sin justificación
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6. EVALUACION DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Tabla No. 16 Análisis Interno (Fortalezas / Debilidades)
ANALISIS INTERNO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS
1. Solidez económica de la E.S.E (equilibrio financiero) 4 0,1 0,4
2. Infraestructura física de la sede principal 3 0,1 0,3
3. Suficiencia en la disponibilidad de transporte asistencial básico
3 0,05 0,15
4. Implementación de un Sistema de la gestión de la calidad
3 0,05 0,15
5. Convenio con una entidad para la disposición de residuos que cuenta con licencia ambiental.
3 0,02 0,06
6. Habilitación en todas la dependencias de sede principal y centro de San José
4 0,05 0,2
7. Diversidad en los medios para comunicar e informar 3 0,02 0,06
8. Deficiente sistema de comunicación 1 0,02 0,02
9. Faltas de medidas de seguridad en la institución 2 0,02 0,04
10. Dificultad en la recuperación de cartera 1 0,1 0,1
11. Demora en la implementación del software de historias clínicas
2 0,1 0,2
12. No habilitación de los puestos y centro de Salud (equipo de odontología de cristales e infraestructura y área de urgencias en San José
1 0,1 0,1
13. Personal misional contratado por prestación de servicios
2 0,08 0,16
14. Operativizar los comités (comité de archivo, dotación segunda planta e infraestructura de gimnasio, evaluación de proveedores)
1 0,1 0,1
15. No realización de evaluación de desempeño a todo el personal de la institución.
2 0,02 0,04
16. Procedimiento inadecuado para la asignación de citas.
2 0,02 0,04
17. Falta implementar programas de enfermedades crónicas no transmisibles (diabetes, EPOC, Obesidad, Enfermedad renal)
1 0,05 0,05
TOTAL CALIFICACION 2,17
4. Fortaleza importante 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 1. Debilidad importante
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Tabla No. 17 Análisis Externo (Oportunidades / Amenazas)
ANALISIS EXTERNO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADOS
1. No se tiene competencia en el Municipio de otras IPS médicas. 4 0,1 0,4
2. Cofinanciación de proyectos por empresas en el entorno. ISAGEN, GRAMALOTE, DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL, TRANSMETANO, entre otras.
4 0,1 0,4
3. Giros directos del Ministerio y control de los mismos. 4 0,15 0,6
4. Influencia del proyecto minero para incrementar la demanda de los servicios
3 0,05 0,15
5. Contar con entidades como COHAN, AESA, COHAN, AESA, CORNARE, DESCONT, ARP
3 0,05 0,15
6. El cambio en la normatividad del SGSS 2 0,05 0,1
7. El flujo de recursos inoportuno del régimen contributivo y especial.
1 0,05 0,05
8. Aumento de problemas psicosociales y enfermedades de salud publica por diferentes proyectos en el Municipio.
2 0,05 0,1
9. Aumento del índice poblacional 2 0,05 0,1
10. Intervención por la supersalud a diferentes EPS. 1 0,1 0,1
11. Demanda por responsabilidad medica por los diferentes usuarios
1 0,1 0,1
12. recursos de estampilla pro hospital girados de manera inoportuna al departamento que afectan la ejecución de proyectos para dotación e infraestructura.
2 0,05 0,1
13. glosas sin justificación 1 0,1 0,1
VALOR TOTAL 1 2,45
4. Oportunidad importante. 2. Amenaza menor.
3. Oportunidad menor. 1. Amenaza importante
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7. MATRIZ INTERNA / EXTERNA (I.E.)
Factores Críticos Internos
4.0 3.0 2.0 1.0
Ex
tern
os
3.0 2.0 1.0
I
II
III
Crí
tic
os
IV
V
VI
Fac
tore
s
VII
VIII
IX
REGIÓN: I – II –IV: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se
ubican en esta región, sus estrategias deben ser de crecimiento y desarrollo.
REGIÓN: III – V – VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se
ubican en esta región, las estrategias deben ser de mantenimiento, consolidación
y resistencia.
REGIÓN: VI – VIII – IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos
se ubican en esta región, las estrategias deben ser de reingeniería, de cambio.
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8. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Tabla No. 18 Estrategias Funcionales (Matriz DOFA)
FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)
1. Solidez económica de la E.S.E (equilibrio financiero) 1. Deficiente sistema de comunicación
2. Infraestructura física de la sede principal 2. Faltas de medidas de seguridad en la institución
3. Suficiencia en la disponibilidad de transporte asistencial básico
3. Dificultad en la recuperación de cartera
4. Implementación de un Sistema de la gestión de la calidad
4. Demora en la implementación del software de historias clínicas
5. Convenio con entidad para la disposición de residuos que cuenta con licencia ambiental.
5. No habilitación de los puestos y centro de Salud (equipo de odontología de cristales e infraestructura y área de urgencias en San José
6. Habilitación en todas la dependencias de sede principal y centro de San José
6. Personal misional contratado por prestación de servicios
7. Diversidad en los medios para comunicar e informar
7. Operativizar los comités (comité de archivo, dotación segunda planta e infraestructura de gimnasio, evaluación de proveedores)
8. No realización de evaluación de desempeño a todo el personal de la institución.
9. Procedimiento inadecuado para la asignación de citas.
10. Falta implementar programas de enfermedades crónicas no transmisibles (diabetes, EPOC, Obesidad, Enfermedad renal)
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (F-0) ESTRATEGIAS (D-O)
2. No se tiene competencia en el Municipio de otras IPS médicas.
1. Aprovechar la ventaja de ser la única IPS de salud en el municipio y los giros directos del Ministerio para Mantener la solidez económica de la E.S.E (equilibrio financiero).
1. Dinamizar el comité de emergencias mediante asesoría, capacitación y acompañamiento por parte de la ARP.
4. Cofinanciación de proyectos por empresas en el entorno. ISAGEN, GRAMALOTE, DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL, TRANSMETANO, entre otras.
2. Generar participación institucional en las actividades de capacitación permanente desarrolladas por las entidades que brindan apoyo interinstitucional gracias a la asociación de la ESE, como AESA, COHÁN, ARP, entre otras.
2. Desarrollar actividades para el mejoramiento y fortalecimiento de la imagen institucional a nivel de la comunidad, aprovechando que no existe en la localidad otra IPS.
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6. Giros directos del Ministerio y control de los mismos.
3. Aprovechar el apoyo por parte de la autoridad ambiental y la empresa externa encargada de la gestión de residuos para desarrollar y consolidar las acciones emprendidas por el GAGAYS con relación a la gestión integral de los residuos hospitalarios para lograr una adecuada disposición final de residuos sólidos hospitalarios y minimizar el impacto al medio ambiente
3. Desarrollar estrategias de sensibilización al usuario sobre el uso adecuado y racional de los servicios de salud y la creación de una conciencia de auto cuidado, Generar espacios de capacitación al cliente externo, a fin de concientizar a la población sobre el uso racional de los servicios de salud.
8. Influencia de empresas privadas en el municipio para incrementar la demanda de los servicios
4. Dar continuidad a las actividades programadas para el fortalecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de asesoría, capacitación y acompañamiento por parte de AESA, COHAN, ARP, Caja de compensación y diferentes entidades externas.
4. Aprovechar los diferentes medios de comunicación existentes en el municipio para implementar y fortalecer los sistemas de información y comunicación a nivel organizacional y comunitario.
10. Contar con entidades como COHAN, AESA, CORNARE, DESCONT, ARP, entre otras.
5. Aprovechamiento de una planta física amplia y con zonas verdes suficientes para conservar un ambiente laboral agradable y satisfactorio para el usuario interno y externo
6. fortalecer los programas institucionales de P y P y actividades de salud publicación el fin de disminuir la demanda de los servicios asistenciales.
7. Elaborar proyectos de infraestructura y dotación de equipos en centros y puestos de Salud y gestionar su cofinanciación con empresas del entorno como: ISAGEN, GRAMALOTE, DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL, TRANSMETANO, entre otras.
8. Sensibilizar al usuario sobre su corresponsabilidad en el proceso de atención y auto cuidado con su salud.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)
1. El cambio en la normatividad del SGSS
1. Intervenir los problemas psicosociales y enfermedades de salud pública asociados a las diferentes empresas privadas en el Municipio contando con un centro de salud, en el Corregimiento de San José del Nus y un puesto de salud en el corregimiento de Providencia.
1. Gestionar la recuperación de cartera mediante el control de los giros directos por parte del Ministerio, conciliaciones con otras IPS y visitas periódicas a las diferentes EAPB.
3. El flujo de recursos inoportuno del régimen contributivo y especial.
2. Aprovechar la solvencia económica para capacitar al personal y minimizar las glosas de la ESE
2. Operativizar los Comités institucionales, involucrando y direccionando al personal hacia el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
8. Aumento de problemas psicosociales y enfermedades de salud publica por diferentes proyectos en el Municipio.
3. Definir estrategias de sensibilización del talento humano de la E.S.E (responsabilidad civil y otras) en pro del mejoramiento de la calidad para la prestación de los servicios.
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9. ESTRATEGICA GLOBAL
La ESE Hospital Municipal San Roque, direcciona su labor al desarrollo del
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL, el cual se basa en el fomento de una cultura
de comunicación bidireccional, identificando las necesidades y expectativas de
información y atención de la comunidad; implementando la gestión por procesos y
el mejoramiento continuo, propendiendo por el desarrollo humano de su personal,
y adaptándose a los avances tecnológicos y a la sistematización de la
información, para mantener la solvencia económica y el respaldo social.
10. ESTRATEGIAS INDIVIDUALES
1. Aprovechar la ventaja de ser la única IPS de salud en el municipio y los
giros directos del Ministerio para Mantener la solidez económica de la
E.S.E (equilibrio financiero).
2. Generar participación institucional en las actividades de capacitación
permanente desarrolladas por las entidades que brindan apoyo
interinstitucional gracias a la asociación de la ESE, como AESA, COHÁN,
ARP, entre otras.
3. Aprovechar el apoyo por parte de la autoridad ambiental y la empresa
externa encargada de la gestión de residuos para desarrollar y consolidar
las acciones emprendidas por el GAGAYS con relación a la gestión integral
de los residuos hospitalarios para lograr una adecuada disposición final de
residuos sólidos hospitalarios y minimizar el impacto al medio ambiente.
4. Dar continuidad a las actividades programadas para el fortalecimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad, a través de asesoría, capacitación y
acompañamiento por parte de AESA, COHAN, ARP, Caja de
compensación y diferentes entidades externas.
5. Dinamizar el comité de emergencias mediante asesoría, capacitación y
acompañamiento por parte de la ARP.
6. Desarrollar actividades para el mejoramiento y fortalecimiento de la imagen
institucional a nivel de la comunidad, aprovechando que no existe en la
localidad otra IPS.
7. Desarrollar estrategias de sensibilización al usuario sobre el uso adecuado
y racional de los servicios de salud y la creación de una conciencia de
autocuidado, generar espacios de capacitación al cliente externo, a fin de
concientizar a la población sobre el uso racional de los servicios de salud.
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8. Aprovechar los diferentes medios de comunicación existentes en el
municipio para implementar y fortalecer los sistemas de información y
comunicación a nivel organizacional y comunitario.
9. Aprovechamiento de una planta física amplia y con zonas verdes
suficientes para conservar un ambiente laboral agradable y satisfactorio
para el usuario interno y externo.
10. Fortalecer los programas institucionales de P y P y actividades de salud
publicación el fin de disminuir la demanda de los servicios asistenciales.
11. Elaborar proyectos de infraestructura y dotación de equipos en centros y
puestos de Salud y gestionar su cofinanciación con empresas del entorno
como: ISAGEN, GRAMALOTE, DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL,
TRANSMETANO, entre otras.
12. Sensibilizar al usuario sobre su corresponsabilidad en el proceso de
atención y auto cuidado con su salud.
13. Intervenir los problemas psicosociales y enfermedades de salud pública
asociados a las diferentes empresas privadas en el Municipio contando con
un centro de salud, en el Corregimiento de San José del Nus y un puesto
de salud en el corregimiento de Providencia.
14. Aprovechar la solvencia económica para capacitar al personal y minimizar
las glosas de la ESE.
15. Definir estrategias de sensibilización del talento humano de la E.S.E
(responsabilidad civil y otras) en pro del mejoramiento de la calidad para la
prestación de los servicios.
16. Gestionar la recuperación de cartera mediante el control de los giros
directos por parte del Ministerio, conciliaciones con otras IPS y visitas
periódicas a las diferentes EAPB.
17. Operativizar los Comités institucionales, involucrando y direccionando al
personal hacia el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
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11. PLATAFORMA ESTRATEGICA
MISIÓN
La ESE hospital municipal San Roque del municipio de San Roque Antioquia,
presta servicios de salud de primer nivel de atención a la comunidad local y
regional, brindando una atención fundamentada en sus principios, valores
institucionales y política de calidad, promoviendo hábitos de vida saludables para
mejorar la calidad de vida y lograr la satisfacción del usuario y su familia
respetando sus derechos y fomentando la cultura de sus deberes.
VISION
En el año 2016 seremos una empresa social del estado que cumple estándares
de acreditación, centrada en la seguridad del paciente y su familia, con un
reconocimiento de la comunidad local y regional; prestando servicios integrales
de salud de primer nivel, enfocados en la promoción de la salud y prevención de
la enfermedad, con un talento humano idóneo en capacitación continua,
solvencia económica, tecnología apropiada y compromiso ambiental.
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VALORES
RESPETO: Reconocer en sí mismo y en los demás sus derechos y virtudes con
dignidad, valorando a los demás y reconociendo y acatando los diferentes niveles
de autoridad.
LEALTAD: Ser fiel a la institución, asumir un compromiso para lograr el
cumplimiento de la plataforma estratégica de la ESE.
RESPONSABILIDAD: Cumplir con las obligaciones adquiridas de manera eficaz,
eficiente y efectiva de acuerdo con las normas de seguridad personal establecidas
por la empresa.
HONESTIDAD: Trabajar con transparencia de acuerdo con los principios,
filosofías y normas de la empresa.
HUMILDAD: Tener la capacidad de reconocer y aceptar nuestros defectos,
equivocaciones y debilidades para que contribuyan al crecimiento personal e
institucional.
HUMANIZACION: Brindar un servicio de manera integral que permita sentir,
comprender y aceptar las necesidades del otro.
PARTICIPACION: Comprometerse activamente, con convencimiento, teniendo
siempre presente en nuestras acciones el cumplimiento de los objetivos tanto
personales como institucionales.
SENTIDO DE PERTENENCIA: Participar y comprometerse activamente en las
actividades de la ESE anteponiendo los intereses institucionales sobre los
personales.
TOLERANCIA: Respeto hacia las ideas creencias y prácticas de los usuarios
internos y externos cuando son diferentes a las nuestras.
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ROQUE
San Roque – Antioquia
“Esfuerzo y Responsabilidad de Todos”
Calle 25 No. 18 -30 Telefax 865 67 35 ext. 105 Teléfono: 865 67 35 – Cel.: 311 719 85 95 – 311 719 35 87
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PRINCIPIOS
SERVICIO: Satisfacer una necesidad, brindando una atención de alta calidad, con
nuestro recurso humano, generando un beneficio para la vida del usuario y su
familia.
COOPERACION: Trabajar en equipo aportando conocimientos, experiencias y
actitudes hacia un objetivo común.
SOLIDARIDAD: Compartir de manera desinteresada los conocimientos propios
en beneficio de la consecución de los mejores resultados.
INTEGRALIDAD: Prestar servicios de salud, articulando los componentes
humanos, científicos, físicos y tecnológicos para la satisfacción del usuario.
ETICA: Respetar las normas que regulan el comportamiento humano y cumplir
con los estándares del código de ética.
CALIDAD: Brindar servicios de salud integrales buscando el mejoramiento
continuo de los procesos, según la normatividad vigente.
EQUIDAD: Prestar un servicio integral a todos los usuarios internos y externos en
igualdad de condiciones.
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12. ANEXOS
12.1. Formato De Proyectos Plan De Desarrollo 2012-2015
12.2. Planes Operativos Anuales
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ESFUERZO Y RESPONSABILIDAD DE
TODOS
E.S.E. HOSPITAL MUNICIPAL SAN ROQUE
MUNICIPIO DE SAN ROQUE - ANTIOQUIA
FORMATO DE PROYECTOS PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
ANEXO 1
No
DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS GENERALE
S
ESTRATEGIAS PROYECTO
S INVERSIÓ
N RESPONSAB
LE
1
Mantener en un nivel
positivo los indicadores financieros
como solvencia y
liquidez
1. Aprovechar la ventaja de ser la
única IPS de salud en el municipio y los giros directos
del Ministerio para Mantener la
solidez económica de la E.S.E (equilibrio
financiero).
Ampliar, fortalecer y
mercadear el portafolio de
servicios incluyendo actividades
no POS
Planeacion
2. Gestionar la recuperación de
cartera mediante el control de los giros directos por parte
del Ministerio, conciliaciones con otras IPS y visitas periódicas a las
diferentes EAPB.
Gestion de cartera
Gestion
Financiera
2
Garantizar la satisfaccion del usuario y
su familia
1. Desarrollar actividades para el
mejoramiento y fortalecimiento de
la imagen institucional a nivel de la comunidad,
aprovechando que no existe en la
localidad otra IPS.
Plan de comunicación (interno y
externo)
Planeacion
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2. Aprovechar los diferentes medios de comunicación existentes en el municipio para implementar y fortalecer los sistemas de
información y comunicación a
nivel organizacional y
comunitario.
3. Desarrollar estrategias de
sensibilización al usuario sobre el uso adecuado y racional de los
servicios de salud y la creación de
una conciencia de autocuidado,Gener
ar espacios de capacitación al
cliente externo, a fin de concientizar
a la población sobre el uso
racional de los servicios de salud.
4. Sensibilizar al usuario sobre su
corresponsabilidad en el proceso de
atención y autocuidado con
su salud.
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3
Fortalecer los procesos
asistenciales del sistema
de gestion de la calidad
1. Aprovechar el apoyo por parte de
la autoridad ambiental y la
empresa externa encargada de la
gestión de residuos para desarrollar y
consolidar las acciones
emprendidas por el GAGAYS con relación a la
gestión integral de los residuos
hospitalarios para lograr una adecuada
disposición final de residuos sólidos
hospitalarios y minimizar el
impacto al medio ambiente
Fortalecer plan de
gestion de residuos
Gestion
Administrativa
2. Dar continuidad a las actividades
programadas para el fortalecimiento del Sistema de Gestión de la
Calidad, a través de asesoría,
capacitación y acompañamiento
por parte de AESA, COHAN, ARP, Caja de
compensación y diferentes entidades externas.
5. Fortalecer el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
Control de
evaluacion y seguimiento
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3. Fortalecer los programas
institucionales de P y P y actividades
de salud publica con el fin de disminuir la
demanda de los servicios
asistenciales. Ejecutar el
programa de salud publica
e implementar la estrategia APS hacia el cumplimiento
de las matrices
P y P y Consulta medica
4. Intervenir los problemas
psicosociales y enfermedades de
salud pública asociados a las
diferentes empresas privadas
en el Municipio contando con un
centro de salud, en el Corregimiento de San José del Nus y un puesto de salud en el
corregimiento de Providencia.
5. Operativizar los Comités
institucionales, involucrando y
direccionando al personal hacia el cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales.
Definir metas a cada cada
comité Planeacion
4
Promover el desarrollo humano,
tecnologico y de
infraestructura.
1. Generar participación
institucional en las actividades de capacitación permanente
desarrolladas por las entidades que
brindan apoyo interinstitucional
Plan de capacitacion teniendo en cuenta las
capacitaciones ofrecidas por COHAN,
AESA y otras.
Gestion del
talento Humano
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gracias a la asociación de la ESE, con AESA, COHÁN, ARP,
entre otras.
2. Aprovechar la solvencia
economica para capacitar al personal y
minimizar las glosas de la ESE
3. Definir estrategias de
sensibilización del talento humano de
la E.S.E (responsabilidad
civil y otras) en pro del mejoramiento de la calidad para la prestación de
los servicios.
4. Dinamizar el comité de
emergencias mediante asesoría,
capacitación y acompañamiento
por parte de la ARP.
Definir metas a cada cada
comité Planeacion
5. Aprovechamiento
de una planta física amplia y con
zonas verdes suficientes para
conservar un ambiente laboral
agradable y satisfactorio para
el usuario interno y
Plan de mantenimiento de planta
fisica
Gestion
Administrativa
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externo
6. Elaborar proyectos de
infraestructura y dotación de
equipos en centros y puestos de Salud
y gestionar su cofinanciación con
empresas del entorno como:
ISAGEN, GRAMALOTE,
DSSA, CAFETEROS, ECOPETROL,
TRANSMETANO, entre otras.
Proyectos de infraestructura y dotacion
Planeacion