Reducción del tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección
para aumentar la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis Sigma
Santiago Padilla Delgado, [email protected]
Natalia Torres Bedoya, [email protected]
Trabajo de Grado presentando para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor: Ileana Gloria Pérez Vergara, Dr PHd en Ingeniería Industrial
Gabriel Rueda Rendón, Master Black Belt en Lean Six Sigma
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2018
Citar/How to cite [1]
Referencia/Reference
Estilo/Style:
IEEE (2014)
[1] N. Torres Bedoya, S. Padilla Delgado, “Reducción del tiempo de ciclo
de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar
la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis
Sigma”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad de San
Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2018.
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................................... 7
I. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 8
II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 9
A. Problema de investigación ............................................................................................................... 11
III. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 12
A. Alcance ............................................................................................................................................ 12
IV. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 13
A. Objetivo general .............................................................................................................................. 13
B. Objetivos específicos ....................................................................................................................... 13
V. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 14
A. Marco contextual ............................................................................................................................. 14
B. Antecedentes ................................................................................................................................... 14
C. Marco conceptual ............................................................................................................................ 16
D. Marco teórico .................................................................................................................................. 19
VI. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 28
A. Enfoque ........................................................................................................................................... 28
B. Tipo de investigación ...................................................................................................................... 28
C. Alcance ............................................................................................................................................ 28
D. Población ......................................................................................................................................... 28
E. Técnicas de recolección de información. ........................................................................................ 28
F. Fuentes de información ................................................................................................................... 29
G. Fases de estudio ............................................................................................................................... 29
VII. RESULTADOS POR OBJETIVO .................................................................................................. 30
A. Objetivo específico 1 ........................................................................................................................... 30
B. Objetivo específico 2 ........................................................................................................................... 56
Restricciones: .......................................................................................................................................... 56
2. Evaluación de alternativas ............................................................................................................... 58
C. Objetivo específico 3 ........................................................................................................................... 67
VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS .......................................................................... 88
IX. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 89
X. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 91
XI. REFERENCIAS .................................................................................................................................... 92
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 97
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Revisión de antecedentes .............................................................................................................. 15
Tabla 2. Cursograma analítico del proceso de tejido .................................................................................. 37
Tabla 3. Matriz de variables criticas............................................................................................................ 39
Tabla 4. Plan data collection ....................................................................................................................... 40
Tabla 5. Cuadro de estadísticos ................................................................................................................... 44
Tabla 6. Análisis de valor añadido .............................................................................................................. 50
Tabla 7. Criterios para seleccionar fallas potenciales.................................................................................. 55
Tabla 8. Plan de posibles acciones .............................................................................................................. 57
Tabla 9. Evaluación y selección de alternativas de solución ....................................................................... 58
Tabla 10. Criterios de evaluación de los proveedores. ................................................................................ 59
Tabla 11. Calificación de proveedores. ....................................................................................................... 60
Tabla 12. Plan de mejora ............................................................................................................................. 61
Tabla 13. Agenda jornada de limpieza ........................................................................................................ 66
Tabla 14. Programación jornada de limpieza .............................................................................................. 66
Tabla 15. Matriz de cumplimiento y avance de cada mejora ...................................................................... 74
Tabla 16. Cuadro resumen de mejoras matemáticas antes vs después ........................................................ 80
Tabla 17. Reducción de tiempo de ciclo por subproceso ............................................................................ 84
Tabla 18. Reducción de actividades ............................................................................................................ 84
Tabla 19. Plan de control ............................................................................................................................. 85
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Diagrama del proceso de tejido ............................................................................................. 32
Ilustración 2. SIPOC.................................................................................................................................... 34
Ilustración 3. VOC "Voz del cliente” .......................................................................................................... 35
Ilustración 4. IPO del proceso de tejido ...................................................................................................... 36
Ilustración 5. Prueba de hipótesis ................................................................................................................ 47
Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa modelo Hilaza + Spandex ................................................................. 51
Ilustración 7. Análisis cinco por qué ........................................................................................................... 54
Ilustración 8. Comparación capacidad del proceso antes vs después .......................................................... 79
Ilustración 9. Prueba de hipótesis de media de la productividad fase después vs objetivo 22 piezas/hora . 81
Ilustración 10. Diagrama del proceso después ............................................................................................ 83
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Project Charter ............................................................................................................................. 97
Anexo 2. Data collection ............................................................................................................................. 98
Anexo 3. Mapa cadena de valor (VSM) actual ........................................................................................... 99
Anexo 4. Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 100
Anexo 5. Calificación de causas probables ............................................................................................... 100
Anexo 6. Matriz FMEA............................................................................................................................. 101
Anexo 7. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro .................................................................................... 103
Anexo 8. Procedimiento de cambio de agujas ........................................................................................... 104
Anexo 9. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza ........................................................................ 105
Anexo 10. Procedimiento de trabajo por material – Hilo .......................................................................... 106
Anexo 11. Procedimiento de trabajo por material – Hilo + Spandex ........................................................ 107
Anexo 12. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza + Spandex .................................................... 108
Anexo 13. Procedimiento de trabajo por material – Polialgodón .............................................................. 109
Anexo 14. Formato de parametrización de tejido - Hilaza ........................................................................ 110
Anexo 15. Formato de parametrización de tejido - Hilo ........................................................................... 111
Anexo 16. Formato de parametrización de tejido - Hilaza + Spandex ...................................................... 112
Anexo 17. Formato de parametrización de tejido - Hilo + Spandex ......................................................... 113
Anexo 18. Estándar parámetros de velocidad ........................................................................................... 114
Anexo 19. Estándar parámetros rodillo arreglo ......................................................................................... 115
Anexo 20. Lista de chequeo ...................................................................................................................... 116
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Diagrama de control inicial del proceso periodo octubre de 2017 a Julio 2018 .......................... 9
Gráfico 2.Tiempo de ciclo por pieza ........................................................................................................... 10
Gráfico 3. Ingresos no percibidos 2017-2018 escenario actual vs escenario esperado. .............................. 11
Gráfico 4.Ahorro esperado octubre de 2017 a septiembre de 2018 ............................................................ 31
Gráfico 5. Diagrama de pareto tiempo de ciclo por subproceso para la elaboración de una pieza ............. 41
Gráfico 6. Validación de normalidad en los datos ...................................................................................... 42
Gráfico 7. Transformación de datos de productividad en el proceso de tejido por Johnson ....................... 43
Gráfico 8. Capacidad y nivel sigma de la productividad en el proceso de tejido ........................................ 43
Gráfico 9. Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza................................................. 45
Gráfico 10. Promedio de tiempo de ciclo real por fabricación de tipo de pieza.......................................... 46
Gráfico 11. Tiempo de ciclo promedio por modelo .................................................................................... 48
Gráfico 12. Modelos que más se producen ................................................................................................. 49
Gráfico 13. Diagrama de pareto tiempos muertos por tipo de parada en el mes de septiembre 2018 ......... 52
Gráfico 14. Dispersión impacto vs probabilidad de causas probables ........................................................ 53
Gráfico 15. Antes y después del tiempo de ciclo por subproceso ............................................................... 75
Gráfico 16. Diagrama de caja de tiempo de ciclo estándar para productividad antes vs después ............... 76
Gráfico 17. Variabilidad en la productividad de piezas de tejido antes vs después .................................... 77
Gráfico 18, Análisis de tendencia de tiempo de ciclo ................................................................................. 78
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía 1. Diseño en papel de los separadores ....................................................................................... 64
Fotografía 2. Ausencia del sensor ............................................................................................................... 65
Fotografía 3. Evidencia de la capacitación .................................................................................................. 67
Fotografía 4. Procedimiento de trabajo por tipo de producto ...................................................................... 68
Fotografía 5. Programas por talla y tejido ................................................................................................... 69
Fotografía 6. Separadores de Spandex ........................................................................................................ 70
Fotografía 7. Instalación y calibración del sensor ....................................................................................... 71
Fotografía 8. Bodega de insumos ................................................................................................................ 72
Fotografía 9. Zona de producto terminado .................................................................................................. 73
RESUMEN
Este proyecto tiene como objetivo presentar las mejoras efectuadas en el área de tejido de cuellos
y tiras de puños en una empresa de confección ubicada en Santiago de Cali, Colombia, en la cual
se realizó una reducción de tiempos de ciclo para aumentar la productividad del proceso. La
realización de este proyecto busca cumplir con la demanda actual del mercado que va en
aumento, logrando mejorar la capacidad de la máquina y por ende, de la producción,
incrementando la productividad, competitividad y posicionamiento en el mercado. La ejecución
del proyecto se realizó guiado bajo los estándares de la filosofía Lean Seis Sigma aplicada con la
metodología DMAIC, implementando las diferentes herramientas proporcionadas en cada fase de
estudio (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), las cuales permitieron obtener como
resultado final un aumento de la productividad 29%, que pasó de 15,68 piezas/hora a 20,26
piezas/hora.
Palabras clave: Lean Manufacturing, Seis Sigma, Productividad, Reducción de tiempos de ciclo.
ABSTRACT
This project aims to present improvements in the area of knitting collars and cuffs in a
configuration company located in Santiago de Cali, Colombia, in which a reduction of cycle
times is made to increase the productivity of the process. of this project seeks to meet the current
demand of the market which will increase, the capacity of the machine and the bearing, the
production, the increase of the productivity, the competitiveness and the positioning in the
market. The execution of the project was carried out guided by the standards of the Lean Six
Sigma philosophy applied with the DMAIC methodology, implementing the different tools
provided in each study phase (Define-Measure-Use-Improve-Control-Control), which allowed to
obtain as a final result an increase in productivity 29%, which went from 15.68 pieces / hour to
20.26 pieces / hour.
Keywords: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productivity, Cycle time reduction.
I. INTRODUCCIÓN
En Colombia cuando se habla del sector confección, la competitividad del mercado es muy
fuerte, dada la gran cantidad de oferta que existe por las distintas marcas que quieren
posicionarse como las mejores, es por esto que las empresas se ven en la necesidad de generar
estrategias que permitan diferenciarlas ante la competencia en términos de rendimiento y calidad
de sus productos o servicios, logrando la satisfacción del cliente y obteniendo los márgenes de
rentabilidad deseados.
Bajo este contexto, el siguiente proyecto como opción de trabajo de grado sustenta la
implementación de la metodología Lean Seis Sigma a través de la metodología DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), en una empresa de confección ubicada en la ciudad de
Santiago de Cali, cuya actividad económica se basa en la producción de dotaciones empresariales
y prestación del servicio de bordado y tejido de piezas para camisetas tipo polo, siendo este
último, el proceso más crítico de la organización, pues se encuentra por debajo de su meta de
producción en un 40%. Por lo que empleando la metodología Lean Seis Sigma, se busca reducir
el tiempo de fabricación de producción de piezas de tejido, aumentando la productividad,
utilidades y reduciendo costos al emplear menor tiempo de fabricación.
En la integración de las dos metodologías, se definieron tres fases de proyecto para reducir el
tiempo de ciclo, donde la primera costa de la definición del proyecto, levantamiento de datos y el
análisis de estos; la segunda fase, busca plantear diferentes escenarios de solución, los cuales
deben impactar directamente la productividad; y por último, la fase de control que intenta
verificar si realmente se cumplieron los objetivos del proyecto y define los mecanismos que
aseguren el cumplimiento de las acciones a largo plazo, el cual está enfocado a reducir el tiempo
de ciclo para mejorar la productividad pasando de 15 piezas de tejido/hora a 22 piezas de
tejido/hora, que se traduce en generar unos ingresos por encima de los ya percibidos por un valor
de $13.105.447 millones de pesos.
II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Wimo es una empresa enfocada en la producción de uniformes para grandes empresas
administrativas e industriales en Colombia, Aruba y Curacao. En Colombia, esta organización
cuenta con una pequeña sede llamada “Wimo bordados y tejidos”, que se dedica a la prestación
del servicio de bordados y tejidos con el objetivo de cumplir con la demanda de la seccional
principal, además de prestar el servicio a terceros (persona natural o empresa).
La separación del negocio en dos partes se ocasionó debido a que la sede principal tenía
subutilizada la capacidad de la máquina tejedora rectilínea CFK-TX2, que en promedio requería
únicamente 518 piezas de tejido semanales, generando así paradas constantes del funcionamiento
de la máquina al no tener ordenes de producción que atender. Por lo tanto, al realizar un estudio
del proceso durante una semana, realizando producciones sin parar la máquina, se encontró que
se podía atender una demanda de 1140 piezas semanales con una productividad de 22 piezas/hora
que corresponde a un tiempo de ciclo de 2.7 min, sin embargo, al realizar el proceso con un sólo
tipo de material se sesgaron posibles problemas que podían detener su continuo funcionamiento.
Por tal motivo en el primer mes de ofrecido el servicio, únicamente se pudo cumplir con una
producción de 780 piezas semanales, con una productividad de 15 piezas/hora como se muestra
en el gráfico 1, que corresponde a un tiempo de ciclo de 4.2 min como se evidencia en el gráfico
2.
Fuente elaboración propia
Gráfico 1. Diagrama de control inicial del proceso periodo octubre de 2017 a Julio 2018
Por medio del gráfico 1 se muestra la variabilidad que ha tenido el proceso, en un periodo de 51
semanas a partir de octubre de 2017 a julio de 2018, en el cual se obtuvo una media de 15,66
piezas/hora; es decir 32% debajo de lo esperado.
De igual manera se comprobó por medio de un gráfico de control (ver gráfico 2), el tiempo de
ciclo por pieza.
Fuente: elaboración propia
Obtenido el gráfico, el tiempo de ciclo por pieza que se demuestra en el proceso actual
corresponde a 4.2 min, siendo la meta de 2.7 min para lograr así una productividad de 22
piezas/hora.
Dicha variabilidad en productividad y tiempo de ciclo por pieza ha perjudicado la situación
económica de la empresa, dejando de percibir ingresos como se evidencia por medio del gráfico
3.
Gráfico 2.Tiempo de ciclo por pieza
Gráfico 3. Ingresos no percibidos 2017-2018 escenario actual vs escenario esperado.
Fuente elaboración propia
El acumulado de ingresos no percibidos en el periodo 2017-2018 en total fue de $ 13.105.447
millones de pesos.
A. Problema de investigación
¿Cómo reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de
confección para aumentar la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean
Seis Sigma?
$ 0
$ 500.000
$ 1.000.000
$ 1.500.000
$ 2.000.000
$ 2.500.000
$ 3.000.000
$ 3.500.000
$ 4.000.000
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Actual $ 1.703.271 $ 1.495.422 $ 2.291.881 $ 2.098.517 $ 2.491.719 $ 1.639.530 $ 1.605.732 $ 1.414.869 $ 2.140.895 $ 2.077.249 $ 2.200.192 $ 1.678.967
Esperado $ 2.750.099 $ 2.586.971 $ 3.171.830 $ 3.388.263 $ 3.448.393 $ 2.647.184 $ 2.592.613 $ 2.284.445 $ 3.456.687 $ 3.353.924 $ 3.552.427 $ 2.710.857
Ing
reso
sIngresos no percibidos 2017-2018
escenario actual vs escenario esperado
III. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto está enfocado en mejorar la productividad a través de la reducción de los tiempos
de ciclo, donde se identificarán las variables críticas involucradas en el proceso a través de
herramientas de calidad. Esto obedece a la dificultad que la empresa presenta para cumplir los
requerimientos de los clientes, lo que genera menores ingresos. Por tal razón es necesario tomar
medidas pertinentes para lograr que la productividad de piezas de tejido sea la esperada y
proporcione las utilidades necesarias.
Con el fin de lograr lo anteriormente mencionado se aplicará la metodología Lean Six Sigma,
para buscar reducir el tiempo de ciclo 39% con el objetivo de aumentar la productividad del
proceso, logrando que los resultados de este estudio de investigación permitan impactar de
manera positiva a la compañía, mejorando el cumplimiento de la meta de producción, alcanzando
el nivel de servicio esperado por el cliente, generando así un ahorro proyectado de $ 13.105.447
millones de pesos anuales.
A. Alcance
El proyecto va dirigido a disminuir el tiempo de ciclo 39% para aumentar la productividad de
piezas de tejido para camisetas tipo Polo en una máquina tejedora rectilínea CFK-TX2, pasando
de 15 piezas/hora a 22 piezas/hora, con el fin de disminuir el promedio de ingresos no percibidos
de $ 13.105.447 anuales.
IV. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar
la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis Sigma
B. Objetivos específicos
➢ Diagnosticar la situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos
para definir las variables críticas que están afectando la productividad y por ende un alto
tiempo de ciclo.
➢ Estructurar un plan de mejoras que logre reducir el tiempo de ciclo de fabricación de
piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar la productividad en el área
de tejido.
➢ Implementar el plan de mejoras para reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas y
validar los impactos en el proceso de tejido.
V. MARCO REFERENCIAL
A. Marco contextual
Colombia es reconocido a nivel mundial por ser fuerte en los negocios de confecciones y textiles,
este sector genera el 8% del Producto Interno Bruto [PIB] de manufactura y el 3% del PIB
nacional; no obstante son muchos los factores que ponen en riesgo su sostenibilidad en los
mercados nacional e internacional; los costos de producción determinan la competitividad del
sector, por ende, es necesario optimizar el proceso de producción. [1]. Esto refleja la importancia
de implementar metodologías y herramientas que permitan la mejora continua; especialmente en
la pequeña y mediana empresa.
Este es el caso de WIMO, una empresa caleña con gran experiencia en el sector textil, fundada en
el año 2011 por Ronald Willems (Gerente) y Anderson Montoya (Socio), tiene como centro de
operaciones la ciudad de Cali y un gran mercado en Aruba y Curazao. Es relativamente joven,
pero sus fundadores tienen una amplia trayectoria profesional, pues se formaron durante varios
años en el sector textil. [2]
Esta mediana empresa cuenta con un equipo de colaboradores profesionales en la confección
textil, expertos en ofrecer a sus clientes todo tipo de dotaciones empresariales con controles de
calidad, que buscan ajustarse día a día a las cambiantes necesidades del mercado, sin olvidar sus
pilares principales: Servicio, Calidad y Precio. [2]. No obstante su productividad se está viendo
afectada por un alto tiempo de ciclo en uno de sus procesos, incidiendo en sus ingresos
B. Antecedentes
De acuerdo con la revisión bibliográfica de diferentes trabajos enfocados en la reducción de
tiempos de ciclo para aumentar la productividad a través de la metodología DMAIC (véase tabla
1), se encontró evidencia que, haciendo uso de las herramientas Lean y Six Sigma, lograron
optimizar los procesos para alcanzar la meta. En los casos en los que el objetivo fue disminuir el
tiempo de ciclo se encontró que la prevalencia positiva fue del 88% de los casos.
Tabla 1. Revisión de antecedentes
Fuente: elaboración propia
Autor Año Objetivo Metodología
Andrés Felipe Molano Zapata
Carlos Materón Acevedo [3] 2018
Reducción del tiempo de ciclo para el
aumento de la productividad en el proceso
de elaboración de concentrado para gallinas
ponedoras.
Uso de la metodología DMAIC
y herramientas Lean
Andrés Felipe Cardona Cuero
Juan David Vela Ospina [4] 2018
Reducir el tiempo de ciclo en la línea de
producción de tops en la empresa tulipán
S.A.S
Uso de la metodología Lean Six
Sigma
Paola Rendón Gil
Mauricio O`byrne Lozano [5] 2017
Diseñar un modelo de mejoramiento para el
tiempo de ciclo de atención al cliente
aplicando la
metodología DMAIC para el plato Alas x6
en el restaurante bar Route 66 para reducir
en un 48%
del valor Base Line.
Uso de la metodología DMAIC
y la implementación de la
herramienta lean 5'S y la
estandarización.
Nelson Ricardo Umba
Rodríguez
Jesús David Duarte Cordon [6]
2017
Diseñar una propuesta de reducción en los
tiempos de ciclo de la fábrica de
almojábanas El Goloso aplicando
herramientas Lean Manufacturing como
estrategia para eliminar desperdicios
Uso de herramientas lean,
diagrama de proceso, cálculo de
costos de producción, tiempos
de producción, etc.
María Concepción Fuentes
Morales
Francisco Javier López
Benavides
David Atayde Campos
María Concepción Chavarría
Gaytán [7]
2016 Reducir el tiempo de ciclo del área de corte
mediante la aplicación de la técnica SMED
Secuencia de pasos de la técnica
SMED
Diana Marcela Núñez
Diego Andrés Libreros Ramírez
[8]
2015
Incrementar la producción a través de la
reducción de tiempos de ciclo en el proceso
de elaboración de calzado para hombre en
la empresa Manufacturas San José.
Uso de la metodología DMAIC
y herramientas Lean eliminando
así, actividades que no agregan
valor al proceso
Carlos Andrés Ballen Montes
Jhon Fredy Cruz Castañeda [9] 2015
Disminuir el tiempo de ciclo la fabricación
de suavizantes para telas en la empresa J Y
C
Uso de herramientas Lean 5´S,
matriz FMEA, VSM, SMED y
cálculo del sigma del proceso.
Julián Urbina Reyes.
Francisco Javier Ceballos Ortega
[10]
2014 Reducir desperdicios
mediante la estandarización de los procesos
Uso de la metodología DMAIC
y herramientas Lean
C. Marco conceptual
Se refieren aquí los términos y conceptos que se consideran necesarios para la comprensión del
proceso de reducción de tiempos de ciclo mediante las metodologías DMAIC y Lean
Manufacturing.
1. Confección: fabricación de prendas de vestir a medida o estándar. [11]
2. Cursograma analítico: es una representación gráfica de las actividades que se
realizan en un proceso, con el objetivo de visualizar el tiempo por operación,
inspección, transporte, esperas y almacenamiento:
Operación: consiste en la manipulación y transformación de un producto, con el objetivo
de añadirle valor.
Inspección: es el proceso de revisión de las especificaciones del producto en calidad y
cantidad.
Transporte: se entiende como el movimiento de los operarios, insumos o equipos en la
empresa o el área de trabajo.
Espera: es la demora entre una actividad y otra.
Almacenamiento: es la ubicación de materiales u objetos en bodegas o almacenes. [12]
3. Diagrama de Ishikawa
En una herramienta de calidad utilizada para identificar las causas raíces que pueden estar
generando un problema, las cuales pueden ser materia prima, método, máquina, mano de
obra, medio ambiente y medición, que deben detallarse con el fin de identificar
claramente aquellas que mayor impacto y probabilidad tienen de aparecer, generando
obstáculos para el mejoramiento y cumplimiento de los objetivos en los proyectos. [13]
4. Diagrama de pareto
Herramienta de calidad que cumple con el principio que el 80% de los problemas están
producidos por un 20% de las causas. Por tal motivo al identificar esas causas se procede
al análisis, concentración de esfuerzos y estructuración de planes de acción, con el fin de
ubicarlas y mitigarlas logrando el mejoramiento del proceso [13].
5. Diagrama de caja
Es un gráfico que se divide en cuartiles y es ideal para visualizar un conjunto de datos, el
primer cuartil (Q1) representa el 25% de los datos, el segundo cuartil o mediana es el
50%, el tercer cuartil (Q3) 75%, en caso de que los valores se desplacen más allá de los
porcentajes significa que hay datos atípicos en la serie [14].
6. Gráfico de dispersión
Es una herramienta útil para determinar la potente relación entre dos variables, tal
dispersión puede indicar tendencias al aumento o la disminución. [15]
7. Galga
Es el número de agujas que la máquina tiene por cada 1 pulgada, cuando la cantidad de
galga es mayor más fino es el punto tejido, en caso de que se necesiten puntos más
gruesos, la cantidad de galga debe ser menor. Dependiendo del modelo de máquina, la
galga tiene un rango de 3 a 16 [16].
8. Tejido base (modo candado)
Consiste en la unión de capas de hilo o hilaza, que son la base para garantizar la tensión
del tejido en el rodillo primario y secundario de la máquina. [2]
9. Productividad
La productividad es un indicador que permite a las empresas determinar qué tan
eficientes y eficaces son, además de contribuir en mayor parte al aumento del ingreso del
Producto Nacional Bruto (PNB), como también al crecimiento de los niveles de vida de
las personas al mejorar la economía de los países [17]. La buena productividad en un país,
propicia un alto grado de competitividad internacional en cuanto al posicionamiento de
sus productos, lo cual contribuye a la creación de un mejor equilibrio entre las estructuras
económicas, sociales y políticas de la sociedad, de lo contrario una baja productividad
genera inflación, además de incrementar la tasa de desempleo. [17]
En términos generales, la productividad consiste en la forma en que se utilizan los
factores de producción en la generación de bienes y servicios para la sociedad. Con el fin
de optimizarla, es preciso mejorar la eficiencia y la eficacia con que son utilizados los
recursos humanos, materiales, de capital y financieros en el proceso de producción.
La productividad se ve afectada por varios factores, los cuales deben controlarse con el
objetivo de encontrar el equilibrio y optimización de los recursos:
a. El capital físico: hace referencia al número de equipos y herramientas que se usan
para la elaboración de productos y servicios.
b. El capital humano: consiste en las habilidades y conocimientos que los
trabajadores obtienen por medio de los estudios técnicos, profesionales y las
experiencias.
c. Los recursos naturales: son aquellos factores que previenen de la naturaleza y
participan en la fabricación de productos y servicios.
d. Los conocimientos tecnológicos: es la capacidad de interpretación y
entendimiento que las personas tienen frente a los procesos tecnológicos, que
optimizan las formas de fabricación en productos y servicios. [18]
Por tal razón un proceso con alta productividad, refleja su capacidad para cumplir con las
especificaciones del cliente, pues su flexibilidad le permite optimizar recursos como el
tiempo, el capital, los equipos y la mano de obra. Por eso las empresas innovadoras
buscan constantemente reducir la variación y eliminación de defectos en sus procesos, con
el objetivo de generar mayor número de ganancias.
D. Marco teórico
Teniendo en cuenta los campos teóricos suscitados en el planteamiento del problema y los
objetivos de investigación, se describe aquí los principales elementos que sustentan este informe.
Para iniciar se aborda una serie de metodologías que permiten la estructuración de proyectos
enfocados en el mejoramiento continuo de procesos, entre ellas se trabaja con Six Sigma, que a
través de las etapas DMAIC encuentra soluciones óptimas a los procedimientos que presentan
gran variabilidad [19]. Del mismo modo se describen algunas características de Lean
manufacturing de acuerdo [20]. Así como la unión de Lean manufacturing y Six Sigma desde la
literatura elaborada por [21]. El tiempo de ciclo se aborda con base en [22] y finalmente se
definen estandarización y productividad desde [23] y [18] respectivamente.
1. Six Sigma
El Six Sigma es de gran ayuda para las organizaciones, debido a que busca la mejora
continua, perfeccionando el desempeño de los procesos y reduciendo su variación. Una de
sus características clave es alcanzar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus
especificaciones y deseos por medio de controles estadísticos que permitan la nivelación
de los procesos, con el objetivo de permanecer dentro de los límites de especificación.
[24]
Esta metodología se enfoca en eliminar fallos en los procesos, ofrecer servicios y
productos de alta calidad y reducir la variabilidad, tomando decisiones que se apoyan en
análisis numéricos con el objetivo de proveer recomendaciones futuras a corto y largo
plazo. [19]. Su adecuada implementación se refleja en beneficios económicos, aumento en
la productividad, mejoramiento en el rendimiento y capacidad de los procesos, entre otras
mejoras. Esta filosofía se enfoca en varios principios:
a. El cliente: en este enfoque principal el Six Sigma se califica de acuerdo a los
indicadores que miden la satisfacción del cliente, según el cumplimiento de las
especificaciones en producto y servicio.
b. De acuerdo a su análisis, esta metodología inicialmente recolecta los datos con el
fin de identificar posteriormente las variables del problema a solucionar.
c. El proceso es el punto fijo de Six Sigma.
d. Es clave la definición de metas alcanzables, que permitan prevenir la aparición de
problemas constantemente. [25]
Por todo lo anterior, se espera que aplicando ésta filosofía se logre reducir el tiempo de ciclo
en el proceso de tejido controlando la aparición de causas especiales, con el fin de aumentar
la productividad en 40 %, dado que su eficacia ha sido evidenciada en estos casos en otros
proyectos de intervención.
2. Metodología DMAIC
Debido a que la metodología Six Sigma no logra solucionar los problemas del cliente y el
negocio por sí sola, ésta se apoya en DMAIC, la cual es una metodología robusta y
compleja que se divide en cinco fases las cuales tienen un objetivo o meta común: mejorar
y controlar procesos.
D - Definir: en esta fase enfocada en el proyecto, se describe la situación actual
definiendo los objetivos, impactos, equipo de trabajo, alcance, además de las necesidades
tanto del cliente como del proceso, con el objetivo de concretar la meta. Dichos términos
deben consignarse en un documento (Project Charter) que debe presentarse al gerente de
la empresa, con el fin de darle a conocer el enfoque.
M – Medir: el objetivo de esta fase, se enfoca en la caracterización del proceso
seleccionado para la mejora, desglosando las partes que lo componen, identificando las
variables críticas, así como las especificaciones de los productos y requisitos del cliente.
De igual forma debe definirse la capacidad del proceso, identificando el nivel sigma
actual y el comportamiento, logrando acotar aún más la situación problemática.
A – Analizar: Una vez si identifican las variables críticas, se procede en esta fase a
determinar las causas raíces que pueden estar generando la problemática, por tal motivo se
utilizan herramientas como el diagrama causa-efecto, gráficos de dispersión, matriz
FMEA, el análisis cinco por qué, con el objetivo de entender cómo y por qué se genera el
problema.
I – Mejorar: en esta fase se procede a la realización de pruebas en cuanto a la
implementación de las alternativas de solución destinadas a contrarrestar el impacto de las
causas raíces, asegurando la corrección de estas. Apoyándose en herramientas como:
análisis de ANOVA, diseño de experimentos, hojas de verificación, que permitan mitigar
las causas para atacar el efecto.
C – Controlar: cuando se hayan alcanzado las mejoras, en esta fase se procede al diseño
de cuñas que sostengan el mejoramiento logrado, por tal motivo es importante establecer
un sistema de control estandarizado para prevenir la aparición del problema nuevamente,
manteniendo el rendimiento del proceso. [24]
Atendiendo a que la metodología presenta un paso a paso minucioso para la
estructuración y enfoque de un proyecto, ésta permite encontrar soluciones óptimas a
dificultades que se presenten en diferentes procesos, con el fin de implementar acciones
de mejora continua.
3. Herramientas de la metodología DMAIC
• Project charter: es la carta del proyecto que autoriza de manera formal el
comienzo de un proyecto o fase, y debe ser aprobado por la alta dirección de
la organización. El desarrollo de este documento se relaciona principalmente
con los soportes de las necesidades del negocio o la justificación del proyecto,
el entendimiento de los requisitos del cliente y del nuevo producto, servicio o
resultado con el fin de satisfacer los dichos requerimientos. [26].
• Diagrama del proceso: es una herramienta que de manera gráfica permite
representar con mayor detalle las actividades de un proceso, con el de
identificar los posibles cuellos de botella [27].
• SIPOC: esta herramienta hace referencia a las siglas Supplier - Input - Process
Output - Customer. Inicialmente deben identificarse quienes son los
proveedores de los materiales o servicios, establecer las materias primas,
insumos o servicios que se reciben en la entrada, se divide el proceso en las
actividades que se consideren relevantes, también establecer qué es lo que se
entrega al final de cada proceso y finalmente identificar quien es el que recibe
el producto o servicios [13].
• VOC: esta herramienta es ideal para conseguir información por medio de
escuchar y entender la voz del cliente, pues son ellos los procesos previos y
posteriores [21].
• IPO: esta herramienta permite consolidar las necesidades y requerimientos del
cliente identificadas en el SIPOC y VOZ, con el fin de detectar los factores
críticos para la calidad. [28]
• Mapa de cadena de valor (VSM): es una herramienta potente que se utiliza
para crear mapas de flujo de información y materiales, que son necesarios para
los procesos de manufactura, producción y administrativos [29]. Es ideal para
diagnosticar la situación actual de la empresa, identificando problemas y
desperdicios en los procesos, con el fin de finalmente seleccionar
adecuadamente las técnicas o herramientas que logren eliminar tales
problemáticas [30].
• Matriz FMEA: es una herramienta que se aplica en un proceso o producto
con el objetivo de identificar fallas potenciales antes de que están ocurran y así
lograr minimizar el riesgo asociado a la misma, también permite analizar la
confiabilidad del sistema al cuantificar riesgos y confiabilidad, siendo ideal a
la hora de documentar el proceso [31]
4. Lean Manufacturing
Esta metodología es un soporte para las empresas que buscan ser rentables en mercados
fuertemente competitivos, por eso gracias al conjunto de herramientas que la componen,
permite mejorar, optimizar y eliminar defectos en procesos, sin importar su magnitud.
Entre las técnicas se encuentran:
a. Justo A Tiempo, la cual se enfoca en reducir desperdicios en diferentes áreas de
la empresa
b. Kaizen (mejoramiento continuo): consiste en la identificación de mejoras, que
poco a poco van equilibrando los procesos.
c. PokaYoke (a prueba de fallos): básicamente se enfoca en la estandarización de
métodos con el objetivo de contribuir a la precisión.
d. Kanban: es un sistema que permite reducir costos de producción, aumenta la
capacidad para obtener conocimientos en cuanto a las dificultades que esté
presentando el proceso y es un medio efectivo para estar al tanto de las
capacidades en los talleres o bodegas de inventario.
e. Jidoka: permite detener el proceso productivo al detectar algún tipo de situación
anormal, en tal caso el operario tiene la capacidad de controlar el ritmo de la
fabricación, eliminando productos defectuosos dentro de la línea de producción.
[32]
f. Trabajo estándar: cuando a un proceso se le aplica un mejoramiento continuo, es
necesaria la documentación de las mejores prácticas en cada tarea, ya que el uso
de estándares facilita el mantenimiento de los mejoramientos logrados. [33]
Por tal razón con el objetivo de cumplir con las especificaciones del cliente, las
empresas deben trabajar en la estandarización de sus procesos, respetando los
requerimientos de un producto o servicio por medio de la documentación que
soporte su práctica. [23]
Estandarizar un proceso consiste en el ajuste de los atributos de un producto con
el fin de que estos obtengan un alto porcentaje de semejanza en su fabricación,
además de proveer información en los procedimientos de formación de nuevos
colaboradores, logrando así la regulación y control de los procesos. [34]
La falta de estandarización en los procesos dificulta el procedimiento de toma de
decisiones que contribuya a la incorporación de nuevos métodos, afectando así
directamente la satisfacción y cumplimiento a los clientes. Por tal motivo es
necesario el orden en los procesos y de documentar todo lo que lo representa,
con el fin de brindar a los empleados la guía que les permita rendir en sus puestos
de trabajo y así mismo la empresa obtenga ganancias.
Lean manufacturing también tiene como objetivo facilitar la generación de valor a un
determinado producto o servicio, a través de identificar y eliminar las diferentes mudas o
defectos. La Muda según [35] se define como el desperdicio ocasionado en una línea
productiva, lo cual genera costos como lo son
a. Sobreproducción: producir más de lo que se solicita.
b. Espera: es el tiempo ocioso o cuello de botella que detiene el proceso.
c. Transporte: movimiento de materiales, bienes o información innecesarios que no
agregan valor al proceso o producto.
d. Sobreprocesamiento: actividades extras sobre un producto, ya sea por defectos o para
anexarle partes sin que estas se hayan pedido.
e. Inventario: acumulación de materiales o productos en bodegas por sobrepasar lo
necesario para cubrir las necesidades del cliente.
f. Movimiento: cantidad de pasos extras que no agregan valor al proceso o producto.
g. defectos: inconformidad en los productos al no cumplir las especificaciones del
cliente.
El tiempo de ciclo es una muda de espera en los procesos de producción y cuando de mejoras
se trata, el tiempo es un punto clave de análisis que permite identificar, diseñar y describir
procesos productivos, este indicador se puede analizar desde varios enfoques:
a. Demora entre la producción de una pieza a otra
b. Tiempo total de producción por unidad
c. Tiempo total considerando todo tipo de retrasos. [36]
La demora entre la producción de una pieza a otra recibe el nombre de tiempo de ciclo, por
ende la capacidad del proceso debe analizarse por medio de su cálculo teniendo en cuenta: el
lapso de respuesta que el cliente espera, nivel de servicio que se quiere ofrecer y la eficiencia
del sistema de producción.
Su fórmula es: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 sin embargo deben considerarse el tiempo de variación en
el cual se determina que tan rápido o lento el operario ejecuta la actividad y los suplementos
que deben tenerse en cuenta como: la fatiga, la falta de un lugar de trabajo ergonómicamente
adecuado, el nivel de concentración, el descanso, entre otros demás factores. [22]
No mantener en control el tiempo de ciclo puede generar en las empresas incumplimiento en
la entrega de pedidos, improductividad en los procesos, entre otras problemáticas. Es por eso
que se resalta, en el diseño de esta propuesta, la importancia de implementar proyectos que
busquen la reducción de tiempos, con el objetivo de generar mejoras en los procesos de
producción con altas variaciones y causas especiales, que no permiten su ritmo y continuidad.
La manufactura esbelta como también suele llamársele a esta filosofía, es utilizada por
muchas empresas que buscan:
a. Diseñar sistemas de producción más robustos.
b. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
c. Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción.
d. Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
e. Reducir su cadena de desperdicios notablemente. [20]
Por tal motivo el utilizar esta metodología en los procesos permite determinar inicialmente la
problemática, para así identificar qué tipo de herramienta se puede usar para mitigar defectos
que estén afectando el ritmo continuo de los procesos.
Mencionadas las herramientas de la metodología Lean Manufacturing, este proyecto buscará
por medio de la estandarización, garantizar el mejoramiento continuo en el proceso objeto de
estudio, con el fin de alcanzar la meta de 22 piezas por hora con un tiempo de ciclo de 2.7
min.
5. Lean – Six Sigma
A través de los años se han estructurado metodologías con el objetivo de incrementar
actividades que generen valor a las compañías, a través de análisis de información e
implementación de herramientas o técnicas que faciliten y optimicen el ritmo de los procesos.
[21]
Este término consiste en la combinación de ambas metodologías de análisis que buscan
mejorar la eficiencia de los procesos con el objetivo de ofrecer servicios de calidad con costes
y tiempos reducidos, además de facilitar la toma de decisiones buscando alcanzar los
resultados esperados y por ende satisfacer los requerimientos del cliente. [21]
Este enfoque es muy sostenible para las compañías que se comprometen con el mejoramiento
y trabajan en función de la participación de las personas en todos los niveles, con el objetivo
de mejorar notablemente la calidad y la reducción de desperdicios, priorizando estratégicas
para lograr mejoras operacionales, facilitando su transformación. [37].
Entendiendo la importancia de esta convergencia de metodologías, es conveniente su
aplicación en proyectos que busquen mejorar los estados actuales en sus procesos, haciendo
uso adecuado y puntual de las herramientas lean en las etapas de definición, medición,
análisis, mejoras y control, con el fin de tener éxito, generando beneficios internos.
VI. METODOLOGIA
A. Enfoque
El enfoque del proyecto es cuantitativo, debido a la necesidad de recolección y análisis de
datos numéricos para realizar las mediciones estadísticas que permitan identificar el problema
y sus respectivas causas para llegar a implementar las medidas de solución necesarias.
B. Tipo de investigación
El tipo de investigación será experimental, ya que consiste en estudiar, analizar y evaluar las
distintas variables y su efecto dentro del estudio, de tal manera que se podrá concluir sobre el
impacto de estas en el proceso de tejido y el estudio del aumento de la productividad.
C. Alcance
El alcance del proyecto será de tipo descriptivo - explicativo, pues se pretende conocer el
proceso, medirlo y recoger información de la situación actual con el fin de poder aplicar las
herramientas que ofrece la metodología Lean Six Sigma, de manera que se explicara el
problema actual de la empresa, las maneras en que se manifiesta y las variables que lo
incluyen.
D. Población
La población objeto de estudio de la empresa es el proceso de tejido de cuellos y tiras de
puño.
E. Técnicas de recolección de información.
La recolección de información tanto cualitativa, como cuantitativa se realizó a través de la
experiencia y el diálogo con el gerente de la empresa y el operario de tejido, tomando en
cuenta todas las opiniones y observaciones relacionadas con el proceso. Adicional, se
utilizaron formatos de recolección de datos (reportes diarios de la tejedora) ya existentes en la
compañía para analizar el histórico de producción y se realizó un plan de recolección de
información más detallado, teniendo en cuenta variables de entrada y salidas mediante la
observación de todo el proceso, haciendo un control visual, estudiando a detalle el Layout y
realizando una toma de tiempos por actividad para establecer el tiempo de ciclo por pieza.
F. Fuentes de información
Como fuentes de información se utilizaron fuentes primarias y secundarias donde se incluían
los resultados de investigaciones relacionados con el tema de estudio presentes en la literatura
(bases de datos, artículos, trabajos de grado y libros) que se utilizaron como base para la
construcción y realización del proyecto. Adicional, también se utilizaron las herramientas
proporcionadas por la Universidad, como el programa estadístico Minitab 18, con el objetivo
de realizar los análisis y gráficos correspondientes de los datos que soportan las herramientas
Lean Six Sigma utilizadas en el proyecto. Por último, la empresa proporciono información
histórica y del proceso que sirvió como punto de partida, además de ella es la fuente desde la
que constantemente se está analizando para medir los impactos del proyecto.
G. Fases de estudio
➢ Objetivo específico uno: para dar cumplimiento con el objetivo específico uno, el cual
está relacionado con el diagnóstico de la situación actual del proceso de tejido, se
programaron una serie de actividades que se basaban en la recolección de datos históricos
y recientes de la fabricación de los cuellos y tiras del puño, con el fin de identificar todas
las variables críticas que están afectando el proceso y poder sintetizarlas a través de la
implementación de diferentes herramientas de la metodología Lean Six Sigma como lo
son: el diagrama de proceso, SIPOC, VOC, Project Charter, cursogramas analíticos,
pareto, Ishikawa y 5 w´s, que tienen como objetivo determinar las causas raíces que
impiden una productividad óptima.
➢ Objetivo específico dos: con base a la fase anterior, para dar cumplimiento con el
objetivo específico dos, el cual está relacionado el diseño (en este caso del diseño de un
modelo para reducir el tiempo de ciclo) se priorizaran las causas raíces y variables criticas
identificadas en el primer objetivo, acompañado de un minucioso análisis estadístico del
proceso mediante herramientas cuantitativas y cualitativas que permitan la toma de
decisiones acertadas sobre acciones que generen solución a la problemática de
productividad.
➢ Objetivo específico tres: para dar cumplimiento al objetivo específico tres, relacionado
con la implementación, se procederá a la ejecución de las propuestas de mejora definidas
con las herramientas de ingeniería aplicadas para contrarrestar las situaciones o mudas
que impiden al proceso llegar a la productividad deseada, para posteriormente verificar si
los métodos o las decisiones tomadas y aplicadas fueron eficaces y eficientes, logrando de
esta manera evidenciar si realmente se logró reducir los tiempos de ciclo y la meta
propuesta de mejorar la productividad.
VII. RESULTADOS POR OBJETIVO
A. Objetivo específico 1
Diagnosticar la situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos para
definir las variables críticas que están afectando la productividad y por ende un alto tiempo de
ciclo.
Etapa definir
Para cumplir con el objetivo específico 1 el cual consiste en la realización de un diagnóstico de la
situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos para definir las
variables críticas que están afectando la productividad y por ente un alto tiempo de ciclo por
medio de la metodología DMAIC, se procede a ejecutar las primeras tres etapas de la
metodología. La primera etapa es la de definir y a continuación se presentan los resultados:
1. Project Charter: en esta carta del proyecto ver anexo 1, se definió la descripción del
trabajo identificando claramente el problema actual de la empresa, posteriormente se
definieron el alcance, metas del proyecto obtenida a través del análisis de datos
históricos, siendo esta de lograr una productividad de 22 piezas/hora, de igual manera
se da claridad en cuanto a los encargados del proyecto y los principales interesados de
la empresa.
a. Ahorro esperado
Una vez determinada la meta que se pretende alcanzar con el proyecto, se realizó
el cálculo para el ahorro esperado proyectado a seis meses como se muestra en el
gráfico 4.
Fuente: elaboración propia
$ 0
$ 500.000
$ 1.000.000
$ 1.500.000
$ 2.000.000
$ 2.500.000
Octub
re
Novie
mbre
Dicie
mbre
Enero Febrer
o
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost
o
Septie
mbre
Actual $ 1.703 $ 1.495 $ 2.291 $ 2.098 $ 2.491 $ 1.639 $ 1.605 $ 1.414 $ 2.140 $ 2.077 $ 2.200 $ 1.678
Ingresos no percibidos $ 1.046 $ 1.091 $ 879.9 $ 1.289 $ 956.6 $ 1.007 $ 986.8 $ 869.5 $ 1.315 $ 1.276 $ 1.352 $ 1.031
Ing
reso
s
Ahorro esperado
Gráfico 4.Ahorro esperado octubre de 2017 a septiembre de 2018
Para calcular el ahorro se hizo una comparación de los resultados de la producción del año
octubre 2017 a septiembre de 2018 en cuanto a ganancias percibidas con el nivel de
productividad real vs los resultados propuestos tras la realización del proyecto, los cuales
en promedio en el año darían unos ingresos por encima de los actualmente no percibidos
por el valor de $ 13.105.447 millones de pesos.
2. Diagrama del proceso: una vez elaborado el diagrama del proceso (ver ilustración 1),
se identificó que la actividad cuello de botella y por ende la que proyecto mejorará,
corresponde al tejido de piezas el cual tiene un tiempo de ciclo mayor a comparación
de los demás subprocesos y actividades en el proceso de fabricación de piezas.
Fuente: elaboración propia
Ilustración 1. Diagrama del proceso de tejido
3. SIPOC: por medio de esta herramienta (ver ilustración 2) se logró identificar las que
variables críticas del proceso corresponden a la materia prima, mano de obra,
estándares, alistamiento de la maquinaría, tejido de piezas, indicadores, calidad de los
materiales y tiempo de paradas.
Fuente: plantilla SIPOC diplomado Lean Six Sigma USB Cali
Ilustración 2. SIPOC
4. VOC: conocido como la “voz del cliente” (ver ilustración 3), al igual que el SIPOC permitió identificar variables críticas
del proceso de tejido, las cuales deben ser medidas con el objetivo de identificar su variación y así proponer mejoras, tales
variables son: tiempo perdidos por materia prima defectuosa, tiempo de ciclo empleado por actividad, procedimientos de
trabajo y capacitaciones.
Fuente: plantilla VOC diplomado Lean Six Sigma USB Cali
Ilustración 3. VOC "Voz del cliente”
5. IPO: se consolidan de variables críticas de entrada, proceso y salida (ver ilustración
4).
Fuente: elaboración propia
Una vez identificadas las variables críticas y con el objetivo de determinar y ajustar finalmente la
meta del proyecto, se realizó un análisis en cuanto a la variable critica “Tiempo de ciclo
empleado por actividad”, donde se utilizó como herramienta un Cursograma analítico (ver tabla
2) para apoyar el cálculo del tiempo de ciclo por pieza en el proceso de tejido.
Ilustración 4. IPO del proceso de tejido
Fuente: elaboración propia
En el Cursograma se identificó que el tiempo promedio para la realización de una pieza de tejido
es de 4 minutos, para lo cual se tomó un pedido correspondiente a una producción de dos días
que incluye el alistamiento de la máquina (corresponde a las actividades 1 al 11, el cual se realiza
una vez por pedido), el tiempo de producción del tejido, las inspecciones y el procedimiento final
de entrega que consiste en la separación del tejido y el remate de las puntas para evitar que se
deshilache el producto terminado.
ACTIVIDAD CANT. TIEMPO (min)
Operación 14 933
Transporte 1 10
Esperas 2 27
Inspección 2 27
Almacenamiento 2 10
TOTAL 21 1007
1. - -
2. 10
3. 12 La hilaza no debe estar recogida, seca o punteada.
4. 3
5. 5 Es opcional dependiendo del cliente
6. 10
7. 5
8. 7
9. -
10. 15 Tejido base que llega a los rodillos
11. 5
12. -
13. 10
14. 12 En terminos de tensión, largo y ancho.
15. -
16. 812
17. 1
18. 15
19. 60
20. 15
11. 10
14 2 2 1 2 1007 0
Entregar producto terminado
TOTAL
Dar barra final a la maquina.
Tejer cuellos
Retirar tejido de la maquina
Inspeccionar producto
Separar tejido
Rematar Tejido
Aprobar la muestra de producto
Revisar las propiedades del insumo
Montar insumo en los soportes
Colocar spandex en la máquina
Enhebrar el hilo en la máquina
Insertar programa de tejido
Ajustar parametros
Iniciar el proceso de tejido
Hacer candado
Ajustar tejido en el rodillo
Iniciar el programa de tejido
Realizar muestra
Tiempo (min)Distancia
(M)Observaciones
Descripción de los eventosMateria prima en bodega
Trasladar al area de tejido
Subproceso: Tejido de cuellos
Lugar: Area de tejido y bordado
Fecha: 29-08-2018
Responsable: Natalia Torres - Santiago Padilla - Andres Rodriguez (Operario)
Cantidad producida: 274
Metodo: Presencial Propuesto Simbolo
Proceso: Tejido rectilinea
CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL TEJIDO
Diagrama: 1 Hoja: 1RESUMEN
Tabla 2. Cursograma analítico del proceso de tejido
Etapa medir
Cumplida la etapa Definir, se procede a realizar la etapa de Medir, en esta etapa se hace una
recolección de datos de producción diaria de los meses julio – agosto del 2018 (ver anexo 2), con
el objetivo de identificar el proceso que más impacto está teniendo en el problema, el
comportamiento del proceso, el plan de data Collection, también se realiza una reunión con el
equipo de trabajo para determinar y evaluar la matriz de variables, para identificar cuales
variables son las más críticas y así enfocar los esfuerzos a mitigar y controlar la variable. De
igual manera se estructuró un mapa de la cadena de valor (VSM) para tener una visualización
mucho más clara del proceso, encontrando que el subproceso de tejido es el que tiene mayor
tiempo de ciclo. Finalmente se realiza el cálculo de la capacidad del proceso, dando como
resultado que se tiene un rendimiento de 12,94%, con un sigma de 1,13.
1. Matriz de variables críticas
Basándose en las variables críticas encontradas en el IPO, se procedió a realizar la matriz de
evaluación de variables en conjunto con el gerente de la empresa Ronald Willens, el operario de
tejido Andrés Rodríguez y los líderes del proyecto Santiago Padilla y Natalia Torres,
considerando la calificación del 1 al 10, siendo 1: no impacto, 3: impacto mínimo, 5: impacto
mediano, 7: impacto significativo, 10: impacto total; arrojando como resultado las variables con
mayor grado de importancia en el proceso como se aprecia en la tabla 3.
Fuente: elaboración propia
Realizada la reunión con el equipo de trabajo para evaluar cada una de las variables, se obtuvo
como resultado que las variables que mayor impacto tienen en el proceso son: tiempo de ciclo
empleado por actividad, velocidad de la máquina y tiempos muertos. Por tal razón es necesaria la
pronta intervención a estas variables y así reducir el tiempo de ciclo en la fabricación de las
piezas de tejido.
Tabla 3. Matriz de variables criticas
2. Plan data collection
Para el plan (ver tabla 4) se determinó generar datos diariamente, empezando desde julio hasta
agosto de 2018, el encargado de entregar esta información fue el operario de turno, el cual con
ayuda del formato digital (anexo 2) consolida la información requerida en el data collection y
permite obtener una base de datos actualizada.
Fuente: elaboración propia
3. Mapa cadena de valor (VSM) actual
Estructurada la cadena (ver anexo 3), se identificó claramente que el subproceso
de tejido supera a los demás subprocesos en cuanto al tiempo de ciclo, siendo este
Tabla 4. Plan data collection
de aproximadamente 3 min, por otro lado el lean time del servicio, desde que llega
el pedido hasta que este se entrega al cliente, es de 9,2 días
4. Diagrama de pareto
Para identificar gráficamente los subprocesos que estarían generando mayor
tiempo de ciclo, se procedió a realizar un diagrama de pareto (ver gráfico 5),
encontrando que el subproceso de tejido estaría generando el 77,2% del problema
con un tiempo de ciclo de aproximadamente 4 min.
Fuente: elaboración propia
Gráfico 5. Diagrama de pareto tiempo de ciclo por subproceso para la elaboración de una pieza
5. Cálculo capacidad del proceso y nivel sigma
Los datos obtenidos por medio de la medición, se analizaron con el objetivo de
calcular tanto la capacidad como el nivel sigma actual del proceso. Inicialmente
para obtener los resultados, los datos deben pasar por un estudio que pruebe la
normalidad de los mismos, y así conocer el valor p (valor de significancia) y
comprobar de que este sea mayor a 0.05, sin embargo al generar la gráfica de los
datos, estos no son normales (ver gráfico 6) y se procede a transformar los datos
(ver gráfico 7) para posteriormente obtener la capacidad y nivel sigma (ver gráfico
8).
Fuente: elaboración propia
Realizada la gráfica de prueba de normalidad, se comprueba que el valor-p es < 0.05, por tanto
los datos no son normales y deben ser trasformados.
Gráfico 6. Validación de normalidad en los datos
Fuente: elaboración propia
Los datos pasaron la prueba de transformación de Johnson, obteniendo un valor –p de 0.292, para
proceder con el cálculo de la capacidad y nivel sigma del proceso.
Fuente: elaboración propia
Gráfico 7. Transformación de datos de productividad en el proceso de tejido por Johnson
Gráfico 8. Capacidad y nivel sigma de la productividad en el proceso de tejido
La capacidad del proceso es de -0.38; es decir, que el proceso actual no es capaz de cumplir con
las especificaciones del cliente y presenta gran variabilidad. En cuanto al nivel sigma, este es de
-1.13, reflejando así un rendimiento de 12.94% en que los datos superan el límite de
especificación inferior de 22 piezas/hora y un DPMO de 870558 (ver tabla 5).
Fuente: elaboración propia
Etapa analizar
Una vez identificado el proceso a mejorar y calculada su capacidad y nivel sigma, se procede a
realizar la etapa de analizar, siendo esta una de las fases más importantes de la metodología
DMAIC, puesto que por medio de las herramientas que se utilizan, es posible encontrar las causas
raíces que pueden estar generando la aparición de causas especiales que están afectando el
proceso y en las cuales el equipo de proyecto debe enfocar el esfuerzo de implementación para
obtener la mejora y contribuir al adecuado funcionamiento del sistema.
Para identificar las causas, se utilizaron herramientas como: el diagrama de caja, el gráfico de
control, la prueba de hipótesis, pareto, Ishikawa, gráfico de dispersión, cinco por qué, FMEA y
VSM.
Tabla 5. Cuadro de estadísticos
Identificados los caminos para actuar, se procedió a realizar el análisis de valor agregado que
permitiera el mejoramiento del proceso, actuando sobre aquellas actividades que no están
aportando al proceso.
1. Diagrama de caja por pieza
Inicialmente se realizó el diagrama de caja (ver gráfico 9) para analizar la productividad
por hora máquina programada por tipo de pieza.
Fuente: elaboración propia
El gráfico representa la variabilidad por tipo de pieza, identificando que la tira de puño
tiene una mayor productividad, siendo esta de 17,56 piezas/hora al tener un tiempo de
ciclo menor que el que se lleva el cuello, sin embargo la tira de puño refleja mayor
variabilidad en los datos.
TIRA DE PUÑOCUELLO
30
25
20
15
10
5
Tipo
Pro
du
ctiv
idad
17,56
14,98
Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza
Gráfico 9. Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza.
2. Gráfico de control
Posteriormente por medio de un gráfico de control (ver gráfico 10) se hizo una
comparación para identificar de manera gráfica el promedio de tiempo de ciclo real por
fabricación de tipo de pieza.
Fuente: elaboración propia
El resultado de la gráfica comprobó las diferencias en los tiempos de ciclo de piezas, que fue
de 4,46 min para cuello y 3,88 min para tira de puño, además de la aparición de causas
especiales que se generaron en el proceso, tales causas se identificaron por medio de los
registros en la base de datos y estas fueron: rompimiento de 269 agujas por caída de tejido,
reajuste de programación, rompimiento de 47 agujas por caída del tejido base (candado), error
Gráfico 10. Promedio de tiempo de ciclo real por fabricación de tipo de pieza.
(m-rollo alarma), reviente constante de la hilaza y nudos en los costados del tejido y
devanamiento del material.
3. ANOVA
Con el fin de validar estadísticamente los supuestos, se realizó una prueba de hipótesis (ver
ilustración 5) y hace confirmar la igualdad o diferencia en cuanto a los tiempos de ciclo por
pieza.
Las hipótesis a probar son:
Ho: las medias de la productividad por pieza son iguales
Ha: las medias de la productividad por pieza son diferentes
Nivel de significancia: 0,05
Ilustración 5. Prueba de hipótesis
Fuente: elaboración propia
De acuerdo al análisis de varianza, el valor – p es de 0.002; es decir, menor a 0.05 por tal motivo
se rechaza la hipótesis nula que supone la igualdad entre las medias de productividad por pieza.
4. Diagrama de caja por modelo
Validada la diferencia entre la productividad por pieza, se procedió a generar un diagrama
de caja por modelo (ver gráfico 11) con el fin de determinar qué modelo estaba generando
mayor tiempo de ciclo en el proceso y así proponer acciones de mejora.
Los modelos son tipos de diseño diferentes para la elaboración de piezas de tejido, estos
pueden ser: piezas en hilo, hilaza, hilo + spandex, hilaza + spandex y polialgodón.
Fuente: elaboración propia
Por medio del gráfico, se demostró que el modelo más crítico en el proceso, es el de
Hilaza + Spandex debido a la alta aparición de valores atípicos o causas especiales, y a su
alto tiempo de ciclo, a pesar de que no presenta mucha variabilidad.
PolyalgodonHilo + SpandexHiloHilaza + SpandexHilaza
16
14
12
10
8
6
4
2
Modelo ordenado
Tie
mp
o d
e ci
clo
po
r p
rod
uct
o
3,24636
4,22
3,19195
4,73274,66575
Gráfica de tiempo de ciclo real promedio por modelo
Gráfico 11. Tiempo de ciclo promedio por modelo
Posteriormente se hizo un diagrama de pareto (ver gráfico 12) con el fin de demostrar que
el modelo más demandado es el de Hilaza + Spandex y por ende la urgencia para actuar
sobre tal situación.
Fuente: elaboración propia
En el diagrama de pareto se puede observar que el modelo que más se produce es la Hilaza +
Spandex 4739 piezas.
Gráfico 12. Modelos que más se producen
5. Análisis de valor añadido
De acuerdo a lo anterior se demuestra la importancia de tomar acciones correctivas, por ende se
procede a realizar el análisis de valor añadido con el objetivo de establecer las propuestas de
mejora (ver tabla 6).
Fuente: elaboración propia
1 x -
2 x
Organizar la bodega de manera que el
operario encuentre los insumos
rapidamente y pueda llevarlos a su
puesto de trabajo
9
3 x 1
4 x
Revisar las materias primas desde el
proveedor. el mensajero debe
garantizar que la materia prima que
entregue este en buen estado
12
5 x 1
6 x 1
7 x 12
8 x 3
9 x 2
10 x -
11 x
Montar un tejido base ya realizado,
enhebrandolo a las agujas
manualmente
19
12 x 5
13 x -
14 x 18
15 x
Designar un dia de generación de
muestras para su aprobación
inmediata y no durante un proceso de
producción
12
16 x 35
17 x -
18 x 812
19 x 1
20 x
Inspeccionar durante el proceso de
tejido para inmediatamente reponer
las unidades dañadas
15
21 x 60
22 x 22
23 x 28
14 2 2 1 2 0 16 6 1067
Materia prima en bodega
Trasladar al area de tejido
Revisar las propiedades del insumo
Reajuste de programación
Montar insumo en los soportes
Colocar spandex en la máquina
Enhebrar la máquina
Insertar programa de tejido
Configuración del PLC (Programación)
Iniciar el proceso de tejido
Buscar insumos en bodega
Empacar producto terminado
TOTAL
ActividadValor añadido
para el cliente
Valor añadido
operacional
Dar barra final a la maquina.
Tejer cuellos
Retirar tejido de la maquina
Inspeccionar producto
Separar tejido
Rematar Tejido
Hacer candado
Ajustar tejido en el rodillo
Iniciar el programa de tejido
Realizar muestra
Aprobar la muestra de producto
Propuesta de cambio/mejoraTiempo
(min)
Proceso: Fabricación de tejido (cuellos y puños para camisera tipo Polo)
ANALISIS DE VALOR AÑADIDO
SimboloValor no añadido
en la operación
Tabla 6. Análisis de valor añadido
En la tabla de valor añadido, se observar las propuestas de mejora que se plantearon con el
objetivo de reducir los tiempos en las actividades actuales de: buscar insumos en bodega, revisar
las propiedades de los insumos, hacer candado, aprobar la muestra del producto e inspeccionar el
producto.
6. Lluvia de ideas
Con el fin de determinar que causas estaban generando la alta generación de valores
atípicos o causas especiales en el modelo Hilaza + Spandex, se procedió a realizar una
lluvia de ideas (ver anexo 4) en compañía con el gerente y el operario y se determinaron
doce posibles causas, que posteriormente fueron graficadas en un diagrama de Ishikawa
(ilustración 6).
Fuente: elaboración propia
Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa modelo Hilaza + Spandex
Como se muestra en el diagrama de Ishikawa, las posibles causas se dividieron en las
cinco M, posteriormente se realizó un diagrama de pareto (ver gráfico 13) con los tipos de
paradas que más tiempo muerto registraron en el mes de septiembre de 2018.
Fuente: elaboración propia
Por medio del gráfico se identificó que el tipo de parada que más tiempo muerto está presentando
es el rompimiento de fibra de nylon en un 74,7%.
Luego con el objetivo de determinar las causas raíces se realizó una reunión con el gerente y el
operario, donde se hizo la calificación de probabilidad e impacto de las causas identificadas en el
diagrama de Ishikawa (ver anexo 5) considerando una escala del 1 al 10, donde 1: nulo, 3:
insignificante, 5: medio, 7: significante, 10: importante; dicha calificación se representó en un
Gráfico 13. Diagrama de pareto tiempos muertos por tipo de parada en el mes de septiembre 2018
diagrama de dispersión (ver gráfico 14) con el fin de identificar las causas a las cuales se les
implementarían planes de mejor.
Fuente: elaboración propia
Por medio del gráfico se seleccionaron las causas que mayor impacto y probabilidad de
ocurrencia podían tener, estas fueron: inadecuado manejo de la materia prima, caída del tejido,
agujas defectuosas, reviente del material y selección inadecuada del programa de tejido.
Gráfico 14. Dispersión impacto vs probabilidad de causas probables
7. Análisis Cinco por qué
Una vez identificadas las causas probables, las cuales fueron: inadecuado manejo de la materia
prima, caída del tejido, agujas defectuosas, reviente del material y selección inadecuada del
programa de tejido, se realizó un análisis cinco por qué (ver ilustración 7) con el fin de identificar
las causas raíces.
Fuente: elaboración propia
Ilustración 7. Análisis cinco por qué
El resultado del análisis arrojó las siguientes causas raíces: galga de aguja muy grande para el
manejo del material, falta de estandarización del proceso por producto, no se tienen
estandarizados los programas por tipo de producto, fricción constante del material con la máquina
y sensores defectuosos. Cada una de las causas contó con un plan de acción como se observa en
el gráfico.
8. Matriz FMEA
Por medio de la matriz FMEA (ver anexo 6), se seleccionaron de acuerdo a la escala de NPR (ver
tabla 7), las fallas potenciales que pueden afectar el subproceso de tejido: cepillos del carrusel
desgastados, guía hilo en mal estado, excesiva carga laboral, errores en el programa de tejido.
Fuente: elaboración propia
9. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro: se estructuró la cadena de valor que se espera
en un futuro (ver anexo 7) con la implementación de las alternativas de solución, que
permitan reducir los tiempo de ciclo y aumentar la productividad, en este caso el VSM
futuro pasaría de un tiempo de ciclo de 3 min a 2 min en el subproceso de tejido, logrando
un lead time de 6,4 días.
Tabla 7. Criterios para seleccionar fallas potenciales
B. Objetivo específico 2
Estructurar un plan de mejoras que logre reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de
tejido en una empresa de confección para aumentar la productividad en el área de tejido.
Restricciones:
• Documentación: se requiere de la aprobación de los documentos estandarizados por parte
de la alta dirección.
• Recurso humano: se cuenta con un solo operario, que se encarga de todo el proceso de
fabricación de piezas de tejido.
• Equipos: se cuenta con una máquina CFK-TX2, para cumplir con las órdenes de
producción.
• Capacidad del proceso: la capacidad del proceso es deficiente para el cumplimiento de
las especificaciones del cliente.
Etapa mejorar
Una vez identificadas las causas raíces en la etapa de analizar, se procede a documentar la etapa
de mejorar que tiene como objetivo principal estructurar un plan de mejoras que permita eliminar
o en su defecto, controlar las causas que fueron identificadas anteriormente, estableciendo
alternativas de solución, que posteriormente serán implementadas
En esta epata el uso de las herramientas y conocimientos Lean son vitales para llevar a cabo
cada una de las mejoras, teniendo en cuenta que las soluciones no pueden elevar los costos
asociados al subproceso y no deben representar una inversión grande para la compañía, por tal
motivo se buscaron soluciones rápidas, efectivas y asequibles, que permitieron lograr resultados
considerables en la variable tiempo de ciclo y productividad.
1. Cuadro del plan de mejoras
Para estructurar el plan de mejoras se establecieron por cada causa, alternativas de
solución (ver tabla 8) que posteriormente fueron evaluadas, con el objetivo de identificar
aquellas opciones viables que permitieran un tipo de mejora.
Fuente: elaboración propia
De acuerdo al plan de mejoras que se propuso, se establecieron ocho acciones las cuales
consistieron en: disminuir la galga de la aguja, cambiar el proveedor de agujas, definir
Tabla 8. Plan de posibles acciones
procedimiento de trabajo por tipo de producto, definir programas para cada tipo de
producto por talla y diseño, instaurar separadores de spandex que contrarresten el reviente
del material y la compra, instalación y calibración del sensor de la máquina.
2. Evaluación de alternativas
Con el objetivo de determinar las alternativas viables, se realizó una valoración (en una
escala de 1 a 10, siendo 1 bajo, 5 medio y 10 alto) en cuanto al impacto, viabilidad y el
costo de la implementación, en donde el puntaje total era resultado de la multiplicación
del valor dado para impacto y viabilidad, escogiendo así a las de mayor puntuación. Tal
como se evidencia en la tabla 9.
Tabla 9. Evaluación y selección de alternativas de solución
Fuente: elaboración propia
Item Alternativa Impacto Viabilidad Costo Total
1 Comprar aguja de menor
galga 5 10 1 50
2 Comprar máquina
multigalga 10 1 10 10
3 Procedimientos digitales –
programas 5 5 5 25
4 Procedimientos físicos 10 5 1 50
5 Formatos digitales –
programas 5 5 5 25
6 Formatos físicos 10 5 1 50
7 Separadores plásticos 10 1 1 10
8 Separadores metálicos 10 10 5 100
9 Sensor CAMFive 10 10 5 100
10 Jornada de limpieza
bodega de insumos 10 10 1 100
11
Jornada de limpieza
bodega de producto
terminado
10 10 1 100
Por medio de esta selección se escogieron las siguientes alternativas: comprar aguja de
menor galga, procedimientos físicos, formatos físicos, separadores metálicos, Sensor
CAMFive, Jornada de limpieza bodega de insumos y Jornada de limpieza bodega de
producto terminado las cuales obtuvieron los puntajes más altos.
Para la anterior evaluación y selección de alternativas, no se tuvo en cuenta la selección
del proveedor, puesto que se hizo un proceso de selección con diferentes criterios y
evaluación.
a. En primer lugar se definieron los parámetros de evaluación necesarios para calificar la
viabilidad de cada uno de los proveedores, donde luego de un análisis con el gerente,
operario y capacitador, se definieron seis características esenciales, las cuales son:
• Resistencia del material
• Tecnología de la aguja
• Costo de la aguja
• Tiempo de envió
• Fácil adquisición
• Recomendaciones
b. En segundo lugar, se definió un % de participación de cada característica, donde se les
dio mayor ponderación a las que más pueden generar impactos positivos en el proceso, las
cuales se muestran en la tabla 10:
Tabla 10. Criterios de evaluación de los proveedores.
Fuente: elaboración propia
Criterio Porcentaje Groz beckert SAMSUNG
Resistencia del material 35% Alta Alta
Tecnología de la aguja 25% Alta Buena
Costo de la aguja 15% $ 1.000 $ 800
Tiempo de envió 10% 3 días 5 días
Fácil adquisición 10% Alta Mala
Recomendaciones 5% Alta Mala
Para la definición de los % y la calificación por proveedor de cada uno, se realizó un estudio vía
internet a cada uno de los proveedores.
c. Por último, se calificaron los proveedores en cada criterio según la escala de 1 a 6, donde
1: malo, 3: bueno y 6: muy bueno, como se evidencia en la tabla 11.
Tabla 11. Calificación de proveedores.
Criterio Groz beckert SAMSUNG
Porcentaje Calificación Puntaje Porcentaje Calificación Puntaje 1 35% 6 2,1 35% 6 2,1 2 25% 6 1,5 25% 3 0,8 Donde:
3 15% 1 0,2 15% 3 0,5 1: Malo
4 10% 3 0,3 10% 1 0,1 3: Bueno
5 10% 6 0,6 10% 1 0,1 6: Muy bueno
6 5% 6 0,3 5% 1 0,1
TOTAL 5,0 TOTAL 3,6
Fuente: elaboración propia
Como resultado de este análisis se encontró que el mejor proveedor es Groz Beckert, el cual
cumple con la mayoría de los criterios establecidos, siendo el costo el más desfavorable, sin
embargo, esto se compensa con la tecnología que tienen sus agujas de gancho cónico, el cual
genera un mayor espacio libre para el hilo entre los formadores de la malla, evitando que el
gancho sea sometido a grandes esfuerzos y la base no se rompa o tuerza.
Seleccionadas las alternativas de solución, en la tabla 12 se muestra la alternativa, además de los
responsables de su ejecución y cumplimiento.
Fuente: elaboración propia
Posteriormente se muestran los diseños de cada una de las soluciones mencionadas en el plan de
mejora por cada acción propuesta.
3. Diseño de soluciones
a. Causa 1: galga de aguja muy grande para el manejo del material
Acción 1: disminuir galga de aguja
Al evaluar la posibilidad de disminuir la galga de la aguja utilizada actualmente en la
máquina (galga 14) y teniendo en cuenta que estas máquinas pueden venir desde la galga
tres hasta la 16, donde entre más alta sea la galga de la aguja, el tejido será más fino, y por
lo tanto serán más susceptibles a romperse o doblarse, generando imperfectos en el tejido
Tabla 12. Plan de mejora
y costos asociados al reemplazo de las agujas defectuosas, se encontró que la máquina
tejedora rectilínea CFK-TX2 no es multigalga y solo puede utilizar la galga 14 que genera
un tejido fino, por lo que esta acción quedó descartada para la implementación.
Acción 2: Cambiar proveedor de agujas
Una vez seleccionado el proveedor, el cual fue Groz beckert, el cual cumplía con la
mayoría de los criterios establecidos, se procedió a definir y estandarizar el proceso de
cambio de agujas, ya que al cambiar de proveedor debe cambiar la manipulación del
material.
El procedimiento de cambio de agujas consistió en definir los materiales, las
observaciones y el proceso de remover las agujas como se evidencia en el anexo 8.
b. Causa 2: falta de estandarización del proceso por producto
Acción 3: definir procedimientos de trabajo por tipo de producto
Inicialmente se buscó un experto en el uso de este tipo de máquinas y conocedor de los
procedimientos adecuados de trabajo por tipo de material, el cual le realizara una
capacitación en cuanto al manejo, control, ajustes de programación de la máquina y
manejo de insumos y materia prima según el modelo al operario de la empresa.
Posteriormente se diseñaron unos procedimientos para trabajar el material, los cuales
especifican los materiales, observaciones, precauciones y pasos para dicho manejo. Hilaza
(anexo 9), Hilo (anexo 10), Hilo + Spandex (anexo 11), Hilaza + Spandex (anexo 12) y
Polialgodón (anexo 13).
c. Causa 3: no se tienen estandarizados los programas por tipo de producto
Acción 4: definir programa para cada tipo de producto por talla y diseño
Como se dio a conocer en la fase anterior, la falta de estandarizar programas deacuerdo a
cada tipo de producto, ocasionaba reajustes constantes de programación, en ese caso el
operario desconocía los programas para realizar determinado diseño de tejido, por lo tanto
se incurría en un tiempo muerto significativo y en perdida de material en realización de
muestras. Ahora bien, para dar solución a esta causa se realizaron unos formatos que
permitirán controlar este proceso, dado que en ellos se registrarán los parámetros y el
programa por talla y diseño de tejido de cada muestra aprobada por la gerencia,
permitiendo que el operario lleve registro de sus muestras y cuando un cliente solicite un
diseño similar, se sepa inmediatamente qué programa elegir, tal como se evidencia. Hilaza
(anexo 14), Hilo (anexo 15), Hilaza + Spandex (anexo 16), Hilo + Spandex (anexo 17),
también se diseñaron los programas estándar en cuanto a la velocidad (anexo 18) y el
rodillo arreglo (anexo 19).
d. Causa 4: fricción constante del material con la máquina
Acción 5: instaurar separadores de Spandex que contrarresten el reviente del material
Inicialmente se realizó un diseño en papel (ver fotografía 1) donde se muestra el
posicionamiento que deben tener los separadores en la máquina, posteriormente se definió
como material; separadores metálicos, ya que los plásticos podían deformarse por el calor
de la máquina.
Fuente: elaboración propia
e. Causa 5: sensores defectuosos
Acción 6: revisión del estado de los sensores y la ubicación
Inicialmente se hizo una revisión a la máquina, identificando así la ausencia del sensor
como se evidencia en la fotografía 2, en ese caso se solicitó a la empresa CAMFive un
sensor para la máquina tejedora rectilínea CFK-TX2 al ser estos los proveedores
directos. El sensor debe ser ubicado en la parte inferior de la máquina con el objetivo
de que este alerte al operario la caída del tejido y no se generen tiempos muertos en el
proceso
Fotografía 1. Diseño en papel de los separadores
f. Mejoras extras para lograr la reducción de tiempos
Acción 7: organización de la bodega de insumos
Como parte de las actividades que no agregan valor se encontraba la búsqueda de los
insumos en la bodega e inspección de estos, lo cual generaba un tiempo muerto debido al
desorden de las cajas y la mal cuidado de la materia prima, en donde se estaba viendo
seriamente comprometida la calidad de los insumos al no estar debidamente almacenados.
Por lo tanto, se procedió programar una jornada de limpieza como se evidencia en la tabla
13.
Fotografía 2. Ausencia del sensor
Tabla 13. Agenda jornada de limpieza
Fuente: elaboración propia
Acción 8: Organización de producto terminado y listo para entregar
De igual manera se decidió intervenir la zona donde se almacena el producto listo para
entregar, dado que constantemente se estaban trocando los pedidos y las tallas debido al
desorden e inadecuada clasificación, por tal motivo también se programó una jornada de
limpieza como se muestra en la tabla 14.
Tabla 14. Programación jornada de limpieza
Fuente: elaboración propia
Item Actividades Participantes Día y hora
1 Charla de importancia de la limpieza en
los lugares de trabajo
Andrés Rodríguez,
Santiago Padilla y
Natalia Torres
Sábado 20 de
octubre – 9:00
am – 12:00 pm
2 Aplicación de las 3´S ( clasificar, ordenar
y limpiar), explicación
3 Clasificar (de los usado a lo menos usado)
4 Ordenar
5 Limpiar
Item Actividades Participantes Día y hora
2 Aplicación de las 3´S ( clasificar, ordenar
y limpiar), explicación
Andrés Rodríguez,
Santiago Padilla y
Natalia Torres
28 de octubre –
9:00 am – 11:00
pm
3 Clasificar (de los usado a lo menos usado)
4 Ordenar
5 Limpiar
Una vez diseñadas las alternativas de solución, se procedió a la implementación y control
C. Objetivo específico 3
Implementar el plan de mejoras para reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas y
validar los impactos en el proceso de tejido.
Etapa implementación
1. Causa 2: falta de estandarización del proceso por producto
Acción 3: definir procedimientos de trabajo por tipo de producto
Se llevó a cabo la capacitación del operario, como se evidencia en la fotografía 3.
Esta capacitación tuvo como objetivo tocar temas relacionados con procedimientos de
trabajo, seguridad, limpieza y conocimientos generales de la maquinaria. Entre los
principales temas de la capacitación se encontró que había un inadecuado manejo de la
“Hilaza” pues es un material con poca resistencia y tiende a romperse constantemente
Fotografía 3. Evidencia de la capacitación
(además, es el material que más genera tiempos muertos y más afecta el tiempo de ciclo),
por lo que se propuso un amarre diferente que permitirá al material ir directamente a la
cama de agujas, disminuyendo la tensión y por lo tanto, su rompimiento como se
evidencia en la fotografía 4.
En la imagen del “antes” se puede ver un amarre ideal para materiales como el hilo calibre 120 o
polialgodón 65/30, los cuales se caracterizan por tener una buena resistencia y los rodillos
cumplen con la función de dar mayor tensión al producto evitando que se generen nudos, sin
embargo para materiales como la hilaza, este tipo de amarre es contraproducente, pues es un
material con poca resistencia, que se caracteriza por ser muy fino y no tener nudos, por lo tanto,
los rodillos no cumplen una función significativa y al generar tensión el único resultado es el
rompimiento del material. En el “después” se propuso un amarre directo que liberta la tensión del
producto y permite un viaje directo de la hilaza hacia el guía hilo donde esta enhebrado
disminuyendo el reviente del material.
Antes Después
Fotografía 4. Procedimiento de trabajo por tipo de producto
2. Causa 3: no se tienen estandarizados los programas por tipo de producto
Acción 4: definir programa para cada tipo de producto por talla y diseño
Se dio a conocer al operario el cambio en cuanto a la estandarización de los
programas de tejido por cada tipo de producto, talla y diseños; la
comparación se evidencia en la fotografía 5.
En el “Antes” se puede observar la pantalla de diseños dentro de la computadora de la máquina la
cual en la esquina inferior izquierda contiene el número de diseños actuales los cuales son 188 y
el portafolio de productos actual de la compañía solo posee 33 diseños, de los cuales se
Después Antes
Fotografía 5. Programas por talla y tejido
desconocen los aprobados, por lo que en el después, se creó un formato que permite diligenciar,
el modelo, referencia, programa de tejido y los parámetros necesarios para dar cumplimiento a las
especificaciones del cliente (los parámetros son en base a la tensión de la pieza), el cual
eliminaría tiempos perdidos en diseño de nuevos programas y generación de muestras, además de
generar un orden y control sobre el proceso actual.
3. Causa 4: fricción constante del material con la máquina
Acción 5: instaurar separadores de Spandex que contrarresten el reviente del material
Para la implementación de esta acción no se realizó ningún tipo de inversión, ya que la empresa
en una de sus bodegas contaba con unos tubos metálicos delgados y completamente lisos, los
cuales fueron cortados en la medida necesaria para adaptarse a los espacios de la máquina y
posteriormente pegados con cinta doble faz en los extremos donde se enhebraba el Spandex para
evitar que este tenga contacto con superficies que lo revienten y tenga un viaje directo al guía
hilo, tal como se evidencia en la fotografía 6.
Antes Después
Fotografía 6. Separadores de Spandex
Estos separadores metálicos ayudaron a disminuir significativamente las paradas por
rompimiento del Spandex, las cuales generaban el mayor tiempo muerto, por lo que esta mejora
impacto significativamente el tiempo de ciclo.
4. Causa 5: sensores defectuosos
Acción 6: revisión del estado de los sensores y la ubicación
El sensor fue cotizado y comprado directamente con el proveedor de la máquina por un valor de
$200.000 + iva incluido, dada la necesidad y urgencia de tenerlo, pues es un componente esencial
en el proceso para evitar reprocesos largos y perdida de agujas. La evidencia se muestra en la
fotografía 7.
Tal como se dijo anteriormente, en la imagen del “Antes” se observa el cable violentado del
sensor, donde este ya no se encuentra. En la imagen del “Después” ya se puede apreciar el nuevo
sensor con el iman que permite adherirse a la superficie metálica de la máquina, y en la última
Antes Después
Fotografía 7. Instalación y calibración del sensor
imagen, ya se ve uno de los sensores instalado y correctamente calibrado con la línea de visión
del sensor de la otra esquina.
5. Mejoras extras para lograr la reducción de tiempos
Acción 7: organización de la bodega de insumos
Una vez realizada la jornada de limpieza se logró despejar la bodega de insumos como
se evidencia en la fotografía 8.
Como parte del proceso de organización, primero se clasificaron los productos que sí y no
pertenecían a la bodega, en segundo lugar se limpió la bodega y se organizó todo el tejido e
insumos en bolsas y por último se inventario de la manera debida. Por cuestiones de espacio, no
se pudieron retirar la totalidad de los rollos de tela, pero se espera sean retirados apenas se
encuentre un lugar de reubicación.
Antes Después
Fotografía 8. Bodega de insumos
Acción 8: Organización de producto terminado y listo para entregar
La organización de producto terminado posterior a la jornada de limpieza, se evidencia en la
fotografía 9.
En el “Antes” se puede observar como guardaban en bolsas sin clasificar el producto terminado
listo para entregar, donde no se aprecia un orden, por otra parte, en el “después” se utilizó la
estantería presente en la primera imagen para llevar un control de los pedidos y como se puede
observar, las piezas de tejido están debidamente organizadas por talla y pedido con el fin de
evitar confusiones a la hora de entregar.
De acuerdo al estado de las acciones propuestas se realizó una matriz de cumplimiento (ver tabla
15) la cual muestra el estado de la mejora, el responsable y su avance correspondiente.
Antes Después
Fotografía 9. Zona de producto terminado
Fuente: elaboración propia
Como se muestra en la tabla 15, el 83% de las alternativas fueron implementadas, pues como ya
se explicó anteriormente la galga de la aguja no pudo disminuirse debido a que la máquina no es
multigalga.
6. Análisis del después
Implementadas todas las acciones se procedió a hacerles seguimiento a través de la toma de datos
que se venía realizando, donde se pueden evidenciar las mejoras notables alcanzadas en dos
semanas de trabajo, tal como se muestra en el gráfico 15.
Tabla 15. Matriz de cumplimiento y avance de cada mejora
Fuente: elaboración propia
Tal como se observa en la gráfica, hubo una mejora de 0,2 minutos en el tiempo de alistamiento y
de 0,7 minutos en el tiempo de tejido, pasando de 3,8 minutos a 2,9 minutos como tiempo de
ciclo total para producir una pieza, lo que se traduce en un aumento de la productividad de 4,38
piezas/hora.
Etapa controlar
Una vez implementadas las acciones en función de contrarrestar las causas, se procede a verificar
y comprobar a partir de los nuevos datos, si hubo un aumento de la productividad comparada con
Gráfico 15. Antes y después del tiempo de ciclo por subproceso
lo obtenido en la etapa medir, se obtiene una prueba de hipótesis para verificar si el cambio es
estadísticamente significativo, respecto al objetivo trazado, se muestra evidencia de la
estandarización del nuevo proceso de elaboración de piezas, para lograr los tiempos de ciclo
objetivos y alcanzar la productividad propuesta (22 piezas/hora) y finalmente se realiza un plan
de control que permita mantener las mejoras implementadas a través del tiempo.
De acuerdo al plan de mejoras que se propuso, se logró cumplir con el 83% de estas, ya que la
acción de disminuir galga de la aguja no se pudo implementar.
Posteriormente se evidenció por medio de un diagrama de caja (ver gráfico 16) el cambio logrado
en cuestión del tiempo de ciclo.
1. Diagrama de caja – comparación en tiempos de ciclo antes vs después.
Fuente: elaboración propia
Gráfico 16. Diagrama de caja de tiempo de ciclo estándar para productividad antes vs después
´
´ ´
´
Por medio del gráfico se puede evidenciar que las mejoras implementadas lograron reducir los
tiempos de ciclo por pieza, en el caso de los cuellos se redujo en 1.44 min pasando de 4.46 min a
3.04 min, para la tira de puño se redujo en 0.72 min pasando de 3.8 min a 3.08 min. En cuanto a
la variabilidad, también se redujo notablemente para ambas piezas de tejido, en cuanto a la
generación de valores atípicos, en el cuello se lograron eliminar y para la tira de puño se eliminó
la mayoría de ellos.
2. Gráfico de control I-MR antes vs después
Para comprobar el cambio en la variabilidad del proceso y el aumento del promedio de la
productividad de piezas de tejido después de la implementación de las mejoras, se generó
nuevamente un gráfico de control I-MR (ver gráfico 17).
Gráfico 17. Variabilidad en la productividad de piezas de tejido antes vs después
Fuente: elaboración propia
Por medio del gráfico de control se confirma que en términos de productividad de piezas de
tejido, hubo un aumento pasando de 16,13 piezas/hora a 20,26 piezas/hora.
Sin embargo la meta de 22 piezas/hora no se cumplió y por tal motivo se generó un gráfico de
análisis de tendencia (ver gráfico 18), que mostrara la probabilidad por medio del tiempo de
ciclo, de alcanzar la productividad meta en cualquier momento.
Gráfico 18, Análisis de tendencia de tiempo de ciclo
Fuente: elaboración propia
El gráfico muestra que si hay una tendencia a alcanzar en cualquier momento una productividad
de 22 piezas/hora al lograr un tiempo de ciclo de 2,7 min, de igual manera se puede pronosticar
deacuerdo a la semana, qué productividad se podría lograr aplicando la ecuación que el programa
Minitab aconseja al analizar los datos, siendo esta yt = 4,715 – 0,00756 t, donde “ t ” es el
número semana. Este modelo tiene un MAPE de 28,0851; es decir, un error de 28 %.
3. Capacidad del proceso antes vs después
En cuanto a la capacidad del proceso, se realizó la comparación con la que fue medida en la etapa
medir y se encontraron aumentos en el ppk, nivel sigma, rendimiento del proceso y disminución
del DPMO como se evidencia en la ilustración 8 y posteriormente se muestra el cuadro
comparativo en la tabla 16.
Fuente: elaboración propia
En la ilustración se puede observar que hay menor variabilidad en el proceso y se puede apreciar
matemáticamente el aumento en el ppk, el cual pasó de -0.37 a -0.18; el nivel sigma logró un
mejoramiento de 0.55 pasando de -1.10 a -0.55; el rendimiento pasó de 12.94% a 28.96% y el
Ilustración 8. Comparación capacidad del proceso antes vs después
DPMO disminuyó de 864858 piezas por fuera de la especificación inferior de 22 piezas/hora a
obtener 710423 piezas por fuera de dicha especificación.
Posteriormente por medio de la tabla 16 se evidencia el resumen del mejoramiento matemático
obtenido, en términos de promedio, desviación estándar, DPMO, rendimiento, nivel sigma,
capacidad del proceso, tiempo de ciclo por cuello y tira de puño.
Fuente: elaboración propia
En resumen, el promedio en términos de productividad de piezas de tejido aumentó 3,64
piezas/hora pasando de 16.62 piezas/hora a 20,26 piezas/hora; la desviación estándar mejoró 2.01
esta pasó de 5.15 a 3.14 y en cuanto a los tiempos de ciclo, se observa la disminución de estos en
las piezas de tejido, en el caso del cuello una reducción de 1.44 min y la tira de puño de 0.72 min.
4. ANOVA
Con el objetivo de demostrar estadísticamente el impacto de las mejoras en cuanto a la
productividad lograda respecto al objetivo del proyecto 22 piezas/hora, se realizó una ANOVA
(ver ilustración 9) para comprobar los supuestos.
Las hipótesis a probar son:
Tabla 16. Cuadro resumen de mejoras matemáticas antes vs después
Ho: las medias de la productividad por pieza del después es igual a la media del antes.
Ha: las medias de la productividad por pieza del después es mayor a 22 piezas/hora.
Nivel de significancia: 0,05
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a los resultados obtenidos del ANOVA, se comprueba por medio del valor p
de 0,997 > 0,05 que estadísticamente no hubo un cambio o mejoramiento y no se alcanzó
la meta trazada por el proyecto al aceptar la hipótesis que supone que la media de
productividad del antes es igual a la media de productividad del después, por lo tanto no
se muestra el cambio estadístico, sin embargo como se pudo evidenciar anteriormente sí
se logró un mejoramiento en términos matemáticos.
Ilustración 9. Prueba de hipótesis de media de la productividad fase después vs objetivo 22 piezas/hora
5. Diagrama del proceso después
De acuerdo a las mejoras que se realizaron, el diagrama del proceso (ver ilustración 10) sufrió
unas modificaciones en cuanto a la reducción de tiempo de ciclo en algunas actividades, el
cambio en la posición y la eliminación de actividades que no agregaban valor al proceso de
fabricación de piezas de tejido.
En el caso de las actividades en las cuales se redujo tiempo de ciclo fue “buscar insumos en
bodega”, el cual se logró realizando una clasificación, limpieza y organización de la bodega de
insumos; “revisar las propiedades de los insumos”, esta actividad redujo el tiempo, ya que el
mensajero y no el operario sería el encargado de la revisión; de igual manera hubo un recorte del
tiempo en “tejer piezas” que fue el subproceso enfoque del proyecto e “inspeccionar producto”.
En cuanto a las actividades de modificaron su posición, está “devanar material”, ya que el
operario realizaba esta actividad en el proceso de tejido cuando una boina de material era
consumida, en ese caso el operario debía detener el proceso para devanar el material y abastecer
la boina generando así tiempos muertos, por ese motivo se movió la actividad al subproceso de
alistamiento con el fin de reducir tiempos muerto y paradas.
Las actividades que se eliminaron fueron “aprobar la muestra del producto”, ya que se especificó
que los días sábado se realizaran muestras de tejido con el objetivo de no generar tiempos
muertos en los días de producción en la semana; de igual manera se eliminó “ reajuste de la
programación” al elaborar un estándar para la parametrización de los tejidos, dependiendo de la
talla y diseño de la pieza, en tal caso el operario ya sabrá que programa cargar en la memoria para
la máquina y no incurrirá en tiempos muertos tratando de adivinar qué programa de los 188 que
habían debe cargar.
Fuente: elaboración propia.
Ilustración 10. Diagrama del proceso después
A continuación se presenta en la tabla 17 y 18 el resumen en cuanto a la reducción de tiempo por
subproceso y la cantidad de actividades en total del antes vs el después.
Fuente: elaboración propia
Por medio de la tabla se evidencia el cambio en el tiempo de ciclo por subproceso, en el caso del
alistamiento hubo una reducción de 0.2 min y en tejido 0.7 min; pasando de un tiempo de ciclo
total de 3,8 min a 2,9 min.
Fuente: elaboración propia
Tabla 17. Reducción de tiempo de ciclo por subproceso
Tabla 18. Reducción de actividades
Como se evidencia en la tabla 18, las actividades se clasifican en el Cursograma analítico por
operación, transporte, esperas, inspección y almacenamiento; en este caso hubo una reducción en
la “esperas” pasando de 2 a 1, en total de 23 actividades, se pasó a 22 actividades.
6. Plan de control
Con el objetivo de garantizar la permanencia de las mejoras implementadas en la empresa en el
subproceso de tejido, se estructuró un plan de control el en cual se especifica por mejora el
control que se deberá llevar.
En la tabla 19 se muestra por mejora el control que se le recomendó a la empresa, identificando
el mecanismo de control, notas, el encargado y la frecuencia en la cual debe hacerlo.
Fuente: elaboración propia
Como se muestra en la tabla, el plan tiene como objetivo mantener las mejoras que se
implementaron, a continuación se muestra el mecanismo de control especificado por cada mejora.
Tabla 19. Plan de control
A. Mejora 1: cambio de proveedor de aguja y control de remplazo de las defectuosas
Para esta mejora se diseñó un procedimiento de cambio de agujas (anexo 8), en el cual se
especifican los materiales, observaciones y procedimiento adecuado considerando las
precauciones que se deben tener. Este procedimiento debe ser monitoreado por el gerente
de la empresa semanalmente.
B. Mejora 2: Definir procedimiento de trabajo por tipo de producto
Para este caso se diseñaron unos procedimientos de trabajo por material, con el objetivo
de entrenar al operario en conocer el uso adecuado que debe tener por tipo de material;
Hilaza (anexo 9), Hilo (anexo 10), Hilo + Spandex (anexo 11), Hilaza + Spandex (anexo
12) y Polialgodón (anexo 13). Para el cumplimiento de este procedimiento se recomienda
realizar auditorías internas que deben ser programadas por el gerente de la empresa
trimestralmente.
C. Mejora 3: definir programas de tejido
Para este caso se diseñaron unos formatos de parametrización de tejido, en los cuales se
especifica por tipo de producto; Hilaza (anexo 14), Hilo (anexo 15), Hilaza + Spandex
(anexo 16), Hilo + Spandex (anexo 17); el modelo, la referencia, programa de tejido a
seleccionar dependiendo de la talla, considerando los parámetros específicos, también se
diseñaron los programas estándar en cuanto a la velocidad (anexo 18) y el rodillo arreglo
(anexo 19). Tales procedimientos deben ser archivados en un portafolio, deben
actualizarse y el operario el cual es el encargado debe formatear la memoria interna de la
máquina
D. Mejora 4: Instaurar separadores de spandex que contrarresten el reviente del
material
Con el objetivo de mantener el mantenimiento en cuestión de los separadores, se diseñó
una lista de chequeo (anexo 20) que debe ser diligenciada por el operario antes de iniciar
el subproceso de tejido y posteriormente debe ser entregado al gerente de la empresa
diariamente.
E. Mejora 5: Compra, instalación y calibración del sensor
Una vez calibrado el sensor en la máquina, se debe verificar por turno el estado de este
por medio la lista de chequeo (anexo 20), la cual debe ser diligenciada por el operario y
posteriormente debe ser entregada al gerente de la empresa una vez haya finalizado el
turno.
VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS
De acuerdo al código de ética de la Universidad de San Buenaventura Cali con normatividad en
la Ley 842 de 2003, proclama que el ingeniero industrial debe actuar con profesionalismo en la
búsqueda incesante de información actualizada y confiable que le facilite el diseño y la
construcción de soluciones viables, efectivas y pertinentes al problema y al contexto en el que se
presente, generando procesos de innovación y mejoramiento continuo que promuevan la
productividad y la competitividad [38]. En ese caso por medio de este proyecto se actuó con
profesionalismo aplicando cada una de las etapas de la metodología DMAIC, con información
confiable que permitió generar juicios sobre el problema de la empresa objeto de estudio.
Información que posteriormente fue actualizada y analizada con el fin de identificar las causas
raíces de la problemática, con el fin de estructurar un plan de mejoras que permitiera por medio
de la implementación lograr impactos positivos en el proceso de fabricación de piezas de tejido.
IX. CONCLUSIONES
• Por medio de la metodología DMAIC se logró estructurar el proyecto que tuvo como
objetivo reducir los tiempos de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa
de confección para aumentar la productividad en el área de tejido, utilizando
herramientas que permitieron generar mejoras en el proceso.
• En la etapa definir se determinó la meta del proyecto, donde se propuso lograr un
aumento de 40% la productividad actual del proceso de tejido, pasando de 15,68
piezas/hora a 22 piezas/hora y una reducción del tiempo de ciclo de 39 % pasando de 4,
46 min a 2,7 min.
• En la etapa medir se identificó que el subproceso de tejido era el que tenía mayor tiempo
de ciclo 2,964 min, una capacidad de 0,38 para cumplir con las especificaciones del
cliente, lo cual indicaba que el proceso no era capaz de cubrir la demanda, teniendo así
un rendimiento de 12.94%.
• En la etapa analizar se encontró que el modelo que mayor impacto generaba en el
subproceso de tejido era Hilaza + Spandex y las causas probables que mayor impacto y
probabilidad tenían en el subproceso de tejido eran: inadecuado manejo de la materia
prima, caída del tejido, agujas defectuosas, revientes del material y selección inadecuada
del programa de tejido.
• En la etapa mejorar se evidenció que por medio de las mejoras implementadas, se logró
una disminución en el tiempo de ciclo, pasando de 3.8 min a 2.9 min y la productividad
aumentó, pasando de 126 piezas/turno a 165 piezas/turno.
• Finalmente en la etapa controlar se evidenció matemáticamente un cambio en la
reducción del tiempo de ciclo por pieza, 1.44 min para cuellos y 0.72 min para tira de
puño. La productividad pasó de 16.62 piezas/hora a 20.26 piezas/hora. la capacidad del
proceso mejoró 0.19 y el nivel sigma 0.55.
• Mantener los resultados obtenidos por medio de las implementaciones, dependerán del
compromiso de la alta dirección y el operario en cuanto al uso y cumplimiento de los
formatos, procedimientos y listas de chequeo que se diseñaron en el plan de control.
X. RECOMENDACIONES
Para asegurar el éxito de la metodología Lean Seis Sigma aplicada a la empresa, es necesario
asegurar su continuidad, pues se debe adquirir una cultura de mejora continua, la cual debe
volverse parte de la esencia de la empresa, por eso, la importancia de mantener controlado el
proceso aplicando los conocimientos adquiridos en este periodo de tiempo de intervención. Con
base en el proyecto realizado y con el fin de asegurar el mejoramiento del proceso en el largo
plazo, se realizaron una serie de recomendaciones:
• Diligenciar y actualizar de manera constante los formatos establecidos en la etapa de
control.
• Revisar periódicamente los tiempos de ciclo de cada subproceso con el fin de encontrar
nuevas oportunidades de mejora y enfocar los esfuerzos en actividades que puedan
generar cuellos de botella.
• Considerar la posibilidad de tener una persona encargada de la mejora continua de los
procesos internos de la compañía, la carga total de la fábrica está en manos del gerente,
persona que debería estar tomando decisiones estratégicas y no encargándose de darle
seguimiento a los procesos.
• Empresas con tanta carga laboral y con poco personal como lo es WIMO, debería generar
polivalencia entre sus empleados, es importante tener planes de contingencia en caso de
tener ausencia de personal, considerando el informalismo de la industria de confección.
XI. REFERENCIAS
[1] U. E. Gómez P. y O. Gómez N., «Modelo de simulación para el proceso de producción en
empresas de confección textil,» Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe,
España y Portugal, vol. 11, nº 24, p. 18, Enero-Marzo 2013.
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http://www.wimo.com.co/who-we-are/. [Último acceso: 11 Septiembre 2018].
[3] A. F. M. Zapata y C. M. Acevedo, «Reducción del tiempo de ciclo para el aumento de la
productividad en el proceso de elaboración de concentrado para gallinas ponedoras.,» Cali ,
2018.
[4] A. F. Cardona Cuero y J. D. Vela Ospina, «Diseño de un plan acción para la reducción del
tiempo de ciclo en la línea de producción de tops,» Cali , 2018.
[5] P. Rendón Gil y M. O`byrne Lozano, «Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de
ciclo en la atención al cliente del plato Alas,» Cali , 2017.
[6] N. R. UMBA RODRÍGUEZ y J. D. DUARTE CORDON, «PROPUESTA PARA
IMPLEMENTAR HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING PARA LA
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CICLO EN LA FÁBRICA DE ALMOJÁBANAS EL
GOLOSO,» Bogota D.C, 2017.
[7] M. C. Fuentes Morales, F. J. López Benavides, D. Atayde Campos y M. C. Chavarría
Gaytán, «Reducción de tiempo de ciclo del área de corte mediante la aplicación de la técnica
smed,» Culcyt - Cultura científica y Tecnológica, vol. 13, nº 59, p. 8, 2016.
[8] D. M. NÚÑEZ y D. A. LIBREROS RAMÍREZ, «INCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN
A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE
ELABORACIÓN DE CALZADO PARA HOMBRE,» Cali , 2015.
[9] C. . A. BALLEN MONTES y J. F. CRUZ CASTAÑEDA, «DISMINUCION DE TIEMPO
DE CICLO EN LA FABRICACION DE SUAVIZANTES PARA TELAS EN LA
EMPRESA J Y C,» Cali , 2015.
[10] J. URBINA REYES y F. J. CEBALLOS ORTEGA, «INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA MEJORA DE TIEMPO DE CICLO DE
PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA YESOS Y FIGURAS DEL VALLE,» Cali , 2014.
[11] R. A. Española, «RAE,» [En línea]. Available: http://dle.rae.es/srv/fetch?id=AE4YgA5.
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[12] R. A. D. C. Málaga, «Estudio técnico de la producción de harina de lúcuma en la sierra de
Piura,» Piura , 2006.
[13] A. Ruiz y F. Rojas , «Herramientas de calidad,» Madrid, 2009.
[14] A. Luceño Vázquez y F. J. González Ortiz, Métodos estadísticos para medir, describir y
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http://www.camfive.com/colombia/tejedoras/#text3. [Último acceso: 07 Noviembre 2018].
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Escuela de Perfeccionamiento en Investigación Operativa, vol. 22, nº 36, p. 14, Mayo 2014.
[20] N. Marulanda Grisales, G. E. León , H. H. González Gaitán y E. A. Hincapié Pizza,
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caso en algunas empresas colombianas,» POLIANTEA, vol. 12, nº 22, p. 24, Enero - Junio
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México, D. F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., 2009, p.
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[28] J. F. MONTAÑEZ MUÑOZ y C. A. GÓMEZ PEÑUELA , «IMPLEMENTACIÓN DE
METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA MEJORA DE PROCESOS Y SEGURIDAD EN
LAS INTALACIONES DE SCHNEIDER ELECTRIC DE COLOMBIA S.A.,» Bogota
D.C., 2006.
[29] G. T. A. y V. R. S. M., «Mapa de cadena de valor implementado en la empresa Agronopal
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[30] M. Rother y J. Shook, Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and
Eliminate Muda, USA: The Lean Enterprise , 2003, p. 102.
[31] M. F. SALGUERO MANOSALVAS , «DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE MANTENIMIENTO ESTRATÉGICO APLICANDO LAS FILOSOFÍAS
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WEATHERFORD SOUTH AMERICA INC, BASE1, FRANCISCO DE ORELLANA,»
Sangolquí (Ecuador), 2010.
[32] L. Padilla, «Lean Manufacturing manufactura esbelta / agíl,» Revista Electrónica Ingeniería
Primero, nº 15, p. 6, Enero 2010.
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[34] A. J. Quintana Hernández, «Estandarización en producción a través de la instalación de
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[37] L. F. Barragán Lambert, «Implementación de la metodología DMAIC de Lean Seis Sigma
para la reducción de desperdicios en el quirófano de un hospital privado de San Luis
Potosi,» San Luis Potosí, S.L.P., 2015.
[38] L. O. Ferrucho Bran y S. Rodríguez Hernández, «Proyecto Educativo Bonaventuriano -
PEB,» Bonaventuriana , Bogotá, Colombia , 2010.
[39] R. A. Española, «RAE,» [En línea]. Available:
http://dle.rae.es/srv/search/search?w=modelos. [Último acceso: 10 Octubre 2018].
ANEXOS
Fuente: carta del proyecto diplomado Lean Six Sigma USB Cali
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder:e-Mail
Empresa: Celular:
,
WIMO DOTACIONES EMPRESARIALESGUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:27 de Julio de 2018
Descripción del Proyecto:
En el último año movil (segundo semestre del 2017 y primer semestre del 2018) Wimo una pequeña empresa nacional dedicada a la fabricación de dotaciones empresariales decidió
ofrecer el servicio de tejido con una maquina tejedora rectilínea CFK-TX2 de Camfive, la cual solo era utilizada para la producción necesaria en la fábrica, donde se desaprovechaba la
capacidad instalada y el rendimiento de esta que debe ser de 22 piezas por hora, sin embargo sus requerimientos de producción eran mínimos dado que la maquina era tan poco
utilizada y el operario no estaba acostumbrado a un nivel de producción alto,ante la necesidad de cubrir una demanda externa para atender nuevos clientes, se han presentado
múltiples inconvenientes con la entrega oportuna de los pedidos y se están generando muchos reprocesos. Inicialmente bajo un estudio del proceso de tejido se planteó una meta
de producción mensual de 4928 juegos ( cuellos y tiras de puños) para tejidos Polo, pero durante el primer mes de ofrecido el servicio en el presente año se encontró con una
produccion mensual de 2856 juegos, lo que se traduce en dejar de generar ingresos mensuales de aproximadamente $ 1.031.891.
Alcance del Proyecto:
El proyecto va dirigido a la producción de juegos de tejido (cuello y puños) para camiseta tipo Polo en una maquina tejedora rectilínea CFK-TX2
Metas del Proyecto:
A. Aumentar la productividad del proceso en un 40% de 15,66 piezas /hora a 22 piezas/hora
Variable de Medición:
REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO DE FABRICACIÓN DE CUELLOS Y TIRA DE PUÑOS EN UNA EMPRESA DE CONFECCIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EL ÁREA DE TEJIDO.
NATALIA TORRES BEDOYA - SANTIAGO PADILLA DELGADO nati7824@hotmai l .com -
santiago2096@hotmai l .com
EMPRESA DE CONFECCIÓN 3128553672 - 3017487342
(Promedio semana de piezas * hora maquina programada)
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Ronald Willems Gerencia y Dirección
Andres Rodriguez
Gerencia y Dirección
Operario de Tejido
( Cantidad de piezas producidos por semana / horas maquina programada en la semana)
15, 6 piezas/hora 16,34 piezas/hora 22 piezas/ hora
Ronald Willems
$ 13.105.447 millones de pesos
Fecha de Finalización del Proyecto: 03 de noviembre del 2018
Formula de Calculo:
Fecha de Inicio del Proyecto: 27 de julio del 2018
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gerente General
Cronograma
Fecha Final de
EtapaDEFINA 01/09/2018 MEDICION 22/09/2018 ANALISIS 06/10/2018 MEJORAS 20/10/2018 CONTROL 03/11/2018
Etapa Status
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 100%
DEFINIR 0%
Estructurar proyecto
1.1. Actualizar guía del proyecto según revisión del problema
1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del año 2017-2018: Incluye tiempo de elaboración por pieza (cuello o tira de puño), unidades totales producidas y producto defectuoso.
1.3 Elaborar tabla de calculo del ingresos mes a mes, el ahorro se calcula en la disminución del tiempo de elaboración por unidad
Definir Proyecto
Análisis histórico de la variable
Calculo del ahorro
1.4 Hacer validar el ingresos del ahorro por parte del gerente
Fecha Resultado esperado
11/08/2019
18/08/2018
31/08/2018
31/08/2018
Actividad
Validación del ahorro
Ronald Willems
31/08/20181.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo (Operario y gerente de la empresa) Instalar equipo de trabajo
31/08/2018
31/08/2018
01/09/2018
Documentar proyecto
Presentar avances
1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc
1.7 Elaborar presentación del cierre de la etapa Defina según esquema
1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa Defina
Anexo 1. Project Charter
Anexo 2. Data collection
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
Anexo 3. Mapa cadena de valor (VSM) actual
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
Anexo 4. Lluvia de ideas
Anexo 5. Calificación de causas probables
MODO DE FALLA
POTENCIAL
EFECTO(S) DE LA FALLA
POTENCIAL
SE
VE
R
CAUSA/MECANISMO DE LA
FALLA POTENCIAL
OC
UR
R. CONTROLES
ACTUALES DEL
PROCESO PARA
DETECCIÓN
DE
TE
C.
N.P
.R
ACCIONES RECOMENDADAS RESPONSABLE
SE
VE
R
OC
UR
R.
DE
TE
C.
N.P
.R
Materia prima con defectos
Cuellos manchados rechazados,
costantes paradas del proceso y
calidad del tejido comprometida
10Material sucio por desorden en
la bodega de insumos3 Ninguna 1 30 Implementar metodologia 5s Andres Rodriguez 10 1 1 10
Cepillos del carrusel
desgastados
Caida de residuos en la cama de
agujas (ocasiona que se partan y
tumben el tejido o generen huecos)
7 Descuido del operario 5 Revisión visual 9 315Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 3 9 189
Guia hilo en mal estado Caida del tejido 7 Descuido del operario 2 Revisión visual 6 84Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 1 1 7
Excesiva carga laboral
Agotamiento del operario,
disminucion de la productividad y
tiempos de entrega incumplidos
10No hay polivalencia entre los
operarios de la planta10 Ninguna 4 400
Capacitar otros operarios para
que tambien cumplan la
funcion de tejedor
Ronald Willens 10 4 4 160
Errores en el programa de
tejido
Tejido con espacios irregulares o
huecos9
Inadecuada creación del
programa en el sotware8 Ninguna 9 648
Revisar el programa desde la
computadora de la maquina
para verificar inconsistencias
antes de iniciar el proceso
Andres Rodriguez 9 2 2 36
Agotamiento de una de
las bobinas necesarias
para trabajar
Parada del proceso para devanar
material10
Incorrecta planificación de la
producción5 Ninguna 1 50
Llevar esta actividad al
alistamiento para no incurrir en
paradas durante el proceso
Andres Rodriguez 10 2 1 20
Halar el hilo equivocado en el
momento de la separación7 Ninguna 7 98
Capacitar al operario que este
realizando la separaciónAndres Rodriguez 3 3 18
Reviente del hilo de
separación 7 Ninguna 1 14
Cortar por segmentos el trazo
de separación para realizarlo
por partes y disminuir el
recorrido del hilo
Andres Rodriguez 3 1 6
EMPAQUEConfundir las tallas de las
piezas
Reprocesos, tiempo perdido e
inconformidad del cliente4 Descuido del operario 3 Ninguna 9 108
La producción se realiza por
tallas, por lo que desde el inicio
se debe segmentar el producto
por tipo y talla para que siga el
hilo conductor de manera
organizada
Ronald Willens 4 1 5 20
SEPARACIÓNTensión excesiva en el
hilo de separación
Tiempo perdido y maltrato del
producto2 2
EVALUADOR: Natalia Torres - Santiago Padilla ÚLTIMA REVISIÓN: 03/10/2018
SUBPROCESO
FALLOS POTENCIALES ESTADO ACTUAL
ALISTAMIENTO
TEJIDO
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)
NOMBRE DEL PROCESO: Frabricación de piezas de tejido Página 1
RESPONSABLE: Andres Rodriguez (Operario de tejido) FECHA: 03/10/2018 AMEF No. 1
Anexo 6. Matriz FMEA
Fuente: elaboración propia
MODO DE FALLA
POTENCIAL
EFECTO(S) DE LA FALLA
POTENCIAL
SE
VE
R
CAUSA/MECANISMO DE LA
FALLA POTENCIAL
OC
UR
R. CONTROLES
ACTUALES DEL
PROCESO PARA
DETECCIÓN
DE
TE
C.
N.P
.R
ACCIONES RECOMENDADAS RESPONSABLE
SE
VE
R
OC
UR
R.
DE
TE
C.
N.P
.R
Materia prima con defectos
Cuellos manchados rechazados,
costantes paradas del proceso y
calidad del tejido comprometida
10Material sucio por desorden en
la bodega de insumos3 Ninguna 1 30 Implementar metodologia 5s Andres Rodriguez 10 1 1 10
Cepillos del carrusel
desgastados
Caida de residuos en la cama de
agujas (ocasiona que se partan y
tumben el tejido o generen huecos)
7 Descuido del operario 5 Revisión visual 9 315Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 3 9 189
Guia hilo en mal estado Caida del tejido 7 Descuido del operario 2 Revisión visual 6 84Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 1 1 7
Excesiva carga laboral
Agotamiento del operario,
disminucion de la productividad y
tiempos de entrega incumplidos
10No hay polivalencia entre los
operarios de la planta10 Ninguna 4 400
Capacitar otros operarios para
que tambien cumplan la
funcion de tejedor
Ronald Willens 10 4 4 160
Errores en el programa de
tejido
Tejido con espacios irregulares o
huecos9
Inadecuada creación del
programa en el sotware8 Ninguna 9 648
Revisar el programa desde la
computadora de la maquina
para verificar inconsistencias
antes de iniciar el proceso
Andres Rodriguez 9 2 2 36
Agotamiento de una de
las bobinas necesarias
para trabajar
Parada del proceso para devanar
material10
Incorrecta planificación de la
producción5 Ninguna 1 50
Llevar esta actividad al
alistamiento para no incurrir en
paradas durante el proceso
Andres Rodriguez 10 2 1 20
Halar el hilo equivocado en el
momento de la separación7 Ninguna 7 98
Capacitar al operario que este
realizando la separaciónAndres Rodriguez 3 3 18
Reviente del hilo de
separación 7 Ninguna 1 14
Cortar por segmentos el trazo
de separación para realizarlo
por partes y disminuir el
recorrido del hilo
Andres Rodriguez 3 1 6
EMPAQUEConfundir las tallas de las
piezas
Reprocesos, tiempo perdido e
inconformidad del cliente4 Descuido del operario 3 Ninguna 9 108
La producción se realiza por
tallas, por lo que desde el inicio
se debe segmentar el producto
por tipo y talla para que siga el
hilo conductor de manera
organizada
Ronald Willens 4 1 5 20
SEPARACIÓNTensión excesiva en el
hilo de separación
Tiempo perdido y maltrato del
producto2 2
EVALUADOR: Natalia Torres - Santiago Padilla ÚLTIMA REVISIÓN: 03/10/2018
SUBPROCESO
FALLOS POTENCIALES ESTADO ACTUAL
ALISTAMIENTO
TEJIDO
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)
NOMBRE DEL PROCESO: Frabricación de piezas de tejido Página 1
RESPONSABLE: Andres Rodriguez (Operario de tejido) FECHA: 03/10/2018 AMEF No. 1
MODO DE FALLA
POTENCIAL
EFECTO(S) DE LA FALLA
POTENCIAL
SE
VE
R
CAUSA/MECANISMO DE LA
FALLA POTENCIAL
OC
UR
R. CONTROLES
ACTUALES DEL
PROCESO PARA
DETECCIÓN
DE
TE
C.
N.P
.R
ACCIONES RECOMENDADAS RESPONSABLE
SE
VE
R
OC
UR
R.
DE
TE
C.
N.P
.R
Materia prima con defectos
Cuellos manchados rechazados,
costantes paradas del proceso y
calidad del tejido comprometida
10Material sucio por desorden en
la bodega de insumos3 Ninguna 1 30 Implementar metodologia 5s Andres Rodriguez 10 1 1 10
Cepillos del carrusel
desgastados
Caida de residuos en la cama de
agujas (ocasiona que se partan y
tumben el tejido o generen huecos)
7 Descuido del operario 5 Revisión visual 9 315Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 3 9 189
Guia hilo en mal estado Caida del tejido 7 Descuido del operario 2 Revisión visual 6 84Jornadas de revisión y limpieza de
la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 1 1 7
Excesiva carga laboral
Agotamiento del operario,
disminucion de la productividad y
tiempos de entrega incumplidos
10No hay polivalencia entre los
operarios de la planta10 Ninguna 4 400
Capacitar otros operarios para
que tambien cumplan la
funcion de tejedor
Ronald Willens 10 4 4 160
Errores en el programa de
tejido
Tejido con espacios irregulares o
huecos9
Inadecuada creación del
programa en el sotware8 Ninguna 9 648
Revisar el programa desde la
computadora de la maquina
para verificar inconsistencias
antes de iniciar el proceso
Andres Rodriguez 9 2 2 36
Agotamiento de una de
las bobinas necesarias
para trabajar
Parada del proceso para devanar
material10
Incorrecta planificación de la
producción5 Ninguna 1 50
Llevar esta actividad al
alistamiento para no incurrir en
paradas durante el proceso
Andres Rodriguez 10 2 1 20
Halar el hilo equivocado en el
momento de la separación7 Ninguna 7 98
Capacitar al operario que este
realizando la separaciónAndres Rodriguez 3 3 18
Reviente del hilo de
separación 7 Ninguna 1 14
Cortar por segmentos el trazo
de separación para realizarlo
por partes y disminuir el
recorrido del hilo
Andres Rodriguez 3 1 6
EMPAQUEConfundir las tallas de las
piezas
Reprocesos, tiempo perdido e
inconformidad del cliente4 Descuido del operario 3 Ninguna 9 108
La producción se realiza por
tallas, por lo que desde el inicio
se debe segmentar el producto
por tipo y talla para que siga el
hilo conductor de manera
organizada
Ronald Willens 4 1 5 20
SEPARACIÓNTensión excesiva en el
hilo de separación
Tiempo perdido y maltrato del
producto2 2
EVALUADOR: Natalia Torres - Santiago Padilla ÚLTIMA REVISIÓN: 03/10/2018
SUBPROCESO
FALLOS POTENCIALES ESTADO ACTUAL
ALISTAMIENTO
TEJIDO
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)
NOMBRE DEL PROCESO: Frabricación de piezas de tejido Página 1
RESPONSABLE: Andres Rodriguez (Operario de tejido) FECHA: 03/10/2018 AMEF No. 1
Fuente: elaboración propia
Anexo 7. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro
Fuente: elaboración propia
Anexo 8. Procedimiento de cambio de agujas
Anexo 9. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza
Fuente: elaboración propia
Anexo 10. Procedimiento de trabajo por material – Hilo
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
Anexo 11. Procedimiento de trabajo por material – Hilo + Spandex
Fuente: elaboración propia
Anexo 12. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza + Spandex
Fuente: elaboración propia
Anexo 13. Procedimiento de trabajo por material – Polialgodón
Modelo: doble vivo
Referencia: DV0001
Programa de tejido:
- Cuello S/M: DV1-C-S-M
- Cuello L/XL: DV1-C-L-XL
- Puño S/M: DV1-P-S-M
- Puño L/XL: DV1-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 255 255 255 255
#02 230 230 230 230
#03 335 335 335 335
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 310 310 310 310
#07 180 180 180 180
#08 257 257 257 257
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Anexo 14. Formato de parametrización de tejido - Hilaza
Modelo: vivo + tubular
Referencia: VT0003
Programa de tejido:
- Cuello S/M: VT3-C-S-M
- Cuello L/XL: VT3-C-L-XL
- Puño S/M: VT3-P-S-M
- Puño L/XL: VT3-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 265 265 265 265
#02 225 225 225 225
#03 335 335 335 335
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 315 315 315 315
#07 180 180 180 180
#08 258 258 258 258
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Modelo: Unicolor
Referencia: UN0002
Programa de tejido:
- Cuello S/M: A1-C-S-M
- Cuello L/XL: A1-C-L-XL
- Puño S/M: A1-P-S-M
- Puño L/XL: A1-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 245 245 245 245
#02 240 240 240 240
#03 330 330 330 330
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 310 310 310 310
#07 180 180 180 180
#08 258 258 258 258
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Modelo: doble vivo
Referencia: DV0003
Programa de tejido:
- Cuello S/M: DV3-C-S-M
- Cuello L/XL: DV3-C-L-XL
- Puño S/M: DV3-P-S-M
- Puño L/XL: DV3-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 250 250 250 250
#02 240 240 240 240
#03 330 330 330 330
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 315 315 315 315
#07 180 180 180 180
#08 258 258 258 258
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Anexo 15. Formato de parametrización de tejido - Hilo
Modelo: Unicolor
Referencia: UN0001
Programa de tejido:
- Cuello S/M: A-C-S-M
- Cuello L/XL: A-C-L-XL
- Puño S/M: A-P-S-M
- Puño L/XL: A-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 260 260 260 260
#02 240 240 240 240
#03 330 330 330 330
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 305 305 305 305
#07 180 180 180 180
#08 248 248 248 248
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Modelo: Vivo + Tubular
Referencia: VT0001
Programa de tejido:
- Cuello S/M: VT1-C-S-M
- Cuello L/XL: VT1-C-L-XL
- Puño S/M: VT1-P-S-M
- Puño L/XL: VT1-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 230 230 230 230
#02 240 240 240 240
#03 330 330 330 330
#04 230 230 230 230
#05 180 180 180 180
#06 300 300 300 300
#07 180 180 180 180
#08 248 248 248 248
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Anexo 16. Formato de parametrización de tejido - Hilaza + Spandex
Modelo: vivo + tubular
Referencia: HS0001
Programa de tejido:
- Cuello S/M: HS1-C-S-M
- Cuello L/XL: HS1-C-L-XL
- Puño S/M: HS1-P-S-M
- Puño L/XL: HS1-P-L-XL
Parámetros:
1 3 2 4
#01 235 235 235 235
#02 245 245 245 245
#03 330 330 330 330
#04 225 225 225 225
#05 180 180 180 180
#06 310 310 310 310
#07 180 180 180 180
#08 245 245 245 245
#09 180 180 180 180
#10 180 180 180 180
#11 180 180 180 180
#12 180 180 180 180
#13 180 180 180 180
#14 180 180 180 180
#15 180 180 180 180
#16 180 180 180 180
Modelo:
Referencia:
Programa de tejido:
- Cuello S/M:
- Cuello L/XL:
- Puño S/M:
- Puño L/XL:
Parámetros:
Anexo 17. Formato de parametrización de tejido - Hilo + Spandex
[01] 55 [02] 45 [03] 45 [04] 45
[05] 30 [06] 60 [07] 60 [08] 65
[09] 65 [10] 20 [11] 30 [12] 30
[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30
[17] 30 [18] 30 [19] 30 [20] 30
[21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30
[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30
[29] 30 [30] 30 [31] 30 [32] 30
Anexo 18. Estándar parámetros de velocidad
[01] 30 [02] 30 [03] 30 [04] 30 [05] 30 [06] 30
[07] 30 [08] 30 [09] 30 [10] 30 [11] 30 [12] 30
[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30 [17] 30 [18] 30
[19] 30 [20] 30 [21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30
[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30 [29] 30 [30] 30
[31] 30 [32] 30
[01] 30 [02] 30 [03] 30 [04] 30 [05] 30 [06] 30
[07] 30 [08] 30 [09] 30 [10] 30 [11] 30 [12] 30
[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30 [17] 30 [18] 30
[19] 30 [20] 30 [21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30
[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30 [29] 30 [30] 30
[31] 30 [32] 30
Anexo 19. Estándar parámetros rodillo arreglo
Anexo 20. Lista de chequeo
LISTA DE VERIFICACIÓN
Código: 003 Revisión: 03/11/2018 Actualización: 07/11/2018 Página 1 de 1
Categoría: Revisión de la maquina
Actividades Realizado
1. Cama de agujas
1.1. Rango de agujas a utilizar totalmente lleno
1.3. Agujas selectoras y de trabajo alineadas
1.2. Nivel de humedad por lubricación bajo
1.2. Limpieza y verificación de la ausencia de residuos
2. Revisión de carrusel
2.1. Cepillos con cerdas limpias
2.2. Guía hilo en buen estado
3. Separadores de Spandex
3.1. Ubicación correcta del tubo metálico
3.2. Cinta bien adherida a la superficie
3.3 Superficie del separador completamente lisa
4. Sensores del rodillo
4.1. Sensores libres de residuos de hilo
4.2. Ubicación correcta del sensor
4.3. Sensores calibrados (línea infrarroja alineada )
Importante: las actividades de verificación listadas en este formato deben ser realizadas durante el inicio del turno
para garantizar que las máquinas estén en óptimas condiciones de trabajo.
Aprobado por: ____________ Firma: ________________ Fecha: _________________ Ronald Willens 07 / 11/ 2018
Fuente: elaboración propia
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