Maestra en Agronegocios UCEMANegocios II: Productos Diferenciados
Posicionamiento y Ventaja Competitiva
Alejandro Bustamante
Ventaja CompetitivaUna empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el mismo mercado.Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor excedente del consumidor que sus rivales.
Generacin y Captura de Valor
Marco para el anlisis de la ventaja competitiva
Sheet: Lele
Sheet: Besanko
Sheet: Porter1
Leverage estratgico: el concepto
El leverage es el producto de capacidad de maniobra
y retorno de la maniobra
La capacidad de maniobra es funcin de la estructura de la industria
y de la posicin de la empresa en la industria
El retorno depende de la matriz de pagos de la industria
Leverage estratgico: el paradigma
Cambiar el juego
Estructura
Posicin
de la industria
competitiva
Cambiar reglas
Naturaleza del conflicto y
trminos de la competencia
Leverage estratgico
Objetivos, estrategias
y tcticas
Los cuatro tipos genricos de conflicto
Jugador 1
Gana
Pierde
Todos
Suma cero
Gana
ganan
o equilibrio
cooperativo
Jugador 2
Suma cero
Todos
Pierde
o equilibrio
pierden
cooperativo
Naturaleza del conflicto y trminos de la competencia
Naturaleza del conflicto
Trminos de
Todos
Suma
Todos
Conflicto
competencia
ganan
cero
pierden
limitado
Dimensin
-
-
Precio
Producto,
clave
Promocin
Intensidad
Baja
Media
Alta
Media
a alta
a baja
Estabilidad
-
-
Baja
-
Las fuerzas de la competencia
Productos
sustitutos
Proveedores
Rivalidad
Compradores
Entrantes
Fuerzas de la competencia y trminos de la competencia
Fuerzas de la competencia
Trminos de
Poder de
Poder de
Productos
Barreras de entrada
competencia
compradores
proveedores
Sustitutos
Salida fcil
Salida difcil
Dimensin
Producto,
-
Precio
Producto,
Precio
clave
promocin
promocin
Intensidad
Media
Media
Media a
Media
Media
alta
a alta
Estabilidad
Media a
Media a
Baja
Alta
Baja
alta
alta
a media
Implicancias del poder de los compradores sobre el leverage
Poder del comprador
Dimensin
Puede ser neutralizado
No puede ser neutralizado
de maniobra
Producto
Buscar diferenciar producto
Buscar producto estandarizado
al mnimo costo
Distribucin
Consolidacin o
Reducir costos de intermediacin
saltear al intermediario
(menos etapas)
Promocin
Estrategia de atraccin,
Minimizar gastos,
cooptar compradores
publicidad orientada a
crear costos de cambio
mantener la marca
Precio
Variable secundaria
Determina participacin
en el mercado
Productos sustitutos y leverage
Productos sustitutos
Dimensin
Actuales
Potenciales
de maniobra
Producto
Mejorar relacin
Relevar fuentes de
precio / prestaciones
posibles sustitutos
Buscar nuevos usos
Participar en desarrollos
Distribucin
Reducir costos en lo posible
No mantenerse aferrado
a un canal
Promocin
Reducir costos en lo posible
Precio
Limitar la flexibilidad
Barreras de entrada y leverage
Barrera de entrada
Dimensin
Escala
Diferenciacin
Costos de
Acceso
Ventaja de
de maniobra
cambio
costos
Producto
-
-
Clave
Clave
-
Distribucin
-
-
Mnimo
Saltear
-
Promocin
-
-
Mnimo
Clave
-
Precio
-
-
Clave
-
-
Mercado
Nicho
Nicho
-
-
Nicho
objetivo
Las dimensiones de la capacidad de maniobra
Dimensin
Componentes
de maniobra
Mercado
. Mercado objetivo
objetivo
. Segmento de mercado
Producto
. Diseo
. Standards de calidad y servicio
. Extensin de la lnea de productos / complementos
. Inversiones en I&D
. Introduccin de nuevos productos
. Plazos de entrega
Distribucin
. Tipo y nmero de canales
. Trminos y condiciones
. Espacio de mostrador
. Grado de exclusividad
. Cobertura territorial
. Gasto de ventas
. Enfoque de ventas
Promocin
. Nivel de gastos
. Tipo
. Eleccin de medios y frecuencia
Precio
. Estructura y nivel de precios
. Descuentos y trminos comerciales
. Frecuencia y duracin de las promociones
. Precio de complementos, soporte
Evolucin de la industria, naturaleza del conflicto
y capacidad de maniobra
Etapa de evolucin de la industria
Naturaleza
Emergente
Crecimiento
Madurez
Declinacin
del conflicto
Todos ganan
Pocas restricciones
-
-
Conflicto
-
-
Fuertes limitaciones en
limitado
precio y promocin
Limitaciones en trminos
de distribucin
Limitaciones en timing
de lanzamiento
de nuevos productos
Suma cero
-
-
Pocas limitaciones, dadas
por fuerzas competencia
Todos
-
-
Sin limitaciones
pierden
Posicin competitiva y capacidad de maniobra
Posicin competitiva
Lderes
Seguidores
Dimensin de
Conflicto
Suma cero
Conflicto
Suma cero
maniobra
limitado
limitado
Mercado
Necesidad
-
Necesidad
-
objetivo
de mantener
de crear o
limitado el conflicto
mantener nicho
Producto:
Necesidad de
Lmites internos
Limitado por
Extensin
controlar rivalidad
posible
posicionamiento
de lnea
evitar flanqueo
canibalizacin
del lder
Producto:
Variable clave
Seguir al lder
Lanzamiento
en reforzar
al lder
patrones
Distribucin:
Limitado por
Lmite hacia
Trminos y condiciones
efecto paragua
abajo para evitar
conflicto directo
Distribucin:
Flexibilidad
Limitado por
Gastos de ventas
recursos
propios
Posicin competitiva
Lderes
Seguidores
Dimensin de
Conflicto
Suma cero
Conflicto
Suma cero
maniobra
limitado
limitado
Promocin:
Limitado hacia
Seguir al lder
Nivel y tipo
abajo por requerimientos
de control
Promocin:
Flexibilidad
Frecuencia
Precio:
Limitado
Limitada por
Permanecer
Estructura y
hacia abajo
acciones del
dentro patrones
frecuencia de cambios
agresor
fijados por lder
Complementos
Flexibilidad
y apoyo
Posicin competitiva y tcticas de maniobra
Posicin competitiva
Lderes
Seguidores
Diferenciacin
Costo
Mercado
Poca libertad
Ms flexibilidad
Restringido
objetivo
en los extremos
a nichos defendibles
del rango de precios
Producto:
Restringido por
Restringido por
Dictado por
Diseo y calidad
peligro de flanqueo
posicionamiento
necesidades del
del jugador diferenciado
segmento
Producto:
Limitado por tecnologa
Necesidad de
Extensin de lnea
y posicionamiento
concentrar recursos
y evitar conflicto
Niveles de servicio
Libertad en nivel,
Seguir al
Limitado desde abajo
limitacin en tiempo
diferenciado
por necesidad de
crear barreras movilidad
Distribucin:
Restriccin respecto
Restriccin respecto
Confinado a
Tipo de canales
a canales baratos
a canales caros
tipos especficos
(de empuje)
(de captacin)
del segmento
Distribucin:
Limitado hacia abajo:
Trminos, condiciones
mantener conflicto limitado,
crear barreras de movilidad
Distribucin:
Limitado hacia abajo:
Limitado por
Clave para atacar
Gastos de ventas
evitar crear oportunidades
direccin estratgica
lderes complacientes
de flanqueo
Promocin:
Niveles mnimos
Limitado por
Limitado para
Gastos
para mantener patrn
direccin estratgica
evitar conflicto
Promocin:
Limitado en la dimensin
Mayor flexibilidad
Tipos
precio
en dimensin precio
Precio:
Limitado por posicin
Limitado por
Restricciones:
Estructura, descuentos
y necesidad mantener
posicionamiento
necesidades segmento
paraguas
barreras de movilidad
capacidades, respuestas
Precio: Soportes y
Lmites hacia arriba
del lder
Complementos
para evitar flanqueo
Segmentos de mercado segn precio y calidad percibida
(porcentajes referidos a un mercado maduro)
Precio percibido
Alto
Bajo
Premium
Mejor
Alta
valor
(15-20%)
(50 - 60 %)
Calidad percibida
Oportunista
Baratos
Baja
(5-10%)
(10-15%)
Evolucin de la industria y fuerzas de la competencia
Etapa de evolucin de la industria
Fuerzas de la
Emergente
Crecimiento
Madurez
Declinacin
competencia
Barreras de entrada
Escala
Baja
Alta
Diferenciacin
Baja
Alta
Acceso
Baja
Alta
Costos cambio
-
Rivalidad
Baja
Alta
Productos
-
Baja
Baja/Media
Alta
sustitutos
Poder de
-
Tendencia a aumentar
compradores
(sobre todo intermediarios)
Poder de
-
proveedores
Evolucin de la industria y efecto sobre las dimensiones de maniobra
Etapa de evolucin de la industria
Dimensin de
Emergente
Crecimiento
Madurez
Declinacin
maniobra
Producto
Diseo dominante
Diseo dominante
Diseo dominante
Poca innovacion
no definido
en consolidacin
consolidado
Tecnologa en flujo
Alta tasa de introduccin
Acumulacin de
El producto es clave
de nuevos productos
productos de flanco
y especiales
Distribucin
Diversidad en tipo y
Funcin de los canales
Pocos canales
Consolidacin
nmero de canales
clarificndose
bien definidos
de canales
Emergen canales claves
Comienzo de
Margen de canales
batalla por espacio
bajo presion
Promocin
No muy importante
Patrones todava
Comienza a convertirse
Intensa
en evolucin
en clave para definir
participacin
Precio
No muy importante
Todava no significativa
Patrones establecidos
Competencia
Variabilidad
Emerge competencia
intensa
va precios
Industrias emergentes
Implicancias para los objetivos de la empresa
Posicin
Alternativas
Factores clave
Lderes
Capturar/mantener posicin
De la empresa:
. desempeo hasta el momento
. capacidades
. recursos
. compromiso
De la industria:
. tasa de evolucin tecnolgica
. patrones de desarrollo de mercado
Externos:
. entrantes
Seguidores
Vender o permanecer
De la empresa:
Encontrar o desarrollar nichos
. fortalezas en tecnologia / marketing
y dominarlos
De la industria:
. duracin de la "ventana" tecnolgica
Entrantes
Convertirse en el nmero 1 o 2
De la empresa:
Convertirse en el lder de costos
. entrada oportunista o estratgica
Encontrar o desarrollar nichos
y dominarlos
De la industria:
. recursos requeridos para entrar
Industrias maduras
Implicancias para los objetivos de la empresa
Posicin
Alternativa
Factores clave
Lderes
Establecer conflicto limitado
De la empresa:
Mantener conflicto limitado
. participacin relativa
Iniciar guerra de precios o
. costos relativos
concentrarse en defender participacin
. recursos disponibles
De la industria:
. altura de barreras de salida
. costos de cambio
. intenciones y capacidades de rivales
Externos: marco regulatorio
Seguidores
Defender posicin
De la industria:
A quin vender
. barreras de movilidad
Atacar o aceptar status quo
. intensidad de la competencia
Entrantes
Definir conveniencia de entrar
De la empresa:
Sumarse al status quo o
. recursos financieros
intensificar rivalidad
. capacidades tecnolgicas
Adquirir o crecer desde adentro
. familiaridad con la industria
De la industria:
. trminos de la competencia
. naturaleza y velocidad de respuesta
Industrias declinantes
Implicancias para los objetivos de la empresa
Posicin
Alternativas
Factores clave
Lderes
Revertir la declinacin
De la empresa:
Forzar la salida de competidores
. intenciones de la gerencia
Procurar mantener limitado el conflicto
. habilidades tecnolgicas / marketing
De la industria:
. altura de las barreras de salida
. costos de cambio
. estructura de propiedad
Seguidores
Cmo y cundo salir
De la empresa:
. oportunidades alternativas de inversin
De la industria:
. intensidad de la competencia
. barreras de salida
Evolucin de la industria y opciones genricas
Naturaleza
Posicin competitiva
Evolucin
del conflicto
Lder
#2 o #3
Seguidores
Entrantes
de la industria
Todos ganan
Definir
Definir/modif.
Aprender
Explotar
Emergente /
el juego
el juego
el juego
el juego
Crecimiento
Anticipar las
Apuntar a ser
reglas
#1,#2 o #3
Conflicto
Hacer cumplir
Explotar
Aumentar
Cambiar reglas
Madurez
limitado
las reglas
las reglas
las barreras
Cambiar el juego
temprana
Mordisquear"
Suma
Forzar
Cambiar reglas
Madurez
cero
consolidacion
serruchar"
tarda
Todos
Cambiar el juego
pierden
Objetivos, estrategias y tcticas de los lderes
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Todos ganan
Mantener #1
Diferenciacin
Control evolucin del
Posicionarse como #2
producto / mercado
Encontrar / crear nicho
Enfoque diferenciador
Control de lugar en canales
Conflicto
Minimizar guerra
Atrincherarse
Productos de flanco
limitado
de precios
Consolidar
Liderazgo de precios
Seales
Suma
Terminar guerra precios
Consolidar
Seales
cero
Dominar
Diferenciacin y
Agresividad en
liderazgo de costos
precio y promocin
Todos
Vender
-
-
pierden
Dominar
Objetivos, estrategias y tcticas de los #2 #3
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Todos ganan
Capturar #1
Diferenciacin
Acelerar evolucin
Mantener posicin
Diferenciacin o costo
del producto / mercado
Encontrar/crear nicho
Focalizar
Lugar en canales
Conflicto
Mantener status quo
Seguir / apoyar lder
Sealar
limitado
Incrementar participacin
Mordisquear
Flanquear
Capturar #1
Serruchar
Atacar nichos o
Vender
cambiar relacin
precio / prestaciones
Suma
Incrementar participacin
Ataques selectivos
Nichos objetivo
cero
Fortalecer posicin
Adquisiciones
Adquisicin de nichos
Vender
Cambiar las reglas
Cambio de canales
Todos
Minimizar prdidas
-
-
pierden
Vender
Objetivos, estrategias y tcticas de los seguidores
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Todos ganan
Encontrar / crear
Focalizada
Especializacin
nichos defendibles
producto / mercado
Vender
Seleccin canales
Conflicto
Mantener status quo
Fortalecer
Controlar precios
limitado
Atrincherarse en nicho
defensas
Intensidad del servicio
Desplazar #2 #3
Vender
Suma
Minimizar prdida
Incrementar valor
-
cero
de participacin
de la empresa
Vender
Todos
-
-
-
pierden
Objetivos, estrategias y tcticas - Entrantes
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Todos ganan
Lograr ganancias
Encontrar y atacar
Rpido ciclo de
corto plazo y vender
oportunidades
producto
Mnima inversin activos fijos
Capturar #1 #2 o #3
Diferenciacin o
Participar en la
liderazgo de costos
evolucin del producto
Conflicto
Asimilarse
Mantener status quo
Seales
limitado
Conquistar
Cambiar las reglas
Cambio en relacin
Cambiar el juego
producto/prestacin
Consolidar / forzar salida
Atacar segmentos
clave / marginales
Suma
-
-
-
cero
Todos
-
-
-
pierden
Introduccin de productos
Evolucin del diseo dominante
Evolucin de la innovacin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Introduccin
Crecimiento
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas alta
Madurez
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas media
Declinacin
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas baja
Introduccin de productos
Productos a introducir durante etapa crecimiento
Evolucin de la innovacin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Introduccin
De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas baja
Crecimiento
Diseo dominante
De flanco
Standard alternativo
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas alta
Tasa crec. ventas alta
Madurez
Diseo dominante
De flanco
Standard alternativo
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas media
Tasa crec. ventas media
Declinacin
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas baja
Introduccin de productos
Productos a introducir durante etapa de maduracin
Evolucin de la innovacin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Introduccin
De flanco
Segundas marcas
De nicho
Marcas "privadas"
Complementos
Tasa crec. ventas baja
Tasa crec. ventas baja
Crecimiento
Diseo dominante
De flanco
Segundas marcas
Standard alternativo
De nicho
Marcas "privadas"
Complementos
Tasa crec. ventas alta
Tasa crec. ventas alta
Tasa crec. ventas alta
Madurez
Diseo dominante
De flanco
Standard alternativo
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas media
Tasa crec. ventas media
Declinacin
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas baja
Jugadores de nicho y emuladores - Oportunidades y riesgos
Jugador de nicho
Emulador
Tamao esperado
Chico
Grande
del mercado
Incertidumbre
Mediana - Alta
Baja - Mediana
de mercado
Competidores
Pocos
Muchos
probables
Posicin de
-
Ms altos que los del
costos relativos
diseo dominante
Posicin relativa
-
Menores que los del
de precios
diseo dominante
Ventajas de ser
Factibles
No factible
el primero
Cambios en el valor agregado de acuerdo a la categora de adoptante
Innovadores
Mayora
Mayora
Quedados
Activos
temprana
tarda
Crecimiento
Lento
Alto
Mediano /
Bajo / Nulo
del mercado
Bajo
Requerimientos
Muy altos
Altos a
Medios a
Bajos
de soporte
medios
bajos
Valor agregado
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
por canal
Estrategia de canales y ciclo de producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Enfoque
Creacin
Expansin
Participacin
Migracin de
estratgico
de mercado
de mercado
en el mercado
clientes
Valor agregado
Muy alto
Alto / Medio
Bajo
Muy bajo
por el canal
Canales:
Nmero
Pocos
Algunos
Muchos
Pocos
Caractersticas
Exclusivos
Selectos
Intensivos
Exclusivos
Mrgenes
Altos
Altos / Medios
Bajos
Muy bajos
Ejemplos
Boutiques
Franquicias
Tiendas de
Venta directa
Representantes
Distribuidores
descuento
Mayoristas
exclusivos
Comisionistas
Fuerza de ventas
Estrategia de Precios
"Llevarse la crema"
Penetracin
Neutral
COSTOS
Altos costos incrementales.
Bajos costos incrementales
Costos similares
Bajos volumenes.
Menores costos unitarios
a la competencia.
Rentabilidad definida por
que la competencia.
Margen suficiente para
cambios en el precio,
Margenes de contribucin
financiar otras dimensio-
no por cambios en el
altos.
nes de maniobra.
volumen vendido.
Altos volumenes.
Poca capacidad ociosa
Operando cerca de la
Rentabilidad definida por
Capacidad adicional
capacidad instalada.
cambios en volumen,
cara.
no por cambios en precio.
Probables represalas
Capacidad ociosa signif.
de competidores.
CLIENTES
Base suficiente de clientes
Base amplia de clientes
Clientes ms sensibles
poco sensibles al precio.
sensibles al precio.
a otras dimensiones
Efecto Valor nico percibido
Efecto participacin en
de maniobra
Efecto Precio-Calidad
gasto total.
Efecto Costo compartido
Comparacin fcil.
Comparacin dificultosa
Poca relacin percibida
entre precio y calidad.
Pocos atributos de
diferenciacin.
Efecto Costo compartido
ausente.
COMPE-
Baja amenaza de compor-
Marcas chicas con poco
Evitar amenaza de
TENCIA
tamiento oportunista.
que perder y mucho que
represalas.
Pocas oportunidades para
ganar (Entrantes).
Evitar que competidores
lograr economas de escala.
Ventaja competitiva soste-
logren ventajas de costos
Ventaja competitiva sosteni-
nible en costos.
Marcas de alta cuota
ble en la diferenciacin.
Ventajas de recursos
con mucho que defender
Marcas de baja participacin
para aguantar una guerra
y mucho que perder en
que no amenazan intereses
de precios.
una guerra de precios.
poderosos.
Competidores sin voluntad
Ventajas de recursos en
de tomar represalas.
otras dimensiones de
maniobra.
Industria con varias
empresas "grandes".
Diferencias estratgicas
Generacin y Captura de Valor
Commodities
Diferenciados
Control sobre precios
Nulo
Relativo
Costos de uso
Margen sobre ventas
Bajo
Alto
Giro de ventas
Alto
Bajo
Costos
Barreras de entrada
Bajas
Mayores
de transaccin
Estrategia genrica
Liderazgo costos
Diferenciacin
Valor
Excedente
Factores de xito
Economas de
Promocin
Generado
del Consumidor
escala y alcance
Marcas
Valor
Productividad
Posicionamiento
Percibido
Racionalizacin
Innovacin productos
Precio
Valor
Rpida incorporacin
Sellos de calidad
Capturado
de tecnologa
Denominacin de
Eficiencia logstica
origen
Eficiencia financiera
Administracin riesgos
Fuente: PENSA
Aprovechamiento de una ventaja competitiva mediante precio
Marco para el anlisis de la Ventaja Competitiva
Tipo de ventaja competitiva
Costo
Valor percibido
Estructura
Alta
Ganancia de cuota
Prdida de cuota
del mercado
elasticidad
ms que proporcional
ms que proporcional
precio
a reduccin de precios
a aumento de precios
Rentabilidad
(diferenciacin horizontal
Buscar cuota a travs de
Buscar cuota mediante
Posicin relativa
debil)
agresividad en precios
paridad en precios explotando
de costos
ventajas de diferenciacin
Valor creado
Baja
Ganancia de cuota
Prdida de cuota
en relacin
elasticidad
menos que proporcional
menos que proporcional
a competidores
precio
a reduccin de precios
a aumento de precios
Posicin relativa
(diferenciacin horizontal
Buscar margen mediante
Buscar margen mediante
de diferenciacin
fuerte)
paridad en precios
aumento de precios
Factores que afectan la capacidad de coordinacin
Potencial coordinacin
Elevado
Posible
Difcil
/ Factores
Cantidad de empresas
Pocas
Mediana
Muchas
Grado de concentracin
Muy alto
Alto
Bajo
Tipo de producto
Estandarizado
Diferenciado
Diferenciado
Frecuencia de ventas
Baja
Moderada
Alta
Transparencia (informacin)
Alta
Moderada
Baja
Cambio tecnolgico
Lento
Moderado
Rpido
Crecimiento mercado
Bajo
Moderado
Rpido
Elasticidad de demanda
Baja
Media
Alta
Costos de Produccin
Idnticos
Similares
Diferentes
Fuente : Greer
Elementos de la estructura de la industria
Barreras de entrada
Determinantes de Rivalidad
Economas de escala
NUEVOS
Crecimiento de la industria
Tecnologa propia
ENTRANTES
Costos fijos en relacin a valor agregado
Identidad de marca
Exceso cclico de capacidad
Costos de cambio
Diferenciacin de productos
Requerimientos de capital
Identidad de marca
Acceso a distribucin
Amenaza
Costos de cambio
Acceso a insumos
de entrantes
Concentracin y balance
Diseo propio de mnimo costo
Complejidad informacional
Curva de aprendizaje apropiable
Diversidad de competidores
Poltica gubernamental
Compromiso empresario
Represalas esperadas
Barreras de salida
PROVEEDORES
Poder
COMPETIDORES
Poder
COMPRADORES
negociador
Intensidad de
negociador
rivalidad
Determinantes del poder de los proveedores
Determinantes de Poder de los compradores
Diferenciacin de insumos
Leverage negociador
Sensibilidad al precio
Costos de cambio relativos
Grado concentracin relativo
Precio en relacin a compras totales
Presencia de insumos sustitutos
Volumen de compras
Diferenciacin del producto
Grado de concentracin relativo
Amenaza
Costos de cambio relativos
Identidad de marca
Importancia del volumen para el proveedor
de Sustitutos
Informacin del comprador
Impacto sobre calidad / performance
Costo del insumo en relacin a compras totales
Capacidad para integrarse
Rentabilidad del comprador
Impacto de los insumos en costo o diferenciacin
hacia atrs
Incentivos de quienes toman decisin
Amenaza de integracin hacia adelante por proveedor
Productos sustitutos
Amenza de integracin hacia atrs por compradores
SUSTITUTOS
Determinantes de
Amenaza de Sustitucin
Precio relativo de sustitutos
Costos de cambio
Propensidad de los compradores
a sustitur
Riesgos de las estrategias genricas
Liderazgo de costos
Diferenciacin
Foco
El liderazgo no es mantenido:
La diferenciacin no es mantenida:
La estrategia es imitada
. Imitacin por competidores
. Imitacin por competidores
Segmento pierde atractivo:
. Cambio tecnolgico
. Las bases de diferenciacin se
. se erosiona la estructura
. Erosin de otras bases
vuelven menos importantes
. la demanda desaparece
Se pierde la proximidad en diferenciacin
Se pierde la proximidad en costos
Competidores genricos
inundan el segmento:
. las diferencias con otros
segmentos disminuyen
. las ventajas de una gama
amplia aumentan
Competidores de foco logran costos
Competidores de foco
Nuevos competidores
menores en sus segmentos
logran mayor diferenciacin
sub-segmentan la industria
en sus segmentos
Actividades de Valor Compartidas y la Posicin de Costo
Potencialmente
importantes
Interrelaciones
Alto
si cambia la
estratgicas
conducta de
costos
Porcentaje
de Costos Operativos
o Activos
representados por la
actividad de valor
Potencialmente
Interrelaciones
importantes
poco importantes
si cambia la
Bajo
estructura de
costos
Bajo
Alto
Sensibilidad a
escala, aprendizaje
o Uso en la actividad de valor
Posibles Fuentes de Interrelacin
Fuente
Posibles modalidades
Interrelaciones
Insumos comprados
Compra conjunta
de Abastecimiento
Interrelaciones
Tecnologa de producto
Desarrollo conjunto
Tecnolgicas
Tecnologa de proceso
Diseo de interfase conjunto
Tecnologa comn
a otras actividades
Interfase entre
productos
Interrelaciones
Necesidades
Financiacin
de infraestructura
de la empresa
Manejo de caja
Contabilidad
Capital
Asesoramiento legal
Relaciones con gobierno
Administracin recursos humanos
Interrelaciones
Localizacin de materias primas
Logstica de abastecimiento
de Produccin
Proceso de fabricacion
Fabricacin de componentes
Proceso de ensamblado
Instalaciones de ensamblado
Procesos de control de calidad
Instalaciones de control
Necesidades de apoyo en fabrica
Instalaciones de apoyo
Infraestructura
Interrelaciones de
Compradores
Marca
Mercado
Canales
Venta cruzada de productos
Mercados
Venta de "paquetes"
geogrficos
Subsidio cruzado de
productos complementarios
Departamento de marketing
Fuerza de ventas
Sistema de procesamiento de ordenes
Sistema de distribucin
Organizacin de financiamiento
Determinantes de la Ventaja Competitiva Neta
proveniente de Interrelaciones de Mercado
Forma de compartir
Ventaja Competitiva
Probables fuentes de
Potencial
Costo de Compromiso
Marca compartida
Menores costos de publicidad
Imagen de los productos es inconsistente
Refuerzo de imagen
El comprador se resiste a comprar
mucho de una sola empresa
Publicidad compartida
Menores costos de publicidad
Los mensajes apropiados son diferentes
Mayor leverage al comprar
La efectividad se reduce
espacio de publicidad
con mltiples productos
Promocin compartida
Menores costos
Timing y formas difieren entre productos
Venta cruzada de productos
Menores costos de encontrar
Imagen de los productos es inconsistente
a los compradores de cada
nuevos compradores
El comprador se resiste a comprar
unidad de negocios
Menores costos de venta
mucho de una sola empresa
Precio de productos
complementarios interrelacionado
Venta de "paquetes"
Departamento de Marketing
Menores costos de
Posicionamiento de productos
compartido
investigacin de mercado
es inconsistente
Menor gasto fijo
La conducta de compra no es la misma
Canales compartidos
Incrementa poder de negociacion
Canal no acepta que una empresa
ocupe una porcion muy alta de sus ventas
Diferenciacin proveniente
Uso de un canal compartido
de "one-stop shopping"
erosiona apoyo de otros canales
Menor costo de soporte
El canal tiene mayor poder
de la infraestructura de canal
negociador respecto a la empresa
Fuerza de ventas compartida
Menores costos de venta
Diferente conducta de compra
Vendedores de mayor calidad
Resistencia del comprador a comprar
Ms producctos mejoran
demasiado al mismo vendedor
el acceso al comprador
Vendedores no desarrollan mismas
Mejor uso de la fuerza de ventas
capacidades para todos los productos
si el patrn de uso no es el mismo
Diferentes tipos de vendedor
son ms efectivos
Red de servicio compartida
Menores costos de servicio
Diferencias en equipamiento
o conocimiento necesarios
Servicio ms sofisticado o rapido
Diferencias en la rapidez
por mejor tecnologia o densidad red
de respuesta necesaria
Mejor uso de capacidad si demanda
Diferente grado de servicio en instalaciones
esta inversamente correlacionada
propias por parte del usuario
Procesamiento de rdenes
Menores costos de
Diferencias en forma y
compartido
procesamiento de rdenes
composicin de rdenes tipicas
Menores costos de empleo
de tecnologa mejorada
Diferencias en ciclos de
Mejor uso de capacidad instalada
rdenes que llevan a necesidades de
si el flujo de ordenes esta
procesamiento inconsistentes
est inversamente correlacionado
"One-stop shopping" mejora diferenciacion
Determinantes de la Ventaja Competitiva Neta
provenientes de Interrelaciones de Produccin
Forma de compartir
Ventaja competitiva
Probables fuentes de
Potencial
Costo de compromiso
Sistema de logstica de
Menores costos de flete
Fuentes de insumos ubicadas en
abastecimiento compartido
y manipuleo
diferentes localidades
Mejor tecnologa mejora confiabilidad
Plantas ubicadas en reas
geogrficas diferentes
Compartir permite envos mas frecuentes
Diferentes caractersticas fisicas de los
y reducidos, menores inventarios
insumos suboptimizan el sistema
Las necesidades de frecuencia y confia-
bilidad del sistema difieren entre unidades
Componentes compartidos
Menores costos de
Necesidades de diseo y calidad de
fabricacin de componentes
componentes diferentes entre unidades
Instalaciones de fabricacin
Menores costos de componentes
Altos costos de puesta en
de componentes compartidas
marcha para diferentes variedades
Mejor tecnologa de
Necesidades de calidad o tolerancia
fabricacin mejora calidad
de componentes difieren entre unidades
Uso de capacidad mejora porque la
Equipos flexibles ms costosos
demanda por componentes similares
que especializados
no est correlacionada
Fuerza de trabajo concentrada
lleva a problemas potenciales
Instalaciones de ensamblado
Menores costos de ensamblado
Altos costos de instalacin
compartidas
para diferentes productos
Mejor tecnologa mejora calidad
Necesidades de calidad o
Uso de capacidad mejora si la
tolerancias difieren
demanda no esta correlacionada
Equipos flexibles son ms costosos
Un mismo sistema de manipuleo
Fuerza de trabajo concentrada
puede alimentar varias lineas
lleva a problemas potenciales
Instalaciones de prueba
Menores costos de prueba
Los procedimientos y los standards de
compartidas
Mejor tecnologa mejora
calidad difieren entre productos
el control de calidad
Equipamiento flexible tiene mayor costo
Actividades indirectas
Menores costos
Diferentes necesidades entre unidades
compartidas
Mejor calidad
Fuerza de trabajo concentrada
lleva a problemas potenciales
Determinantes de Ventaja Competitiva Neta
provenientes de Interrelaciones de Abastecimiento
Forma de compartir
Ventaja competitiva
Probables fuentes de
Potencial
Costo de compromiso
Compra conjunta de
Menor costo de insumos
Las necesidades de insumos son
insumos comunes
diferentes en calidad o especificaciones
Mejor calidad de insumos
Asistencia tcnica y logstica de proveedores
puede variar entre unidades
Mejor servicio de los
Centralizacin puede reducir el flujo de
vendedores
informacion de la fabrica hacia el
departamento de compras
Determinantes de Ventaja Competitiva Neta
provenientes de Interrelaciones Tecnolgicas
Forma de compartir
Ventaja competitiva
Probables fuentes de
Potencial
Costo de compromiso
Desarrollo tecnolgico
Menores costos de producto
Las tecnologas son las mismas
compartido
o diseo de procesos
pero aplicarlas implica balanceos
Mayor masa crtica en I&D mejora
diferentes entre unidades
capacidad innovadora
Transferencia de desarrollos entre
areas de producto mejoran diferenciacion
Diseo de interfases
Menores costos de
Una interfase no standard
compartido
diseo de interfases
reduce el mercado disponible
Diferenciacin a travs de una
performance de interfase superior
Riesgos de armado de
Oportunidades para armar
paquetes"
paquetes" creadas a partir
de una interfase no standard.
Fuerzas que intervienen en el cambio estructural de una industria
. Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo
. Cambios en los segmentos de compradores atendidos
. Aprendizaje de los compradores
. Reduccin de la incertidumbre
. Difusin de conocimientos apropiables
. Acumulacin de experiencia
. Expansin o contraccin de escala
. Cambios en costos de insumos o capital
. Innovacin en productos
. Innovacin en marketing y canales
. Innovacin en procesos
. Cambio estructural en industrias adyacentes
. Cambios en regulaciones gubernamentales
. Entrada y salida de otros jugadores
Captura de Valor mediante Poder de Mercado Las empresas intentan aumentar su capacidad de capturar valor tomando acciones que: aumenten las barreras de entrada o movilidad, reduzcan la rivalidad en la industria, limiten la disponibilidad de sustitutos reduzcan el poder de compradores y vendedores.
Las tcticas tradicionales se centraron en aumento de barreras de entrada; esto se hace ms dificil en una economa competitiva.Por estas razones, el enfoque actual presta atencin a capturar valor mediante una productividad superior.
Captura de Valor mediante Productividad SuperiorSi un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario por causa de su productividad superior, la competencia entre empresas por este recurso levantar su precio.En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor productividad.El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El excedente del productor lo reciben los dueos de los activos que determinan la productividad superior.
Indicadores Predictivos de RentabilidadRecursos especficosFactores Clave de ExitoCompetencias Bsicas
Factores Clave de ExitoLos factores clave de xito se refieren a las habilidades y activos que una empresa debe tener para lograr rentabilidad en un mercado particular. Son caractersticos de cada mercado, no son propios de ninguna empresa. Tener los factores clave de xito es condicin necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva.
Factores Clave de Exito
El contexto de los negocios evoluciona continuamente con innovaciones tecnolgicas, cambios en preferencias del consumidor, nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos.Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de creacin de valor.
Competencias BsicasUna empresa crea ms valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las actividades de creacin de valor mejor que ellos. Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni les resulte facil conseguir.
A diferencia de los activos no especializados tales como instalaciones, materias primas o mano de obra, los recursos especializados no pueden ser facilmente duplicados o comprados por otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.
Las competencias bsicas estn relacionadas con lo que la empresa hace.Pueden estar vinculadas con:- tecnologas o diseos especficos- capacidad de la empresa para administrar los vnculos entre elementos de la cadena de valor.
Las competencias bsicas tienen algunas caractersticas comunes:Son valiosas en mltiples productos o mercados.Se encuentran includas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organizacin, lo que permite que sigan estando aunque no estn los individuos.Son tcitas, no son facilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fcilmente imitables.
Competencias Bsicas y ApalancamientoNo se debe disear una estrategia solamente alrededor de las competencias bsicas ignorando el apalancamiento disponible.Tampoco se debe concentrar la estrategia en el apalancamiento disponible ignorando las competencias bsicas.
En el largo plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su habilidad para construr a menores costos y ms rpidamente que los competidores las competencias bsicas que originan productos nuevos en el mercado. Desde esta perspectiva, el diseo estratgico es el proceso de identificar, invertir en desarrollar, y explotar las competencias bsicas de una empresa de modo de lograr beneficios superiores.
Estrategias de PosicionamientoUna empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al desarrollar una ventaja de diferenciacin o una ventaja de costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas. Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo. Aunque es ms difcil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al integrarse parcialmente.
Segmentos de Mercado segn Precio y Calidad PercibidaCalidadPercibidaAltaBajaBajoAltoPrecio PercibidoBaratos 10-15%Premium15-20%Oportunistas 5-10%Mejor Valor 50-60%
Generacin y Captura de Valor
Liderazgo en costosLa empresa compite en todos los segmentos, pero su esfuerzo principal se centra en disminur costos operativos. El producto es standard El precio es igual o menor al de los competidores.
DiferenciacinUna verdadera estrategia de diferenciacin requiere que la empresa:compita en todos los segmentos principales, sea percibida como ofreciendo productos y servicios superiores,tenga una identidad de marca,sea capaz de lograr un reconocimiento en precio.
Foco o NichoLa empresa se concentra en un segmento y ofrece un producto especializado. Manteniendo estos requerimientos, la empresa puede elegir diferenciarse dentro del segmento o concentrarse en reducir sus costos.
La seleccin de una estrategia de posicionamiento requiere un entendimiento profundo acerca del mecanismo de creacin de valor. Esto implica entender qu factores influencian los costos, qu atributos crean utilidad para el consumidor, y cmo varan los drivers de costos y de valor percibido en los diferentes segmentos del mercado.
Drivers de CostosLas empresas son una coleccin de actividades, cada una influenciada por sus propios drivers de costos.Hay dos caminos para lograr una ventaja de costos. a) Controlar o explotar mejor que los competidores los drivers clave dentro de cada actividad. b) Alterar las actividades en la cadena vertical.
Drivers relacionados con tamao o alcanceEconomas de EscalaEconomas de AlcanceUso de Capacidad instalada
Drivers relacionados con experiencia
Curva de Aprendizaje
Drivers independientes de tamao, alcance o experienciaPrecio de insumosLocalizacinEconomas de densidadComplejidad / enfoqueEficiencia de procesos
Drivers relacionados con la organizacin de las transaccionesOrganizacin de la cadena verticalArquitectura organizacional (alineamiento de incentivos)
Drivers de DiferenciacinEl valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y transaccin del producto.Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quines son los compradores potenciales, entender cmo usaran el producto o servicio, y descubrir cules de sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.
Drivers relacionados con caractersticas fsicas del productoDesempeoCalidadEstticaDurabilidad Facilidad de instalacin y operacin.
Drivers relacionados con servicios o bienes complementariosServicio post-ventaRepuestosGarantas o contratos de mantenimientoCalidad de las instalaciones de servicio y reparacin.
Drivers relacionados con la venta o entrega del productoVelocidad y puntualidadDisponibilidad y atractivo de las condiciones de ventaLocalizacin del vendedorCalidad del asesoramiento tcnico pre-venta.
Drivers relacionados con caractersticas que afecten las percepciones del consumidorReputacinPercepcin de estabilidad financieraBase instaladaImagen subjetiva
La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser consistente con sus recursos especficos y competencias bsicas. Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en buena posicin de brindar excedente del consumidor. Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a la calidad de los consumidores, mayores sern los beneficios de estrategias en el extremo del espectro.
Ventaja competitiva basada en costos1- Hay economas de escala y aprendizaje potencialmente significativas no explotadas Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darn una ventaja de costos que rivales ms chicas y menos experimentadas no podrn alcanzar. Si el mercado est en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas puedan lograr la misma posicin de costos.
Ventaja competitiva basada en costos2- La naturaleza del producto limita las oportunidades para mejorar el valor percibido (commodities). En esta situacin hay ms oportunidades de crear valor disminuyendo el costo que tratando de aumentar el valor percibido. Hay que tener presente que los atributos de diferenciacin no se limitan al producto sino tambin a ubicacin, logstica o servicio post-venta.
Ventaja competitiva basada en costos3 - Los consumidores son sensibles al precio y no pagarn un sobreprecio por mejoras en calidad, desempeo o imagen.
Ventaja competitiva basada en costos4 - El producto es un producto de bsqueda
En un producto de bsqueda el consumidor puede evaluar los atributos del producto al momento de la compra.Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, tambin pueden hacerlo los competidores. En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las iniciativas exitosas.
Ventaja competitiva basada en Diferenciacin1 - El consumidor tpico est dispuesto a pagar un premio por atributos que aumenten el valor percibido. 2 - Hay economas de escala o aprendizaje que ya estn siendo explotadas. 3 - El producto es un bien de experiencia.
Diferenciacin Vertical y Diferenciacin HorizontalHay diferenciacin vertical cuando un producto es sin ambiguedad mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos de diferenciacin relevantes. Hay diferenciacin horizontal cuando a igualdad de precios algunos (no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a productos de la competencia.
La diferenciacin horizontal tiende a ser fuerte cuando los consumidores no tienen preferencias uniformes y ponderan varios atributos al evaluar el valor global de un producto (bienes de consumo). La diferenciacin horizontal tiende a ser dbil cuando el producto es simple y solamente algunos atributos fcilmente priorizables tienen importancia en la decisin de compra (bienes industriales).
Elasticidad y EstrategiaCuando hay diferenciacin horizontal, la elasticidad precio dirigida a la empresa se convierte en un aspecto clave en la determinacin de la estrategia para capturar valor a partir de su ventaja competitiva.
Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor
Explotando una Ventaja de CostosSi una empresa tiene una ventaja de costos y percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo porque la diferenciacin horizontal es fuerte), es improbable que una reduccin de precios le permita aumentar significativamente su cuota de mercado.
Explotando una Ventaja de CostosCuando hay diferenciacin horizontal fuerte, la manera ptima de explotar una ventaja de costos es mediante una estrategia de margen: mantener paridad de precio con los competidores buscando mayores margenes en vez de mayor cuota.
Explotando una Ventaja de CostosCuando una empresa que tiene una ventaja en costos enfrente una elasticidad precio alta (diferenciacin horizontal dbil), rebajas de precios llevarn a aumentos ms que proporcionales de cuota.
Explotando una Ventaja de CostosCuando hay baja diferenciacin horizontal, a la empresa le conviene explotar su ventaja de costos a travs de una estrategia de aumentar participacin de mercado.
Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando una empresa tiene una ventaja de diferenciacin en un mercado con consumidores sensibles a precio, una suba de precio aunque sea modesta puede anular la capacidad de capturar cuota que la ventaja de diferenciacin debiera permitir.
Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando los consumidores son sensibles al precio, la estrategia ms conveniente consiste en buscar un aumento de cuota sin desviarse apreciablemente de la paridad de precio en relacin a los competidores.
Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando una empresa que tiene ventajas de diferenciacin sirve a consumidores poco sensibles al precio, un aumento de precios para capturar el valor adicional generado no tendr un impacto proporcional sobre la reduccin de cuota de mercado.En este caso sera recomendable implementar una estrategia de margen.
Estrategia y Reaccin de CompetidoresLas expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores pueden alterar estas recomendaciones generales.En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que busque aumentar cuota mediante la reduccin de precios sera atractiva si los precios de los competidores no cambiaran, pero sera poco atractiva si los competidores ajustaran sus precios rpidamente.
Retornos de las estrategias genricasEl retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genricas variar dependiendo de:momento en que la empresa haya ingresado en la industria,posicionamiento y recursos actuales, estructura actual de la industria, naturaleza de las fuerzas que guan la evolucin de la industria.
Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: DiferenciacinUna estrategia de diferenciacin enfatiza producto y promocin. Los canales pueden jugar un papel auxiliar, complementando el producto. Los precios deben ser mayores que el promedio del mercado, pues solo de esa manera se pueden justificar las inversiones necesarias para mantener la diferenciacin.
A medida que el mercado y la tecnologa maduran, hay lugar para tpicamente dos y no ms de cuatro empresas diferenciadas en una industria. Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el conjunto reconocido por el consumidor. La importancia de entrar en la cabeza del consumidor es una razn por la cual empresas que producen bienes de consumo dan tanta importancia a la publicidad y promocin.
Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciacin son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnologa o posicin en el mercado. La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debera concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la va ms riesgosa de obtener el liderazgo de costos.
Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: Lider de CostosEl liderazgo de costos enfatiza la dimensin precio, y en menor medida, canal. El producto debe disearse para cumplir con las especificaciones standard al mnimo costo. La dimensin clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor calidad.
Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del productor diferenciado. Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes a ese fin o por cambios en el diseo del producto o proceso, puede lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la imagen de diferenciacin, y de este modo aumentar su participacin en el mercado sin reducir su rentabilidad.
En una determinada industria madura, habr dos o tres empresas diferenciadas y un productor de mnimo costo. El resto tiene que tratar de focalizar su accionar en nichos / segmentos defendibles. Esfuerzos por parte de entrantes tardos en diferenciarse o liderar en costos son en general infructuosos. Esto no quiere decir que no sea factible encontrar nichos viables.
Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: FocoLas estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las dimensiones producto o promocin en el caso de quienes apuntan a los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que apuntan a segmentos inferiores. La clave es la consistencia entre todos los componentes de la posicin competitiva.
Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe haber llegado a las siguientes conclusiones: que las necesidades de los consumidores en ese nicho son diferentes, que hay suficientes consumidores,que no va a perder los consumidores a manos de empresas persiguiendo estrategias de diferenciacin o liderazgo de costo.
Barreras de MovilidadLas barreras de movilidad son conceptualmente similares a las barreras de entrada. La diferencia consiste en que las barreras de movilidad separan a empresas que ya estn en la industria. Las barreras de movilidad tienen su origen en factores que crean asimetras de costos entre grupos de empresas.
Fuentes de Asimetra de CostosCostos directos de entrada: tales como cambios de diseo, costos de manufactura, costos de canal, gastos de promocin.Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la lnea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar precios y prevenir arbitrage.Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos (regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rpidamente demandas del cliente, o diseo exclusivo.
A igualdad de otros factores, las reas de mercado rodeadas de barreras de movilidad significativas son ms atractivas. Sin esas barreras, empresas que sigan estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos podran entrar a un nicho una vez que ste se demuestre atractivo, dominando a los jugadores establecidos ms pequeos.
A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que requieran cambios significativos en el producto y/o el canal sern preferibles a aquellos que demanden cambios en promocin y precio. Producto y canal proveen mejor proteccin como barreras de movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos competidores. El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia de foco ser capaz de atraer el nmero correcto de clientes.
Un terreno llano no tiene barreras de movilidad (ausencia de discontinuidades en las caractersticas de costos de la industria que se originen ya sea en la naturaleza de la tecnologa, los requerimientos de distribucin, y otras caractersticas de la industria o el mercado).Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difcil que las participaciones de mercado cambien, stas se mantienen en base a fuertes esfuerzos en promocin y ventas. Ninguna variable competitiva provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de participacin requiere de un fuerte esfuerzo.
La asimetra de las barreras puede restringir considerablemente la flexibilidad estratgica y de precios, dependiendo del tamao relativo de las empresas en ambos grupos:
La altura percibida de las barreras de movilidad es funcin del atractivo del segmento y de los recursos disponibles.
Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales entrantes, stos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores recursos de los jugadores establecidos. Si los entrantes pueden competir con costos marginales muy bajos, a las empresas defensoras no les queda ms remedio que contraatacar en el terreno de los atacantes aunque tengan desventajas de costos. Defender el terreno propio mediante reducciones de precios es ms daino para el defensor que para el atacante.
Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir. Fusionarse puede ser atractivo en las etapas iniciales, cuando los entrantes pueden estar dispuestos a pagar un premio elevado. La coexistencia requiere que las empresas en el grupo defensor sean capaces de erigir barreras de movilidad ms elevadas y eviten la confrontacin directa.
Mapa Estructura - PosicinUn mapa de EstructuraPosicin bien construdo :muestra cmo se agrupan los participantes en una industria en trminos de grupos estratgicos destaca las fuerzas econmicas que separan a los grupos ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o influenciar el retorno proveniente de una accin propia. ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas reas del mercado estn mejor protegidas de competidores externos e internos
Los grupos estratgicos tienen su origen en las etapas iniciales de la industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca de la posible evolucin de la industria. Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para decisiones posteriores.
Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de diferentes grupos estratgicos, pues estos cambios afectan de diversa manera a los diferentes grupos. La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratgicas que acenten las diferencias entre grupos.
Grupos Estratgicos Acopio AltoMedioBajoBajoMedioAltoCDFEscala / RespaldoGama de Servicios BAE
Construccin de un mapa Estructura - Posicin1. Definir la cobertura del mercado en base a las necesidades del consumidor, ms que en base a los productos o capacidades ofrecidos por la industria.2. Identificar las dimensiones de maniobra principales bajo las cuales se puede clasificar a los participantes.
3. Definir grupos estratgicos segn varias combinaciones de dimensiones clave. Dentro de cada grupo, las empresas deberan tener estrategias, enfoques y resultados aproximadamente similares. Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones estratgicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos, tanto actual como prevista.
4. Analizar la rivalidad entre grupos e identificar barreras de movilidad. Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos esto se debe a que existen barreras a la movilidad. Estas barreras estn relacionadas con desventajas de costos que enfrenta el posible entrante a un segmento.
5. Analizar maneras de evitar o aumentar barreras de movilidadSuponiendo que la empresa est posicionada en un grupo atractivo: qu se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?. Si se est fuera de un grupo deseable: qu enfoques son los ms promisorios para superar las barreras de movilidad?, qu tcticas es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar las barreras de movilidad?.
Posicin CompetitivaLa posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los trminos de la competencia.Trminos de la CompetenciaDimensiones de posicionamiento en las que se compite.Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadoresIntensidad de la competencia en estas dimensiones
Factores que intervienen en Posicin CompetitivaCuota de mercado Liderazgo tecnolgicoPosicin e identidad de marcaPosicionamiento relativo en costos Grado de control de los canales.
Posicin Competitiva y ApalancamientoEl retorno en trminos de cuota de mercado y ganancias resultante de actuar en alguna dimensin de maniobra va a depender en gran medida de si la empresa est posicionada como lder, seguidora o en un nicho. Al limitar el apalancamiento, la posicin competitiva limita las opciones estratgicas disponibles para la empresa.Las limitaciones se hacen ms aparentes a medida que la industria evoluciona.
Posicin competitiva y Libertad de Maniobra
Posicin competitiva y Libertad de Maniobra
Cmo modificar el apalancamiento1 Modificar la posicin competitiva Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria.Alianzas estratgicas. Introduciendo una discontinuidad tecnolgica que altere radicalmente la estructura de la industria.Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad instalada (buscando forzar la salida de los ms chicos).
Cmo modificar el apalancamiento2 - Modificar trminos de competencia Atacar los vacos de precios.Cambiar los canales o consolidar canalesIncrementar la intensidad de la competencia (aquellos rivales que son menos giles o no cuentan con los recursos suficientes son dejados atrs).Cambiar la relacin precio / valor percibido.
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteLa rentabilidad de una empresa depende tanto de las cinco fuerzas que definen la estructura de una industria como del valor que la empresa genera en comparacin con sus competidores.
El valor que una empresa pueda entregar depende tanto de su posicin relativa de costos como de su posicin de beneficio percibido relativo.
Proyectar las perspectivas de creacin de valor implica evaluar crticamente la posible evolucin de sus fundamentos econmicos: si la demanda del mercado o los cambios tecnolgicos amenazan o favorecen la creacin de valor por parte de la empresa.
Las amenazas muchas veces provienen de afuera del grupo inmediato de rivales, y pueden amenazar no solo a la empresa sino a toda la industria.
Alejandro BustamanteLas acciones incluyen cambios en los jugadores, los valores agregados,l las reglas y los lmites.Alejandro BustamanteHickley, graf. p. 192La riqueza de los accionistas de ARCO es mayor porque la empresa es duea de una concesin valiosa en Alaska. Pero la cuestn crtica es como explotar mejor el activo valioso.Podra ser mejor vender la concesin, o vender el petrleo extrado a otra empresa, o refinarlo internamente y vender nafta.El mejor curso de accin depende de la eficiencia relativa de ARCO en relacin a sus competidores en la extraccin y distribucin de petrleo o en la produccin y distribucin de naftas.
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAunque la entrada sea limitada, los potenciales entrantes tienen fuertes incentivos para disear mtodos para capturar los beneficios obtenidos por las empresas establecidas. En algn momento, alguno de estos intentos tendr xito.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteNo se puede capturar el valor de la productividad superior de la empresa al comparar slo algunos de los activos: la diferencia la marca el conjunto.
En la medida que la ventaja provenga de un activo identificable, es probable que el costo de oportunidad de ese recurso aumente debido a presiones competitivas.
Los recursos deben ser especficos de la empresa (patentes y licencias, reputacin de marca, base instalada, cultura organizacional, empleados con know how especfico).
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLos cambios en la cadena vertical pueden ser necesarios debido a cambios en la tecnologa, o debido a cambios en las condiciones del mercado que alteran los costos relativos de usar el mercado en lugar de la organizacin.
Alterar la cadena vertical es el ncleo de la llamada reingeniera.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro Bustamante3 - En este caso la diferenciacin puede estar basada en imagen, reputacin o credibilidad, atributos que son ms dificiles de imitar o de neutralizar que atributos objetivos.
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteUn premio en el precio no es lo mismo que un precio premium.El segmento premium de un mercado normalmente es percibido como de alta calidad y alto precio, y no ocupa ms del 15-20% del total. El competidor diferenciado debe procurar ubicarse en el segmento percibido como de mejor relacin entre calidad y precio, segmento que debera llevarse entre el 50 y el 60 % del mercado. Dentro de este segmento es que debera encontrar un precio entre el del segmento premium y sus competidores no diferenciados.Una empresa que persiga diferenciarse tambin puede procurar una mayor eficiencia en costos, pero se diferencia de un lder en costos en que ste sistemticamente busca reducir costos operativos, desprendindose de aquello que no sea esencial a este objetivo.
Alejandro BustamanteUna vez que la tecnologa madura, los compradores se quedan con pocas alternativas selectas, y se vuelve muy difcil establecer una posicin diferente en los ojos del consumidor. Esto se complica todava ms debido a que las diferencias tecnolgicas entre los participantes comienzan a reducirse, y cada innovacin es rpidamente imitada por los competidores principales.Alejandro BustamanteUna de las opciones ms difciles para empresas que han perdido un liderazgo temprano se refiere a procurar recuperar ese liderazgo o usar los recursos para consolidar una posicin defendible mientras est a tiempo. La pericia tecnolgica no es una buena base de sustentacin cuando el mercado madura y es otro quien tiene la mayor base de clientes.Alejandro BustamanteUn precio bajo no es lo mismo que un liderazgo en costos. El liderazgo en costos se concentra en reducir los costos operativos, no los precios. Una estrategia de precios bajos procura penetrar un mercado o aumentar su participacin en el mismo. Si no consigue reducir sus costos debe estar dispuesta a resignar beneficios o a recuperar la prdida en este aspecto a travs de una mayor penetracin.Alejandro BustamanteUna empresa que sigue una estrategia de diferenciacin busca maximizar la calidad manteniendo los costos por debajo del premio que el consumidor est dispuesto a convalidar. El lder de costos busca minimizar sus costos manteniendo la calidad por encima del mnimo aceptable. Cambiando la tecnologa, un productor diferenciado puede bajar sus costos a niveles comparables a los del productor de mnimo costo si este conserva la misma tecnologa. Normalmente hay un perodo de transicin hasta que el lder de costos cambia su tecnologa (puede no haber tenido tiempo de amortizarla, puede haber resistencias al cambio). Mientras tanto, est bajo presin para reducir sus precios o perder participacin, dificultando an ms el cambio (sobre todo si la presin en la dimensin precios es muy intensa o si la inversin necesaria es muy grande). Los retornos provenientes de inversiones tendientes a convertirse en el productor de mnimo costo se reducen a medida que la industria madura y empresas que han conseguido diferenciarse se concentran en reducir sus costos.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteSatisfacer las necesidades de estos consumidores puede requerir cambios sustanciales en diseo de producto, empaque, distribucin o precios.
El segmento debe ofrecer retornos tangibles que justifiquen estos cambios.
Adems de las necesidades especiales, debe haber barreras de movilidad que dejen a las empresas mayores fuera del segmento.
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteHay que tener en cuenta que si el mercado es suficientemente lucrativo, las barreras de entrada pueden no ser suficientes para mantener a los grandes afuera. Debe haber suficientes clientes para superar la mnima escala eficiente de operacin para una determinada tecnologa, aunque tampoco debe ser tan grande la cantidad de clientes como para que el nicho se vuelva atractivo para los grandes.Las barreras de movilidad dan lugar a la formacin de grupos estratgicos. Las barreras de movilidad pueden provenir de efectos de curva de aprendizaje (agroqumicos) o efectos acumulados de propaganda (lcteos).Existen asimetras entre los segmentos de una cadena agroindustrial que van a influr tnato los niveles de retorno como las condiciones de negociacin.Requerimientos muy especficos de clientesEfectos de curva de aprendizaje o de tecnologa especfica. Estos efectos son particularmente importantes como barreras cuando las necesidades del cliente no son tan especficas (es decir cuando tambin podran aceptar productos de otro grupo).Costos de ventas: si los productos de ambos grupos son similares pero el esfuerzo de ventas es muy diferente entre segmentos, esto puede convertirse en una barrera para un entrante potencial.Acceso a materias primas o personal
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteEstrategias de foco o nicho son altamente vulnerables a ataques por parte de jugadores importantes, dada la poca altura de las barreras y los mayores recursos disponibles por los competidores dominantes. Conflictos de suma cero pueden ser ruinosos, absorbiendo recursos sin modificaciones sustanciales en las participaciones de mercado.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLa confrontacin directa se puede evitar reenfocando las actividades hacia mercados de inters secundario para el entrante, o minimizando la competencia va precios. La no confrontacin tiene como contrapartida aceptar un potencial de crecimiento y una rentabilidad limitados. Las empresas que siguen estrategias focalizadas son normalmente menores que las que persiguen estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos, y solo son viables en la medida que consigan mantener las barreras de movilidad.
Erigir barreras puede ser ms fcil en las etapas iniciales, antes que los potenciales entrantes se sientan atrados hacia el grupo.
Alejandro BustamanteUbicando a la empresa en el mapa, podemos decidir si nos conviene mantener nuestra posicin, si es factible o conveniente construr barreras contra posibles entrantes, o si debemos abandonar nuestra posicin y procurar migrar hacia otras reas.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLas reas de mercado pueden diferir en trminos de la importancia relativa de las dimensiones de maniobra.
Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro Bustamante