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Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y
ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE
Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA PARA EL ESTUDIO
Olga Isabel Santamaría Rodríguez
Trabajo Módulo 3:Documento el perfil de competencias de un cargodefinido, con su respectiva descripción de lasunidades de competencia.
1.Identificar el Perfil de CompetenciasTécnicas de un cargo.
2. Describir las Unidades deCompetencia del perfil, incluyendo loscomponentes normativos.
3.Establecer el Perfil Completo teniendoen cuenta las demás tipos deCompetencia Clave de la organizacióny validarlo con expertos en el cargo..
Módulo 3: IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
INDIVIDUALES Y PERFILES
Resultados de Aprendizaje:- Describir Unidades de Competencias y elaborarperfiles.de cargo/función.- Desarrollar habilidades de interpretación ynegociación para consultoría.
TRABAJO FINAL DEL DIPLOMADO: Documento que incluye “El Escenario” de la organización, la estructura decompetencias, mapa funcional y Definición de cada uno de los tipos de competencias que corresponden a un perfil decargo o función, validado por Directivos y Expertos de la institución en el tema de referencia.
1. Definición de la Estructura de Competencias para la organización.2. Elaboración un Perfil de Competencias de un cargo/función que incluya competencias centrales o
corporativas, de equipo e individuales .
Diplomado 1: ARQUITECTURA DE LAS COMPETENCIAS
Trabajo Módulo 1:Documento con la definición de competencias dela organización, la estructura y descripción detipos de competencia macro.
1.Definir el Concepto y Tipos deCompetencias Clave para laorganización.
2.Construir la Estructura deCompetencias de la Organización.
3.Desarrollar la Descripción de ejemplosde Competencias Claves para laorganización, Centrales y Transversalesa equipos.
Resultados de Aprendizaje:- Definir competencias clave a nivel macro yconstruir la estructura de competencias en unaorganización.- Desarrollar potencial de trabajo en equipo
Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES,
GRUPOS Y ALCANCE
Trabajo Módulo 2:Documento con el Mapa Funcional del ÁreaOcupacional seleccionada, elaborado y validadocon expertos.
1.Definir el Propósito Clave del ÁreaOcupacional, alineado al marcoestratégico institucional.
2.Desarrollar el Desglose de Funcionesque cumplen con el propósito clave.
3.Elaborar, con apoyo de expertos del área,el Mapa Funcional completo hastaidentificar funciones que competen aun trabajador y validarlo.
Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA
PARA EL ESTUDIO
Resultados de Aprendizaje:- Efectuar análisis deductivos de funcionesproductivas, laborales y profesionales. .- Aplicar principios de consultoría en recoleccióny validación de información.
¿ Qué temas tratamos en la sesión
pasada ?
¿ Para qué nos sirven?
RECORDEMOS
LA COMPETENCIA
• es un concepto amplio que incorpora la aptitud para transferir las habilidades y el conocimiento a nuevas situaciones dentro del área ocupacional.
• Contempla la organización y planeamiento del trabajo, la innovación y el manejo de actividades no rutinarias así como el relacionamiento con colegas, administradores y clientes
• Constituye un conjunto indisociable y complejo.
• Es inobservable, se infiere del desempeño.
Nina Billouru, CIF/OIT, 2010
EN
SÍN
TESI
S: • hace referencia a las capacidades de la
persona,• alude a la combinación de saberes,• la persona moviliza capacidades: desempeño ,• la relación indisoluble entre acción y reflexión, • la competencia es contextualizada y referida a
determinadas funciones• implica la noción de transferencia e
interpretación de las condiciones del contexto;• la competencia es dinámica; • se requieren de ciertas condiciones para que la
competencia pueda desarrollarse y demostrarse .
Nina Billouru, CIF/OIT, 2010
TALLER 3. Sesión 2
2. Pasar las Competencias Corporativas que su bina definió, al equipo
de la izquierda. Coevaluar. Verificar conr la lista de chequeo.
1. En BINAS DE TRABAJO revisar el Concepto de Competencias
propuesto por la bina ubicada a su derecha utilizando la Lista de
Chequeo.
15 minutos
Elaborar Presentación PPT para Socializar
en 15 minutos
30 minutos
COMPETENCIAS COLECTIVAS/COMPETENCIAS INDIVIDUALES
•Las competencias individuales adquieren sentido y
generan valor en tanto estén integradas a lascompetencias centrales de la empresa.
aprendizaje organizacional
Competencias de la organización y
competencias de las personas se refuerzan
mutuamente
DISEÑO: LA ARQUITECTURA DE COMPETENCIAS
¿Qué tipos de competencias se consideran/ identifican?
¿Criterios de selección?
¿Cómo y con cuánta profundidad y exhaustividad se describen?
¿Quién las define?
¿Cómo se estructuran los perfiles de competencias en la organización?
Construcción de una estructura :
pertinente
funcional
consistente
coherente
con enfoque sistémico
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ARQUITECTURA?
• Porque refleja lo que la organización es o pretende ser.
• Refuerza la cultura existente o puede ser un vehículo de cambio.
• Es un instrumento de gestión: referencial de competencias como unidad de gestión.
• Es un vehículo de comunicación en y para los procesos de aprendizaje individual y colectivo.
A PARTIR DEL
DISEÑO DE LA ARQUITECTURA SE DEFINE:
Para qué y cómo se utilizarán los productos (integración vertical y horizontal)
Qué identificar (perfiles y descriptores)
Cómo hacerlo (metodologías)
Quiénes participan (actores)
IDENTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
Nina Billorou
PROYECTO INSAFORP-CIF
San Salvador, agosto 2010
COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
Identificar las competencias suponedeterminar qué conductas han incidido en eléxito laboral de una persona.
Se parte de la premisa que las competenciasse expresan en conductas observables.
Se identifican aquellos comportamientos quehan resultado críticos para el desempeñolaboral de los trabajadores más destacados ya determinar cómo éstos se asocian a lascapacidades distintivas o competencias defondo.
DESAFÍOS
– No es suficiente identificar los atributos generales que han sido demostrados por los trabajadores destacados en el pasado, si éstos no se proyectan al presente y al futuro.
– Es necesario que las competencias se transformen en comportamientos concretos, verificables y gestionables, que puedan incorporarse, desarrollarse y contextualizarse, generando valor y contribuyendo a que la organización pueda sobrevivir en un entorno altamente competitivo
UNA HERRAMIENTA: LA TÉCNICA DE LOS
INCIDENTES CRÍTICOS
La Técnica de los Incidentes Críticos (TIC) fue
desarrollada por Flanagan y presentada en 1954 en
su artículo titulado “La técnica del Incidente
Crítico”.
Identificar y analizar las causas del fracaso de la
formación de los pilotos, en relación a la eficacia de
las misiones de bombardeo y al liderazgo en
combate.
Consulta a una muestra de pilotos principiantes y
veteranos, para que describieran exactamente qué
habían hecho para resolver exitosamente -o no -
determinadas actividades críticas.
TÉCNICA DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS
McCLelland y su equipo, han continuado perfeccionando la técnica a lo largo de los años y actualmente, se aplica para:
• Identificar competencias y conductas representativas de un buen desempeño laboral.
• Procesos de selección de personal.
• Evaluar el desempeño por competencias.
• Diagnosticar necesidades de formación.
• Describir cargos por competencias.
¿EN QUÉ CONSISTE? 1
• En la recolección de historias de hechos o episodios sobre las conductas laborales cruciales para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
• Atención!!!! no es una herramienta apropiada para analizar todo tipo de trabajo.
• Especialmente adecuada para funciones que implican comportamientos flexibles y diversos para lograr un resultado, distintas formas – todas ellas correctas- de resolver situaciones u obtener determinados logros.
• Es una metodología de investigación cualitativa. Emplea : consulta, observación y/o entrevista para obtener una descripción analítica en profundidad de una situación cultural específica pues permite capturar las interpretaciones de los trabajadores acerca de cómo resuelven los desafíos que les plantea una situación de trabajo.
• Se basa en la hipótesis de que, en tanto los comportamientos ocurren en contexto.
¿EN QUÉ CONSISTE? 2
• Una actividad laboral observable suficientemente significativa y compleja en sí misma para permitir hacer inferencias sobre las
personas que intervienen y actúan en ella.
• Para ser crítico debe ocurrir en una situación no rutinaria y relevante para los protagonistas.
• Propósito de la acción claro para el entrevistador y pocas dudas respecto a sus efectos.
• Generalmente se analizan incidentes positivos y negativos.
¿QUÉ ES UN INCIDENTE
CRÍTICO?
• El proceso involucra la recolección de historias de hechos o episodios sobre las conductas laborales que son cruciales para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
• Se define como un conjunto de procedimientos para la identificación sistemática de conductas que contribuyen al éxito o fracaso de las personas u organizaciones en situaciones específicas.
TIC
¿CÓMO SE HACE?
Lista de control
El Incidente relatado : Si No Observaciones
Refiere a una actividad laboral observable.
Narra una situación que realmente ocurrió.
Describe una situación no rutinaria y relevante para el
trabajo.
Brinda toda la información necesaria (qué, quiénes,
cómo, con qué saberes, para qué, resultados)
No genera dudas sobre sus efectos y resultados.
Refiere a una situación realmente crítica para el
desempeño exitoso (o no exitoso)
Permite hacer inferencias y predicciones sobre los
comportamientos y competencias de personas que
intervinieron.
1• Preparar.
• Muestra y criterios
2
• Recoger información
• Entrevistas
3• Procesar e interpretar información
• Identificar temas y ordenar los IC
4• Definir competencias y conductas
• Niveles de dominio
PROCESO DE TRABAJO TIC
23
Realizada por un entrevistador entrenado en la técnica.
Se estimará un tiempo aproximado de una, a una hora y media por entrevistado dependiendo de la complejidad del puesto.
LA ENTREVISTA
24
• Las preguntas deben realizarse a personas que están familiarizadas con la situación que está siendo analizada para obtener ejemplos de incidentes que son críticos para el desempeño exitoso y no exitoso.
• El entrevistador debe solicitar la descripción de incidentes en términos de:
– Las circunstancias que precedieron el evento.
– Qué se realizó y porqué fue efectivo y no efectivo.
– Los resultados de la conducta.
– Las consecuencias de la conducta que estuvieron bajo control del empleado.
• Los incidentes críticos pueden ser revelados a través de distintas maneras, por ejemplo:
• Describa qué le llevó a la situación.
• ¿Qué hizo exactamente y qué fue especialmente lo que fue efectivo o no efectivo?
• ¿Cuál fue el resultado de esta acción?
• ¿Porqué esta acción fue efectiva?
PREGUNTAS
25
1. Describa una experiencia crítica/significativa/ importante como ejemplo de lo que usted hace bien en su trabajo actual.
– ¿Porqué se siente usted competente?– ¿Cómo lo aprendió ?
2. Describa una experiencia crítica/significativa/ importante como ejemplo de un problema en su trabajo actual que usted no podría resolver rápidamente por sí mismo.– ¿Qué hace usted cuando tiene un problema?– ¿Qué recursos usa cuando usted tiene un problema?– ¿Cuándo se siente usted no competente y porqué?
3. ¿Qué experiencias le gustaría tener que le ayudarían o podrían ayudarle a ser más competente?
4. ¿Qué otros roles usted desea o le gustaría ejercer dentro de la Organización?
TALLER 4. Sesión 3En Binas, 15 minutos
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• El propósito de analizar la entrevista de incidentes críticos es entender las similitudes entre las respuestas, las que son resumidas para identificar el tema dominante o los temas en común.
• Para realizar el análisis de la entrevista se utiliza el “análisis de contenido”, técnica de investigación cualitativa para hacer inferencias válidas y confiables de datos con respecto a su contexto.
ANÁLISIS DE LOS
INCIDENTES CRÍTICOS 1
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• Para el análisis de contenido se efectúa una codificación: las características relevantes del contenido de un mensaje son transformadas a unidades que permitan su descripción y análisis preciso.
• Esta codificación consiste en fragmentar los datos conceptualizarlos y volver a articularlos analíticamente de un modo nuevo.
ANÁLISIS DE LOS
INCIDENTES CRÍTICOS 2
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1. Agrupación de las conductas.
2. Identificación de frecuencias de las conductas.
3. Categorización de las conductas.
4. Identificación de la competencia.
5. Se establece el título de la competencia.
6. Se construye la definición de las competencias.
7. Se identifican los elementos claves de la competencia, los cuales dependen de la complejidad de la competencia.
8. Se establecen los niveles de dominio de las competencias. Generalmente se establecen de tres a cinco niveles.
PROCEDIMIENTO DE
ANÁLISIS
PREGUNTAS ATENCIÓN A USUARIOS
• A continuación se encuentran algunas preguntas a realizar a usuarias(os) para identificar comportamientos exitosos y no exitosos en la atención, lo cual permite identificar las competencias requeridas por los funcionarios.
• Estas preguntas se pueden realizar en entrevistas individuales o grupales. En el caso que sea grupal, se les pueden hacer a una persona, y luego verificar con el resto del grupo si alguien tuvo una situación similar y poder así complementar.
• Las preguntas hay que realizarlas una por una, y registrar todos los detalles de las respuestas de la(o)s usuarias(o)s.
• Se presentan para eventos (situaciones) positivos, es decir cuando se dio una buena atención, y para eventos (situaciones) negativos, o sea en aquellos casos en que se dio una mala atención según el juicio de los usuarios. Ambos eventos servirán para identificar las competencias.
PREGUNTAS
1. Evento Positivo
• ¿Recuerda usted una situación en la cuál usted tuvo una muy buena atención en este u otro Servicio de Salud?
• ¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?
• ¿Qué exactamente realizó la persona que la(lo) atendió? Por favor sea lo más detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo, cómo lo hizo.
• ¿Por qué para usted fue una buena atención?
• ¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?
• ¿Qué pasó después?, ¿En qué terminó la situación?
2. Evento Negativo
• ¿Recuerda usted una situación en la cuál usted tuvo una mala atención en este u otro Servicio de Salud?
• ¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?
• ¿Qué realizó la persona que la(lo) atendió? Por favor sea lo más detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo, cómo lo hizo.
• ¿Por qué para usted fue una mala atención?
• ¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?
• ¿Qué pasó después?, ¿En qué terminó la situación?
• Dar acogida al Usuario.
• Dar atención oportuna al Usuario.
• Dar respuesta eficaz (resolutiva) al Usuario .
• Escuchar al Usuario.
• Orientar, dar información al Usuario.
CATEGORÍAS DE
CONDUCTA
Lo que no se debe hacer:
Plus:
Desempeño Estándar:
Dar acogida al Usuario
Conocimientos:
ESTÁNDAR DE COMPETENCIA
• Saludar al usuario, identificándose y mirándolo a los ojos.
• Preguntar en qué le puede ayudar.
• Dirigirse al usuario en forma clara, amable y en un lenguaje que entienda.
• Tranquilizar al usuario si es necesario.
• Resguardar la privacidad del usuario con los recursos disponibles.
• Verificar la atención entregada.
• Dirigirse al usuario por el nombre.
• Escucharle otros relatos.
• Gritarle, sermonearlo.
• Descalificarlo, ignorarlo.
• Utilizar apelativos.
• Comunicación no verbal.
• Escucha activa.
• Derechos del usuario.
Lo que no se debe hacer:
Plus:
Desempeño Estándar:
Dar atención oportuna al Usuario
Conocimientos:
• Mantener información de horarios y prioridad de atenciones.
• Informar oportunamente al usuario cambios de agendas y sus motivos.
• Atender al usuario en los tiempos establecidos en normas y protocolos.
• Cumplir horario de atención establecido.
• Otorgar atención expedita cumpliendo el rendimiento establecido.
• Ausentarse de su lugar de trabajo.
• No respetar orden de atención.
• Citar al usuario con excesiva anticipación.
• Normas y protocolos de atención.
• Derechos del usuario.
• Publicar listado de pacientes con hora de citación.
• Reemplazar cupos por inasistencias.
ESTÁNDAR DE COMPETENCIA
Lo que no se debe hacer:
Plus:
Desempeño Estándar:
Dar respuesta eficaz (resolutiva) al usuario
Conocimientos:
• Dar respuesta a los requerimientos del usuario.
• Buscar la información necesaria para resolver la demanda del usuario.
• Derivar a quien corresponda entregar la solución al usuario.
• Asegurar que el usuario haya comprendido la información entregada.
• Generar expectativas equivocadas en el usuario.
• Inventar soluciones irreales.
• Culpar a otros frente a problemas presentados.
• Procedimientos y protocolos.
• Cartera de prestaciones de la red.
• Estructura organizacional.
• Verificar si se resolvió el requerimiento del usuario.
• Coordinar con otros solución al requerimiento del usuario.
• Acompañar al usuario donde corresponda.
ESTÁNDAR DE COMPETENCIA
Lo que no se debe hacer:
Plus:
Desempeño Estándar:
Escuchar al Usuario
Conocimientos:
• Saludar y preguntarle el nombre al usuario.
• Poner atención y mirar a los ojos cuando habla el usuario.
• Guiar la conversación con el usuario.
• Parafrasear lo que dice el usuario.
• Mostrar empatía al usuario.
• Preguntar si tiene otra inquietud.
• Resguardar privacidad del usuario.
• Controlar interrupciones según corresponda.
• Hacer otras cosas cuando el usuario le habla.
• Apurar al usuario agresivamente.
• Enojarse con el usuario.
• Comunicación no verbal
• Escucha activa.
• Empatía.
• Hacerle preguntas de otros temas.
• Reforzar positivamente.
ESTÁNDAR DE COMPETENCIA
Ejemplo Empresa XXX• Competencias Corporativas • Competencias Conductuales
(personas)Fidelizar clientes
Adaptarse a cambios de prod.
Uso deTecnología
Facilitar logística internacional
Innovar
Costos de gestión
Comprometer y desarrollar
al personal
Orientación al cliente
Adaptabilidad
Iniciativa / proactividad
Orientación a resultados
Técnica de Incidentes
Críticos
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1. Desarrollar las actividades de aprendizaje de la:
Guía TALLER 5: DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIA CONDUCTUAL
TIC- Técnica de Análisis de Incidentes Críticos
TALLER 5. Sesión 3
Competencias Conductuales
En Binas, 40 minutos
Buen Trabajo !!!
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Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES,
GRUPOS Y ALCANCE
Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL
ÁREA SELECCIONADA PARA EL ESTUDIO
Olga Isabel Santamaría Rodríguez
Identificación y ordenamiento de las
FUNCIONES PRODUCTIVAS a partir del
PROPOSITO CLAVE
Técnica que facilita el ordenamiento de las funciones para describir un
área ocupacional partiendo de su propósito fundamental y llegando
hasta las contribuciones individuales requeridas para cumplir dicho propósito
¿Qué es un mapa funcional?
El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los
resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que,
una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las
funciones constitutivas.
Ramas del árbol son "causas“ hacia la izquierda o hacia abajo según se halla
dibujado, con sus respectivas "consecuencias" .
De abajo hacia arriba o de izquierda a derecha se estaría respondiendo el
"¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las
funciones básicas que la integran.
En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el "¿Para
qué?" de cada función el cual se encuentra en la función del nivel
inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una representación
gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.
Esquema del Mapa Funcional
¿Qué es lo que tienen que suceder para que lo anterior se cumpla?
PROPÓSITO
CLAVE
TRES REGLAS BÁSICAS
1. El análisis funcional se elabora de lo general a lo particular.
2. El análisis funcional debe identificar funciones discretas (acción completa de trabajo / acción con resultado).
3. El análisis funcional debe elaborarse respetando un formato de redacción.
DE LO GENERAL A LO
PARTICULAR• Quienes hacen los perfiles de competencia necesitan
entender los objetivos generales o el propósito clave del sector, la empresa o del área ocupacional o la ocupación.
• El mapa puede realizarse a diferentes niveles, por ejemplo:
A. Mapa funcional de un sectorB. Mapa funcional de una empresaC. Mapa funcional de un área de la empresa.
D. Mapa funcional de la ocupación de gerente , secretaria/o, etc.
• En cualquiera de los casos la lógica de elaboración es la misma lo que cambia es el nivel de análisis.
REGLAS
1. ESTRUCTURA GRAMATICAL UNIFORME: V+O+C.
2. CENTRADO EN LA MISIÓN CRÍTICA DE LA SUB-ÁREA DE
DESEMPEÑO OBJETO DE ANÁLISIS.
3. ALCANCE PRECISO (funciones discretas). SE ENTIENDE
CLARAMENTE LO QUE SE HACE EN LA SUBÁREA QUE LA
HACE DIFERENTE A LAS OTRAS SUBÁREAS.
4. EXPRESA UN RESULTADO EVALUABLE
5. CONTRIBUYE AL LOGRO DE LA MISIÓN, VISIÓN, ETC. ESTÁ
ALINEADO CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
6. NO DESCRIBE PROCESOS NI OPERACIONES.
Propósito Clave
A
B
C
A.1
A.2
B.2
B.1
C.1
C.2
C.3
A.2.1
A.2.2
A.2.3
B.2.1
B.2.2
C.2.1
C.2.2
C.2.3
A.2.2.1
A.2.2.2
A.2.2.3
C.2.1.1
C.2.1.2
Organización
AREA
OCUPACIONAL
Ocupación
Es un conjunto de actividades laborales que permite obtener un RESULTADO NECESARIO para lograr la función de nivel superior.
P
R
O
P
Ó
S
I
T
O
C
L
A
V
E
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Siguiendo las Reglas Metodológicas de redacción, contenido y estructuración
Defina el PROPÓSITO CLAVE de una Ocupación del área materia de estudio.
Apoyarse con la LISTA DE CHEQUEO de Mapa Funcional
TALLER 6. Sesión 3
Mapa Funcional
En Binas, 30 minutos
Buen Trabajo !!!
FUNCIONES
ÚNICAS
TRANSFERIBLES
PRECISAS
REGLAS
1. ESTRUCTURA GRAMATICAL UNIFORME: V+O+C
2. PROPÓSITO CLAVE COMO REFERENTE
3. DESGLOSES SUCESIVOS EN FUNCIONES NECESARIAS Y
SUFICIENTES
4. DESGLOSES DE LO GENERAL A LO PARTICULAR, HASTA
FUNCIONES INDIVIDUALES
5. FUNCIONES ÚNICAS Y DISCRETAS
6. FUNCIONES EN TÉRMINOS DE RESULTADOS LABORALES
7. FUNCIONES NO DESCRIBEN PROCESOS
8. FUNCIONES DESCRIBEN CALIDAD DEL DESEMPEÑO
LABORAL.
Desglose de Funciones
EN RESUMEN
Las funciones principales, básicas y subfunciones:
• Se redactan en el estilo verbo – objeto – condición.
• Deben integrarse perfectamente con la función precedente.
• Se revisan constantemente a lo largo del ejercicio.
• Pueden integrarse (desde fucion basica) con la frase: “el colaborador deberia ser capaz de...”
• El propósito de un mapa funcional es servir de punto de partida para el desarrollo de estándares o indicadores de competencia.
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES• Mantener la relación causa-efecto. Revisela
constantemente.
• No hacer listas de nombres de tareas o de operaciones.
– Correcto: mantener los libros de contabilidad actualizados de acuerdo con las normas de la empresa.
– Incorrecto: llevar los libros de contabilidad.
Evite referirse a productos, refiérase a funciones y expréselas en resultados.
• Correcto: preparar los comprobantes de diario, facturas y demás documentos de conformidad con el proceso contable.
• Incorrecto: manejar el libro diario
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES
• No defina metas de logro ni indicadores.
– Correcto: generar los registros contables de las ventas – Incorrecto: generar 25 registros contables al día.
• Refiérase a lo que hace el trabajador y no los equipos omáquinas.
– Correcto: monitorear y ajustar la operación de los sistemas de secado.– Incorrecto: secar papel.
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES
• Establezca las funciones sin importar el orden o las veces que se llevan a cabo
– Sucede con funciones como “informar” o “reportar”. Esta puede realizarse al comienzo, durante y al final de un proceso.
• En cuanto pueda, no se refiera a contextos o ambientes laborales específicos.
– Correcto: transportar pasajeros, materiales y valores.
– Incorrecto: transportar papel en bobina.
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES
• Evite asociar el mapa funcional con un organigrama laboral.– No necesita más que definir las funciones que producen resultados en
una ocupación, no se refiera a los puestos de trabajo.
• Evite utilizar verbos que no impliquen realizaciones materiales y dificulten la evaluación de la función– Tales como “entender”, “conocer”, “asimilar”.
• Evite plantear funciones que no sean “discretas”:– Correcto: elaborar registros contables de acuerdo con el manual de la
empresa.
– Incorrecto: elaborar registros contables adecuados.
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES
• No establezca condiciones inalcanzables:
– Correcto: preparar alternativas con bases en las solicitudes de producción
– Incorrecto: preparar alternativas de producción para aumentar el rendimiento.
• Diversifique el lenguaje:
– No caiga en palabras o fórmulas comunes de descripción. No repase demasiado una sola función discutiendo una palabra. Es mejor retomar otra área y volver después.
RECOMENDACIONES
IMPORTANTES
RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS
• Deben describir resultados del trabajo
– Incorrecto: operar un sistema computarizado para llevar un listado de ventas (es un metodo)
– Correcto: calcular y registrar el volumen de ventas basándose en programas de computador (es un resultado)
• Deben evitar el uso de enunciados evaluativos
– Incorrecto: reparar correctamente las abolladuras en las láminas.– Correcto: reparar las abolladuras en las láminas siguiendo las
especificaciones técnicas.
– Incorrecto: construye el muro conservando la verticalidad.– Correcto: construye el muro de acuerdo con las especificaciones
técnicas recibidas.
RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS
• Deben poder ser demostradas (desempeño)
– Incorrecto: comprender la necesidad de procedimientos higiénicos y seguros.
– Correcto: cumplir las normas de higiene en el trabajo.
– Incorrecto: entender el sistema computarizado de compras.– Correcto: ingresar registros en el sistema computarizado de compras.
• Deben expresarse en un lenguaje explicativo y claro
– Incorrecto: utilizar el sistema de información.– Correcto: originar información a partir de la consulta a la base de datos.
– Incorrecto: escribir un reporte de los problemas detectados.– Correcto: reportar las características, origen y posibles alternativas de los
problemas detectados.
RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS
• Los enunciados deben facilitar la transferibilidad y la efectividad del trabajador
– Incorrecto: transcribir mediante el uso de word, los informes al computador.
– Correcto: transcribir los informes al computador mediante un procesador de texto.
• En todo caso el especialista en mapas funcionales debe identificar qué es lo que una subcompetencia pretende expresar y, en caso de detectar algún problema; sugerir una
redacción alternativa.
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Siguiendo las Reglas Metodológicas de análisis, estructura y redacción
Desglose las FUNCIONES que corresponde a la Ocupación, a partir del propósito clave definido.
Apoyarse con la LISTA DE CHEQUEO de Mapa Funcional
TALLER 7. Sesión 3
Mapa Funcional
En Binas, 1. 5 horas
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ORIENTACIONES GENERALES DE CINTERFOR/OIT PARA MAPA FUNCIONAL
Entre las más importantes reglas para elaborar el análisis funcional están las siguientes:
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del
propósito clave de la organización y concluye cuando se llega al nivel en que la descripción
cubre funciones productivas simples –elementos de competencia– que pueden ser
desarrolladas por un trabajador.
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del
contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente
identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien
de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se
llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y
evita que queden reducidas a un puesto específico.
Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya
incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto –lo que
puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose– se está hablando ya de “realizaciones” o
“elementos de competencia”.
De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden
denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la
unidad de competencia.
Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se
obtiene en la función: ”transportar materiales, personas o valores”; tal función puede
describir el trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi.
De igual forma la función “atender clientes y resolver sus dudas” describe el trabajo que
puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, una tienda de departamentos, o la
recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la función debe especificarse en
cuanto a su campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para este
caso, son perfectamente transferibles a diferentes contextos.
El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de
causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe lograrse para alcanzar
el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo, la
desagregación de una función en el siguiente nivel, está representando lo que se debe
lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: “¿qué
hay que hacer para que esto se logre?”
El mapa funcional no es una representación de procesos de trabajo. No intenta describir
gráficamente el proceso, sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el
propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de no incluir descripciones de operaciones o
tareas. Es el caso de la función: “trabajar en condiciones de seguridad” la cual no debe
describirse en términos de “colocarse el casco” o cualquier otro elemento de protección.
Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, la relación entre las funciones
y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar periódicamente, que se conserve este
principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas funciones que
puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapa
funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y
rehacerse.
CINTERFOR/OIT. 2004
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