propuestas para la implementación del sistema de
profesionalización en las
administraciones municipales del estado de michoacán, méxico.
Secretaría de GobernaciónInstituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo MunicipalMéxico 2011Roma 41, Col. Juarez, Del. Cuauhtémoc. C.P. 06600México D,F.
ISBN: 978-607-95700-6-4
Coordinador:Norma Angélica Rodríguez Valladares
Colaboradores:
Natasha López MoralesDulce María Acuña CastrejónRaymundo González DelgadoElizabeth Valencia AlvaradoLuis de la Cruz LópezJorge Castro PereidaMaría José Barriga Estrada
Diseño Editorial
Georgina Elizabeth Gómez Medina
La integración del presente documento se dio gracias a la beca otorgada por el Instituto de Investigación Urbana y Territorial, de la Unión Iberoamericana de
Municipalistas UIM, con sede en Granada España, en periodo comprendido del 05 de abril al 18 de mayo de 2011.
PRESENTACIÓN RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIÓN CONCEPTOS BÁSICOS
I. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO MUNICIPAL
El gobierno municipal y la problemática que enfrenta Importancia de la profesionalización Modelos y sistemas de profesionalización Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal Los subsistemas de profesionalización
II. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN
Diagnóstico de gestión de recursos humanos Objetivo Restructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal Ingreso y empleo Capacitación Evaluación del desempeño Separación y retiro Evaluación general del sistema Conclusiones
INDICE
III. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS
Justificación del proyecto Planeación de recursos humanos Ingreso Empleo Capacitación Evaluación del desempeño Estrategia de implementación Conclusiones
IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO
Introducción Planeación Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones
V. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE ÁPORO
Introducción Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones
61
6364687175788485
87
8990919798101
103
105106110113115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES 117 DOCUMENTOS ANEXOS
Anexo I Propuesta de organigrama de la secretaría de administración y finanzas del municipio de Uruapan 123
Anexo II Propuesta de plantilla de personal para el municipio de Uruapan 128
Anexo III Procedimiento de reclutamiento y selección del municipio de Uruapan 130
Anexo IV Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan 135
Anexo V Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan 139
Anexo VI Cuestionarios para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan 141
Anexo VII Fichas técnicas para la capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas 143
Anexo VIII Cédula de evaluación del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas 150
Anexo IX Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo 152
Anexo X Control de asistencia 153
BIBLIOGRAFÍA 155
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
9
PRESENTACIÓN
En el objetivo nacional que representa el desarrollo de México, el Municipio
juega un papel sine qua non como origen primario de las realidades,
necesidades y oportunidades de una comunidad. En ese ámbito de
acción las autoridades municipales deben convertirse en el primer artífice,
gestor y operador de políticas públicas que detonen el desarrollo de sus
comunidades y establezcan mejores condiciones de vida, desarrollo
humano y sustentable.
La realidad de los gobiernos municipales es muy diferente en nuestra
década. La ciudadanía ha retomado un papel activo en el desarrollo y
consideración de los asuntos públicos de su entorno. Ha redescubierto su
papel como sujeto y protagonista de la realidad cotidiana, no sólo dentro
de sus hogares, sino en los problemas y necesidades que se encuentran en
la calle, en el comercio, en la industria y en todos los aspectos de la vida
diaria de su comunidad, así como en el ámbito de gobierno.
Por eso los gobiernos locales tienen cada vez más presente como
obligación el transparentar y rendir cuentas de sus actividades y de lo
que proyecta realizar a la ciudadanía. Sin embargo la realidad no es tan
sencilla de considerar. La alta rotación del recurso humano, así como la
falta de capacitación y esquemas de profesionalización laboral implican
debilidades estructurales y administrativas para los entes públicos
municipales y locales.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
10
La capacidad institucional de los gobiernos municipales se ve
mermada cuando estos no generan procesos adecuados de reclutamiento,
inducción, capacitación y desarrollo del personal que les permita generar
equipos de trabajo competitivos y eficaces para atender las necesidades
más básicas así como para generar los proyectos y políticas públicas que
incidan en el desarrollo local, regional y nacional.
Por eso es más frecuente que los gobiernos locales consideren
al recurso humano como el recurso más importante y susceptible de
aprovechar y mejorar. Los recursos financieros y materiales, propios y
extraordinarios, a los que tienen acceso los gobiernos municipales, no
podrán ser aprovechados de la mejor manera si no hay servidores públicos
capacitados y consientes de manera que estén en posibilidad de cumplir
con sus facultades y atribuciones y atender las necesidades de la población
optimizando costos y tiempos.
Por supuesto que el desarrollo y organización de una estructura
administrativa tan compleja como lo es el Gobierno Municipal no es
sencillo. Cada persona es distinta, vive realidades sociales, profesionales y
políticas muy diversas y cambiantes en el ambiente de la administración
pública local. Sus aptitudes y patrones de comportamiento son diferentes
y variables. Es por eso que la Gestión adecuada de los recursos humanos
es la clave básica para desarrollar la organización del gobierno local y lograr
efectivamente los propósitos del Municipio.
La Gestión de recursos humanos, como principio de la
Profesionalización de los servidores públicos municipales, deberá perseguir
en todo la satisfacción de los objetivos organizacionales del gobierno local,
generando una estructura adecuada a través del esfuerzo coordinado y
construyendo una relación de trabajo y equipo entre la administración
pública municipal y los servidores públicos. Sin gente eficiente, creativa
y entregada no es posible que el gobierno municipal logre de la mejor
manera sus objetivos.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
11
El presente documento es un esfuerzo de los tres órdenes de
gobierno. Representa un paso significativo en la profesionalización y
los esquemas de capacitación del recurso humano de los municipios de
Michoacán. Este Instituto, ha coordinado en conjunto, con el Gobierno
del Estado de Michoacán a través del Centro Estatal para el Desarrollo
Municipal y la Secretaría de Finanzas y Administración así como con los
ayuntamientos de Morelia y Uruapan un Diplomado Virtual en Gestión
de Recursos Humanos Municipales con la Universidad Michoacana de
San Nicolás de Hidalgo que ha servido como base para el presente texto,
desarrollado primariamente en el Foro-Taller de Profesionalización y por
una mesa técnica coordinada por el CEDEMUN.
Este libro es fruto del trabajo, la entrega y el optimismo de los tres
niveles de gobierno, que aquí participan, por generar interés, conocimiento
y también un compromiso en las administraciones municipales. Algunos
municipios participaron con sus trabajos y propuestas para la generación de
los subsistemas de gestión de recursos humanos que permitan desarrollar
administraciones municipales ordenadas, capacitadas y eficientes.
Esperamos que el presente documento sirva a los gobiernos
municipales del país como una herramienta más en la profesionalización
de los servidores públicos que en ellos participan. La Gestión de recursos
humanos es un proceso que empieza en nuestro México y todos los
esfuerzos y aportaciones son bienvenidos.
Instituto Nacional para el Federalismo
y el Desarrollo Municipal
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
12
RESUMEN EJECUTIVO
Las personas al frente de las administraciones públicas juegan un papel
muy importante, por ello, es necesario contar con propuestas para su
adecuada selección y actuación. Proyectos que los gobiernos municipales
puedan poner en práctica al iniciar su mandato.
Las vías de acción aquí presentadas retoman los planteamientos
hechos por los servidores públicos municipales, por tanto, toman en
cuenta las realidades políticas, económicas, sociales y culturales de cada
administración municipal, y pretenden dar claridad y brindar herramientas
técnicas a otras administraciones, sobre la consistencia e implicaciones
administrativas en la implementación del sistema de profesionalización.
Palabras clave: gestión de recursos humanos, propuestas, gobiernos
municipales, profesionalización, servidores públicos, desarrollo, función.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
13
People in front of the Public Service play a very important role, because of
this is necessary to have proposals for their correct selection and for their
good labor performance; proposals that Local Governments can put in
practice at the beginning of their administrations.
The courses of action here exposed retakes the approaches made by
the municipal public servers, therefore considers the political, economic,
social and cultural realities of each Local Government and, pretends to
show that is the system of professionalization as well as provide technical
tools to another municipal administrations for its implementation.
Key words: HRM, proposals, municipal governments,
professionalization, public server host, development, function.
ABSTRACT
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
14
INTRODUCCIÓN
Para la integración del presente documento, se retomaron las propuestas
elaboradas por los servidores públicos de los Municipios de Uruapan, Lázaro
Cárdenas, Huandacareo y Áporo, para la acreditación del Diplomado Virtual
en Gestión de Recursos Humanos, coordinado por el Instituto Nacional
para el Federalismo y el Desarrollo Municipal del Gobierno Federal, la
Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos y el Centro
Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado, el Centro de
Didáctica y Comunicación Educativa de la Universidad Michoacana de
San Nicolás de Hidalgo y los Ayuntamientos de Morelia y Uruapan.
El objetivo de este trabajo es ofrecer propuestas específicas e
instrumentos técnicos, que faciliten a los Ayuntamientos la toma de
decisiones, respecto a la implementación de una política pública de
profesionalización. Además pretendemos que los caminos y alternativas
que aquí se presentan, sean retomados por los gobiernos municipales para
la integración de una propuesta propia, previo diagnóstico de las fortalezas
y debilidades de su contexto en materia de gestión de recursos humanos.
Si bien estas propuestas, en principio pretenden dar solución a
problemas que enfrentan actualmente las administraciones municipales,
su finalidad es también sentar las bases para la institucionalización del
servicio civil de carrera, tal y como lo señala la Ley Orgánica Municipal del
Estado de Michoacán.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
15
La presente investigación se estructura en cinco capítulos, el
primero de ellos es introductorio al tema de profesionalización, plantea
la problemática que viven actualmente los municipios, la importancia del
tema, los modelos adoptados a lo largo de la historia y la necesidad del
establecimiento de una política de profesionalización en las estructuras
administrativas municipales. Los cuatro capítulos siguientes detallan la
propuestas de administraciones municipales con realidades distintas,
respecto a la gestión de recursos humanos, las dos primeras propuestas
corresponden a estructuras con plantillas de personal, de alrededor de
2,500 empleados y que cuentan con sus respectivos sindicatos, mientras
que las dos últimas, corresponden a estructuras cuyas plantillas de
personal no rebasan los 500 empleados y no cuentan con sindicato de
trabajadores. Se considero importante destacar estos proyectos porque
no obstante sus limitaciones, están planteados desde el conocimiento
realista y preciso del entorno donde van a ser aplicados, toman en cuenta
las cuestiones prácticas y operacionales que implica su implementación e
intentan maximizar los beneficios y disminuir los costos.
En los casos de Uruapan y Lázaro Cárdenas los trabajos se centran,
en un primer momento, en el replanteamiento de sus estructuras
administrativas, para dar solución a la crisis organizacional que actualmente
enfrentan. En Uruapan se propone una estructura que haga más eficiente
la toma de decisiones y por lo tanto la operación de acciones, plantea
los lineamientos básicos a partir de los cuales se habrán de desarrollar
los procedimientos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción
del personal, así como la capacitación y evaluación del desempeño. Por
su parte el municipio de Lázaro Cárdenas propone una restructuración
centrada en la funcionalidad y productividad de los puestos, planteando de
igual manera operar un sistema para el ingreso, promoción, capacitación
y evaluación de desempeño del personal.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
16
Respecto a Huandacareo y Áporo, cuyas plantillas de personal
no alcanzan los quinientos empleados, no cuentan con sindicato de
trabajadores y que además en la presente administración han realizado
un proceso importante de revisión y actualización de sus organigramas,
reglamentos y manuales, las propuestas están dirigidas a implementar
procesos de selección, capacitación y evaluación, serios y rigurosos que
les permita contar con personal adecuado según el puesto.
Se establece también, una evaluación de todo el proceso de
profesionalización, mismo que se deberá incorporar a todas las propuestas,
con la finalidad de que el resultado conduzca a realizar los ajustes necesarios,
dar continuidad o término a la política de profesionalización y como un
mecanismo de justificación de las actuaciones ante los ciudadanos, con el
fin de que den legitimidad o condenen la acción.
A través de estas propuestas que consideramos cumplen con algunas
de las características esenciales de una política pública como son; viabilidad
administrativa, mayor alcance, legalidad, orientación a problemas,
participación ciudadana, racionalidad económica y evaluación, esperamos
dar elementos importantes para facilitar la definición, formulación,
implementación, y evaluación de una política de profesionalización para
las administraciones municipales. Son un insumo para tener de donde
partir, sin embargo, éstas pueden ser ampliadas y enriquecidas con las
aportaciones que a través de la puesta en marcha, vayan incorporando
otros municipios.
Por último, se plantean una serie de conclusiones que pretendemos
den claridad a los Ayuntamientos sobre la importancia, ventajas e
implicaciones en la implementación de una política de profesionalización.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
17
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración Pública: Conjunto ordenado y sistematizado de
instituciones gubernamentales que desempeñan funciones, cuya finalidad
es satisfacer las necesidades y demandas de la población, en cumplimiento
a las atribuciones que la Constitución, leyes federales, estatales y
reglamentos municipales les otorgan.
Ámbito de Competencia: Marco de acción que determina los límites
y alcances, del ejercicio de acciones de la autoridad jurisdiccional que un
órgano practica.
Ayuntamiento: Órgano colegiado deliberante y autónomo electo
popularmente de manera directa, responsable de gobernar y administrar
un municipio, siendo este la autoridad superior.
Catálogo de Puestos: Instrumento técnico que contiene la descripción
clara y consistente de los puestos que integran la estructura de la
administración pública, señalando funciones generales, específicas y perfil
del puesto.
Competencia: Atribución que se da a una autoridad u órgano
administrativo, para conocer o llevar a cabo determinados actos o
funciones.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
18
Competencia Laboral: Es la capacidad, habilidad y actitud de un
funcionario, que le permite ejercer una atribución o desarrollar una
actividad de manera eficaz y eficiente.
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los
recursos disponibles en lugar, tiempo, calidad y cantidad predeterminados,
y producir los efectos deseados dentro de un ámbito de incidencia
especifica.
Eficiencia: Es la relación existente entre los recursos aplicados y el
producto final obtenido, planteando un uso racional, honesto y responsable
de los recursos y los medios para alcanzar un objetivo.
Empleado: Persona que ocupa un puesto de trabajo o desempeña una
actividad específica, cuyos derechos y obligaciones se establecen en la
Ley Federal del Trabajo y las leyes que de ella derivan.
Estructura Ocupacional: Conjunto de puestos con actividades definidas,
delimitadas y concretas, que permiten el cumplimiento de una función con
base en los registros y autorizaciones, en los términos de las disposiciones
aplicables.
Estructura Orgánica: Disposición sistemática de los órganos que
integran una institución, conforme a criterios de jerarquía y especialización,
ordenados y codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles
jerárquicos y sus relaciones de dependencia.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
19
Funcionario: Persona que ejerce y es responsable de alguna función
pública determinada por la ley, ejerciendo un cargo representativo,
gubernamental, administrativo, técnico o político y que cuenta para su
desempeño con empleados subalternos.
Gobierno: Es la dirección político administrativa, conformada por un
conjunto de órganos e instituciones.
Imparcialidad: Actuar sin conceder preferencias o privilegios a persona
alguna, procediendo con rectitud y justicia.
Incentivo: Distinción de carácter no económico que tiene como propósito
motivar el excelente desempeño de los servidores públicos de carrera, que
consiste en el otorgamiento de apoyos institucionales.
Mérito: Acción que hace al servidor público, digno de premio, resultado
de las buenas acciones en el desempeño de su cargo.
Municipio: Entidad política y social investida de personalidad jurídica,
con libertad interior, patrimonio propio y autonomía para su gobierno;
se constituye por un conjunto de habitantes, asentados en un territorio
determinado, gobernado por un Ayuntamiento.
No competente: Es la falta aptitud o capacidad de una persona u órgano
administrativo para resolver sobre un asunto determinado o desempeñar
una actividad.
Nombramiento: Documento que se emite conforme a la ley, facultando al trabajador para el desempeño de un puesto, en él se especifica las funciones, facultades y demás actividades, a las cuales está obligado a dar cumplimiento.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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Perfil de Puesto: Aptitudes, habilidades y capacidades que, conforme
a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupación y
desempeño del mismo.
Política: Decisión gubernamental destinada a satisfacer demandas
colectivas o desarrollar incentivos sociales, orientada a la resolución de un
problema o demanda de la comunidad.
Profesionalización: Sistema que integra los subsistemas de ingreso,
capacitación, evaluación del desempeño, asensos e incentivos y
sanciones, orientado a elevar la eficiencia productividad, responsabilidad y
compromiso de los servidores públicos.
Promoción: Ascenso de categoría jerárquica o de sueldo de un empleado
dentro de una organización, o reubicación de un trabajador en un puesto
de mayor nivel.
Recursos Humanos: Concepto utilizado para referirse a los trabajadores,
en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, es decir, a la cantidad de
personas que conforman la fuerza de trabajo, así como los niveles de
calificación y capacitación de la misma.
Restructuración: Modificar la estructura. La reestructuración
administrativa se realiza para redefinir, incorporar, fusionar, transferir o
extinguir procesos, órganos y funciones.
Servicio Civil de Carrera: Sistema de administración y desarrollo de los
recursos humanos de una organización, cuya finalidad es ubicar en los
puestos públicos, a quienes cumplen con la calificación suficiente para
ocuparlos, garantizar la estabil idad y seguridad en el empleo,
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
21
así como promover la responsabilidad, eficiencia, eficacia, oportunidad y el
fortalecimiento de valores institucionales en el servicio. Se establece por
medio de una Ley.
Servicio Profesional de Carrera: Mecanismo para garantizar la igualdad
de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito,
con el fin de impulsar la profesionalización de la función pública para
beneficio de la sociedad.
Servidor Público: Es toda persona que desempeñe un empleo, cargo o
comisión de cualquier naturaleza en la administración pública.
Trabajador: Toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de
ambos géneros en virtud del nombramiento expedido.
Transparencia: Garantizar el acceso a la información gubernamental, sin
más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad
de los particulares establecidos por la ley. Eliminar discrecionalidades,
proporcionando información veraz, objetiva y basada en hechos.
I. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO
MUNICIPAL
,
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
25
El Gobierno Municipal sin duda es la instancia de la administración pública más
cercana a la ciudadanía, que tiene la responsabilidad de garantizar el orden
público, las libertades y derechos ciudadanos, así como atender necesidades y dar
respuesta a las diferentes demandas de grupos sociales; ámbito de mayor movilidad
y expectativas que desembocan en presiones, pero es también el espacio donde se
pueden llevar a cabo procesos democráticos, favoreciendo la participación amplia
de la población en la vida pública, debido a la cercanía con los ciudadanos es más
susceptible de análisis y valoración inmediata sobre su desempeño, por ello la
necesidad de acuñar principios de transparencia, rendición de cuentas y calidad en
los servicios que presta.
Aunado a este escenario de retos para los Gobiernos Municipales, en los
últimos años como resultado de las reformas legislativas se les han asignado nuevas
e importantes responsabilidades hacendarias y administrativas que los facultan para
asumir tareas más complejas, en el caso particular de Michoacán el municipalista
Mario Ensástiga Santiago señala que los municipios en la administración 2008-
20011 tuvieron que hacer frente a problemas como; la crisis económica, la baja
de recursos federales, las contingencias ambientales, la influenza entre otros1,
no obstante este panorama de desafíos seguimos contando con instituciones
municipales frágiles en sus sistemas administrativos e instrumentos normativos
y cuyo personal no cuenta con las capacidades y habilidades necesarias para el
desempeño de los puestos.
El gobierno municipal y la problemática que enfrenta
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
26
A decir de Enrique Cabrero2 los problemas que han obstaculizado el logro
eficiente de las funciones de la administración municipal son:
1) La fragilidad del marco normativo.
2) La persistencia de sistemas administrativos obsoletos.
3) La precariedad de sistemas de gestión de servicios públicos
. municipales.
4) La falta de sistemas de planeación municipal.
5) La ausencia de instrumentos de gestión para incorporar . .
una visión integral del desarrollo local.
6) La falta de profesionalización de los servidores públicos.
Los gobiernos municipales tienen que hacer frente a problemas y demandas
con limitaciones administrativas y financieras, en ello justifican el priorizar lo urgente
sobre lo importante, los datos de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad
Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), son clara muestra de que no se han dado cambios
importantes, los temas prioritarios siguen siendo; la prestación de servicios
públicos, la construcción de obras, el desarrollo urbano, social y económico, la
seguridad pública y tránsito, protección civil, agua potable y alcantarillado, justicia
municipal, tesorería y finanzas, mientras que poca importancia se da a temas
como transparencia, planeación y evaluación, participación ciudadana y contraloría
interna, a juzgar por las instituciones creadas para tal fin y el personal asignado a
dichas instancias.
1 Intervención en el foro de reconocimiento a las mejores prácticas de participación ciudadana y gestión de los gobiernos municipales, administración 2008-2011, realizado el 29 de junio de 2011. 2 Enrique Cabrero “Hacia la Construcción de una Agenda para la Reforma Administrativa Municipal, CIDE/CESEM/IIS/Centro de Estudios para la Reforma de Estado, 2000.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
27
En este contexto ha sido difícil dar paso a la implementación de un proceso
de profesionalización, aún cuando se han realizado importantes esfuerzos; tal es el
caso del programa franco-mexicano de cooperación, el foro nacional permanente
de profesionalización y los esfuerzos de municipios como Acapulco, Aguascalientes,
Hermosillo y Monterrey donde se han emprendido las siguientes acciones; mejora
de los sistemas de gestión de recursos humanos mediante la incorporación de
tecnologías de la información, el establecimiento de procedimientos de contratación
con base al perfil, la certificación de funcionarios, la estandarización y certificación
de procesos relacionados con los servicios públicos, y el establecimiento de sistemas
de capacitación e incentivos3, acciones que en la mayoría de los casos no tienen
continuidad puesto que otra limitante que tenemos es el periodo constitucional
de tres años de los Ayuntamientos, que no da cabida a la reelección inmediata,
dejando a la voluntad y visión del nuevo gobernante el retomar estos procesos.
El crecimiento de los asuntos que deben ser atendidos por el gobierno
municipal, resolver el cumulo de necesidades insatisfechas de la población y
promover el desarrollo local integral, no dan margen para seguir improvisando, las
soluciones públicas no pueden ser sustentadas únicamente en la experiencia y en
la institución, es necesario que los gobiernos municipales lleven a cabo procesos
de planeación de largo plazo a partir de los cuales se definan políticas claras y para
ello es necesario que cuenten con el personal idóneo, con capacidad y compromiso,
que traduzca dichas políticas en programas y acciones que impacten el desarrollo
y bien estar de la ciudadanía.
3 Experiencias Retos y Desafíos en la Profesionalización de los Municipios en México, Octavio Acosta
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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Por la importancia que reviste este primer nivel de Gobierno es necesario
que incorpore políticas, programas, instrumentos y herramientas que permitan la
estabilidad del personal capacitado, para propiciar el seguimiento y continuidad de
los programas.
Como bien señala Mauricio Merino, no existe una sola definición de lo que ha
de entenderse por profesionalización4, dicho concepto ha sido adaptado según
el contexto de aplicación o estudio, por ello en el presente trabajo retomando la
concepción construida en el foro nacional permanente de profesionalización y
servicio profesional de carrera5 , así como los conceptos del material del diplomado
virtual en gestión de recursos humanos6, entenderemos la profesionalización como
el sistema que integra los subsistemas de ingreso, capacitación, evaluación del
desempeño, promociones e incentivos, y sanciones, orientado a elevar la eficiencia,
productividad, responsabilidad y compromiso de los servidores públicos.
La propuesta de profesionalización que sea planteada, es sin duda,
una herramienta que permitirá contrarrestar la problemática que enfrentan las
instancias municipales, al contar con un equipo comprometido con las habilidades
y capacidades necesarias para prevenir y enfrentar los problemas que aquejan a las
comunidades y detonar procesos tendientes a mejorar las condiciones de vida de la
ciudadanía y propiciar el desarrollo. La Profesionalización de los servidores públicos
se refiere a las capacidades, habilidades y valores necesarios para el desempeño
de un puesto y no está necesariamente ligada a la profesión que un servidor
público desempeñe, de acuerdo a sus estudios, tampoco está estrictamente ligada
al nivel de escolaridad que estos tengan, la experiencia nos ha mostrado que
puede haber servidores públicos cuyo grado de estudios no supere la educación
Importancia de la profesionalización
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
29
media y sin embargo, su nivel de compromiso y responsabilidad les ha llevado
a realizar una destacada gestión en sus periodo de gobierno, tal es el caso del
Municipio de Aguililla en Michoacán, México cuyo presidente municipal7, cuenta
con estudios de educación media y ha logrado liderar y organizar su administración,
de tal manera que han realizado importantes acciones para el desarrollo y bienestar
de sus comunidades, mismas que le han merecido reconocimientos estatales y
nacionales.
Sin embargo, cuando más bajo el nivel de estudios de los servidores públicos,
más necesario se hace el contar con un sistema de profesionalización que los
coloque en los puestos según sus conocimientos y habilidades y que desarrolle
en ellos mayores competencias para el desempeño de sus funciones, así como
para tener mayores posibilidades de acceso a puestos de mayor nivel, en este
sentido la necesidad de implementar procesos de profesionalización se justifica,
ya que según datos del INEGI8 , de los 24,455 titulares de las instituciones de la
administración pública municipal que tenemos en el país, 2,995 solo cuentan con
estudios de primaria y 3,413 de secundaria, en el caso concreto de Michoacán son
1,381 los titulares; de éstos 100 solo cuentan con educación básica y 208 con
media básica. Es probable que este universo de servidores públicos, requiera de un
subsistema de capacitación que les permita mejorar el desempeño de funciones
y seguramente será un universo más amplio el que requiera con mayor énfasis,
una capacitación enfocada al cambio de cultura laboral y a la reafirmación de
valores como el compromiso institucional, la vocación de servicio, honestidad,
transparencia, e imparcialidad.
4 La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, Oportunidades y Desafíos, Mauricio Merino, Editor México D.F.: Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006. 5 Constituido en 2001, como una amplia red de cooperación intergubernamental e interinstitucional, cuyo propósito fue contribuir a la profesionalización y el fortalecimiento institucional de las administraciones Estatales y Municipales de México 6 Los contenidos de este Diplomado son propiedad del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal INAFED. Este programa formativo es implementado en varios Estados del País en coordinación con las Estructuras de Desarrollo Municipal. 7 Los Presidentes Municipales no son sujetos del Sistema de Profesionalización, porque su ingreso a la administración pública se da a través de la elección de la ciudadanía, sin embargo la profesionalización de los funcionarios al frente de los puestos de elección popular es fundamental para una adecuada gestión de los gobiernos municipales.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
30
De acuerdo a las cifras de la misma encuesta del INEGI, de 21,8009 titulares
de las instituciones de la administración pública municipal, solo 9,511 cuentan con
experiencia en la administración pública, mientras que el resto se ha desempeñado
en el sector privado (12,289). En el caso de Michoacán de los 1,278 titulares,
solo 482 cuentan con experiencia en la administración pública y los 796 restantes
limitan su experiencia al sector privado. Esto si bien nos reporta ventajas en el
sentido de que la iniciativa privada trabaja con mayores estándares de calidad, el
problema central que enfrentamos es que las personas no son colocadas en los
puestos según sus habilidades y capacidades, así como la ausencia de valores de
servicio a la ciudadanía.
Para resolver este problema diferentes organismos nacionales e internacionales
han avalado la profesionalización como una propuesta que puede ayudar a superar
una serie de deficiencias en las estructuras administrativas, tenemos además la
experiencia de países desarrollados que atribuyen a sus sistemas de función
pública, algunas condiciones de su estado de bienestar como el caso de Francia,
donde se señala que ha garantizado la eficiencia en la recaudación de impuestos, la
unidad del Estado Nación, la estabilidad política, la legitimidad y la credibilidad de
los ciudadanos, el reconocimiento del trabajo de los funcionarios y la eficacia de los
servicios públicos frente a los ciudadanos10 sin embargo aún con esta evidencia,
en los municipios de México no se ha implementado una propuesta integral, solo
se han puesto en marcha experiencias aisladas que reflejan la preocupación de los
gobiernos por realizar sus funciones con mayor eficacia y eficiencia.
El sistema de profesionalización que se plantea en esta propuesta, es integral
ya que plantea beneficios para los servidores públicos al dignificar sus funciones y
hacer depender la estabilidad en el empleo de la evaluación del desempeño, para
las instituciones públicas al optimizar el desempeño de la función pública, reducir
la corrupción y garantizar la continuidad de planes y programas.
8 Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). 9 Los datos de la encuesta fueron procesados para sacar el análisis. 10 El Servicio Público de Carrera en las Entidades Federativas de México: La experiencia franco-mexicana, 1999-2003. Mensaje de Phillipe Faure Excelentísimo embajador de Francia.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
31
Y, finalmente para contar con un equipo de servidores públicos que den
respuestas oportunas y certeras a los problemas y demandas de la ciudadanía
ayudará a recobrar la confianza de los ciudadanos en el gobierno y a que ratifiquen
su lealtad con el mismo.
En la implantación se deben ponderar los beneficios, sobre los costos
políticos, ya que solo así se avanzará en sistemas democráticos que separen la
actividad partidista de los intereses de la administración y se logrará la continuidad
de programas en la alternancia, así como la generación de mejores respuestas a la
problemática social.
Los modelos administrativos desarrollados a lo largo de la historia, han incorporado
diversos componentes de lo que ahora planteamos como profesionalización o
servicio profesional de carrera, así por ejemplo, los aztecas exigían como requisitos
para el desempeño de la función pública, el tener espíritu de servicio, honestidad,
capacidad física e intelectual para el puesto a desempeñar, no tener vicios y tener
un interés por el mejoramiento de la comunidad11 .
Los modelos12 que a continuación se describen, son susceptibles de
adoptarse en una u otra administración, según la orientación que se quiera dar.
El modelo vertical tradicional; basado en las ideologías y estrategias militares.
En el Estado absolutista destacan las cámaras que inauguran un estilo de trabajo
administrativo, estableciendo un proyecto diametralmente opuesto al feudal, que
aspiraba a transformar el estado de cosas de manera radical, su fin era el progreso
integral del Estado, a través de funcionarios públicos formados en la totalidad de
negocios gubernamentales, pero no únicamente por la vía de la experiencia y del
conocimiento personal, sino también por el aprendizaje sistemático proporcionado
por las universidades13 .
Modelos y sistemas de profesionalización
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
32
Modelo administrativo Weberiano; por alusión a la teoría de Max Weber,
quien planteaba que el auténtico funcionario no debía hacer política, sino dedicarse
a administrar imparcialmente, sin ira y sin pasión14 , la racionalidad administrativa
basada en las obligaciones jurídicas.
Como podemos ver el primer modelo está basado en lealtades individuales,
mientras que el segundo se sustenta en una ética de la responsabilidad, sujeta al
expediente y sometida al principio de legalidad.
El modelo de políticas públicas; surgió en Estados Unidos hacia 1950,
ante la necesidad de dotar de mayor racionalidad e inteligencia al proceso de
toma de decisiones y perfeccionar la ejecución práctica de las políticas15 , deja
atrás la concepción del gobierno reducida exclusivamente al cumplimiento de
atribuciones rígidas, para entenderlo como una organización que participa en el
diseño e implementación de políticas, comprometido con sus resultados.
El modelo de la Nueva Gerencia Pública; según Donald F. Kettl se ha apoyado
en seis ideas básicas: La búsqueda de mayor productividad, más vínculos públicos
con los mercados privados, una orientación más fuerte hacia el servicio, mayor
descentralización desde lo nacional hacia lo subnacional en los gobiernos, una
creciente capacidad para dirimir o poner en marcha políticas públicas y tácticas
para fortalecer la rendición de cuentas por resultados.
11 Historia de México Legado Histórico y Pasado Reciente, Delgado de Cantú Gloria M. 12 Identificados por Mauricio Merino en La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, oportunidades y desafíos, México D.F.: Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006, pág. 74. 13 La teoría de la administración pública de Omar Guerrero. 14 El Político y el Científico, Max Weber, México, Alianza 1989. 15 La Orientación a las Políticas Públicas, Harold Lasswell
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33
Para ilustrar mejor las características de los cuatro modelos expuestos se
presenta el siguiente cuadro:
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
34
Así como históricamente se han adoptado estos modelos, en los cuales
encontramos procesos de profesionalización diferenciados, en la actualidad
se plantean también dos sistema para la implementación de procesos de
profesionalización o servicio civil de carrera; el abierto y cerrado cuyas características
a continuación se presentan:
Como podemos observar tanto los modelos como los sistemas tienen
características diferenciadas que pueden ser retomadas para asegurar la viabilidad
y legalidad del proceso de profesionalización.
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35
Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal
Los Gobiernos Municipales deciden invertir recursos en determinado tema, cuando
se ven inmersos en los problemas comunitarios y demandas planteadas por la
ciudadanía, sin que medie un proceso de planeación para la definición de políticas
públicas, que incorpore elementos esenciales y que tenga una visión de largo plazo.
Si bien una política pública debe dar respuesta a las demandas sociales,
estas deben cumplir un ciclo que incluye básicamente cinco fases; identificación
y definición de problemas, formulación, adopción de la decisión, implantación y
evaluación. Además deben incorporar los siguientes elementos :
Legalidad; corresponder a las tareas de gobierno y estar sustentada en un orden
jurídico institucional.
Viabilidad política; contar con el apoyo de quienes tomaran las decisiones
necesarias para su implantación.
Orientación hacia problemas; debe enfocarse a dar solución a una situación de
crisis.
Viabilidad administrativa; tomar en cuenta las cuestiones prácticas y
operacionales implicadas en la implementación y vincularla a políticas de largo
plazo.
Contextualidad; responder a un conocimiento realista y preciso de la diversidad
de entornos sociales en que debe ser aplicada y estar enmarcada en una visión
amplia del conocimiento de experiencias avanzadas.
16 Elementos identificados de manera diferenciada por los siguientes autores; Harold D. Lasswell, Luis F. Aguilar V., Eugenio Lahera, Joan Prats I Catalá, Quim Grugué, Joan Subirats, Cristina Galíndez y Erenesto Velasco.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
36
Participación ciudadana; permitir la participación plural de la sociedad.
Evaluación; Ser objeto de controles internos y externos.
Derivado de las anteriores precisiones, la profesionalización del servicio
público debe adoptarse como una política deliberada, que incorpore los elementos
arriba mencionados y ponga en práctica todos los subsistemas de profesionalización,
sustentada en valores de servicio, lealtad institucional, honestidad y transparencia,
que privilegie el desarrollo de capacidades y habilidades de los servidores públicos
y que desarrolle indicadores claros para medir sus resultados.
Para la implementación de una política de esta naturaleza, es necesario que
el Gobierno municipal tenga claro su plan de gobierno, donde establezca su misión
visión, objetivos y metas que persigue como institución, porque solo así podrá
definir las funciones que se asignará a los miembros de la administración.
Esta política tiene que ser respaldada desde fuera de la organización municipal,
como una decisión necesaria para que las reformas que han dado a los municipios
nuevas atribuciones y han fortalecido sus haciendas públicas, tengan éxito.
Se plantea que la escasez y los costes, son componente esencial de toda
política y administración17 , sin embargo, la falta de recursos no puede ser pretexto
para la implementación del sistema de profesionalización, ya que para superar
esa escasez es necesario contar con personal, con experiencia y capacidad. Los
tomadores de decisión deben arriesgarse a impulsan un proceso en este sentido
porque como bien señalan “las políticas más exitosas no son aquellas que diseñan
todos y cada uno de los detalles a partir de los cuales han de llevarse a cabo, sino
las que finalmente logran adaptarse a la vida de las organizaciones y cruzar por su
historia sin sufrir desviaciones dramáticas”18 .
La implementación de un proceso de profesionalización en el ámbito
municipal depende fundamentalmente de definición política que se dé sobre la
importancia del tema, que se traduzca en la planeación de una política pública
con visión de largo plazo a la cual se le asignen los recursos humanos y materiales
necesarios para el diseño y operación de los programas que conduzcan a realizar
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
37
los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación,
evaluación, promociones e incentivos de manera adecuada, privilegiando los
principios de mérito, imparcialidad y transparencia.
Mauricio Merino en sus conclusiones sobre el tema plantea que “mientras
no exista una política de profesionalización, los gobiernos locales seguirán viviendo
ciclos de tres años, acompañados por los mismos problemas que hasta ahora no
han sido capaces de resolver”.
En Michoacán no contamos con una ley que regule el sistema de profesionalización,
la cual es necesaria para su implementación, pero no indispensable, porque los
cambios en la cultura laboral tienen que darse de manera paulatina, en este momento
una ley específica en la materia sería inaplicable, necesitamos previamente generar
un cambio de valores y concientizar sobre los beneficios del sistema a través de
experiencias prácticas sustentadas en la ley orgánica municipal, misma que
instruye a los Ayuntamientos del Estado de Michoacán para que establezcan los
mecanismos administrativos y financieros que permitan la institucionalización del
servicio civil de carrera, para acatar esta instrucción es necesario poner en operación
al menos los siguientes subsistemas:
Ingreso; Este subsistema establece los procedimientos de reclutamiento,
selección e inducción.
17 Problemas Públicos y Agenda de Gobierno, Luis Agilar, México, Porrúa, 1996. 18 La Importancia de las Rutinas, Mauricio Merino. 19 Retribución vinculada al desempeño y motivación en el trabajo: perspectivas teóricas y prácticas de la función pública Francesa, Virginie Forest, Resvista Internacional de Ciencias Administrativas.
Los Subsistemas de Profesionalización
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
38
El procedimiento de reclutamiento está orientado atraer candidatos para
ocupar un puesto vacante y debe realizarse mediante un mecanismo claro y
tranparente que garantice la posibilidad tanto para el personal interno como
externo, de competir en igualdad de condiciones para acceder a un puesto, por
ello las convocatorias deben ser públicas y contener la información general sobre
la vacante, los requisitos y pruebas que habrán de superar los aspirantes, así como
las fechas, horarios e instancias donde deberá entregar documentación y realizar
las pruebas.
Para la selección del candidato se establece también un procedimiento que
describa los mecanismos de selección, los tipos de pruebas y requisitos que habrán
de acreditar los participantes y demás elementos que se deberán considerar para
tomar la decisión, además deberá señalar las instancias de operación y toma de
decisiones, mismas que deberán estar conformadas de tal manera que se garantice
la imparcialidad en la elección del ocupante del puesto.
Posterior a la elección del candidato, se establece un procedimiento de
inducción con la finalidad de que el personal seleccionado se identifique con
la misión, visión, valores, antecedentes y áreas que conforman la estructura
organizacional de la administración, así como la estructura y beneficios a los que
tendrá derecho, sus funciones, responsabilidades y vínculos con otras áreas de la
administración municipal.
Capacitación; Es uno de los subsistemas de mayor relevancia, está dirigido
a desarrollar capacidades, habilidades, actitudes y conductas necesarias para
realizar un desempeño de calidad en el puesto. También tiene como objetivo
formar al personal para que tengan mayores oportunidades de acceder a otros
cargos asumiendo nuevas responsabilidades y la actualización constante en los
instrumentos normativos, administrativos y técnicos necesarios para realizar las
funciones. El programa de capacitación debe diseñarse a partir de un diagnóstico
de necesidades de capacitación para el desempeño del puesto, tomar en cuenta las
posibilidades de asenso de personal, plantear claramente la estrategia mediante la
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
39
cual se capacitará al personal; contenidos temáticos, sujetos de atención, tiempos,
capacitadores y lineamientos a los cuales deberán sujetarse los beneficiarios
de la capacitación, Además deberá plantear un sistema de evaluación de las
capacitaciones impartidas.
Evaluación del Desempeño; Este subsistema juega un papel fundamental en la
definición de promociones e incentivos a otorgar y la determinación de sanciones
que se impondrán al personal, es también un elemento a tomar en cuenta en la
definición de programas de capacitación. El procedimiento de evaluación debe
contener los mecanismos e instrumentos de evaluación, la temporalidad con que
se aplicarán las evaluaciones y las instancias responsables de aplicarla. Tiene como
finalidad evaluar el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de metas y objetivos
previamente definidos, así como el nivel de compromiso institucional, requiere
especial cuidado en la incorporación de principios de legalidad, imparcialidad y
transparencia.
Promociones e incentivos; Para mantener el nivel de compromiso y motivación
del personal, se debe establecer también un subsistema que brinde la posibilidad
de acceder a otros puestos de manera horizontal o lineal, al personal que según las
evaluaciones de desempeño ha tenido un desempeño eficiente.
La determinación de incentivos creativos, que no se reduzcan a los apoyos
monetarios y que retome la experiencia de estudios que señalan que la mayor
motivación para las personas es creerse capaz de actuar con el grado de desempeño
deseado y creer que su desempeño los llevará a conseguir los resultados. El
ambiente de trabajo es otro factor decisivo en la motivación, por ello es necesario
plantear incentivos tendientes a reconocer el valor del trabajo y las aportaciones
que servidores públicos realizan, dando mayor autonomía y competencias, así
como promoviendo acciones para mejorar las relaciones laborales.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
40
Sanciones; Para lograr la integralidad del sistema, es necesario establecer una
serie de sanciones administrativas para el personal que como resultado de las
evaluaciones no alcance una calificación aceptable en el cumplimiento de metas y
objetivos
Finalmente podemos decir que estamos ante el establecimiento de un
sistema profesional de carrera cuando en la institución existen:
•Objetivosinstitucionalesrelacionadosconlosobjetivosasignadosalos
servidores públicos
•Alineaciónalasnormasdefuncionamientoestablecidas
•Catalogodepuestosconladescripciónclaradelasfuncionesyelperfilque
. garantice un desempeño eficiente del ocupante.
•Uncuerpoestabledeservidorespúblicosquerespondenalpuestoqueocupan.
•Procedimientosdereclutamientoyselección,transparentes,públicosy
abiertos, que respondan a criterios profesionales, impersonales y técnicos,
cuyo objetivo sea atraer al personal adecuado según el puesto de que se trate.
•Unsistemadecapacitaciónasociadoalascualidadestécnicasyéticasque
. se espera de los servidores públicos. Tendiente al desarrollo de la carrera
•Unsistemadeevaluacióndeldesempeñobasadoenprocesosverificables
y en normas de comportamiento claramente establecidas. Asociado con
indicadores precisos sobre resultados intermedios y finales y las políticas
públicas que están a cargo de los puestos evaluados.
•Unsistemadepromocióneincentivosrelacionadoconlosmeritos
individuales determinados a través de la evaluación del desempeño.
•Unsistemaqueplantelaestabilidaddelpersonalquecumpleconeficacia
y eficiencia sus funciones obteniendo resultados favorables en las
evaluaciones.
•Unsistemadesancionesparaquienesnocumplenconsusfuncionesde
acuerdo a las normas establecidas en el sistema. Asociado al incumplimiento
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41
. de normas básicas y a la evaluación de desempeño.
•Unsistemadevigilanciaycontrolsobreeldesempeñoenelcumplimiento
. de objetivos y metas de los servidores públicos y del conjunto de la
administración.
•Unsistemadeevaluacióndelfuncionamientodelsistema.
Norma Angélica Rodríguez Valladares 20
20 Directora de Profesionalización del Servicio Público del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal, autora del presente capitulo.
II. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN21
21 La presente propuesta y sus anexos, fueron elaborados por el Lic. Anheuser Heriberto Aguilar Melgarejo, Ing. Elizabeth Mejía Solís, Tec. Griselda Cazares Morales, Psic. Itzel Guillén Melgoza, C.P Julieta Pineda Gallegos, Lic. Omar Alfaro Quintana, Lic. Roberto Naranjo Naranjo, servidores públicos del municipio de Uruapan.
,
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45
Diagnóstico de gestión de recursos humanos
Actualmente, la administración municipal de Uruapan enfrenta una serie de
problemas relacionados con la gestión de recursos humanos, uno de ellos es la
estructura orgánica inoperante, misma que fue aprobada en la administración
2002-2004.
El diagrama que presentamos en seguida, muestra el organigrama con la cual
se trabaja actualmente, aún cuando no ha sido aprobada por el Ayuntamiento.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
46
Como se pude ver el organigrama se compone de cinco unidades orgánicas
marcadas por la Ley y veintiséis unidades orgánicas que dependen directamente
del presidente municipal.
La estructura antes mostrada es poco funcional, ya que el presidente municipal,
alta dirección de la administración y encargado del buen funcionamiento de la
misma, no puede atender de manera personalizada a cada uno de los responsables
de las unidades orgánicas, lo que ocasiona que exista poca comunicación y
coordinación entre ellas, dando como resultado duplicidad de funciones y mala
utilización de los recursos. Además, no se cuenta con parámetros definidos para
establecer los puestos, lo que provoca que exista disparidad en los sueldos y un
grueso aparato burocrático, que absorbe gran parte del presupuesto municipal.
En lo que se refiere al ingreso del personal, existe un manual de ingreso el
cual no ha sido aprobado por el Ayuntamiento, por tal motivo no se aplica, el
mecanismo que se sigue para ocupar una vacante es el siguiente, oficialía mayor
junto con el titular de la dependencia en donde se encuentre la vacante a ocupar,
tienen bajo su responsabilidad el autorizar el nombramiento para ocupar un puesto
vacante o plaza de nueva creación, que puede ser ocupado por cualquier candidato
evaluado previamente, una vez emitida la autorización, se hace del conocimiento
de Oficialía Mayor, informando las razones que justifiquen el ejercicio de esta
atribución. El jefe directo del recién ingresado es quien se encarga de informarle
sus responsabilidades, funciones y actividades a desempeñar, así como de sus
derechos y obligaciones, además, de darle una reseña general de las funciones de
las unidades orgánicas que forman parte de la administración y presentarlo con el
personal con quien mantendrá contacto por la relación laboral.
En relación al subsistema de empleo en el municipio existe un área responsable
de la planeación de los recursos humanos, la organización del trabajo y la evaluación
del desempeño, lo que se traduce en las siguientes actividades:
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47
•Definirfuncionesdecadapuestodetrabajo,responsabilidades,nivelde
complejidad, requisitos y posición jerárquica dentro de la estructura.
•Establecerlaformadeorganizaciónymétodosdetrabajoquedebenregir
cada uno de los procesos, así como la distribución de tareas e interrelaciones
laborales, de tal forma que garanticen los objetivos trazados, y que al mismo
tiempo, los recursos humanos tengan una participación creadora y efectiva.
•Determinarlacalidaddelascondicionesdetrabajoquerequierecada
puesto, y ejercer las acciones para lograr que estas favorezcan la
productividad, el clima laboral y el bienestar de los trabajadores.
•Establecerlosplanesyejecutarlasaccionesquegaranticeneldesarrollode
. trabajo, dentro de las normas de seguridad e higiene requeridas, todos
estos elementos bajo la aplicación del procedimiento para el análisis y
descripción de los puestos de trabajo, diseñados en la organización.
La capacitación en la administración municipal, está a cargo del departamento
de desarrollo humano y capacitación, el cual depende directamente de oficialía
mayor. Para esta administración municipal, la capacitación es el proceso por
medio del cual los empleados adquieren las habilidades, conocimientos y actitudes
necesarias para cumplir con las funciones y responsabilidades de trabajo.
La formación constituye la base fundamental de la profesionalización de los
servidores públicos, por ello es necesario dirigirla de tal manera que se logre la
especialización según el perfil de los puestos ocupados y brinde a los trabajadores
la oportunidad de desarrollo.
En cuanto a la evaluación del desempeño, la administración municipal la
realiza de manera subjetiva, ya que no cuenta con instrumentos de medición,
únicamente se evalúa el desempeño de un trabajador, cuando éste quiere ser
reubicado y para ello se realiza una entrevista con su jefe inmediato, el cual da su
opinión acerca del trabajo realizado.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
48
En lo que respecta al subsistema de separación y retiro, la administración
municipal, no cuenta con un proceso establecido, simplemente se realiza el finiquito
al trabajador y se les entrega una carta que hace constar el periodo en el que
laboraron en la administración.
Con los planteamientos que a continuación se esbozan, sobre cada uno de los
subsistemas de profesionalización, pretendemos en primer lugar, dar solución a
algunos de los problemas planteados en el diagnóstico anterior y en segundo acatar
las disposiciones de la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán, que en
su título cuarto, capitulo único “de la profesionalización de los servidores públicos
municipales y del servicio civil de carrera”, en su artículo 103 señala que, los
Ayuntamientos deberán establecer los mecanismos administrativos y financieros
que permitan la institucionalización del servicio civil de carrera.
Este articulado nos señala que los propósitos del servicio civil serán;
garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo, fomentar la vocación de servicio
mediante una motivación adecuada, proponer la capacitación permanente del
personal, procurar la lealtad a las instituciones del municipio, promover la eficiencia
de los servidores públicos municipales, mejorar sus condiciones laborales, garantizar
promociones justas y otras formas de justicia laboral basadas en el mérito, así como
el ejercicio de los derechos que les confieren las leyes y otros ordenamientos, estos
planteamientos están plenamente vinculados a la propuesta que a continuación se
presenta y que tiene como objetivo resolver problemas estructurales y dar pasos en
el establecimiento de las condiciones propicias para la implementación de servicio
civil.
Para la implementación de la presente propuesta, se propone crear una
comisión que auxilie al Ayuntamiento, promoviendo la alineación de instrumentos
normativos y administrativos emitidos con anterioridad.
Objetivo
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49
Reestructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal.
De acuerdo con el diagnóstico planteado, uno de los problemas centrales de la
administración municipal es la composición de la estructura organizacional, por ello
la propuesta aquí planteada se centra en reagrupar las direcciones en secretarías,
como se muestra en el diagrama siguiente, con el fin de reducir el número de
puestos que actualmente se encuentran bajo el mando del presidente municipal.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
50
Con esta estructura quedarían solo nueve secretarías dependiendo de
presidencia, lo que facilitaría la dirección, coordinación y comunicación.
En este subsistema operan los procesos de reclutamiento, selección, contratación e
inducción de personal para ocupar plazas vacantes en la administración municipal.
La selección de personal es considerada como uno de los principales factores
de éxito y productividad de los gobiernos municipales, al contar con personal que
reúna el perfil (habilidades, capacidades, principios) necesario para el desempeño
de funciones, se garantiza el cumplimiento de objetivos y metas.
La misma consideración puede hacerse para la inducción, misma que consiste
en proveer al personal de nuevo ingreso o a aquel que se habilita en un área distinta
a la de su origen, de información concisa y suficiente acerca de lo que se espera de
su desempeño y las características de su nuevo ámbito de trabajo.
Para llevar a cabo los procesos de este subsistema, se propone implementar
los siguientes procedimientos:
•Procedimientoparaelreclutamientoyselección(anexo III).
•Procedimientodecontratacióndepersonal(anexo IV)
•Procedimientoparalainducciónalpersonaldenuevoingreso.(anexo V).
•Proceso de nombramientos
Una vez ingresado el trabajador, se le otorgará el nombramiento respectivo de
acuerdo a su categoría y perfil.
El proceso sugerido es el siguiente:
1. Oficialía Mayor indicará vía oficio, a la subdirección de recursos humanos
acerca del nombramiento respectivo.
Ingreso y empleo
22 Para ejemplificar la estructura ocupacional que deberá darse a cada unidad, se desarrolló el organigrama de la secretaría de administración y finanzas, con la propuesta de plantilla de personal, anexos I y II.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
51
2. Recursos humanos elaborará el nombramiento y lo enviará a las instancias
correspondientes para la firma respectiva.
3. Una vez completo el nombramiento con todas sus firmas, se le entregará
al empleado, quien firmará de recibido una copia que le será adherida
a su expediente.
•Promociones y ascensos
Cuando exista un puesto vacante en la administración municipal, se llevarán a cabo
las siguientes etapas para la ocupación del mismo.
1. Realizar una búsqueda en los expedientes de personal, para ver los perfiles
y las competencias laborales y tomando en cuenta la evaluación de
desempeño, determinar los posibles candidatos a ocupar el puesto.
2. Reunir a los candidatos detectados y realizar los exámenes respectivos
para seleccionar al idóneo.
3. En caso de que de los seleccionados no cubran con el perfil, se hará el
procedimiento para el reclutamiento y selección del personal de nuevo ingreso.
•Permutas
Cuando exista la necesidad de realizar una permuta, el procedimiento sugerido es
el siguiente:
1. El director que solicite algún cambio, deberá notificar al oficial mayor,quien
revisará los perfiles para detectar posibles candidatos, según el enroque.
2. Una vez detectados se les planteará la posibilidad y sus implicaciones,
para que manifiesten su acuerdo o desacuerdo.
•Licencias
Las licencias se otorgarán conforme al procedimiento estipulado en las condiciones
generales de trabajo.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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Capacitación
Para la atención de este subsistema se plantea que se de seguimiento a las acciones
que se vienen realizando, como son:
•Aplicacióndecuestionariodedeteccióndenecesidadesdecapacitación,
para el cumplimiento de objetivos y metas de la administración municipal.
•Programacióndeloscursos,seminarios,talleresydiplomados.
•Implementaciónyseguimientodelacapacitación.
•Evaluacióndecursos,talleres,seminariosydiplomados.
•Entregadeconstanciasydiplomas.
•Desarrollarlascapacitacionesquehanquedadopendientessobre,
administración pública, políticas públicas, marketing político, reglamentación
municipal, gestión de recursos humanos e inglés, definiendo la participación
según las funciones que desempeña el personal.
•Continuarparticipandoenelcomitéorganizadordelasemanadecultura
laboral, en coordinación con la STPS, CANACINTRA y UDV, buscando
con esto ofrecer cursos de capacitación gratuitos a la ciudadanía y ampliar
el número de empleados municipales que participen en estos eventos.
•Programartalleresmensualesdedesarrollohumanoencadadirección,
con la finalidad de reforzar la comunicación, el trabajo en equipo y valores
como la responsabilidad, honestidad etc.
•Brindarfacilidadesalpersonalparaquerealiceestudiosdeeducación
formal, como primaria, secundaria, universidad, siempre y cuando esto
no vaya en detrimento del cumplimiento de objetivos y metas de la
administración.
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53
Evaluación del desempeño
Separación y retiro.
La evaluación de desempeño es un procedimiento para valorar de manera
sistematizada y formal, el rendimiento de un trabajador en relación al desempeño
que ha tenido en su puesto, así como su potencial para un desarrollo laboral en el
futuro.
Para la evaluación del desempeño dentro de la administración municipal
utilizaremos el método de evaluación de 360º, el cual involucra distintos puntos
de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, mira el trabajo desde
resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, evalúan
los jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales, los usuarios, clientes o
beneficiarios reales y potenciales.
En esta evaluación23 , se calificarán una serie de conceptos, que estarán
previamente desarrollados para no dar lugar a interpretaciones subjetivas. Una vez
aplicados los cuestionarios, el departamento de desarrollo humano y capacitación
procesará las calificaciones y hará públicos los resultados positivos, como un
medio de estimulo del personal, respecto a los resultados negativos se tomarán
las medidas tendientes a resolver los problemas de desempeño de dicho personal,
ambos resultados se adjuntarán a los expedientes del personal. Esta evaluación
además será tomada en cuenta en las promociones del personal.
El procedimiento para realizar las bajas del personal estará plenamente
apegado a la legislación laboral aplicable, cuando un trabajador causa baja de su
área de adscripción, sea por renuncia voluntaria y/o resolución administrativa se
actuará de la siguiente manera:
23 El cuestionario para realizar la evaluación del desempeño se desarrolla en el anexo VI
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
54
1. Se recibe la notificación de baja en la oficialía mayor.
2. Se da aviso a la subdirección de recursos humanos, para dar de baja al
trabajador en el sistema de nomina respectivo.
3. Se solicita ante la subdirección de recursos humanos el desglose de
finiquito respectivo del trabajador, en el cual se refleja la cantidad a entregar
por concepto de liquidación.
4. La oficialía mayor solicita ante la tesorería, expida el cheque por la cantidad
establecida en el finiquito, en la póliza del cheque se asentará la fecha de
baja y el área de adscripción y se entregará copia a la subdirección de
recursos humanos, para que esta sea incluida en el expediente personal
del trabajador.
5. Una vez de elaborado y firmado el cheque, tesorería lo remitirá mediante
oficio a la oficialía mayor, para que elabore una propuesta de convenio de
terminación de la relación laboral y lo turne a la coordinación jurídica.
6. La coordinación jurídica revisará y firmará el convenio, en el cual se
asentará el nombre del trabajador, área de adscripción, fecha de baja, así
como datos del cheque y cantidad a entregar.
7. Un asesor jurídico de la oficialía mayor, se presenta con dicho convenio
y con el trabajador, ante la junta local de conciliación y arbitraje de la
entidad, para entregar dicho cheque, firmando el trabajador de conformidad
dicho convenio.
8. Finalmente se remite a la tesorería municipal el convenio y póliza original
debidamente firmada por el trabajador, mediante oficio, con copia a la
subdirección de recursos humanos, para que la integre en el expediente
del trabajador.
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55
Evaluación general
Conclusiones
De llegar a implementarse la propuesta será necesario realizar evaluaciones
periódicas según lo requiera el proceso, con el Ayuntamiento y el personal
involucrado en su implementación, para realizar los ajustes necesarios tendientes
a enriquecer los procedimientos e instrumentos técnicos y resolver los problemas
que se vayan presentando. El área de desarrollo humano será la responsable de
diseñar los instrumentos de evaluación y promover las reuniones de evaluación.
El planteamiento elaborado en el presente capitulo, tiene algunos elementos
interesantes a considerar en la implementación de un sistema de profesionalización
eficaz para la administración municipal.
Para poder hablar de un Sistema de Profesionalización es necesario saber
dónde estamos, realizar un autodiagnóstico que nos permita formular una ruta
crítica adecuada. En esta propuesta se plantean los principales problemas por los
que pasa la organización de los recursos humanos de la Administración Municipal
de Uruapan, que es la realidad de muchos de los municipios de México. Algunas
de los problemas que enfrentan las administraciones locales radican en que
heredan organigramas obsoletos, que además están ausentes en la planeación del
desarrollo de las diversas áreas del gobierno municipal. Es importante considerar
que un organigrama vigente es la base de la organización del aparato administrativo
de un gobierno y como tal deberá mutar según las necesidades programáticas,
presupuestales y administrativas, por ello uno de los principales retos del gobierno
es definir un organigrama funcional, orientado a los resultados, producto de la
planeación, alineado al plan de desarrollo municipal y al programa operativo anual,
de aquí el buen inicio del proyecto por parte del equipo de Uruapan.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
56
En este planteamiento se subraya la importancia de la legislación estatal y el
estatus de la reglamentación municipal en el proceso de Profesionalización, lo cual
es relevante por la fortaleza que aporta el marco jurídico a un proceso de gobierno
como este. Es imprescindible llegar a la reglamentación del proceso, para su mejor
operatividad hacia el interior de la administración.
La presente propuesta sin duda aporta herramientas técnicas importantes en
el subsistema de ingreso, al desarrollar los procedimientos para el reclutamiento,
selección, contratación e inducción del personal, mismos que se encuentran en
los anexos del presente documento, las evaluaciones periódicas del proceso que
se plantea realizar serán imprescindibles a la hora de llevarlo a cabo. Este proyecto
constituye un primer paso que puede perfeccionarse y ponerse a consideración del
Ayuntamiento actual para que quede como base de las próximas administraciones.
Lic. Jorge Castro Pereida 24
24 Subdirector de Profesionalización del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.
III. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS25
25 La presente propuesta fue elaborada por la C. Laura Carmona Oceguera, Oficial Mayor del municipio de Lázaro Cárdenas en la administración 2008-2011.
,
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59
Justificación del proyecto La estructura administrativa municipal debe partir de la claridad de sus objetivos,
para facilitar una adecuada canalización de los recursos humanos, materiales,
financieros y de servicios.
Los principales problemas con los que se enfrenta el municipio actualmente,
están relacionados con los flujos de información, la delegación y control de
actividades, lo que ocasiona la duplicidad de funciones, así como la falta de
transparencia sobre los recursos asignados al municipio, generando un incremento
de nómina por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que
no están claramente definidas, pudiendo ser asignadas al personal con el que ya
cuenta el ayuntamiento.
La presente propuesta tiene como objetivo establecer un sistema de
profesionalización que asegure la permanencia y progreso de quienes así lo
merezcan, en base al mérito, el cual se determinará con apego a la evaluación
del desempeño, evitando el burocratismo de privilegios; tendrá como premisa
la seguridad en el empleo, el reconocimiento del esfuerzo y la posibilidad del
desarrollo del trabajador de acuerdo a sus capacidades, habilidades, responsabilidad
y compromiso institucional.
Para el desarrollo de este sistema de profesionalización, será necesario analizar
detalladamente los departamentos existentes en la administración municipal,
con el fin de asignar las actividades correctas a cada uno de ellos, planteando la
desaparición, fusión, y en su caso la creación de nuevos departamentos según sean
las necesidades propias de la administración.
Para la implementación de este proyecto, será necesario realizar un manual
de funciones o catalogo de puestos que contenga las políticas y reglas para su
aplicación y especifique las características en aptitudes, estudios, actitudes, etc.,
con las que deberá contar el personal para ocupar los puestos vacantes. Las ventajas
de este proyecto se verán reflejadas en el cumplimiento de metas y objetivos de la
administración y por tanto en una mejor prestación de servicios públicos.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
60
Una primera etapa en la implementación de esta propuesta estará orientada
a la generación de instrumentos técnicos y metodológicos para el fortalecimiento
de una cultura social y política que favorezca la comprensión, debate, consenso
e implantación. También se deberán establecer convenios de colaboración con
organismos que realicen acciones de desarrollo institucional y profesionalización
de los gobiernos locales, con la finalidad de sumar esfuerzos.
Debido a que uno de los principales problemas del gobierno municipal, es la
extensión e inoperancia de la plantilla de personal, es necesario realizar una
revisión detallada de la misma y redefinir su integración.
A continuación se detallan los tipos de contratos que se realizan actualmente
en la administración municipal, en base a los cuales se plantea la reestructuración.
Contrato Eventual: Es utilizado para personal que labora por tiempo
definido, ya sea en un periodo de dos o tres meses, y que en caso de ser necesaria
la contratación por más tiempo, se renueva dicho contrato siempre y cuando sea
autorizado por su jefe directo, oficialía mayor y el presidente municipal.
Contrato de Base: Es el tipo de contrato por tiempo indefinido, que se le otorga
a un trabajador después de tener mínimo un año de antigüedad trabajando para el
municipio mediante contratos eventuales, considerando siempre la necesidad real
de contar con ese personal fijamente en el departamento que haya solicitado su
contratación de base.
El contar con una estructura organizacional adecuada es vital para el
gobierno municipal, ya que permitirá el cumplimiento de los planes y proyectos
autorizados al inicio de la administración, esta tiene que estar basada en políticas
de profesionalización y contar con un catálogo de puestos que describa claramente
las funciones para lograr un desempeño adecuado.
Planeación de recursos humanos
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
61
La reestructuración administrativa, se sustenta en la importancia de contar
con una estructura funcional que cumpla con las actividades encomendadas de
manera ágil y eficiente.
Para poder realizar la reasignación de responsabilidades y funciones será
necesario realizar previas evaluaciones de las capacidades, actitudes, aptitudes,
estudios y demás requerimientos necesarios, según el perfil de puestos.
Los beneficios de la aplicación de esta propuesta para la administración
municipal se verán reflejados en una mayor coordinación, definición de actividades y
adecuado funcionamiento del puesto, evitará además, incurrir en gastos innecesarios
ocasionados por la duplicidad de funciones que conduce a un incremento de la
nómina, para la cual el presupuesto proyectado resulta insuficiente.
Tras la aplicación de este proceso de reestructuración administrativa, se
espera reducir las plazas existentes, reasignar tareas al personal y en su caso,
fusionar departamentos según sus características y funciones.
Para dar mayor claridad respecto a los objetivos de esta propuesta se presenta
el siguiente cuadro:
ORIGEN Y PROPUESTA DE PROFESIONALIZACIONFactores que determinan el
cambio organizacionalProceso de
profesionalizaciónObjetivos propuestos
Confusión de la ciudadanía al solicitar servicios
Revisión de actividades por departamento y aplicación de módulo de información ciu-dadana
Realizar servicios de calidad y eficiencia, en el tiempo requerido, sin ambigüedades
Incremento del Recurso Humano Descripción de funciones depar-tamentales y por puesto, reubi-cación de puestos y reasignación de tareas laborales
Incentivar a los trabajadores a su desarrollo profesional con capaci-tación constante
Duplicidad de funciones o con-fusión de actividades asignadas
Políticas y reglamentos para la aplicación de los manuales de descripción de puestos
Respetar el presupuesto autoriza-do inicialmente y limitar el gasto de nomina
No respetar el presupuesto proyectado
Capacitación de personal para el control mensual comparativo de presupuesto proyectado y gasto real
Cuentas municipales transpar-entes, con mayor control de ingresos y egresos proyectados.
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Con base en los objetivos propuestos y la adecuación de la plantilla de
personal, se propone estructurar de la siguiente manera el organigrama de la
administración municipal.
ESTRUCTURA ACTUAL ESTRUCTURA PROPUESTA1.- Presidente municipal
1.1.- Tenencias y encargaturas del orden
1.2.- Dirección de enlace 1.3.- Jefe de prensa y propaganda2.- Síndico municipal 2.1.- Jefe del departamento jurídico 2.2.- Jefe de patrimonio municipal3.- Secretaría técnica 3.1.- Coordinación económica turística e industrial 3.2.- Jefe de fomento turístico 3.3.- Jefe de fomento económico e industrial4.- Secretaría municipal 4.1.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 4.2.- Oficina de asuntos indígenas 4.3.- Oficina de archivo general5.- Coordinación de cultura 5.1.- Oficina de bibliotecas6.- Coordinación de fomento deportivo 6.1.- Jefe de fomento deportivo 6.2.- Oficina de unidades deportivas7.- Dirección de reglamentos municipales 7.1.- Jefe de reglamentos giros blancos y licencias 7.2.- Jefe de reglamentos giros rojos y licencias8.- Dirección de servicios públicos 8.1.- Jefe de conservación y manten-imiento urbano 8.2.- Jefe de rastro municipal 8.3.- Jefe de aséo publico 8.4.- Oficina de mercados y panteones 8.5.- Embellecimiento de la ciudad9.- Dirección de seguridad pública
Presidente Municipal 1.1.- Jefe de oficina presidencial 1.1.1.- Comunicación social 1.1.2.- Protocolo y Giras 1.2.- Jefes de tenencias y encargaturas del orden 1.3.- Síndico municipal 1.3.1.- Jefe del departamento jurídico 1.3.2.- Jefe de patrimonio municipal2.- Secretaría de Tesorería, Administración y Finanzas 2.1.- Subtesorería 2.2.- Departamento de ingresos e im puesto a la propiedad 2.3.- Dirección de catastro 2.3.1.- Departamento de regulari- zación y tenencia de la tierra 2.3.2.- Departamento de planea- ción y presupuesto 2.3.3.- Secretario técnico de catastro 2.3.4.- Departamento jurídico 2.3.5.- Cobranza3.- Oficialía mayor 3.1.- Jefe de taller de mantenimiento 3.2.- Departamento de adquisiciones 3.3.- Oficina de servicios generales 3.4.- Administración de personal 3.5.- Capacitación y desarrollo4.- Coordinación de desarrollo ciudadano 4.1.- Instituto de la mujer y atención a jóvenes 4.2.- Coordinador de deporte 4.2.1.- Encargado de las unidades deportivas 4.3.- Coordinador de cultura 4.3.1.- Bibliotecas
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63
9.1.- Jefe de protección civil10.- Dirección del instituto de la mujer 10.1.- Oficina de atención a los jóvenes11.- COPLADEMUN12.- Dirección de obras públicas 12.1.- Jefe de construcción 12.2.- Oficina de alumbrado publico 12.3.- Jefe de planeación y ordenamiento urbano 12.4.- Jefe de ecología 12.5.- Jefe de regularización y tenencia de la tierra 12.6.- Coordinador del comité de planeación y desarrollo social13.- Dirección de desarrollo social y urbano 13.1.- Coordinación de desarrollo social 13.2.- Oficina de desarrollo agropecuario 13.3.- Oficina de desarrollo pesquero14.- Oficialía mayor 14.1.- Jefe del taller de mantenimiento 14.2.- Jefe de adquisiciones 14.3.- Oficina de servicios generales 14.4.- Oficina de atención a los adultos mayores15.- Tesorería 15.1.- Subtesorería 15.2.- Jefe de ingresos, impuesto a la propiedad inmobiliaria y modernización catastralCOMITES1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC)2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Fami-lia (DIF)
4.3.2.- Casa de la cultura José Vasconcelos5.- Dirección de obras publicas 5.1.- Jefe de construcción 5.2.- Control de obra 5.3.- Administrador de obra6.- COPLADEMUN7.- Dirección de seguridad pública 7.1.- Jefe de protección civil8.- Dirección de servicios públicos 8.1.- Departamento de conservación y embellecimiento 8.2.- Encargado del rastro municipal 8.3.- Departamento de aséo público 8.4.- Departamento de mercados y panteones 8.5.- Departamento de ecología9.- Secretaría municipal 9.1.- Oficina de reglamentos 9.2.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 9.3.- Oficina de asuntos indígenas 9.4.- Oficina de archivo general10.- Coordinación de desarrollo económico y turístico 10.1.- Fomento turístico 10.2.- Fomento económico 10.3.- Fomento industrial 10.3.- Desarrollo agropecuario y pesquero
COMITES1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC)2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Fami-lia (DIF)
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Para un proceso adecuado de reclutamiento, selección, contratación e inducción de
personal es necesario definir y elaborar políticas, lineamientos, procedimientos e
instrumentos, que permitan a la administración, contar con los perfiles necesarios
para el desempeño de los puestos, para ello se hace la siguiente propuesta:
La política de ingreso tendrá como objetivo realizar los procedimientos de
reclutamiento y selección del personal de manera formal y transparente, buscando
siempre que los seleccionados cuenten con los requisitos, capacidades, habilidades
y actitudes, necesarias para el desarrollo de actividades que le serán asignadas.
Esta política aplicará para todos los puestos de confianza, de base, sindicalizados y
eventuales.
Para el proceso de reclutamiento se tomarán en cuenta las siguientes
consideraciones:
1. Criterios sobre empleo de familiares de profesionales: Cuando un candidato
este vinculado familiarmente con un trabajador de la administración municipal, se
establecen las siguiente restricciones:
1.1. Será incompatible cualquier relación de dependencia jerárquica
directa o indirecta.
2.2. Será incompatible cualquier relación funcional directa o indirecta, con
vinculo familiar, cuando la relación profesional se defina por actividades
de control o auditoría.
1.3. Se asegura que cualquier vinculación familiar, interés o influencia
personal por terceros no alterara la objetividad del proceso. Por ello,
cualquier interés por un candidato, solo se tendrá en cuenta en caso
de absoluta igualdad en el cumplimiento de todos los requisitos y
competencias requeridos por el puesto.
Ingreso
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65
2. Sueldos brutos: Queda estrictamente prohibido manejar cifras de sueldos
“netos” o “libres” (después de descuentos de impuestos), durante el proceso de
selección y en la oferta que se le haga a los candidatos. Únicamente se manejara
sueldo bruto mensual, semanal.
3.- Solo el área de Oficialía Mayor o la Secretaría de Administración y
Finanzas, podrán extender cartas de ofertas de trabajo.
Los lineamientos que se seguirán para realizar el reclutamiento, selección y
contratación del personal serán los siguientes:
• Para iniciar el proceso de reclutamiento o realizar un movimiento interno
para cubrir una vacante es necesario que se entregue a recursos humanos
el formato de requisición de personal, firmado por el solicitante de la
vacante, recursos humanos, oficialía mayor, el presidente municipal y por
el jefe de departamento.
• Las vacantes serán ocupadas prioritariamente por personal del
ayuntamiento, promoviendo su línea de carrera, siempre y cuando el
empleado cubra el perfil de la vacante y apruebe el periodo de prueba
establecido.
• Cuando la persona sea promovida a una posición superior, se deberá
hacer un plan de sucesión previo al movimiento para que la operación
de esta área no sea afectada.
• El reclutamiento externo se realizará a través de convocatoria pública en
los medios de comunicación locales y pagina web del Municipio.
• En caso de una vacante de nueva creación se necesitará anexar a la
requisición de personal el formato de “descripción y perfil del puesto”.
• Para cubrir cualquier vacante, sin importar la fuente de reclutamiento el
departamento de recursos humanos realizará la selección de los posibles
candidatos, mediante una entrevista de selección, exámenes técnicos
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
66
y psicométricos, debiendo registrar las observaciones realizadas, para
posteriormente analizarlas con oficialía mayor.
• El responsable del departamento que solicita el personal debe realizar
una segunda entrevista a los candidatos, verificando las necesidades
técnicas que requiere el puesto y realizar la selección del candidato apto
para ocupar el puesto vacante e informa a recursos humanos para iniciar
el proceso de contratación o movimiento interno.
• Es requisito indispensable que los seleccionados entreguen todos
los documentos requeridos por recursos humanos, para su contratación.
• En todos los casos se investigarán las referencias laborales del currículum
y comprobación de datos de la solicitud de empleo y se realizará un
estudio socio-económico en su caso.
• A todo candidato seleccionado, se le entrega una carta de oferta
explicando detalladamente el nombre del puesto y el esquema de
compensaciones. Recursos humanos emitirá una carta que el candidato
firmará de conformidad.
• Durante el proceso de selección, las áreas de recursos humanos, sistemas
y de servicios generales deberán de proveer lo necesario, para que cuando
el candidato ingrese cuente con todo lo necesario para realizar sus funciones.
• Ninguna persona podrá presentarse a laborar sin haber sido dada de alta
en el IMSS el mismo día de la firma de su contrato.
• A todos los candidatos que participaron en el proceso y fueron
entrevistados se les avisará por teléfono o correo electrónico, que el
proceso de selección ha terminado. Si fueron candidatos con un buen
perfil, se incluirán en la base de datos para futuras vacantes.
• Una vez seleccionado el personal se procederá a la firma contrato y
tramitación de tarjeta bancaria.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
67
• Posteriormente el jefe de recursos humanos enviará un oficio de
presentación del nuevo empleado a todas las áreas con copia a su jefe
directo, oficialía mayor y presidencia.
• Cada nuevo empleado deberá firmar el reglamento interior de trabajo,
así como la asignación de actividades de su puesto.
• Es obligación del jefe directo dar la adecuada inducción al empleado,
verificando que cuente con todo lo necesario para ejercer sus funciones.
• Para realizar un cambio de status laboral, deberá estar plenamente
justificado y solicitar a oficialía mayor se realice el cambio correspondiente
. a la nómina. Presidencia y recursos humanos, revisaron el historial de
contratos eventuales de dicho empleado, evaluación y en su caso
autorizarán de la contratación fija.
El subsistema de empleo integrará los procesos de promoción, acenso, permutas,
bajas de personal, cambio de status laboral y de adscripción, buscará en la medida
que la Legislación en la materia lo permita, ubicar al personal en puesto adecuado
según su perfil.
Para llevar a cabo el procedimiento de promociones, asensos, cambios de
status laboral y de adscripción, es necesario establecer lineamientos mínimos que
garanticen igualdad de oportunidades para los trabajadores, por ello se plantean
lo siguiente:
1.
Empleo
La persona que se pretenda promover a un mejor nivel, tendrá
que cumplir con el perfil y requisitos del puesto, el cual deberá
figurar en la estructura orgánica y ocupacional en el catálogo
de puestos y contar con el presupuesto autorizado
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Se podrán homologar plazas para promover a los trabajadores
siempre y cuando, estas no sean indispensables para el buen
funcionamiento de la dependencia, o bien, que no afecten la
estructura orgánica autorizada y previa justificación.
Las promociones o conversión de nivel, por ningún motivo
deberán ser retroactivas y procederán en la quincena
correspondiente de cierre de nómina, previa autorización de
la oficialía mayor.
Podrá promoverse al personal a una plaza de nueva creación,
siempre y cuando reúna los requisitos y el perfil necesario.
Tratándose de las plazas vacantes de base, se podrá autorizar
la permanencia al personal que se encuentre laborando como
eventual con una antigüedad mínima de un año, previa
autorización de oficialía mayor.
Al departamento de recursos humanos le corresponderá
la revisión del perfil y evaluación del desempeño, de los
candidatos a obtener un puesto de base y definir el nivel que
le corresponde de acuerdo a sus funciones.
Las propuestas de promoción, asenso y cambio de status
laboral deberán ser firmadas por el jefe del departamento en el
que se encuentre el trabajador, así como por su jefe inmediato.
Recursos humanos recibirá las propuestas de promoción,
asenso, cambio de status laboral y realizará el análisis y
aprobación en su caso, con estricto apego a la evaluación de
desempeño realizada y enviará a oficialía mayor la decisión
plenamente sustentada para su autorización.
La solicitud del cambio de adscripción se hará mediante oficio
dirigido al oficial mayor por parte del jefe directo con firma de
visto bueno de su jefe inmediato.
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69
10.
11.
En lo que se refiere a la separación, retiro, permisos y permutas de los
trabajadores se actuará con apego a lo que establece la legislación aplicable. El
nombramiento de los servidores públicos dejará de surtir efectos sin responsabilidad
para el ayuntamiento, por las siguientes causas:
1.
2.
3.
4.
5.
8.
La oficialía mayor a través del departamento de recursos humanos, tramitará
la baja de los trabajadores.
La dependencia deberá presentar el oficio de solicitud de baja firmada por el
titular anexando documentos y demás constancias que dieron origen a la misma.
No podrá ponerse a disposición de la oficialía mayor y/o
recursos humanos, al personal, sin previo aviso por escrito.
Los cambios de adscripción serán debidamente analizados
por recursos humanos y oficialía Mayor, con la finalidad de
que se ajusten a la estructura orgánica y ocupacional del
departamento solicitante, así como a los perfiles y requisitos
del puesto.
Renuncia formulada por el servidor público
Defunción
Sentencia ejecutoriada que imponga al servidor público pena
que implique la privación de su libertad.
Por incumplimiento o ineficiencia en el cumplimiento de
las obligaciones que le hayan sido asignadas, lo cual será
sustentado en la evaluación de desempeño que se le aplique.
Hacerse acreedor a sanciones establecidas en leyes
correspondientes, que impliquen separación del servicio.
Por jubilación o pensión del servidor público.
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70
Tratándose de baja por infracciones al reglamento de condiciones generales
de trabajo, será el departamento Jurídico quien se encargue de determinar su
procedencia, notificando al trabajador infractor y a la oficialía mayor mediante
oficio, la resolución correspondiente.
En lo relativo al personal perteneciente a los cuerpos policiacos se regirán por
sus propias leyes y reglamentos interiores, el departamento de recursos humanos
de oficialía mayor será únicamente responsable de tramitar la desincorporación
nominal, comunicando por escrito al departamento de nominas.
Las fechas de baja nominal se harán efectivas al día siguiente de la fecha que
establezca el documento de renuncia, deberá anexar formato de baja del IMSS.
En lo que se refiere a las permutas26, se actuará de acuerdo a los ordenamientos
jurídicos correspondientes y conforme a las siguientes condiciones:
1. Que las dependencias gestionen la solicitud por escrito.
2. Que exista el consentimiento de los trabajadores por escrito.
3. Que la oficialía mayor haya emitido la autorización correspondiente,
. previo análisis de legalidad y viabilidad con el departamento de
recursos humanos.
La licencia es el acto por el cual un servidor público previa autorización,
puede dejar de desempeñar las funciones propias de su cargo de manera temporal,
conservando todos o algunos derechos, según sea el caso, estas se brindarán bajo los
lineamientos que marca la ley, previa solicitud fundada y motivada. Los servidores
públicos que cubran licencias recibirán un punto adicional en su evaluación de
desempeño como elemento de motivación.
26 Movimiento de personal referente al intercambio de trabajadores entre dependencias y/o entidades de la administración pública, por acuerdo de los mismos y con autorización de los titulares de los departamentos correspondientes.
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71
La capacitación en la administración municipal tendrá los siguientes objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para lograr los objetivos planteados, el departamento de capacitación
y desarrollo de oficialía mayor, realizará semestralmente un diagnóstico de
necesidades de capacitación para mejorar el desempeño de funciones, con los
resultados obtenidos, se proyectarán los cursos a impartir, elaborando fichas
técnicas27 . La capacitación siempre estará orientada a incrementar los niveles de
productividad y eficiencia en el puesto.
Para la impartición de las actividades formativas se establecerán convenios
con instituciones especializadas según los temas, previa autorización de recursos
humanos y/o oficialía mayor. Los servidores públicos a quienes se imparta
capacitación estarán obligados a:
1.
Capacitación
Propiciar la superación individual y colectiva de los trabajadores
y coadyuvar a su identificación con los fines de la institución.
Mejorar la calidad en la prestación de los servicios.
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de
los servidores públicos.
Mejorar las aptitudes y actitudes de los servidores públicos.
Preparar a los servidores públicos para ocupar puestos de
mayor nivel.
Incrementar la calidad y productividad en el servicio público.
Ajustarse a la calendarización de las actividades programadas
para su capacitación.
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72
2.
3.
4.
5.
Para la ejecución del programa de capacitación se considerarán en principio
las siguientes modalidades:
1.- Cursos
2.- Talleres
3.- Conferencias
4.- Seminarios
5.- Grupos de trabajo
6.- Sistemas de educación abierta
7.- Sistemas de educación cerrada (especialidades, diplomados, etc.)
Al final de cada curso se realizará una evaluación que permita observar el
grado de aprovechamiento que tuvo el personal, el fin es conocer si se alcanzaron
los objetivos y se cubrieron las necesidades del grupo.
Se entregará constancia de asistencia y acreditación por cada curso impartido,
para que el trabajador tenga los comprobantes necesarios, en caso de requerirlos.
Asistir con puntualidad, en la fecha y lugar que se señale, a los
cursos, talleres, sesiones de grupo y demás actividades que
formen parte del proceso de capacitación.
Permanecer en el lugar señalado para la capacitación, durante
el horario establecido para la misma.
Atender las indicaciones de quienes impartan la capacitación
y cumplir con los programas respectivos.
Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y
aptitudes que sean requeridos.
27 Las fichas técnicas se desarrollan en el anexo VIII
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73
Para dar mayor claridad sobre el proceso de capacitación, se presenta el
siguiente esquema:
Se identifica una necesidad de conocimiento, habilidades
o actitudes en el personal.
Se analizan y se reportan resultados reales de la capaci-
tación impartida.
La necesidad detectada afec-ta el funcionamiento óptimo
de la organización.
Se calcula el costo de capaci-tación vs. Beneficios cuanti-tativos y cualitativos para el
municipio.
Se da seguimiento a la aplicación y se registran los
resultados obtenidos de ella.
Se capacita al personal de acuerdo a la necesidad detec-tada con los cuestionarios y
evaluaciones previas.
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Evaluación del desempeño
Es necesario un sistema que reconozca el mejor y mayor rendimiento de los
servidores públicos de la administración municipal. La iniciativa de introducir y
potenciar la evaluación del desempeño se sitúa en el contexto de incorporar una
nueva cultura administrativa municipal.
La evaluación del desempeño estará orientada a canalizar y dirigir esfuerzos,
minimizar deficiencias, redefinir prácticas existentes y establecer nuevos métodos
de trabajo, los resultados de esta serán el principal elemento para definir las
promociones, asensos y sanciones administrativas.
Para lograr direccionar el desarrollo de un sistema global, se considerarán los
siguientes tipos de evaluación:
Evaluación simultánea: Exige la evaluación institucional, grupal e individual
de manera conjunta.
Evaluación objetiva: Debe hacerse sobre bases rectificables y datos no
manipulables.
Evaluación sustantiva: Se refiere al cumplimiento de metas, productividad,
calidad en el trabajo, entre otros aspectos y también debe considerarse la
satisfacción de los usuarios de los servicios.
Evaluación social: Los servidores públicos no deben olvidar que precisamente
están al servicio de la sociedad por lo que es importante realizar esta evaluación.
La evaluación se regirá por los siguientes principios:
Organizativo: Deberá ser instrumento de dirección, mediante el cual se
realice un diálogo entre superior y subordinados para saber que se espera de los
subordinados en términos de resultados y comportamiento.
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75
Integral: Deberá permitir que los servidores públicos conozcan las expectativas
que tienen a cerca de su comportamiento la directiva, difundir las consecuencias
que pueden derivarse de la evaluación y realizar una retroalimentación para todos
los miembros de una dependencia.
Transparencia: Será muy claro acerca de cuáles son los mecanismos de
evaluación y los estímulos y recompensas que se utilizaran durante la operación
de este sistema, si es que los hay.
Sus objetivos generales serán; mejorar la gestión de cada unidad administrativa,
a través del buen desempeño de los servidores públicos.
Los objetivos específicos que plantea este sistema son los siguientes:
•
•
•
••••••
Clarificar actividades y responsabilidades de cada persona y
del conjunto.
Proporcionar a los mandos y directivos un instrumento útil
para planeación y organización de actividades.
Reforzar las funciones directivas de los puestos de mando, a
través del liderazgo de sus miembros.
El reconocimiento de la actuación del personal.
Otorgar estímulos y recompensas a dicha actuación.
El desarrollo de la comunicación superior-subordinado.
Analizar el nivel de adecuación; personal - puesto.
Identificar necesidades de formación.
Utilizar los resultados en la promoción.
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76
La evaluación impactará tal y como se muestra en el siguiente esquema:
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77
Para operar el sistema de evaluación se realizará una cédula de evaluación28
divida en ocho secciones, misma que considera la medición de factores y el
cumplimiento de metas y cuyas generalidades se detallan a continuación:
Sección I.- Datos del servidor público sujeto a evaluación.
Se deberán incluir todos los datos personales del trabajador, y los datos básicos del
puesto que desempeña.
Sección II.- Principales funciones y/o actividades que desempeña el
servidor público.
Se describirán las funciones básicas del puesto, las cuales serán la base para
identificar las metas.
Sección III.- Descripción y evaluación de metas.
En esta sesión se considerarán cuatro metas específicas, las cuales definirán en
conjunto el evaluado y su jefe inmediato y deberán ser medibles, estar relacionadas
con el objetivo general del gobierno municipal, siendo claras y alcanzables en un
periodo de tiempo determinado.
Los indicadores a evaluar serán “Resultados y Oportunidad”, definiéndolos
de la forma siguiente:
Resultados: Número de metas comprometidas y cumplidas, tomando en
cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo.
Oportunidad: Terminación de las metas comprometidas en un tiempo y
forma planeadas.
Sección IV.- Evaluación de metas.
El valor máximo asignado a cada meta lograda será del 12.5 puntos, por lo cual,
si el servidor público cumple con las cuatro metas al 100%, el puntaje será de
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78
50 puntos, que significa el 50% de la calificación total, de acuerdo con la siguiente
escala:
Sección V.- Evaluación de factores de actuación profesional.
En este espacio se presenta una relación de doce factores de conocimientos
y/o habilidades para calificar al trabajador, donde se incluyen valores, hábitos,
disposición, trato general, etc.
El valor de estos factores es de 4 puntos, excepto en calidad del trabajo y
trabajo en equipo, donde la calificación máxima es de 5 puntos, si un trabajador
fuera evaluado con la puntuación máxima, el total será de 50 puntos, y por lo tanto
representará el otro 50% de la calificación.29
Sección VI.- Comentarios del evaluado.
En este apartado el evaluado, podrá plasmar sus comentarios respecto al proceso
de evaluación al que ha sido sometido.
28 La cedula de evaluación se desarrolla en el anexo IX 29 Para mayor detalle ver la evaluación de factores de actuación profesional, anexo IX.
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79
Sección VII.- Comentarios del evaluador.
El evaluador podrá poner sus comentarios, de una forma congruente y equitativa,
de acuerdo a lo observado en el evaluado.
Sección VIII.- Firmas de conformidad.
La cédula deberá estar firmada por el evaluado, el evaluador y el jefe inmediato del
evaluador, con el fin de que tenga el valor administrativo correspondiente.
Se realizará una entrevista de evaluación con el propósito de que ambas
partes (evaluador y evaluado) tengan la oportunidad de intercambiar puntos
de vista sobre los resultados y metas obtenidas, grado de avance de las mismas,
construir soluciones para alcanzar las metas pendientes.
Para considerar calificar el cumplimiento de las metas, deberán considerar los
siguientes aspectos:
•
•
•
La integración de la calificación global y comentarios finales se realizará de la
siguiente forma:
Calificación del cumplimiento de meta + Calificación de factores =
CALIFICACION GLOBAL
El grado real de cumplimiento de las metas alcanzadas
Situaciones y factores fuera del alcance del trabajador, que
afectaron el cumplimiento de metas.
Conocimiento del puesto, criterio, calidad, técnica y
organización del trabajo, responsabilidad, trabajo en equipo,
entre otros.
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80
El puntaje de muy bueno será el único que se considerará para el otorgamiento
de estímulos, en caso de que tengan mismo número de puntos, se considerarán
aspectos diarios como la puntualidad, permisos, licencias, entre otros.
Para hacerse acreedor del estimulo ofrecido, será necesario que el trabajador
con el puntaje de muy bueno, haga entrega de una propuesta de mejora para el
departamento al cual está adscrito, relacionado con las metas alcanzadas y ponerlo
en marcha, para su futura evaluación, ya que el estimulo será entregado al 50%
en fecha de entrega de la propuesta y el otro 50% cuando se implemente dicha
propuesta.
Para poder implementar un sistema de profesionalización, es necesario iniciar con
un proceso de sensibilización del personal, el cual permita hacer conciencia de su
importancia y permitir homologar criterios para el ingreso, promoción, permanencia,
capacitación y evaluación del personal.
En la implementación de esta propuesta la administración municipal se
deberá apoyar en las instancias de capacitación, apoyo y asesoría que el gobierno
del estado tiene al servicio de los municipios, esto con la finalidad de reducir los
costos de operación.
En el siguiente diagrama se muestran los pasos a seguir para la implementación
del sistema:
Estrategia de Implementación
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81
Como podemos observar en la presente propuesta, uno de los principales problemas
que enfrenta el Ayuntamiento de Lázaro Cárdenas, es el incremento de nómina
por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que no están
claramente definidas, por ello está plenamente justificada la restructuración,
tendiente a asignar con claridad las actividades al personal según sus competencias
y prescindir de los puestos que no tienen responsabilidades sustanciales para el
logro de objetivos y metas de la administración y hacer uso eficiente de los recursos
financieros.
La claridad de la propuesta en el sentido de que el primer paso será contar con
un catálogo de puestos que describa claramente las funciones, es acertada ya que
dicho documento es un instrumento técnico indispensable para la implementación
de los subsistemas de profesionalización. En relación al ingreso el presente
Conclusiones
Iniciar un proceso de sensibiliza-ción del personal.
Realizar el diagnóstico que permita detectar las necesidades y áreas de capacitación, para fijar
objetivos y metas.
Diseñar programas en coordinación con las
dependencias del estado.
Llevar a cabo la evaluación que permita observar el alcance y realización de los objetivos.
Rediseñar los programas de acuerdo a los resultados
obtenidos
Presentar los resultados obtenidos a los directivos, con
la finalidad de enriquecer el proceso con diferentes puntos
de vista y dar a conocer el costo beneficio.
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proyecto avanza en la propuesta de políticas y lineamientos para llevar a cabo los
procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.
De igual manera el subsistema de empleo plantea los lineamientos a través de
los cuales se regularán las promociones y otros movimientos de personal, lo
que constituye un primer paso para lograr procedimientos justos e igualdad de
oportunidades para los trabajadores.
En el apartado de capacitación además de que resalta la importancia de partir
de un diagnóstico, se plantean los objetivos y se esbozan algunos lineamientos
para realizar adecuadamente las capacitaciones. Finalmente se plantea un sistema
de evaluación del desempeño que incorpora instrumentos técnicos para su
implementación.
Los elementos plasmados en la presente propuesta son un insumo importante
para el análisis, definición e implementación de una política de profesionalización
que se vea reflejada en el bienestar de la ciudadanía.
Lic. Natasha López Morales 30
30 Directora de Capacitación y Profesionalización de la Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos de la Secretaria de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado.
IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO31
31 La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Celedonia Guzmán Herrera, C.P. María Montserrat Díaz Herrera, C.P. Lupita Marines Raya, C. Juan Alberto Díaz Tinoco, servidores públicos del municipio de Huandacareo y complementada por las CC. María José Barriga Estrada y Charo Castolo Calderón, analista y prestadora de servicio social en el CEDEMUN.
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Las actuales sociedades son cada vez más complejas, demandantes de servicios
más eficientes y políticas públicas que se traduzcan en programas, leyes o
instituciones que representen cada vez más y mejor el sentir de la ciudadanía. Esto
hace necesario que el municipio libre, base de la división territorial de los estados, y
orden de gobierno más cercano a la ciudadanía, a sus necesidades y demandas, se
convierta en una institución fuerte y preparada, presupuestal, material, humana y
tecnológicamente para poder articular y dar respuesta a las demandas y necesidades
más sentidas de la colectividad a la que se debe, buscando siempre el bien común.
Los municipios actualmente enfrentan problemas derivados de la presión
política para la designación de puestos, además carecen de mecanismos formales
para un adecuado reclutamiento, selección e inducción de personal, la ausencia
de programas de capacitación, el desconocimiento de los servidores públicos en
temas fundamentales como son la planeación, programación, administración y
reglamentación.
Por ello es necesario, para contar con una auténtica, honesta, eficaz y
eficiente administración pública a nivel municipal, que se retomen principios
y valores fundamentales que guíen su quehacer cotidiano. En este sentido,
la profesionalización del servicio público se presenta como un conjunto de
mecanismos y procedimientos que conducirán a contar con servidores públicos
con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desarrollo de
actividades del puesto de trabajo, de manera que contribuyan al fortalecimiento
institucional y a la provisión de mejores servicios a la ciudadanía.
El sistema de profesionalización a nivel municipal, pretende replantear la
manera en que se administra el capital humano, para obtener los mejores resultados
del equipo de trabajo, atendiendo la necesidad y la obligación de darle más eficacia
y eficiencia a la administración pública municipal, a partir de un esfuerzo
constante por la formación de sus cuadros, en este sentido, en atención
Introducción
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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a los atributos que el artículo 115° de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos y los artículos 103° al 106° de la Ley Orgánica Municipal del
Estado de Michoacán Ocampo, le confieren a los Ayuntamientos, para proveer
financiera y administrativamente lo necesario para permitir la institucionalización
del servicio civil de carrera, se plantea la presente propuesta con el objetivo de
empezar a establecer las condiciones adecuadas para en su momento reglamentar
la implantación del sistema.
En este documento se establecen las bases de su organización, funcionamiento
y desarrollo del sistema, a partir de los procesos de: planeación, ingreso, empleo,
capacitación, evaluación del desempeño, separación y retiro. Para la operación
del sistema se propone crear una área de recursos humanos, cuyo personal sea
reclutado con apego a los lineamientos que aquí se establecen, para garantizar que
cuenten con el perfil adecuado, así mismo, se propone la creación de una comisión
que podría estar en el seno del Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal,
para que sea ésta quien opere en coordinación con el área de recursos humanos las
contrataciones, asensos y promociones.
La planeación de los recursos humanos tendrá como objetivo fijar los lineamientos
necesarios para la administración del recurso humano, mediante el establecimiento
de un sistema de información que permita estimar la demanda futura, mejorar la
organización interna y el desempeño de funciones, por ello este subsistema tiene
los siguientes objetivos:
•
•
Planeación
Definir los perfiles de los puestos que integran la administración
municipal.
Determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas del
personal que requiera la administración pública, con el fin
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
87
Ingreso
•
Para cumplir con estos objetivos se desarrollarán instrumentos de planeación
donde se especifiquen metas actividades y tiempos (Anexo X).
Este subsistema regulará los procesos de reclutamiento, selección e inducción de
candidatos a cubrir las plazas vacantes de puestos de base y confianza, dentro de
la administración municipal de Huandacareo, y tendrá como propósito atraer a los
mejores candidatos para ocupar los puestos la administración pública municipal,
estará sustentado en el acceso por méritos y en la igualdad de oportunidades, se
desarrollará a través de procesos objetivos y transparentes. Para garantizar que
el personal que se contrate cuente con los requisitos, capacidades y habilidades
establecidas en el catálogo de puestos de municipio, con el fin de que su desempeño
en el puesto sea eficaz y eficiente.
El reclutamiento será el proceso a través del cual se atraerán aspirantes
con los perfiles y requisitos necesarios por medio de convocatorias, y constará de
cinco fases: identificación de la vacante; revisión del perfil del puesto y requisitos;
búsqueda de candidatos internos; lanzamiento de convocatoria pública; y recepción
de, por un lado, contar con el número de servidores públicos
adecuados dentro de la estructura organizativa, y por el otro,
que los servidores públicos desarrollen de manera eficiente
sus funciones, tomando en cuenta para esto los efectos de los
cambios en las estructuras organizacionales, la rotación, retiro,
y separación de los servidores públicos.
Elaborar estudios prospectivos de los escenarios futuros o de
necesidades emergentes, para determinar los requerimientos
de formación en el corto y mediano plazo, con el fin de cubrir
los perfiles necesarios para el desempeño de los puestos.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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de las solicitudes de empleo. Las convocatorias serán internas y externas, dándose
siempre prioridad a las primeras, la oferta interna se compondrá de los empleados de
la administración pública municipal, quienes pueden ser promovidos o transferidos.
Esta promoción interna creará de forma automática otra vacante, la ocupación de
esta se hará con apego a los mismos lineamientos. La convocatoria externa tendrá
como objetivo identificar candidatos en el mercado externo del trabajo a través
de diversas fuentes como pueden ser; referencias de otros empleados, entidades
estatales, agencias privadas, compañías de ubicación, instituciones educativas,
asociaciones profesionales, organizaciones gremiales, programas gubernamentales,
agencias de empleo temporales, ferias del trabajo, entre otras.
En ambos casos los aspirantes deberán cumplir con los requisitos, capacidades
y habilidades establecidos en la convocatoria, así como realizar y aprobar las pruebas
correspondientes. Cuando las convocatorias sean internas estas se publicitarán en
los medios de comunicación del Gobierno Municipal y cuando sean externas se
fijará además en plazas y edificios públicos, mercados y se publicará en periódicos
locales según lo permita el presupuesto. En ella se señalará el lugar, fecha y hora
en que se llevará la recepción de solicitudes, las pruebas y entrevistas de selección.
Las solicitudes de los aspirantes a ocupar una vacante deberán contener datos
personales, situación laboral, preparación académica, antecedentes laborales,
asociaciones, distinciones y pasatiempos, referencias y deberán estar debidamente
firmadas e ir acompañadas de sus documentos oficiales.
El procedimiento de selección permitirá analizar la capacidad, conocimientos,
habilidades y experiencias de los aspirantes a ocupar un puesto en la administración
pública, en correspondencia con los requisitos de ocupación del puesto que se
concursa y con los atributos deseables para dicha posición de trabajo. Su propósito
será garantizar el acceso de los candidatos que satisfagan los requisitos del puesto
y demuestren ser aptos para desempeñarlo; se desarrollará en seis etapas: revisión
de las solicitudes recibidas y verificación de datos y referencias, administración de
exámenes, entrevistas de selección, entrevista con el jefe inmediato y decisión de
contratar.
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Como resultado de la etapa de revisión se publicará una lista de los aspirantes
que fueron seleccionados por cumplir con los documentos y datos solicitados. En
la segunda etapa se evaluará a los aspirantes a través de pruebas psicológicas y
de conocimiento, también se requerirán exámenes médicos para determinar si el
estado de salud es compatible con el puesto a ocupar.
El caso de los candidatos internos se hará un análisis del desempeño
laboral del recurso humano que proporcione un resumen de las habilidades y
conocimientos del empleado, además de su nombre, puesto, experiencia, edad,
ocupaciones anteriores, preparación, etcétera. Una vez realizadas las pruebas se
llevará a cabo una primera entrevista de selección y valoración del departamento de
recursos humanos. El responsable del departamento, área, dirección, subdirección,
etcétera, donde se solicita el personal deberá realizar una segunda entrevista a los
candidatos, verificando las necesidades y conocimientos técnicos necesarios para
cubrir el puesto. El proceso de selección concluirá con la decisión de contratar, para
lo cual el departamento de recursos humanos elaborará un informe de resultados
del proceso que sirva a la comisión para la toma de decisión, una vez tomada se
iniciará el proceso de contratación e inducción del nuevo empleado.
La tapa de inducción tendrá como finalidad que el personal de nuevo ingreso
y/o ya incorporado a la administración, conozca y se identifique con la misión,
visión y valores de la administración municipal, así como sus antecedentes y las
áreas que le conforman, su estructura organizacional y la estructura de beneficios
a la que tendrá derecho como integrante de la misma. Su objetivo será que los
nuevos empleados o aquellos que se habilitan en un área distinta a la de su origen,
reciban orientación, e información de lo que se espera de su desempeño y las
características de su nuevo ámbito de trabajo. El departamento de recursos humanos
en coordinación con el jefe inmediato, llevará a cabo este proceso mediante charlas
y entrega de instrumentos como manuales que cubran los siguientes temas:
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Una vez que se haya cubierto el proceso de reclutamiento, selección, ingreso
e inducción del personal, se extenderá un contrato laboral, mismo que formalizará
la relación de trabajo y podrá darse en las siguientes modalidades:
•
•
Contratos indefinidos
Aquellos que se otorgan para actividades consideradas como
permanentes, pero su vigencia no está definida.
Contratos por tiempo determinado
Los que se otorgan por trabajos eventuales, en donde se define
la fecha precisa del término del mismo.
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91
•
Una vez realizadas las contrataciones, para los servidores públicos que se
establezca una jornada determinada, se implementará un esquema para el control
de asistencia y puntualidad, que permita tomar nota del cumplimiento e incidencias
de dicha jornada, Anexo XI.
En lo que se refiere a los derechos y presentaciones laborales como son
vacaciones, permisos, licencias etc. y tramites de permutas, bajas, liquidaciones
entre otras, se actuará con apego a la legislación laboral aplicable.
Los estímulos que se otorguen a los servidores públicos estarán sustentados
en la evaluación del desempeño y tendrán como objetivo reconocer y motivar el
buen desempeño, creatividad, responsabilidad y el cumplimiento de metas. Las
modalidades serán las siguientes:
Contratos por obra determinada
Se otorgan para realizar tareas directamente ligadas a una obra
que no es permanente y su vigencia será por el tiempo que
dure la misma.
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Los acreedores a estímulos y tipo de incentivo que se otorgará, serán
determinados por una comisión, de acuerdo a los criterios previamente establecidos,
en el proceso de evaluación del desempeño.
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93
Capacitación
La capacitación se constituye como el proceso por medio del cual los individuos
desarrollaran habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para
cumplir de manera responsable con las funciones de su puesto. Por ello, este
subsistema se diseñará bajo programas de aprendizaje, formulados y vinculados a
las necesidades y objetivos específicos del Gobierno Municipal, tomando en cuenta
las capacidades del personal a quien vaya dirigida, el ámbito de su competencia
y las responsabilidades del puesto que desempeña. El programa de capacitación
estará soportado en un diagnóstico de necesidades de capacitación y planeación
de objetivos y metas de la administración municipal. El departamento de recursos
humanos será el responsable de diseñar las herramientas e instrumentos para
realizar el diagnóstico de necesidades para él desempeño del puesto, determinar
en base a este las modalidades de capacitación (cursos, talleres, diplomados
etc.) a que mandos estarán dirigidos, los temas, la calendarización y establecer
los convenios necesarios para la impartición de los mismos, evaluando de manera
periódica los resultados.
Los programas de capacitación serán implementados según el nivel de
responsabilidad de acuerdo al siguiente esquema:
La Administración Municipal también se preocupará por promover el
desarrollo de habilidades y conocimientos en campos más amplios, que permitan al
personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades.
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La evaluación será una herramienta objetiva de medición del desempeño de los
servidores públicos, se enfocará a realizar una revisión periódica y formal de los
resultados de trabajo, para que los supervisores de todos los niveles mantengan
una comunicación sistemática con sus colaboradores inmediatos, respecto de la
forma que se van cumpliendo los objetivos y metas programados.
Para poder implementar un proceso de evaluación serio y riguroso,
previamente se tendrán que establecer metas que se definirán en base a las
siguientes etapas:
Etapa I Determinación del propósito general del área a su cargo,
identificando:
•
•
•
•
Etapa II Identificación de las actividades clave del área a su cargo
y definición de los objetivos prioritarios de la misma;
a.
b.
Evaluación del desempeño
El objetivo esencial del área.
Las funciones que se desarrollan.
Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en
forma adecuada.
Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera
inmediata.
Examinar todas las actividades que se desarrollan
cotidianamente, para establecer un orden de importancia
Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que
mayor importancia e impacto tengan en el área.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
95
Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos
que deberán ser alcanzados con la realización de las actividades
clave que fueron ya definidas; para ello, el responsable de este
proceso deberá:
Establecer un número limitado de objetivos generales que
deberán alcanzarse en un periodo determinado.
Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar
específicamente los resultados esperados.
Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que
tienen en los resultados que debe lograr el área.
Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con
el propósito del trabajo de cada uno de los integrantes de la
misma.
Identificar qué necesitan los servidores públicos que
desarrollan las actividades, para cumplir en forma efectiva con
sus responsabilidades.
Determinar la contribución que se espera de los servidores
públicos para alcanzar los objetivos del área.
c.
•
•
•
Etapa III Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los
integrantes del área; para lo cual es necesario:
a.
b.
c.
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Etapa IV Preparar un listado de las posibles metas que debe
alcanzar el personal bajo su mando; lo anterior para que, con base en el
conocimiento que tenga de las funciones del área y del propósito de cada
puesto, elabore un borrador con las metas que reflejen actividades que
se han considerado importantes, para desarrollarse por cada uno de los
integrantes del área;
•
•
•
Etapa V Establecimiento de metas
Para la definición de metas que propongan tanto el jefe inmediato como el
colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el grado de avance del trabajo
por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se recomiendan
las siguientes reglas:
a.
b.
•
•
•
Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados
o situaciones específicas.
Consideren los aspectos más importantes del trabajo.
Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro
del período anual de evaluación.
Establecer cada meta de manera precisa y cuantificable.
Redactar claramente las metas, tomando en cuenta, para tal
efecto, lo siguiente:
Usar un verbo activo que haga hincapié en la realización,
por ejemplo: analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc.
Determinar un resultado específico que pueda medirse
tanto de manera cuantitativa como cualitativa.
Especificar un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
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Mencionar únicamente las metas establecidas y la fecha
de realización, haciendo caso omiso del por qué y el cómo.
Procurar que las metas sean retadoras pero alcanzables.
Confrontar la definición de las metas con las políticas
existentes y los procedimientos de la administración; en caso
de conflicto, modificar las metas que no concuerden.
Discutir el borrador de metas con el borrador del personal,
hasta alcanzar un consenso que permita definir, con un
acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro metas
prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que
las metas serán viables en la medida en que cuenten con el
compromiso personal del servidor público responsable de su
realización, una vez determinadas las metas la evaluación
se realizará con base en la metodología del propuesta en el
anexo IX.
•
c.
d.
e.
Sin lugar a dudas, la propuesta de trabajo elaborada para el municipio de Huandacareo,
representa un avance importante en el camino hacia la implementación de un
modelo de Profesionalización, que dé paso a una administración más eficiente, con
una estructura adecuada, que permita no solo la optimización del recurso humano
y de la vida misma de la institución, sino también sentar las bases de un sistema
consolidado, capaz de trasmitirse de una administración a otra.
Cabe señalar que dentro de la propuesta existen diferentes factores que
deben ser tomados en cuenta, si se pretende dejar precedente del trabajo hasta
ahora realizado. Por un lado, la administración se encuentra en la recta final, lo
Conclusiones
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
98
que limita la posibilidad de concretar la implementación de un proyecto pertinente
y atractivo para las próximas autoridades, y por otro, el antecedente de que este
proyecto se construyó a la luz de un contexto específico y atendiendo a ciertas
características, que posiblemente no coincidan con las de futuras autoridades. Pese
a ello, ésta propuesta es un primer paso en el que se destaca la importancia de la
implementación de un sistema de profesionalización adecuado a cada realidad, y
con herramientas e instrumentos apropiados.
El contar con mecanismos formales para un adecuado fortalecimiento en
los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal
y llevar a cabo un procedimiento transparente y profesional en dicha fase, le
permitirá al gobierno municipal dar cumplimiento a las metas y objetivos diseñados
por la administración. Además de promover procesos democráticos que den
cumplimiento a las demandas y necesidades más cercanas de la ciudadanía y
acabar con el esquema político tradicional, donde las recompensas giran en torno
a compromisos y promesas generadas en las campañas electorales, dejando de lado
el verdadero sentido de gobierno y la responsabilidad adquirida como servidores
públicos.
No se trata simplemente de unir voluntades políticas, sino desarrollar paso
a paso, los mecanismos que puedan llevar a la práctica, el complejo esqueleto
teórico, logrando aterrizar en cada administración con un esquema crítico y bien
delineado, que permita no solo eficiencia y mejora administrativa, sino también
recompensar el esfuerzo de quienes así lo merezcan, y generar un ambiente de
eficacia y eficiencia que den como resultado el cumplimiento de objetivos de cada
proyecto institucional.
María José Barriga Estrada32
32 Analista del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado de Michoacán.
V. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL
MUNICIPIO DE APORO33
33 La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Hilda Margarita Mendoza Escutia, Contralora del municipio de Aporo en la administración 2008-2011, con el apoyo de las prestadoras de servicio social Natalia Diana castro y Cinthya Diana Castro.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
101
Introducción Ante el panorama que vive actualmente la administración del municipio de
Áporo, se reconoce la necesidad e importancia de implementar un sistema de
profesionalización, que fortalezca las capacidades de los servidores públicos
municipales, así como la estabilidad y el desarrollo de los mismos, con el fin de
lograr una gestión pública municipal eficiente, y poder atender eficazmente las
necesidades y aspiraciones de los habitantes del municipio.
La administración pública municipal actualmente enfrenta problemas como
la falta de planeación de recursos humanos, la falta de personal capacitado para
el desempeño de funciones y falta de compromiso institucional por parte de los
servidores públicos, así como los despidos masivos en cada cambio de gobierno.
No obstante esta problemática, el gobierno municipal ha realizado importantes
esfuerzos tendientes a la implementación del sistema de profesionalización, entre
ellos la revisión y actualización del organigrama, elaboración de catálogo de puestos,
diagnóstico de gestión de recursos humanos y propuesta para la implementación
de un sistema de capacitación, por ello, es importante retomar estos avances y dar
seguimiento para concretar el establecimiento del sistema en su conjunto.
El objetivo de la presente propuesta, es contribuir al fortalecimiento
institucional del gobierno municipal mediante desarrollo constante de sus
empleados, para que el servicio que presten a la ciudadanía, sean de calidad.
Estará orientada a establecer una planeación de los recursos humanos, realizar una
revisión de funciones de las áreas y puestos de trabajo.
La finalidad es implementar un modelo de profesionalización, sustentado en
el respeto a los derechos humanos, la ética, la responsabilidad pública, la eficiencia,
la eficacia y los valores democráticos.
Para la implementación de esta propuesta se requerirá de un proceso de
sensibilización y capacitación al personal sobre sus implicaciones y ventajas, así
como la creación de una área de de recursos humanos responsable de su operación,
y de una comisión como órgano de decisión e impulso al sistema.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
102
Será importante también plantear un sistema de seguimiento a la
implementación del proyecto para vigilar su cumplimiento con apego a los principios
de objetividad, transparencia y mérito, detectar posibles fallas y plantear los ajustes
necesarios para superarlas.
En este apartado se establecerán los lineamientos bajo los cuales se regirán los
procesos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal.
El proceso de reclutamiento iniciará con la búsqueda de candidatos a ocupar
una vacante y terminará con la recepción de solicitudes para ocupar la misma.
La vacante se dará a conocer por medio de convocatoria, misma que contendrá
el nombre del puesto, funciones generales, horarios de trabajo, requisitos que
deberán cubrir los aspirantes, conocimientos y habilidades requeridas, además
deberá señalar fechas y horarios de recepción de solicitudes.
El reclutamiento de candidatos iniciará con una convocatoria cerrada la
cual se publicitará solo al interior de la estructura del gobierno municipal, dando
oportunidad a los colaboradores de la administración municipal de ocupar los puestos
vacantes, mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de
un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional.
Como segunda alternativa se tomarán en cuenta las recomendaciones de los
servidores públicos municipales, quienes deberán someterse al procedimiento de
selección establecido.
La tercera alternativa se tomará del archivo de postulantes, que implica la
consulta de solicitudes y curriculum vitae, o documentos recibidos con anterioridad,
se tomarán en cuenta también los postulantes que alcanzaron altas puntuaciones
en concursos anteriores.
Ingreso
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
103
Si agotadas las anteriores vías no se obtienen los postulantes para el proceso
de selección se realizará la convocatoria pública priorizando su difusión en las
escuelas, institutos y universidades entre otras.
El proceso de selección se desarrollará en las seis etapas que se enumeran a
continuación:
1.
2.
3.
Las pruebas psicológicas se enfocarán a valorar aspectos de personalidad,
aptitud eficiencia e inteligencia de acuerdo a la siguiente descripción.
•
Primera distinción; se realizará una preselección, a partir
de la revisión y verificación de la información entregada en la
fase de reclutamiento.
Entrevista; recurso que tendrá como objetivo conocer más
información sobre el candidato que permita determinar su
aptitud para el desempeño del puesto, esta será realizada por
el área de recursos humanos, quien integrará un informe del
resultado.
Pruebas de conocimiento; tendrá como finalidad determinar
si el aspirante cuenta con los conocimientos necesarios para el
desempeño del puesto.
Pruebas de idoneidad o psicológicas; se utilizará para medir las
habilidades de los postulantes, estas pruebas no sé aplicarán al
personal que desempeñe actividades que solamente requieran
habilidad física.
Personalidad: Evaluará el carácter y temperamento existentes
en la persona, se relaciona con las actitudes, que a diferencia
de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más
difícil variación o modificación, por ello determinan en base
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
104
a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responde
de forma personal. Entre los rasgos que se evaluarán se
encuentra la estabilidad emocional, extroversión - introversión,
seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test de aptitud y eficiencia: Evaluará las capacidades o
aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas.
Entre los test de aptitudes más habituales, están los de
aptitud verbal; que se refieren a la capacidad para comprender
conceptos expresados a través de palabra, aptitud numérica;
capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar
con material cuantitativo, razonamiento mecánico, relaciones
espaciales, etc.
Test de inteligencia: Evaluará la capacidad general de aprender
y resolver problemas.
Examen médico. Se solicitará para saber si el estado de salud
del candidato es apto para el desempeño de funciones del puesto.
Estudio socioeconómico. Se realizará para conocer la situación
económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles
antecedentes penales, este estudio se realizará cuando los
puestos a ocupar impliquen la administración o manejo de
recursos financieros y materiales.
•
•
4.
5.
Una vez seleccionado el personal que ocupará las vacantes, se procederá a la
contratación para formalizar la relación de trabajo, este procedimiento se realizará
con apego a la legislación laboral aplicable para garantizar los derechos y facultades
de las partes, el documento de contratación deberá contener los siguientes datos:
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105
••
•
•••••
En la firma del contrato se le darán indicaciones al personal nuevo, sobre el
día en que asistirá el proceso de inducción, y se desarrollará en las siguientes etapas:
Inducción general: Estructura organizacional general, historia, misión, visión,
valores, objetivos y metas, marco jurídico, sistemas de retribución, reglamentos,
régimen disciplinario y otros aspectos de interés, que sean pertinentes para el caso.
Inducción específica: En esta etapa, se debe brindar toda la información específica
del puesto y sobre la infraestructura a la que tendrá acceso en el desempeño del
mismo.
Esta etapa, será abanderada por el jefe inmediato, quien realizará la
presentación de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas
áreas y abordará los siguientes aspectos:
•
Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil y domicilio
Descripción de servicios que deberán prestarse con la mayor
precisión posible.
La temporalidad (definitivo, interino, provisional, por tiempo
fijo, o por obra determinada).
Duración de la jornada de trabajo.
El sueldo y demás prestaciones que habrá percibir el trabajador.
El lugar donde prestará sus servicios.
La fecha de firma del mismo.
La firma de las partes
Estructura específica, ubicación de su cargo y de todos los
puestos con los que debe interactuar.
La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación al
resto de las áreas.
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Responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo
puesto, incluyendo su ubicación dentro del organigrama, sus
relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias,
los planes de contingencias, los procedimientos para obtener
ayuda de terceros, etc.
Horarios de trabajo, alimentación, permisos para ausentarse
del puesto de trabajo, etc.
Los riesgos a los que se someterá mientras desempeña sus
funciones y las medidas de control que se implementan para
reducir los riesgos.
•
•
•
Todos los aspectos tratados en este proceso, deberán estar plasmados en
un documento que se le entregará al trabajador, para que lo use de consulta
permanente, al término del periodo de inducción se expedirá un documento donde
el trabajador firmará de conformidad.
La capacitación se enfocará a brindar la preparación técnica y especializada que
permita a los servidores públicos realizar de manera eficiente sus tareas diarias,
será además un elemento para mejorar la productividad y motivación del personal.
Tendrá como objetivos; aumentar la eficiencia organizacional, mejor el clima de
trabajo, reducir la rotación del personal, desarrollar habilidades y capacidades.
La coordinación del programa de capacitación estará a cargo del área de
recursos humanos, quien realizará un diagnóstico de necesidades de capacitación,
para asegurar que esté alineada con los objetivos y metas del gobierno municipal,
para ello utilizará los siguientes medios:
Capacitación
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107
Evaluación del desempeño; para tener claridad sobre el personal que necesita
reforzar su capacitación para el cumplimiento de funciones.
Cuestionarios; se aplicarán al personal para determinar las necesidades de
capacitación para mejorar su desempeño y cumplir con las metas programadas.
Entrevista con los superiores y jefes de área; para que brinden información
sobre los problemas que enfrentan, relacionados con la falta de capacitación y
entrenamiento.
Reuniones interdepartamentales; para dialogar de manera colectiva sobre
las necesidades de capacitación para cumplir con la misión, visión y planes de la
administración municipal.
Modificación del trabajo; cuando se introduzcan nuevos métodos y técnicas
para la el cumplimiento de funciones.
Entrevista de salida; información objetiva sobre las deficiencias de la organización
en su sistema de capacitación.
Análisis de puestos; el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto
a actitudes, conocimientos y habilidades que se requieren para el desempeño del
puesto.
También se tomarán en cuenta indicadores a priori como; la ampliación,
reducción o movimientos de personal, modificación de equipos de trabajo e
implementación de nuevos servicios, así como las quejas presentadas por la
ciudadanía, respecto al actuar de los servidores públicos y la prestación de servicios.
Una vez realizado el diagnóstico, recursos humanos realizará una propuesta
de capacitación que contenga las siguientes precisiones; que esté enfocada a
cubrir una necesidad específica, que su objetivo este claramente definido, que
especifique la modalidad y métodos de la capacitación, recursos necesarios para
su implementación, personal al que estará dirigida, calendarización y análisis de
costo beneficio. También se deberá determinar los conocimientos, habilidades
y comportamientos que se esperan al término de la capacitación para definir las
técnicas de que se utilizarán, que se elegirán entre las siguientes:
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Aplicadas en el sitio de trabajo; aprendizaje a partir de la práctica, la capacitación
es brindada por los servidores con amplia experiencia en el desempeño de la función.
Fuera del sitio de trabajo; Cursos talleres, seminarios, diplomados, foros,
conferencias, videos y películas, audiovisuales ente otros. Algunas de estas técnicas
requerirán la organización de mesas redondas para la discusión e intercambio para
generar aprendizaje colectivo.
Estudio de casos: Aprendizaje a través de una situación específica, real o simulada,
el servidor público desarrollará habilidades para la toma de decisiones.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada; Estas técnicas se
emplean en casos en que el aprendizaje requiera poca interacción.
Capacitación en laboratorio; Se utilizará para desarrollar el conocimiento,
habilidades y conductas adecuadas para las responsabilidades laborales. Para el
desarrollo de esta técnica se requerirán profesionales en psicología o área afín.
En la ejecución del programa de capacitación, la dirección de recursos humanos
deberá vigilar que se cumplan los siguientes factores; adecuación del programa a
las necesidades de la administración detectadas en el diagnóstico, calidad en el
material de entrenamiento, cooperación y participación de los titulares de la áreas,
capacidad de los instructores y disponibilidad de quienes recibirán la capacitación.
Finalmente el programa de capacitación deberá contar con un sistema de
evaluación diseñado por recursos humanos, que ayude a determinar los aprendizajes
obtenidos, modificaciones en el comportamiento del personal y su relación con la
consecución de metas y objetivos, para ello se seguirá el siguiente esquema.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
109
Para determinar la efectividad de la capacitación se emplearan los siguientes
criterios:
•
•
•
En base a esta evaluación se determinará si las técnicas de capacitación
empleadas, son más efectivas que otras que podrían considerarse.
La evaluación del desempeño del personal se hará a través de un procedimiento
formal que tendrá como objetivo determinar el grado de eficiencia y eficacia con
la que el trabajador desempeña sus funciones, así como la disciplina laboral. Los
servidores públicos deberán tener con la anticipación debida, los aspectos de su
desempeño que se evaluarán.
En el proceso de evaluación se considerarán los siguientes aspectos:
1)
2)
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y
al proceso general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el
proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso
de capacitación.
La evaluación del desempeño de las tareas especificas que el
trabajador realiza
La evaluación de las características personales del trabajador
Evaluación del desempeño
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
110
En la evaluación de la tareas se examinan los siguientes aspectos:
• Cumplimiento de objetivos y metas
• Habilidad demostrada en realización del trabajo
• Dominio de la técnica necesaria
• Interés demostrado en el trabajo
•Uso de instrumentos, materiales y equipos de trabajo.
En la evaluación de características personales se analizan aspectos tales como:
• Espíritu de colaboración
• Espíritu de servicio
• Responsabilidad
• Iniciativa
• Actitud positiva
• Asistencia y puntualidad
• Disciplina en el trabajo
• Relaciones humanas con sus compañeros
Las técnicas de evaluación que se plantean utilizar son las siguientes:
Escalas de puntuación; evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto, se basa únicamente en opiniones de la persona
que realiza la calificación.
Método de selección forzada; Se evaluará el desempeño mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas
de composición:
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
111
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se
ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado,
el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,
sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadístico, tendiente a verificar los criterios existentes y su capacidad de
discriminación, a través de los índices de aplicabilidad y el de discriminación.
Método de investigación de campo; La evaluación la realiza el jefe
inmediato, con asesoría de un especialista en evaluación del desempeño y se
desarrolla en varias etapas, para evaluar con mayor profundidad y elaborar un plan
de acción para superar las deficiencias.
Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema
de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales
específicos.
La propuesta de profesionalización para la administración pública del municipio de
Áporo, plantea acertadamente dentro del subsistema de Ingreso la organización
de los procesos de reclutamiento, selección, inducción y contratación, mismos que
deberán estar sujetos a la cobertura de los perfiles de puestos aprobados y cumplir
con el principio de publicidad de las plazas vacantes, de conformidad con reglas de
concursos abiertos y accesibles a quienes cubran con los requisitos previstos en las
convocatorias que se publiquen para tal efecto.
Una aportación destacable en esta propuesta son las pruebas que plantea
realizar para la selección del personal, ya que una selección adecuada, nos ayudará
a mejorar el cumplimiento de objetivos y metas de los gobiernos locales.
Conclusiones
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
112
Es importante que hoy podamos pasar del planteamiento teórico, a la
construcción de instrumentos técnicos que nos permitan poner en práctica
estos procesos y solventar los problemas de falta de planeación del recurso
humano, de selección y de capacitación del personal, para con ello, fortalecer el
compromiso institucional de los servidores públicos, disminuyendo el alto costo de
la movilidad en cada cambio de gobierno. En este sentido la propuesta de Áporo
brinda elementos técnicos importantes para realizar un adecuado diagnóstico de
necesidades de capacitación, así mismo muestra una amplia gama de modalidades
para la capacitación del personal.
Con estas propuestas esperamos alentar a los municipios para que diseñen
sus propias propuestas, retomando los elementos que consideren apropiados e
incorporando otros componentes innovadores en sus marcos normativos y en sus
prácticas institucionales como medidas idóneas para el funcionamiento del sistema.
El desarrollo de estos procesos de profesionalización nos ayudará como bien
señalan en la presente propuesta a fortalecer “el respeto a los derechos humanos, la
ética, la responsabilidad pública, la eficiencia, la eficacia y los valores democráticos”.
Lic. Luis De la Cruz López 34
34 Jefe de Departamento del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
113
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS GENERALES
La implementación del sistema de profesionalización o servicio civil de
carrera, será una realidad en el ámbito local, en tanto los Ayuntamientos
manifiesten y asienten una voluntad política en pleno, que se vea reflejada
en una política pública transversal, traducida en los programas necesarios
para su implementación.
Esta acción sucederá en tanto los gobiernos municipales tengan claridad de
sus implicaciones y se convenzan de la utilidad y ventajas que les reporta, por
ello es importante que tengan al alcance información clara, que les permita
tomar decisiones.
Diferentes organismos nacionales e internacionales han avalado la necesidad
de propuestas encaminadas a mejorar la gestión pública de los gobiernos,
entre ellos la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM),
el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
y recientemente en México la Conferencia Nacional de Gobernadores
(CONAGO).
En los gobiernos municipales de México, se han hecho esfuerzos importantes
por avanzar en el tema, sin embargo, no se ha logrado concretar una
experiencia sólida institucionalizada, que integre todos los subsistemas. En
el Estado de Michoacán los Gobiernos Municipales que inician su mandato
en el 2012, están ante una excelente oportunidad de iniciar un proceso y
ser ejemplo a nivel nacional. De igual forma los municipios que no cuentan
con sindicatos de trabajadores, tienen mayores oportunidades para imponer
1.
2.
3.
4.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
114
una nueva cultura basada en el trabajo y bienestar de todos; ciudadanía,
funcionarios y empleados.
En Michoacán aún cuando no contamos con una Ley Estatal que regule
el Sistema, existe una base jurídica que no marca temporalidad para su
aplicación, tiene que ser observada por los gobiernos municipales. Dadas las
condiciones políticas, económicas, culturales y la heterogeneidad de cada
municipio, la emisión de una ley en principio no tendría las condiciones
propicias para su aplicación, por ello es necesario ir dando pasos en base a la
normatividad existente, con prácticas que tiendan a preparar el camino para
llegar a la institucionalización del sistema.
Las políticas públicas son definidas por los gobiernos y constituyen su marco
de actuación, por ello es importante que los responsables de su diseño e
implementación, cuenten con habilidades y capacidades necesarias.
Implementar una política pública de esta naturaleza está plenamente
justificado, por las ventajas que pueden ser perfectamente explicadas,
argumentadas, difundidas, mismas que responden a un razonamiento
moral y a la afirmación de valores y tienen como finalidad incrementar el
compromiso institucional, además de ser una demanda justa de la ciudadanía,
el contar con servidores públicos que brinden servicios de calidad y propicien
el bienestar de la colectividad. Pero esta política debe ser traducida en
acciones concretas, que si bien implicarán una transformación interna de la
administración, ello redundará en la atención de demandas de la ciudadanía
contribuyendo así a mejorar sus condiciones de desarrollo.
Para concretar una experiencia de implementación del sistema de
profesionalización, es necesario que se ponga en práctica al iniciar el mandato
de los gobiernos municipales, dando claridad en el entendimiento y beneficios
a todos los actores involucrados.
5.
6.
7.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
115
8.
9.
10.
11.
12.
Aún cuando las propuestas aquí presentadas, sean específicas para su
aplicación, en distintas realidades municipales y se pretenda que sean
retomadas, cada administración al definir su implementación, deberá realizar
el diagnóstico de su contexto y retomar los elementos que considere
pertinentes.
La implementación de un sistema de profesionalización debe ir encaminado
a establecer las condiciones necesarias, para en su momento implementar un
sistema de servicio civil de carrera, por ello, debe centrarse en contar con los
perfiles adecuados para el desempeño de funciones y en la permanencia de
acciones, lo cual traerá aparejada la estabilidad del personal.
Para reducir los costos financieros que implica la puesta en marcha de estas
propuestas, se requiere creatividad es importante aprovechar las instituciones
existentes, como el Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal que
podría convertirse en la instancia de toma de decisiones del sistema. Esto
sería viable a partir de que una comisión coordinada por el sector académico
y organizaciones de la sociedad civil, en estrecha vinculación con el área de
recursos humanos responsable de operar el sistema.
La situación de crisis económica por la que atraviesan los municipios no puede
ser una justificación para no poner en macha este tipo de procesos, porque
es justamente en momentos de crisis cuando requerimos de gobiernos más
ágiles, eficientes y competitivos.
Los equipos de apoyo político en las campañas, deberán valorar si
verdaderamente quieren realizar cambios en beneficio de la sociedad y
considerar esta vía, cuyos resultados les darán mayor credibilidad política,
misma que se reflejará en sus siguientes contiendas electorales.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
116
Los integrantes de los Ayuntamientos también deberán pugnar ante su
partido político para que se implemente un sistema de profesionalización,
ya que como cabeza de la administración municipal deberán dar el ejemplo
contando con las capacidades y habilidades necesarias, para la dirección y
coordinación de sus equipos de trabajo.
Para garantizar la continuidad de estas propuestas, se deberá entender su
implementación como un proceso en el que se adoptarán múltiples decisiones,
para la negociación con los actores involucrados y deberán insertarlas en
políticas de largo plazo.
El desarrollo en el ámbito local sólo será posible en tanto las personas al
frente de la administración pública y la sociedad, asuman una posición activa,
comprometida con el progreso y el bienestar colectivo.
13.
14.
15.
ANEXOS
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
119
ANEXO I
Propuesta de organigrama de la Secretaría de Administración y Finanzas del municipio de Uruapan.
SECRETARÌA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Presidente MunicipalNivel
1
2
3
4
5
Secretaría de Administración y
Finanzas
Dirección de Administración
Subdirección de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Desarrollo Humano y
Capacitación
Jefe de Servicios
Generales
Jefe de Sistemas e
Informática
Jefe de Atención a unidades
Administrativas
Jefe de Mantenimiento
Vehicular
Subdirección de Adquisiciones y
Arrendamientos
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
120
Nivel
Nivel
3
4
5
6
7
6
5
4
7
8
Dirección de Administración
Subdirección de Recursos Humanos
Asesor Juridico
(1)
Jefe de Recursos Humanios
(1)
Supervisor de Nómina
(1)
Auxiliar Administrativo
(2)
Auxiliar Administrativo
(1)
Auxiliar de Capacitaciòn
(1)
Auxiliar Administrativo
(3)
Supervisor de Adminitraciòn de
Personal(1)
Jefe de Desarrollo Humano y Capaci-
taciòn(1)
Auxiliar Juridico
(1)
Auxiliar Administrativo
(3)
Chofer (1)
Asistente Ejecutivo
(1)
Asistente Administrativo
(1)
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
121
Subdirección de Adquisiciones y
Arrendamientos
Jefe de Mantenimiento
Vehicular
Conserje (1)
Supervisor Administrativo
Auxiliar Administrativo
(1)
Auxiliar Administrativo
(1)
Elèctrico Automotriz
(3)
Mecànico(6)
Hojalatero(1)
PaileroCarrosero
(1)
Auxiliar(5)
Auxiliar(1)
Auxiliar Administrativo (6)
Auxiliar de Copiado (1)
Secretaría (1)
Supervisor de Combustible (1)
Despachador de Combustible (1)
Nivel
4
5
6
7
8
9
Nivel
5
6
7
8
9
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
122
Jefe de ServiciosGenerales
Jefe de Sistemas e Informàtica
Programador Analista
(3)
Tècnico en Mantenimiento
Preventivo(3)
Auxiliar Administrativo
(3)
Albañil(1)
Auxiliar de Mantenimiento
(2)
Conserje(14)
Auxiliar Generales
(15)
Auxiliar (1)
Auxiliar (1)
Auxiliar de Protecciòn Civil
(1)
Auxiliar Administrativo
(2)
Carpintero(1)
Rotulador(1)
Nivel
Nivel
8
8
9
9
7
7
5
5
6
6
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
123
Jefe de UnidadesAdministrativas
Supervisor Administrativo de
Obras Pùblicas
AuxiliarAdministrativo (1)
AuxiliarAdministrativo (1)
Supervisor de Vehiculos de Presidencia
Nivel
8
9
7
5
6
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
124
ANEXO II
Propuesta de la plantilla de personal para el municipio de Uruapan35
35 La presente plantilla de personal, únicamente contempla los puestos especificados en el organigrama anterior.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
125
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
126
ANEXO III
Procedimiento para el reclutamiento y selección del municipio de Uruapan
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Secuencia de Etapas Actividad Responsable
1.- Revisión de vacantes.1.1.- Revisar quincenalmente las
vacantes existentes en la Administración Pública Municipal.
Departamento de Recursos Humanos.
2.- Consulta de Análisis de Puestos.
2.1.- Consultar el Análisis de Puestos de la Vacante, en caso de que no exista
elaborarlo.
Departamento de Recursos Humanos.
3.- Revisión de posibles candidatos internos.
3.1.- Revisar en la lista de empleados municipales, si existe personal con las características necesarias para cubrir la
vacante.
Departamento de Recursos Humanos.
4.- Elaboración de Convocatoria Interna.
4.1.- Elaborar la convocatoria interna con la información marcada en el
Anexo 1.4.2.- Revisar y dar Vo. Bo a la
Convocatoria
4.3- Aprobar la Convocatoria y devolverle al Departamento de Recursos
Humanos.
Departamento de Recursos Humanos.
Comité Reclutamiento y Selección.
Presidente Municipal
5.- Elaboración de Convocatoria Externa.
5.1.- Elaborar la convocatoria externa con la información marcada en el Anexo
2.
Departamento de Recursos Humanos.
6.- Publicación de Convocatoria.
6.1.- Publicar la convocatoria, en Página Web del H. Ayuntamiento, en los periódicos murales de las instalaciones
de la Presidencia Municipal y en los diferentes edificios de la Administración Municipal. Cuando es concurso externo publicar la convocatoria en el diario de
mayor circulación local.
Departamento de Recursos Humanos.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
127
Secuencia de Etapas Actividad Responsable7.- Revisión de Documentos 7.1.- Aspirantes interesados entregan
documentos necesarios en el lugar, fecha y hora indicados en la convocatoria.
7.2.-Revisar cada uno de los expedientes presentados por los candidatos.
7.3.- Seleccionar a los candidatos que cubren todos los requisitos y depurar los
que no los cubren.
Comité Reclutamiento y Selección.
8.- Emisión de lista de Admitidos.
8.1.- Emitir la lista de Admitidos al proceso de reclutamiento y selección.
8.2.- Publicar la lista de admitidos en los mismos medios que fueron emitidas las
convocatorias.
Comité de Reclutamiento y Selección.
9.- Análisis de Antecedentes y Desempeño Laboral.
9.1.- Analizar, en coordinación con el Departamento de Desarrollo Humano, los antecedentes y desempeño laboral de los
candidatos admitidos.9.2.- Emitir un reporte con los resultados
del Análisis realizado.9.3.- Entrega reporte al Comité de
Reclutamiento y Selección.
Departamento de Recursos Humanos.
10.- Aplicación de pruebas de conocimientos y psicotécnicas.
10.1.- Avisar, telefónicamente, a los aspirantes el lugar, fecha y hora de las
pruebas.10.2.- Aplican pruebas de conocimientos y psicotécnicas a los aspirantes al puesto.10.3.- Aspirantes resuelven las pruebas.
10.4.- Entregan pruebas a los encargados del Departamento de Desarrollo Humano.
Departamento de Desarrollo Humano.
11.- Revisión de resultados de las pruebas.
11.1.- Revisar las pruebas realizadas por los aspirantes.
11.2.- Emitir un reporte con los resultados de las pruebas.
11.3.- Entregar el reporte al Comité de Reclutamiento y Selección.
Departamento de Desarrollo Humano.
12.- Selección de los 5 mejores aspirantes.
12.1.- Selecciona, en base a los reportes proporcionados por el Departamento
de Recursos Humanos, a los 5 mejores candidatos para cubrir la vacante.
12.2.- Informa al Titular de la Dependencia de la vacante el nombre de los seleccionados para que les sea
realizada una entrevista.
Comité de Reclutamiento y Selección.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
128
Secuencia de Etapas Actividad Responsable13.- Realización de Entrevista. 13.1.- Agenda entrevista con
los 5 aspirantes seleccionados.13.2.- Realiza entrevista a los
aspirantes.
Titular de la Dependencia del puesto vacante.
14.- Análisis de datos de entrevista. 14.1.- Analiza los datos obtenidos de las entrevistas.14.2.- Emite un reporte del análisis de los datos de las
entrevistas.14.3.- Entrega reporte al
Comité de Reclutamiento y Selección.
Titular de la Dependencia del puesto vacante.
15.- Elaboración de informe de resultados.
15.1.- En base a los reportes recibidos, seleccionan a la
persona idónea para ocupar el puesto.
15.2.- Elaboran un informe con los resultados de los 5
candidatos, indicando la razón de la selección de la persona
para ocupar el puesto.15.3.- Entregan informe con el resultado final al Presidente
Municipal.
Comité de Reclutamiento y Selección.
16.- Publicación de Resultados. 16.1.- Publicar, en los mismos medios de las convocatorias, la persona seleccionada para
cubrir la vacante.
Departamento de Recursos Humanos.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
129
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO ANEXO IV
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
130
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
131
ANEXO IV
Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTOSecuencia de Etapas Actividad Responsable
1.- Identificación de vacantes.
1.1.- Se identifican las vacantes existentes en la Administración Municipal.
Oficialía Mayor.
2.- Elección de candidato.
2.1.- Se analizan las opciones, ya sea por recomendación, o porque ya se cuente con
alguna referencia o incluso con su curriculum y solicitud de empleo.
2.2.- Se elige el mejor candidato a consideración de funcionarios como el Oficial Mayor, el Director de área y jefe inmediato de
dicha vacante.
Oficialía Mayor.
3.- Notificación de elección.
3.1.- Se le notifica, mediante llamada telefónica, a la persona seleccionada, la fecha
en la que deberá presentarse con el Oficial Mayor.
Oficialía Mayor.
4.- Presentación en el H. Ayuntamiento.
4.1.- Se presenta, en lugar, hora y fecha acordados en la notificación.
Personal a contratar.
5.- Bienvenida. 5.1.- Da la bienvenida e informa que partir de ese momento forma parte ya del cuerpo de
trabajo del municipio.
Oficialía Mayor.
6.- Elaboración de contrato temporal.
6.1.- Se elabora el contrato temporal de trabajo, el cual puede ser de 15 días hasta 6 meses, en donde se especifica el horario de
trabajo, sueldo fijo y prestaciones que marca la ley, en caso de tenerlas.
Oficialía Mayor.
7.- Firma de contrato. 7.1.- Lee cuidadosamente el contrato.7.2.- Firma el contrato.
Personal a contratar.
8.- Notificación a la Subdirección de Recursos
Humanos.
8.1.- Se le notifica a la Subdirección de Recursos Humanos respecto a la nueva alta.
Oficialía Mayor.
9.- Alta del nuevo empleado en el sistema de
Nómina.
9.1.- Dan de alta al nuevo empleado en el sistema de Nómina.
Subdirección de Recursos Humanos.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
132
Secuencia de Etapas Actividad Responsable10.- Notificación de trámite
bancario.10.1.- Se le notifica al ahora
empleado municipal, que debe acudir a la institución bancaria
correspondiente para recoger su tarjeta y número de cuenta en donde de forma quincenal se le
depositará su salario.
Subdirección de Recursos Humanos.
11.- Realización de trámite bancario.
11.1.- Realiza en la institución bancaria correspondiente, el
trámite para obtener su tarjeta y número de cuenta de nómina.
Personal a contratar.
12.- Presentación en su lugar de trabajo.
12.1.- Se presenta en el horario convenido, con su jefe directo.
Personal a contratar.
13.- Introducción al trabajo. 13.1.- Presenta al empleado ante el personal con quien se
relacionará de forma directa, se le indican sus funciones y se le da un recorrido informal por las
instalaciones.
Jefe Directo.
14.- Firma de recontratación. 14.1.-Firma otro contrato por el periodo ahí establecido
Empleado.
15.- Continuación de labores. 15.1.- Continúa con sus labores habituales.
Empleado.
16.- Finiquito. 16.1.- Realiza el finiquito del empleado.
Oficialía Mayor.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
133
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
134
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
135
ANEXO V
Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Secuencia de Etapas Actividad Responsable1.- Cita al personal de nuevo
ingreso.1.1.-Cita al personal de nuevo ingreso, mediante una llamada telefónica, para que acuda a escuchar plática de inducción, indicando lugar, fecha y hora.
Departamento de Desarrollo Humano.
2.- Asistencia a plática de inducción.
2.1.- Acude a las aulas de capacitación para escuchar plática de inducción.2.2.- Se registra en la lista de asistencia, escribiendo su nombre y firma.
Empleado
3.- Impartición de plática de inducción.
3.1.-Pasa lista de acuerdo al registro antes mencionado.3.2.-Imparte plática de inducción.
Departamento de Desarrollo Humano
4.- Entrega documentos de bienvenida
4.1.-Entrega a los participantes de la plática de inducción:
• Manualdebienvenida• Códigodeconducta• ReglamentoInteriordeTrabajo• EnsuCasoContratoColectivodeTrabajo• Reconocimientodelasinstalaciones
Nota:El Departamento de Desarrollo Humano deberá requisitar formato responsiva en el que se constate el nombre completo del personal de nuevo ingreso, documentos que se proporcionan y acusar de recibido, mediante firma autógrafa, debiendo conservarse el original en el expediente de personal.
Departamento de Desarrollo Humano
5.-Conclusión de Inducción. 5.1.-Concluye plática de Inducción.5.2.-Acompaña al personal de nuevo ingreso a su nuevo lugar de trabajo.
Departamento de Desarrollo Humano
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
136
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
137
ANEXO VI
Cuestionario para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan
INSTRUCCIONES:
De acuerdo al desempeño del servidor público indica la calificación que le corresponda
a cada concepto, siendo el 1 la calificación más baja y el 5 la calificación más alta.
CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS
CONCEPTO 5 4 3 2 11 Conocimiento del Puesto.
2 Cumplimiento de Objetivos.
3 Buenos Hábitos Laborales.
4 Toma de decisiones
5 Dirección
6 Liderazgo
7 Calidad
8 Responsabilidad
9 Capacidad de análisis
10 Actitud
11 Compromiso
12 Creatividad
13 Iniciativa
14 Cooperación
15 Puntualidad
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
138
CONCEPTO 5 4 3 2 11 Conocimiento del Puesto.
2 Cumplimiento de Objetivos.
3 Buenos Hábitos Laborales.
4 Confiabilidad
5 Trabajo en Equipo
6 Calidad
7 Responsabilidad
8 Actitud
9 Compromiso
10 Creatividad
11 Iniciativa
12 Cooperación
13 Puntualidad
CONCEPTO 5 4 3 2 11 Conocimiento del Puesto.
2 Rendimiento Laboral.
3 Buenos Hábitos Laborales.
4 Confiabilidad
5 Trabajo en Equipo
6 Calidad
7 Responsabilidad
8 Actitud
9 Compromiso
10 Cooperación
11 Puntualidad
CUESTIONARIO PARA MANDOS MEDIOS
CUESTIONARIO PARA PERSONAL OPERATIVO.
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
139
ANEXO VII
Fichas técnicas para la capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas
CURSOS
Nombre: Manejo de conflictos en el trabajo y gestión laboral
Impartido por: Lic. Juan Carlos CarbajalFecha: 02 de agosto 2010A quien va dirigido: A todos los servidores públicos.Objetivo: Que el trabajador se identifique con los
conflictos generales enfrentados, y aprenda a manejarlos de la forma más eficiente y moderada.
Nombre: Actualización secretarialA todo personal con categoría de secretaria y auxiliares administrativos.
Impartido por: Lic. Karla Vázquez RodríguezFecha: 23 de agosto 2010A quien va dirigido: A todo personal con categoría de secretaria y
auxiliares administrativos.Objetivo: Actualizar el desarrollo de trabajo de secre-
tarias y auxiliares administrativos, para la realización del mismo, de forma más eficiente y con presentación impecable.
Nombre: Curso sobre el proceso de licitación de obras públicas
Impartido por: INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.)
Fecha: 20 de septiembre 2010A quien va dirigido: A todo servidor público que tenga relación
con dicho proceso
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
140
Nombre: Curso de ética y valores en la administración pública.
Impartido por: INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.)
Fecha: 04 de octubre 2010
A quien va dirigido: A todos los servidores públicosObjetivo: Aprender a manejar con integridad el puesto
que desempeñan
Nombre: Trabajo en equipoImpartido por: Francisco YáñezFecha: 25 de octubre 2010A quien va dirigido: A todos los servidores públicosObjetivo: Crear la conciencia a los servidores públicos,
de la importancia del trabajo en equipo para el alcance de las metas y objetivos del Ayun-tamiento.
Nombre: Alta direcciónImpartido por: Lic. Miguel Ángel CornejoFecha: 28 de Octubre 2010A quien va dirigido: A los funcionarios públicos, de nivel jefa-
tura, directivos, coordinadores, asesores de presidencia.
Objetivo: Proporcionar las herramientas actuales necesarias para realizar una administración de calidad y alto rendimiento.
CONFERENCIAS
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
141
DIPLOMADOS
Nombre: Planeación, programación y presupuesto
Impartido por: INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.)
Fecha: 08 de noviembre 2010
Duración: 159 horasA quien va dirigido: A los funcionarios adscritos a la contraloría
municipal, sindicatura, tesorería administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN.
Objetivo: Considerar aspectos relevantes para su apli-cación en el siguiente presupuesto municipal a realizarse.
Nombre: Rendición de cuentas, auditoría y fiscaliza-ción superior
Impartido por: INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.)
Fecha: 29 de noviembre 2010
A quien va dirigido: A los funcionarios adscritos a la contraloría municipal, sindicatura, tesorería administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN.
Objetivo: Conocer las obligaciones y derechos que tene-mos con las instancias correspondientes, para la presentación de información municipal.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
142
ANEXO VIII
Cédula de evaluación del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas
FECHA:
I. DATOS DEL SERVIDOR PÚBLICO SUJETO A EVALUACIÓN
II. PRINCIPALES FUNCIONES QUE DESARROLLA EL SERVIDOR PÚBLICO
Nombre y apellidos:
RFC:
CURP:
Área de adscripción:
Puesto que desempeña:
Jefe inmediato: Departamento al que
pertenece:
Antigüedad en el puesto:
Antigüedad en el gobierno
municipal:
Nombramiento (Base,
sindicalizado, eventual etc.)
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
143
III. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE METAS
Fecha de Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firmaevaluación
12/05/2010
Evaluado Evaluador Jefe Inmediato
META 1
Fecha de cumplimiento:
META 2
Fecha de cumplimiento
META 3
Fecha de cumplimiento
META 4
I.EVALUACIÓN DE METASPARÁMETROS DE RESULTADOS PARÁMETROS DE OPORTUNIDAD
Muy bueno
8.5 puntos
Bueno
7.0 puntos
Regular
6.0 puntos
Deficiente
0 puntos
Antes del plazo
4.0 puntos
En el plazo
3.5 puntos
Después del plazo
3.0 puntos
Subtotal de metas
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta 4
Puntaje total de metas
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
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Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
146
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
147
Comentarios del Personal Evaluado
Comentarios del Evaluador
Fecha de Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firmaevaluación
12/05/2010
Evaluado Evaluador Jefe Inmediato
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
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ANEXO IX
Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
149
ANEXO X
Control de asistencia para el municipio de Huandacareo
El registro y control de asistencia del personal se regirá con las siguientes
consideraciones:
1. La jornada de labores se aplicará para el siguiente personal:
Personal administrativo;
Personal de campo;
Personal mixto;
2. En el caso del personal que salga de comisión, esta actividad amparará
su jornada de trabajo, tomando en cuenta que en algunas ocasiones los horarios
exceden a los de la jornada tradicional.
3. Se considerará falta de puntualidad o retardo, el hecho de que un trabajador
se presente a sus labores después de los primeros 10 minutos de la hora en que
deba iniciarlas.
•
•
•
Cuando un trabajador acumule tres retardos injustificados
que no excedan de 30 minutos en una quincena, el retardo se
considerará como falta de asistencia.
Cuando un trabajador registre su entrada de manera
injustificada excediendo los 30 minutos, el retardo se
considerará como falta de asistencia.
Los retardos no son acumulables de una quincena a otra.
Los registros de salida de labores antes de la hora autorizada, se
consideran como salida anticipada y tendrán el mismo efecto
que los retardos en el registro de entrada pero sin considerar
la tolerancia, por lo que cada minuto de antelación con que
registren su salida de labores se acumularán con los retardos
de entrada y se computarán como falta por salida anticipada.
Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México.
150
4. Consideraciones para tomar en cuenta en el control de asistencia del
personal
•
•
•
Días de descanso obligatorios (los señalados en el calendario
oficial anual).
Vacaciones ordinarias (dos periodos anuales de 10 días
hábiles).
Fallecimiento de familiar en primer grado (por consanguinidad:
padres, hermanos e hijos; por afinidad: cónyuge, suegros,
nueras y yernos).
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
151
•Aguilar,L.F.,ProfesionalizacióndelServicioPúbicoenMéxico .México:
GÁRGOLA. (2003).
•Barran,P.A.,SobrelaEconomíaPolíticadelAtraso.DesarrolloEconómico.
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