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Plan empresarial para nuevos negocios
El plan empresarial se compone de la presente guía y varias hojas de trabajo
fnancieras. Esta guía es el cuerpo del plan empresarial. Contiene más de 150
preguntas divididas en varios capítulos. Puede consultar los capítulos en el orden
ue prefera! e"ceptuando el Resumen ejecutivo! ue debe hacerse en #ltimo lugar.
$mita cualuier pregunta ue no se refera a su tipo de negocio. Cuando haya
terminado de redactar su primer esbo%o! tendrá un borrador recopilatorio de
artículos sobre varios asuntos del plan empresarial! al ue podrá terminar dando la
&orma ue prefera.
El verdadero valor de crear un plan empresarial no está en producto fnal! sino
más bien en un proceso de investigaci'n ue conlleva y ue le obliga a pensar en
su negocio de un modo sistemático. El hecho de planifcar le ayudará a estudiar las
cosas detenidamente y a &ondo( investigar auellos datos ue no cono%ca con
seguridad( y e"aminar sus ideas críticamente. El tiempo ue le dediue ahora
puede prevenir errores onerosos! ui%ás &unestos! más adelante.
Este plan empresarial es un modelo gen)rico adaptable a todos los tipos de
negocios. *a adaptaci'n consiste en modifcarlo para ue encaje con sus
circunstancias particulares. +ntes de empe%ar! lea Individualización! hacia el fnal. +conseja acentuar ciertas áreas dependiendo de su tipo de negocio ,manu&acturas!
venta al por menor! servicios! etc)tera-. ambi)n da consejos sobre c'mo hacer
una presentaci'n efca% a inversores o banueros. /i ha creado el plan para este
prop'sito! preste atenci'n particular a su redacci'n. /e le ju%gará por la calidad y
el aspecto del te"to tanto como por las ideas ue contenga.
ormalmente se tarda varias semanas en hacer bien un plan. *a mayor parte del
tiempo se invierte en la investigaci'n y replanteamiento de ideas y juicios previos.
se es el valor del proceso. 2usue tiempo para hacer el trabajo correctamente.o lamentará el es&uer%o. Por #ltimo! no olvide conservar notas detalladas sobre
sus &uentes de in&ormaci'n y sobre las suposiciones ue sostienen sus datos
fnancieros.
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Plan empresarial
PROPIETARIO
Nombre de su empresa
Calle! n#mero y puerta
*ocalidad y c'digo postal
el)&ono
3a"E4ail
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I. Índice
6. 7ndice.........................................................................................................8
66. 9esumen ejecutivo.....................................................................................8
666. :escripci'n general de la empresa..........................................................8
6;. Productos y servicios.................................................................................8
;. Comerciali%aci'n.......................................................................................8
;6. $peraciones...............................................................................................8
;66.
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II. Resumen ejecutivo
Escriba este capítulo al fnal.
*e sugerimos ue ocupe dos páginas o menos.
6ncluya todo lo ue cubriría en una entrevista de cinco minutos.
E"pliue los &undamentos del negocio propuesto> ?cual será su producto@ ?Aui)nes
serán sus clientes@ ?B los propietarios@ ?Au) perspectivas piensa ue le deparará
el &uturo a su empresa y al sector@
Aue suene entusiasta pero ue sea pro&esional( ue est) completo pero ue sea
conciso.
?/olicitando un pr)stamo@ E"ponga claramente cuánto necesita! en u) piensa
gastarlo y c'mo la inversi'n hará su empresa más rentable! justifcando así el
pr)stamo y asegurando su devoluci'n.
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III. escripcin general de la empresa
?+ u) se dedicará su negocio@ ?Au) producirá@
isi'n>
etas y objetivos>
3iloso&ía empresarial> ?Au) es lo importante para usted en el negocio@
?+ ui)n venderá sus productos@ ,+uí e"plíuelo brevemente! ya lo desarrollará
en el capítulo de Comercialización-.
:escriba su sector. ?Está en desarrollo@ ?Au) cambios prev) a corto y largo pla%o@
?C'mo se adaptará su empresa a ellos para poder aprovecharlos@
:escriba los puntos &uertes de su empresa. ?Cuáles de )stos serán &actores de
)"ito@ ?Cuáles cree usted ue serán sus principales competidores@ ?Au)
e"periencia! capacidad y puntos &uertes aporta usted personalmente a esta nueva
empresa@
3'rmula jurídica de propiedad> en e"clusiva! sociedad! corporaci'n con
responsabilidad limitada@ ?Por u) elegir esta &'rmula y no otra@
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I". Productos # servicios
:escriba a &ondo sus productos o servicios ,incluya cualesuiera especifcaciones
t)cnicas! gráfcos! imágenes! etc.-
?Au) &actores le darán ventajas o desventajas competitivas@ Por ejemplo! el nivel
de calidad o ciertas prestaciones e"clusivas.
?Cuáles son los precios! honorarios o condiciones de arrendamiento de sus
productos o servicios@
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". $omerciali%acin
En su plan de comerciali%aci'n! sea tan específco como pueda( aporte estadísticas!
ci&ras y &uentes. ás adelante este plan de comerciali%aci'n será la base de la
proyecci'n de ventas! de &undamental importancia.
Econom&a
:atos sectoriales>
• ?Cuál es el tamao total de su mercado@
•
?Au) porcentaje de )ste le corresponderá@ ,Esto s'lo es relevante si piensadesempear un papel principal en el mercado-.
• Calcule la demanda actual en el mercado de destino.
• 6dentifue las tendencias de dicho mercado en cuanto a crecimiento!pre&erencias del consumidor y desarrollo del producto.
• Crecimiento potencial y oportunidades para un negocio de su tamao.
• ?Au) obstáculos deberá salvar para entrar en este mercado con su nuevaempresa@ De auí algunos ejemplos típicos>
o
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El producto
En el capítulo de Productos y servicios! describía sus productos y servicios tal
como usted los ve. +hora descríbalos desde el punto de vista de sus clientes
Prestaciones # ventajas
Enumere sus principales productos o servicios.
Para cada producto o servicio>
• :escriba las prestaciones más importantes. ?Au) tienen de especial@
• :escriba las ventajas! es decir! ?u) hará el producto por el cliente@
$bserve la di&erencia entre prestaciones y ventajas( y ree"ione sobre ella. Por
ejemplo! una casa da buen cobijo y dura muchos aos si está hecha con ciertos
materiales y con arreglo a cierto diseo> )sas son sus prestaciones. Entre sus ventajas están> el orgullo de propiedad! la seguridad fnanciera! la protecci'n de la
&amilia! la inclusi'n en una vecindad. Fn empresario incorpora prestaciones al
producto para poder vender las ventajas.
?Au) servicios posventa prestará usted@ Por ejemplo! en cuanto a entregas!
garantías! contratos por servicios! asistencia! seguimiento! devoluciones y
reembolsos.
$lientela
6dentifue los clientes a ue se dirige! sus características y su situaci'n
geográfca( lo ue se conoce como datos demográfcos.
*a descripci'n será completamente di&erente dependiendo de si piensa vender a
otras empresas o directamente al consumidor fnal. /i usted vende un producto de
consumo! pero lo vende a trav)s de un canal de distribuidores! mayoristas y
minoristas! debe anali%ar escrupulosamente tanto al consumidor fnal como a los
intermediarios ue compran sus productos./eguramente tendrá más de un grupo de clientes. 6dentifue los más importantes.
+ continuaci'n! para cada grupo de clientes! construya lo ue llaman un perfl
demográfco>
• Edad
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• /e"o
• Fbicaci'n
• ivel de renta
• Pro&esi'n y clase social
• ivel de estudios
• $tros datos ,específcos de su sector-
/i sus clientes son empresas! los &actores demográfcos podrían ser:
• /ector ,o subsector-
• Fbicaci'n
•
amao de la empresa• Pre&erencias en cuanto a calidad! tecnología y precios
• $tros datos ,específcos de su sector-
$ompetencia
?Au) productos y empresas competirán con usted@
Catalogue a sus competidores principales>
,ombres y direcciones-?Competirán con usted &rontalmente o s'lo con ciertos productos! o con ciertos
clientes! o en ciertas circunstancias@
?endrá competidores indirectos importantes@ ,Por ejemplo! los videoclubes
compiten con los teatros! aunue pertene%can a subsectores di&erentes-.
?C'mo se compararán sus productos o servicios con los de la competencia@
Fse la tabla de An'lisis competitivo a continuaci'n para cotejar los datos de su
empresa con los de sus dos principales competidores. En la primera columna están
los &actores competitivos clave. Ba ue varían de unos sectores a otros! es muyprobable ue prefera personali%arlos para su caso.
En la columna (o! diga con &ranue%a c'mo piensa ue uedará usted ante sus
clientes. Con la misma sinceridad! preg#ntese si este &actor será un punto &uerte
de su empresa o uno d)bil. + veces es di&ícil anali%ar nuestras propias debilidades(
e imposible siempre! si no se reconocen. *o mejor es obtener una evaluaci'n
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desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera revelaci'n.
9ecuerde ue no se puede ser todo para todo el mundo. Es&or%arse en intentarlo es
causa de muchos &racasos en los negocios! porue los es&uer%os se dispersan y
uedan diluidos. Fsted necesita una evaluaci'n sincera de los puntos &uertes y
d)biles de su frma. +hora analice a cada competidor principal. En pocas palabras! descríbalos en
comparaci'n con su empresa.
En la columna fnal! estime la importancia de cada &actor competitivo para el
cliente! donde 1 G crucial( 5 G poco relevante.
Ta)la *+ An'lisis competitivo
,A$TOR (oPuntos-uertes
Puntosd)iles
$ompetidor A
$ompetidor /
Importancia para el
clienteProductos
Precio
$alidad
0eleccin
0ervicio
$onfa)ilidad
Esta)ilidad
Pericia
Reputacin
0ituacin
Apariencia
Pol&tica de ventas
Pol&tica
crediticiaPu)licidad
Imagen
9edacte un breve párra&o ue describa sus ventajas y desventajas competitivas.
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1ic2os +hora ue ha anali%ado sistemáticamente su industria! su producto! sus clientes y
su competencia! debería tener una idea clara del lugar de su empresa en el mundo.
En un párra&o corto! defna su nicho! su esuina #nica en el mercado
Estrategia + continuaci'n disee una estrategia de comerciali%aci'n en consonancia con sunicho.
Promocin?C'mo se dará a conocer a sus clientes@
Publicidad> ?Au) medios de comunicaci'n! por u) y con u) &recuencia@
?Da identifcado m)todos econ'micos de sacar el má"imo partido de su
presupuesto promocional@
?Fsará otros m)todos aparte de la publicidad pagada! como &erias de muestras!
catálogos! incentivos a distribuidores! transmisi'n oral ,?c'mo la estimulará@- y su
propia red de amigos o pro&esionales@
?Au) imagen desea proyectar@ ?C'mo uiere usted ue clientes le vean@
+demás de la publicidad! ?tiene otro material gráfco en mente@ +uí se incluyen
cosas como el diseo del logotipo! tarjetas de visita! papel con membrete! &olletos!
denominaci'n y decoraci'n de interiores ,si los clientes suelen visitar sus
dependencias-.
?:ebería tener un sistema para identifcar a clientes habituales y luego ponerse en
contacto con ellos a modo de seguimiento@
Presupuesto promocional
?Cuánto piensa gastar en los artículos reci)n enumerados@
?+ntes de iniciar operaciones@ ,Estos costes entran en sus gastos iniciales-.
?En curso@ ,Estos n#meros entrarán en el presupuesto de su plan de operaciones.-
Precios
E"pliue su m)todo o m)todos de poner precios. Para la mayoría de los peueos
negocios! o&recer el precio más bajo no es una buena política. *e priva del margen
de benefcio necesario. +demás! puede ue los clientes no se preocupen tanto por
el precio como usted piensa( y de todos modos no será di&ícil para un competidor
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grande o&recer precios más bajos ue los suyos. Por regla general! hará mejor en
fjar precios medios y competir con calidad y el servicio. /u política de precios ?es
coherente con lo ue revelaba su análisis competitivo@
Compare sus precios con los de la competencia. ?/on más altos! in&eriores! los
mismos@ ?Por u)@?Cuán importante son los precios como &actor competitivo@ ?:e veras sus clientes
basan sus decisiones de compra en el precio sobre todo@
?Cuál será su política en cuanto a cr)dito y atenci'n al cliente@
ependencias de la empresaEs posible ue a#n no haya elegido las dependencias &ísicas de su empresa. Ba es
hora de pensar en lo ue uiere y necesita. +unue al principio muchas empresas
&uncionan satis&actoriamente en el propio domicilio... Ba describirá sus necesidades &ísicas más tarde! en el capítulo de Operaciones.
+uí! analice sus criterios de ubicaci'n en la medida en ue a&ecten a sus clientes.
?/u situaci'n es importante para sus clientes@ /i es así! ?en u) medida@
/i los clientes acuden a sus dependencias>
?*es resulta c'modo@ ?Day aparcamiento@ ?Espacios interiores@ ?o estará Hen el
uinto pinoI@
?Es compatible con su imagen@
?/e corresponde con lo ue los clientes uieren y esperan@?:'nde está la competencia@ ?*e conviene más tenerla cerca ,caso de los
concesionarios automovilísticos o restaurantes de comida rápida- o lejos ,caso de
los supermercados-@
$anales de distri)ucin?C'mo venderá sus productos o servicios@
+l por menor
En venta directa ,por correo! internet o catálogo-
+l por mayor
ediante el personal de ventas
Por agencia
+ trav)s de representantes independientes
Pujando por contratos
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Previsin de ventas +hora ue ha descrito detalladamente sus productos! servicios! clientes! mercados
y planes de comerciali%aci'n! es hora de asignar algunos n#meros a su plan. Fse
una hoja de cálculo de ventas previstas para preparar una proyecci'n de mes a
mes. El pron'stico debería estar basado en su historial de ventas! en lasestrategias de comerciali%aci'n ue acaba de describir! en sus estudios del
mercado y en las estadísticas sobre el sector! caso de haberlas.
Es conveniente hacer dos pron'sticos> 1- lo ue usted realmente espera( y 8- el
JsueloJ o mínimo ue confaría en obtener en el peor de los casos.
+cu)rdese de guardar los apuntes de su investigaci'n! junto con las proyecciones
en ue se base esta previsi'n de ventas y todas las hojas de cálculo subsiguientes
al plan. Esto resulta crucial si piensa presentarlo a entidades fnanciaras para
solicitar &ondos.
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"I. Operaciones
E"pliue el &uncionamiento diario del negocio> su situaci'n! euipamiento!
personal! procesos y entorno.
Produccin
?C'mo y d'nde se produces sus bienes o servicios@
/írvase e"plicar sus m)todos en cuanto a>
• )cnicas y costes de producci'n
• Control de calidad
• +tenci'n al cliente
• E"istencias
• :esarrollo de producto
0ituacin
?Au) cualidades le pide a sus dependencias@ :escriba las elegidas.
ecesidades &ísicas>
• Espacio
• Edifcaci'n
• Kona
• /uministros
+cceso>
?Es importante ue sus dependencias est)n cerca de nudos de comunicaciones o
de sus proveedores@
?ecesitará un área de recepci'n@
?Cuáles son sus necesidades de aparcamiento y pro"imidad a autopistas!
aeropuertos! &errocarriles y embarues de mercancías@
6ncluya un mapa de las instalaciones si &uera relevante! como podría ser el caso de
una nave industrial.
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?Construir@ Fna empresa incipiente no debería embarcarse en una inversi'n tan
cuantiosa. /i no hay más remedio ue construir! los gastos específcos signifcarán
una parte grande de su plan.
Costes> Calcule sus gastos inmobiliarios! incluidos en primer lugar los de aluiler!
pero tambi)n los de mantenimiento! suministros! seguros y remodelaciones en sucaso. Estos n#meros &ormarán parte de su plan fnanciero.
?Cuáles serán sus horas de ofcina@
Personal• #mero de empleados
• ipo de trabajo ,cualifcado! no cualifcado y pro&esional-
• ?:'nde y como reclutará a los empleados ue necesita@
• Calidad del personal e"istente
• Estructura de pagas
• )todos y e"igencias de la &ormaci'n
• ?Aui)n hace u)@
• ?:ispone de programas y procedimientos por escrito@
•
?:ispone de descripciones de los puestos ue ocupan sus empleados@/i no! t'mese el tiempo necesario para escribirlas. 9ealmente ayudan en lascomunicaciones internas con los empleados.
• Para ciertas &unciones! ?contratará a trabajadores e"ternos además delos empleados ue tenga en n'mina@
E3istencias• ?Au) desea tener en stock@ ?aterias primas! suministros! bienes deconsumo@
• ?Cuál es el valor medio de su stock ,es decir! de su inversi'n ene"istencias-@
• ?B su volumen de ventas cotejado con los promedios en el sector@
• ?/u e"istencias se acumulan en ciertas )pocas del ao@
• ?Pla%o de entrega para pedidos@
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Proveedores
6dentifue a sus proveedores clave>
• ombres y direcciones
•
ipo y cantidad de e"istencias suministrados• Política de cr)dito y entregas
• Distorial y confabilidad
?o debería tener más de un proveedor ,para casos de necesidad-@
?Prev) escaseces o problemas con las entregas a corto pla%o@
?*os gastos de suministro son estables o uctuantes@ /i uctuantes! ?c'mo los
estabili%aría@
Pol&tica crediticia• ?Piensa vender a cr)dito@
• ?:e veras tiene ue vender a cr)dito@ ?Es eso lo acostumbrado en susector y lo esperado por su clientela@
• En caso afrmativo! ?cuál será su política en cuanto a ui)n es dignode cr)dito y en u) medida@
• ?C'mo comprobará la solvencia de los nuevos aspirantes@
• ?Au) condiciones piensa o&recer a sus clientes! es decir! cuántocr)dito les concederá y para cuándo tiene previsto recibir el pago@
• ?Piensa o&recer descuentos@ ,/ugerencia> Dágalo s'lo si es unapráctica habitual en su sector-.
• ?Conoce el coste de conceder cr)dito@ ?*o ha incorporado a susprecios@
4estin de sus cuentas por co)rar /i decide vender a cr)dito! debería hacer un seguimiento al menos mensual! para
controlar los importes del cr)dito concedido a clientes y alertarle para minimi%ar
problemas de liuide% por &alta de cobro. Fna tabla de gesti'n de cuentas por
cobrar podría tener esta &orma>
Total $orriente 56 d&as 76 d&as 86 d&as 9 86 d&as
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An'lisis de vencimientos: porantig;edad
ecesitará una política ue seguir con sus clientes morosos> ?cuándo...@
• ?...llamarles por tel)&ono@
• ?...enviarles una carta@
• ?...enviarles a su abogado@
4estin de sus cuentas por pagar 6gualmente deberá estar al tanto de sus cuentas por pagar! lo ue usted debe a sus
proveedores. Esto le ayudará a planifcar los pagos. /i paga demasiado temprano!agotará su disponibilidad de e&ectivo! pero pagar demasiado tarde puede
acarrearle la p)rdida de descuentos precisos! y daar su cr)dito. ,/ugerencia> /i
sabe ue se va a demorar en un pago! llame al acreedor antes del vencimiento-.
?B sus proveedores@ ?*e o&recerán ellos descuentos sin poner difcultades@
Fna tabla de gesti'n de cuentas por pagar podría presentar este aspecto>
Total $orriente 56 d&as 76 d&as 86 d&as 9 86 d&as
An'lisis de vencimien
tos: porantig;edad
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"II. 4estin # organi%acin
?Aui)n gestionará el día a día del negocio@ ?Au) e"periencia aportará esta persona
a la empresa@ ?Au) capacidades especiales o distintivas@ ?Day un plan para la
continuidad del negocio si la empresa perdiera la contribuci'n de esta persona@
/i tiene más de die% empleados! cree un organigrama ue muestre la jeraruía de
direcci'n( y ui)n es responsable de &unciones clave.
6ncluya descripciones de los puestos ue ocupan los empleados clave. /i busca
pr)stamos o inversores! incluya además los currículos de los propietarios y
empleados clave
Asistencia pro-esional # consultor&a
/írvase hacer una lista ue incluya a sus>
• Consejo de direcci'n
• Lunta consultiva
• +bogados
• Contables
• +seguradores
• 2anueros
• Consultores
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"III. eclaracin fnanciera personal
6ncluya una declaraci'n fnanciera personal por cada propietario y cada accionista
principal! ue muestre los activos y pasivos correspondientes! aparte del valor neto
y personal del negocio. + menudo los propietarios tendrán ue echar mano de sus
activos personales para fnanciar el negocio. Estas declaraciones mostrarán ue
dichos activos están disponibles. i ue decir tiene ue esta in&ormaci'n suele
interesar a banueros e inversores.
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I
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una proyecci'n de p)rdidas y benefcios a 18
meses( otra a M aos ,optativa-( una proyecci'n de ujo de caja( un balance
proyectado( y un cálculo de rentabilidad. Luntas! estas cosas constituyen una
estimaci'n ra%onable del &uturo fnanciero de su empresa( y lo ue es más
importante! el proceso de calcular el plan fnanciero mejorará su en&oue del
&uncionamiento fnanciero interno de su empresa.
Pro#eccin de prdidas # )enefcios a *= meses
uchos propietarios de negocio creen ue su proyecci'n de p)rdidas y benefciosa 18 meses es la piedra angular de su plan empresarial. +uí es donde todo lo ue
importa está e"presado en ci&ras y sirve para &ormarse una idea de lo ue hará
&alta para tener ganancias! )"ito en lo emprendido.
/us proyecciones provendrán de una previsi'n de ventas en la cual! además de
)stas! pronosticará el monto total de los bienes vendidos y los gastos y benefcios
mensuales a lo largo de un ao.
*as proyecciones de benefcio deberán acompaarse de una e"plicaci'n de las
principales variables utili%adas para calcular los ingresos y gastos de la empresa. +puntes de su investigaci'n>
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recortando gastos o ui%ás negociando un pr)stamo. *o principal es no dejarse
sorprender.
o hay ning#n gran truco para preparar una proyecci'n de ujo de caja> )sta no es
sino un vista%o anticipado a su cuenta corriente.
Para cada artículo! determine cuándo espera recibir dinero en e&ectivo ,para ventas- o cuando tendrá ue frmar un cheue ,en concepto de gastos-.
:eberá remontarse a datos esenciales de las operaciones ue! sin &ormar
necesariamente parte del ujo de caja! le permitan rastrear auellos artículos ue
ejercen una &uerte inuencia sobre la disponibilidad de e&ectivo! como las ventas
de bienes y la aduisici'n de e"istencias.
ambi)n le conviene consignar en una columna aparte ad'nde ha ido el e&ectivo
gastado antes del inicio de operaciones. :e hecho! ya debería haber investigado
esto para su plan de gastos iniciales./u ujo de caja le mostrará si su activo circulante es adecuado. Claramente! si el
saldo de e&ectivo previsto &uera negativo! usted necesitará más &ondos de partida.
Este plan tambi)n predirá cuándo y habrá ue solicitar un pr)stamo( y por u)
importe.
E"pliue las principales suposiciones ue sustentan su predicci'n! sobre todo
cuando la re&erida al ujo de caja se di&erencie de la proyecci'n de p)rdidas y
benefcios. Por ejemplo! si se reali%a una venta en el mes uno! en realidad ?cuándo
se percibe el dinero en e&ectivo@ Cuando aduiere e"istencias o materiales! ?paga
por adelantado! al recibir la mercancía o mucho más tarde@ ?C'mo a&ecta todo esto
al ujo de caja@
?+lgunos gastos son pagaderos por adelantado@ ?Cuándo@
?Day gastos irregulares! como pagos fscales trimestrales! mantenimiento y
reparaciones o acumulaci'n de e"istencias en ciertas )pocas del ao! ue deberían
reejarse en el presupuesto@
*as devoluciones de pr)stamos! compras de euipos y e"tracciones de e&ectivo por
el propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados! pero
decididamente constituyen retiradas de &ondos de la cuenta. +seg#rese de
incluirlos.
B desde luego la depreciaci'n no aparece en el ujo de caja en absoluto! porue
sus e&ectos nunca se recogen en un cheue.
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