1
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de MonterreyCampus Monterrey
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Ingeniería de Proyectos
Profesor:
Ing. Graciela Caffarel Rdz.
2© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Módulo 3:
Programación de un Proyecto
En este módulo veremos:
• Introducción a la Programación.
• Diagrama de Gantt y Metas Intermedias.
• Redes de Proyectos y Ruta Crítica.
• Presupuestos y Costos.
• Asignación de Recursos.
• Administración de Riesgos.
4© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Qué entendemos por programación?
En general, la etapa de programación busca
establecer la secuencia y tiempo de las
actividades.
El Project Management Institute define a la
programación como:
“Conjunto de procesos requeridos para asegurar
que el proyecto cumplirá con el tiempo establecido”
5© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Qué entendemos por programación?
Esto incluye los procesos para:
Definir las actividades específicas del proyecto,
así como las metas intermedias.
Definir la secuencia lógica de las actividades.
Estimar la duración de actividades.
Desarrollar de red del proyecto.
Definir los recursos necesarios.
Definir el presupuesto del proyecto.
Definir los riesgos del proyecto.
6© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Qué entendemos por Programación?
Cuando hablamos de programación, normalmente pensamos
en tiempo. Sin embargo, la programación implica tiempo,
costo, recursos, riesgos, secuencia, metas intermedias y
producto final.
La programación se apoya en métodos gráficos:
Diagrama de Gantt.
Diagrama de Metas Intermedias (MI).
Y nos permite definir la red del proyecto y la ruta crítica.
Critical Path Method (CPM).
Program Evaluation and Review Technique (PERT).
10© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
El Famoso Diagrama de Gantt
Herramienta gráfica desarrollada alrededor
del año 1900 por Henry L. Gantt.
Tiene como Objetivo:
Mostrar gráficamente (mediante barras
horizontales) la relación de las actividades
con el tiempo.
11© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1. Listar las actividades en columna, siguiendo el orden de la EDT.
2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el
eje horizontal.
3. Calcular el tiempo para cada actividad (de preferencia en la EDT).
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
5. Ordenar secuencialmente, de acuerdo a las actividades
predecesoras y sucesoras.
6. Ajustar tiempo o secuencias de actividades.
7. Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con la EDT.
Pasos para construir un Diagrama de Gantt
12© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estructura de un Diagrama de GanttA
CT
IVID
AD
ES
TIEMPO
ACTIVIDAD
SUMARIA
ESCALA DE
TIEMPO
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
(Código Estructurado)
NUMERO DE
NIVELES
(Acorde a la EDT)
NOMBRE DEL
PROYECTO
13© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1. Permiso
2. Compra de material
3. Excavaciones
4. Cimentaciones
5. Castillo
Actividades 1 2 3 4 5
Semanas
Permite establecer relaciones de
dependencia entre las actividades
Diagrama de Gantt Ligado
1
1
1.5
1
1
Dur.
Ayuda a combinar las ventajas del
Gantt y de la Red de un proyecto
14© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Final - Inicio
Obtener permisos
Comprar Materiales
Rentar maquinaria
Realizar excavaciones
Actividades
Final-Final (2d)
Inicio - Inicio (2d)
Tipo de Precedencias
1 2
Obtener permisos
Comprar Materiales
Rentar maquinaria
Realizar excavaciones
Actividades 1 2
Recoger escombro
Limpiar obra
Entregar obra
Avisar conclusión
Actividades 10 11
15© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Beneficios del Diagrama de Gantt
Fácil de interpretar.
Herramienta muy conocida.
Utiliza principios gráficos.
Fácil de elaborar.
Presenta de manera global a un proyecto.
Hay software que apoyan en su elaboración.
Defina y difunda una simbología estándar.
Precaución:¡ Estandarice sus diagramas de Gantt !
16© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diagrama de Gantt
¿Cuántos niveles existen en este proyecto?
¿Cuántos paquetes de trabajo hay?
17© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Qué son las Metas Intermedias?
Las metas intermedias son resultados o logros parcialesque se van obteniendo conforme el proyecto avanza y danla sensación de avance. Son también conocidas como"milestones".
M1
M2
M3 M4
M5
M6
18© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Las Metas Intermedias:
Describen un resultado técnico o un evento.
Se programan en fechas determinadas.
Su duración en tiempo es cero.
Se deben definir claramente.
Son tangibles.
Son los entregables (“Deliverables”).
Son redactadas en sustantivos.
Características de las Metas Intermedias
20© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Pasos para construir un Diagrama de MI
1. Definir correctamente las MI (Sustantivos).
2. Diseñar el símbolo que representará la MI y
estandarizarlos.
3. Colocar la MI al final de una actividad o
conjunto de actividades. Recuerde que las
actividades están representadas por barras.
Actividad 1
MI
Actividad 2
MI
AMFEDescripción
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
MI
AMFEDescripción
4. No olvide la meta intermedia
final del proyecto.
5. Filtrar las barras, si se requiere
un diagrama de MI.
¿Cuántas MI?
“Ni muy muy …
Ni tan tan”.
22© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diagrama de Metas Intermedias
¿Para qué es útil un Diagrama de Metas Intermedias?
23© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ventajas del Diagrama MI
Más fácil de interpretar.
Se puede utilizar para reportes al cliente
(como un programa de entregas) o al jefe.
Permite enfocarse a resultados, lo que
proporciona flexibilidad en la ejecución de las
tareas y crea un clima de confianza.
Defina y difunda una simbología estándar.
Precaución:¡ Estandarice sus diagramas de MI !
25© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Redes de Proyectos
Las redes de proyectos tienen como objetivo
Mostrar gráficamente la secuencia de actividades
mediante el uso de nodos y flechas.
Las redes de proyectos muestran:
Las actividades de un proyecto.
La secuencia lógica de las actividades.
La interdependencia entre las actividades.
El camino o ruta crítica.
26© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Redes de Proyectos
Existen varias formas de representar la
secuencia de actividades en una red:
Actividad en los Nodos (AON):
Actividad en la Flecha (AOA):
A B
A B
27© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
A Pedir permiso
B Comprar material
C Excavar
D Cimentar
E Levantar columnas
F Colocar techo
Act. Concepto
-
-
A
B, C
D
E
Predecesora
4
3
2
4
5
3
Duración
Redes de Proyectos
A
B
C D E F
ACTIVIDAD EN EL NODO (AON)
28© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Reglas para actividades en nodos
Las redes se leen de derecha a izquierda.
Un actividad no debe de iniciar hasta que no terminen sus
predecesoras.
Las flechas señalan precedencia y flujo , las flechas se
pueden cruzar.
Cada actividad tiene un solo número de identificación.
La identificación de una actividad debe de ser mayor a la
identificación de sus predecesoras.
No se permite regresos ni actividades condicionales
Se puede usar un nodo como inicio del proyecto y un nodo
como fin del proyecto.
29© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
A Pedir permiso
B Comprar material
C Excavar
D Cimentar
E Levantar columnas
F Colocar techo
Act. Concepto
-
-
A
B, C
D
E
Predecesora
4
3
2
4
5
3
Duración
Redes de Proyectos
1
2 4 5 6A
B
C D E F7
ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AOA)
30© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Reglas para actividades en flechas
La longitud y la pendiente de la flecha no significan nada.
Los nodos son puntos en el tiempo pero no tienen
duración.
El nodo de inicio debe de tener un número menor que el
nodo de terminación de una actividad.
Cada nodo puede servir de inicio o de terminación para
varias actividades.
Cada actividad debe de tener un número de identificación
único. Ejemplo: 1-2, 3-4, 3-5, 4-6,
Se usan actividades ficticias para unir actividades que
salen y llegan a un mismo lugar.
32© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Prueba tus conocimientos ….
Dibuja un diagrama AOA, mostrando dos actividades, A y B
que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean
predecesoras de la actividad C.
Dibuja un diagrama AON mostrando dos actividades A y B,
que empiecen y finalicen al mismo tiempo y sean
predecesoras de la actividad C.
1
2
3 4
A
BC
A
C
B
Actividad “Dummy” o Ficticia
Duración = 0
Inici
o
33© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ejemplo
Dibuje los diagramas con AON y AOA
Actividades Precedencias
A -
B A
C A
D A
E B,C
F B,C,D
G F
H E,G
Actividades Precedencias
A -
B -
C A
D A,B
E -
F C,D,E
G F
Actividades Precedencias
A -
B -
C -
D A,B
E B
F B
G F,C
H B
I E,H
J E,H
K C,D,F,J
L K
Las actividades I,G,L
son actividades
terminales del proyecto
34© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Formato de los Nodos
No. (Código Estructurado)
ACTIVIDAD
DURACIÓNITe TTe
ITa TTa
Inicio más Temprano
(algunos autores lo
llaman “TPI” Tiempo
Primero de Inicio)
Inicio más Tarde
(algunos autores lo
llaman “TUI” Tiempo
Último de Inicio)
Terminación más Temprano
(algunos autores lo llaman
“TPT” Tiempo Primero de
Terminación)
Terminación más Tarde
(algunos autores lo llaman
“TUT” Tiempo Último de
Terminación)
35© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ruta CríticaEn todos los proyectos existen actividades que afectan
más a la duración total del proyecto que otras.
Estas actividades son denominadas “actividades
críticas” y la secuencia de todas ellas se conoce como
“Ruta crítica” o “Camino crítico” (Critical Path).
La ruta crítica representa la serie de actividades que
determinan la ruta más larga para terminar un proyecto.
Es en esta secuencia de actividades, que el administrador
de proyectos enfoca mayoritariamente su atención en un
proyecto.
36© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ruta Crítica
El método de la ruta crítica se desarrolló en los años 1957
– 1958 por J. Kelley y M. Walker en un proyecto de Du
Pont Corporation.
Una característica de las actividades que se administran
en las redes de la ruta crítica es que su duración es
conocida (determinística).
El diagrama de CPM utiliza una red del tipo AON.
37© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ejercicio de Ruta Crítica
Suponga que usted ha sidocontratado para realizar unapropuesta para un proyecto deconsultoría en el área de mecánica.Usted prepara una red del “proyecto”denominado “Propuesta de Trabajo”.Identifica las siguientes actividades,sus tiempos y predecesoras:
Los supuestos para este proyecto
son los siguientes:
Se trabaja sábado y domingo.
Se programa con fechas
calendario.
Se trabaja de 8 a.m. a 5 p.m.
El proyecto se realiza el día
primero de cualquier mes.
Se le solicita que realice la red AON
del proyecto e identifique: ¿Cuánto
dura el proyecto? Y ¿qué actividades
son críticas para realizar el proyecto?
ACTIVIDADES DUR PREDEC
1. Revisar literatura 10 -
2. Hacer planos de la pieza 3 1
3. Hacer análisis económico 3 2
4. Seleccionar software 6 1
5. Diseñar pieza en 3D 2 2, 4
6. Analizar esfuerzos 2 5, 7
7. Hacer pruebas mecánicas 4 1
8. Elaborar propuesta 5 6, 3
38© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ruta Crítica
1
Revisar
literatura
10
2
Hacer planos
de la pieza
3
4
Seleccionar
software
6
7
Hacer pruebas
mecánicas
4
3
Hacer análisis
económico
3
5
Diseñar pieza
en 3D
2
6
Analizar
esfuerzos
2
8
Elaborar
propuesta
5
H=0 H=0 H=0 H=0
H=4
H=4
1 10
11
11
11
13
16
14
17
14 16
18 19 20 21 25
25212019
2018
1817
1815
16
1614
11101
H=3
H=0
FASE HACIA
ADELANTE
FASE HACIA
ATRAS
Ruta CríticaSecuencia de actividades
con holgura cero.
No
ACTIVIDAD
DUR
ITe TTe
ITa TTa
40© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Utilidad de la Ruta Crítica
Para optimizar los recursos y asignarlos a las
actividades de la ruta crítica.
Para supervisar más detenidamente las
actividades de la ruta crítica.
Para definir cómo podemos acortar la fecha
de entrega del proyecto.
41© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ejercicio
Una empresa desea desmantelar una
estructura en forma de pirámide como
se muestra en la siguiente figura:
Los números en cada bloque
representan el tiempo en días que se
tarda en desmantelar la sección.
Condición:
No se puede levantar un
bloque sin haber retirado
totalmente el de arriba.
Se trabaja de 8:00 a 17:00
hrs.
¿Cuánto tiempo tardará la empresa
en desmantelar la estructura?
¿Cuál es la ruta crítica de este
proyecto?
8 2
6 5 7
18 14 7
16 15 109
A
B
C
D
42© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución del Ejercicio
Primeramente, determinamos la secuencia lógica e
interdependencia entre las actividades:
ACT. DUR. REQUISITO
A8 8 -
A2 2 -
B6 6 A8
B5 5 A8,A2
B7 7 A2
C18 18 B6,B5
C14 14 B5,B7
C7 7 B7
D9 9 C18
D16 16 C18
D15 15 C14,C7
D10 10 C7
43© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución del Ejercicio
Realizando la red del proyecto:
INICIO
(Ficticia)
0
A8
8
FIN
(Ficticia)
0A2
2
B6
6
B5
5
B7
7
C18
18
C14
14
C7
7
D9
9
D16
16
D15
15
D10
10
1 1
11
1
1
8
8
2
9
1
8
9
9
9
10
3
13
14
14
13
14
9
19
15
15
14
20
10
27
32
32
27
33
16
33
33
40
33
33
28
34
17
39
41
48
48
48
42
48
26
48
48
48
48
48
H=0
H=0
H=0
H=0H=0
H=0
H=7
H=6
H=22H=22
H=6
H=1
H=10
H=7
46© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diagrama de PERT
Otro diagrama muy utilizado en la administración de
proyectos es el denominado Diagrama PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Método desarrollado en 1960 por el Departamento de
Investigación y Desarrollo de la Marina de Estados Unidos
con el proyecto militar “Polaris”, donde se desarrolló un
sistema de armas en el submarino del mismo nombre.
Este diagrama utiliza una representación del tipo AOA.
47© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diagrama PERT
Una característica de las actividades que se administran
en el diagrama PERT es que su duración no es
conocida con exactitud (probabilística).
Con este tipo de diagrama se puede calcular la
probabilidad de que un proyecto sea completado en un
tiempo determinado.
Este tipo de diagrama asume que la duración de las
actividades de un proyecto siguen una distribución beta.
48© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Distribución Beta
Frecuencia
Duración
Alta
Baja
a
Tiempo más
probable
Tiempo
Pesimista
Tiempo
Optimista
Valor Esperado
(Tiempo Esperado)
bm VE
b – a
6Var 2 =
2
a + 4m + b
6VE =
49© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Tiempos en el Diagrama PERT
Tiempo Optimista (a): representa el tiempo en el que sepuede completar una actividad, si todo va perfectamente yno hay complicaciones.
Tiempo más Probable (m): representa el tiempo en elque se completará con más frecuencia una actividad enparticular bajo condiciones normales.
Tiempo Pesimista (b): representa el tiempo en que sepuede terminar una actividad en particular bajocircunstancias adversas, como la presencia de decomplicaciones inusuales e imprevistas.
50© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Tiempos en el Diagrama PERT
Los tiempos optimista, más probable y pesimista
(a, m, b) son establecidos por personas que
conocen tanto el contenido de la actividad como lo
que hay que hacer en cada una de ellas.
El tiempo total del proyecto se calcula de la
siguiente manera:
Tiempo
Proyecto=
i = 1
TVEi (ruta crítica)
n
Varianza
Proyecto=
i = 1
2i (ruta crítica)
n
53© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Distribución Normal Estándar
En esta distribución se tiene como parámetros:
= 0 y 2 = 1
Se representa como: N ( = 0, = 1).
Una distribución normal cualquiera puede ser
transformada a una distribución normal estándar a través
de la siguiente fórmula:
x –z =
54© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Distribución Normal Estándar
Para nuestro caso en la administración de proyectos, la conversión
a la distribución normal estándar está dada por:
Donde:
Z = Número de desviaciones estándar en la curva de
distribución normal estándar.
D = Tiempo deseado para completar el proyecto.
= Tiempo esperado en el proyecto (suma de los
valores esperados de las actividades en la ruta crítica)2 = Varianza del camino crítico (suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica).
D –z =
55© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ejercicio Diagrama PERT
Para el proyecto compuesto por las siguientes actividades
determine:
El valor del tiempo esperado para cada actividad.
La varianza de cada actividad.
La ruta crítica del proyecto.
Actividad RequisitoTiempo
Optimista
Tiempo
Probable
Tiempo
Pesimista
A - 1 2 3
B A 2 4 7
C A 1 2 3
D B 2 3 5
E C 3 5 6
F D, E 2 3 5
Recuerde que:
b – a
6Var 2 =
2
a + 4m + b
6VE =
56© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
Calculando el tiempo esperado para cada actividad y su
varianza tenemos:
b – a
6Var 2 =
2a + 4m + b
6VE =
Actividad RequisitoTiempo
Optimista
Tiempo
Probable
Tiempo
Pesimista
Tiempo
EsperadoVarianza
A - 1 2 3
B A 2 4 7
C A 1 2 3
D B 2 3 5
E C 3 5 6
F D, E 2 3 5
2
4.1
2
3.167
4.83
3.167
0.111
0.694
0.111
0.250
0.250
0.250
57© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
Realizando la red del proyecto tenemos:
1A
B
C
D
E
F2
3
4
5 6
EV1=22
1=0.111
EV2= 4.12
2=0.694
EV3=22
3=0.108
EV4=3.1672
4=0.25
EV5=4.1672
6=0.25
EV6=3.1672
6=0.25
58© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1A
B
C
D
E
F2
4
5 6
3EV2= 4.1
22=0.694
Solución al Ejercicio
Calculando la Ruta Crítica tenemos:
Ruta: A-B-D-F = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434
Ruta: A-C-E-F = 2 + 2 + 4.167 + 3.167 = 11.334
EV1=22
1=0.111
EV4=3.1672
4=0.25
EV6=3.1672
6=0.25
59© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
¿Cuál es la duración del proyecto?
12 Días
¿Cuál es la duración del proyecto si utilizamos los valores
esperados de las actividades?
Tiempo Esperado = 12.434 Días
¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?
Desviación estándar ( ) = 1.1424 Días
Tiempo
Proyecto=
i = 1
TVEi (ruta crítica) = 2 + 4.1 + 3.167 + 3.167 = 12.434
n
Varianza
Proyecto=
i = 1
2i (ruta crítica) = (0.111+0.694+0.25+0.25) = 1.305
n
60© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución del Ejercicio
¿Qué significan los valores de:
= 12.434 Días, y
= 1.1424 Días ?
12.4 días 15.86 días
(99.73%)
8.97 días
(0.27%)
-3 -2 -1 1 2 3
61© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea completado a los
12 días?
Calculando el estadístico “Z” tenemos:
Solución al Ejercicio
z = = -0.379912 – 12.434
1.1424
D –z =
-3 -2 -1 1 2 3
Z = -0.3799
62© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
Calculando el área bajo la curva en un distribución normal estándar
tenemos:
Esto significa que existe un probabilidad de 35.20% de completar el
proyecto en 12 días.
(z) = (-0.3799) = 0.35201
-3 -2 -1 1 2 3
(z)
65© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
Suponga que ahora se desea tener un 80% de probabilidad de
terminar el proyecto, ¿cuál deber ser duración del mismo para
garantizar esto?
Lo que nos dice el problema es que tenemos un (z) = 0.80.
Buscando en tablas encontramos una Z = 0.84.
-3 -2 -1 1 2 3
66© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Solución al Ejercicio
Sustituyendo en la fórmula tenemos:
Con esto tenemos que Duración (D) = 13.394 Días
¿Cuánto tiempo se tiene que añadir a la duración de 12 días del
proyecto para mantener un 80% de probabilidad de terminarlo?
Aproximadamente 1.394 días.
(13.394 días – 12 días)
0.84 =D – 12.434
1.1424
D –z =
68© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Me conviene trabajar con redes?
SI LA RESPUESTA ES:
• Sí a 5 ó 6 preguntas: ¡Ni lo dude !
• Sí a 3 ó 4: Píenselo dos veces
• Sí a 1 ó 2: Mejor no se arriesgue
• Sí a 1 ó 0: ¡Olvídelo!
• Si a la 7 … pues ni modo …
1. ¿El tiempo es crítico? N
2. ¿Participan más de 10 personas?
3. ¿Las actividades están bien definidas?
4. ¿Se tiene apoyo administrativo
(computadora, software, “chalán”, etc.)
5. ¿Se pagan horas extras?
6. ¿Se paga por las horas o días de uso
de maquinaria y/o equipo?
7. Su jefe lo quiere ….
69© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Permiten definir exactamente la cronología y la secuencia
de actividades.
Evita los tiempos muertos de personas y equipo.
Ayuda a la optimización de recursos.
Ventajas de las Redes
72© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Importancia del Costo en los Proyectos
El costo del proyecto está directamente relacionado con
la definición del alcance, por lo que es de suma
importancia definir lo más específico posible dicho alcance
en la etapa de planificación de un proyecto.
La necesidad de establecer los costos del
proyecto comienza desde que el cliente
estudia o define sus necesidades y
prioridades, estableciendo con ello el
alcance del proyecto.
74© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Definiendo los Costos del Proyecto
Para determinar el costo de un proyecto es necesarioconsiderar tres elementos:
Estimación de Costos¿Qué es lo que se va a necesitar? (RecursosHumanos y No Humanos)
Presupuesto Base (Baseline)¿Cuánto van a costar estos recursos?
Programa de Erogaciones¿Cuándo será requerido?
76© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estimación del Costo
¿Qué significa estimar el costo del proyecto?
Es lo que consideramos que un proyecto puede
llegar a costar en un momento dado.
¿Qué incluye la estimación del costo?
Lo que se va a necesitar (tomar como base la EDT).
Unidades.
Cantidades.
Precios unitarios de: material, mano de obra, equipos,
herramientas, costos indirectos.
Otros costos importantes.
77© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estimación de Costos
¿Cómo puedo iniciar la estimación de costos?
La herramienta por excelencia es la Estructura
de la División del Trabajo (EDT).
La EDT resulta un excelente apoyo para calcular
costos y/o distribuir el presupuesto en un proyecto,
ya que permite visualizar el panorama completo.
78© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Los Costos y la EDT
1
$PT (1.1.1)= MO + ME + M + A + otrosConceptos
MO = Mano de obra (H-H)
ME = Maquinaria y Equipo
M = Materiales
A = Administrativos
Proyecto = $1.1 + $1.2 + $1.3 +
$ Fase (1.1)= $1.1.1 + $1.1.2 + $1.1.3O.K
CLIENTE
PROVEEDOR
PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Algunos autores llaman a este tipo de
estructura como “Desglose Estructurado
de Costos” (Cost Breakdown Structure).
1.1 1.2 1.3
1.1.1 1.1.2 1.1.3
IMPREVISTOS
79© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1.1Operación
($3,340,000)
1.1.1Selección de
empresas($167,000)
1.1.2Diagnóstico($334,000)
1.1.3Plan de Acción
($334,000)
1.1.4Ejecución
($2,171,000)
1.1.5Evaluación($167,000)
1.1.6Seguimiento
($167,000)
1.2Investigación y Desarrollo
($100,000)
1.2.1Definir el modelo
($50,000)
1.2.2Identificar áreas de
oportunidad($50,000)
1.3Formación y Vinculación
($360,000)
1.3.1Recursos humanos($340,000)
1.3.2Empresarios y Directivos
($20,000)
1.4Admon de Sistemas
($270,000)
1.4.1Información
($81,000)
1.4.2Contabilidad
($81,000)
1.4.3Proyecto($81,000)
1.4.4Expeditación
($27,000)
1.5Planeación($30,000)
1.5.1Estrategias generales($9,000)
1.5.2Políticas y
procedimientos($9,000)
1.5.3Medios y sistemas($6,000)
1.5.4Organización
($3,000)
1.5.5Análisis de
riesgos($3,000)
PYME($4,300,000)
1.6Imprevistos($200,000)
81© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estimación de Costos
Arriba - Abajo Abajo - Arriba
ASIGNACIÓN
Se cuenta con un
presupuesto y se va
asignando hasta llegar a
cada Paquete de Trabajo.
ESTI
MACIÓN
1.2.1
$300
1.2.2
$400
1.2.3
$400
1.1
$300
1.2
$1,100
1.3
$200
1
$1,600
$PT = Costos
Proyecto = $Fases
$Fase = $PT
1.2.1
$200
1.2.2
$300
1.2.3
$300
1.1
$100
1.2
$800
1.3
$100
1
$1,000
Presupuesto
Se definen costos unitarios
de los Paquetes de Trabajo
y se integran hacia arriba
para aprobación.
82© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estimación del Costo
Los costos deben ser estimados por las personas que
estarán involucradas en el desarrollo de las actividades.
Esto genera el compromiso y evita cualquier prejuicio
que pudiera ser resultado de que una persona “ajena”
haga todas las estimaciones de costos para el proyecto
completo.
83© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Fuentes de Información para Estimar Costos
Información
Histórica
Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de
similar naturaleza.
Esta metodología nos permite documentar ordenadamente la
información para proyectos futuros.
Investigación
de Mercado
Para integrar precios unitarios hay información de mercado
disponible que podemos adquirir llevando a cabo
investigaciones de costos de materiales, mano de obra,
costos indirectos, etc.
CotizacionesImplica preparar alcances preliminares con criterios de
aceptación para lograr obtener cotizaciones de proveedores.
Bases de DatosEn ciertas industrias existen empresas que proveen el
servicio de consulta de bases de datos de precios unitarios
por región, especialidad, producto a entregar, etc.
Yamal Chamoun
Administración Profesional de Proyectos
84© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Tipos de Costos
Costo Directo
Son los costos asociados directamente a cada
actividad.
Costo Indirecto
Son los gastos asociados con el proyecto total.
Estos costos disminuyen al disminuir la duración
del proyecto.
85© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estructura de un Costo Unitario
El costo unitario de una actividad está dado por:
CU = Costo Directo (CD) + Costo Indirecto (CI).
El precio de una actividad está dada por:
Precio = CD + CI + Utilidad.
Algunos autores al (CI + Utilidad) le llaman Overhead, mientras que
otros le llaman Overhead solo al costo indirecto.
88© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estructura de Costos Unitarios
Mano de obra.
Maquinaria y/o equipo.
Materiales.
Servicios directos.
Subcontratos.
Instalaciones.
Seguros.
Servicios.
Personal Administrativo.
Inversión.
Contingencias (riesgo).
Esfuerzo.
Competitividad.
Propiedad intelectual.
COSTO
DIRECTO
COSTO
INDIRECTO
UTILIDAD
COSTO
UNITARIO
89© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Normalmente se maneja como un
porcentaje del costo directo.
Costos Indirectos
Procedimiento:
1. Se calcula el gasto total del ejercicio,
normalmente al año:
Por ejemplo: GT = $1,100,000.00
2. Se calculan los costos directos:
Por ejemplo: CD = $1,000,000.00
3. Se calcula la diferencia:
DIF = GT – CD = $100,000.00
4. Se prorratea la diferencia entre el
ingreso por CD de los proyectos
estimados para el próximo
periodo:
Por ejemplo, si se estiman 10
proyectos con ingresos promedio
por CD de $100,000 c/u; el
porcentaje de indirectos será 10%
para cada proyecto.
90© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Imprevistos y Contingencias
Al desarrollar la estimación del costo, es necesario
considerar márgenes de error con base a factores que
están dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor.
El margen para los factores inherentes a la naturaleza del
proyecto se denominan imprevistos, y para factores
ajenos a la naturaleza del proyecto se denomina
contingencias.
91© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Imprevistos y Contingencias
El manejo de imprevistos son autorizados por el
patrocinador y el líder del proyecto administra dicha
partida.
No se utiliza a menos que realmente se necesite.
Este fondo será menor a medida que contamos con mayor
información de las actividades del proyecto.
La contingencia la maneja el cliente, quien debe
considerar este margen para situaciones fuera del alcance
del equipo ejecutor del proyecto.
92© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Imprevistos y Contingencias
Descripción Ejemplo
Imprevistos
Porcentaje del importe total del presupuesto
que nos servirá para considerar errores,
omisiones, condiciones inesperadas y todo
tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la
naturaleza del proyecto.
Estos imprevistos están relacionados con el
grado de certeza o información que tengamos
del proyecto.
Errores,
omisiones,
aumento del costo de
materiales,
accidentes,
incrementos,
cambios de precios,
Cambios de condiciones
de compra.
Contingencia
Porcentaje del importe total del presupuesto
que nos servirá para considerar cambios de
alcance tardíos, condiciones de mercado,
cambios en el entorno, etc.
Factores externos al
proyecto como inflación,
devaluación, cambios de
alcance, etc.
Yamal Chamoun
Administración Profesional de Proyectos
94© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Integración de los Costos Estimados
Código Actividad Unidad Cantidad Precio Unitario Total %
1.1 Proyecto $210,000.00 9.2%
1.1.1 Administración del proyecto Mes 7 $30,000.00 $210,000.00
1.2 Prediseño $55,000.00 2.4%
1.2.1 Programa de necesidades Lote 1 $30,000.00 $30,000.00
1.2.2 Trámites y permisos Lote 1 $25,000.00 $25,000.00
1.3 Diseño $110,000.00 4.8%
1.3.1 Ingenierías Lote 1 $15,000.00 $15,000.00
1.3.2 Sistemas Lote 1 $30,000.00 $30,000.00
1.3.3 Arquitectónico Lote 1 $65,000.00 $65,000.00
1.4 Construcción $1,693,194.00 74.4%
1.4.1 Obra civil (albañilería) M2 500 $300.00 $150,000.00
1.4.2 Acabados M2 500 $1,129.12 $564,560.00
1.4.3 Instalaciones Lote 1 $304,589.00 $304,589.00
1.4.4 Mobiliario Lote 1 $474,045.00 $474,045.00
1.4.5 Sistemas Lote 1 $200,000.00 $200,000.00
1.5 Imprevistos $206,819.40 9.1%
GRAN TOTAL $2,275,013.40 100%
97© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Presupuesto del Proyecto
El presupuesto representa el monto máximo
autorizado para el proyecto.
Representa la cantidad contra la cual se
medirá el desempeño de los costos incurridos
en la realización del proyecto.
Se refiere al monto con el que cuenta el
cliente para realizar el proyecto.
99© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Presupuesto
El presupuesto es presentado por conceptos para fines
financieros y fiscales.
CLAVE CONCEPTO CANTIDAD
035 Mano de obra $250,000
032 Maquinaria y Equipo $1,127,000
012 Materiales $80,000
001 Administrativos $15,000
075 Varios $10,000
TOTAL $1,482,000
101© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Programa de Erogaciones
Es una gráfica que proyecta el importe de recursosfinancieros requeridos para el proyecto a través deltiempo.
Es una herramienta que nos sirve para programar ladisposición de recursos financieros.
Algunos autores llamana este programa como“diagrama de flujo de caja”o “Cash Flow Diagram”.
103© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
¿Cuándo utilizar el Programa de Erogaciones?
El programa de erogaciones se establece durante el
desarrollo del plan de trabajo (EDT), cuando definimos los
paquetes de trabajo y la estimación de costos de los
mismos.
Una vez que se comienza a trabajar, es necesario
actualizarla según como se vaya completando y pagando
los paquetes de trabajo.
104© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diagrama de Flujo de Caja y Costo Acumulado
Actividad Presupuesto ENE FEB MAR ABR
Sustitución de material 40
Analizar materiales alternos 40
Dibujos 10
Fabricar piezas 50
Pruebas concluidas 20
EDT
Gantt
Flujo de
Caja
Costo
AcumuladoEsta gráfica es conocida
como presupuesto base
o curva “S”
$30
20
10
TOTAL $160
60
40
20
80
100
120
140
160
$
105© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Diplomado en Habilidades de CEP
N$0.00
N$5,000.00
N$10,000.00
N$15,000.00
N$20,000.00
N$25,000.00
N$30,000.00
N$35,000.00
Oct-
96
Nov-9
6
Dic
-96
Ene-9
7
Feb-9
7
Mar-
97
Abr-
97
May-9
7
Jun-9
7
Jul-97
Ago-9
7
Sep-9
7
Oct-
97
Nov-9
7
N$0.00
N$20,000.00
N$40,000.00
N$60,000.00
N$80,000.00
N$100,000.00
N$120,000.00
N$140,000.00
N$160,000.00
N$180,000.00
N$200,000.00
Presupuesto
Presupuesto Acumulado
Presupuesto mensual y acumulado
Diagrama de flujo de caja y costo acumulado
109© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
IntroducciónCuando se contemplan los recursos en los proyectos,
se presentan dos situaciones muy especiales:
Existe una cantidad fija de recursos:
Buscamos planificar el proyecto de manera que
no se exceda de la disponibilidad del recurso.
Este caso se conoce como “Problema de
restricción de recursos”.
Se busca optimizar el uso del recurso:
Buscamos utilizar, hasta donde sea posible, la
misma cantidad de recursos a través del tiempo.
Se le conoce como “Problema de nivelación o
balanceo de recursos”
110© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Concepto de “Recurso”
Por recursos entendemos: Personas, Equipo, Maquinaria,
Edificios y cualquier otro elemento necesario para
desarrollar una actividad cuyo costo se pueda definir por
unidad de tiempo.
Los recursos se clasifican como:
Consumibles, como por ejemplo: papel, lápices, tinta, llamadas
telefónicas, combustibles, etc. Estos recursos se consumen con la
realización de la actividad, por lo que NO se pueden reasignar a
otras actividades.
No consumibles, como por ejemplo: equipos, personal, maquinaria,
etc. Estos recursos no se consumen con la realización de la
actividad, por lo que SI se pueden reasignar a otras actividades.
111© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Definición de los Recursos para el proyecto
La definición de recursos se lleva a cabo en la etapa de
programación.
Para cada actividad se requiere determinar:Qué recursos se van a necesitar (tomar como base la EDT).
Las unidades de medida,
Las cantidades requeridas, y
La disponibilidad de los mismos.
Este proceso se conoce como “Activity-Based Resourse
Assigments (ABRA)”.
Sirve como base para la estimación de costos.
112© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Asignación de Recursos
Proceso mediante el cual se le asigna a cada actividad
los recursos que son necesarios.
Las preguntas básicas en el proceso de asignación de
recursos son:¿Qué recurso está disponible?
¿Habilidad del recurso para realizar la actividad?
¿Cuánto cuesta cada recurso?
¿Cuál es el número óptimo de recursos para la actividad en
términos de eficiencia?
Una vez asignados los recursos, se procede a definir el
“perfil del recurso”.
113© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Asignación de Recursos
Actividad Duración Recurso 1 2 3 4
Buscar bibliografía 5 AZ
Estado del arte 0
Diseñar metodología 7 JP, AZ
Realizar experimentos 6 AZ, RP
Realizar reporte 4 JP, AZ
Semanas
20 Hrs.
24 Hrs.Recurso
Tiempo
DisponibleSímbolo
AZ 4 horas
JP 4 horas
RP 4 horas
DURACIÓN: 18 días
4 Hrs.
8 Hrs.
12 Hrs.
16 Hrs.
1 2 3 4
Perfil de carga
de trabajo
114© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Nivelación de Recursos
Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5
Buscar bibliografía 5 AZ
Estado del arte 0
Diseñar metodología 7 JP, AZ
Realizar experimentos 6 AZ, RP
Realizar reporte 4 JP, AZ
Semanas
1 2 3 4 5
4 Hrs.
8 Hrs.
12 Hrs.
16 Hrs.
20 Hrs.Perfil de carga
de trabajoRecurso
Tiempo
DisponibleSímbolo
AZ 4 horas/día
JP 4 horas/día
RP 4 horas/día
DURACIÓN: 22 días
115© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pintar Sala 8 2 pintores/día
Pintar Escaleras 4 1 pintor/día
Pintar Baños 2 1 pintor/día
Pintar Sótano 4 1 pintor/día
Pintar Habitación 6 1 pintor/día
Días
Asignación de Recursos
1
2
3
4
5Perfil del
Recurso: Pintor
Pintores
DURACIÓN: 12 días
116© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nivelación de Recursos
Actividad Duración Recurso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pintar Sala 8 2 pintores
Pintar Escaleras 4 1 pintor
Pintar Baños 2 1 pintor
Pintar Sótano 4 1 pintor
Pintar Habitación 6 1 pintor
Días
1
2
3
4
5Perfil del
Recurso: PintorPintores
DURACIÓN: 12 días
117© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Nivelación de Recursos
Cuando los recursos no están restringidos (caso de
optimización de recursos), la estrategia para nivelar
recursos consiste en retrasar las actividades no críticas
más allá de sus tiempos de inicio más temprano con el fin
de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos.
Para el caso de recursos restringidos, la estrategia de
nivelación consiste en asignar los recursos a las
actividades con menor holgura. Si sobran recursos,
éstos se asignan a las actividades siguientes con holgura
menor, y así sucesivamente. Esto puede retrasar la
duración del proyecto.
119© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Acortamiento de Redes
Es posible acortar la duración de un proyecto a través
de estrategias basadas en los recursos.
Las estrategias más comunes para este propósito son:
Por medio de actividades en paralelo (conocida
como Fast Tracking o Over Lapping).
Comprimiendo actividades (conocida como
Crashing).
120© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Acortamiento
Actividades en Paralelo (Fast Tracking)
Consiste en colocar actividades en paralelo, quenormalmente rompen la secuencia de actividades.
Actividad Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 4
2 3
3 2
Actividad Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 4
2 3
3 2
Programación
Original
Fast Tracking
¿Cuál es el riesgo de esta estrategia?
121© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Acortamiento
Comprimiendo Actividades (Crashing)
Es un método para reducir la duración de las actividades
asignando más recursos y por lo tanto incrementando su
costo.
Actividad Costo 1 2 3 4 5 6 7
1 $100
Actividad Costo 1 2 3 4 5 6 7
1 $300
Programación
Original
Crashing
122© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Comprimiendo Actividades (Crashing)
¿Cómo podemos determinar el costo de la compactación
por periodo de tiempo?
Costo de
Compresión-
Costo
Normal
Tiempo
Comprimido-
Tiempo
Normal
Costo de
Compresión =
por periodo
123© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Ejemplo¿Cuál es el costo de compresión por día de la siguiente actividad?
($300 - $100)/(4 - 6)= -$100.00/día
En general:
Costo
Duración
Cn
Cc
Dc Dn
Acortamiento
Actividad Costo 1 2 3 4 5 6 7
1 $100
Actividad Costo 1 2 3 4 5 6 7
1 $300
Programación
Original
Crashing
124© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Costo total del proyecto
Al reducir la duración de las actividades incrementando
sus recursos, definitivamente aumentamos los costos
directos, pero:
a) ¿qué pasa con los costos indirectos?
b) ¿qué pasa con el costo total del proyecto?
Top Related