Programa de Transformación Productiva
2. Fase 2: diagnóstico del sector en el mundo 5
3. Fase 3: diagnóstico del sector en Colombia 21
4. Aspectos estratégicos 40
6. Desarrollo de planes de acción 64
7. Proyectos Bandera 118
8. Presupuesto global 177
3Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
1. Introducción
4Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
FASE 1.-
PRIORIZACIÓN DE PRODUCTOS
Priorización con base en información de la demanda, consumo y
potencial de crecimiento, evolución de precios, indicadores de
productividad, etc.
FASE 2.-
del sector Potencial de crecimiento
del sector a nivel mundial
Identificación y análisis de los principales
agentes Mejores políticas
FASE 3.-
REFERENCIA
Diagnóstico de los ejes trasversales
Fortalecimiento, promoción e
Plan de acción detallado Iniciativas priorizadas
Hoja de ruta Proyectos bandera
Socialización y seguimiento del
• Presentación a agentes
priorización de los productos
en el mundo
Documento final
El presente documento responde al compromiso de LKS de definir el
Plan de Negocios de los productos del sector hortofrutícola
colombiano priorizados enmarcado en la Fase 4 de acuerdo al
siguiente esquema:
1. Introducción
5Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. Fase 2: diagnóstico del sector en el mundo
6Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR
Desde un punto de vista geopolítico y demográfico destaca el
crecimiento esperado de la población mundial por la especial
incidencia de África y Asia y el crecimiento de los países
emergentes en general, cambios en el equilibrio del poder económico
mundial o el crecimiento de la clase media.
Proyecciones demográficas a 2050 y 2100
Fuente: Organización de Naciones Unidas (ONU). 2013
El análisis del diagnóstico del Sector en el mundo plantea
oportunidades claras para el sector hortofrutícola en general y del
aguacate en particular.
7Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
El análisis de mercado plantea la existencia de una demanda de
mercado suficiente y en crecimiento. La superficie sembrada y la
producción mundial de aguacate está creciendo de manera
significativa
Destaca así mismo el volumen del comercio internacional que marca
una senda creciente de forma constante previéndose un aumento del
mismo hasta llegar a superar los 2.400 millones de dólares en
2029.
Comercio internacional miles US$
POTENCIAL 2019
POTENCIAL 2024
POTENCIAL 2029
Aguacate orgánico 1.071 1.191 1.169 1.610 1.665 1.755 1.839
1.920
Fuente: Trademap y
http://esa.un.org/unpd/wpp/unpp/panel_population.htm y
elaboración propia
Fuente: FAOSTAT y elaboración propia Fuente: FAOSTAT y elaboración
propia
8Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Importante concentración del mercado en ocho países y concretamente
en EE.UU. que absorbe más del 40% del total. Desde un punto de
vista comercial esto presenta una clara oportunidad derivada de la
propia concentración de esfuerzos en pocos países pero también una
gran amenaza en la medida en que no se triunfe en el esfuerzo
de introducirse en estos países–principalmente EE.UU. y Europa- lo
que dificultará el desarrollo del producto.
Fuente: TRADEMAP y elaboración propia Fuente: TRADEMAP y
elaboración propia
9Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente: TRADEMAP y elaboración propia Fuente: TRADEMAP y
elaboración propia
Se trata de un mercado con una importante variabilidad de precios.
Japón mantiene los precios más elevados seguidos por otros países
como España y Francia.
Japón mantiene los precios más elevados. Volatilidad de
precios
10Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
La introducción en el mercado se ve condicionada por las
características propias de cada mercado destino así como por las
exigencias ineludibles impuestas por las grandes cadenas como
son el gran volumen de oferta y estabilidad de la misma, garantía
de calidad, soporte de marketing (soporte económico y técnico),
precio muy competitivo y garantía legal. A estos clientes será muy
difícil que se pudieran dirigir proveedores medianos o pequeños.
Salvo que existiera la posibilidad de generar una oferta integrada
que garantizara esos aspectos, puede tener más éxito dirigirse a
mercados especializados o regionales. En consecuencia, a la hora de
definir nuestro público objetivo se deberán valorar estas
variables.
El conocimiento de los estándares del mercado, la documentación de
exportación (certificados de conformidad y documentos
fitosanitarios y certificados) junto a buenas prácticas en
cuanto al tratamiento del producto (tratamiento post cosecha,
trazabilidad, cadena de frio e higiene), y logística (plazos
de entrega) son inexcusables.
El canal de distribución de mayor volumen para fruta fresca y
hortalizas son los supermercados, excepto para
productos orgánicos para los que existe un canal
especializado.
11Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente: World Health Organization, Global Database on the
Implementation of Nutrion Action, recuperado el 13 de abril de 2013
de: https://extranet.who.int/nutrition/gina/en/map
El análisis de las tendencias del mercado refleja la existencia de
factores que inciden positivamente en el atractivo de este
sector:
Hábitos de consumo con un incremento de la demanda de
productos nutritivos o enriquecidos, productos naturales y
orgánicos, nuevas líneas de productos verdes, de comida rápida
verde o nuevas formas de presentación y envasado.
Avances de tipo tecnológico y productivo: surgimiento de nuevos
enfoques de agricultura, patrones de producción y consumo de
alimentos más sostenibles, reciclaje de aguas residuales o el
crecimiento de la agricultura orgánica.
12Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Existencia de aranceles agrícolas
Volatilidad de los precios
Acumulación de poder en las cadenas de valor y la ya apuntada
Concentración de la mayor parte de las importaciones en
mercados como EE.UU. y Europa.
13Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Esto unido a la prácticamente inexistente ventana de oportunidad
derivada del calendario de producciones hace que Colombia deba
incidir en la búsqueda de mayor competitividad a través de un mayor
rendimiento del cultivo por hectárea, el costo de cultivo o su
mejor calidad en cuanto a sabor y contenido del aceite para
competir de manera destacable en el sector.
Colombia, gracias a las diferentes zonas de producción, altitudes y
variedades dispone de aguacate durante todo el año. Sin
embargo, la variedad Hass se produce mayoritariamente entre los
meses de octubre y marzo. Por su situación, las épocas de mayor
producción coincidirán con las de México.
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
CALENDARIO DE PRODUCCIÓN ANUAL MUNDIAL, VENTANAS DE
OPORTUNIDADES
Países/ Meses Ene Feb Mar Abr
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Dic
México
Chile
Perú
Sudafrica
Colombia
Elevada presencia en el mercado
Media presencia en el mercado
Baja presencia en el mercado
Estacionalidad de la oferta de aguacate. Fuente: Elaboración propia
a partir de datos de United Nations Commodity Trade Statistics
Database Medias 2011-2012.
14Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Exportadores Importadores
México EE.UU.
Chile Francia
15Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
MÉXICO
Entre los países analizados, destaca la potente posición
competitiva de México. Este país presenta interesantes rendimientos
medios por hectárea y un importante volumen de producción y de
sus exportaciones que le permiten conseguir economías de
escala de las que se pueden beneficiar otros productos.
Entre sus avances destacan los esfuerzos realizados en el
ámbito fitosanitario, inocuidad y calidad agroalimentaria,
invirtiendo importantes recursos y esfuerzos para
responder a las exigencias de los mercados, especialmente el de
EE.UU., importante asociativismo del campo mexicano y su posición
geopolítica que permite desarrollar relaciones comerciales de mayor
cercanía con países como Canadá o EE.UU.
No obstante, tiene pendiente dar un salto cualitativo desarrollando
la cadena de valor hacia la producción y comercialización de
productos elaborados, para lo que deberá dotarse de la
infraestructura industrial correspondiente y desarrollar entre
otros el manejo post cosecha.
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
16Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
CHILE
Destaca por el impulso y apuesta en general que el país por la
industria agroalimentaria en el país. Está modernizando sus
métodos de producción y aumentando la capacidad de la misma con
objeto de posicionarse dentro de los diez mayores exportadores de
alimentos del mundo. Las frutas se sitúan entre los
principales capítulos exportados por este país.
Chile ha centrado su producción en la calidad.
El valor agregado que distingue al país en sus envíos de
alimentos al exterior son la biotecnología, las condiciones
fitosanitarias propias de su geografía y su diversidad de
microclimas.
Aunque no alcanza los niveles de producción de México muestra una
tendencia creciente soportada por un aumento de rendimiento.
Sus exportaciones han descendido en los últimos años aunque se
sigue situando como el segundo exportador mundial.
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
17Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
PERÚ
Ha evolucionado de forma muy notable y se ha
posicionado como un importante agente mundial en el
comercio internacional de aguacate.
Ha incidido en varios de los aspectos que más preocupan
al sector hortofrutícola colombiano como son la institucionalidad,
la asociatividad de los agricultores peruanos, la
innovación y el desarrollo tecnológico, promoción de la
sanidad agraria, calidad e inocuidad de los alimentos, el manejo
eficiente de los recursos y eficiente gestión del agua.
Muestra una producción creciente aunque por debajo de México. Su
rendimiento medio por hectárea muestra así mismo una tendencia
ligeramente creciente pero todavía por debajo de México y
Chile.
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
18Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
SUDÁFRICA
Se encuentra en una posición competitiva de vanguardia en el
mercado del aguacate a nivel mundial.
Está bien posicionada en la Unión Europea pero le falta
introducirse en EE.UU. especialmente dificultada por
cuestiones sanitarias que debe resolver. Arrastra un
problema heredado y de incertidumbre sobre la propiedad
de la tierra que está influyendo muy negativamente en las
inversiones que se realizan sobre el terreno con claras
repercusiones sobre la productividad y el rendimiento
obtenido en las cosechas.
Su producción es estable aunque la más pequeña de los países
analizados lo mismo que el rendimiento medio.
Fuente : FAOSTAT y elaboración propia
19Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
El diagnóstico incluye un análisis concreto de regiones en los
países de referencia analizados. Se trata de la región de Ayacucho
en Perú, Michoacán en México y Quillota (región Valparaíso) en
Chile
En los países y regiones analizadas se plantea por lo general una
situación de dualidad con condiciones muy distintas. Por un lado
las explotaciones más tecnificadas y dirigidas a los mercados
internacionales y por otra un gran número de explotaciones que
pueden considerarse de subsistencia en condiciones mucho más
precarias. Más allá de lo apuntado, las ventajas comparativas de
las regiones analizadas están relacionadas por lo general con
sus condiciones favorables naturales y de clima aunque no
cuentan con desarrollos destacables relacionados con el
nivel de integración vertical, desarrollo del capital humano
o nivel de asociatividad.
Así por ejemplo en el caso de Michoacán nos encontramos con
un estado con grandes ventajas comparativas para la producción
de una gran variedad de productos agrícolas. La alta disponibilidad
de agua para el riego y diversas condiciones agroclimáticas
que permiten producir en diferentes épocas del año. No obstante,
uno de los principales problemas con el que se enfrenta el sector
es el bajo nivel de modernización y tecnificación de la
infraestructura de riego que se traduce en poca eficiencia del uso
del agua.
20Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
2. FASE 2, diagnóstico del sector en el mundo
El diagnóstico del sector en el mundo se completa con un análisis
de algunas empresas internacionales de éxito como son Calavo
Growers (California), CAMPOSOL, S.A. (Perú) y WEST PACK
(California)
Se trata de empresas que ocupan diferente posición en la cadena de
valor del sector - algunas son empaquetadoras y comercializadoras
mientras que otras abarcan las principales fases de la cadena desde
la producción hasta la comercialización-. En todos los casos
comparten las siguientes ventajas comunes:
Presencia global -o al menos liderazgo en mercados consumidores
destacados como USA–.
Nivel de integración total (desde la siembra hasta el empaquetado y
comercialización) o, en el caso de las comercializadoras
seguimiento intenso y directo con proveedores de materia
prima y producto
Gama de producto diversificado (producción y comercialización de
diferentes frutas, así como aguacate en sus diversas versiones:
fresco y procesado)
Capacidad financiera
Distribución y logística bien organizada y
resuelta.
Otro aspecto destacable de Calavo Growers es su uso de tecnología
puntera.
Esta posición destacada y consolidada plantea importantes
obstáculos para futuros participantes en el sector.
21Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. Fase 3, diagnóstico del sector en Colombia
22Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
El Programa de Transformación Productiva, tiene como
misión fomentar el crecimiento sostenible en la economía y el
empleo, y busca desarrollar sectores altamente competitivos y
generadores de valor agregado, alcanzando estándares de clase
mundial; igualmente, busca la internacionalización de la economía
colombiana a través de la modernización y transformación del
aparato productivo para lograr que las ganancias potenciales de los
Tratados de Libre Comercio se materialicen y tengan impacto en el
crecimiento económico y la generación de empleo en nuestro
país.
El Programa de Transformación Productiva se marca el objetivo de
transformar los sectores de la economía colombiana que forman parte
del Programa de Transformación Productiva en sectores de talla
mundial.
El sector hortofrutícola de Colombia se encuentra en una posición
muy interesante para alcanzar el objetivo expuesto por el PTP ya
que cuenta con unas condiciones ambientales y agrológicas muy
favorables para el cultivo de productos priorizados y que permite
generar las condiciones para obtener cosechas a lo largo de todo el
año, todo lo cual se traduce en el elevado potencial productivo de
Colombia de todos los productos seleccionados. Esto convierte a
Colombia en un país atractivo para inversores extranjeros en el
sector, cuyos propios agentes muestran una firme voluntad por
impulsar el mismo con la visión compartida de desarrollar un sector
competitivo que le convierta en un elemento clave en la generación
de riqueza y empleo y el desarrollo de la economía del país.
23Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
No obstante, para alcanzar el mencionado objetivo se deben
enfrentar los siguientes retos estratégicos:
• El subsector del aguacate está poco estructurado y en una
fase incipiente de desarrollo (no existe una organización
empresarial nacional soportada en una estructura regional que lo
impulse).
• Presenta un claro problema de competitividad internacional.
Destaca por su atomización (provocado, en parte, por el
difícil acceso y tenencia de tierra), escasa mecanización y
utilización de herramientas y procesos adecuados, así como la baja
implementación de paquetes tecnológicos y la dificultad para
acceder a insumos básicos en todo el país, reducida capacidad
financiera de los pequeños agricultores que agrava los problemas
para acceder al crédito (con especial afección a los cultivos de
tardío rendimiento) por no acceder a las condiciones establecidas y
no poder pagar su elevado costo , estando muy poco extendido el uso
de los seguros agrarios.
Producto
Fresas (frutillas), frescas. 69,38 0,15%
Mangos y mangostanes frescos o secos. 354,29
0,16%
Papayas frescas. 96,94 0,06%
1.796,66 0,35%
406,41 0,18%
Frutos de los géneros "capsicum" o "pimienta", frescos o
refrigerados.
74,98 0,45%
Fuente: AGRONET con base en estadísticas del DANE
Salvo casos remarcables, muestra una escasa vocación por destacar
en los principales mercados mundiales. Ha desarrollado débilmente
la integración vertical, destacando su individualismo y su
renuencia a establecer contratos y convenios a largo plazo con las
grandes empresas. La dificultad aumenta por la regulación jurídica
inadecuada de las cooperativas agrarias por la imposibilidad legal
de poder disponer y repartir beneficios para jugar un papel activo
como agentes de transformación empresarial.
Fuente: Universidad Nacional de Colombia. Mecanización en
Colombia
24Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Desde el punto de vista internacional el problema se agrava por la
reducida presencia en las prioridades de cultivo colombianas de las
variedades reconocidas como estándar internacional.
Por si fuera poco el sector en Colombia se enfrenta a un importante
registro de pérdidas de los productos en las fases de post
cosecha.
La industria procesadora destaca por el reducido desarrollo,
presencia y competitividad (alta mortalidad de las empresas, que
realizan tímidas apuestas por la exportación de sus
productos).
Canales de comercialización están poco estructurados y tienen
un alto nivel de intermediación.
Falta de “imagen – país” asociada a los
productos priorizados.
Existe gap entre las necesidades del sector y la capacitación
del capital humano (en anexo 2 de este documento se muestran
ámbitos de necesidad de formación que dificultan la competitividad
internacional). Todo lo anterior se traduce en bajos rendimientos
medios en relación a los principales países competidores o
referentes.
Valor agregado por trabajador a la actividad agrícola (US$ a
precios constantes de 2000)
País 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1 Bélgica 2 Canadá 46.989 46.538
51.795 48.909 50.579 3 Francia 48.012 49.675 53.497 57.973 4 Países
Bajos 39.730 42.284 43.572 45.969 47.804
5 Suecia 44.434 47.756 49.113 50.656 51.585 6 EE.UU. 45.490 41.459
45.922 52.176 51.369 7 Luxemburgo 27.929 25.081 21.808 25.780
25.880 25.431 8 Noruega 37.424 39.500 41.931 40.668 46.480 9
Dinamarca 35.864 36.518 36.451 45.316 53.406 11 Reino Unido 42
Chile 5.751 6.084 6.320 5.976 6.134 6.882 45 Costa Rica 5.233 5.544
5.381 5.249 5.622 5.738 61 Colombia 2.772 2.872 2.868 2.860 2.901
2.978
Fuente: Banco Mundial.
http://datos.bancomundial.org/indicador/EA.PRD.AGRI.KD/countries?display=default
Fuente: Anuario Estadístico de Frutas y Hortalizas 2007-2011 y Sus
Calendarios de Siembras y Cosechas. Ministerios de Agricultura y
Desarrollo Rural. Nov. 2012
25Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Finalmente Insuficiente desarrollo (en general no está al nivel de
los líderes internacionales y falta aplicarla en el terreno) de la
investigación aplicada y adaptada a los problemas de la
industria (prácticas de cultivo, definición de procesos - métodos y
tecnología de cosecha y post cosecha, viveros prototipo, manejo de
plagas, resolución de problemas fitosanitarios, procesamiento
agroindustrial y generación de nuevos productos, vigilancia
tecnológica, etc.)
• La realidad de la oferta y calidad de la infraestructura y
de la logística del país es deficiente.
Las vías primarias, en proceso de renovación, ofrecen unos tiempos
de desplazamiento a los puertos que penalizan la exportación de
frutos frescos. Las vías secundarias y terciarias están en muy mal
estado.
Los puertos, enfocados al tráfico de otros productos (que no
precisan las mismas condiciones de frio), cuentan con procesos
lentos que también penalizan la exportación de frutos
frescos.
El Dorado ofrece tráfico internacional que es aprovechado por los
productores cercanos, pero es difícilmente accesible para los más
alejados.
Infraestructura de riego que no cubre el territorio dedicado al
cultivo del aguacate para garantizar una oferta permanente de
productos.
Fuente: WEF, 2012 Informe Nacional de Competitividad
2012-2013
El sector no cuenta con información estadística continua,
consistente y confiable, ni con series que permitan construir un
modelo integrado para la producción y oferta de información del
sector.
26Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
• Las condiciones fitosanitarias y de inocuidad son uno de los
grandes caballos de batalla que Colombia debe acometer en los
próximos años si pretende alcanzar el objetivo propuesto.
Se presenta una carencia importante desde el punto de vista del
estatus fitosanitario y de inocuidad en las cadenas de frutas y
hortalizas que puede condicionar la exportación de las mismas. Se
concreta en los siguientes aspectos:
Reducido número de predios registrados en ICA de cara a la
exportación, especialmente de ají, cebolla cabezona y fresa.
Dificultades para cumplir los crecientes requerimientos y
requisitos sanitarios de los principales mercados consumidores
internacionales y de los retailers de esos países.
Deficiente manejo de plagas y enfermedades unido al uso excesivo de
plaguicidas sin valorar sus consecuencias.
ANTIOQUIA BOYACA CALDAS CAUCA CESAR
CÓRDOBA CUNDINAMARCA LA GUAJIRA MAGDALENA
META QUINDIO RISARALDA SANTANDER
TOLIMA VALLE DEL
CAUCA Total
general
AGUACATE 30 3 3 18 4 5
6 4 6 1 80
AJI 1 1 1 3
CEBOLLA CABEZONA
4 4
aguacate 2 1 1 6 9 3
2 2 26
PAPAYA 1 5 3 1 17
27
PIÑA 1 2 1 6 3 4 4
21
Total general 32 8 3 19 4
6 18 1 12 6 8 6 12
9 24 168
Nº de predios registrados por cultivo en cada Departamento
Fuente: ICA. Instituto Colombiano Agropecuario . 2013
27Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Contaminación microbiológica de fuentes hídricas para cultivos y
consumo.
Escasa utilización de material vegetal certificado.
Escaso número de productos fitosanitarios e ingredientes activos
registrados para el control de plagas, enfermedades y malas
hierbas. Utilización de productos sin el aval técnico requerido y
sin la autorización por parte del ICA.
Red actual de laboratorios insuficiente para atender la
demanda de forma rápida y fiable.
Ausencia de servicios de control de la calidad en destino en
defensa del exportador.
Consumo de fertilizantes (kilogramos por hectárea de tierras
cultivables
País 2008 2009 Promedio
3 Nueva Zelandia 1.707 1.231
1.469
4 Malasia 1.036 769 902
5 Costa Rica 707 826 767
6 Emiratos Árabes Unidos 341 1.033
687
7 Egipto, República Árabe de 696 502
599
8 Chile 712 452 582
9 Trinidad y Tobago 868 275 571
10 Colombia 491 499 495
Fuente: Banco Mundial:
http://datos.bancomundial.org/indicador/AG.CON.FERT.ZS/countries?display=default
• Así mismo se destacan los siguientes aspectos:
• La oferta de asistencia técnica (instituciones, empresas de
asistencia técnica, consultoría ambiental, etc.) resulta
insuficiente y con costo elevado para los agricultores de tamaño
reducido.
• Amplio tejido institucional pero con débil coordinación y
alineamiento de sus objetivos y estrategias y falta de recursos y
condiciones para alcanzar los mismos.
Ingredientes activos registrados para cada uno de los
cultivos
Fuente: Registros nacionales de plaguicidas químicos de uso
agrícola del ICA. 2012
28Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Cultivo del Aguacate en Colombia
El área cosechada de aguacate en Colombia pasa de 17.657 hectáreas
en 2007 a 24.513 hectáreas en 2011, lo que supone un incremento del
39%.
A su vez, la producción experimenta también un ligero incremento,
pasando de 173.934 toneladas en 2007 a 215.089 toneladas en 2011,
lo que equivale a un incremento del 24%.
El rendimiento medio resultante experimenta ciertos altibajos en el
periodo analizado. La cifra más elevada (9,8- 9,9 tons./ha.) se
produce en 2007 y 2009, mientras que la más baja (8,8 tons./ha.) se
da en 2011.
29Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Cultivo del Aguacate en Colombia
Tolima es con diferencia el principal Departamento en cuanto a la
producción de Aguacate de Colombia, con el 27% de la producción
total en 2011. Le siguen a cierta distancia Bolívar (16%) y
Antioquia (13%).
Con relación a la evolución experimentada en el último quinquenio,
la producción aumenta en los principales Departamentos
(especialmente en Tolima y Antioquia, con crecimientos del 40%),
salvo en Bolívar y Santander donde desciende un 19% y un 5%,
respectivamente
30Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Cultivo del Aguacate en Colombia
Los cinco principales municipios productores de aguacate concentran
en torno al 42% como promedio del último quinquenio de la
producción total de esta fruta en Colombia.
En este sentido, destacan El Carmen de Bolívar (17% sobre el total
de la producción) y Fresno (12%). En el caso de Carmen de Bolívar
hay que hacer la salvedad de que se trata de plantaciones
silvestres y no de cultivos.
Atendiendo a la evolución que han experimentado estos municipios,
destaca el fuerte incremento que se produce en Mariquita (85%). En
el lado opuesto, destacan San Jacinto y El Carmen de Chucuri, que
experimentan un descenso de la producción del 87% y 43%,
respectivamente.
Fuente: Anuario Estadístico de Frutas y Hortalizas 2007-2011 y Sus
Calendarios de Siembras y Cosechas. Ministerios de Agricultura y
Desarrollo Rural. Nov. 2012 Fuente: Anuario Estadístico de Frutas y
Hortalizas 2007-2011 y Sus Calendarios de
31Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Cultivo del Aguacate en Colombia
En general, el aguacate que se cultiva en Colombia corresponde a
las razas Antillana, guatemalteca o mexicana e híbridos entre
ellas.
Las variedades mas cultivadas en Colombia son Lorena, Trinidad,
Booth-8, Fuerte, Hass, Trapo, Santana, Colinred y Ettinger
(FINAGRO). Respecto al Hass, Actualmente en Colombia se producen
5.500 hectáreas de aguacate Hass, de estas 2.300 están en Antioquia
(en El Retiro, La Ceja, Guarne, San Vicente, Rionegro, Marinilla,
Sonsón, Abejorral y Jardín), 2.000 en el Tolima y 420 hectáreas en
Cauca (http://m.elcolombiano.com/article/55816).
Fuente: Consejo Nacional del Aguacate
Estacionalidad de la producción en Colombia según origen y
variedades
“En Colombia tenemos variedades como el criollo (o nativo), Reed,
Colin Red, Santana,
Lorena, Choquete, entre otras, según el clima de la zona
productora, pero la generalización
del cultivo llegará de la mano del Hass.” Fuente:
Corpoaguacate. Juan Camilo Ruiz (Director Ejecutivo)
32Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Fuente: Cadena Productiva del Aguacate en Colombia. Consejo
Nacional del Aguacate.
http://www.corpoaguacate.com/pdf/conferencias/cadenaaguacatehoy.pdf
• Costa Atlántica: Bolívar, Sucre, César y Magdalena
• Centro-Occidente (Eje-cafetero): Antioquia, Caldas, Risaralda,
Quindío y Valle del Cauca
• Centro-Sur: Tolima, Huila, Cauca
33Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Fuente: Cadena Productiva del Aguacate en Colombia. Consejo
Nacional del Aguacate.
http://www.corpoaguacate.com/pdf/conferencias/cadenaaguacatehoy.pdf
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Principales núcleos productores de Aguacate Criollo
34Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Fuente: Cadena Productiva del Aguacate en Colombia. Consejo
Nacional del Aguacate.
http://www.corpoaguacate.com/pdf/conferencias/cadenaaguacatehoy.pdf
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Principales núcleos productores de Aguacate Hass
35Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Fuente: Cadena Productiva del Aguacate en Colombia. Consejo
Nacional del Aguacate.
http://www.corpoaguacate.com/pdf/conferencias/cadenaaguacatehoy.pdf
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Principales núcleos productores de Aguacate Papelillos
/Negros
36Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
“De acuerdo con datos recientes, de cada 100 aguacates que se
comercializan en el mundo, 90 son Hass y 10 de piel verde, pero en
el mercado interno colombiano aún se consumen mayoritariamente
estos últimos debido al conocimiento incipiente del aguacate Hass,
sus características y las potencialidades del país para su
producción, por parte del consumidor local, para lo cual se
están llevando a cabo campañas para promover el consumo de esta
variedad.”
Calendario de abastecimiento del aguacate en Europa
Fuente: Corpoaguacate. Juan Camilo Ruiz (Director Ejecutivo)
Preferencias de los mercados europeos por variedades
Francia prefiere la variedad Hass, aunque en el sur se puede
vender algo de Fuerte Reino Unido. En supermercados, Hass (80%) y
Fuerte (20%). En mercados concentradores, cualquier variedad que
madure en verde: Fuerte, Pinkerton, Bacon, Reed, Gwen
Otros países consumidores de Hass son:
Países Bajos. También se le puede vender variedades que maduren en
verde como Bacon y Reed, pero no fuerte (por problemas de piel)
España (solo Hass) Países escandinavos: (solo Hass) Suiza.
Hass para supermercados, y en mercados mayoristas también se
aceptan variedades verdes Alemania, Austria e Italia son los únicos
países donde el mercado del Hass está poco desarrollado y existe la
costumbre de consumir variedades verdes. Se asocia el color oscuro
de la Hass con pudrición.
Fuente: Identificación del aguacate como un Rubro importante de
grandes Oportunidades comerciales, según los Acuerdos de
integración, los nuevos Tratados comerciales y el comercio Mundial
globalizado. Secretaría de Productividad y Competitividad.
GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
37Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
Se recogen a continuación algunas de las opiniones vertidas en la
fase de entrevistas llevada a cabo con los principales actores del
sector en relación con el Aguacate:
El punto de vista de los principales actores del sector
“El aguacate se ha ido desarrollando como producto
sustituto del café en los últimos 5 a 7 años” .
Existen discrepancias significativas en relación con la superficie
cultivada que recogen las estadísticas oficiales: “Las cifras
suministradas por los técnicos de la zona hablan de una
producción de variedades de aguacate entre 9,000 y 10,000 hectáreas
en todo el departamento del Tolima, que es prácticamente el doble
de lo que registran los datos oficiales de Agronet y el Dane
” .
De acuerdo con las entrevistas, las variedades se distribuyen así
en el Departamento de Tolima:
• “20 a 30% de Hass: ubicados en zonas altas principalmente
en el Fresno.
• 30% de criollos: ubicados en zonas bajas como Alvarado y
Mariquita.
• 40% de mejorados: ubicados en zonas bajas como Alvarado y
Mariquita.
“Se estima que entrarán en producción unas 2,000
hectáreas de aguacate Hass en los próximos 2 a 3 años, y aún no hay
claridad con respecto a su mercado final” .
Existen condiciones óptimas para la ampliación en las zonas
productoras en Sucre y Bolívar (hasta 50.000 ha de aguacate más),
especialmente en la zona de montes de María y la Mojana
” .
“En el trópico al contrario de lo que pasa en Perú o
Chile, la floración se puede dispersar y las ventanas de producción
se pueden mover meses arriba o abajo por lo que las producciones se
vuelven también dispersas. Para poder hacer un contenedor con 22-25
toneladas se necesita en algunos casos hasta la producción de tres
semanas y entonces varía la calidad materia seca y no se cumplen
las demandas del cliente. Para superar ese problema hay que buscar
unirse con otros productores” .
“No se sabe si podría funcionar el Hass porque se
produce en una altura superior a 1600 msnm. No se ha ensayado de
forma significativa” .
“En términos generales se puede decir que el
Departamento del Tolima presenta condiciones muy interesantes para
convertirse en un clúster productivo de exportación. La presencia
del aguacate, el aguacate y la lima Tahití permiten suponer que con
un Plan de Trabajo estructurado, la región lograría, en un plazo
entre 3 a 5 años, generar un volumen de exportaciones de gran
repercusión para el país y
para su zona” .
“En términos generales se puede decir que el
Departamento de Santander no presenta condiciones adecuadas para
convertirse en exportador de piña y/o aguacate en el corto plazo.
El esquema de minifundios con una gran variedad de frutas y
hortalizas no permite
pensar en los volúmenes requeridos por los mercados
internacionales. Adicionalmente las variedades, tanto en piña
(principalmente perolera) como en aguacate (Lorena) no son
las que tradicionalmente se transan en el comercio
exterior” .
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
38Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Indicadores rendimiento principales departamentos productores.
AGUACATE
Los rendimientos medios de los 5 principales departamentos
productores de Aguacate se sitúan en una horquilla que va desde las
8,4 tn/ha de Santander hasta las 10,2 de Bolívar, situándose el
promedio del conjunto del país en las 9,5 tn/ha.
Atendiendo a la evolución experimentada por los 5 principales
departamentos productores de Aguacate, únicamente el Valle del
Cauca presenta una tendencia positiva (23% de mejora del
rendimiento entre 2007 y 2011), ya que en el resto de casos los
rendimientos han tendido a la baja, al igual que el promedio del
conjunto del país que ha experimentado también una trayectoria
ligeramente descendente (11% de descenso).
39Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
3. FASE 3, diagnóstico del sector en Colombia
Los departamentos con mayor potencial de desarrollo de aguacate
serían los siguientes:
• Antioquia • Tolima • Eje cafetero • Norte del Valle
Plan Nacional de Fomento Hortofrutícola 2012-2022
Panel de expertos consultados
Departamentos con mayor potencial de desarrollo.
Aguacate
40Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
4. Aspectos estratégicos Aguacate
41Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
A continuación se presenta la matriz de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DOFA)
4. Aspectos estratégicos Aguacate
DEBILIDADES El sector está poco estructurado y en una fase
incipiente de desarrollo (no existe una organización empresarial
nacional soportada en una estructura regional que lo impulse, por
lo que observamos la necesidad de incrementar el asociativismo y
recomendamos profundizar el ámbito cooperativo).
Salvo los productores de Hass (25% del total de aguacate en
Colombia), ha mostrado una escasa vocación por destacar en los
principales mercados mundiales.
Falta de cultura empresarial (política de precios, etc.)
Presenta un claro problema de competitividad internacional
(atomización de productores, falta implementación de paquetes
tecnológicos, alto costo de insumos y falta de registro, acceso
crédito y escasa adecuación a necesidades, difícil uso de
instrumentos existentes, rendimientos menores, pérdida post
cosecha, agroindustria poco desarrollada)
Vulnerabilidad ante posibles fluctuaciones cambiarias a la
baja.
Falta de capacidad técnica especializada (operarios técnicos y
especialistas)
La inocuidad alimentaria precisa un importante salto cualitativo
para el mejoramiento de la calidad del producto tanto para el
mercado nacional como para el acceso a mercados mundiales (registro
de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia
técnica, disponibilidad de material vegetal certificado,
laboratorios acreditados, bajo nivel de adopción y certificación de
BPA).
Modelos de trazabilidad no suficientemente implantados.
Faltan actores empresariales para abordar el mercado
internacional.
Escasez de recursos por parte de agentes importantes en la
cadena.
El esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el
productivo.
Infraestructura de transporte (vías, puertos y logística) y frío
que aumenta costos y perjudica la calidad del producto.
Sistema de riego deficiente que aumenta costos y perjudica la
calidad del producto.
Poca orientación a la innovación.
Información estadística muy deficiente.
Falta planeación a largo plazo.
Consumo nacional poco exigente.
42Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
A continuación se presenta la matriz de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DOFA)
4. Aspectos estratégicos Aguacate
AMENAZAS
Concentración de las importaciones en ocho países (EE.UU. más del
40% y Unión Europea).
Importantes economías de escala de los principales países
competidores.
Barreras de comercio internacional (sanitario, comerciales e
idiomáticas)
Exigencias de las grandes cadenas: volumen de oferta y estabilidad
de la misma, garantía de calidad, soporte de marketing, precio muy
competitivo, músculo financiero y garantía legal.
Volatilidad de los precios.
Contrabando.
43Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
A continuación se presenta la matriz de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DOFA)
4. Aspectos estratégicos Aguacate
FORTALEZAS
Se está generando conocimiento específico en este cultivo y se está
transfiriendo a través del SENA, ASOHOFRUCOL y Universidades.
Disponibilidad de terreno apto para cultivar aguacate Hass y
alcanzar los objetivos de crecimiento más ambiciosos.
Condiciones ambientales y agrológicas muy favorables para el
cultivo del aguacate que permite aprovechar varias ventanas anuales
con suministro continuo.
Organización de la cadena producto.
Gremio consolidado Corpohass.
En Colombia existen numerosas instituciones relacionadas con el
sector con profesionales reconocidos.
Disponibilidad de mano de obra.
Atractivo de Colombia para inversores extranjeros.
44Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
A continuación se presenta la matriz de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DOFA)
4. Aspectos estratégicos Aguacate
Mercado internacional con precios al alza.
Incremento de la demanda en los países emergentes (con capacidad de
gasto), convirtiéndose en una nueva opción comercial.
Hábitos de consumo con un incremento de la demanda de productos
nutritivos o enriquecidos, productos naturales y orgánicos, nuevas
líneas de productos verdes, de comida rápida verde o nuevas formas
de presentación y envasado y productos de belleza basados en
aguacate).
Posibilidad de acceso a mercados de TLC
Mercados geográficos demandantes de aguacate y en los que Colombia
todavía no ha tenido entrada.
Patrones de producción y consumo de alimentos más sostenibles
aprovechando la experiencia de los países más avanzados (la
tendencia hacia los hábitos de consumo de productos nutritivos y la
preferencia de productos naturales llevan a un incremento en la
calidad preferida en la elección de alimentación, lo que conlleva
necesariamente al cambio en la composición de los alimentos por
parte de los productores)
No hay ningún líder tecnológico de Hass en trópico.
45Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
De la mencionada matriz, así como del benchmarking de la Fase 3, se
extraen los siguientes retos estratégicos:
• Colombia debe aspirar a tener una presencia significativa en el
comercio internacional de aguacate Hass, pudiendo situarse entre
los ocho primeros exportadores mundiales. Para alcanzar el reto
anterior debe posicionarse en los mercados que concentran el 80%
del mismo, es decir EE.UU. y la Unión Europea. También debe tener
en cuenta los nuevos mercados emergentes.
• Debe introducirse en procesado, analizando las oportunidades que
se presentan.
• Colombia debe resolver sus problemas de competitividad
internacional, estructuración sectorial, aspectos tecnológicos
(paquetes, insumos, rendimientos, etc.) y de infraestructura.
• Es fundamental garantizar la inocuidad, problema sin cuya
resolución serían estériles los esfuerzos anteriores.
• El desarrollo del capital humano y la formación son retos
necesarios para alcanzar los aspectos anteriores.
• Así mismo tiene que desarrollar estructuras empresariales
adecuadas para lograr la proyección internacional descrita.
• A lo largo del estudio, a pesar de haberlo tenido muy en cuenta,
no se han identificado nuevos subproductos de aguacate potenciales
de desarrollo.
4. Aspectos estratégicos Aguacate
46Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
VISIÓN AGUACATE EN COLOMBIA 2030
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2010 – 2014,
“Prosperidad para todos”, definió como una prioridad
nacional la generación de un crecimiento económico sostenido basado
en una economía más competitiva, productiva e
innovadora, jalonada por sectores dinámicos que produzcan
bienes y servicios que contengan un alto componente de valor
agregado, con capacidad para competir en un agresivo entorno
económico internacional.
El Gobierno Nacional consideró que el sector hortofrutícola debe
ser un sector de alto dinamismo, que contribuya de forma definitiva
a insertar al país en la economía global, incrementando las
exportaciones, generando empleo, aumentando su
competitividad partiendo de un análisis en todas las etapas
del proceso productivo y por ende con todos sus actores, para lo
cual se hace necesario contar con un enfoque de cadena con todos
sus eslabones.
El Programa de Transformación Productiva, tiene como
misión fomentar el crecimiento sostenible en la economía y el
empleo, y busca desarrollar sectores altamente competitivos y
generadores de valor agregado, alcanzando estándares de clase
mundial; igualmente, busca la internacionalización de la economía
colombiana a través de la modernización y transformación del
aparato productivo para lograr que las ganancias potenciales de los
Tratados de Libre Comercio se materialicen y tengan impacto en el
crecimiento económico y la generación de empleo en nuestro
país.
El Programa de Transformación Productiva se marca el objetivo de
transformar los sectores de la economía colombiana que forman parte
del Programa de Transformación Productiva en sectores de talla
mundial.
4. Aspectos estratégicos Aguacate
Se propone la siguiente VISIÓN:
47Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
OBJETIVOS AGUACATE EN COLOMBIA
A partir de la visión anterior se proponen los siguientes objetivos
cuantitativos y estratégicos:
Los objetivos cuantitativos se reevaluarán anualmente con base en
las tendencias evidenciadas. Para confeccionar esta propuesta de
objetivos cuantitativos se ha partido de la proyección de los cinco
últimos años, tanto a nivel internacional como de la propia
Colombia. La proyección de la producción en fresco de los últimos
cinco años ha sido extrapolada con los crecimientos que se detallan
en la siguiente relación:
Para ello, se han tomado en consideración la repercusión esperable
de las medidas que se propondrán en este estudio. La cifra de
exportación en fresco se ha calculado buscando alcanzar una cuota
al final del estudio (año 2030) del 8,1% sobre el comercio
internacional. No se cuantifica un objetivo asociado a la
exportación de aguacate procesado: las condiciones del mercado
invitan a concentrar la apuesta en el producto fresco, manteniendo
el procesado en situación expectante.
2007 2008 2009 2010 2011 2015 2020 2025 2030
Producción Colombia fresco (Tn) 173.934 171.155 189.028 205.442
215.090 238.525 286.269 348.267 404.748
Cuota de producción Colombia / producción mundial 4,8% 4,7% 4,7%
5,1% 4,9% 5,2% 5,9% 6,9% 7,7%
Producción Hass Colombia (Tn) 27.533 12.502 54.128 113.452
165.821
Consumo interno Total aguacate (Tn) 145.274 139.391 158.153 167.323
172.837 190.121 209.133 230.046 253.051
Consumo interno Hass 6.251 27.064 56.726 82.910
Consumo per cápita (Kg) 3,3 3,1 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,1 4,3
Importaciones fresco (Tn) 11.226 7.507 12.501 9.044 7.190 6.000
5.000 4.000 3.000
Exportaciones fresco (Hass) 3 25 32 56 123 6.251 27.064 56.726
82.910
Cuota exportación Colombia / comercio mundial 0 0 0 0 0 0,7% 2,5%
5,0% 7,0%
Exportaciones procesado (Tn) 500 2.706 8.509 16.582
Empleo directo 9.541 10.410 11.609 12.454
Hectáreas cultivadas aguacate Colombia 16.363 18.176 20.341 23.128
23.852 26.024 29.022 31.134
Hectáreas cultivadas Hass Colombia 6.238 2.359 7.960 14.181
16.582
2015 sobre 2011 10,9% 2020 sobre 2015 30,0% 2025 sobre 2020 21,7%
2030 sobre 2025 16,2%
4. Aspectos estratégicos Aguacate
48Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
OBJETIVOS AGUACATE EN COLOMBIA
Se pueden ver en los siguientes gráficos de elaboración
propia:
4. Aspectos estratégicos Aguacate
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
(tn)
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
Proyección a 2030 de la producción de aguacate
Producción fresco Colombia
Producción Hass Colombia
Proyección a 2030 de la Cuota de exportación
49Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
4. Aspectos estratégicos Aguacate
OBJETIVOS AGUACATE EN COLOMBIA
Se proponen los siguientes objetivos estratégicos a alcanzar con el
aguacate:
Promocionar consumo interno con un incremento del 46% (hasta
alcanzar 253.051 Ton.) en 2030 respecto a 2011
Desarrollar la industria procesadora hasta alcanzar un nivel de
exportación de 16.582 toneladas en 2030
Posicionar a Colombia en la vanguardia tecnológica (especialmente
con el conocimiento específico de su adaptación a las
características tropicales).
Garantizar las condiciones de sostenibilidad (económica, social y
ambiental) del cultivo
Contribuir al desarrollo de la marca país en el mundo.
50Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
4. Aspectos estratégicos Aguacate
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS DE AGUACATE EN COLOMBIA
A partir de los objetivos anteriores, se plantean las siguientes
estrategias:
Promocionar consumo interno con un incremento del 46% (hasta
alcanzar 253.051 Ton.) en 2030 respecto a 2011
Desarrollar la industria procesadora hasta alcanzar un nivel de
exportación de 16,582 toneladas en 2030
Posicionar a Colombia en la vanguardia tecnológica (especialmente
con el conocimiento específico de su adaptación a las
características tropicales).
Garantizar las condiciones de sostenibilidad (económica, social y
ambiental) del cultivo
Contribuir al desarrollo de la marca país en el mundo.
Alcanzar una cuota sobre el comercio mundial del 7,0%, ampliando el
empleo directo hasta 12.454 personas (de las que 5.486 en Hass) y
la superficie cultivada hasta 31.134 hectáreas (16.582 en Hass).
Con ello posicionarse entre los ocho primeros exportadores
mundiales de aguacate fresco de forma sostenida, respetando a los
pequeños productores. Esta posición significativa se basaría en los
mercados Europeo (prioritario en Países Bajos, Francia, España y
Reino Unido) y de EE.UU. (corredor este) (a partir de admisibilidad
prevista 2014).
Estrategia 1: Fortalecer el
internacional
51Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
4. Aspectos estratégicos Aguacate
ESTRATEGIAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE AGUACATE EN
COLOMBIA
A partir de las estrategias anteriores, se proponen las siguientes
iniciativas estratégicas:
I1. Desarrollar el subsector del aguacate
I2. Desarrollar los factores de competitividad a nivel
internacional
I3. Desarrollar las infraestructuras adecuadas para dar respuesta a
las necesidades competitivas del sector
I4. Asegurar la inocuidad, calidad y condición fitosanitaria de la
oferta
I5. Garantizar la asistencia técnica precisa para desarrollar
competitivamente el sector
I6. Fortalecer el tejido institucional para apoyar al sector en su
desarrollo internacional
I7. Desarrollar el consumo interno
I8. Establecer alianzas estratégicas para facilitar el éxito
internacional
I9. Promover la innovación competitiva
I10. Posicionamiento en el mercado internacional para alcanzar los
objetivos previstos
Estrategia 1: Fortalecer el
internacional
52Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
4. Aspectos estratégicos Aguacate
Para alcanzar el ambicioso desarrollo propuesto, se debería avanzar
en los siguientes aspectos:
Empresario emprendendor
Al que se deberá proporcionar recursos
financieros
certificadas y garantizadas
capacitada
Con un servicio de empaque competitivo
El transporte a puerto
Con imagen país y estrategia de
marketing
fiables y accesibles
Oportunidad de mercado
53Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Un modelo de gestión para los planes
54Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
Por modelo de gestión se entiende la forma en que se gestionan las
actividades propuestas en los siete planes de negocio para avanzar
en su desarrollo.
Al lo largo del trabajo ser han resaltado las
oportunidades existentes y las dificultades que frenan el
desarrollo del sector hortofrutícola, en especial en su proyección
internacional. Los planes de negocio concluyen con una larga
relación de actuaciones, derivadas de tres estrategias y diez
iniciativas estratégicas. En el gráfico de la página siguiente se
confrontan los principales problemas identificados con dichas
iniciativas.
En la mayoría de los casos las actuaciones van dirigidas a eliminar
las dificultades existentes para el desarrollo del sector y
aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado exterior. Como
es obvio, su mero enunciado no basta para propiciar una dinámica de
cambio y desarrollo. Parte de los obstáculos existentes procede del
cúmulo de normativas - nacionales e internacionales- de todo tipo
que regulan la actividad del sector, en su condición de productor
de alimentos. A la Administración Pública le corresponde un papel
muy especial como garante de la salud y la nutrición de la
población. Pero el sector sólo se podrá desarrollar si los
productores y las empresas toman las iniciativas que les
corresponden. Por tanto, es preciso articular la cooperación entre
sector público y sector privado para facilitar el logro de los
objetivos asignados en los Planes.
Una dificultad adicional que conviene no olvidar es que los
objetivos del sector privado -o de buena parte de él- no concuerdan
necesariamente con los del sector público. En efecto, el Programa
de Transformación Productiva apunta a la construcción o al
fortalecimiento de sectores productivos de clase mundial. En
consecuencia,, los planes de negocio están enfocados a la
potenciación de la competitividad internacional del sector
hortofrutícola y, por tanto, al fomento de sus exportaciones. Se
parte para ello de una posición de gran debilidad ya que no sólo
las exportaciones actuales son muy poco relevantes si se comparan
con las ventas nacionales sino que, además, Colombia es un mercado
interior insuficientemente desarrollado, tanto en dimensión,
como en exigencias de calidad, lo que lleva a la paradoja de que
los precios interiores llegan a ser más atractivos que los precios
internacionales.
55Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
I1. Desarrollar el subsector
I3. Desarrollar las infraestructuras adecuadas para dar respuesta a
las necesidades competitivas del sector
I4. Asegurar la inocuidad, , calidad y condición fitosanitaria de
la oferta
I5. Garantizar la asistencia técnica precisa para desarrollar
competitivamente el sector
I6. Fortalecer el tejido institucional para apoyar al sector en su
desarrollo internacional
I7. Desarrollar el consumo interno
I8. Establecer alianzas estratégicas para facilitar el éxito
internacional
I9. Innovación
I10. Posicionamiento en el mercado internacional para alcanzar los
objetivos previstos
Iniciativas estratégicas
56Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
57Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
58Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
59Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
60Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
61Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
Cuadro de Mando / Indicadores de Seguimiento del Plan de
Negocio
Hace ya algún tiempo que los responsables de la gestión pública
demandan con insistencia instrumentos que permitan ampliar el campo
de análisis para evaluar la actividad realizada. Este progreso
hacia una gestión más profesional y responsable que ponga de
manifiesto los resultados alcanzados, sin olvidar la transparencia
como criterio general de la actuación pública, requiere de una
información adecuada y complementaria de los sistemas
tradicionales.
Dando respuesta a esta inquietud, para facilitar el seguimiento del
Plan de Negocio y poder medir con criterios objetivos los
resultados e impactos de éste en el subsector se ha definido un
sistema de seguimiento y control a nivel de Objetivos Estratégicos
basado en el concepto de Panel de Mando o Cuadro de Mando.
La propia definición de lo que es un Panel de Mando y los
indicadores que lo componen ayuda a introducirnos en el marco
conceptual del Panel de Mando.
Indicador: Es una unidad individual de información asociada a un
parámetro o elemento de gestión o a una actividad, que mide de modo
inequívoco el resultado o grado de consecución alcanzado en el
mismo, permitiendo con ello evaluar periódicamente el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos a alcanzar y el avance
en el tiempo o progreso hacia los mismos, de un modo
sintético.
Los indicadores, por tanto, dan la medida de los resultados
alcanzados, y por ello son la herramienta para evaluar la gestión
del Plan de Negocio.
Panel de Mando: Es el conjunto reducido de indicadores que refleja
de una manera clara, medible y sencilla, los objetivos prioritarios
que se desean alcanzar, lo que le permite conocer si se están
alcanzando los Objetivos Estratégicos definidos para el
aguacate.
62Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
Seguimiento a distintos niveles…
cumplimiento y el
“Ciclo de la calidad total ” de William Edwards
Deming
63Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
5. Modelo de gestión
2030 Unidad medida
Forma de cálculo Period. Fuente
Alcanzar una cuota sobre el comercio mundial del 7,0%, ampliando el
empleo directo hasta 12.454, de los cuales 5.486 serían en Hass,
31.134 hectáreas de las que 16.582 serían Hass. Con ello
posicionarse entre los ocho primeros exportadores mundiales de
aguacate fresco de forma sostenida, vinculando a los pequeños
productores. Esta posición significativa se basaría en los mercados
Europeo (prioritario en Países Bajos, Francia, España y Reino
Unido) y de EE.UU. (corredor este) (a partir de admisibilidad
prevista 2014).
• Cuota de mercado sobre el comercio mundial de aguacate
• Empleos directos generados (Total y Hass)
• Superficie cultivada (Total y Hass)
• 7,0%
Export. aguacate Colombia s/export. totales mundiales
∑ Total y Hass
∑ Total y Hass
DANE
DANE
Promocionar consumo interno con un incremento del 46% (hasta
alcanzar 253.051 Ton.) en 2030 respecto a 2011
• Consumo nacional de aguacate fresco
• 253.051 Ton. Comité de Gestión del Plan
Anual DANE
Desarrollar la industria procesadora hasta alcanzar un nivel de
exportación de 16.582 toneladas en 2030
• Volumen de exportaciones de aguacate procesado
• 16.582 Ton. Comité de Gestión del Plan
Anual DANE
Posicionarse como país en la vanguardia tecnológica (especialmente
con el conocimiento específico de su adaptación a las
características tropicales).
• Cuota de publicaciones científicas específicas sobre la
adaptación del aguacate a las características tropicales publicadas
en Colombia sobre el total.
• 25% %
CIIHOR
Bi-anual Fuentes internacional es específicas
Garantizar las condiciones de sostenibilidad (económica, social y
ambiental) del cultivo
• Evolución rendimiento aguacate
• Consumo de fertilizantes
• Valor agregado por trabajador a la actividad agrícola (US$ a
precios constantes de 2000)
• 130% s/2008
• 12.454 (5.486)
Comité de Gestión del Plan
Anual DANE
Contribuir al desarrollo de la marca país en el mundo.
Encuesta de notoriedad A establecer en el estudio
Comité de Gestión del Plan
A establecer en el estudio
Quinquen al
64Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
65Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
Nota previa
Los cuadros de las páginas siguientes contienen el despliegue de
los Objetivo Estratégicos e Iniciativas en Líneas de Acción.
(1)Para facilitar la trazabilidad, cada una de las Líneas
propuestas tiene asignada un código que la relaciona con una
determinada Iniciativa Estratégica (1ª letra y cifra) y uno de los
Ejes definidos (2ª letra y cifra).
Los 4 Ejes definidos hacen referencia a Marco Normativo (M),
Infraestructuras (I), Fortalecimiento (F) y Capital Humano
(C).
Tomando como ejemplo, la primera Línea, “I1.F1.”, ésta
correspondería a la primera Iniciativa (ver pág. 51), siendo la
primer a acción del Eje “Fortalecimiento”.
66Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I1.F1. Crear o impulsar la organización nacional del aguacate, de
carácter empresarial con representación institucional, dotada del
recurso profesional necesario, con el objetivo de impulsar el
desarrollo del sector. (gremio, productores, Ministerio de
Agricultura, universidades, centros de investigación, y otros
agentes implicados). Promover la creación, dentro de la cadena, de
la asociación de transformadores de aguacate.
DOFA: El sector está poco estructurado y en una fase incipiente de
desarrollo. Para contribuir a la articulación del Sector, es
necesaria contar con una organización nacional de aguacate, de
carácter empresarial, liderada por el sector privado, que impulse
el desarrollo del mismo, incorporando, en su caso, las existentes.
Atendería aspectos como la identificación de oportunidades de
negocio, la realización de un benchmarking permanente sobre las
buenas prácticas desarrolladas por otros países, la vigilancia
sobre la aparición de novedades tecnológicas, la proposición de las
necesidades de inversión o diversificación o la propuesta a las
entidades públicas de tales o cuales actuaciones. El desarrollo
exitoso de esta línea de acción dotaría al sector de la estructura
y organización adecuada para liderar su desarrollo. Debiera incluir
una sección específica dedicada al aguacate transformado, mediante
la constitución de una asociación específica dentro de la O.N.,
para el aguacate transformado.
ASPECTOS CRÍTICOS • Reunir a todos los agentes con capacidad de
liderazgo
• Contratar un líder respetado por todos
• Disponer del presupuesto inicial suficiente
HITOS 1.Constitución del equipo promotor
2.Contratación del líder 3.Constitución de la sociedad
4.Elaboración del primer plan de gestión
5.Constitución de la asociación del aguacate transformado.
EVIDENCIAS • Acta de constitución del equipo promotor
• Contrato del líder • Acta de constitución de la sociedad
• Documento del plan de gestión aprobado
• Documento constitución transformado.
PRESUPUESTO Incluido en la actividad del Comité de Gestión del
Plan
CALENDARIO Inicio: 1 enero„14 Fin: 31
diciembre„14
Duración: 12 meses
D. Eje Fortalecimiento. 1 Director
PTP 1 Técnico superior
ASOHOFRUCOL 1 Técnico superior
M. Agricultura 1 Técnico superior
Universidades 1 * universidad
67Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I1.F2. Identificar, caracterizar y brindar acompañamiento
(sociempresarial, técnico y administrativo) a las organizaciones de
productores ya existentes (apoyando la afiliación de productores )
y promover la creación de nuevas organizaciones en las zonas donde
no existen para: • Impulsar proyectos asociativos de carácter
regional, para fomentar la asistencia técnica, empaque,
financiación y
comercialización de forma integral, • Promover alianzas
estratégicas entre todos los eslabones de la cadena. Entre otros el
Programa de Alianzas
Productivas, o el programa “impulsa mi Pyme” .
DOFA: El sector está poco estructurado y en una fase incipiente de
desarrollo. Para contribuir a la articulación del Sector, es
necesaria la creación de una red de organizaciones regionales de
carácter empresarial, lideradas por el sector privado, que impulse
el desarrollo del sector, siendo soporte y apoyo de la organización
nacional. El PNFH brindaría apoyo. El desarrollo exitoso de esta
línea de acción dotaría al sector de la estructura y organización
adecuada para liderar su desarrollo.
ASPECTOS CRÍTICOS • Reunir a todos los agentes con capacidad de
liderazgo.
• Alinear objetivos y estrategias con la Organización
Nacional
• Disponer del presupuesto inicial suficiente
HITOS • Constitución del equipo promotor
• Constitución de la sociedad • Elaboración del primer plan de
gestión
EVIDENCIAS • Acta de constitución del equipo promotor
• Acta de constitución de la sociedad
• Documento del plan de gestión aprobado
PRESUPUESTO Incluido en la actividad del Comité de Gestión del
Plan
CALENDARIO Inicio: 1 enero„14 Fin: 30 junio„15
Duración: 18 meses
D. Eje Fortalecimiento. 1 Director
PTP 1 Técnico superior
ASOHOFRUCOL 1 Técnico superior
M. Agricultura 1 Técnico superior
Universidades 1 * universidad
68Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I1.C1. Incentivar la formación empresarial, transformando
agricultores en empresarios. Establecer programas de formación
socio empresarial dirigida a los pequeños y medianos
productores
DOFA: Falta de cultura empresarial. Es necesario que el agricultor,
sea grande, mediano o pequeño, sea consciente de que está
gestionando una actividad empresarial, actividad que, entre otras
cosas, exige invertir, por lo que debe ser razonablemente rentable
y sostenible en el tiempo. Por tanto, todo agricultor debe tener
acceso a la formación mínima sobre este tipo de aspectos. El éxito
en esta línea de acción contribuiría notablemente a superar la
debilidad planteada.
ASPECTOS CRÍTICOS • Adecuar el plan de formación a las condiciones
particulares de los productores.
• Conformar un equipo formador capaz y conocedor del sector
• Motivar a los agricultores a participar
HITOS • Concreción del plan de formación
• Selección del equipo formador
• Inicio de la formación • Evaluación y seguimiento
EVIDENCIAS • Plan de formación escrito • Equipo nombrado • Registro
de primera jornada de formación • Número de agricultores
participantes
• Acta de evaluación y seguimiento
PRESUPUESTO 100 millones COP para concretar necesidades, adecuar el
plan y conformar el equipo
Entre 500 y 700 millones COP anuales durante 5 años
Este presupuesto afecta a todos los productos (1)
CALENDARIO Inicio: 1 enero„15 Fin: 30 junio„15
Duración: 6 meses
D. Eje Capital Humano. 1 Técnico superior
PTP 1 Técnico superior
ASOHOFRUCOL 1 Técnico superior
M. Agricultura 1 Técnico superior
Sena 1 Director de área
(1) Diferenciamos las partidas presupuestarias en tres tipos: • Las
que son transversales multiproducto. Es el ejemplo de este caso,
que esta única formación afecta a todos los productos
69Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I1.M1. Ajustar la normativa de las cooperativas agrícolas para que
puedan actuar con criterios empresariales (posibilidad de beneficio
empresarial).
DOFA: El sector está poco estructurado y en una fase incipiente de
desarrollo. Un agricultor aislado, incluso cuando se trate de
alguien que posee una explotación agrícola de tamaño medio, tiene
pocas posibilidades de ampliar su actividad hacia una
transformación de su producto o una comercialización ventajosa del
mismo. Parece, por tanto, aconsejable el acuerdo con otros
agricultores de similares características que les permita crear una
empresa común en la que deleguen procesos de transformación y
comercialización. Esa empresa común puede además constituirse en
una central de compra de insumos que aumente la escasa capacidad de
negociación del agricultor aislado. La empresa común podría adoptar
la forma social de cooperativa agraria, figura que
internacionalmente presenta ejemplos de buena práctica empresarial,
pero la caracterización de esta figura como
de “entidad sin ánimo de lucro” por parte de
la normativa colombiana, dificulta la correcta gestión empresarial
de dicha entidad. La normativa aplicable es citada en la página
http://www.ascoop.coop/normatividad/ y en ella se pueden
observar las continuas referencias a la caracterización de la
cooperativa como entidad sin ánimo de lucro. En otros países las
cooperativas han contribuido notablemente a estructurar el sector
por lo que esta línea de acción contribuiría a superar la debilidad
planteada.
ASPECTOS CRÍTICOS • Confirmar las necesidades legales de las
cooperativas en Colombia
• Consensuarlo con el sector • Agilidad en la tramitación y
aprobación
HITOS • Consenso con el sector • Aprobación
EVIDENCIAS • Acta de consenso • Aprobación
PRESUPUESTO Entre 38 y 68 millones COP
Este presupuesto se aplicaría una sola vez y afectaría a todos los
productos
CALENDARIO Inicio: 1 julio„14 Fin: 31
diciembre „15
Duración: 18 meses
D. Eje Marco Normativo 1 Técnico superior
PTP 1 Técnico superior
ASOHOFRUCOL 1 Técnico superior
M. Agricultura 1 Técnico superior
70Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I2.C1. Impulsar el desarrollo por competencias de emprendedores
agrarios (personas naturales, empresas con voluntad de
diversificar, etc.).
DOFA: Falta de cultura empresarial. Un sector se desarrolla en la
medida en la que sus actores cuenten con las competencias técnicas
y de gestión necesarias. Las falencias en este sentido habrían de
compensarse con la aplicación de la medida que se propone. Para
ello, ASOHOFRUCOL, apoyada por el SENA y las Universidades
especializadas deberían planificar los aspectos curriculares
necesarios. El éxito en esta línea de acción contribuiría a mejorar
la cultura empresarial del sector.
ASPECTOS CRÍTICOS • Definición de perfil objetivo de estos
emprendedores
• Identificación competencias a desarrollar
• Análisis y definición de necesidades formativas
• Diseño y selección de programas de capacitación técnica y de
gestión
• Implantación de los nuevos programas
• Evaluación
• Aprobación de programas de capacitación
• Inicio de actividades de capacitación
• Lanzamiento primera evaluación
• Programa aprobado • Registro participantes capacitación
• Acta evaluación
Entre 500 y 700 millones COP anuales durante 5 años
Este presupuesto afecta a todos los productos
CALENDARIO Inicio: 1 julio15 Fin: 30 junio16
Duración: 12 meses
D. Eje Capital Humano 1 Técnico superior
PTP 1 Técnico superior
ASOHOFRUCOL 1 Técnico superior
Universidades 1
71Elaboración y acompañamiento del Plan de Negocios para el Sector
Hortofrutícola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Aguacate
6. Desarrollo de las líneas de acción
LÍNEA DE ACCIÓN
I2.C2. Impulsar el desarrollo por competencias de personal
capacitado en sus diferentes niveles de formación. Actualizar la
oferta formativa nacional, enfocándola al cultivo del aguacate.
(ver anexo sobre necesidades formativas por regiones).
DOFA: Falta de capacidad técnica especializada. Un sector se
desarrolla en la medida en la que sus actores cuenten con las
competencias técnicas y de gestión necesarias. Las falencias de los
cuadros técnicos y especialistas en aspectos de mercadeo
agroindustrial, producción agrícola, postcosecha, logística,
innovación, organización, agroindustria en general y medio
ambiente, habrían de compensarse con la aplicación de la medida que
se propone. Para ello, ASOHOFRUCOL, apoyada por el SENA y las
Universidades esp