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ÍNDICE
Págs.
1. Introducción 3
2. Características del conflicto en el ámbito laboral 4
3. Fuentes del conflicto 5
4. Algunas sugerencias par la resolución de conflictos 7
5. Atributos de una buena relación laboral 9
6. El análisis. La comprensión del origen y proceso del conflicto 9
7. Estilos de resolución de conflictos 10
8. La negociación como estrategia en la resolución de conflictos 11
9. La importancia del diálogo en la negociación 13
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1. INTRODUCCIÓN
TEXTUALIZACIÓN DEL MÓDULO EN EL PROGRAMA GENERAL DEL CURSO
Un conflicto, es una situación no armónica entre dos o más personas, o grupos, que
supone un desacuerdo expreso o tácito, y que genera tensión o malestar porque afecta
negativamente a la relación entre ellas, o a los resultados que se espera de esa relación.
Definido de una manera general, el conflicto interpersonal incluye por una parte, los
desacuerdos explícitos (diferencias acerca de objetivos, estructuras, políticas y prácticas) y por
otra, las diferencias personales y emotivas que surgen en los individuos.
En cuanto a las aproximaciones centradas en las características inherentes a las
relaciones humanas como explicaciones causales, los autores que defienden una postura
caracterizada por un pesimismo antropológico conciben el conflicto como una forma de
interacción inevitable en el ámbito organizacional, argumentando que la competición es
consustancial a todos a los grupos sociales en la medida en que se produce un proceso constante
de evaluación en el ajuste entre uno mismo y los demás con el fin de establecer el lugar que cada
uno ocupa en la jerarquía. A esta manera de concebir el conflicto se suman personalidades como
S. Freud, quien defendía el conflicto como algo implícito en la naturaleza humana, que la persona
puede reprimir, pero no evitar.
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2. CARÁCTERÍSTICAS DEL CONFLICTO EN EL ÁMBITO LABORAL
Las peculiaridades del ámbito laboral otorgan unas características propias tanto a su
desarrollo como a su posibilidad de solución. Tratando de proporcionar una visión global y
genérica al respecto, podríamos resumir dichas peculiaridades en tres apartados:
a) la existencia de jerarquías: análisis de poderes
b) la existencia de normas explícitas en implícitas
c) la necesidad de cooperación y de negociaciones
No obstante hay unos aspectos básicos que hay que destacar en relación a los conflictos:
� El conflicto no es ni bueno ni malo en si mismo
� Puede ser una señal más de salud del grupo que un síntoma de enfermedad.
La indiferencia amenaza más al crecimiento de una relación que el conflicto.
� Destaca los problemas que requieren atención
� Fuerza a hacer clarificaciones
� Dirige los esfuerzos en la línea de encontrar soluciones
� Combate el acomodamiento y la indiferencia
� Desafía los viejos hábitos y restaura la creatividad dinámica
� Estimula el interés y la curiosidad
Es importante aceptar el conflicto como una parte
natural de la vida y procurar resolverlo de forma
pacífica, colaborativa y no violenta
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3. FUENTES DEL CONFLICTO
Detallaremos aquí, aquellas que creemos más importantes en nuestro ámbito:
1. Diferencias de percepción:
a. Casi ninguno ve la situación como
realmente es
b. Lo que las personas no logramos
ver, lo completamos a base de
suposiciones e imaginación
c. La mayoría de las personas
tendemos a creer que los demás
ven las cosas como las vemos
nosotros
d. Ciertas emociones, como la rabia,
el miedo, la frustración y la
ansiedad tienden a distorsionar las
percepciones
2. Diferencias de expectativas
a. Todo tipo de trabajo abarca responsabilidades y comportamientos que se
esperan de la persona que lo ejecuta
b. Esta interdependencia implica que se desenvuelvan creencias sobre lo que los
otros deberían hacer y como deberían hacerlo
c. Los conflictos se originan por las diferencias en las expectativas de cada uno
3. Diferencias de prioridad o valor
a. Los valores son creencias profundamente arraigadas, por lo que cuando
personas con diferentes sistemas de valores intentan trabajar juntas,
normalmente surgen conflictos
b. Esos valores demuestran su fuerza cuando son desafiados, porque las
personas involucran en ellos sentimientos emocionales
c. Cuando un conflicto está relacionado con los valores, las personas tienen
mucha dificultad para cambiar su posición
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4. Divergencias de objetivos
a. En muchos casos, puede ser que algunas personas trabajen en busca de sus
objetivos personales más que grupales
b. En éste caso hay competencia por los recursos disponibles
c. Cuando no hay un espíritu de equipo, de colaboración, pueden surgir conflictos
de grandes dimensiones
5. Amenaza a la autoestima
o Un trabajador tiene una idea excelente
para un nuevo proyecto en la
institución, pero la autoestima de su
jefe inmediato depende de que todas
las buenas ideas sean suyas.
o El jefe ve amenazada su autoestima,
porque aunque reconoce que la idea es
brillante, él no es capaz de aceptarla
o En situaciones de éste tipo, el estatus y
la autoridad se transforman en fuentes
de odio y frustración
6. Conflictos de personalidad
a. En muchas circunstancias de la vida,
encontraremos personas que no
encaja con nuestra personalidad y
carácter. La relación con ellas puede
dar lugar a conflictos.
b. En el ámbito de nuestro trabajo, esto
puede derivar en serios problemas si
no encontramos la manera de
gestionarlo
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4. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Desde la administración, sería factible la aplicación de programas dirigidos a facilitar la
comunicación y a producir cambios en la forma de abordar los conflictos, con el fin de incrementar
la eficacia del trabajo en equipo y mejorar el resultado de las negociaciones.
Tal entrenamiento se caracteriza por su énfasis en el cambio de actitudes, más que por
la adquisición de conocimientos. Se trata de desarrollar la sensibilidad sobre las relaciones
interpersonales de modo que mejore el clima humano en los centros de trabajo. En este sentido,
se consideran fundamentales tres estrategias de actuación:
1) La realización de un entrenamiento
sistemático en habilidades de
comunicación de forma grupal o
individualizada.
2) La formación en estilos y posibilidades
de comunicación
3) La aplicación de técnicas de solución
de conflictos al ámbito laboral.
A éstas estrategias de actuación podríamos también tener en cuenta una serie de
principios básicos para abordar de la mejor manera posible ese conflicto:
� La escucha activa: la capacidad de cada parte de escuchar las razones de la otra
y ponerse en su lugar.
� La comunicación positiva: la capacidad de cada parte de comunicar sus
necesidades o los perjuicios que sufre en relación al conflicto.
� La capacidad de ahondar en el conflicto: analizar y entender colectivamente de
que se trata en realidad
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� Diferenciar los tipos de conflicto:
o Real: Lo que se percibe constituye la esencia real y directa de la situación
del conflicto
o Desplazado: La situación que se percibe como conflicto resulta ser, en
realidad, la manifestación de otro conflicto
o Intrapsíquico: El conflicto se debe, en realidad a una situación interna y
personal de cualquiera de las partes
� La búsqueda colectiva de soluciones al conflicto: A partir de la comprensión de
las partes, se buscará llegar a una solución grupal, en la que todo el mundo salga
ganando
� La asunción de la solución por todas las partes: Como un ejercicio de explicitar
que se va a acatar la solución que se acuerde
� Establecimiento de plazos y medidas: Evaluar que se acate por todas las partes
la solución acordada
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5. ATRIBUTOS DE UNA BUENA RELACIÓN LABORAL
La obtención de una satisfactoria relación laboral está rodeada de una serie de atributos que
podríamos resumir en:
1) Identificación con un elevado número de metas compartidas en el ámbito laboral y
compromiso para,
2) Funciones aceptadas de común acuerdo,
3) Normas implícitas y expectativas compartidas y
4) Tolerancia a los puntos de vista distintos.
Cuando dichos atributos no se presentan, o al menos no están presentes en la medida
deseada, la estrategia estrella que se propone de forma generalizada para restablecer la armonía
es la “negociación”.
6. EL ANÁLISIS . LA COMPRENSIÓN DEL ORIGEN Y PROCESO DEL CONFLICTO
Si entendemos la agresividad como un instinto compartido con otras muchas especies
animales, podríamos decir que es un instinto que se genera en la necesidad, por tanto, actuando
sobre las necesidades podremos intervenir en los comportamientos agresivos excesivos o
nocivos.
Necesidad
Agresividad
Matices Sociales
Miedo a no poder
satisfacer
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Con estas argumentaciones se pretende dejar claro que el conflicto surge a partir de la
decisión de que el otro representa muchas veces un peligro o una amenaza, y que una vez
iniciado el proceso, la escala de tensión y violencia continuará hasta el agotamiento, siguiendo si
no hay interrupción la siguiente secuencia:
� Primeros niveles:
• Pérdida de confianza
• Disminución de la comunicación
• Malestar con uno mismo
� Niveles medios:
• Modificación de la imagen propia o del otro
• Repetición de pensamientos obsesivos
• Actitudes de rechazo o expresión explícita de enfado
• Aumento susceptibilidad
� Niveles superiores:
• Realización de ofensas verbales
• Desprestigio ante los compañeros
• Trampas encaminadas a su desaprobación
7. ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Hay unas primeras pautas esenciales de acción encaminadas al entendimiento y
satisfacción de las partes implicadas en un conflicto que son:
1) la reducción de la tensión y el miedo
(resulta imprescindible)
2) análisis de las necesidades de las partes
3) descripción por escrito del conflicto
Las fases posteriores estarán encaminadas a desarrollar pautas que contribuyan a modificar
las causas que provocaron el pánico.
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Por otra parte existen diferentes estilos que pueden coadyuvar a resolver o incrementar el
conflicto:
� Competir: Cuando una persona únicamente se preocupa exclusivamente de lo suyo y
para nada de lo ajeno. El logro de quiere obtener y el único criterio a seguir, y no se
para a reflexionar lo que pueden querer los demás.
� Evitar: Cuando se evita el conflicto por encima de todo y no afronta directamente los
problemas.
� Acomodar: Cuando una persona no se preocupa por lo suyo, y sólo busca satisfacer
los deseos de la otra persona. Cede y acepta lo que los demás quieren
� Negociar: No deja de preocuparse por lo suyo, pero atempera sus deseos al
considerar también lo que otra persona quiere. Hay un esfuerzo por llegar a un punto
medio entre dos posicionamientos
� Colaborar: Sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y objetivos de
uno mismo, pero a la vez satisfacer los de la otra persona. Implica colaboración entre
las partes, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para
tratar de llegar a una solución que sea aceptada por las partes implicadas.
8. LA NEGOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En función de la relación entre los resultados que se pretenden obtener, podemos
distinguir entre:
a) Negociación distributiva lo que uno gana
el otro pierde y viceversa. Se da en
aspectos cuantitativos como el salario, las
horas de trabajo, los precios…
b) Negociación integrativa todos pueden
salir ganando si las partes implicadas
consiguen adoptar una buena decisión
sobre el problema, podemos decir que atañe a aspectos cualitativos, más al
cómo se hacen las cosas, para lograr el beneficio de todos y se da en aspectos
no cuantitativos como las relaciones interpersonales, la satisfacción laboral…
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También en función del desarrollo de la negociación cabe distinguir entre:
a) negociaciones explícitas: las ofertas y las demandas se realizan
abiertamente, de forma manifiesta.
b) negociaciones tácitas las partes no definen la relación como negociación
y no exponen las ofertas y contraofertas abiertamente, pero se tienen
expectativas soterradas sobre la respuesta de cada una de las
partesimplicadas en la relación.
McClelland distingue tres tipos de negociadores en función de su motivación
predominante:
1. Negociadores en los que predomina la motivación de logro
2. Negociadores más motivados por su afán de afiliación.
3. Negociadores caracterizados por el predominio de una motivación de poder, de
influencia sobre los demás, cuya conducta está dirigida a dominar, a controlar,
influir o castigar con el fin de lograr sus objetivos. Según el mencionado autor la
mayoría de las personas tiene cierto grado de estas necesidades o motivos,
formando determinadas “configuraciones de necesidades”, pero rara vez se dan la
tres con la misma intensidad.
El plan estratégico comienza con el establecimiento de objetivos, un requisito previo anterior
al desarrollo de la negociación. Para obtener ventaja tenemos que tener claro la distinción entre
tres tipos de objetivos:
a) Objetivos que nos gustaría alcanzar.
Representan el ideal, las expectativas óptimas de lo
que nos gustaría que ocurriera.
b) Objetivos que pretendemos conseguir.
Representan una visión más realista asumiendo las
concesiones que también debemos hacer por
nuestra parte en contra de algunos intereses
propios.
c) Objetivos que tenemos que conseguir .
Representan mínimo negociable, si no se consiguen
dichos objetivos, no procede la negociación.
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En el caso de conflictos en los que la zona común sea prácticamente inexistente, conviene
comenzar la negociación planteando los objetivos en dirección contraria, es decir, en estos casos
lo más adecuado es empezar subrayando los inconvenientes de no llegar a un acuerdo, más
que los objetivos que idealmente nos gustaría alcanzar, dadas las altas posibilidades de romperse
el proceso de negociación en estas circunstancias.
9. LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO EN LA NEGOCIACIÓN
Es la herramienta fundamental en el desarrollo de una negociación, siendo la pieza clave a
la hora de lograr tanto un mejor entendimiento como unos resultados satisfactorios.
Según Richard Walton, la mayoría de las rutas hacia la resolución de conflictos y
negociación entrañan un diálogo bien manejado entre las partes interesadas.
La premisa de la que parte Walton es la que hemos señalado con anterioridad en este
documento: que el conflicto interpersonal en las organizaciones no es necesariamente malo o
destructivo.
En definitiva, podemos decir que el conflicto beneficia o perjudica el funcionamiento de un
sistema en función del tipo de dependencia existente entre los interesados y también del nivel al
que se produce.
Entre las diferentes metas del manejo de conflictos pueden citarse la solución (de modo
que las diferencias o sentimientos originales de tensión desaparezcan) y el control (de forma que
sus consecuencias negativas disminuyan, aunque persistan las preferencias antagonistas).
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Para conseguirlo Walton propone como una opción principal el diálogo productivo,
analizando los factores estratégicos que deben ser utilizados en su desarrollo:
1. Consolidación de la motivación mutua
2. Equilibrio de poder
3. Sincronización de esfuerzos: Para lograr la sincronización de esfuerzos resultan
importantes tres pautas:
o No abordar el conflicto dejándose llevar por la impulsividad
o No airear el conflicto delante de otras personas o en un lugar inapropiado
o Ser flexible y ajustarse a la disponibilidad horaria de la otra persona para
hablar del tema
4. Ritmo apropiado en sus diferentes fases: Una de diferenciación (dónde se
describen los problemas, opiniones y sentimientos) y otra de integración (donde las
partes aprecian sus semejanzas y reconocen las metas comunes, expresando mutuo
respeto).
5. Fomento de la franqueza: Tres factores contribuyen:
o Las normas adecuadas del sistema social
o La seguridad emocional de los participantes
o Las habilidades en el proceso de comunicación de que dispongan los
participantes
6. Signos de comunicación fiable
7. Nivel óptimo de tensión en la situación como último factor capaz de contribuir a la
solución de un conflicto; debido a que la capacidad de un individuo para el
pensamiento complejo se altera en forma de “U” invertida a medida que aumenta la
tensión, por lo tanto el nivel óptimo para alcanzar la máxima capacidad individual para
asimilar y utilizar la información es un nivel moderado de estrés.
A la hora de gestionar un conflicto, el proceso de negociación puede tomar distinto cariz
según se opte por tácticas conciliadoras o coercitivas, ello dependerá del grado de poder o e
dependencia de las partes implicadas. Las tácticas conciliadoras tienden a la resolución de
conflicto subrayando los objetivos comunes, por su parte, las tácticas coercitivas tienden a la
consecución de sus propias metas con independencia de obtener la resolución
Alberto es funcionario de prisiones