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CAPITULO II MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, RECURSOS
HUMANOS, CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS Y EFICIENCIA. A- ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 1. DEFINICIN ETIMOLGICA DE ADMINISTRACIN57 La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindose para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma
palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo
de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro.
La etimologa da la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para
efectos de la fcil comprensin e incluyendo los aspectos ms importantes a travs
del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia.
57 http://www.monografias.com/trabajos17/curso-administracion/curso-administracion.shtml#general, octubre de 2005
77
2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN La administracin es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto
debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto econmica,
poltica, de negocios, as como en lo personal; es por ello que numerosos
investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.
A continuacin se presentan las siguientes definiciones de administracin:
a. Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos,
trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.58
b. Es el proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros
de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas.59
c. La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y mediante el esfuerzo
humano.60
3. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN61 La Revolucin Industrial desarroll una nueva concepcin del trabajo, provocada por
un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra.
La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor, la aparicin de la
mquina que sustituy el trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran
escala. Se inici as el desarrollo industrial en diferentes pases.
58 Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.6, 2004 59 Administracin, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Gilbert Jr. Daniel, Prentice Hall, 6 Edicin, Mxico, Pg.No. 7, 1996 60 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraciondefiniciones/, abril de 2006 61 Administracin Contempornea, Juan Gerardo Garza Trevio, Mc Graw-Hil, 2 Edicin, Mxico, Pg. No.4, 2000
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A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam
Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de mercado
basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.
En el Siglo XX el movimiento ms importante se denomin Administracin Cientfica,
se desarroll como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico.
4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN62 Dentro de los enfoques de la administracin se mencionan los siguientes:
4.1. Enfoque Clsico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos
para entender la organizacin y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow
Taylor y Henry Fayol.
4.2. Enfoque Humanstico George Elton Mayo, modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus
estudios que la productividad no es un problema de ingeniera, sino un problema
humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teora de las Relaciones
Humanas.
4.3. Enfoque Estructuralista Max Weber, es el iniciador del modelo burocrtico de la administracin, que
incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.
Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la divisin
sistemtica del trabajo y fijar reglas para el desempeo en cada cargo.
4.4. Enfoque Neoclsico Peter F. Drucker, es el ms famoso de los seguidores. La Escuela Neoclsica
destaca en la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados.
El valor radica en recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin
pero con una perspectiva eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las
aportaciones.
62 Ibd. No.61, Pg. No. 4
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4.5. Enfoque Conductista Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,
los cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir del
comportamiento del ser humano.
4.6. Enfoque Cuantitativo Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de logar mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno.
Los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas cientficas, son
Herbert A. Simn y J. Von Newman.
4.7. Enfoque de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la
administracin la visin de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la
dcada de los aos cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificacin de
variables o componentes para as descubrir las mltiples y, en ocasiones, complejas
relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global.
La aportacin consiste en destacar la interdependencia entre las partes que
conforman una organizacin.
5. ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA Y TENDENCIAS FUTURAS63 El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, se
muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya se
aplique al sector pblico o al privado. A pesar de que las teoras han sufrido una
transformacin radical y se siguen desarrollando, an conservan en varios aspectos
la validez original o bien ameritan el anlisis histrico, por las proyecciones que
tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicacin prctica.
Dentro de los principios de la administracin se pueden mencionar:
63 http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm, octubre de 2005.
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5.1. Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor64 El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial.
Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administracin cientfica (1856 -
1915). La obra denominada Principios de la Administracin Cientfica, publicada en
1911; fundamentaba la filosofa en cuatro principios:
Grfico No. 2 Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor
FUENTE: Equipo de Tesis. 64 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
81
5.2. Teora Clsica de la Organizacin65 Henry Fayol (1841-1925), de origen francs. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad).
Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro contena las
opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas
dentro de stas.
Fayol, identific cinco reglas o deberes de la administracin:
a. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
b. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
c. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
d. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta
la informacin y se resuelvan los problemas.
e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios
para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 3.
Estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en
diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.
65 http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm, 16 de octubre de 2005
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Lo ms importante es que constituyen guas universales, que pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin.
CUADRO No. 3 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL
1. Divisin del trabajo Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor
trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como
administrativas.
2. Autoridad y responsabilidad Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como
consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la
autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la
autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados.
3. Disciplina Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales
exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se
requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de Mando Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.
5. Unidad de Direccin Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la
organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
6. Subordinacin de inters de lo individual a lo general
Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los
casos en que haya discrepancia.
7. Remuneracin (justa remuneracin al personal)
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y
propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y
para el empresario.
8. Delegacin vs. Centralizacin Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero
la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada
depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de
centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los
empleados.
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9. Cadena escalar (jerarqua de autoridad)
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms
altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando
sea necesario.
10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que
la organizacin opere con suavidad.
11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible.
14. Unin del Personal (espritu de grupo)
Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una
extensin del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/administracion/administracion.shtml octubre de 2005
5.3. Teora de las Relaciones Humanas66 Con un enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin
conceptual. Transferencia del nfasis puesto en la tarea (administracin cientfica) y
en la estructura organizacional (teora clsica), al nfasis en las personas que
trabajan o que participan en las organizaciones.
La preocupacin de la mquina, mtodos de trabajo, por la organizacin formal y los
principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden
prioridad a la preocupacin por el hombre y el grupo social.
De los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.
66 Administracin I y II, Lic. Amrico Alexis Serrano Ramrez, 1 edicin, El Salvador, Pg. No.13, 2003
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6. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS67 Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en Estados Unidos a principios de
los aos veinte. Nace de la necesidad de humanizar y democratizar la
administracin, en virtud de la aplicacin de mtodos rigurosos a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
7. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN68 La administracin se aplica a todo tipo de actividad con el propsito de proporcionar
los lineamientos que faciliten la consecucin de los objetivos que se persiguen, esto
lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes
quehaceres, ya que poseen caractersticas especificas que la diferencian.
Las caractersticas de la administracin se describen a continuacin:
7.1. Universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un fenmeno social,
porque en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales.
7.2. Especificidad Aunque la administracin va acompaada de otros fenmenos de distinta ndole (por
ejemplo: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas y
jurdicas), el fenmeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaa.
7.3. Unidad Temporal En la administracin aunque se distingan fases y elementos, el proceso
administrativo es nico y se da en todo momento de la vida de un organismo social.
67 Ibd. No. 66, Pg. No.14 68 Administracin de Empresas Teora y Prctica 1 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 27, 2003
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7.4. Unidad Jerrquica Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN69 La administracin proporciona elementos tiles al organizador y al gerente, que se
deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la
importancia de la administracin radica en:
a. La administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms compleja sea sta.
b. El xito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena
administracin, y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
tcnicos y financieros con que ese organismo cuenta.
c. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar sino fuera a base de una administracin sumamente tcnica.
d. Para las pequeas y medianas empresas, la nica posibilidad de competir con
otras, es a travs del mejoramiento de la administracin, es decir, obtener una
mejor coordinacin de los elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano
de obra, en los que indiscutiblemente son superados por los grandes
competidores.
e. El aumento de la productividad, es la preocupacin de mayor importancia en el
campo econmico y social que depende de la adecuacin administrativa de las
empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendr que serlo.
69 Ibd. No. 68, Pg. No. 28
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9. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL70 Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades: la tcnica, la humana y la
conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la
capacidad para disear soluciones.
9.1. Habilidad tcnica: Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que
incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas.
9.2. Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
de expresar las opiniones.
9.3. Habilidad Conceptual: Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
9.4. Habilidad de diseo: Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces
y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores
deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.
Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la
solucin prctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas fracasaran.
En el grfico No. 3 se podr observar los requerimientos de estas habilidades en
cada nivel de la organizacin.
Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
70 Ibd. No. 58, Pg. No. 9
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La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de
jerarqua organizacional de que se trate.
Grfico No. 3 JERARQUA ORGANIZACIONAL
Fuente: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill, 12 Edicin, Mxico, Pg. No.10, 2004
Las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin.
Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con
los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser
decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades
tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualizacin cobran mayor importancia.
En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de
conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades
tcnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se
supone que los directores generales pueden usar las habilidades tcnicas de sus
subordinados. En las pequeas empresas en cambio, es probable que la experiencia
tcnica sea de gran importancia en este nivel.
Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y diseo.
Mandos Medios: Habilidades humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.
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10. PROCESO ADMINISTRATIVO71 El Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la fase dinmica en donde la fase mecnica comprende la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas,
presupuestos, propsitos, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, entre
otros) y a la organizacin (trata de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, descripcin de funciones, divisin del trabajo y de la
coordinacin, jerarquizacin, departamentacin, entre otros).
En la fase dinmica se encuentra la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la Integracin, toma de decisiones,
supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, se encuentra el
control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, qu se hizo, cmo se hizo, y compara los estudios. (Establecimiento de estndares, medicin,
retroalimentacin y correccin).
10.1. Definicin del Proceso Administrativo a. Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para lograr
los objetivos establecidos en una empresa.72
b. Es una secuencia lgica que permite que la administracin se aplique o realice,
guiando a la empresa hacia la obtencin de los objetivos que se ha fijado. La
secuencia lgica significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar
otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez
inician las operaciones.73
71 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm, octubre 2005 72 Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Store, James A.F.R. Edgard Freeman y otros. Administracin 6ta. Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996, Pg. No.7 73 Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Arriola Joaqun y Jos Vctor Aguilar Globalizacin de la Economa. Equipo de Asociacin Maz. El Salvador,1995, Pg. No.6
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10.2. Importancia del Proceso Administrativo74 Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es
necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con
eficiencia el logro de las metas.
1. Se constituye en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una empresa.
2. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo, tiempo y dinero.
3. Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la empresa.
10.3. Universalidad del Proceso Administrativo75 Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeacion, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier pas del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a
travs de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los
Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Produccin y Recursos Humanos.
11. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO76 Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en
diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un
solo paso, dos o ms. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo
son vlidas, siempre que comprendan el todo administrativo.
Las etapas bsicas del proceso administrativo son cinco: Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control.
74 Ibd. No. 66, Pg. No. 71 75 Ibd. No. 66, Pg. No. 71 76 Ibd. No. 58, Pg. No. 122
90
11.1. Planeacin La planeacin es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y
alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
polticas y los planes establecidos por la alta direccin.
Los planes llegarn a ser eficientes si logran el propsito a un costo razonable,
cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino
tambin por el grado de satisfaccin a nivel grupal o individual.
11.1.1. Definicin de la Planeacin a. Es el procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere
tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.77
b. Acto de definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para
alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la
organizacin.78
11.1.2. Importancia de la Planeacin79 Los aspectos ms relevantes a considerar para poder realizar con xito una
planeacin son los siguientes:
1. Se constituye en la base de las dems fases del proceso Administrativo.
2. Permite a las organizaciones precisar los objetivos principales, proporcionando
guas claras para la toma de decisiones.
3. Se constituye en un medio de control
4. Minimiza los costos, a travs de la utilizacin racional de los recursos
5. Se convierte en una herramienta de comunicacin entre las Gerencias de las
empresas sobre los objetivos y cursos de accin establecidos.
6. Reduce la toma de decisiones basadas en especulaciones o improvisaciones.
77 Ibd. No. 58, Pg. No. 122 78 Administracin, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall, 8 Edicin, Mxico, Pg. No. 159, 2005 79 Ibd. No. 66, Pg. No. 79
91
11.1.3. Tipos de Planes80 Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeacin se vale para que la
realizacin sea la adecuada dentro de la empresa.
Los planes se clasifican en:
a. Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta.
b. Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
c. Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de cursos
necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos. d. Polticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. e. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. f. Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona g. Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a acabo un curso de accin dado. h. Presupuestos: Es la formulacin de resultados esperados expresados en
trminos numricos. 11.1.4. Pasos de la Planeacin81 La mejor manera de garantizar el xito de la planeacin es a travs del buen
desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir para
el logro de los objetivos y metas de la organizacin.
A continuacin se mencionan los pasos de la planeacin:
80 Ibd. No. 58, Pg. No. 124 81 Ibd. No. 58, Pg. No. 129
92
a. Atencin a las Oportunidades: Consiste en hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades (problemas)
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar la posicin a la luz de las fortalezas
y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar que
esperan ganar.
b. Establecimientos de objetivos y metas: En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en qu se har nfasis y qu se cumplir por
medio del establecimiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas. Estos deben ser de corto y largo plazo.
c. Desarrollo de Premisas: Establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas
decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes
ya existentes de la compaa.
- Qu son las premisas? Son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a cabo.
- Principios de las premisas de planeacin: Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados
de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes,
tanto ms coordinadas ser la planeacin de una empresa.
d. Determinacin de cursos de accin alternativos: Consiste en buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que
no son perceptibles a primera vista.
e. Evaluacin de cursos de accin alternativos: Consiste en evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.
f. Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de
desiciones.
g. Formulacin de planes derivados: Se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico.
93
h. Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto: Despus de la toma de decisiones y establecidos los planes; estos son trasladados a
cifras convirtindolos en presupuestos.
11.1.5. Principios de la Planeacin82 Principios: son verdades fundamentales que sirven como gua de conducta. Para que la planeacin sea efectiva, es preciso tener en consideracin los siguientes
principios:
a. Flexibilidad: Todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias.
Por lo que se deben establecer ciertos mrgenes para afrontar ciertas variaciones.
b. Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos al
momento de ejercer la planificacin.
c. Unidad: Para un mismo propsito debe existir un solo programa de accin. Los planes
especficos se integran al plan general.
d. Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lgica sin que existan vacos y
adems a la planeacin se le debe dar un seguimiento constante.
e. Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino de la forma ms
concreta posible, de lo contrario sera una aventura.
f. Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a
todos los trabajadores la fcil comprensin.
g. Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no
existen o que serian difciles de conseguir.
82 Ibd. No. 66, Pg. No. 80
94
h. Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con lo que realmente ha
acontecido.
11.1.6. Clasificacin de la Planeacin83 Dentro de la fase de planeacin es necesario desarrollar con mucho inters los
siguientes planes, con el propsito de garantizar el adecuado funcionamiento de
cualquier empresa.
a. La Misin: Es la labor, el encargo o servicio especial que una organizacin se propone lograr
hacia largo plazo. La Misin es una formulacin en la que se expresa, de la manera
ms clara posible: qu, por qu, cmo, a quines y dnde hay que hacer y dar lo que
hay que hacer.
b. La Visin: Es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.
11.2. Organizacin sta es considerada como el segundo eslabn de la fase del proceso administrativo,
por lo que es importante mencionar la definicin.
11.2.1. Definicin de Organizacin Segn Guillermo Gmez Ceja84 a. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes
y objetivos sealados en la planeacin.
83 Ibd. No. 66, Pg. No. 80 84 Ibd. No. 66, Pg. No. 103, ***Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8. Edicin, Mc. Graw Hill, Mxico, 1995, Pg. No. 191
95
b. Es el proceso mediante el cual los empleados y las labores se relacionan unos
con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades
individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.85
11.2.2. Importancia de la Organizacin Los fundamentos bsicos que demuestren la importancia de la organizacin son:
a. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y los recursos estn sujetos a cambios constantes. (expansin,
contraccin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
b. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
d. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
11.2.3. Pasos de la Organizacin: Existe una lgica fundamental para la organizacin por lo cual se puede decir que el
proceso de organizacin consta de seis pasos bsicos, los cuales se muestran en el
siguiente grfico:86
85 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm*** El proceso Administrativo, Resmen del Captulo 1, Welsch, Milton y Gordon, Prentice Hall, Mxico, 1990 86 Ibd. No. 58, Pg. No. 258
96
Grfico No. 4 Pasos de la Organizacin
FUENTE: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.258, 2004
11.2.4. Principios de la Organizacin: Los principios de organizacin son una verdad general, algo que es verdadero a
veces, pero no siempre, pero s, en toda forma de esfuerzo colectivo los principios de
organizacin son tan esenciales e inevitables como la organizacin misma.87
Dentro de los principios de la Organizacin se pueden mencionar los siguientes: 88
11.2.4.1. Departamentalizacin o llamada tambin de Especializacin o Divisin del Trabajo. Este principio dice que cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado
a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, presicin y
destreza.
11.2.4.2. Jerarquizacin o Jerarqua Se refiere a que debe existir una lnea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde
la autoridad superior hasta los niveles inferiores.
11.2.4.3. Unidad de Mando Este principio de la organizacin sostiene que para cada funcin debe existir un solo
mando. Un subordinado no debe recibir rdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas.
87 Administracin de Empresas I, Osmn Ernesto Das Callejas y Judith Virginia Mendoza de Daz 88 Ibd. No. 66, Pg. No.106
3. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
4. Agrupacin de actividades segn recursos y situaciones
5. Delegacin de autoridad
6. Coordinacin horizontal y vertical de relaciones de autoridad e informacin
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa
2. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
97
11.2.4.4. Delegacin de Autoridad y Responsabilidad Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que
corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente. La delegacin es la facultad y responsabilidad que se le
transfiere a un subordinado para tomar decisiones.
11.2.4.5. Tramo o Radio de Control Se refiere al nmero de empleados o secciones que deben depender directamente
de un jefe; ya que las capacidades de todo gerente son limitadas para atender,
supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.
11.2.4.6. Centralizacin y Descentralizacin: Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto;
y es descentralizada cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos. 11.2.4.7. Principios de Excepcin Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos
que salen de lo comn, y que los jefes a quienes les corresponde decidir se
encuentran ante una situacin de mucha importancia; para poderlo hacer.
11.2.4.8. Comunicacin Proceso recproco de intercambio de informacin entre personas y departamentos,
para logar los objetivos. Puede ser formal e informal.
La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita, y la
segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal.
11.3. Integracin Esta etapa del proceso administrativo, es considerada por algunos autores como la
fase en donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la empresa
del elemento humano y materiales ms idneos.
98
11.3.1. Definicin de Integracin a. Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional.89
b. Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.90
11.3.2. Importancia de la Integracin91 a. La aplicacin de las etapas del proceso de integracin garantiza la obtencin del
elemento humano idneo en el momento oportuno.
b. Aunque la integracin se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de una
empresa es una funcin permanente, porque constantemente hay que estar
integrando personal a la empresa.
11.3.3. Principios de la Integracin92 Dentro de los Principios de la Integracin se pueden mencionar:
11.3.3.1. Adecuacin de Hombres y Funciones. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mnimos para
desempear cualquier funcin dentro de la empresa adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o
sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezca lo realizar
mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto
adecuado.
89 Ibd. No. 58, Pg. No. 90Administracin de Empresas Teora y Prctica 2 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 256, 1995 91 Ibd. No. 88, Pg. No. 256 92 Ibd. No. 88, Pg. No. 257
99
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente a las
que un puesto demanda, pues en ese puesto se violara el principio ya que quien lo
ocupara carecera de inters para desempear dicho puesto.
11.3.3.2. De la Provisin de elementos Administrativos. Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente de forma eficiente a las obligaciones del puesto.
Este principio podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos
materiales como instrumentos, materias primas, materiales, entre otros, no es as
cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la eficiente
realizacin de un trabajo.
11.3.3.3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
especialsima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la
forman, desde el gerente hasta el ltimo subalterno.
11.4. Direccin93 La Direccin puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales
interrelacionadas. No se trata de una secuencia de actividades, sino de un conjunto
de ellas que se interaccionan y forman un todo.
A continuacin se darn algunas definiciones.
11.4.1. Definicin de Direccin a. Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.94
93 Enciclopedia del Management, Ocano Centrum, Barcelona-Espaa, Pg. No. 324 94 Ibd. No. 58, Pg. No. 494
100
b. Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones.95
11.4.2. Importancia de la Direccin La direccin es trascendental porque:
a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
b. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
c. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
11.4.3. Elementos Bsicos de la Direccin96 La Direccin es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a
las metas y objetivos de la organizacin. Interviene en esta parte de la administracin
las ciencias de la conducta, que realizan un gran aporte en la buena realizacin de la
direccin. Es decir, es la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener
los objetivos sociales, a travs de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes
de la organizacin.
En esta fase es vital el recurso humano, ya que sin l y lo organizado de previo, no
sera factible cumplir con lo planeado.
Una planeacin cuidadosa y el establecimiento eficaz de la organizacin
correspondiente en que se apoye el personal, permitir, sin duda alguna, el logro de
los planes y obtener el personal competente.
95 Ibd. No. 90, Pg. No. 307 96 Ibd. No. 66, Pg. No. 149
101
Por lo anterior, es importante establecer los tres elementos bsicos de la direccin,
los cuales se detallan en la Pgina No. 175, 176 y 184.
a. Motivacin b. Comunicacin c. Liderazgo 11.4.4. Principios de la Direccin 97 Dentro de los principios de la direccin se pueden mencionar:
11.4.4.1. Principio de la Coordinacin de Intereses Alcanzar la meta comn de la empresa ser ms factible si se coordinan
efectivamente los intereses de los participantes (empleados) con los de la empresa.
Es responsabilidad de la administracin lograr que el personal sienta que
persiguiendo los objetivos de la empresa, obtienen fines personales.
11.4.4.2. Principio de la Impersonalidad de Mando La aceptacin de las ordenes ser factible cuando estas parezcan una necesidad de
la empresa y no una imposicin por parte del jefe, es decir impersonalizar las
ordenes (por que yo digo), evitando as la tendencia natural del ser humano al no
aceptar mandatos esto puede lograrse expresando el porque debe cumplirse las
ordenes y evitando el uso de las palabras yo, usted, entre otros. Explicar el porque
significa destacar la importancia de la orden.
11.4.4.3. Principio de la Va Jerrquica Mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los
canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya
que de lo contrario las personas ubicadas en estos puestos sienten que pierden
prestigio y autoridad.
11.4.4.4. Principio de la Resolucin de los conflictos Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando
as, que se convierte en un obstculo para la administracin.
97 Ibd. No. 66, Pg. No. 150
102
11.4.4.5. Principio del aprovechamiento del conflicto Los conflictos, adems de resolverse rpidamente, se debe tratar de aprovechar su
presencia, a travs de la bsqueda de soluciones ptimas y tomando medidas para
que no se repitan.
11.5. Control El control resulta totalmente necesario, en toda empresa, debido principalmente a la
misma naturaleza humana. A travs del control los dirigentes se mantienen
informados de la medida en que se ha dado cumplimiento a las dems fases del
proceso administrativo.98
Dentro de las definiciones del control, se pueden mencionar las siguientes:
11.5.1. Definicin del Control a. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.99
b. Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas.100
11.5.2. Importancia del Control101 a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados a fin de
lograr los objetivos.
b. Permite el anlisis de lo realizado con lo planeado.
c. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
98 Ibd. No. 88, Pg. No. 90 99 Ibd. No. 58, Pg. No. 640 100 Ibd. No. 66, Pg. No. 227 *** Stoner, James A.F. y otros, Administracin. 6 Edicin, Prentice Hall, Hispanoamrica, 1996, Pg. No. 688 101 Ibd. No. 66, Pg. No. 227
103
d. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los objetivos de la empresa son alcanzados conforme a la
planificacin.
11.5.3. Elementos del Control102 Para que la fase del control se pueda realizar de mejor manera existen elementos
necesarios, dentro de los cuales se pueden mencionar:
a. Establecer Normas: Las Normas son patrones, puntos de referencia que permiten identificar, comparar y determinar si una cantidad o cualquier otro factor
en estudio es inferior, igual o superior al patrn o modelo establecido. El propsito fundamental de una norma administrativa, es suministrar una base
para medir la ejecucin, para obtener una mayor eficiencia y economa.
b. La Comparacin o Medicin: Al aplicar la norma al hecho o realidad objeto de la comparacin se origina el resultado. Para que el resultado responda a la realidad
se requiere: 1. Que se haya comprendido y descrito claramente el resultado.
2. Que la norma haya sido lgicamente establecida.
3. La comparacin del hecho con la norma se ha tornado ms compleja y exige
conocimientos especializados.
Para efectos de la comparacin los gerentes disponen de ciertos medios, entre los
cuales pueden citarse:
1. Los informes verbales: incluyen el uso de entrevistas y discusiones de grupo
de carcter informal, para la obtencin de datos sobre lo ejecutado.
2. Los informes escritos: son muy tiles para informar sobre lo ejecutado,
principalmente cuando es preciso transmitir informacin completa y
detallada.
c. La accin correctiva: Es la razn de ser del control, posibilita que conocida una realidad, se corrijan las desviaciones existentes entre esta y la norma, es un
permanente esfuerzo por acercar al ser al debe ser, el suceso, al modelo ideal. 102 Ibd. No. 66, Pg. No. 231
104
Cuando la operacin de comparacin ha sido correcta, se habrn producido las
bases para que nazcan y se cumplan las acciones correctivas. Las acciones correctivas tomadas por un gerente pueden comprender:
1. El diseo de nuevos planes.
2. La modificacin de las metas.
3. La reasignacin de funciones.
4. Mayor atencin en la seleccin de los empleados.
5. Mayor capacitacin del personal, entre otros.
11.5.4. Principios Bsicos del Control103 Dentro de los principios bsicos del control estn:
11.5.4.1. Del Propsito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a
detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de un plan.
11.5.4.2. La Eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las tcnicas del control esta determinado por
la capacidad para descubrir y sealar no solo las desviaciones sino tambin las
causas de estas.
11.5.4.3. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una funcin especfica de un jefe al que se le ha
encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan.
11.5.4.4. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que debe existir una identificacin total de los controles con
los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.
11.5.4.5. La existencia de Normas: La eficiencia del control esta supeditada al establecimiento previo de normas
objetivas, claras y adecuadas a los planes.
103 Ibd. No. 66, Pg. No. 233
105
11.5.4.6. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sean
necesarios, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas
con la mayor rapidez posible.
11.5.4.7. Principio de la Accin: La existencia del control es justificable, siempre que la observacin de desviaciones
de los planes, conlleve a la aplicacin inmediata de las medidas correctivas
necesarias.
11.5.5. Tipos de Control104 Existen diversos tipos de control, de los cuales se pueden mencionar:
11.5.5.1. Control Previo: Es el conjunto de mecanismo y procedimientos que se utilizan para analizar las
operaciones que se haya proyectado realizar, antes de la autorizacin o antes de que
esta surta efectos, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas
operaciones, y finalmente la conformidad con los planes, programas y presupuestos.
El control previo, garantiza que antes de emprender una accin se haya hecho un
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitaran.
Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control previo a la accin
porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero.
Calendarizacin; es otro tipo importante de control previo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se invierta tiempo. El control previo es de
responsabilidad exclusiva de cada empresa como parte integrante de los propios
sistemas de control interno.
11.5.5.2. Control Concurrente: Este tipo de control es el que se lleva a cabo mientras se desarrolla una actividad. La
forma ms conocida de control concurrente es la supervisin directa.
104 Ibd. No. 66, Pg. No. 236
106
Tambin las computadoras se pueden programar para proporcionar al operador una
respuesta inmediata si comete un error si se procesa una orden equvoca, los
controles concurrentes del programa rechazaran la orden y quizs hasta le digan
cual es el error.
11.5.5.3. Control Posterior: Este tipo de control es el que se lleva a cabo despus de la accin. De esta forma, se
procede a determinar las causas de cualquier desviacin que se aleje del plan, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Este tipo de control tiene dos
ventajas:
a. La retroalimentacin proporciona informacin provechosa sobre la efectividad de
la prxima planeacin.
b. El control posterior puede servir de motivacin a los empleados, al mostrarle lo
bien que se desempearon.
Los tres tipos de control no son alternativos, es decir, ninguno es una opcin que
excluye a los otros, ms bien, unos complementan a otros.
11.5.6. Tcnicas del Control105 Los gerentes disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de
una empresa. Una de las ms eficaces y mayormente utilizadas es:
11.5.6.1. Tcnicas Presupuestales: En el cual los planes, programas y objetivos se encuentran expresados en trminos
cuantitativos, lo que facilita grandemente la comparacin de lo actuado con relacin a
lo planeado, entre los tipos de presupuestos tenemos:
a. Presupuestos de ingresos.
b. Presupuestos de gastos.
c. Presupuestos de materiales y productos.
d. Presupuestos de capital.
e. Presupuestos de efectivo.
105 Ibd. No. 66, Pg. No. 238
107
11.5.6.2. Las Tcnicas no presupuestales: Tambin son otros recursos del control utilizados frecuentemente en forma conjunta
con los presupuestos, entre los cuales podemos mencionar:
a. Datos estadsticos.
b. Reportes o anlisis especiales.
c. La observacin directa.
d. Anlisis del punto de equilibrio.
e. Programas de auditoria.
11.5.6.3. Tcnica Modernas de Control: Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las
operaciones de una empresa, encontrndose dentro de las tcnicas modernas de
control las siguientes:
a. Tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT por sus siglas en ingls).
b. Grficos de GANTT o Cronograma de Actividades.
c. Costeo directo.
d. Investigacin de operaciones, entre otras.
11.5.6.4. El punto de equilibrio:
Se conoce como punto de equilibrio de una empresa, al volumen de ventas para el
cual, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir, es el punto
en que la empresa, a pesar de estar activa no obtiene prdidas ni utilidades. El
anlisis del punto de equilibrio permite a los gerentes contar con datos precisos,
referente a la cantidad de costos fijos y variables ms convenientes, para maximizar
las utilidades segn las ventas esperadas.
12. GENERALIDADES DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la
administracin de empresas desde sus inicios, debido a que esta es una de las
ciencias que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad.
108
Se puede decir que la administracin ha experimentado cambios profundos y amplios
en su significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente
de departamento, jefe o incluso lder de equipo, se convirti en una figura
indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los
ltimos aos.
La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliacin del significado de
la palabra administracin es recorrer con rapidez la trayectoria y seguir a grandes
rasgos los pasos graduales de la historia de las empresas y la teora de la
administracin.
13. BREVE HISTORIA DE LAS EMPRESAS106 Durante la larga trayectoria y hasta mediados del siglo XVIII, las empresas se
desarrollaron con lentitud. No obstante siempre existi el trabajo organizado y
dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la
historia de la administracin es un capitulo reciente iniciado hace poco tiempo.
A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt
(1736-1819) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva
concepcin de trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de
la poca, y en casi un siglo provoc profundos y rpidos cambios polticos, sociales y
econmicos mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.
Este perodo, conocido como Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se
extendi con rapidez por todo el mundo civilizado de la poca. La Revolucin
Industrial sustituy el primitivo taller de artesano por la industrializacin y prepar el
camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafos de
administrarlas.
106 Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 4, Ao 2001
109
La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas, las cuales se describen
en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 4 LAS 6 ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS
1. Artesanal Desde la antigedad hasta 1780
En esta etapa el rgimen productivo se basa en
los talleres de los artesanos y en la mano de obra
intensiva y no calificada empleada en la
agricultura. Predominan los pequeos talleres y
las granjas que utilizan los trabajos de los
esclavos y emplean herramientas rudimentarias.
2. Transicin hacia la Industrializacin
Desde 1780 hasta 1860
(Primera Revolucin
Industrial)
Es la etapa de la industrializacin naciente de la
mecanizacin de los talleres y de la agricultura,
los dos elementos representativos son el carbn y
el hierro que adquieren una enorme importancia
dentro del desarrollo de los pases. En esta etapa
ocurre una creciente mecanizacin de los talleres.
3. Desarrollo Industrial
Desde 1860 hasta 1914
(Segunda Revolucin
Industrial)
Los dos grandes componentes de esta etapa son
el acero y la electricidad. Se reemplaza el hierro
por el acero como material industrial y el vapor
por la electricidad y por los derivados del petrleo,
se desarrolla la mquina con la aparicin del
motor de explosin y el elctrico. El capitalismo
industrial se ve desplazado por el capitalismo
financiero, aparecen los grandes bancos y las
instituciones financieras, junto a la ampliacin
extraordinaria de los mercados.
4. Gigantismo Industrial
Desde 1914 hasta 1945
(Entre las dos guerras
mundiales)
En este perodo las empresas alcanzan tamaos
enormes y realizan operaciones internacionales y
multinacionales. Predominan las aplicaciones
tcnico-cientficas y se enfatiza en materias
petroqumicas. Se intensifican los transportes. Las
comunicaciones se amplan y ganan rapidez con
la radio y la televisin.
110
5. Moderna Desde 1945 hasta 1980
Esta etapa marca una clara separacin entre los
pases desarrollados(o industrializados), los
pases subdesarrollados (no industrializados) y
los pases en desarrollo. El avance tecnolgico es
sorprendente y se aplica con ms rapidez a fines
comerciales a travs de productos y procesos
ms sofisticados. Se fabrican nuevos materiales
sintticos y se utilizan nuevas formas de energa,
as mismo aparecen nuevas tecnologas (el
circuito integrado, el transistor y el cilicio) que
permiten agilizar las comunicaciones.
6. Globalizacin Desde 1980 hasta la actualidad
En esta etapa las empresas se enfrentan a la
incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y
en especial, de lo que puede ocurrir en el futuro,
se afrontan tambin a una aguda competencia, a
las dificultades para comprender las reacciones
del mercado y las acciones de los competidores.
FUENTE: Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 6, Ao 2001 B - ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS107 La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de factores de
produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.
Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de
produccin son: naturaleza, capital y trabajo.
107 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill. 5 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 126, 2000
111
La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los
medios de pago para la adquisicin de los materiales y las materias primas
necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la
accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las materias primas para
convertirlos en productos terminados o servicios prestados.
La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos
son medios que las organizaciones poseen para realizar las tareas y lograr los
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores
organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa
simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son
en extremo complejos y diversificados.
Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:
a. Recursos fsicos o materiales: Necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especializados o para
producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos y los edificios, los
predios, el proceso productivo, la tecnologa que la orienta, los mtodos y
procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de los bienes y los servicios
producidos por la organizacin constituyen los recursos materiales.
b. Recursos financieros: Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos; que estn disponibles de
manera inmediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organizacin.
Tambin estn incluidos los ingresos producidos por las operaciones de la
empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la
tesorera o la caja de la organizacin. Los recursos financieros garantizan los
medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita.
112
c. Recursos humanos: Personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn
distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel
intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y
operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el
nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los
dems, que son fsicos o materiales. Las personas aportan a la organizacin
habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones; sin
importar el cargo que ocupen.
d. Recursos mercadolgicos: Constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos
recursos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de
mercado (de consumidores y competidores), el sistema de ventas (incluidos la
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin de los
productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos
segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia tcnica al
consumidor, entre otros.
e. Recursos administrativos: Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los
procesos de toma de desiciones y distribucin de la informacin necesaria.
2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS108 Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos, se toma como referencia
la administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales
desempean determinados roles.
108 Ibd. No.107, Pg. No. 2
113
Los orgenes de la Administracin de Recursos Humanos, especialidad surgida del
crecimiento y la complejidad de las tareas organizaciones, se remontan a los inicios
del Siglo XX bajo la denominacin de la Relaciones Industriales, despus del gran
impacto de la Revolucin Industrial. La Administracin de Recursos Humanos nace
como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o
disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas. Considerados hasta entonces incompatibles y
totalmente irreconciliables.
Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones Industriales cambi de
manera radical y sufri una gran ampliacin pasando alrededor de los aos de 1950
es denominado Administracin de Personal. Ahora no slo deba mediar para reducir
los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral
vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontneo. Poco
despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto volvi a ampliarse. La
Legislacin laboral permaneci inalterada y se torn gradualmente obsoleta, puesto
que los desafos organizacionales crecieron de modo desproporcionado.
Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito
organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las
organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.
As, surgi el concepto Administracin de Recursos Humanos, que an sufra
vaco de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos,
cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de
la organizacin.
En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de la economa y
la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones
exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las
personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no slo de
habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad
y habilidades intelectuales.
114
Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y que producen
costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la
misma forma que el mercado y la tecnologa.
3. DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS a. Segn Idalberto Chiavenato109
Se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al
desarrollo de las personas en las organizaciones.
b. Segn Victor M. Rodriguez110 Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin,
educacin y organizacin de los servidores de una organizacin la satisfaccin en
el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.
c. Segn Joaqun Rodrguez Valencia111 Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato
colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin
de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las
necesidades del personal.
4. PROPSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS112 El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.
109 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato,Mc Graw Hill, 2 Edicin, Colombia, Pg. No. 2, 1994 110 http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm#superior , 111 Ibd. No. 109 112 Administracin de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 5 Edicin, Mxico, Pg. No. 9, 2000
115
Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran las metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables.
Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se
llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que
forman parte de la cultura de la organizacin.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
4.1. Objetivos Corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos
humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos
humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y
gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de los
equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al
xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no
es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
4.2. Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se
desperdician recursos de todo tipo.
La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y
el total del personal.
4.3. Objetivos Sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
116
Cuando las organizaciones no utilizan los recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
4.4. Objetivos Personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas.
En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede
descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la
empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los
objetivos personales de los integrantes.
5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS113 La Planeacin de los Recursos Humanos es una tcnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Mediante esta
tcnica, los gerentes de lnea y los especialistas de personal disean planes que
apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes que
existan con una filosofa proactiva.
Si la organizacin no cuenta con el nmero adecuado de personas que renan las
caractersticas necesarias no podrn alcanzar los objetivos de carcter estratgico,
operativo y funcional.
5.1. Ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos114 Las ventajas de la planeacin de Recursos Humanos incluyen:
a. Mejor utilizacin del personal de la empresa
b. Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales
de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.
c. Lograr considerables beneficios econmicos en las contrataciones de personal.
113 Ibd. No. 109, Pg. No. 122 114 Ibd. No. 109, Pg. No. 123
117
d. Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin de personal, lo que
permite apoyar a distintas reas de la empresa.
e. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado
y motivado. 6. DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS115 Las organizaciones estiman las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse
para llevar a cabo las estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de
manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de
la oferta de trabajo.
6.1. Causas de la Demanda de Recursos Humanos Muchos factores influyen en la demanda de Recursos Humanos de la organizacin, e
incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin y en la fuerza
de trabajo. Entre estas causas se pueden mencionar:
a. Externas a. Econmicas.
b. Factores Sociales.
c. Tecnolgicas.
d. Competitivas.
b. Organizativas a) Planes Estratgicos
b) Presupuestos
c) Ventas y Produccin
d) Nuevas Actividades
e. Cambios Organizativos
115 Ibd. No. 109, Pg. No. 125
118
c. Laborales a) Jubilaciones
b) Renuncias
c) Terminacin de Contratos
d) Decesos
e) Permisos no remunerados
7. POLTICAS Y PASOS PARA LA CONTRATACIN DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS116 Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura
organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen una orientacin administrativa para impedir que los empleados
desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones
especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les
solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con los miembros para alcanzar por intermedio de ellos los
objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra los objetivos individuales.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a la filosofa y a las necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin quiere, en los aspectos siguientes:
116 Ibd. No. 107, Pg. No. 118
119
7.1. Polticas de alimentacin de recursos humanos117 a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin), cmo
y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la
organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos
humanos que la organizacin requiera.
b. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para la
admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
capacitacin de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista
en la organizacin.
c. Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organizacin.
7.1.1. Reclutamiento de Personal Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
Adems, la funcin de reclutamiento es suministrar la seleccin de la materia prima
bsica (candidatos) para el funcionamiento.
El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras
de recursos humanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la
organizacin de un nmero suficiente de personas que esta necesita para la
consecucin de los objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los
cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
117 Ibd. No. 107, Pg. No. 166
120
Fuentes de reclutamiento: Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues
pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de
reclutamiento.
Una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la
seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tengan probabilidades de cumplir con los requisitos
preestablecidos por la organizacin. Paro ello, constituye una manera por la cual la
administracin de recursos humanos puede:
a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la
proporcin de candidatos/as preseleccionados para seleccin, como la de
candidatos/as admitidos.
b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la
aplicacin de las tcnicas.
Existen 3 formas para el reclutamiento: a. Reclutamiento interno: este es cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). En las que se
pueden aplicar:
1. transferencia personal.
2. ascensos de personal.
3. transferencias con ascensos de personal.
4. programas de desarrollo personal.
5. planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
121
b. Reclutamiento externo: es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.
c. Reclutamiento mixto: la mayora de las empresas generalmente nunca hacen solo el reclutamiento interno, ni el externo.
Siempre se deben complementar el uno con el otro, ya que al hacer reclutamiento
interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su
posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una
vacante que debe llenarse.
Cuando se hace el reclutamiento interno en algn punto de la organizacin
siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo,
debe plantearse algn desafi, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
7.1.2. Seleccin de Personal: 118 Es una actividad de impedimentos, de seleccin, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
En este proceso se seleccionan entre los candidatos reclutados a aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo
especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de organizacin. La seleccin de recursos humanos puede definirse como la seleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, seleccionar entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal. De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas
fundamentales:
118 Ibd. No. 107, Pg. No. 185
122
a. Adecuacin del recurso humano al cargo, y
b. Eficiencia del recurso humano en el cargo
7.2. Polticas de aplicacin de recursos humanos119 a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (requisitos
intelectuales, fsicos, entre otros) para el desempeo de las tareas y atribuciones
del conjunto de cargos de la organizacin.
b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos humanos,
considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.
c. Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo.
7.2.1. Descripcin y anlisis de cargos120 La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el anlisis de cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante necesita cumplir. El ocupante del cargo debe tener caractersticas
compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es
el contenido del cargo registrado en la descripcin.
En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la
organizacin respecto a las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar
el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, entre otros.
Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer el contenido y
las especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos
empleados en ellos.
El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:
119 Ibd. No. 107, Pg. No. 119 120 Ibd. No. 107, Pg. No. 237
123
a. Tarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que
trabajan por horas o los obreros.
b. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.
Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que
desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.
c. Funcin: Es un conjunto de tareas (cargos por horas o atribuciones, cargos por meses) que el
ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin
ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que
un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya
repeticin al ejecutarlas.
d. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que
esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados
(sobre los que ejerce autoridad).
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y
atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posicin formal dentro del
organigrama.
Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para
ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.
124
7.2.2. Evaluacin del Desempeo Humano: 121 Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.
La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una
organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin al merito, evaluacin de los empleados,
informe de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, entre otros.
En otras palabras es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informal, en las organizaciones.
Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa.
La evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de
una poltica de recursos humanos adecuado a las necesidades de la organizacin.
7.3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos122 Dentro de las polticas de Recursos Humanos se encuentran:
a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin i
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