¿QUÉ ES FAMILINESS? HACIA UNA TEORÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR
María Asunción Sacristán Navarro
Profesora Titular de Universidad. Universidad Rey Juan Carlos
Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid
Teléfono: 914887756; Fax: 917750170
Correo electrónico: [email protected]
Francisco Javier Forcadell Martínez
Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad Rey Juan Carlos
Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid
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Antonio Montero Navarro
Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad Rey Juan Carlos
Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid
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RESUMEN:
Este trabajo trata de analizar el concepto de empresa familiar desde el enfoque basado en los
recursos y algunos enfoques dentro de la economía de las organizaciones. Para ello, el concepto
de familiness nos ayuda a integrar ambas áreas y a explicar el concepto y evolución de las
empresas familiares a lo largo del tiempo.
Palabras clave: Familiness, empresa familiar.
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1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, hemos asistido a un auge de la literatura relativa a las empresas
familiares, tanto en las publicaciones nacionales como internacionales, así como a la celebración
de reuniones científicas dedicadas monográficamente al estudio de esta realidad.
Diversas magnitudes contribuyen a explicar este interés. Por una parte, las empresas
familiares representan un importante peso sobre el Producto Interior Bruto de muchos países
(Ibrahim y Ellis, 1994; Shanker y Astrachan, 1996), en concreto el 65% del PIB en el caso
español (Fernández de Pinedo, 2000). Igualmente, un alto porcentaje de las empresas existentes
han sido calificadas de “empresas familiares” en las economías occidentales (Lank, 1995). En
España, por ejemplo, el 20% de las 1000 mayores empresas son consideradas familiares.
Finalmente, las empresas familiares generan en España más de un 70% del empleo privado (De
la Torre, 2000).
De este amplio volumen de literatura, la mayor parte de los trabajos se han dedicado a la
presentación de los rasgos característicos de este tipo de empresas, y muy especialmente a la
comparación de los resultados que las empresas familiares obtienen con los arrojados por las
empresas de naturaleza no familiar. En la mayor parte de los casos se trata de explicar una
aparente ventaja competitiva de las empresas familiares, siendo menos frecuente aunque
creciente la realización de trabajos que consideran algunas ineficiencias de las empresas
familiares.
La lógica de este planteamiento es inmediata, ya que el verdadero sentido del estudio
independiente de las empresas familiares consideradas de modo separado de las empresas no
familiares sólo se justifica ante la expectativa de generación de una ventaja competitiva
sostenible por parte de las empresas familiares.
Probablemente la propia definición de la empresa familiar es la verdadera asignatura
pendiente de esta literatura, como han puesto de manifiesto algunos trabajos recientes
(Astrachan et al., 2002; Christman et al., 2003). El trabajo de Astrachan et al.(2002) pone de
manifiesto la falta de acuerdo en torno a una definición, utilizándose por lo general una serie de
criterios como son la propiedad mayoritaria por parte de los miembros de una familia, la
participación en la gestión por parte de los miembros de la familia y la intención de transmisión
de la empresa a las sucesivas generaciones de la familia (Litz, 1995).
Dentro de estas definiciones podemos situar la propuesta por Daily y Dollinger (1992) o
Sharma et al. (1997), que consideran empresa familiar a aquella cuya propiedad y gestión se
concentran en manos de los integrantes de una familia. Esta definición podría ser considerada
ambigua, puesto que no propone la proporción de ambas magnitudes que debe estar concentrada
en la familia, que Gallo y Estapé (1996) cifran en un 50%, esto es, una participación
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mayoritaria, siempre que los miembros de la familia participen en los órganos de gobierno de la
empresa.
Estas definiciones plantean las diferencias entre las empresas familiares y las empresas
no familiares en lugar de proponer una verdadera teoría de la empresa familiar. De esta forma,
no existirían razones para pensar que una empresa familiar, definida de este modo, presentará
características especialmente distintivas respecto a otras organizaciones de carácter no familiar
en las que el capital esté relativamente concentrado.
De igual modo, añadir al requisito de propiedad la presencia de uno o más miembros en
el equipo de dirección de la empresa o en sus órganos de gobierno podría no definir cuál es la
fuente de ventaja competitiva de la empresa familiar (en caso de existir ésta) sobre otras
organizaciones con diferente estructura de propiedad o dirección. Utilizando estas definiciones,
se hace descansar la ventaja competitiva en las habilidades individuales de un conjunto de
gestores que, puestos al frente como directivos de otras empresas, deberían obtener una ventaja
similar.
Como hemos puesto de manifiesto, algunos trabajos añaden la intencionalidad de
transferencia generacional como elemento definitorio de las empresas familiares (Ward, 1987),
requiriendo al menos un relevo generacional para poder considerar que una empresa es familiar.
Este rasgo, sin embargo, tampoco explicaría el potencial diferenciador de las empresas
familiares. De esta forma, son frecuentes los estudios de casos relativos a empresas en las que
los herederos son incapaces de mantener el nivel de competitividad que tenía la organización en
manos del fundador o de la segunda generación (Montero, 2003).
Astrachan et al. (2002) ponen de manifiesto algunas de las limitaciones que presentan
estas definiciones de corte tradicional. Desde su punto de vista, en las diversas definiciones
presentadas hasta el momento es difícil plantear de forma clara las diferencias esenciales entre
las empresas familiares y no familiares. Por ello, postulan para la diferenciación la utilización de
medidas de carácter continuo en lugar de las tradicionales medidas dicotómicas. Con esta
finalidad, proponen una forma de medición multidimensional. Adicionalmente, entre los líderes
de cada sector encontramos empresas tanto de carácter familiar como no familiar, lo que pone
de manifiesto que, cuando menos, es preciso revisar la relación propuesta en ocasiones entre el
carácter familiar de la empresa y sus resultados, moderándola a través de otros factores.
La teoría de la agencia es un punto de partida interesante para tratar de diseñar una
teoría completa en torno a la empresa familiar, por cuanto ésta ha sido caracterizada en función
de su propiedad y control por parte de la familia. Desde esta perspectiva, algunos autores han
considerado que la empresa familiar tiene unos menores costes de agencia, por coincidir la
propiedad y el control (Fama y Jensen, 1983; Fama y Jensen, 1985). Sin embargo, otros trabajos
ponen de manifiesto una relación de signo contrario, que debe ser igualmente analizada
(Demsetz, 1983; Demsetz y Lehn, 1985; Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2002; Schulze et
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al., 2003), basándose en una relación de agencia diferente de la relación principal-agente
propuesta tradicionalmente.
La teoría de recursos, así como la teoría del conocimiento que ha derivado de la
anterior, han constituido en los últimos tiempos puntos de partida interesantes para el estudio de
la empresa en general. Los recursos que posee una empresa pueden ser fuente de ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo siempre que sean heterogéneos respecto de otras
organizaciones y dicha heterogeneidad pueda ser mantenida en el tiempo (Peteraf, 1994).
Probablemente, los recursos fundamentados en el conocimiento son los idóneos para tratar de
fundamentar dicha ventaja competitiva.
Analizando las empresas familiares, podemos observar la existencia de un conjunto de
recursos idiosincráticos, que diferencian a cada una de estas organizaciones del resto de
empresas. Este conjunto de recursos puede ser fruto de la interacción constante entre empresa y
familia. Habbershon y Williams (1999) caracterizan dicho conjunto de recursos, al que
denominan familiness, aun cuando su definición continúa siendo ciertamente ambigua.
El objeto de nuestro trabajo es iniciar la construcción de una teoría de la empresa
familiar, que sin duda debe basarse en los mismos elementos que la teoría de la empresa,
adaptándolos a las particularidades de este tipo de organizaciones. En este sentido, trataremos
de integrar los enfoques de la economía de las organizaciones (especialmente de la teoría de la
agencia) y de la perspectiva de recursos (incidiendo en su desarrollo a través de la teoría del
conocimiento).
Para ello, plantearemos una nueva definición de la empresa familiar como “empresa con
familiness”, analizando los procesos que favorecerán la generación, incremento y transmisión de
dicha familiness. Especialmente relevantes a este efecto serán las lecciones que podemos extraer
tanto de la teoría de la agencia, que identificará comportamientos que limiten o potencien la
transmisión del conocimiento, como de la teoría evolutiva, que planteará las rutinas
organizativas capaces de facilitar la transmisión del conocimiento.
Finalmente, apoyándonos en los planteamientos teóricos citados, realizaremos algunas
proposiciones en torno a la ventajas competitivas que la empresa de propiedad y gestión familiar
puede presentar sobre otras organizaciones en función de su grado de familiness.
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Probablemente, uno de los problemas con que han tropezado buena parte de los estudios
en torno a la empresa familiar es el propio punto de partida. No en vano, un reciente trabajo de
Christman et al. (2003) pone de manifiesto las carencias de la investigación en torno a la
empresa familiar y cómo uno de los objetivos fundamentales debería ser tratar de cristalizar una
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teoría de la empresa familiar que analice adecuadamente una realidad tan relevante en las
economías de muchos países.
En este sentido, desde nuestro punto de vista, es fundamental plantearse cuál puede ser
la aportación de algunas de las principales visiones de la teoría de la empresa acerca de las
organizaciones de carácter familiar. De este modo, si una empresa puede ser definida desde
diversos puntos de vista, como son la economía institucional, el enfoque de recursos o la
perspectiva del conocimiento, estos mismos planteamientos pueden ser aplicados para
caracterizar la empresa familiar.
Como ya hemos puesto de manifiesto, este trabajo pretende introducir algunas
reflexiones procedentes de algunas teorías de la empresa en el estudio de la empresa familiar,
inicialmente de manera separada, para posteriormente proceder a su integración a partir de sus
puntos comunes, conduciéndonos a un punto de partida para generar una teoría de la empresa
familiar. De este modo, vamos a analizar las aportaciones de la teoría de recursos y el
conocimiento y de la teoría de la agencia.
2.1. Aportaciones del enfoque de recursos
La teoría de recursos tiene su origen en el trabajo de Wernerfelt (1984), que introduce
un análisis de la empresa basado en sus recursos. Este primer trabajo presenta una visión de las
empresas como organizaciones compuestas de una serie de recursos con un determinado
potencial para sustentar una ventaja competitiva en el largo plazo.
De esta forma, para el análisis del potencial competitivo de una organización es
fundamental determinar la capacidad de los diversos recursos y capacidades que posee para
sustentar una ventaja competitiva a largo plazo. Para ello, diversos autores han desarrollado
diferentes modelos (Barney, 1991; Peteraf, 1994; Amit y Schoemaker, 1993) en los que analizan
las características que debe reunir un recurso para poder ser considerado “estratégico”,
relacionadas en todos los casos con su relevancia, heterogeneidad, imperfecta movilidad y
dificultad de reproducción.
En relación con este potencial de generación de rentas podemos situar la clasificación
de los recursos y capacidades de que está dotada una organización. Grant (1991) distingue los
recursos tangibles, tanto físicos como financieros, e intangibles, entre los que se cuenta la
reputación, las patentes o el conocimiento. Son los recursos intangibles, especialmente aquellos
basados en el conocimiento, los que según las diversas visiones teóricas pueden generar la
ventaja competitiva de la empresa, ya que su ambigüedad causal y dificultad de reconocimiento
les hacen imperfectamente móviles y difícil de reproducir.
Ha sido habitual la distinción entre recursos y capacidades (Grant, 1991). Las segundas
se pueden considerar estructuras de segundo grado surgidas de la integración de diversos
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recursos y/o capacidades a través de las rutinas organizativas. Las capacidades son en las
organizaciones el equivalente a las habilidades de las personas, y son aprehendidas por las
empresas mediante un proceso complejo en el que los diversos elementos de la empresa trabajan
de manera coordinada en un patrón repetitivo que es asumido por los integrantes de la empresa.
De esta forma, la adquisición de capacidades a través de rutinas organizativas es fundamental
para la creación de valor en las empresas.
Al igual que determinados recursos intangibles, las capacidades organizativas
constituyen una interesante base potencial de ventajas competitivas sostenibles para las
organizaciones, ya que la ambigüedad causal de dicha ventaja tiende a incrementarse, así como
la dificultad para su reproducción.
Con este tronco principal de la teoría de recursos podemos vincular, a su vez, otros dos
cuerpos teóricos. Si, como se ha señalado, los recursos intangibles basados en el conocimiento
tienen un importante potencial de sustento de una ventaja competitiva en el largo plazo, será
relevante el estudio del conocimiento en sí mismo, en lo referente a los procesos de creación,
acumulación y transformación.
De esta forma, del tronco de la teoría de recursos surge la teoría del conocimiento. El
conocimiento es, como ya se ha indicado, un recurso de gran valor en la empresa, con un
importante potencial de generación de rentas a largo plazo, cuya transferibilidad es compleja
(Kogut y Zander, 1992), es difícil de agregar en ocasiones y es apropiable sólo en la medida en
que ha sido socializado. De esta forma, Spender (1989) ha definido la empresa como “un cuerpo
de conocimientos sobre las circunstancias, recursos, actitudes y políticas de la organización”.
Para Nonaka y Takeuchi (1995), la creación de conocimiento está en la base de la ventaja
competitiva de las empresas.
El conocimiento en la empresa se compone de conjuntos de conocimiento controlados
por sus integrantes. Para la empresa, es de gran utilidad que los empleados posean
conocimientos específicos para el trabajo en dicha empresa; sin embargo, dichos conocimientos
son menos valiosos para los trabajadores, ya que son susceptibles menos usos alternativos. Por
ello, es necesario incentivar la creación y adquisición de conocimiento específico por parte de
los empleados.
Existen diversas formas de potenciar dicha adquisición. Por una parte, determinados
incentivos, como pueden ser la participación en la propiedad (Williamson, 1986) o en los
resultados (Demsetz y Lehn, 1989) de la empresa pueden motivar a los trabajadores a adquirir
conocimientos específicos para la organización. Por otra parte, tras la adquisición de este
conocimiento valioso, las empresas debe diseñar planes de carrera que incentiven a los
trabajadores a permanecer en la organización, de manera que se puedan aprovechar sus
conocimientos. Finalmente, permitir el acceso de los empleados a otros recursos críticos de
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conocimiento genera un estado de confianza que motiva la especialización en la adquisición de
nuevo conocimiento específico para la empresa.
No obstante, la mera posesión de conocimiento por parte de algunos miembros de la
empresa no garantiza una gestión adecuada. A la hora de tomar decisiones, existe un problema
de dispersión del conocimiento a lo largo de toda la organización: la información necesaria para
una adecuada toma de decisiones suele estar a disposición de diversos agentes. La economía de
las organizaciones plantea dos posibles alternativas, que permitirán la utilización del
conocimiento relevante: la delegación de derechos, que cede el derecho a decidir a los agentes
que poseen el conocimiento relevante para la decisión; y la transferencia del conocimiento, que
supone compartir dicho conocimiento con los agentes que deben hacer uso de él en cada caso.
Dicha transferencia implica una serie de costes de comunicación, almacenamiento o
reconocimiento, derivados de la limitación de la capacidad cognitiva de las personas, costes que
variarán en función de la estructura organizativa de la empresa.
Por otra parte, el entorno que rodea a las organizaciones evoluciona, requiriendo nuevas
capacidades de las empresas para su adaptación. De esta forma, Foss (1997) confronta a la
teoría de los recursos y capacidades tradicional el enfoque de las capacidades dinámicas. Las
teorías evolutivas de la empresa tratan de describir la necesidad de adaptación de las
organizaciones a las necesidades del entorno, evitando que las competencias esenciales se
conviertan en “rigideces esenciales” (Leonard Barton, 1995).
La teoría de recursos ha sido relacionada, igualmente, con el desarrollo de la empresa.
De este forma, se ha afirmado que el crecimiento se apoya en los recursos excedentarios
infrautilizados por la organización. Chatterjee y Wernerfelt (1991) plantearon que las empresas
con un excedente de recursos tangibles físicos o intangibles realizarán un proceso de desarrollo
relativamente relacionado; mientras que las organizaciones con un excedente de recursos
financieros podrían tratar de crecer de forma no relacionada. Por otra parte, el aprovechamiento
de los recursos excedentarios o su venta en el mercado depende, en buena medida, de la
posibilidad de que dicho mercado los valore adecuadamente.
Si la teoría de recursos ha tratado de definir a la empresa como un conjunto de recursos
y capacidades, esta visión puede igualmente ser aplicada a la empresa familiar, tratando de
determinar cuáles son aquellos recursos potencialmente diferenciadores de este tipo de
organizaciones.
2.2. Aportaciones derivadas de la economía de las organizaciones
La economía de las organizaciones se ocupa de aspectos relacionados entre otros con el
tamaño óptimo de las empresas, la coordinación y los problemas de incentivos derivados de la
asimetría de la información, problemas de negociación, así como de los mecanismos
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organizativos que pueden contribuir a mitigar estos problemas (Barney y Ouchi, 1996). La
economía de las organizaciones comprende las teorías evolutivas (Schumepeter, 1942; Nelson y
Winter, 1982); la teoría de los costes de trnsacción (Coase, 1937; Williamson, 1975;
Williamson, 1985; Williamson, 1996); la teoría de los derechos de propiedad (Alchian, 1984); o
la teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen, 1983).
Para la teoría de la agencia, la separación entre propiedad y control que se ha producido
en las grandes empresas puede generar conflictos de intereses entre los accionistas, cuyo
máximo objetivo es la creación de valor, y los directivos, que pueden mostrar otros objetivos.
Para evitar efectos indeseados en la solución de estos conflictos, es necesario utilizar una serie
de mecanismos de control de la actuación de los directivos, mecanismo que en la práctica son
complejos y acarrean determinados costes, tanto en su puesta en funcionamiento como en su
utilización.
Dentro del estudio del comportamiento de la empresa familiar, el enfoque de agencia ha
sido hasta el momento uno de los fundamentos teóricos más utilizados (Fama y Jensen, 1985;
Schulze et al., 2003; Christman et al., 2003). En muchas ocasiones, se ha planteado que la
coincidencia de propiedad y gestión en las empresas de carácter familiar permite un
alineamiento inmediato de los objetivos de los propietarios y los directivos en todos los temas
(crecimiento, riesgo, inversión, conservación de la riqueza de los accionistas), desapareciendo
los costes de establecer mecanismos de vigilancia (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen,
1983; Jensen, 1998). Según la formulación de Fama y Jensen (1983), las empresas gestionadas
por sus propietarios reducen costes de agencia “porque los derechos residuales sobre esas
organizaciones recaen en otros agentes que poseen una relación especial con los agentes
decisores, lo que permite controlar los problemas de agencia”.
Podemos considerar que el altruismo es otra de las principales características de la
empresa familiar. Para Schulze et al. (2002), las relaciones de agencia que pueden existir en las
empresas familiares pueden caracterizarse por el altruismo, dado que existen relaciones entre
padres e hijos. De este modo, el altruismo, para estos autores, “hace que los padres cuiden de los
hijos, anima a que los miembros de la familia sean considerados los unos con los otros, y
propicia lealtad y compromiso hacia la familia y hacia la empresa”. Económicamente, podemos
considerar el altruismo como una función en la que la utilidad de un agente económico está
directamente relacionada con la utilidad de otros agentes (Bergstrom, 1985), de manera que los
padres no son generosos con sus hijos simplemente por motivos afectivos, sino porque su propia
función de utilidad así lo determina (Becker, 1981).
Desde este punto de vista, los padres deben ser los primeros interesados en favorecer la
transmisión de conocimientos a sus descendientes, especialmente los conocimientos tácitos
basados en la experiencia, ya que en el caso de hacerlo su experiencia resultaría claramente
dañada. Es, en definitiva, el altruismo el que propicia este clima de lealtad y compromiso entre
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la empresa y la familia, asegurando la prosperidad de la empresa. El altruismo aumenta la
cooperación y comunicación dentro de la empresa familiar, reduciendo los costes de agencia.
De este modo, la teoría de la agencia nos proporciona argumentos para defender
menores costes de agencia por parte de las empresas familiares gestionadas por la propia
familia. No obstante, este argumento sería igualmente válido para cualquier tipo de empresa en
la que coincidan propiedad y dirección, no siendo adecuado, por tanto, para explicar de manera
exclusiva el comportamiento de las empresas familiares. Adicionalmente, utilizando únicamente
este argumento, los costes de agencia menores propiciarían una ventaja competitiva en todo
caso para las empresas familiares.
De hecho, otros trabajos han propuesto una relación de agencia diferente de la
planteada, que se desvía del curso principal de la teoría de la agencia tradicional. Esta
perspectiva ha sido menos explorada que la anterior, aunque algunos de sus planteamientos van
a resultar especialmente útil para explicar algunos de los fenómenos que se producen en las
empresas familiares (Demsetz, 1983; Demsetz y Lehn, 1985; Fama, 1980; Morris, 1989;
Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2002; Schulze et al., 2003)
Schulze et al. (2002) explican cómo el planteamiento tradicional de la teoría de la
agencia, basado en el planteamiento de Jensen y Meckling (1976), afirma que la coincidencia
entre propiedad y gestión es un sustitutivo eficiente de los mecanismos de gobierno que tratan
de evitar el oportunismo de los directivos. No obstante, la visión tradicional de la teoría de la
agencia considera el conflicto de intereses entre propietarios y directivos proviene únicamente
de su diferencia de habilidades y capacidad para soportar el riesgo. Para tratar de completar el
análisis, es preciso utilizar otros planteamientos que provienen igualmente de la economía de las
organizaciones. De esta forma, se están introduciendo en la literatura acerca de la empresa
familiar nuevos argumentos que sugieren la existencia de nuevos costes de agencia.
La coincidencia entre propiedad y dirección que se produce en la empresa familiar
debilita el funcionamiento de los mecanismos externos de control, pudiendo suceder que “los
propietarios-directivos adopten decisiones que puedan dañarles a ellos mismos y a los que les
rodean” (Jensen, 1998).
Así, el mal funcionamiento (o no funcionamiento en absoluto) de los mecanismos de
control sobre la dirección de la empresa pueden propiciar una gestión deficiente de la empresa,
con la consiguiente obtención de malos resultados. Igualmente, la coincidencia de propiedad y
dirección puede ocasionar el atrincheramiento en su puesto de un directivo familiar, retrasando
la sucesión al frente de la empresa, en un fenómeno similar a la denominada escalada de
compromisos (Staw, 1981).
Por otra parte, la economía de las organizaciones presenta una serie de asunciones
relacionadas con el oportunismo y el daño moral, derivadas de los diferentes intereses de los
agentes. La organización debe ser diseñada de manera que pueda mitigar los problemas que
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pueden causar tanto el oportunismo como el daño moral. Por ello, determinadas características
del diseño organizativo tratan de dar respuesta a estos problemas.
De este modo, Schulze et al. (2002) muestran cómo las empresas familiares incurren en
costes de agencia diferentes de los tradicionalmente expuestos, según ha recogido la evidencia
empírica (Gómez Mejía et al., 2001). De esta forma, en las empresas familiares se producen
hechos no racionales, como son entre otros las rivalidades entre primos (Fahquar, 1989), la
envidia genaracional (Applegate, 1994), un uso irracional del poder (Dyer, 1994), o la ausencia
de sistemas racionales basados en el mérito (Kanter, 1989).
De este modo, la reducción de costes derivada de la visión clásica de la teoría de la
agencia se puede ver compensada en sentido negativo por otros costes de agencia, derivados de
estos conflictos de intereses. La inexistencia de mecanismos externos de control de la actuación
de los directivos supone, en estos casos, la pervivencia y prevalencia de las fuerzas que
incrementan los costes de agencia en las empresas familiares.
Por otra parte, el altruismo presente en las empresas familiares también puede tener
efectos negativos, incrementados por la inexistencia de un control ajeno a la dirección, ya que
también puede generar costes de agencia (Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2003). Los padres
se enfrentan al llamado dilema del samaritano (Buchanan, 1975), actuando de modo que los
beneficiarios de sus acciones pueden verse incentivados a actuar de un modo que pueda dañar
su propia riqueza.
Kets de Vries (1996) nos recuerda cómo en ocasiones los fundadores de las empresas
familiares tienden a dar a sus hijos un exceso de regalos, en parte para compensar una menor
dedicación a la vida familiar. De esta forma, el máximo ejecutivo de la empresa puede
privilegiar a sus familiares, que obtienen beneficios que no tendrían si no gozaran de su posición
familiar. Sin embargo, dada la coincidencia entre la propiedad y control, no existe vigilancia
sobre esta actuación del directivo, que supone nuevos costes de agencia.
Adicionalmente, estos efectos negativos del altruismo pueden afectar a la educación de
los hijos, de manera que los sucesores no posean las cualidades adecuadas cuando llegue el
momento de ponerse al frente de la empresa familiar, ocasionando la necesidad de
profesionalizar la gestión de la empresa. Así, la capacidad de sacrificio que caracteriza al
fundador y a las primeras generaciones no está presente en determinados sucesores, por lo que
predominan las desventajas sobre las ventajas de la empresa familiar.
Wiseman y Gómez Mejía (1998) argumentan que los miembros de la familia tienen
importantes costes de salida del negocio, derivados tanto de la alta cantidad de conocimiento
específico acerca del negocio como a los contactos establecidos a lo largo de los años al frente
de la empresa. De igual modo, existen barreras emocionales a la hora de abandonar el puesto
asociados al cambio de status o un posible deterioro de las relaciones familiares. Esto puede
motivar un atrincheramiento de los directivos al frente de la empresa.
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De este modo, para el análisis de la empresa familiar, deberemos tener en cuenta tanto
las características que ayudan a la reducción de los costes de agencia como los posibles efectos
negativos de dichas facetas.
3. HACIA UNA TEORÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR BASADA EN EL
CONCEPTO DE FAMILINESS
Hasta el momento hemos estudiado las aportaciones de diferentes teorías de la empresa
al análisis de la empresa familiar. Partiendo de ellas, trataremos de conciliar dichos
planteamientos a partir del concepto de familiness.
De esta forma, partiremos de una nueva definición de la empresa familiar diferente de
las clásicas, diseñando una nueva que parta de las diferentes teorías de la empresa. De este
modo, definiremos a la empresa familiar como una empresa que tiene familiness.
3.1. El concepto de familiness
El trabajo de Habbershon y Williams (1999) realiza una aportación interesante para el
estudio de la empresa familiar. Los autores utilizan el concepto de familiness a la hora de
caracterizar a las empresas familiares, lo que parece alejarnos de una definición apoyada
meramente en los nombres de los titulares de las acciones o de los directivos de la empresa.
Este trabajo define la familiness como “aquel conjunto de recursos que son distintivos
de una empresa como resultado de la implicación en ésta de una familia”. Esta formulación
parece apoyar la utilización de los distintos conceptos de la teoría de los recursos y capacidades
para el análisis de las empresas familiares. De este modo, podemos identificar una empresa
familiar con una organización que posee un conjunto específico de recursos, distinto de otras
organizaciones cuyo carácter no es familiar. Dichos recursos procederán de la vinculación entre
las características de la empresa y la familia.
Si analizamos cuáles son los recursos que integrarán esta familiness, han de ser
necesariamente aquellos que pueden caracterizar a las organizaciones. De esta forma, lejos de
referirse a cualquier tipo de activo tangible, que puede estar a disposición de cualquier
organización, deben circunscribirse a determinados activos intangibles y capacidades y, muy
especialmente, a recursos basados en el conocimiento.
Nuevamente, diversos trabajos analizan cuáles son los recursos característicos de las
empresas familiares (Habbershon y Williams, 1999; Lizt, 1985; Kets de Vries, 1983; Cabrera y
García Falcón, 2001; Simon & Hitt, 2003), citando entre otros el elevado conocimiento del
negocio que poseen, la implicación de los miembros de la empresa, la capacidad de sacrificio, el
entusiasmo, la capacidad de desarrollar procesos de toma de decisiones simultáneamente ágiles
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y racionales, la austeridad en los costes, la reputación... No obstante, el problema de esta
enumeración es la mezcla de causas y consecuencias, esto es, de factores interrelacionados y
que influyen unos en otros. Una tarea interesante, que podría ser considerada una línea de
desarrollo de este trabajo, es la definición de los recursos que podemos considerar
diferenciadores de la empresa familiar partiendo desde una perspectiva empírica, analizando
cuáles son los recursos y capacidades que efectivamente identifican a las empresas familiares.
Como ya se ha indicado, una de las aportaciones más interesantes del enfoque de
recursos es el análisis de la potencialidad de los recursos empresariales para el sustento de una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Si consideramos el conjunto de recursos que
van a componer la familiness, es sencillo comprobar que se trata de recursos valiosos para la
empresa; heterogéneos, puesto que son característicos de cada organización; imperfectamente
móviles, especialmente por la pertenencia a una familia de la empresa; y difíciles de reproducir
por otras empresas, especialmente por su ambigüedad causal. De esta forma, los recursos
componentes de la familiness no son únicamente los factores característicos de una empresa
familiar, sino que igualmente constituyen sus elementos diferenciadores, así como la principal
fuente de ventajas competitivas para estas empresas.
De la anterior afirmación podemos extraer dos consecuencias prácticas inmediatas para
las organizaciones de carácter familiar. En primer lugar, la posesión de una familiness valiosa
debe constituir el origen de la ventaja competitiva que una empresa familiar puede tener sobre
una empresa con carácter no familiar. De este modo, la construcción y aprovechamiento de los
recursos que constituyen la familiness ha de ser una de las prioridades de los gestores de una
empresa familiar.
Por otra parte, cuando la gestión de una empresa de carácter familiar se centra en la
utilización de recursos no idiosincráticos para apoyar una ventaja competitiva, no existen
verdaderas diferencias entre empresas que estén en propiedad o bajo la gestión de los miembros
de una familia y otro tipo de empresas cualesquiera. Podríamos, en este sentido, tratar de
diferenciar empresas familiares, que tratarán de apoyarse en su familiness para incrementar su
capacidad de creación de valor, de empresas de propiedad o de gestión familiar, en las que, pese
a estar la mayor parte de la propiedad o del control en manos de los miembros de una familia, la
gestión se realiza de manera idéntica a cualquier otra empresa de accionariado concentrado.
Muchas de las facetas que integran la familiness deben situarse entre las capacidades en
mayor medida que entre los recursos. Esto significa que se ha producido el paso de recursos
individuales claramente identificables a capacidades complejas con un mayor potencial
estratégico. Aplicando las aportaciones del enfoque basado en los recursos, este paso a
capacidades complejas se ha producido a través de rutinas organizativas (Nelson y Winter,
1982). Por otra parte, como ya se indicó con anterioridad, los recursos con mayor capacidad de
generación de ventajas competitivas son aquellos basados en el conocimiento
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3.2 La empresa familiar a través del concepto de familiness
La utilización del concepto de familiness puede ser de gran utilidad para una
caracterización más precisa de la empresa familiar, siendo un punto de partida adecuado para la
construcción de una teoría de la empresa familiar. Definir a una empresa familiar a partir de la
familiness significa que una empresa familiar es aquella que tiene familiness o, lo que es lo
mismo, una empresa no familiar es aquella cuya familiness es cero. La familiness evoluciona a
lo largo del tiempo debido a una serie de decisiones a través de un proceso de aprendizaje de un
conocimiento organizativo específico.
La economía de las organizaciones ejerce una influencia sobre la teoría de recursos
(Foss, Knudsen & Montgomery, 1995; Rumelt, Schendel & Teece, 1991) y sobre la teoría del
conocimiento (Foss & Mahnke, 2000). De este modo, en la medida en que estamos definiendo
la familiness como conocimiento organizativo, esto nos permitirá integrar las visiones de la
teoría del conocimiento y la propia economía de las organizaciones.
La empresa familiar, como empresa que es, puede considerarse como una
institución destinada a la integración de conocimiento (Conner & Prahalad, 1996; Grant,
1996; Kogut & Zander, 1992, 1995). Especialmente interesante en este proceso es la
utilización de rutinas organizativas, que permitan la socialización e incremento del stock
de conocimiento de la empresa. El estudio de la evolución de las rutinas organizativas en las
empresas familiares puede ser un valioso punto de vista a la hora de evaluar la familiness de una
empresa en un momento determinado y, especialmente, la capacidad que una organización tiene
de generar nueva familiness que pueda ser útil para el futuro de la empresa. Así por ejemplo, el
análisis del posible deterioro de las rutinas organizativas con las sucesivas transmisiones de la
propiedad puede ser el detonante de determinados fracasos de empresas familiares.
De este modo, podemos afirmar que:
Familiness = Conocimiento + Rutinas organizativas
El gráfico 1 refleja la distinción entre empresas familiares y no familiares basándose en
el concepto de familiness. Podremos, como se ha indicado, considerar empresas de carácter
familiar, a aquellas que tengan un alto nivel de familiness, integrada tanto por un conocimiento
específico como por determinadas rutinas organizativas destinadas a garantizar la protección y
ampliación de la base de conocimiento de la empresa. De este modo, las rutinas organizativas
adecuadas pueden suplir en un momento inicial a la existencia de conocimiento específico, dado
que son la garantía de la generación de dicho conocmiento.
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Gráfico 1. Definición de la empresa familiar a partir de la familiness
La evolución de la familiness depende de tres factores que vamos a analizar a
continuación: creación de conocimiento, transmisión del conocimiento e integración del
conocimiento.
a) Creación del conocimiento en una empresa familiar
Por lo que se refiere al conocimiento la empresa familiar definida a través del concepto
de familiness, ésta se caracteriza por su capacidad de generar y adquirir conocimientos valiosos
para la empresa.
El conocimiento de la organización es resultado de los conocimientos de los agentes
individuales que pertenecen a ella. Un aspecto crítico para el incremento del acervo de
conocimiento organizativo es el beneficio que los agentes reciben de dicha generación. El
conocimiento más valioso para la empresa es específico. A su vez, este conocimiento es menos
valioso para los agentes, que no disponen de posibilidad de trasvasarlo a otras situaciones o a
potenciales empleos si se produjera su salida de la organización.
Por ello, la empresa debe ser el principal impulsor de la creación de un conocimiento
que sea valioso para la organización, ya sea a través de la utilización de los propios recursos de
la empresa, suministrando o financiando de manera directa la formación de los empleados, ya
sea mediante un adecuado sistema que incentive la adquisición por parte de los empleados de
conocimientos específicos para la organización. Entre estos incentivos, la literatura ha destacado
los incentivos de alta remuneración, que proporcionan a los empleados una participación en el
Family firm
High
Low
Knowledge Low High
Routines of knowledge
Non family firm
15
capital o los resultados de la empresa (Demsetz y Lehn, 1989); las reglas de promoción, que
permiten a la empresa la permanencia en el largo plazo de los empleados en los que ha invertido
en formación específica, de modo que las inversiones puedan ser recuperadas; y proporcionando
a los empleados acceso a recursos críticos de la empresa, muy especialmente recursos de
conocimiento.
En una empresa dotada de un alto nivel de familiness, estos incentivos se ven
automáticamente potenciados. Por una parte, la participación de los miembros de la familia en
los resultados de la empresa, así como en su accionariado, es automática. Por otra parte, la
carrera de los miembros de la familia suele desarrollarse en el seno de la empresa, pudiendo
alcanzar puestos de responsabilidad con mayor facilidad que en otras organizaciones (Ward,
1987). Adicionalmente, la formación de los sucesores al frente de la empresa familiar implica su
acceso a conocimientos vitales para la organización, lo que necesariamente les implica en el
futuro de la empresa y, por tanto, en la adquisición de conocimiento específico.
De este modo, los agentes de las empresas familiares tienen unos incentivos mayores
que los de otras empresas para la adquisición y generación de conocimientos específicos. De
esta forma, se contribuye por una parte al mejor funcionamiento de la organización, mientras
que se incrementa el acervo de conocimiento específico de la empresa, esto es, se incrementa la
familiness.
b) La transmisión del conocimiento en la empresa familiar
Uno de los fenómenos que caracteriza a los procesos de toma de decisiones
empresariales es la capacidad cognitiva limitada de los agentes. El conocimiento necesario para
los procesos de toma de decisiones están dispersos en la empresa, a disposición de diferentes
agentes.
La Economía de las Organizaciones identifica dos alternatives para la utilización
eficiente del conocimiento en la empresa: La delegación de los derechos de decisión, de manera
que la responsabilidad de la decisión quede en manos de los agentes que tengan el conocimiento
específico adecuado en cada caso; y la transmisión de conocimiento, que supone la circulación
del conocimiento a lo largo de la organización sin delegar la potestad de decidir. Cada una de
ellas, sin embargo, acarrea diferentes costes. En el primero de los casos, son evidentes los costes
de agencia, derivados de la contraposición de los intereses de diferentes agentes. La
transferencia del conocimiento es, por otra parte, costosa, relacionada con las capacidades
limitadas de las personas de identificar, absorber, procesar y almacenar conocimientos.
La elección entre la delegación de los derechos de decisión y la transferencia del
conocimiento a la hora de tomar decisiones estratégicas pone a la empresa familiar ante una
disyuntiva. Si se produce la delegación de los derechos de decisión (unos miembros de la
16
familia delegan en unos pocos que deciden), las tomas de decisiones estratégicas de la empresa
estarán en manos de uno o pocos miembros de la familia, limitándose el resto a beneficiarse de
los resultados de dichas decisiones. En este caso, existirán costes de agencia negativos,
cobrando relevancia aspectos como la falta de control externo a la actuación de los directivos,
una posible disputa por el control de las decisiones de la empresa, una dirección paternalista
que pretende proteger en exceso a los sucesores sin transmitirles el conocimiento necesario y
una mayor tendencia al atrincheramiento.
De esta forma, se producirían simultáneamente dos fenómenos: el incremento de los
costes de agencia de la empresa, que no pueden compensar la posible reducción derivada de la
coincidencia entre propiedad y control, así como una reducción de la familiness, causada por los
conocimientos específicos de la empresa familiar que no se ponen en manos de los que serán los
sucesores al frente de la empresa. De este modo, podría hacerse necesaria en el futuro la
profesionalización de la gestión, una vez que los sucesores no estén preparados (no disponen de
la familiness necesaria). Todo ello conduciría a una pérdida de familiness.
Si se utiliza la transferencia de conocimiento, el conocimiento relevente es compartido
por los miembros de la familia.
Por lo que se refiere a la transferencia de conocimiento, este mecanismo implica,
especialmente en el caso de las empresas familiares, menores costes de agencia que la
delegación de los derechos de decisión.
La transferencia del conocimiento, a través de un adecuado sistema de rutinas
organizativas que vinculen a los miembros de la familia con la empresa, supone un incremento
del conocimiento en la empresa, con el consiguiente aumento de la familiness. Por otra parte, se
reduce la propensión al atrincheramiento, ya que se comparte desde un principio la información
valiosa, así como potenciales fuentes de conflicto emocional o disfuncional (Amason, 1996),
que son sustituidas por conflicto funcional, enriquecedor para las decisiones de la empresa. Los
costes de agencia de la empresa familiar son, en estos casos, menores que los de otras
organizaciones, pudiendo sustentar en su familiness una ventaja competitiva.
La empresa familiar, a través de instrumentos formales e informales, como son el
consejo de familia, comidas y reuniones familiares, etc, posee mecanismos que facilitan un
correcto mecanismo para compartir los conocimientos entre los miembros de la familia. En este
caso, la familiness se mantiene o aumenta.
Es preciso recordar, no obstante, que la adquisición de conocimiento específico por
parte de los miembros de la familia no es automática, sino que ha de ser incentivada por la
propia familia, a través del establecimiento de rutinas organizativas adecuadas que se integren
en la cultura de la empresa, como pueden ser planes de formación específicos, el paso de los
miembros de la familia por diversos puestos en la empresa antes de alcanzar los puestos
directivos, la participación en los consejos de administración desde cierta edad...
17
Las rutinas organizativas utilizadas en las empresas familiares se ven, a nuestro juicio,
fuertemente influidas por la vinculación entre la familia y la empresa. De esta forma, mientras
en la mayor parte de empresas las capacidades aparecen como consecuencia de un esfuerzo
consciente de implicación de los miembros de la organización y de la utilización de patrones de
actuación determinados, en las empresas familiares algunos de los caracteres anteriormente
mencionados facilitan determinados patrones de actuación que, desarrollados de forma
deliberada o inconsciente1, van a facilitar la generación de capacidades valiosas para la
organización, así como la transferencia de conocimientos y habilidades a los sucesores.
c) La integración del conocimiento y la familiness como cultura
La empresa familiar suele caracterizarse por tener una cultura fuerte (Robbins, 1990),
siendo variados los trabajos que han destacado el importante papel que ésta juega en las
empresas familiares (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1983). Esta cultura deriva de la interrelación
existente entre la empresa y la familia. La cultura de una empresa familiar se apoya tanto en las
bases y suposiciones del fundador como en lo que los miembros aprenden de él y sus propias
experiencias.
La cultura es un mecanismo de coordinación que facilita la integración del
conocimiento. En este sentido, la familiness también puede identificarse con la cultura, en la
medida que ayuda a reducir los costes de compartir conocimiento en comparación con una
empresa no familiar, especialmente en el momento de la sucesión, conformándose como una
variable con alto poder explicativo para entender el elevado conocimiento específico que se
acumula en las empresas familiares.
La cultura se mantendrá viva en función de los adecuados procesos de selección (de las
personas de la familia idóneas). Las rutinas organizativas juegan el principal papel en los
procesos de selección, alta dirección y socialización que van a permitir el mantenimiento y
difusión de dicha cultura. Si consideramos que la cultura reflejará la existencia de un conjunto
de capacidades organizativas, centradas en recursos de conocimiento, observamos la relevancia
las rutinas organizativas para una empresa familiar.
4. CONCLUSIONES
1 En una empresa familiar, algunos mecanismos de actuación, como exigencias de formación específica o de paso por diversos niveles de la empresa, son establecidos por uno o varios miembros de la familia. En otras ocasiones, determinadas actuaciones pueden surgir de manera prácticamente natural de la propia relación familiar.
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Son variados los trabajos que señalan la necesidad de una teoría sobre la empresa
familiar que sea capaz de explicar por qué son diferentes las empresas familiares de otro tipo de
empresas y que pueda justificar sus mejores o peores resultados. Dos marcos teóricos están
destacando últimamente por su carácter integrador para el estudio de la empresa familiar: el
enfoque basado en los recursos y en el conocimiento y la teoría de la agencia. En este estudio
hemos tratado de integrarlos apoyándonos en el concepto de familiness (Habbershon y
Williams, 1999).
Por ello hemos definido la familiness como la característica distintiva de las empresas
familiares: una empresa familiar es aquella que posee familiness. En concreto, consideramos
que la empresa familiar posee un conocimiento específico y valioso y unas rutinas de creación,
transmisión e integración del conocimiento que no se encuentran en otras empresas no
familiares, o incluso que se encuentran en distintos grados dentro de las empresas familiares. La
creación de conocimiento valioso y sus problemas de transmisión pueden ser explicados
combinando la teoría de recursos y la perspectiva de la agencia. Una vez realizada esta reflexión
hemos procedido a explicar por qué esto ocurre en las empresas familiares analizando los
incentivos que poseen las empresas familiares y sus miembros para crear conocimiento valiosos
de modo muy superior al de una organización no familiar, para trasmitirlo y para integrarlo.
Este enfoque teórico es capaz de explicarnos lo que ocurre en las empresas familiares.
Así por ejemplo el estudio de la reacción del mercado ante la sucesión puede ilustrar las
afirmaciones realizadas. Si se ha producido una adecuada planificación de la sucesión, los
miembros de la familia ha sido preparados adecuadamente en el tiempo, habiendo recibido de
las generaciones anteriores los conocimientos valiosos que éstas poseían, a través de las rutinas
adecuadas, y habiéndose preparado mediante la adquisición de más conocimientos específicos
valiosos para el negocio. De esta forma, los mercados valoran positivamente la existencia de
dicha planificación de la sucesión (Shen y Canella, 1988), reflejando los resultados
empresariales positivamente la existencia de protocolos familiares que, adicionalmente, reducen
posibles tensiones sucesorias.
Este trabajo constituye el punto de partida en un intento de acotar los componentes de la
familiness. A partir de aquí quedaría por profundizar en cada uno de ellos y en comprobar
empíricamente la opinión de los componentes por parte de las empresas.
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