UNIVERSIDAD METROPOLITANA
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Producción
“Plan de mejoras en los procesos de la Gerencia Corporativa de
Infraestructura perteneciente al Centro de Servicios Compartidos de
CANTV”
Mariel Santandreu Porto
Tutor Académico: Ing. Hugo Vásquez
Tutor Industrial: Ing. Eduardo Arcetti
Caracas, Septiembre 2003
II
DERECHO DE AUTOR
Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “PLAN DE MEJORAS EN
LOS PROCESOS DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA
PERTENECIENTE AL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”,
declara que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a
la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me
corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión
patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar
públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella
así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que
me corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo
momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi
persona, salvo los créditos que se deben hacer al tutor o a cualquier tercero que haya
colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.
Autor……………………………….
C.I……………………..
En la cuidad de Caracas, a lo…18.... días del mes de..Septiembre...del añ…2003…
III
APROBACION
Considero que el Trabajo Final titulado
“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA
CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”
elaborado por el ciudadano
MARIEL SANTANDREU PORTO
para optar por el título de
INGENIERO DE PRODUCCION
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Producción de la
Universidad Metropolitana, y tiene meritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.
En la cuidad de Caracas, a los.18.. días del mes de…Septiembre....del año…2003…
_________________________
Ing. Hugo Vásquez
IV
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en
Caracas, el..18. /09 /2003, con el propósito de evaluar el Trabajo Final titulado
“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA
CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”
presentado por el ciudadano
MARIEL SANTANDREU PORTO
para optar al título de
INGENIERO DE PRODUCCION
emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado ______ Aprobado ______ Notable ______ Sobresaliente ______
Observaciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________ ____________________ _____________________
Ing. Ángel Pérez Ing. Hugo Vásquez Ing. Eduardo Arcetti
V
AGRADECIMIENTO
A Dios sobre todas las cosas, por representar mi fe y esperanza en todos los
momentos de mi vida.
A mis padres Emilio y Patricia por ser mi más grande apoyo e inspiración
durante toda la carrera.
A mi Hermana Melina por estar siempre conmigo en los momentos más
difíciles.
Al Profesor Ing. Ángel Pérez por su dedicación y constancia en todo mi
proceso formativo como Ingeniero de Producción.
A mis tutores Ing. Hugo Vásquez e Ing. Eduardo Arcetti por toda su ayuda en
la elaboración de este trabajo y por sus buenos deseos en mi proceso de aprendizaje
del mismo.
A mi equipo de trabajo en CANTV, Lic. Nahira Najhass y Lic. Eneida Aponte
por su perseverancia en el proyecto, por todo el aporte y enseñanza, y sobre todo por
su disposición en todo momento de ayudarme.
A todas las personas que de alguna manera formaron parte de la elaboración
de este trabajo y lo hicieron posible.
VI
TABLA DE CONTENIDO
Lista de tablas y figuras..............................................................................................XII
Resumen....................................................................................................................XIII
Introducción...................................................................................................................1
Capítulo I. La Empresa
1.1 Antecedentes de la empresa........................................................................4
1.1.1. CANTV, historia de las telecomunicaciones en Venezuela......4
1.1.2. CANTV y la red global de fibra óptica.....................................6
1.1.3. Telecomunicaciones públicas, al alcance todos.........................6
1.1.4. Cantv.net....................................................................................7
1.1.5. Movilnet.....................................................................................7
1.1.6. Caveguías...................................................................................8
1.2 Un frente único de cara al cliente...............................................................9
1.2.1. Misión......................................................................................10
1.2.2. Visión.......................................................................................10
1.2.3. Objetivos de la Organización...................................................10
1.3 Valores de la Organización.......................................................................11
1.3.1. Compromiso con la Organización...........................................11
1.4 Organigramas.............................................................................................11
1.4.1. Organigrama de la Gerencia General de Servicios
Compartidos.............................................................................12
1.4.2. Organigrama de la Gerencia Corporativa de Infraestructura...13
VII
Capítulo II. Presentación del Problema.
2.1 Planteamiento y Antecedentes del Problema.............................................15
2.2 Objetivos del Proyecto Industrial..............................................................16
2.2.1 Objetivo General.........................................................................16
2.2.2 Objetivos Específicos.................................................................16
2.3 Justificación del Problema.........................................................................17
2.4 Delimitación del Tema..............................................................................18
Capítulo III. Marco Teórico.
3.1 Camino hacia el cambio.............................................................................19
3.1.1 Resistencia al cambio.................................................................20
3.1.1.1 Supuestos.....................................................................21
3.1.1.2 Actitudes......................................................................21
3.1.2 Los nuevos paradigmas...............................................................22
3.1.2.1 Justificación del cambio..............................................22
3.1.2.2 Esfuerzo del cambio....................................................23
3.1.2.3 Planificación del cambio..............................................24
3.1.3 Estrategias de cambio.................................................................25
3.2 El Mejoramiento Continuo de Procesos como Estrategia.........................25
3.2.1 ¿Qué es un proceso?...................................................................26
3.2.1.1 Insumo y Resultado.....................................................26
3.2.1.2 Interpretación del proceso en cadena...........................27
3.2.1.3 El Feedback continuo..................................................28
3.2.2 El MCP, la clave del éxito..........................................................29
VIII
3.3 El modelo SAMME...................................................................................30
3.3.1 Seleccionar..................................................................................30
3.3.2 Analizar.......................................................................................31
3.3.3 Medir...........................................................................................31
3.3.4 Mejorar.......................................................................................32
3.3.5 Evaluar........................................................................................33
3.4 Herramientas..............................................................................................34
3.4.1 Tormenta de ideas.......................................................................34
3.4.2 Matrices de selección..................................................................36
3.4.3 Análisis de brechas.....................................................................38
3.5 Indicadores.................................................................................................39
3.5.1 Definición de indicador..............................................................39
3.5.2 Características de un indicador...................................................40
3.5.3 Tipos de indicadores...................................................................40
Capítulo IV. Marco Metodológico.
4.1 Tipo de Investigación................................................................................42
4.2 Diseño de la Investigación........................................................................43
4.3 Variables y operacionalización..................................................................44
4.4 Selección de la Población y Muestra.........................................................46
4.5 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos......................................46
Capítulo V. Desarrollo de la Investigación.
5.1 Análisis y Medición...................................................................................50
5.1.1 Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos........................52
IX
5.1.1.1 Contratos......................................................................52
5.1.1.2 Características de los Contratos...................................53
5.1.1.3 Especificaciones Técnicas...........................................54
5.1.1.4 Características de las Especificaciones Técnicas.........54
5.1.1.5 Anexos.........................................................................56
5.1.1.6 Servicio de Limpieza...................................................56
5.1.1.7 Servicio de Mantenimiento Integral............................57
5.1.1.8 Servicio de Mudanza...................................................59
5.1.1.9 Servicio de Aire Acondicionado Precisión/ Confort...61
5.1.2 Interacción con el Cliente...........................................................62
5.1.3 Tecnología..................................................................................64
5.1.4 Gestión del Servicio....................................................................65
5.1.5 Proveedor....................................................................................66
Capítulo VI Resultados y Análisis
6.1 Oportunidades de Mejora..........................................................................68
6.1.1 Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos........................68
6.1.1.1 Contratos......................................................................68
6.1.1.2 Especificaciones Técnicas...........................................70
6.1.1.3 Anexos.........................................................................71
6.1.2 Interacción con el Cliente...........................................................73
6.1.2.1 Acuerdos de Nivel de Servicio....................................73
6.1.2.2 Plan Comunicacional...................................................74
6.1.2.3 Encuesta de Satisfacción..............................................76
X
6.1.3 Tecnología..................................................................................78
6.1.3.1 Manejo de Indicadores de Gestión..............................78
6.1.3.2 Manejo de costeo de Materiales de forma
automatizada............................................................................79
6.1.3.3 SAP para el Servicio de Mudanza...............................81
6.1.4 Gestión del Servicio....................................................................81
6.1.4.1 Actualización de la data...............................................81
6.1.4.2 Redefinición del Servicio de Mudanza........................84
6.1.5 Proveedores.................................................................................86
Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones
7.1 Conclusiones..............................................................................................92
7.2 Recomendaciones......................................................................................95
7.2.1 A la Corporación.........................................................................95
7.2.2 A la Gerencia Corporativa de Infraestructura.............................95
7.2.3 A las áreas de impacto................................................................96
7.2.3.1 Contratos......................................................................96
7.2.3.2 Especificaciones Técnicas...........................................96
7.2.3.3 Anexos.........................................................................96
7.2.3.4 Interacción con el Cliente............................................96
7.2.3.5 Tecnología...................................................................97
7.2.3.6 Gestión del Servicio.....................................................97
7.2.3.7 Proveedor.....................................................................97
XI
7.2.4 A las Unidades Externas relacionadas directamente con la
prestación de los Servicios...................................................................97
7.2.4.1 Compras.......................................................................97
7.2.4.2 Consultoría Jurídica.....................................................98
Glosario de Términos..................................................................................................99
Referencias Bibliográficas.........................................................................................102
Apéndices y Anexos..................................................................................................106
XII
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Observación,47.
Tabla 2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Entrevista,48.
FIGURAS
Fig. 1. El Proceso en Cadena,27.
Fig 2 .Gráfico: Oportunidades de Mejora,90.
XIII
RESUMEN
“PLAN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA PERTENECIENTE AL
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE CANTV”
Autor: Mariel Santandreu Porto.
Tutor: Ing. Hugo Vásquez.
Caracas, septiembre de 2003.
En el presente documento se propone un plan de mejoras a nivel de procesos, para cuatro servicios críticos administrados por la Gerencia Corporativa de Infraestructura, la cual pertenece a la Gerencia General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) que permita contribuir al mejoramiento continuo de las operaciones del CSC; donde se optimicen aquellos procesos identificados como prioritarios según el Proyecto Integración Fase IV.
El desarrollo de este trabajo consiste en la elaboración de un plan de mejoras basado en una teoría de Mejoramiento Continuo de Procesos que permita mantener los cambios propuestos, aplicada ésta bajo el modelo SAMME (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar). Se comenzó con un levantamiento de información acerca de los cuatro servicios (Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión /Confort), el cual se dividió en cinco áreas de impacto: -Contratos, especificaciones técnicas y anexos -Interacción con el cliente -Tecnología -Gestión del servicio –Proveedor; utilizando herramientas tales como: tormentas de ideas y matrices de selección. Posteriormente se evaluaron los servicios a fin de determinar las debilidades y necesidades en los procesos que los conforman; para sucesivamente llegar a la detección de oportunidades de mejoras, las cuales permitieron la elaboración del plan.
Cada oportunidad de mejora se propone con un plan de acción. Durante la elaboración de los planes de acción se contó con el apoyo de coordinaciones especializadas en algunas de las áreas a evaluar.
Uno de los planes considera la elaboración de indicadores, para lo cual se propone un Reporte de Gestión que engloba el diseño de un conjunto de éstos, que garantizará el control de la gestión interna de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.
Como producto final de este trabajo se obtuvo un plan de mejoras integral que implementado tal y como se describe posteriormente, permitirá el mejoramiento continuo de los procesos y la optimización de los mismos.
1Universidad Metropolitana
INTRODUCCIÓN
Es del conocimiento colectivo la velocidad con la que cambian las empresas
tanto su estructura como sus procesos en estos tiempos, sobre todo en una economía
como la nuestra. Cuando el mundo de los negocios comienza a cambiar, prosperan
mayormente aquellas compañías que reaccionan con rapidez, capacidad que exige
gran flexibilidad y una actitud abierta hacia ideas y enfoques novedosos. Para instituir
este fundamento, las creencias básicas de la empresa deben ser reexaminadas
objetivamente en forma continua, a fin de modificarlas cuando esto sea requerido.
Cantv es un ejemplo idóneo en cuanto a cambios se refiere y ninguna de sus
gerencias queda exenta cada vez que esto ocurre. Como es el caso de la Gerencia
General Centro de Servicios Compartidos (CSC), la cual se ha visto en la necesidad
de mejorar cada vez más sus procesos para justificar su existencia en la corporación,
ya que dicha gerencia está consciente que sino será externalizada su función
(outsourcing) debido a que es una unidad de soporte al negocio central de la
Corporación: las telecomunicaciones.
El estudio está fundamentado en una investigación teórica y práctica de
herramientas aplicables en procesos de mejoras, con el objeto de establecer un plan
que implique esfuerzos sostenidos en el tiempo y empleo de recursos escasos para
mejorar las operaciones de la organización.
2Universidad Metropolitana
Esta investigación desarrolla un plan de mejoras a nivel de procesos para
cuatro servicios críticos como lo son: Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y
Aire Acondicionado Precisión /Confort; administrados por la Gerencia Corporativa
de Infraestructura perteneciente a la Gerencia General Centro de Servicios
Compartidos de Cantv. A través de este proyecto se demuestra como mediante la
redefinición de procesos claves determinados por los involucrados, tanto en la
prestación de los servicios como en la administración de los mismos, se puede
obtener un plan realmente amplio tanto en su aplicación como en su impacto.
El trabajo se compone de siete capítulos: Una descripción de la organización
que contempla su evolución histórica, valores y organigramas; definición del
problema que presenta la empresa, estableciendo los objetivos que persigue dicho
trabajo; revisión bibliográfica de las teorías y herramientas que soportan la
investigación; exposición del tipo de investigación y metodología desarrollada en el
proyecto; desarrollo de la investigación, donde se expone la situación de la empresa
antes de la ejecución del proyecto; análisis de resultados que abarca desde los
resultados en sí hasta los beneficios de la implantación del plan de mejoras; y
conclusiones y recomendaciones.
Lo más importante de esta investigación es apoyar al CSC y a la Gerencia
Corporativa de Infraestructura en la búsqueda de soluciones para elevar su
competitividad, diseñando un plan que permita optimizar los procesos sin generar
3Universidad Metropolitana
gastos y determinar las oportunidades de mejoras en función de los recursos que se
tienen.
Esta iniciativa es solo una de varias que debe iniciar la Gerencia a fin de
disminuir las brechas encontradas en el análisis de los procesos que, de acuerdo a las
necesidades de cambio y satisfacción del cliente, la obligan a tomar decisiones para
justificar su permanencia en la corporación. Así mismo puede verse como el
mejoramiento continuo de procesos es un conjunto de actividades que contribuye
agregando valor a los servicios; y como la información transformada en conocimiento
es la base para la toma de decisiones.
De los aspectos más importantes investigados, se determina la necesidad de la
participación de todas las áreas que influyen en la prestación y administración de los
servicios, a fin de mejorar la calidad de los procesos y ofrecerle al cliente un buen
producto, así como procurar optimizar la utilización de los recursos existentes y la
información manejada.
4Universidad Metropolitana
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.1 CANTV, historia de las telecomunicaciones en Venezuela
CANTV es la primera empresa que funciona en Venezuela para proveer
servicios de telecomunicaciones. En sus inicios, la telefonía básica fue uno de los
servicios privilegiados. Actualmente, la gama de productos y servicios contempla
interconexión y comunicaciones de larga distancia nacional e internacional en toda
Venezuela.
La compañía presta servicios celulares, buscapersonas, telefonía pública,
centros de comunicación comunitaria, redes privadas, servicios de telefonía rural,
transmisión de datos, servicios de directorios de información y distintos servicios de
valor agregado.
Fue fundada en 1930, año en que Félix A. Guerrero, comerciante domiciliado
en Caracas, obtiene una concesión del Ministerio de Fomento para construir y
explotar una red telefónica en el Distrito Federal y los estados del país.
5Universidad Metropolitana
La Compañía progresivamente adquiere diferentes empresas telefónicas
particulares, que funcionaban en todo el territorio nacional. En 1950, el Estado
compra la totalidad de las acciones de las empresas particulares e inicia el proceso de
nacionalización que culmina en 1973. Ese mismo año, fue adquirida la última de las
empresas, ubicada en San Fernando de Apure.
CANTV presenta para 1990 una planta telefónica con deficiencias técnicas y
atraso tecnológico. En ese momento, se tiene una demanda satisfecha del 45,5% y
una densidad telefónica de 7,2 líneas por cada cien habitantes. Además, la Compañía
enfrenta un déficit de 4.340 millones de bolívares.
A raíz de esta situación, se afianza la necesidad de establecer un proceso de
privatización del sector telecomunicaciones con miras a su modernización y
adecuación a la nueva realidad del país. En consecuencia, en 1991 se efectúa la
licitación internacional de 40% de las acciones de la empresa, en el marco de su
privatización. Como resultado, en diciembre de ese año, el Consorcio Venworld
Telecom, una compañía organizada bajo las leyes de la republica de Venezuela,
adquiere el control del 40% de las acciones de la empresa.
Como parte del programa de expansión y mejoramiento de la red de
telecomunicaciones, CANTV ha incrementado sus líneas en acceso de
aproximadamente 1.6 millones en 1991 a 3.527.764 en el segundo trimestre del 2001.
6Universidad Metropolitana
1.1.2 CANTV Y LA RED GLOBAL DE FIBRA ÓPTICA
El rol de CANTV en el sistema internacional de cables submarinos de fibra
óptica, va mucho más allá de lo que comúnmente se piensa. La empresa forma parte
de una verdadera red global que surca el planeta.
Para muchos es difícil imaginar que una compañía venezolana participe en la
construcción de cables que conectan a Asia con América del Norte o unen a los países
del Cono Sur. En una llamada a Japón, o cualquier comunicación a Europa, la señal
se puede transmitir por circuitos propiedad de CANTV.
Esta situación coloca a nuestro país en la vanguardia tecnológica. La
conectividad a cables internacionales no se limita a aquellos en los que Venezuela
tiene puntos de amarre como el Américas I, Américas II o el Panamericano, sino que
incluye otros sistemas.
1.1.3 TELECOMUNICACIONES PÚBLICAS, AL ALCANCE DE TODOS
En el área de Telecomunicaciones Públicas, los esfuerzos van más allá de la
instalación de nuevos equipos, y se extienden a la búsqueda de tecnologías modernas
y modalidades de gestión que mejoren la eficiencia operativa.
7Universidad Metropolitana
Especial atención merece el programa de Centros de Comunicación
Comunitaria, que ha permitido instalar en los últimos años como parte de la estrategia
por extender las telecomunicaciones a todos los sectores de la población venezolana.
1.1.4 CANTV NET
CANTV Servicios se crea en 1996 como filial de CANTV, con la finalidad de
ofrecer servicios de valor agregado para el mercado venezolano, específicamente,
acceso a Internet. Desde entonces, CANTV Servicios ha crecido considerablemente,
ampliando su misión para buscar enriquecer la calidad de vida de nuestra sociedad,
desarrollando servicios sobre las redes convergentes, que harán posible una economía
digital para Venezuela.
1.1.5 MOVILNET
En Marzo de 1992, se constituye Movilnet, C.A. como empresa filial de
CANTV, con participación privada extranjera, para ofrecer servicios de telefonía
celular en Venezuela.
Hoy en día, Movilnet funciona como un ente independiente de CANTV, pero
siempre contando con el apoyo y respaldo de la misma. La historia de los celulares en
Venezuela se inicia en 1987 cuando la CANTV comienza a prestar este servicio a un
selecto grupo de 7.000 personas, en su mayoría altos ejecutivos de las principales
empresas del país.
8Universidad Metropolitana
Movilnet nace como empresa dedicada a prestar servicios de telefonía móvil,
con una sólida plataforma tecnológica y con una cultura corporativa orientada a
satisfacer las necesidades de los clientes. Hoy día, cuando las comunicaciones se han
transformado en un elemento indispensable para cualquier actividad humana, el
teléfono celular y demás dispositivos inalámbricos se han convertido en importantes
herramientas de trabajo.
Hace ocho años Movilnet tomó la decisión de convertir su red analógica en
digital, con la finalidad de ampliar el límite de capacidad y reducir los costos por
canal con sus consecuentes efectos en los precios de las tarifas.
1.1.6 CAVEGUÍAS
En 1953 se creó la empresa GUÍA, C.A. DE PUBLICIDAD que se encargaría
de publicar el directorio telefónico oficial de Venezuela. La nueva organización,
recibió una concesión de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela,
CANTV, para la venta de publicidad y edición de la guía telefónica. Para ese
entonces, se realizaba en un solo tomo que incluía a todos los abonados del servicio
telefónico en el país.
Posteriormente, en 1963, se decidió la primera división de las guías. En 1971,
el creciente volumen de los suscriptores del servicio telefónico, condujo a la empresa
a realizar 6 guías para cubrir el territorio nacional. Durante la misma época se
presentó el directorio separado en 2 grandes secciones: Páginas Blancas y Páginas
Amarillas.
9Universidad Metropolitana
El 13 de octubre de 1975 se registra una nueva empresa bajo el nombre de
C.A. VENEZOLANA DE GUIAS, CAVEGUIAS, para continuar con la labor de
publicar los directorios telefónicos. Posteriormente, en 1992 se privatiza, con una
composición accionaria 80% CANTV y 20% Grabados Nacionales.
Desde abril de 1994, CAVEGUIAS tiene presencia en Internet y ocupa una
posición de vanguardia tecnológica con la publicación de directorios electrónicos,
incursión en el comercio electrónico y asesoría publicitaria en el WEB. En 1996 se
diversificó a 18 el número de guías y en 1998 CAVEGUIAS dividió al país en 6
mercados o zonas atendidas por 19 publicaciones. Posteriormente, se divide el
directorio de la región andina para atender la demanda local. Actualmente existen 20
libros que cubren todo el territorio nacional.
1.2. UN FRENTE ÚNICO DE CARA AL CLIENTE
CANTV es la compañía privada más grande de Venezuela. Desde su
privatización en 1991, la compañía ha experimentado una constante transformación
para convertirse en una empresa con altos niveles de calidad de servicios de
transmisión de voz, datos, acceso a internet, telefonía celular y directorios de
información.
Los cambios han sumido a Cantv en un proceso de integración con sus
empresas asociadas, que ya comienzan a dar sus frutos. Movilnet, Cantv.net y
Caveguías forman un frente único con la Corporación Cantv para aprovechar las
sinergias y ofrecer a sus clientes soluciones integrales a sus necesidades de
10Universidad Metropolitana
telecomunicaciones sean estas comunicaciones inalámbricas, fijas, transmisiones de
datos, Internet o servicios de información y directorios telefónicos.
1.2.1 MISIÓN
“Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones
de comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes”.
1.2.2 VISIÓN
“Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de
Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes,
siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad".
1.2.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
En este punto se describen los objetivos principales de CANTV:
Ser el proveedor dominante de soluciones integrales de
telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente
Aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y
requerimientos del mercado.
Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la
información de nuestra base de clientes
Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los
recursos humanos y servicios
11Universidad Metropolitana
1.3. VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
1.3.1 COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN
El compromiso se basa en entender cuál es la visión de la organización, y
enfocarse en el cumplimiento de los objetivos que CANTV define como prioridades.
Compromiso significa también trabajar en equipo, tanto con los demás
compañeros de la misma unidad como con el resto de la empresa; estimular la
participación y fomentar un ambiente de trabajo creativo y orientado al logro de
objetivos
1.4. ORGANIGRAMAS
Fuente: página web de CANTV.
12Universidad Metropolitana
1.4.1 ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA GENERAL CENTRO DE
SERVICIOS COMPARTIDOS (CSC)
Fuente: página web de CANTV.
Misión del Centro de Servicios Compartidos (CSC):
“Proveer servicios en las áreas de infraestructura, facturación, protección
integral, suministros, transporte, compras, riesgos y seguros y administración a las
unidades de la Corporación, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes,
mediante el efectivo uso de los recursos, los procesos y la relación entre los
proveedores, de forma de generar productos y servicios de máxima calidad a los
clientes finales de CANTV”.
13Universidad Metropolitana
1.4.2 ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA CORPORATIVA DE
INFRAESTRUCTURA.
Fuente: página web de CANTV.
Descripción de la Gerencia Corporativa de Infraestructura
La Gerencia Corporativa de Infraestructura es una de las que conforman a la
Gerencia General Centro de Servicios Compartidos y tiene como objetivo
fundamental: “Ser la organización modelo de prestación de servicios profesionales de
Ingeniería, Mantenimiento y soporte de la Infraestructura, para así contribuir al
cumplimiento de los planes de expansión y a la comunidad operativa de la empresa
en todos sus ámbitos de negocios generando la plena satisfacción de los clientes”.
Está conformada por seis gerencias, las cuales actúan en conjunto para poder cumplir
los objetivos estratégicos de ésta, los cuales son:
14Universidad Metropolitana
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura de
los equipos no telefónicos de CANTV.
Garantizar la disponibilidad de equipos de aire acondicionado y
electricidad, corriente alterna (A/C), que permita el buen funcionamiento
de la planta telefónica.
Encargarse de la planificación, dirección y control de los diseños,
elaboración de proyectos y construcción de obras de infraestructura
relacionadas con sedes administrativas y planes de telecomunicaciones.
Administrar los activos inmobiliarios de la empresa.
Optimizar los espacios administrativos de CANTV.
Misión
“Contribuir al cumplimiento de los planes de expansión, modernización y
mejoramiento de la planta física, garantizar la continuidad operativa de la
Corporación en todos sus ámbitos de negocio, a través de la prestación de servicios de
Infraestructura”.
Visión
“Ser la organización modelo en la prestación de servicios profesionales de
Inmuebles, Arquitectura, Ingeniería y Mantenimiento de Infraestructura para la
Corporación”.
Toda la información de la empresa fue extraída de la página web de CANTV:
www.cantv.com.ve.
15Universidad Metropolitana
CAPÍTULO II
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
2.1. PLANTEAMIENTO Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
La Gerencia Corporativa de Infraestructura forma parte de la Gerencia
General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de CANTV. Durante el proyecto de
Integración Fase IV1 del CSC, se evaluaron los 116 servicios que este ofrece contra
10 criterios de priorización. Ver Anexo I.
De esta evaluación se obtuvo una lista de los servicios críticos del CSC, en los
cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y optimización, este proyecto
evaluará sólo cuatro (4) de los servicios, catalogados como prioritarios, que ofrece la
Gerencia Corporativa de Infraestructura. Los cuales son: Mantenimiento Integral,
Aire Acondicionado de Precisión y Confort, Limpieza y Mudanza.
La Gerencia Corporativa de Infraestructura consta de seis Gerencias que están
a su cargo las cuales son: Mantenimiento Regional, Mantenimiento Capital,
Ingeniería, Construcción, Desarrollo Técnico y Servicios e Inmuebles. Los servicios
que fueron seleccionados para ser optimizados involucran de alguna manera casi
todas las Gerencias ya que aunque sea una sola la responsable, todas participan en el
proceso indirectamente.
1 El Proyecto de Integración Fase IV consistió en optimizar la estructura organizativa y los procesos del CSC en función de consolidarse como “La Mejor opción de Servicios para la Corporación”, medianterevisión y rediseño de los procesos críticos del CSC e implementación de mejoras.
16Universidad Metropolitana
La empresa requirió proponer mejoras a los servicios seleccionados desde los
siguientes puntos de vista:
• Mejoras o rediseño de procesos.
• Optimización de costos.
• Mejoras en cuanto a la prestación y administración de los servicios.
• Mejoras en el uso de indicadores (métricas) de gestión, incluyendo
mejoras en los sistema de información utilizados, y definición de los
procesos de extracción de SAP R/3.
• Otros tipos de mejora que se puedan determinar a lo largo de la ejecución
del proyecto.
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO INDUSTRIAL
2.2.1 OBJETIVO GENERAL
• Contribuir al mejoramiento continuo de las operaciones del Centro de
Servicios Compartidos, elaborando un plan de mejoras para la Gerencia
Corporativa de Infraestructura, donde se optimicen los procesos del CSC,
identificados como prioritarios en el Proyecto Integración Fase IV.
2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Proponer mejoras en cuanto a la calidad de prestación de los servicios
seleccionados y la estructura de costo de los mismos.
• Proponer mejoras específicas en las áreas de procesos, organización y/o
gestión para los siguientes servicios:
17Universidad Metropolitana
Mantenimiento de Aire Acondicionado
Mantenimiento Integral
Limpieza
Mudanzas
2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Se considera que el estudio a realizar es de importancia, por la utilidad que
representan sus resultados en el conocimiento de la realidad de la administración y
prestación de los servicios en la organización objeto del estudio, al analizar
sistemáticamente sus procesos.
A tal efecto se pretende sustentar el estudio con aspectos y elementos
conceptuales y técnicos de mejoramiento de procesos, tales como: optimización de
recursos, rediseño de procesos y redefinición de responsabilidades. Así mismo
analizar la situación actual para conformar un diagnóstico y diseñar una propuesta de
plan de mejoras.
En este sentido la investigación proporcionará aportes prácticos por cuanto se
trata de aplicar conocimientos adquiridos y vigentes en una realidad problemática a
nivel de procesos dentro de una unidad de negocios que presta soporte a toda la
organización.
Adicionalmente, los hallazgos de información en la propuesta a diseñar,
pueden servir de referencia en estudios similares sobre mejoramiento de procesos
realizado por estudiantes de Ingeniería.
18Universidad Metropolitana
2.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA
El proyecto abarca desde la evaluación y diagnóstico, levantamiento de
situación actual de los procesos y detección de oportunidades de mejora de los cuatro
servicios detectados como críticos, hasta la elaboración de una propuesta que incluya
un plan de acción para cada oportunidad detectada dentro de la Gerencia Corporativa
de Infraestructura.
Las propuestas de mejora se limitaran a los siguientes servicios que pertenecen
a la Gerencia Corporativa de Infraestructura:
• Mantenimiento de Aire Acondicionado
• Mantenimiento Integral
• Limpieza
• Mudanzas
Los reportes de gestión a través de la extracción de indicadores de SAP R/3 se
limitarán exclusivamente a los servicios de Mantenimiento Integral y Aire
Acondicionado de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.
El desarrollo y ejecución del proyecto está sujeto a la colaboración de todos
los involucrados en el proceso. La Gerencia de Procesos y Calidad asumió el
compromiso formal de la ejecución del proyecto. El equipo de trabajo se conformó
con personal de Procesos y Calidad, conjuntamente con personal de Infraestructura.
19Universidad Metropolitana
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1. EL CAMINO HACIA EL CAMBIO
Según Barker (1993) hoy en día son pocas las discusiones sobre teoría de
negocios en donde no se mencione el término paradigma, extendido a todo el ámbito
empresarial y común denominador en reuniones y conferencias. A pesar que este
vocablo ha llamado mucho la atención, su interpretación no ha sido siempre la
misma.
Kuhn en 1962 fue el impulsor del concepto de paradigma en el mundo
científico, quien lo definió como ejemplos aceptados de la práctica científica real, los
cuales incluyen leyes, teorías, aplicaciones e instrumentación, que actuando en
conjunto proveen modelos de los cuales emergen tradiciones coherentes y
particulares de la investigación científica. (Barker, J. 1993)
Seguidamente Barker (1993), principal propulsor de la investigación en este
campo, definió paradigma como un conjunto de normas y reglamentos, escritos o
figurados, que logran dos efectos: 1) establecer o definir límites, y 2) indicar el
comportamiento dentro de esos confines a fin de alcanzar el éxito. (Barker, J. 1993)
Morris y Brandon lo definen como un modelo que ayuda a comprender lo que
se ve y lo que se oye. Resaltando un aspecto importante como lo es la actividad de los
20Universidad Metropolitana
paradigmas a nivel del subconsciente, donde pueden fijar la reacción ante nueva
información y en casos extremos impedir el pensamiento objetivo. (Barker, J. 1993)
Cuando el mundo de los negocios comienza a cambiar, prosperan en mayor
cuantía aquellas compañías que reaccionan con rapidez, capacidad que exige gran
flexibilidad y una actitud abierta hacia ideas y enfoques novedosos. Para instituir este
fundamento, las creencias básicas de la empresa deben ser reexaminadas
objetivamente en forma continua, a fin de modificarlas cuando esto sea requerido.
3.1.1 RESISTENCIA AL CAMBIO
Es común que el ambiente empresarial se vea sujeto a cierta resistencia al
cambio. Generalmente se origina por la incertidumbre, carga de trabajo adicional,
riesgo de crítica e interferencia con los planes existentes. En otras oportunidades la
resistencia puede tener explicaciones irracionales, difíciles de identificar por no tener
una base clara, y cuya causa son los paradigmas. Si un cambio que es propuesto
choca con un prototipo, el resultado sería un sentimiento de amenaza, un mecanismo
de defensa natural que actúa a nivel de subconsciente, y la persona reaccionaría
resistente al cambio. (Beckhard, R. 1988)
Otros prototipos podrían actuar como filtro, causando problemas de
comunicación y haciendo que una persona desdeñe o entienda equivocadamente a
otra. También los paradigmas establecen expectativas, y cuando la realidad no se
asemeja a las reglas personales, surge dificultad para entenderlas, incluso negando un
21Universidad Metropolitana
descubrimiento por no ubicarse dentro de los cánones. En estas circunstancias un
cambio de paradigma es lo que permitiría el progreso, variar el prototipo, esto
ayudaría a modificar la percepción y la capacidad de evaluar la nueva información.
(Beckhard, R. 1988)
3.1.1.1 Supuestos
Los supuestos son componentes importantes de los paradigmas. Estas
creencias subconscientes tamizan la percepción y pueden influir en decisiones de
negocio como la planificación y la toma de decisiones. (Beckhard, R.1998)
En todo proceso de cambio es de suma importancia verificar la vigencia de los
supuestos; si se pretende conseguir ventaja con un enfoque, las creencias básicas de
los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y confrontarse para garantizar
que el diseño no conllevará a un esfuerzo innecesario.
3.1.1.2 Actitudes
Las actitudes personales están estrechamente relacionadas con los paradigmas,
y son éstas, más no los prototipos, las que determinan la voluntad del cambio. Las
actitudes son una combinación de personalidades y experiencias individuales que
también evolucionan, pero por ser más inciertas que los paradigmas presentan mayor
dificultad para su modificación. (Beckhard, R.1998)
Así como los prototipos actúan como filtros, según Beckhard (1998), las
actitudes matizan y distorsionan la realidad; es por esto que cuando se emprende un
22Universidad Metropolitana
cambio se necesita considerar tanto las reglas empleadas para comprender el mundo
como las actitudes desarrolladas.
3.1.2 LOS NUEVOS PARADIGMAS
Tal como explica Barker (1992) un cambio paradigmático constituye
esencialmente una trasformación significativa en las reglas, supuestos y actitudes
vinculadas a una forma preestablecida para hacer una actividad.
3.1.2.1 Justificación del cambio
Los negocios evolucionan a través de un ciclo común. Un resultado de esta
transformación es el crecimiento de la infraestructura de la compañía, incluyendo los
elementos empresariales cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. A
medida que los negocios se hacen más complejos, los gerentes y el personal
aumentan los procesos del trabajo real con modificaciones en respuesta a los
problemas y las exigencias del cambio. Esta reacción crea una infraestructura
informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras
organizacionales, la descripción de funciones, las políticas y los procedimientos
inicialmente establecidos. (Hersey, P y Blanchard, K. 1988)
Cuando existe competencia el cambio deja de ser una opción para pasar a ser
una necesidad. Las compañías que emprenden la transición hacia el nuevo paradigma
tienen altas probabilidades de éxito, mientras que las que se resisten pueden verse en
peligro. (Hersey, P y Blanchard, K.1988)
23Universidad Metropolitana
3.1.2.2 Esfuerzo del cambio
Los esfuerzos de cambio son todos aquellos métodos utilizados para mejorar
el negocio, implicando un cambio. El marco de referencia del cambio corporativo
implica el establecimiento de una serie de técnicas, modelos y conceptos que
conforman el fundamento para apoyar la transformación. Este proceso requiere la
definición de las metas corporativas de la empresa y su disposición para cambiar con
rapidez ante las oportunidades y las presiones del mercado. (Beckhard, R.1998)
Todo esfuerzo de cambio debe comenzar con la determinación de sus fines,
las que generalmente coinciden con algunos de los objetivos básicos de los negocios.
Las metas más comunes persiguen, según Beckhard (1998), los fines descritos
a continuación:
Racionalizar la operación.
Este propósito es señalado prácticamente en la totalidad de los esfuerzos de
cambio. Una operación optimizada permite una actividad flexible y eficiente al
eliminar las acciones redundantes, mejorar el flujo de trabajo y sus sistemas de apoyo
e inclusive anticipar el efecto de sus actuaciones sobre otros departamentos
Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad constituye una meta de los esfuerzos de
cambio. Aumentar la calidad en todos los procesos representa un incremento del valor
y de los servicios, reduciendo los costos al eliminar los excedentes. Realmente
24Universidad Metropolitana
mejorar la calidad en cualquier proceso está dirigido a optimizar el producto o
servicio y minimizar el reprocesamiento.
Reducir los costos
La reducción de costos es una de las principales razones para iniciar los
esfuerzos de cambio. Aun cuando se trata de una meta importante, es recomendable
considerarla como un objetivo secundario.
Aumentar los ingresos
Es obvio que el aumento de las utilidades es, en conjunto con la reducción de
costos, uno de los métodos con los que pueden incrementarse las ganancias; sin
embargo puede no constituir la principal motivación para los esfuerzos de cambio.
Mejorar la orientación hacia el cliente
Una gran proporción de los esfuerzos de cambio más recientes han establecido
el mejoramiento de la orientación de la compañía hacia los clientes como una de las
metas más importantes, dado que la prestación del servicio incide considerablemente
en la aprobación de un cliente.
3.1.2.3 Planificación del cambio
La implantación de un esfuerzo de cambio en forma aislada o fragmentada
puede afectar seriamente la viabilidad del mismo en el largo plazo. El diseño debe
incluir elementos críticos provenientes de la planificación estratégica de la
organización y el resultado debe reflejar propósitos específicos, filosofía, objetivos,
25Universidad Metropolitana
organización y un esquema de implantación, los cuales generen políticas y directrices
para la institución del plan definitivo. (Currid, C. 1994)
3.1.3 ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Un cambio participativo se lleva a cabo cuando se ofrecen nuevos
conocimientos a un individuo o grupo, con vista a que este acepte la información y
adopte una actitud positiva y una responsabilidad en la dirección del cambio deseado
pretendiendo transformar este compromiso a conducta, lo cual puede ser mucho más
difícil de lograr. Este ciclo es más apropiado en el trabajo con individuos y grupos
orientados al logro, que busquen responsabilidad y posean un grado de conocimiento
y experiencia. (Hersey, P. Y Blanchard, K, 1988)
El cambio directivo comienza con la imposición de la trasformación por parte
de una fuerza externa, tendiendo a afectar la red de interacción a nivel individual; que
a su vez desarrollará nuevos conocimientos que generarán predisposiciones a favor o
en contra del cambio. Los dos ciclos de cambio se han descrito como si fueran
mutuamente excluyentes, realmente se trata más de obtener la combinación adecuada,
dependiendo de la situación, que de una elección forzada entre uno y otro. (Hersey, P.
Y Blanchard, K, 1988).
3.2. EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS COMO
ESTRATEGIA.
El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) es un enfoque sistemático que
se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que
26Universidad Metropolitana
ofrecen productos y/o servicios a los clientes. Utilizar el MCP permite dar una mirada
detallada a los procesos y descubrir maneras de mejorarlos. El resultado final es un
medio más rápido, mejor, más eficiente o efectivo para producir un servicio o un
producto. Para comprender mejor como funciona el MCP es necesario conocer qué es
un proceso y analizar sus componentes. (Chang, Richard Y.1996)
3.2.1 ¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí
para transformar un insumo en un producto o servicio. (Chang Richard Y, 1996)
Una tarea con valor agregado, tal como lo expone Chang (1996), es un
esfuerzo de trabajo esencial, es decir, que contribuye a su habilidad para producir un
resultado del proceso. Una tarea sin valor agregado, de igual manera, es un esfuerzo
de trabajo no esencial, es decir, no contribuye a su habilidad para producir un
resultado del proceso; este tipo de tareas puede llegar a ser un obstáculo en el mismo.
3.2.1.1 Insumo y Resultado
El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios
para crear productos o prestar servicios. Es el punto inicial del proceso. (William E.
Trischler.1998)
El resultado consiste en el producto, información o servicio que se brinda a
otra persona o grupo de trabajo. Es el punto final del proceso. Los puntos donde
comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado) son los límites del proceso.
(William E. Trischler.1998)
27Universidad Metropolitana
3.2.1.2 Interpretación del proceso en cadena según Chang (1996):
La cadena proveedor-productor-cliente es el corazón de toda relación de
proceso. Cada eslabón en la cadena está interrelacionado y es interdependiente.
Fig. 1. El Proceso en Cadena.
1. Cada uno
desempeña su
papel.
2. Los requisitos requerimiento requerimiento
conducen la
relación.
3. Los procesos requerimiento requerimiento
están limitados
por insumos y
productos. insumo producto
4. El “feedback”es requerimiento requerimiento
la clave del mejo-
ramiento continuo “feedback” “feedback”
Fuente: Elaboración propia.
PROVEEDOR CLIENTE
PRODUCTOR
PROVEEDOR PRODUCTOR
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
PRODUCTOR
PRODUCTOR
PROVEEDOR
PROVEEDOR
28Universidad Metropolitana
El proveedor es el responsable de suministrar el insumo, de acuerdo con los
requerimientos del productor.
El productor o administrador del servicio es el responsable o dueño del
proceso; es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que asegure una
operación de proceso fluida y eficaz. El productor entrega el producto o servicio
conforme a los requerimientos de los clientes.
El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que recibe el
producto o servicio y determina sus requerimientos. Básicamente, hay dos clases de
clientes:
El cliente interno que es una persona, grupo de trabajo o departamento que
trabaja para la misma organización que el productor. (Albretch, K. 1990)
El cliente externo que es una persona, grupo de trabajo o departamento que no
trabaja en la misma organización que el productor. (Albretch, K. 1990)
3.2.1.3 El “feedback” continuo
Puesto a que cada proceso está orientado a sus clientes, es importante
comunicarse con ellos para comprobar si se están satisfaciendo los requerimientos
expresados o si éstos han cambiado. Es necesario que este diálogo sea continuo. El
éxito se puede juzgar mediante la mejora en la satisfacción del cliente. Además, es
importante que en varias etapas del proceso se incorpore un “feedback” y evaluación
continua entre cliente-productor y productor-proveedor. (Albretch, K.1988)
29Universidad Metropolitana
No debe esperarse que el “feedback” llegue solo, debe solicitarse activamente
a los clientes formulando preguntas, reuniendo datos y haciendo encuestas. No
pueden actualizarse o determinarse los requerimientos del proceso sin evaluar la
calidad y la eficacia del producto. (Albretch, K.1988)
De igual manera no es recomendable suponer las necesidades y expectativas
del cliente, ya que esos requerimientos pueden cambiar regularmente. El feedback es
el componente principal de esa evaluación. Antes de iniciar un proceso nuevo o
cambiar uno existente, debe lograrse un “feedback” del cliente. Si no se consigue, es
posible que pierda tiempo, energía y dinero realizando cambios innecesarios.
(Albretch, K.1988)
3.2.2 EL MCP, LA CLAVE DEL ÉXITO
El MCP es una herramienta práctica y poderosa que puede ayudar a promover
y mantener la calidad en el lugar de trabajo. Al interpretar plenamente las
repercusiones y consecuencias de sus actividades, puede determinarse si la manera de
hacer las cosas es el mejor modo de servir al cliente y a la organización. (Chang
Richard Y. 1996)
El Mejoramiento Continuo de Procesos no es una inversión por única vez; si
la meta es lograr la satisfacción total del cliente, tanto interna como externamente, el
MCP debe convertirse en un asunto de todos los días, un modo de trabajo. Pero para
llegar a ese punto debe aprenderse cómo implementar el MCP de un modo
30Universidad Metropolitana
sistemático. Una vez que este enfoque se arraiga profundamente, se verá que no
requiere de una aplicación metódica consciente. (Chang Richard Y. 1996)
3.3. EL MODELO SAMME
Es un enfoque práctico que sus términos son las siglas de seleccionar,
analizar, medir, mejorar y evaluar. Cada fase de este modelo consiste en un paso que
conducirá a través de un ciclo de MCP. Es importante saber que este modelo es
adaptable y puede ajustarse a los esfuerzos de mejoramiento realizados por los
requerimientos de la organización. (Chang Richard Y. 1996)
Al realizar el MCP utilizando el modelo SAMME, puede verse que alguno de
los principales pasos se superponen y que puede no ser necesario seguir
detalladamente cada paso. Por ejemplo, si ya se conoce el proceso que es necesario
mejorar, puede ocuparse menos tiempo en los pasos de la fase seleccionar y pasar
rápidamente a la fase analizar. (Chang Richard Y. 1996)
3.3.1 SELECCIONAR
1. Determinar los requerimientos clave para los clientes principales:
Formar un equipo para el mejoramiento del proceso
Identificar al cliente
Identificar las necesidades del cliente
Determinar los requerimientos más decisivos del producto
(necesidades y expectativa)
2. Decidir el proceso a mejorar:
31Universidad Metropolitana
Enumerar los procesos relevantes que afectan la satisfacción del
cliente
Establecer criterios de selección de procesos
Elegir el proceso de máxima prioridad que necesita ser mejorado sobre
la base de los requerimientos del cliente
3.3.2 ANALIZAR
1. Documentar el proceso tal como está:
Definir límites del proceso
Clarificar la cadena del proceso
Crear un diagrama de flujo del proceso en curso
Identificar tareas con o sin valor agregado
2. Establecer las medidas necesarias en el proceso:
Establecer medidas de insumo, de proceso y del resultado
Identificar las medidas más importantes a investigar
3.3.3 MEDIR
1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso:
Reunir datos cuantitativos de resultados relacionados con
requerimientos del cliente
Establecer métodos de “feedback”
Documentar hallazgos y seguir recolectando datos cuantitativos en
curso
32Universidad Metropolitana
2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso:
Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del
cliente
Eliminar las deficiencias conocidas al satisfacer los requerimientos del
cliente
Determinar las áreas del proceso con problemas crónicos
3.3.4 MEJORAR
1. Fijar Las metas de mejoramiento del proceso:
Determinar las verdaderas deficiencias de los resultados del proceso al
satisfacer los requerimientos del cliente
Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento
Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso sobre la base de
los requerimientos del cliente
Determinar requerimientos y especificaciones de cumplimiento del
proveedor
2. Desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una base de ensayo:
Identificar la causa fundamental de áreas con problemas de proceso
Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y/o modificar el
proceso
Elegir las mejores opciones para lograr los objetivos de mejora del
proceso
Ensayar las mejoras en pequeña escala
33Universidad Metropolitana
Llevar a cabo el proceso de acuerdo con el plan de ensayo
Recopilar datos cuantitativos sobre todas las mediciones claves del
proceso
Solicitar “feedback” del cliente durante el período de ensayo
3.3.5 EVALUAR
1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso:
Reexaminar datos cuantitativos relacionados con los objetivos de
mejoramiento del proceso
Determinar si la causa fundamental de las áreas con problemas de
proceso ha sido reducida o eliminada
Verificar que las mejoras en los resultados del proceso hayan sido
mantenidas sistemáticamente
Si es necesario, perfeccione las mejoras
2. Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en curso:
Comunicar el flujo del proceso mejorado y las pautas operativas
Si es necesario, impartir enseñanza sobre el proceso mejorado
Recopilar y suministrar “feedback” actual del cliente y del proveedor
Mantener y mejorar continuamente los beneficios de los resultados del
proceso
Si es necesario, disolver el equipo de mejoramiento del proceso
34Universidad Metropolitana
3.4. HERRAMIENTAS
FIM.-Productividad hace referencia a una gran cantidad de técnicas y
herramientas disponibles y que son utilizadas en diferentes pasos del proceso de
mejoramiento, las hay desde las muy sofisticadas y estructuradas que vienen del
campo de la investigación o de la estadística, que requieren un alto nivel de
conocimiento especializado hasta las que se recomiendan en este caso, que son
sencillas y fáciles de manejar por el común de la organización, y a la vez muy
potentes para lograr rigurosidad y sistematización en el proceso de mejoramiento
continuo de procesos.
3.4.1 TORMENTA DE IDEAS
Este método permite producir ideas en grupo progresivamente superiores y
más completas o amplias, sobre los problemas de un área o las causas de los mismos
o soluciones a estas últimas. La tormenta de ideas debe seguir las siguientes normas
básicas, tal como lo propone FIM-Productividad:
Establecer el objetivo de la reunión claramente. Es clave, previo al inicio de
las sesiones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo
de la reunión y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la
misma.
Prohibición estricta de la crítica. Se prohíbe criticar las opiniones y
clasificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede
sentirse cohibida para expresarse posteriormente.
35Universidad Metropolitana
Libertad y opinión libre. No debe haber restricciones a la libre expresión de
las ideas en función de aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la
materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo
puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver
problemas que otros no han advertido como tales.
Cuantas más ideas se produzcan mejor, ya que hay más probabilidades de que
a través de ellas se llegue a la idea superior. Debe estimularse la generación
hasta que las ideas se agoten.
Aprovechar las opiniones. Se debe promover la producción de nuevas ideas a
partir de la asociación o perfección de otras ya sugeridas.
Facilitar la sesión. Es importante la presencia de un facilitador que conduzca
y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas y otras
específicas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión,
secuencia, es usual utilizar una idea a la vez por cada participante, y el tiempo
de las intervenciones, así como también registrar las ideas en forma visible
para todos los miembros del grupo.
Una tormenta de ideas, según la bibliografía de FIM-Productividad, pasa por tres
fases:
1. Fase de generación: Es la fase inicial, durante la cual se aclaran las
expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la generación de ideas
por parte de los participantes hasta que se agoten. En esta fase es conveniente que
36Universidad Metropolitana
inicialmente se de un tiempo prudencial de 3 a 5 minutos para que cada participante
piense y escriba sus ideas.
2. Fase de clarificación: Se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que
todos los participantes las entienden con claridad. En esta fase se pueden destacar las
ideas que no correspondan al objetivo de la sesión.
3. Fase de evaluación: Durante esta el grupo revisa la lista de ideas con el
objetivo de eliminar las duplicaciones e ideas que han sido enriquecidas o mejoradas
con otra idea que la contiene. Esto último siempre y cuando quien la propuso esté de
acuerdo en que duplica o está contenida en otra. Al finalizar la sesión se aclararán en
el grupo los próximos pasos (jerarquización o priorización, asignación de problemas,
clasificación, etc.). En esta fase, a partir de la síntesis, pueden surgir otras ideas las
cuales deberán ser incorporadas a la lista.
3.4.2 MATRICES DE SELECCIÓN
Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas, donde las primeras
constituyen los “ítems” (problemas, causas, soluciones) que requieren ser
seleccionados (jerarquizados) y las columnas los múltiples criterios que conviene
utilizar en la selección”. Cada casilla o elemento de la matriz definirá el valor relativo
que se le asigna al ítem respecto al criterio (columna) respectivo. La sumatoria de los
elementos de una fila definirán el peso o jerarquía del ítem respecto a los demás.
(FIM-Productividad )
37Universidad Metropolitana
Para elaborar una matriz de selección se debe definir en el grupo de trabajo los
criterios que serán tomados en cuenta para jerarquizar los diferentes “ítems” y
garantizar su comprensión a través de ejemplos. Los criterios comúnmente utilizados
según la situación son:
Para problemas
Impacto obtenido por su solución
Facilidad de solución
Responsabilidad del grupo sobre el problema
Para causas
Peso relativo de la causa en el problema
Factibilidad
Facilidad
Responsabilidad sobre la causa. Tiempo
Para soluciones
Porcentajes de la causa que se elimina
Costos de la solución
Capacidad de implantarla
Tiempo requerido
Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios podrá
aplicarse una gradación cualitativa (poco, normal, mucho, etc., o bueno, regular,
deficiente, excelente) asignado para efectos de cálculo un valor a cada nivel.
38Universidad Metropolitana
3.4.3 ANÁLISIS DE BRECHAS
Cuando se pretende hacer un mejoramiento continuo de procesos, se requiere
identificar el margen o brecha de diferencia que existe entre el comportamiento de la
organización y el desempeño que se necesita para alcanzar la posición proyectada de
la misma en el futuro. El análisis de brechas consiste en una comparación de los datos
manejados como factores internos y externos, y aquellos que resultan indispensables
para ejecutar el plan estratégico o propuesta de mejora. (Ansoff, H y Declerk,
R.1993)
Es por esto que deben establecerse estrategias específicas para cerrar las
brechas que se determinen. Es importante evaluar la magnitud de cada brecha en
particular, dado que de determinarse que la misma es demasiado considerable e
imposible de cerrar, el equipo de análisis debe volver a la formulación de estrategias
y replantear su análisis a fin de ubicar aquellas que permitan eliminar el margen que
impide la implementación de las mismas. (Ansoff, H y Declerk, R.1993)
Por lo general se presentan cuatro enfoques, según Ansoff y Declerk (1993),
básicos para el cierre de brechas entre la condición actual y la formulada:
• Incrementar el marco de tiempo para lograr el objetivo cuando se requiera,
aún cuando la asignación de recursos sea apropiada
• Disminuir la magnitud o alcance del objetivo en caso que los objetivos
menores o modificados se presenten más alcanzables y con menos riesgo
39Universidad Metropolitana
• Reasignación de recursos para los casos donde los objetivos sólo sean
alcanzables si se concentran los mismos, debido a una excesiva
disgregación
• Consecución de nuevos recursos, en aquellos casos que se requieran
especialistas, productos, mercados o capitales para alcanzar las estrategias
formuladas.
3.5 INDICADORES
3.5.1 DEFINICIÓN DE INDICADOR
Este trabajo contempla la creación de reportes de gestión, los cuales no son
más que un conjunto de indicadores de gestión, por tal razón se consideró conveniente
definir ambos términos antes de dar el significado global.
Indicador: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la
característica o hecho que queremos controlar. (Ing. Rodríguez e Ing. Bravo, 1992)
Gestión: La acción y efecto de administrar. (Miguel de Toro y Gisbert., 1970)
Una vez conocidas las definiciones de ambos términos, se tiene una buena
base para dar una definición global bastante completa y fácil de entender.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten
analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de
recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de
documentos (calidad), etc. (Ing. Rodríguez e Ing. Bravo , 1992)
40Universidad Metropolitana
3.5.2 CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
Para que un indicador pueda cumplir su función correctamente, tal como
exponen Rodríguez y Bravo (1992), debe tener una serie de características, entre las
cuales tenemos:
- Medible: un indicador puede ser muy bueno, pero lo más importante
para que éste sea de utilidad es que la información necesaria para su
cálculo sea accesible.
- Claro: debe ser expresado con claridad para las personas que harán uso
de él.
- Preciso: de tal manera que no se presenten ambigüedades en su
interpretación.
- Confiable: se basa en la fuente de obtención de la información y la
verificación de los resultados medidos con él.
- Auditable: que pueda ser evaluado en cualquier momento,
permitiendo así controlar la vigencia del indicador en función a su
utilidad basándose en las necesidades del usuario.
3.5.3 TIPOS DE INDICADORES
Existen diversos tipos de indicadores entre los cuales para el desarrollo de este
trabajo consideraremos sólo uno de ellos, el cual es: de actividad. Esto debido a que
los indicadores que se proponen en este trabajo están incluidos en esta clasificación.
41Universidad Metropolitana
Antes de definir el tipo de indicador nombrado anteriormente, es conveniente
dar una definición que permitirá obtener una mayor comprensión del mismo.
Actividad: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.
(Real Academia Española)
Indicadores de actividad: son aquellos que permiten llevar el control de la
actividad normal o diaria de la empresa.
En este proyecto se evaluarán los indicadores de gestión ya existentes, y se
propondrá un reporte de gestión interna que agrupe el diseño de indicadores de
actividad que serán extraídos de la plataforma corporativa SAP R/3, de manera
directa.
42Universidad Metropolitana
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta indica el nivel de profundidad que se desea obtener a lo largo de la
investigación y que debe quedar reflejado en los objetivos planteados al principio y
en los resultados del proyecto.
El proyecto industrial “Plan de mejoras en los procesos de la Gerencia
Corporativa de Infraestructura perteneciente al Centro de Servicios
Compartidos de CANTV”, se basa en el nivel de investigación del tipo proyectiva,
ya que tiene por objeto, la elaboración de una propuesta, basada en un diseño para la
creación de un sistema que permita solucionar y organizar una necesidad de tipo
práctico.
En primer lugar se da un acercamiento a un área temática, obteniendo una
visión general del tema en estudio. En segundo lugar, se identifican las características
de las variables de estudio, seleccionando las características del fenómeno a estudiar
y realizando en forma detallada una descripción de las variables involucradas. En
tercer lugar, se establecen diferencias y semejanzas entre los fenómenos estudiados.
En cuarto lugar, se conoce el fenómeno en forma exhaustiva y la interrelación entre
los elementos constitutivos. En quinto lugar, se buscan las causas del fenómeno
estudiado, por lo general parte de la comprobación de una hipótesis causal. En sexto
lugar, a través de una comprensión del fenómeno, se anticipan comportamientos
futuros. Con lo cual, al final se llega al propósito de la investigación, desarrollar una
43Universidad Metropolitana
propuesta, basada en un diseño para la creación de un modelo o sistema que permita
solucionar una necesidad de tipo práctico, como lo es el mejoramiento a nivel de
procesos de la Gerencia Corporativa de Infraestructura/ Centro de Servicios
Compartidos/ Cantv.
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
El diseño de la investigación, responde a la forma de como el investigador va
a darle respuesta a sus objetivos, a nivel de contexto, de tiempo y de manipulación de
variables.
A nivel de contexto, la estrategia escogida para dar respuesta a los
requerimientos del Proyecto Industrial, fue en primer lugar un diseño documental o
bibliográfico, ya que se requería un dominio de los temas como: mejoramiento
continuo de procesos, diseño de herramientas y utilización de metodologías para
lograr levantamiento de procesos, entre otros; temas que están muy relacionados con
el Proyecto Industrial, para soportar teóricamente la investigación. En segundo lugar,
la estrategia escogida fue diseño de campo, ya que fue necesaria la recolección de
información directamente de las fuentes vivas; como lo es la opinión de los
administradores del servicio en cuanto al mismo, y también la apreciación y
experiencia de todos los involucrados en el proceso.
A nivel de tiempo, la estrategia escogida fue el diseño longitudinal, ya que la
investigación y desarrollo se realizó en el período actual, desde el 21 de abril hasta el
19 de septiembre del 2003.
44Universidad Metropolitana
A nivel de manipulación de variables, la estrategia escogida fue el diseño
experimental, ya que las variables, no solamente van a ser observadas sino también
serán modificadas o manipuladas a beneficio de los objetivos propuestos en el
Proyecto Industrial y a beneficio de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.
4.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN.
En toda investigación, es necesario identificar con claridad cuales son las
variables a estudiar, ya que esto señala el significado que posee para el investigador,
la cual, estará en función de su postura teórica o modelo epistémico.
Entendemos como variable “cualquier característica, fenómeno, proceso,
hecho ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en una
investigación” (Hurtado, 1998, pag.133).
En el Proyecto Industrial, las variables estudiadas están relacionadas
estrechamente con el proceso de prestación de los servicios estudiados que se utiliza
en estos momentos. Como se expuso anteriormente, la necesidad de mejorar los
procesos de los servicios de Limpieza, Mudanza, Aire Acondicionado y
Mantenimiento Integral incluye una falta de controles durante el mismo y una serie de
deficiencias que no permiten que las operaciones sean medibles o controladas,
además de la falta de indicadores de gestión dentro de la Gerencia de Mantenimiento
y de técnicas actuales que permitan mejorar el ambiente de trabajo y la
administración del servicio.
Para poder utilizar las variables, es necesario operacionarlas. Este
procedimiento permite descomponer cada variable en los elementos que la componen,
45Universidad Metropolitana
a fin de facilitar el proceso de medición o registro. En la operacionalización de
variables el primer paso consiste en hacer la definición conceptual de la variable, a
través de la cual se podrán extraer aspectos específicos que componen la variable y
que pueden ser medidos en forma independiente, pero que en conjunto conforman la
variable en estudio. En el segundo paso son ejecutados los aspectos de las variables
que pueden ser medidos en forma independiente, llamados dimensiones o sinergias,
que se refieren a las áreas de conocimiento en las cuales quedan integradas las
variables. En el tercer paso, los indicadores o indicios, que consisten en los aspectos
contenidos en cada dimensión, como características observables y de fácil
identificación, permiten indicar cuando la variable esta presente. En el cuarto paso, se
indican los parámetros, estos son los valores que poseen los indicadores de cada
variable. Por último, la utilización del instrumento, que en este caso es una guía de
observación, aplicada a la estrategia de diseño de campo.
En este caso se establecieron variables de estudio comunes para los cuatro
servicios (Limpieza, Mudanza, Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado
Precisión /Confort); las cuales son:
• Contratos, especificaciones técnicas y anexos
• Interacción con el cliente
• Tecnología
• Gestión del servicio
• Proveedor
46Universidad Metropolitana
4.4 SELECCIÓN DE LA POBLACION Y MUESTRA.
“La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad poseedores de la
característica, evento o cualidad o variable que se desea estudiar” (Hurtado, 1998,
pag.141). En el Proyecto Industrial se estableció como unidad de estudio a La
Gerencia General Centro de Servicios Compartidos (CSC) de CANTV.
“La población referencial es el conjunto de fuentes de las cuales se va a
obtener la información respecto a la población de estudio” (Hurtado, 1998, pag 143).
Estableciéndose como población a todos los elementos que componen a La Gerencia
Corporativa de Infraestructura /CSC /CANTV, en su concepto físico y funcional.
“La muestra se define como un subconjunto de la población”. Para el Proyecto
Industrial se establecen como muestra los servicios de Limpieza; Mudanza;
Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión /Confort.
“El muestreo se define como el conjunto de operaciones que se realizan
cuando queremos seleccionar los integrantes de la muestra”. Se utiliza el muestreo no
probabilística, ya que se desconoce la probabilidad de seleccionar los elementos de la
población que conforman la muestra. La escogencia se realiza sobre la base de
criterios del investigador. La técnica de no muestreo utilizada fue la de autoselección.
4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS.
47Universidad Metropolitana
En el Proyecto Industrial fueron muchas las técnicas utilizadas para obtener la
información requerida, fue necesaria la revisión bibliográfica canalizando los
contenidos de todos aquellos libros y artículos publicados de donde se extrajo
información referente a las diversas áreas que conforman el tema de Mejoramiento de
Procesos, como también fuentes vivas de observación directa, constituidas en
observaciones de campo dentro de las instalaciones de la Gerencia Corporativa de
Infraestructura/ Centro de Servicios Compartidos/ CANTV, para la cual se aplica un
instrumento de recolección de datos como lo es lápiz y papel, archivos electrónicos,
entre muchos otros instrumentos útiles para este tipo de recolección. Afirmamos que
todos los instrumentos utilizados poseen validez, ya que se miden las variables que se
seleccionaron, basados en criterios del investigador y en la validez de contenido, ya
que también debe ser sometida a consideración de expertos en el área de Procesos.
Las técnicas de recolección de datos son los medios o procedimientos que el
investigador utilizará para obtener la información necesaria que le permita dar
respuesta a los objetivos del trabajo de grado. A continuación, se presentan las
técnicas usadas para la recolección de datos.
Tabla 1.Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Observación. Técnicas Instrumentos de recolección Instrumentos de registro
Observación Guía de observación Block de notas
Evaluación de
especificaciones
técnicas
Lectura y llenado de Matriz de
evaluación de Especificaciones
Técnicas (ver Apéndice B)
Matriz de evaluación de
Especificaciones Técnicas
(ver Apéndice B)
48Universidad Metropolitana
Evaluación de
Contratos
Lectura Lápiz y papel
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2.Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Entrevista. Técnicas Instrumentos de recolección Instrumentos de registro
Entrevista Guía de entrevista Block de notas
Jornadas de
reuniones con los
involucrados en los
procesos (ver
Apéndice A)
Descripción del proceso y la
influencia en el mismo
Lápiz y papel
Jornada de
reuniones con los
administradores del
servicio (ver
Apéndice A)
Tormenta de ideas. Descripción del
proceso y de la administración del
mismo. Matriz de Oportunidades de
Mejora
(ver Apéndice B)
Matriz de oportunidades
de Mejora
(ver Apéndice B)
Fuente: Elaboración propia.
Entre los instrumentos de recolección de datos se encuentran dos matrices de
selección que fueron elaboradas para el mismo fin y siguiendo el asesoramiento del la
Coordinación de Procesos y Calidad/ Gerencia de Servicios Integrados/ CSC;
expertos en metodología. Ver Apéndice B.
49Universidad Metropolitana
CAPÍTULO V
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Desde las primeras semanas de desarrollo del proyecto industrial, se pudo
apreciar claramente el proceso de cambio continuo por el que pasa la corporación. A
partir de la integración entre CANTV y sus filiales, se han dado una serie de cambios
en la búsqueda de mejorar el negocio, lo que implica esfuerzos de cambios enfocados
a: optimizar las operaciones, mejorar la calidad, reducir los costos, aumentar los
ingresos y mejorar la orientación hacia el cliente.
La estrategia de cambio que utiliza la corporación es combinada, ya que en
algunos casos el cambio es participativo y directo, como por ejemplo todos los
cambios que ocurrieron durante el proyecto y afectaron de alguna manera el
desarrollo del mismo. Situación que se controló, tratando de entender los beneficios
del mismo y sobre todo que el proceso no culmina hasta que se haya dado un
verdadero cambio paradigmático que constituya una transformación significativa en
las reglas, supuestos y actitudes vinculadas a la forma de trabajo actual.
Principalmente los factores externos son los que han empujado a CANTV a
dar todos estos pasos, ya que la mayoría de los cambios son a nivel de la estructura
organizacional conjuntamente con la optimización de los procesos, los que apuntan a
la búsqueda de una reducción de costos significativa para la empresa.
50Universidad Metropolitana
Este proyecto dentro de la corporación es conocido como Optimización de
Procesos de Infraestructura y se llevo a cabo en distintas etapas, siguiendo el modelo
SAMME.
La primera etapa que es la de selección, fue previa a este proyecto ya que
decidir el proceso a mejorar, salió como resultado del Proyecto de Integración Fase
VI, quienes establecieron criterios de selección de procesos, formaron el equipo de
mejoramiento y mediante una matriz de selección priorizaron los servicios a ser
optimizados. Las siguientes etapas del modelo SAMME analizar y medir, se incluyen
en este capitulo mientras que las dos ultimas etapas mejorar y evaluar se encuentran
en el capitulo VI.
En este sentido se debe hacer notar que las etapas de análisis y medición se
dieron simultáneamente ya que a medida que se hizo el levantamiento de la situación
actual, se establecieron las medidas necesarias a mejorar en el proceso; se recopiló
información de los resultados actuales del mismo y de las deficiencias, determinando
las áreas con problemas crónicos.
5.1 ANÁLISIS Y MEDICIÓN
Como parte del proyecto se realizó el levantamiento de la situación actual de
los servicios Aire Acondicionado Precisión2/ Confort3, Mantenimiento Integral,
Mudanza y Limpieza, brindados por la Gerencia Corporativa de Infraestructura para 2 El aire acondicionado de Precisión es utilizado para áreas que posean equipos que no toleran cambios bruscos de temperatura y humedad. 3 El aire acondicionado de Confort se utiliza en áreas donde existe mayor tolerancia a los cambios de temperatura y humedad.
51Universidad Metropolitana
la Corporación. Esta Gerencia constituye el ente regulador, administrador y
controlador de los servicios, los cuales requieren la participación de los involucrados
(proveedor-usuarios) de una manera efectiva que permita la prestación y uso correcto
del mismo.
El levantamiento de información se logro en dos fases, en la primera fase se
ejecutaron sesiones de trabajo con las distintas unidades de apoyo en la prestación del
servicio como Compras, Costos, Gestión / Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS), y la
Coordinación Desarrollo Técnico, entre otros. Como complemento de esta fase se
revisó la documentación necesaria y los procesos que respaldan la ejecución del
servicio como lo son los contratos, especificaciones técnicas, anexos, acuerdos de
servicios, información contenida en el escritorio digital y se verificaron las
condiciones básicas que ofrece el sistema SAP R/3 en la gestión del servicio
(Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado).
En segundo lugar se procedió a evaluar la situación actual a través de una
tormenta de ideas dirigida a obtener las oportunidades de mejora de acuerdo a la
evaluación de unas áreas de impacto seleccionadas y propuestas por los
administradores del servicio: Contratos, Especificaciones Técnicas y Anexos,
Interacción con el Cliente, Tecnología, Gestión del Servicio y Proveedor. Esta
tormenta de ideas se ejecutó con los distintos administradores del contrato, unidades
de apoyo como Soporte Técnico y personal que supervisa el servicio en las regiones.
52Universidad Metropolitana
Así mismo es importante destacar que la Gerencia de Mantenimiento de
Infraestructura Capital/ Regiones así como la Gerencia de Ingeniería han venido
realizando una serie de iniciativas con la intención de mejorar la prestación de los
servicios.
A continuación se presenta la situación actual de cada una de las cinco áreas de
evaluación:
5.1.1 CONTRATOS, ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANEXOS
5.1.1.1 Contratos
Existen unas condiciones generales de los contratos que se encuentran en
proceso de revisión y/o actualización por el personal de la Gerencia Corporativa de
Consultoría Jurídica. Durante esta revisión se diseñó el modelo de contratos
establecido en la actualidad. Estos nuevos contratos contemplan la mayoría de las
condiciones generales que se encuentran en proceso de actualización.
Todos los Contratos se elaboran con las Especificaciones Técnicas
suministradas por el personal de la Gerencia Corporativa de Infraestructura.
El proceso de Compras (elaboración del contrato/ licitación /resultados) se
inicia una vez que llega el requerimiento de la Gerencia Corporativa de
Infraestructura para la prestación del servicio a través de un proveedor.
Las Especificaciones Técnicas constituyen el eje sobre el cual es contratado el
servicio ya que estas contienen las indicaciones de prestación del servicio tanto del
proveedor como para el administrador del contrato.
53Universidad Metropolitana
Una vez que el personal de Compras inicia el proceso de contratación involucra
al futuro administrador del contrato (Infraestructura) en el mismo para la toma de
decisiones, ajustes, acuerdos de evaluación entre otros. La Gerencia Corporativa de
Compras también interactúa con la Gerencia Corporativa de Consultoría Jurídica
para la revisión y visado del contrato.
En los casos de solicitud de revisión del contrato o contratación de nuevo
proveedor, el administrador del contrato debe informar y presentar a la unidad de
compras documentos tales como evaluaciones, penalizaciones, ajustes del contrato
(datos actualizados para la modificación del alcance).
Así mismo en los casos de terminación del contrato al proveedor, el
administrador debe solicitar a la Gerencia Corporativa de Compras un nuevo
proveedor del servicio, enviando en estos casos la documentación necesaria y
solicitud del requerimiento.
5.1.1.2 Características de los Contratos:
• Presentan un estándar.
• La duración de los mismos es de dos años, en el caso particular de limpieza,
los contratos en las filiales tienen duración de un año con la finalidad de
alinear el servicio con un contrato corporativo
• Contemplan penalizaciones que están por encima de los anexos y
Especificaciones Técnicas, en caso de existir discrepancia.
• Todos los contratos contemplan la desincorporación de áreas, instalaciones o
equipos en cualquier momento. Lo que implica un cambio de alcance que
54Universidad Metropolitana
deberá ser considerado en la revisión semestral de los contratos con la
finalidad de optimizar los costos.
• Todos los contratos contemplan un ajuste de precio semestral que no puede
ser superior al 10%, esto no es obligante, la empresa puede no hacer el
aumento ya que el mismo es discrecional y a criterio de la corporación.
• No existe ninguna cláusula que niegue o afirme la posibilidad de reducción
del monto contratado por cambios de alcance.
• Todos los contratos contemplan las responsabilidades de la contratista.
5.1.1.3 Especificaciones Técnicas
Estas son elaboradas por el personal de la Gerencia Desarrollo Técnico y
Proyectos/ Gerencia Corporativa de Infraestructura con insumos suministrados por el
administrador del contrato.
Las Especificaciones Técnicas constituyen el documento a través del cual es
contratado el servicio.
5.1.1.4 Características de las Especificaciones Técnicas:
• Carecen de un estándar para su elaboración:
a. En el caso de los servicios de Mantenimiento Integral, Aire
Acondicionado Confort y Mudanza prescinden de penalizaciones
b. Los tipos de penalización difieren por servicio (calidad del
servicio, incumplimiento del programa, deficiencia del servicio,
entre otros)
55Universidad Metropolitana
c. Solo algunas tienen estándar del servicio, en este punto
establecen algunas condiciones del mismo. Es importante
destacar que para el servicio de limpieza no existen diferencias
en los estándares por uso del servicio.
d. Solo Limpieza y Aire Acondicionado Precisión poseen unidad de
medida.
e. El cumplimiento de normas de seguridad carece de carácter
obligatorio
f. Las entregas de los informes de gestión por servicio, en algunos
casos como Limpieza no esta contemplado en la especificación,
así mismo no tienen periodicidad de entrega del informe.
• Son revisadas de acuerdo al periodo de revisión establecido en el contrato, es
decir cada seis meses.
• Material a ser suministrado por la contratista y por CANTV :
a. La cláusula para Mantenimiento integral es ambigua.
b. Aire Acondicionado Confort: se encuentran descritos los
consumibles, así mismo en los casos de reinstalaciones o
instalaciones de equipos estos materiales se cotizaran por separado.
c. Aire Acondicionado Precisión: se encuentran los consumibles, sin
hacer mención a equipos y/ o repuestos.
56Universidad Metropolitana
5.1.1.5 Anexos
Los anexos muestran el total de equipos y áreas establecidas en el alcance de la
especificación técnica, así como las evaluaciones que se deberán hacer al proveedor.
Es importante destacar que en la evaluación al proveedor con respecto a los
anexos de las especificaciones técnicas se encontró que deberán ser revisados los
parámetros de evaluación del proveedor ya que los mismos no se adaptan a la
situación actual.
Así mismo no existe un mecanismo formal para la actualización del número de
usuarios y metros cuadrados, unidades de medidas indispensables para el servicio de
mantenimiento integral y limpieza que permita la optimización de los costos.
5.1.1.6 Servicio de Limpieza
Se realizaron reuniones para obtener información sobre los contratos y la
prestación del servicio de limpieza. Para ello nos reunimos con Ricardo Marquina
/Compras, quien nos suministro dicha información en una entrevista.
De ahí se pudo conocer que el proveedor aporta todo el material consumible
(papel toilet, jabón, toallín, vasos cónicos) y el material de limpieza (desinfectantes,
limpiadores, etc.) así como el equipo necesario para el desempeño de la misma
(pulidora, carrito de suministros, trapos, etc.).
CANTV le asigna al proveedor un mini depósito, ubicado en el sótano en el caso de
edificios administrativos.
57Universidad Metropolitana
El contrato de este servicio se establece con la unidad de medida del mismo,
es decir Bs./metros cuadrados ( m2)+ Bs./usuario.
Infraestructura es quien suministra los datos del metraje y numero de usuarios
existentes en todas las oficinas de CANTV y sus filiales.
Todos los contratos de limpieza vencen en diciembre del 2003, los contratos
de las filiales son los más recientes, de enero del 2003 mientras que el de CANTV es
de enero del 2002; por lo cual las especificaciones técnicas de CANTV difieren de las
demás. Se pretende alinear dichas especificaciones con las de las filiales para el
próximo contrato.
Puntos de atención
1.- ¿Cuál es el mecanismo de actualización de data utilizado para conocer el número
de usuarios y metros cuadrados que permita al administrador del contrato evaluar el
contrato y pagar lo justo por el servicio prestado?
2.- En los casos de desincorporación de activos (edificaciones) ¿cuál es el mecanismo
de actualización del contrato?
5.1.1.7 Servicio de Mantenimiento Integral
Se realizaron reuniones para obtener información sobre los contratos y la
prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Guillén
Alberto / Alicia Medina/ Compras quien nos suministro dicha información en una
entrevista.
En la actualidad el servicio de Mantenimiento Integral (catálogo de servicios)
que se puede visualizar en el portal contempla lo siguiente: Proyectos de
58Universidad Metropolitana
mantenimiento, mantenimiento de torres TX, instalaciones eléctricas, aire
acondicionado de precisión y confort, equipos hidroneumáticos, ascensores,
reparación de mobiliario, mantenimiento de obra civil e instalaciones sanitarias,
mantenimiento de energía. Es importante destacar que estos sub-servicios que
componen mantenimiento integral tienen un contrato independiente a diferencia de
obras civiles y reparación de mobiliario.
El servicio de mantenimiento integral de acuerdo a lo establecido en la
especificación técnica contempla los siguientes subservicios: electricidad, plomería,
albañilería, carpintería, pintura, herrería, impermeabilización, áreas verdes y
misceláneos.
El administrador del contrato expresa que el servicio mantenimiento integral
en la actualidad esta compuesto por dos sub-servicios: reparación de mobiliario y
mantenimiento de obra civil e instalaciones sanitarias, con vista a futuro de incluir los
demás servicios. Esta situación refleja una inconsistencia en la definición del servicio
en el catálogo y lo descrito en los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS).
La contratación tiene como duración dos años a partir de enero 2003, hasta
diciembre 2004, así mismo esta contratación carece de unidad de medida.
Puntos de atención
1.- Estudiar la factibilidad de establecer la unidad de medida para el servicio por
cada uno de los sub servicios que lo integran.
2.- Redefinir el catálogo de servicio de acuerdo a la posible integración de contratos.
59Universidad Metropolitana
5.1.1.8 Servicio de Mudanza
Se realizaron reuniones para obtener información sobre los contratos y la
prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Joaquín
Xiques / Milagros Navas/ Soporte Cantv net. Arquímedes Camacho/ Compras quien
nos suministro dicha información en una entrevista.
La Coordinación de Control de Espacio y Terceros Usuarios/ Gerencia de
Ingeniería/ Gerencia Corporativa de Infraestructura tiene definida dentro de sus
funciones prestar el servicio de Mudanza en Región Capital, mantener actualizados
los planos de la planta física de dicha región con la nueva ubicación del personal y
administrar el espacio de usos múltiples correspondiente al Centro Nacional de
Telecomunicaciones (CNT).
El contrato tiene vigencia de 1 año, desde el 01 enero 2003 al 31 diciembre
2003, el mismo es una orden abierta a la cual se le cargan las mudanzas ejecutadas.
Así mismo la unidad de medida del servicio es por mudanza ejecutada y el contrato
tiene anexo una lista de precios unitarios por cada elemento a mudar.
Es responsabilidad de la contratista llevar el proceso de mudanza desde el
embalaje de las cajas hasta su traslado a sitio.
En la prestación de este servicio, es necesaria la interacción de varias unidades
las cuales se especifican a continuación:
1. Coordinación de Control de Espacios
2. Coordinación de Terceros Usuarios
3. Mantenimiento Regional
60Universidad Metropolitana
4. G. G. Sistemas de Información y Facturación
5. Gerencia de Suministros
6. Gerencia de Protección
La interacción entre estas unidades es sumamente informal, lo cual afecta
directamente la prestación del servicio y los tiempos de respuesta al Cliente.
Este servicio contempla, la evaluación de la factibilidad de la mudanza y la
disponibilidad del espacio, la adecuación del puesto de trabajo, trámite de la
instalación del punto de red y línea telefónica, el embalaje y acarreo del material de
trabajo del puesto origen al destino y por último la actualización del control de
ocupación de los espacios, por ser este un servicio integral el nombre actual limita la
percepción del Cliente con relación al alcance del servicio ya que el mismo
contempla la reubicación del puesto de trabajo.
Este servicio prescinde de una herramienta tecnológica que soporte la gestión
y permita la planificación de la misma, los controles y los indicadores de gestión son
llevados manualmente.
Las especificaciones técnicas vigentes para el servicio tienen fecha de
elaboración de abril del 2000.
Puntos de atención
1. Carencia de tiempos de respuesta al cliente sobre la factibilidad de ejecución
de su solicitud.
61Universidad Metropolitana
2. En las regiones las mudanzas son realizadas por la unidad de Mantenimiento
de Infraestructura sin que se mantenga un registro y control de la planta física y la
ubicación del personal.
3. El registro de la información del control de espacio a nivel nacional esta
descentralizada, a pesar de ser responsabilidad de la unidad de control de espacios
(existente únicamente en la región capital).
4. Actualmente las solicitudes de mudanza son gestionadas a través de correo
electrónico enviado directamente al responsable de ejecutar dicho servicio en
cada región.
5. Carece de un sistema que permita llevar el control del mobiliario involucrado
en la mudanza (reutilización, desincorporación, entre otros).
5.1.1.9 Servicio de Aire Acondicionado Precisión/ Confort
Se realizaron reuniones para obtener información sobre los contratos y la
prestación del servicio de mantenimiento integral. Para ello nos reunimos con Guillén
Alberto / Alicia Medina /Compras quien nos suministro dicha información en una
entrevista.
En relación a los contratos de Aire Acondicionado, se tiene que Precisión fue
revisado en marzo de este año y tienen vencimiento diciembre 2003 ( nueve meses de
prueba). Las condiciones en esta revisión, de acuerdo a información reciba del
administrador del contrato y del especialista de compras, fueron mejoradas
estableciendo en esta nueva contratación un mantenimiento integral trimestral donde
mensualmente se ejecuta 1/3 de la planta operativa y el resto se atenderá bajo la
62Universidad Metropolitana
modalidad de atención de fallas, calculada al 20% del costo de la tonelada. Estas
mejoras serán evaluadas durante el periodo de duración del contrato y será en ese
momento donde, de acuerdo a los resultados de la evaluación, se tomen otras
oportunidades de mejora derivadas de la práctica.
El Aire Acondicionado Confort, en su contrato tiene una duración de dos (2)
años contados a partir de enero del 2003, hasta diciembre del 2004. En sus anexos se
encuentran las especificaciones técnicas, las mismas carecen de penalizaciones que
permitan sancionar el servicio cuando no es prestado bajo el estándar establecido por
el administrador del contrato. El mismo caso se presenta para la unidad de medida.
Puntos de atención
1. En las especificaciones de Aire Acondicionado Confort, las penalizaciones
son ambiguas en este aspecto se podrían considerar las penalizaciones
establecidas para Precisión.
2. Considerar el establecimiento de la unidad de medida.
5.1.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE
Los clientes de la corporación pueden solicitar los servicios de Mantenimiento
Integral y Aire Acondicionado Precisión/ Confort a través del sistema SAP4 R/3, en el
caso de limpieza se ha generado un contacto diario con el cliente lo cual permite que
4 SAP: Sistemas de Aplicación de Productos. Empresa fundada en 1972, SAP es el líder reconocido en el suministro de soluciones e-business colaborativas para todos los tipos de sectores y para todos los mercados principales, es la mayor empresa de software interempresarial del mundo y el tercer proveedor de software independiente más importante.
63Universidad Metropolitana
los requerimientos sean canalizados a través del personal proveedor del servicio. En
los casos de trabajos especiales o mayores las solicitudes son recibidas por el
administrador del contrato a través de correo electrónico.
Las solicitudes de mudanza se tramitan a través de correo electrónico, sin
embargo en el escritorio digital5/ portal se encuentra un formulario para gestionar el
servicio a través de la Coordinación de Control de Espacios y Terceros Usuarios, el
cual no tiene uso operativo en este momento.
Existe actualmente uso inadecuado de la herramienta corporativa SAP R/3
por parte del cliente que solicita el requerimientos observándose casos como: órdenes
con información incompleta, solicitudes fuera del alcance de servicio prestado,
códigos de fallas errados que en muchos casos no corresponden con el requerimiento
(en estos casos el cliente al ver que el requerimiento no es atendido utilizan otros
medios) esto trae como consecuencia que el administrador del contrato y su equipo
supervisorio tengan que invertir tiempo en la solución y gestión correcta de las
solicitudes.
Otro aspecto importante de la interacción con el cliente, lo constituye el medio
por el cual es informado de las actualizaciones y condiciones del servicio (alcance,
normas de cumplimiento, acuerdos de nivel de servicio y portal CSC). Actualmente la
información que se encuentra en estos medios oferta equivocadamente el servicio y
5 Escritorio Digital: Es una Intranet interactiva, basada en tecnología web que permite que los usuarios hagan uso de la red como una herramienta de información y comunicación.
64Universidad Metropolitana
no ayuda en la gestión diaria del mismo, ocasionando que el cliente haga solicitudes
inadecuadas.
La evaluación del servicio por parte del cliente que permita la mejora continua
del mismo y la aplicación de correctivos que ayuden a la optimización del costo, en
este momento esta inactiva ya que se encuentra en proceso de revisión.
5.1.3 TECNOLOGÍA
Existe una herramienta corporativa: sistema SAP R/3, la cual se encuentra en
un período de adaptación del usuario, esta herramienta en la actualidad sólo soporta
los servicios de Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado Precisión/ Confort, el
resto de los servicios es soportado y gestionado por correo electrónico, telefónico y a
través del portal. Es importante destacar que SAP R/3, permite el registro de las horas
hombre y costos asociados a los materiales utilizados en una determinada orden de
trabajo. Esta información prescinde del carácter obligatorio como requisito del
sistema, por lo que los registros por parte del usuario podrían dejar de ser
consecuentes, lo que ocasiona la carencia de un control preciso de los costos.
Otro aspecto importante para la optimización de los contratos, es que la unidad
carece de un mecanismo para levantar, mantener y actualizar la data de metros
cuadrados y cantidad de usuarios del servicio. En este sentido se evidencia que a pesar
de ser una exigencia de la Gerencia el manejo de AutoCad®6 y de poseer la
6 AutoCad®: marca registrada por AutoDesk, para un software de diseño.
65Universidad Metropolitana
herramienta, la data no es suministrada en este formato y las coordinaciones no la
pueden consultar.
A pesar de existir indicadores diseñados para la medición del servicio, estos
permanecen inactivos ya que la solicitud de parametrizacion se encuentra en proceso
y con prioridad baja para el equipo SAP R/3.
5.1.4 GESTIÓN DEL SERVICIO
En esta área de evaluación es importante destacar aspectos diferenciados en
regiones y capital:
1.- Existe prestación de servicios comunes para la Gerencia de Ingeniería y Gerencia
de Mantenimiento Regional (Mudanza, proyectos menores de ingeniería) donde
existen confusiones en cuanto a la intervención de cada área en la prestación del
servicio, situación que se evidencia al momento de la recepción de solicitudes que
son de fácil aplicación por las regiones y no se tiene un proceso flexible que permita
libertad de acción para satisfacer la necesidad del cliente.
2.- Así mismo existen estándares de la Gerencia de Ingeniería y Construcción en los
casos de proyectos menores que deben ser manejados por Mantenimiento Regional en
las mudanzas, que en algunos casos la utilización de los mismos trae como
consecuencia retardo del proceso o encarecimiento del proyecto, cuando con unos
estándares más flexibles ahorrarían costos significativos y tiempo de repuesta al
cliente.
66Universidad Metropolitana
5.1.5 PROVEEDOR
En el caso del área de evaluación del proveedor se tienen mecanismos de
evaluación para los servicios de Mantenimiento Integral, Aire Acondicionado P/C y
Limpieza.
En este aspecto deberán ser revisados los mecanismos de evaluación actuales
ya que según los administradores del servicio están desactualizados. Así mismo se
deberán diseñar evaluaciones para los servicios que carecen de esta, como es el caso
de Mudanza.
De esta forma quedó estructurada la situación actual de los servicios dentro de
las áreas de impacto establecidas, es decir, parte del requerimiento de la Gerencia
Corporativa de Infraestructura era obtener una fotografía de la condición actual de los
servicios que administra y de esta manera se le presentó a la empresa el análisis
solicitado. Análisis que contempla la descripción de los servicios en referencia a las
áreas establecidas e introduce una propuesta de mejoramiento, propuestas que son
expuestas detalladamente como los resultados de este proyecto en el capítulo
siguiente.
67Universidad Metropolitana
CAPÍTULO VI
RESULTADOS Y ANÁLISIS
El desarrollo de este capítulo abarca las dos últimas fases del modelo
SAMME las cuales son mejorar y evaluar. En este caso particular, la etapa de mejorar
coincide con la obtención de los resultados, ya que en el proyecto se establecieron
como metas la obtención de oportunidades de mejoras con un plan de acción para
cada una de ellas. Y la fase de mejora señala entre sus pasos: fijar las metas de
mejoramiento del proceso, determinar las deficiencias, describir necesidades y
oportunidades de mejoramiento; y desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una
base de ensayo, que vendría siendo el plan de acción propuesto para cada caso. En
este aspecto es importante notar que cada oportunidad propone actividades a seguir
para lograr el cierre de las brechas detectadas que no es más que el mismo plan de
acción.
El análisis de los resultados se alinea con la fase de evaluar del modelo
SAMME puesto que en esta etapa se definen los diferentes planes de acciones
factibles o el cierre de las brechas y su impacto para la corporación. Conviene en este
punto destacar que está fuera del alcance del proyecto la implantación de estas
oportunidades de mejora y el impacto real luego de la implantación. Por lo cual
simplemente se listan los beneficios que estas traerían en caso de ser implantadas.
Este capítulo se estructuró con la fase de mejorar y evaluar de forma
simultanea, es decir que a medida que se propone una oportunidad de mejora se
establecen sus beneficios.
68Universidad Metropolitana
6.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA
Una vez culminada la fase de evaluación de los servicios (situación actual) se
procedió a la obtención de las oportunidades de mejora tomando en consideración las
iniciativas llevadas por la Gerencia Corporativa de Infraestructura en la prestación de
los servicios. A continuación se describen las oportunidades de mejora relacionadas
con cada una de las áreas de evaluación seleccionadas (Contratos, Especificaciones
Técnicas y Anexos, Interacción con el Cliente, Tecnología, Gestión del Servicio y
Proveedor) que permitirán el mejoramiento continuo de los servicios.
6.1.1 CONTRATOS, ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANEXOS
6.1.1.1 Contratos
Como se mencionó anteriormente, la unidad de Compras y Consultoría
Jurídica viene trabajando en la estandarización de contratos que permitan el
entendimiento claro entre el administrador del contrato y el proveedor; sin embargo,
muchos de estos contratos aunque se elaboran para un determinado servicio no se
encuentran homologados en la corporación (Caso Limpieza), es decir están
elaborados de acuerdo a las necesidades de las unidades particulares (CANTV y
filiales), lo que trae como consecuencia diferencias en precios, estándares de servicio,
y horarios (casos oficinas comerciales Movilnet). En este sentido la oportunidad de
mejora apunta a la homologación de contratos que brindaría los siguientes beneficios:
• Mayor poder de negociación al unificar los contratos de CANTV y filiales, lo
cual impactará positivamente en los costos de contratación.
69Universidad Metropolitana
• Control adecuado de la prestación del servicio con reglas de actuación
claramente definidas que permitan al administrador del contrato y proveedor
mejores relaciones y entendimiento del servicio.
• Manejo de estándares adecuados al área de trabajo y de acuerdo al uso de la
misma, que permitan ejecutar una inspección idónea del servicio y lograr que
el proveedor se ajuste a la exigencia del área identificada en los distintos
estándares establecidos.
Para cerrar la brecha existente entre los contratos actuales y el corporativo que
se pretende lograr, se debe implantar la oportunidad de mejora ejecutando las
acciones que se especifican a continuación:
1.- Aprovechar el vencimiento de los contratos en el caso de limpieza de las
filiales al 31/12/03 e incorporar mejoras como : penalizaciones al proveedor,
estándar del servicio por uso de instalación y evaluación de horarios adecuados
para la prestación del servicio en las oficinas comerciales
2.- Revisar en coordinación con la Gerencia Corporativa de Consultoría Jurídica
las cláusulas correspondientes a penalizaciones y terminación anticipada del
contrato con la finalidad de fortalecer las mismas, adecuarlas al servicio y brindar
a la organización la facilidad de aplicación sin permitir ambigüedad de
interpretación.
70Universidad Metropolitana
6.1.1.2 Especificaciones Técnicas:
Las especificaciones técnicas constituyen el instrumento sobre el cual el
administrador del servicio y el proveedor basan la prestación del servicio, por lo
tanto, deberán estar claramente establecidas las características del mismo, las
responsabilidades del administrador y del prestador del servicio, las evaluaciones del
proveedor y penalizaciones por incumplimiento en la prestación del servicio.
En este sentido se detectó que todas las especificaciones técnicas difieren en
muchos puntos (Ver Apéndice B) no sólo entre los distintos servicios si no también
en el mismo servicio pero distintas filiales.
Por ser este documento de vital importancia para las relaciones entre el
administrador del servicio y el proveedor se propone un Esquema Metodológico que
garantice que todos los servicios tendrán una especificación técnica clara y acorde al
mismo, y también que contemple todos los aspectos importantes que el administrador
del servicio no debe omitir, como lo son las penalizaciones y evaluaciones al
proveedor.
Se diseñó un modelo de “Esquema Metodológico para la elaboración de
Especificaciones Técnicas” el cual fue debidamente aprobado y revisado por el
equipo de Desarrollo Técnico de la Gerencia Corporativa de Infraestructura. Ver
Apéndice C.
Para la lograr la implantación de esta oportunidad de mejora deberán
ejecutarse las siguientes acciones, que apuntan a disminuir las brechas detectadas:
71Universidad Metropolitana
1.- Definir un equipo de trabajo integrado por los administradores de contratos y la
Unidad de Desarrollo Técnico con la finalidad de evaluar la propuesta (Esquema
metodológico) e incluir las modificaciones que sean necesarias para aprobar
formalmente (Esta etapa ya se llevó a cabo exitosamente).
2.- Definir un mecanismo que permita la utilización correcta del esquema o guía y la
evaluación continua del mismo para incluir las mejoras detectadas.
3.- Una vez establecido el esquema o guía de acción formalmente, evaluar y ajustar
las especificaciones técnicas existentes por cada uno de los servicios.
6.1.1.3 Anexos: Los anexos incorporados a las especificaciones técnicas están compuestos por:
listado de instalaciones y/o equipos a los cuales se prestará el servicio, la evaluación
del proveedor y en algunos servicios como limpieza un formato de inspección del
servicio, entre otros destacan los formatos de informe del servicio, rutinas de
mantenimiento en los casos de Aire Acondicionado, listados de repuestos, etc.
La evaluación y establecimiento de mecanismos de actualización de los anexos
constituyen la base fundamental sobre la cual se definirá y ajustará el alcance de los
servicios. Así mismo la correcta actualización de estos facilitará la optimización de
los costos de prestación de los mismos.
Para dar cumplimiento a esta mejora es necesario definir un mecanismo de
actualización que permita obtener la información correspondiente a la cantidad de
metros cuadrados y la cantidad de usuarios de las instalaciones en las cuales será
prestado el servicio, involucrando las unidades de Gerencia de Ingeniería y
72Universidad Metropolitana
Construcción /Gerencia Corporativa Infraestructura y Gerencia Corporativa
Organización y Recursos Humanos.
Así mismo se recomienda la revisión de los aspectos evaluados al proveedor en
la prestación del servicio: calidad y tiempo de ejecución, calidad de atención del
contratista y calidad de recursos.
Actividades a ejecutar para la implantación de la oportunidad de mejora:
1.- Establecer un procedimiento de obtención del número de usuarios
(personal fijo y contratado) que permita optimizar los contratos. En este
sentido se proponen dos opciones:
• Establecer un proceso con la Gerencia Corporativa de Planificación y
Desarrollo/ Gerencia Corporativa Organización y Recursos Humanos
donde se considere frecuencia de actualización de la data y
responsables. Se consultó y la Gerencia de Recursos Humanos arroja
un reporte que tiene la cantidad de usuarios fijos y contratados por
gerencia tanto de CANTV como de Filiales lo que ayudaría a obtener
el número de usuarios.
• La segunda opción apunta a que la Gerencia de Ingeniería y
Construcción con el manejo de control de espacios posee la
información de la ubicación de cada uno de los puestos de trabajo a
nivel nacional, en este sentido esta constituye dentro de la Gerencia
73Universidad Metropolitana
Corporativa de Infraestructura ente importante en el suministro de esta
información.
2.- Establecer un procedimiento de actualización de metros cuadrados (m2),
donde se indique la frecuencia de actualización de la data y el responsable
por las regiones pudiendo utilizarse para este proceso la incorporación de
pasantes, lo que ayudaría en la reducción de costos.
3.- Crear un comité con la finalidad de revisar los puntos contemplados en
las evaluaciones al proveedor, los pesos asignados a los parámetros
evaluados, los criterios de evaluación y verificar que no se evalúen
aspectos que estén contemplados en la evaluación que realiza la Gerencia
Certificación de Proveedores y Estandarización de Productos.
6.1.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE
6.1.2.1 Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS)
El ANS es el documento que establece la entrega de servicios consistentes, de
calidad y tiempo, para cumplir con las necesidades del negocio. Establece la relación
entre la Gerencia General Centro de Servicios Compartidos y sus clientes, describe
los servicios a prestar, los indicadores de calidad y los interlocutores o contactos de
los servicios. Por otro lado, define y documenta los estándares de servicio y
desempeño esperado, la responsabilidad de las dos partes (cliente y prestador del
servicio) y los canales de comunicación entre las mismas.
74Universidad Metropolitana
Luego de una evaluación con las unidades que ofrecen el servicio se
determinó que los ANS deberán ser revisados y ajustados a la realidad de la
prestación de servicios, puesto que hoy en día no reflejan lo que realmente la
Gerencia Corporativa de Infraestructura quiere ofrecerle a sus clientes, así como
tampoco están claras las responsabilidades por parte del cliente a la hora de solicitar
el servicio.
Tales ajustes deberán apuntar a la descripción detallada de las condiciones del
servicio, de manera tal que el cliente que los recibe cumpla y se ajuste a las normas
de prestación del mismo y los utilice en la medida de sus necesidades sin ocasionar
retrabajos ni requerimientos o solicitudes mal elaboradas al administrador del
servicio. Así mismo deberá existir un mecanismo de publicación y divulgación
efectivo que permita a la corporación el entendimiento y manejo de estos.
Cabe resaltar que se deberán ejecutar una serie de acciones encaminadas a
disminuir las brechas de los ANS actuales y los proyectados a obtener en corto plazo.
Dentro de estas actividades destaca:
1.- La creación de un comité conformado por los administradores del contrato de los
diferentes servicios y el responsable por la unidad de Gestión y ANS/ Gerencia
Planificación y Gestión, con la finalidad de evaluar los aspectos a ser modificados en
los acuerdos de servicio considerando:
• Especificación detallada de los servicios que incluya alcance, normas de uso,
medios de solicitud, vigencia, tiempos de respuestas, responsabilidades del
75Universidad Metropolitana
cliente, maximización de la satisfacción de los clientes y la necesidad de
cuantificar y medir los servicio y adecuar los parámetros de control de calidad
entre otros.
• Creación de los procesos necesarios de actualización y publicación de los
acuerdos de nivel de servicio que contemplen frecuencia, unidades
relacionadas, responsables y actividades a ser ejecutadas.
2. La planificación de la adecuación y actualización de los ANS del CSC depende de
la coordinación de ANS/ Gerencia de Planificación y Gestión a quienes en vista de la
importancia de esta oportunidad se le solicitó una planificación para la actualización
de los mismos, la cual sólo falta que se apruebe por la Gerencia Corporativa de
Infraestructura. Ver Anexo II.
6.1.2.2 Plan comunicacional
Es de vital importancia para los clientes del CSC poseer un medio adecuado
que suministre la información veraz y oportuna de todos los aspectos relacionados
con la prestación de los servicios brindados. Esta información suministrada de
manera constate permite al cliente obtener canales de comunicación formales,
promover una actitud positiva, reducir el impacto de las especulaciones, identificar,
entender y aclarar expectativas respecto al alcance, cambios en la prestación del
servicio y beneficios.
El desarrollo de este plan comunicacional deberá estar enmarcado en las
siguientes acciones:
76Universidad Metropolitana
1. Definir el equipo de trabajo integrado por: el administrador del contrato y
personal de la unidad de Atención al Cliente / Gerencia Planificación y
Gestión /CSC.
2. Una vez conformado el comité definir los siguientes aspectos: objetivo del
plan comunicacional, características del cliente al cual esta dirigido el plan,
duración, mensajes, estrategias y medios a utilizar.
3. Presentar el plan diseñado a los Gerentes de infraestructura con la finalidad de
validar la información contenida en el mismo y canalizar la aprobación
formal.
4. Crear procesos de revisión, ajuste y actualización de la información
suministrada al cliente a través de los medios de comunicación corporativos.
6.1.2.3 Encuesta de Satisfacción
Para los administradores de los servicios es de vital importancia conocer la
percepción del cliente en relación al servicio prestado, en este aspecto el CSC a través
de la unidad de Atención al cliente/ Gerencia de Planificación y Gestión ha venido
diseñando desde el mes de mayo del 2003 la encuesta de satisfacción al cliente, donde
sus principales objetivos son:
• Garantizar dentro del esquema metodológico, que la selección de la
muestra es estadísticamente representativa.
• Diseñar un instrumento de medición.
77Universidad Metropolitana
• Diseñar un proceso de recolección de data que considere los diferentes
canales existentes.
• Establecer un procedimiento estándar para el análisis de la información
recopilada.
• Realizar una encuesta de satisfacción a fin de conocer el índice de
satisfacción actual de los clientes en relación a los servicios prestados por las
gerencias que integran el CSC.
Dentro de los beneficios que se persiguen con la ejecución de este proyecto
son los siguientes:
• Esquema metodológico estándar y robusto que facilite la ejecución de
estudios de satisfacción periódicos.
• Procedimiento de análisis de información confiable y soportado con bases
estadísticas.
• Conocer periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes de la
corporación facilitando la toma de decisiones.
Se finalizó la primera etapa de este proyecto que contempla el diseño del
esquema metodológico y el instrumento de medición, encontrándose en espera de los
cambios organizativos para dar inicio a la etapa de ejecución del instrumento de
recolección de información (encuesta de satisfacción).
Es recomendable que este instrumento sea aplicado para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes por lo menos una vez al año.
78Universidad Metropolitana
Otro mecanismo que podrá ser utilizado por los administradores del servicio
son los chequeos previos a los servicios antes de materializar la encuesta de
satisfacción con la finalidad de tener un diagnóstico preliminar que permita
correctivos necesarios para el mantenimiento de la calidad del servicio. Es
recomendable que para la ejecución y desarrollo de estos chequeos previos de
servicios se canalicen las posibles opciones o diseños de instrumentos adecuados a
través de la Unidad de Gestión /Gerencia de Planificación y Gestión /CSC.
6.1.3 TECNOLOGÍA
6.1.3.1 Manejo de indicadores de gestión
La siguiente idea de mejora apunta al control de la gestión del servicio, surgió
como una necesidad de los mismos administradores del servicio. Previamente a este
trabajo ya existían diseñados cuatro(4) indicadores los cuales son:
• Eficiencia
• Efectividad
• Relación en horas hombre de actividades programables vs. no
programables
• Relación de materiales en monto en Bs. de actividades programables
vs. no programables
Estos indicadores fueron diseñados por los administradores del servicio
conjuntamente con Eduardo Arcetti, y fueron enviados como requerimiento al equipo
de SAP R/3 para ser parametrizados. Dicho requerimiento se encuentra en un 50% de
avance, es por eso que todavía los indicadores no han sido empleados.
79Universidad Metropolitana
Durante la espera de atención del requerimiento, se hicieron modificaciones a
dichos indicadores con el objetivo de hacerlos más confiables. Con respecto a los
indicadores de actividades programables vs. no programables, se les agrego un nuevo
parámetro (prioridad). Eso garantizará que las actividades que se tomen como
programables sean aquellas que realmente se pueden planificar de acuerdo a su
prioridad y las que no se pueden programar sean aquellas que se deben atender
inmediatamente. Esta modificación fue incluida en el requerimiento a la unidad de
SAP R/3. Y en referencia a la Eficiencia y Efectividad, se diseño un nuevo indicador
que medirá el tiempo administrativo y ayudará a tener una data más confiable y
menos vulnerable a cambios manuales. Ver propuesta en al Apéndice D.
Estos indicadores que se diseñaron sólo podrán ser aplicados para los
servicios que se llevan por SAP R/3. (Mantenimiento Integral y Aire Acondicionado).
Con la finalidad de complementar el requerimiento anterior, se diseñaron unos
reportes de gestión interna los cuales se proponen en el apéndice D. Y adicionalmente
se hizo una corrida para probar dicho reporte. Ver Apéndice D.
6.1.3.2 Manejo de costeo de materiales de forma automatizada.
Actualmente el proceso de compra de materiales se hace vía electrónica, a
través de una herramienta (eBP) que es compatible con la plataforma corporativa
SAP R/3. Dicha herramienta tiene una funcionalidad la cual permite emitir reportes
de las acciones que se han ejecutado en el mismo. Por ahora esa funcionalidad sólo
emite un reporte que puede ser visto en pantalla, pero el menú que ofrece la
herramienta tiene inactiva la opción de exportar dicha información.
80Universidad Metropolitana
El reporte refleja los materiales comprados por centro de costo y los costos
asociados a dichos materiales.
Los administradores del servicio manifestaron la necesidad de poder tener
algún medio que les permitiera manejar o manipular esa información. En el mes de
Abril se abrió un requerimiento a la unidad encargada SAP R/3 donde se solicitó
habilitar dentro del menú de reportes de eBP la opción de exportar la información
arrojada por el reporte, en cualquier formato, podría ser hoja de cálculo o cualquiera
de las establecidas por el menú que se encuentra inactivo. El requerimiento está
siendo evaluado por los responsables, es por esto que hasta ahora no existe una forma
sencilla de manejar la información de la compra de materiales con sus costos
asociados.
En el Anexo III se presenta de forma visual lo expresado anteriormente, es
decir una imagen de las pantallas de eBP que muestran la funcionalidad a la que se
hace referencia y la opción inactiva que ha sido requerida para activar.
Con la activación de esta funcionalidad se obtendrán los siguientes beneficios: 1.- Manipular y filtrar la data para verificar los gastos en cuanto a: tipo de
materiales y gastos por estado asociado a un centro de costo.
2.- Permitirá elaborar gráficos históricos y controles, para la toma de
decisiones.
81Universidad Metropolitana
6.1.3.3 SAP para el servicio de Mudanza
Debido a que el servicio de mudanza es manejado a través de solicitudes vía
correo electrónico y/o portal del CSC y el mismo no dispone de una herramienta
tecnológica que soporte la gestión se propone:
1.- Evaluar el proceso de Mudanza y definir necesidades de automatización
del servicio: solicitudes, gestión, manejo de indicadores, programación, reportes,
avisos, tiempos de respuesta, entre otros que permitan factibilizar la inclusión del
servicio de Mudanza en la herramienta corporativa (SAP).
2.- Una vez establecidos los parámetros de atención del servicio, medición y
control de la gestión solicitar al equipo de SAP la inclusión del servicio en la
herramienta.
6.1.4 GESTION DEL SERVICIO
6.1.4.1 Actualización de la data
Considerando la necesidad de poseer información actualizada de los m2 que
permitan a las distintas áreas de la Gerencia Corporativa de Infraestructura, la
optimización de contratos, administración de servicios e inmuebles, control del
espacio y de la reubicación de puestos de trabajo; se hace necesario el manejo de una
herramienta automatizada que permita la carga de la data, su actualización,
mantenimiento, y que posea interfase con AutoCad®, (herramienta utilizada en la
actualidad por Ingeniería y Mantenimiento).
82Universidad Metropolitana
En este sentido se investigó cuáles eran los avances de la Gerencia de
Ingeniería, puesto que son los responsables de llevar el control y distribución de los
espacios en la corporación, en cuanto al manejo de la información relacionada con la
administración, control y mantenimiento de la data de m2. Esta unidad en la actualidad
se encuentra definiendo un proyecto que apunta a la adquisición de una herramienta
conocida que es una plataforma de AutoCad® (lo que permitirá utilizar la información
existente) .
En donde los beneficios de su aplicación serán:
1. Ahorro en H/H en la búsqueda de información al contar con una
herramienta automatizada.
2. Confiabilidad de la data a ser utilizada en la parametrización de Real
State. (plataforma de SAP R/3 que está en proceso de levantamiento por
la Gerencia de Inmuebles/ Gerencia Corporativa de Infraestructura)
3. Manejo exacto de la información m2 de construcción ocupados,
disponibles, (administrativos /operativos), ubicación del personal y
actualización de la data de acuerdo al movimiento corporativo.
4. Control de los espacios para la distribución correcta de los puestos de
trabajo y registro de las adecuaciones y reconfiguraciones de puesto de
trabajo ejecutadas.
5. Optimización de los contratos (contratación adecuada del servicio) de
mantenimiento y limpieza.
83Universidad Metropolitana
6. Tiempo de respuesta efectivo para el manejo de la información, así
como apoyo en la gestión del servicio de mantenimiento.
7. Cuantificación de áreas asociadas a la gestión de mantenimiento: costos
de obras y mantenimientos programados entre otros.
8. Control de los espacios arrendados a terceros usuarios que permitan el
cobro adecuado del servicio.
A continuación se describen actividades para definición de actualización de la
data requerida (m2) que permitan obtener los beneficios descritos en el punto anterior:
• Conformar un grupo de trabajo integrado por personal de la Gerencia de
Ingeniería con la finalidad de definir el proceso de levantamiento y
mantenimiento actualización de m2 en la herramienta considerando:
responsabilidades de las regiones, facilidad de instalación, entrenamientos,
accesos, frecuencias de actualización de la data y reportes entre otros.
• Presentar el caso de Negocio, factibilizar propuesta de la Gerencia de
Ingeniería.
• Formalizar el proyecto y evaluar la posibilidad de conexión con otros procesos
llevados por Gerencias como Inmuebles que permitan llevar un control óptimo
de las edificaciones de la corporación.
• Estas actividades de levantamiento inicial de la información (m2) pueden
lograrse con la contratación de pasantes que cumplan perfil de Ingeniería Civil
84Universidad Metropolitana
y/o Arquitectos con experiencia en el manejo de Autocad, lo importante en
esta actividad es la continuidad del mantenimiento.
6.1.4.2 Redefinición del servicio de mudanza
El servicio de mudanza como se llama actualmente, contempla no sólo el
traslado del puesto de trabajo desde un origen a un destino, si no la inspección y
evaluación del sitio que permita la factibilización de la reubicación del personal
involucrando, disponibilidad del espacio, adecuación del puesto de trabajo, trámite de
la instalación del punto de red y línea telefónica, embalaje y acarreo del material de
trabajo y por último la actualización del control de ocupación de los espacios. Por ser
este un servicio integral el nombre actual limita la percepción del Cliente con relación
al alcance del servicio, es decir, el cliente percibe el servicio de mudanza sólo como el
simple traslado del puesto de trabajo.
Debido a las implicaciones que ocasiona reubicar el puesto de trabajo, la
Coordinación Control de Espacios y Terceros Usuarios deberá evaluar y estudiar el
servicio con la finalidad de establecer la nueva conceptualización de éste, unificando
criterios, para brindarle una mejor información al cliente sobre el alcance del mismo
y establecer responsabilidades claras entre las unidades involucradas que permitan
flexibilizar y entender el servicio.
Se proponen las siguientes acciones para la redefinición del servicio mudanza
y establecimiento de responsabilidades y acuerdos.
85Universidad Metropolitana
1.- Conformar un grupo de trabajo integrado por Control de Espacios y la
coordinación de Procesos y Calidad con la finalidad de:
• Definir las responsabilidades de las unidades relacionadas: protección
integral, cliente, mantenimiento regiones, terceros usuarios, proveedor,
apuntando a la obtención de tiempos de repuesta adecuados, sistemas
de apoyo, flexibilidad en el proceso, entre otros.
• Evaluar toda la documentación relacionada con el proceso: ANS
propios y de unidades relacionadas que brindan soporte en el proceso,
especificaciones técnicas, contratos y anexos, y realizar los ajustes,
actualizaciones e inclusión de información necesaria para la nueva
conceptualización del servicio: Reubicación de Puestos de Trabajo.
• Definir y documentar los tipos de Reubicación de puestos de trabajo
con la finalidad de ejecutar una evaluación y clasificación adecuada de
las solicitudes de reubicación de puestos de trabajo y poder brindar un
tiempo de respuesta al cliente acorde con sus necesidades,
minimizando el impacto en la espera y el desconocimiento del alcance
de los servicios ofrecidos.
• Definir y documentar el proceso de control de inventario de mobiliario
por Reubicación de puestos de trabajo, considerando posibilidad de
automatización, ubicación de los depósitos, responsable, acuerdos
entre áreas, etc.
86Universidad Metropolitana
• Presentar los nuevos diseños a las unidades relacionadas y la Gerencia
de Ingeniería y Construcción con la finalidad de obtener observaciones
y posterior aprobación.
Es importante destacar que se estableció una planificación para el proceso de
Mudanza ahora nombrado Reubicación de puestos de trabajo, la cual contempla cada
una de las actividades descritas anteriormente cuyo lapso de tiempo comprende desde
el 17/07/03 al 17/10/03. Ver Anexo IV. El flujograma del servicio de reubicación de
puestos de trabajo esta en proceso de elaboración, ya existe un primer avance del
mismo. Ver Apéndice E.
2.- Una vez concluido el nuevo diseño de los procesos, conducir acciones para:
• La formalización del mismo y la actualización de los Acuerdos de
Servicio.
• La creación y ejecución de un plan comunicacional que permita
mantener al cliente informado.
• Y la evaluación periódica del proceso para la inclusión de mejoras con
la finalidad de mantener la calidad del servicio.
6.1.5 PROVEEDORES
Las evaluaciones aplicadas al proveedor del servicio en la actualidad para el
área de infraestructura están orientadas hacia el desempeño y la gestión del proveedor.
En comparación con la evaluación ejecutada por la Gerencia de Certificación de
Proveedores y Estandarización de Productos se tiene que estos evalúan aspectos
87Universidad Metropolitana
financieros, legales y la capacidad técnica de la prestación del servicio, es decir estas
evaluaciones son complementarias.
En este sentido la propuesta esta dirigida a revisar y reestructurar los modelos
de evaluación existentes y construir modelos para aquellos servicios que no los poseen
como en el caso del servicio de Mudanza.
Se recomiendan ejecutar las siguientes actividades para alcanzar la
oportunidad de mejora:
1.- Los administradores del servicio deberán revisar los aspectos evaluados y
su peso asociado para determinar cuales serán los aspectos que facilitaran la
evaluación efectiva de la calidad del servicio y la gestión con la finalidad de obtener
los aspectos susceptibles a ser mejorados.
2.- Someter el instrumento a revisión y prueba para obtener su validación. Así
mismo estos instrumentos deberán ser incorporados en los anexos y las
especificaciones técnicas.
Los beneficios a obtener con el rediseño del instrumento de evaluación son:
• Determinar la conformidad o no de las condiciones de prestación del servicio
exigidas por CANTV.
• Proporcionar al proveedor la posibilidad de mejorar el servicio.
• Verificar que el proveedor lleve a termino las acciones correctivas que se
deriven de la aplicación del instrumento.
88Universidad Metropolitana
• Determinar la eficiencia del proveedor para satisfacer los objetivos de calidad
establecidos por el administrador del contrato/ Gerencia Corporativa de
Infraestructura.
Aspectos propuestos para ser incluidos en el rediseño de la evaluación de
proveedores:
• Con respecto a las especificaciones técnicas:
1. Cumple con lo establecido en las obligaciones de la contratista /Reglas de
actuación :
• Obligatoriedad de cumplimiento
• Programación de actividades
• Suspensión de su personal
• Herramientas y equipo
• Medios de comunicación
• Uniformes
• Cumplimiento de medidas de seguridad
• Reportes e informes de ejecución del servicio
2. Cumple con el estándar de prestación del servicio
• Estándar de operación o servicio
• Unidad de medida del servicio
89Universidad Metropolitana
• Normas: COVENIN, Gaceta Oficial, Normas de Instalación de
equipos, Normas Nacionales e Internacionales.
3. Utiliza los equipos materiales y herramientas (si fuera el caso) especificados.
• Material suministrado por la contratista
• Material suministrado por CANTV
• Herramientas
• Estándar de calidad de equipos y materiales
• Con respecto al desempeño de la contratista /Calidad del servicio prestado:
• A tiende con puntualidad los requerimientos del servicio
• Presenta propuestas para el mejoramiento del servicio.
• Previene la degradación de la calidad del trabajo.
• Calidad final del trabajo
• Respuesta oportuna para la reparación y/o corrección de problemas
Para esta oportunidad de mejora, se propuso un modelo de evaluación al
proveedor actualizado y previamente revisado por los administradores del servicio.
Ver Apéndice F.
90Universidad Metropolitana
Reagrupando los resultados descritos en este capítulo, tenemos un total de
diez (10) oportunidades de mejora que concentran las necesidades de la Gerencia
Corporativa de Infraestructura, de las cuales cuatro (4) están en ejecución, tres (3)
están listas para ser implantadas, sólo falta que las apruebe la gerencia, y las últimas
tres (3) están propuestas con un plan de acción.
El alcance de este proyecto abarcaba hasta la propuesta de las oportunidades
de mejora con el plan de acción de cada una de ellas, aquellas propuestas que están en
ejecución o listas para ser implantadas es debido a que la Gerencia facilitó los
recursos para la elaboración de las mismas, así como también las otras unidades
involucradas dieron respuesta inmediata a los requerimientos (caso de planificación
de los ANS y redefinición del servicio de Mudanza); de ninguna manera tiene que ver
esto con el impacto que cada oportunidad de mejora ejercería sobre la corporación.
En el Apéndice B se encuentra la matriz de oportunidades de mejora que elaboramos
para reflejar el impacto de cada una sobre la corporación.
A continuación se presenta un gráfico que agrupa las oportunidades de mejora
y el estatus que tiene cada una de ellas:
91Universidad Metropolitana
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Fig 2. Oportunidades de Mejoras. Fuente: elaboración propia
Nota : la prioridad de cada oportunidad de mejora esta representada por los siguientes
colores:
Especificaciones Técnicas Actualización de ANS Evaluación del proveedor
Redefinición Servicio de Mudanza
Encuesta de satisfacción Indicadores de gestión Manejo costeo de materiales
Estandarización de Contratos Mantenimiento y actualización de
la data en Archibus Plan Comunicacional
Necesidad de Compromiso de la GerenciaBajo Alto
Alta
Media
Baja
Propuestas
En ejecuciónListas para implantar
En Estudio
Alto
Niv
el d
e pl
anifi
caci
ón
92Universidad Metropolitana
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Durante la elaboración de este proyecto son muchos los aspectos a destacar en
este punto del desarrollo, tanto por su beneficio a la corporación, como por
representar una fuente de aprendizaje valiosa.
Se puede afirmar que se debe resaltar la importancia de establecer un
compromiso en el momento de implantar un cambio. Inicialmente se detectó el
problema que generaba la necesidad de la corporación. En un proyecto de este tipo,
que fue supervisado por la unidad de consultoría interna de CANTV (coordinación de
Procesos y Calidad/ Gerencia de Planificación y Gestión /CSC), es necesario hacer
del conocimiento colectivo las intenciones del mismo, de manera de garantizar la real
integración de los involucrados. En este aspecto, se reflejó en todo momento el
objetivo principal establecido, el cual perseguía, la optimización y el mejoramiento
continuo de los procesos en evaluación.
En la búsqueda de cumplir con los objetivos no sólo establecidos sino también
comprometidos, se concluye que se necesita un plan de mejora integral para los
servicios en cuestión para lo cual se propuso un plan basado en la aplicación de un
modelo de mejoramiento continuo de procesos sumamente sencillo y adaptable a
cualquier caso, lo que permite aplicarlo para todos aquellos procesos que necesiten
ser revisados. Se dice que el plan de mejora es integral ya que cumple con todos los
93Universidad Metropolitana
objetivos establecidos, como rediseño de procesos, mejoras en la prestación y
administración de los servicios y controles de gestión o indicadores, optimización de
costos y otras mejoras enfocadas hacia el cliente y su apreciación de los servicios.
En cuanto a las oportunidades de mejora detectadas, se logro agruparlas de
acuerdo a las áreas de impacto establecidas, con el objeto de darles mayor fuerza y
proponer un plan de acción que abarcara el conjunto de las mismas. Lo que permitió
obtener un número razonable de propuestas, diez oportunidades de mejora, que
facilitarán de alguna manera la toma de decisiones, a la Gerencia, en lo que
implementación y puesta en marcha se refiere.
Se deben implantar las oportunidades de mejoras para lograr el cierre de las
brechas. En este caso los enfoques requeridos para cerrarlas son sólo dos de los cuatro
mencionados anteriormente, los cuales son reasignación de recursos en los casos que
amerite evitar disgregación, y consecución de nuevos recursos para los casos que
requieran de especialistas para alcanzar las estrategias formuladas.
En este mismo orden de ideas, se puede afirmar que la propuesta no refleja
ningún tipo de gastos en todo su desarrollo, esto se debe a que los planes de acción
están enfocados a la optimización de recursos existentes. La única propuesta que
contempla una factibilización económica es la de actualización de la data/ gestión del
servicio, la cual requiere de un software especializado. Aunque vale destacar que las
nueve restantes, pueden ponerse en marcha sin necesidad de invertir ni generar
94Universidad Metropolitana
gastos, simplemente aprovechando los recursos y el compromiso ya establecido con
los involucrados, de hecho cuatro de ellas se encuentran en ejecución.
Es de notar que la principal necesidad de la Gerencia radica en controlar y
documentar sus procesos, al igual que establecer claramente las responsabilidades de
los involucrados, este proyecto apunta a cubrir dicha necesidad en los cuatro servicios
críticos que ésta administra. De igual manera se detectaron aspectos pendientes a ser
resueltos por ésta, los cuales se especifican en la sección de recomendaciones.
Se puede concluir que de los beneficios obtenidos durante todo el desarrollo
del proyecto, está establecer un compromiso con todos los involucrados y con la
Gerencia misma acerca de la real importancia que tiene el mejoramiento continuo de
los procesos. La experiencia fue totalmente participativa, con el objeto de atender
todas las necesidades y escuchar todos los puntos de vista, lo que garantizó la
integridad de la propuesta y el bienestar de quienes participaron, así como la
materialización de sus requerimientos.
Finalmente se quiere destacar que la realización de este trabajo representó una
fuente absoluta de conocimientos y experiencias enriquecedoras a nivel profesional,
que fue posible debido a la visión que se tuvo de éste dentro de la corporación.
95Universidad Metropolitana
7.2 RECOMENDACIONES
7.2.1 A LA CORPORACIÓN:
• Tener una visón de futuro amplia, que en el momento de implementar
cambios, permita la continuidad de los proyectos puestos en marcha.
• Enfocar los cambios referentes a reestructuración organizacional, hacia el
cambio de la cultura organizacional, es decir producir el cambio realmente
desde la forma de pensar y proceder de cada uno de los individuos que
conforman la corporación.
7.2.2 A LA GERENCIA CORPORATIVA DE INFRAESTRUCTURA:
• Atacar los problemas con soluciones definitivas, que generen beneficios a
largo plazo.
• Documentar todos los procesos que ésta coordina, incluyendo a todas sus
gerencias.
• Definir responsabilidades de todos y cada uno de los procesos documentados,
sobre todo si involucran más de una gerencia.
• Establecer acuerdos internos entre sus gerencias que permitan libre acción a la
hora de resolver problemas.
• Fomentar la buena relación entre las gerencias y hacer del conocimiento de
todas, las responsabilidades, tareas y procesos de cada una.
96Universidad Metropolitana
7.2.3 A LAS AREAS DE IMPACTO:
7.2.3.1 Contratos:
• Homologar los contratos por servicios y hacer una contratación corporativa.
• Sincerar los montos de los contratos y establecer la unidad de medida del
servicio en el mismo.
7.2.3.2 Especificaciones técnicas:
• Elaborar un único ejemplar por servicio.
• Aprovechar el esquema metodológico para actualizar todas las demás
especificaciones técnicas de la gerencia.
7.2.3.3 Anexos:
• Actualizarlos y estandarizarlos, es decir colocar los mismos anexos en todos
las especificaciones técnicas, ajustados por servicio.
• Listado de actividades sugeridas al proveedor.
7.2.3.4 Interacción con el cliente:
• Realizar una campaña de conscientización acerca del uso de la herramienta
corporativa SAP R/3.
• Aprovechar la actualización de los ANS de los servicios críticos para
actualizar todos los de la gerencia.
• Hacer más visual en el portal del CSC, la forma de solicitar los servicios e
incluir un instructivo para llenar las planillas.
97Universidad Metropolitana
7.2.3.5 Tecnología:
• Solicitar, por parte de los coordinadores, el reporte de gestión por lo menos
cada quince (15) días.
• Aprovechar todas las herramientas que ofrece SAP R/3 para llevar el control
de la gestión.
7.2.3.6 Gestión del servicio:
• Llevar el control y mantenimiento de la data una vez que se establezca la
herramienta con la cual se hará el levantamiento inicial de la misma.
• Descentralizar esta información y establecer responsables para mantenerla.
7.2.3.7 Proveedor:
• Utilizar la encuesta de satisfacción al cliente como mecanismo para evaluar al
proveedor.
7.2.4 A LAS UNIDADES EXTERNAS RELACIONADAS DIRECTAMENTE
CON LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS.
A continuación se plantean una serie de recomendaciones que apuntan al
establecimiento de acuerdos, mejoras en sistemas y tiempos de respuesta:
7.2.4.1 Compras:
• Asumir la responsabilidad de informar al Proveedor el cierre de la Orden de
Servicio con la finalidad de mantener al tanto al proveedor de los cambios que
se sucedan.
98Universidad Metropolitana
• Analizar la factibilidad de incluir las siguientes mejoras en la herramienta de
compras electrónicas que permita reducir el tiempo en la creación del pedido:
Ampliar el espacio útil de la pantalla y ampliar el espacio de las
ventanas de selección.
Eliminar la caducidad en la creación del pedido, con la finalidad de
evitar la pérdida de la información registrada.
7.2.4.2 Consultoría Jurídica:
• Establecer acuerdos para la definición de tiempos de respuesta en la prestación
del servicio en los casos de solicitudes de revisión de cláusulas del contrato,
con la finalidad de alinear las revisiones de dichas cláusulas con los períodos
de contratación (actualización, nueva contratación).
99Universidad Metropolitana
GLOSARIO DE TÉRMINOS
A/A: Aire Acondicionado.
Aire Acondicionado: Es el gas incoloro, inodoro e insípido que forma la atmósfera y
que una instalación de aparatos especiales suministra en determinadas condiciones
térmicas en el interior de un recinto.
ANS: Acuerdos de Nivel de Servicio.
Analizar: Hacer análisis de algo. Análisis: distinción y separación de las partes de un
todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.
Cambio: Acción y efecto de cambiar. Cambiar: dar, tomar o poner una cosa por otra.
Cánones: Expresión plural de canon. Canon: regla o precepto.
CANTV: Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela.
Cliente: Respecto del que ejerce una profesión, persona que utiliza sus servicios.
CSC: Gerencia General Centro de Servicios Compartidos.
Continuo: Incesante, constante. Que dura, obra, se hace o se extiende sin
interrupción.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos
habíamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que
hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a
colocar, etc.
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado
100Universidad Metropolitana
utilizar, la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándolos en productos.
Evaluar: Valorar. Estimar, apreciar el valor de las cosas no materiales.
Feedback: retroalimentación.
Gerencia de Procesos: Enfoque de gerencia, destinado al mejoramiento continuo e
innovación de los procesos organizacionales, que basa su acción en una metodología
sistemática y toma particularmente en cuenta los factores intra e interpersonales
involucrados.
Gestión: La acción y efecto de administrar.
Indicador: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o
hecho que queremos controlar.
Indicadores de efectividad: Estos están relacionados con el grado de cumplimiento
de los objetivos que se plantea una unidad o gerencia.
Indicadores de eficiencia: Son aquellos que permiten medir y evaluar la eficiencia
con que se realizan las actividades o procesos en una determinada unidad o gerencia.
Integral: Aplicase a las partes que entran en la composición de un todo.
Limpieza: Calidad de limpio. Acción y efecto de limpiar. Limpiar: quitar la suciedad
de una cosa.
Mantenimiento: Acción de mantener. Mantener: conservar, sostener.
MCP: Mejoramiento Continuo de Procesos.
Medir: Determinar la longitud, extensión, volumen o medida de alguna cosa.
Mejora: Medra, adelantamiento y aumento de una cosa.
101Universidad Metropolitana
Mejorar: Hacer pasar una cosa de un estado a otro mejor.
Mudanza: Acción y efecto de mudar. Mudar: dar o tomar otro ser o naturaleza, otro
estado, figura, lugar, etc.
Nivel: Grado que alcanzan ciertos aspectos o parámetros.
Optimización: Convertir algo en muy bueno, que no puede ser mejor.
Paradigma: ejemplo o ejemplar.
P/C: Precisión y Confort.
Plan: Intento, proyecto, estructura. Extracto o escrito en el que con obligada amplitud
se consignan los pormenores de una cosa.
Prestación: Cosa o servicio que un contratante promete o da a otro.
Procesos: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno.
Rediseño: Volver a diseñar.
SAMME: Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar, Evaluar.
Seleccionar: Elegir, escoger.
Servicio: Acción y efecto de servir. Servir: estar sujeto a otro haciendo lo que él
dispone.
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