R E M U N E R A Ç Ã O N A Á R E A
C O M E R C I A L
- C E N Á R I O E T E N D Ê N C I A S D E
I N C E N T I V O – 2 0 1 9
COMO INCENTIVAR E GERAR
MELHORES RESULTADOS!! !
N O S S O PA L E S T R A N T E
ALFREDO SOARES
Principal
Career
BrasilTelefone: +55 11 94387 4785
E-mail: [email protected]
SOBRE O
ESTUDO
OVERVIEW
744 MM US$
20%
Em Remuneração
População FemininaMédia Faturamento
Média FTE
Crescimento
da amostra
nos últimos 5
anos
De Retenção
2.706
31%
77%
R$90 BI
Empresas
601 (+12%)
Ocupantes
727.400
Posições Pesquisadas
~8.000
2.5 MM
Vidas Impactadas
M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8
D E Q U E M O U V I M O S
20
21
34
36
57
63
63
83
95
22
22
41
45
56
65
68
88
110
2018
2017M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8
D I S T R I B U I Ç Ã O P O R I N D Ú S T R I A
Manufatura e
Supply Chain
55%
Adm, Legal,
Finanças, RH,TI
18%
Engenharia
9%
Outros
4%
Vendas &
Marketing
14%
M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8
D I S T R I B U I Ç Ã O D E O C U PA N T E S P O R F A M Í L I A
Contrato de Fidelidade
(Século 20)
Necessidades Básicas:
Salário, Benefícios, Segurança
Trabalhadores são ativos a
serem retidos
Salário e benefícios em
troca de tempo e
resultados
Contrato de Compromisso
(Hoje)
Necessidades Psicológicas:
Realização, Camaradagem, Igualdade
Empregados são ativos a serem
adquiridos e otimizados
Um conjunto mais amplo de
remuneração (salário, benefícios,
carreira, experiências) em troca
de engajamento organizacional
O Contrato de Prosperidade
(O Próximo Capítulo)
Necessidades de Crescimento:
Propósito, Significado, Impacto
Pessoas e máquinas como
criadores de valor nos quais
investir
Remuneração personalizada em
troca de uma variedade grande
de contribuições
M E R C E R ’ S T R S 2 0 1 8
C O M O E S TÁ A P R O P O S TA D E V A L O R E V O L U I N D O ?
O B J E T I V O – O Q U E L E V A R E M C O N TA PA R A G A R A N T I R B O N S
R E S U L TA D O S ?
Compreender os planos de remuneração variável destinados para a força de vendas e
identificar a sua importância para o cumprimento dos objetivos estratégicos da área de
vendas.
Reconhecer quais são os objetivos dos planos de remuneração variável de vendas e
compreender como estão alinhados com a estratégia dos processos de venda da empresa
para atingir sua efetividade.
Reconhecer as características das diferentes áreas da empresa que influenciam o plano de
remuneração variável para a força de vendas.
Identificar e diferenciar as características das três fases pelas quais se passa um plano de
remuneração variável para a força de vendas: diagnóstico, desenho e implementação.
Descrever as principais características e implementar cada um dos dez passos que fazem
parte da fase de desenho de um plano de remuneração variável para a força de vendas.
Por em prática os passos e construir um plano alinhado as estratégias da empresa.
A
REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL PARA
A FORÇA DE
VENDAS
T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .
© MERCER 2019
A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S
Ad
min
istra
çã
o d
a m
ud
an
ça
Processos de vendas
Processos de administração de vendas
Motivação da
força de vendas
Remuneração e
reconhecimento
Avaliação. de
desempenho/
plano carreira
Liderança e
culturaComunicação
Recrutamento
e seleção
Educação e
treinamentoTecnología
Foco estratégico
da força de
vendas
Segmentação
do cliente
Administração
de canais
Proposta de
valor
Estratégias
de contas
chave
Otimização de
vendas e dos
processos de
administração de
vendas
Papéis de
venda e
serviços
Estrutura
organizacional
Abrangência
de vendas
Indicadores,
planejamento,
distribuição de
metas
O lugar da Remuneração Variável de Vendas
Para atingir um
alinhamento
estratégico é
importante integrar o
plano de RV para a Força
de Vendas com a
estratégia de negócios e
os objetivos das
diferentes áreas da
empresa.
Alinhamento com o negócio
A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S
A partir da implementação de um plano de remuneração
variável para a força de vendas, pretende-se atingir os seguintes
objetivos:
Promover e impulsionar comportamentos que ajudem no
alcance dos objetivos do negócio.
Oferecer recompensas que motivem e sejam efetivas e
significativas aos profissionais que tenham atingido um bom
desempenho e alcançado ou alavancado os resultados
esperados.
Principais objetivos da Remuneração Variável de vendas
A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S
Um plano de incentivos desenhado de maneira efetiva para a
Força de Vendas deve:
Alcançar o alinhamento adequado com a estrutura e os papéis
de vendas.
Procurar estar alinhado com outros programas e práticas, e com
a cultura desejada pela força de vendas.
Principais objetivos da Remuneração Variável de vendas
Ser simples para poder ser comunicado em forma clara e concisa.
Estar bem administrado para cumprir com as necessidades
cambiantes do negócio.
A R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S
62% dos vendedores
discorda
72% dos vendedores
não entende o
alinhamento
75% dos vendedores
não entende o
alinhamento
22% discorda
20% não sabe
Diagnóstico, Desenho e Implementação
F A S E S D O P R O C E S S O D E U M P L A N O D E R V PA R A A F O R Ç A D E V E N D A S
Conhecimento da
estratégia do negócio
Análise de papéis da
força de vendas
Análise da
competitividade e mix
da remuneração vs
mercado
Desenho detalhado
Simulações e
provas
Ajustes
Comunicação do
plano
Fase III
Implementação
Fase II
Desenho
Fase I
Diagnóstico
DIAGNÓSTICO
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A - D I A G N Ó S T I C O
Os papéis de venda ajudam na compreensão daquilo que deve ser
reforçado e qual é o papel que desempenham frente ao cliente.
Vendedores Aquisição
PapelEstratégia
de venda
Identificar novas
oportunidades de
negócios e converter
prospects em clientes
Função
Fornecer novas
soluções / produtos
para suprir as
necessidades dos
clientes
Atividades
Papéis de vendas e tipos de planos - Exemplos
Gerentes de
contaExpansão
Colaborar com a
equipe do cliente na
expansão da base de
negócios atual
• Melhorar sistemas,
programas, planos e
aplicações específicas
• Fornecer soluções na
melhoria da eficiência,
custos e impacto de
venda ao cliente
Incentivo
Contém indicadores
e seus pesos
Tipos de Programas de Premiação de Performance para a Força de Vendas.
Multiplicador / Redutor
Um multiplicador ou redutor que
aumenta ou diminui o incentivo total
xBônus
Adicional para
incentivar a superação
+Condição / Gatilho
Fator que se reúne para
iniciar o pagamento
INCENTIVOS POR METAS
- Alcançando uma performance X% é pago um incentivo $Y
- Mais usado para papéis de Expansão e Serviço
- Ciclo de vendas médio e longo
- Menor número de clientes
- Normalmente os pagamentos são trimestrais, semestrais ou anuais
Papéis de vendas e tipos de planos
COMISSÃO- Para cada peso ou unidade de venda, uma proporção de pagamento
- Mais utilizado para papéis de 100% de “Aquisição”
- Ciclo de vendas curto
- Muitos clientes
- Normalmente os pagamentos são mensais
Modelo normalmente assente
numa estrutura de vendas
terceirizada...
Empresa +
Vendedor ++
Normalmente estrutura
de vendas própria
Empresa ++
Vendedor +
A - D I A G N Ó S T I C O
DESENHO
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T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S . . .
Pontos a serem decididos
Decisões a
tomar sobre o
desenho de um
plano de
incentivos para
a força de
vendas
Princípios de Desenho do plano
Elegibilidade
Níveis de pagamento
Mix de remuneração
Alavancagem
Indicadores de desempenho
Mecânica do plano
Objetivos de desempenho
Frequência de pagamento
Políticas de administração
B - D E S E N H O
Incentivos com base nos
indicadores de desempenho.
Podem ser impactados,
influenciados ou controlados
pelos papéis de venda
Recompensa definida por uma
fórmula e não pelo efeito
discricionário de avaliação dos
superiores
CO
NC
ES
SÃ
O
DA
RE
CO
MP
EN
SA
Indicadores de medida e
objetivos
IN
DIC
AD
OR
ES
DE
SE
MP
EN
HO
Para se assegurar que as
prioridades dos papéis e as
prioridades do negócio estejam
alinhadas
PE
RS
ON
AL
IZ
AÇ
ÃO
Definição dos limites que o
indivíduo possa receber
LI
MIT
ES
Indivíduos com alto desempenho
ganharão mais do que aqueles
de desempenho médio?
DI
FE
RE
NC
IA
ÇÃ
O
Decisão 1: Princípios de Desenho do plano
CO
NT
RO
LE
OU
IN
FL
UÊ
NC
IA
42% das empresas
não trabalha a
diferenciação...
É tratada
discricionariamente
54% das empresas
os limites são
travados por receio
de efetuar
pagamentos não
rentáveis
Em 26% a
concessão tem um
fator forte de
discricionariedade
46% objetivos muito agressivos por medo
de gerar pagamentos descontrolados
B - D E S E N H O
Decisão 2: Elegibilidade
Considerando os papéis de vendas, quem será
"atingido" pelo plano e quem não será
O que é necessário
decidir?
“Eu estou sentado perto de um vendedor. Deveria
estar incluído no plano?”
“Falo com clientes. Isso é venda?”
O que deve ser
cuidado ou
revisado?
Guia para elegibilidade ao plano
O plano de incentivos aplica-se aos seguintes papéis geradores de vendas: Papel #1 /
Papel #2 / Papel #3.
Não misturar cargos de gestão de vendas ou comercial com execução de vendas. Boas
práticas mandam que os nem os Diretores nem os Gerentes de áreas/equipes devem
ter incentivo de vendas ou pagamentos com frequência abaixo de anual
Um novo funcionário de vendas deve ter a chance da elegibilidade do plano após x
quantidade de dias como empregado da empresa, depois de completar a experiência
e sob a aprovação de determinadas condições.
Em 33% das
empresas o diretor
ou o gerente de
vendas têm uma
remuneração de
vendas
B - D E S E N H O
Quanto será pago.
Decisão 3: Níveis de pagamento
O que é necessário
decidir?
Gaps no mercado.
Gaps entre os níveis atuais e a referência da
política de pagamento da organização.
Aumento dos custos de vendas.
O que procurar ou
revisar?
Comparar os níveis de pagamento da empresa com o mercado (Benchmarking).
Considerar níveis apropriados de
pagamento em caso de alcance mínimo
da meta, target e máximos.
Definir as implicações financeiras.
O que fazer?99% das empresas utilizam
benchmark como prática
regular
71% das empresas definem os 3
níveis de meta
29% das empresas apenas
aplicam 2 níveis
B - D E S E N H O
Decisão 4: Mix de remuneração
Que proporção da remuneração total deve ser
garantida e variável (atrelada ao risco).
O que é necessário
decidir?
Inconsistências entre…
Papel em vendas e mix de remuneração.
Ciclo de venda e mix de remuneração.
Falta de “personalização” para alguns papéis/negócios.
O que procurar ou
revisar ?
Fatores a avaliar
Estratégia de vendas
Influência da posição no processo de vendas
Ciclo de vendas
Benchmarks
O que fazer?
Porcentual do incentivo Impacto
<10% Mínimo ou nenhum
>10% a 15% Lembrete do desempenho
> 15% a 25% Direcional
> 25% a 50% Muito direcional
> 50% Ações Independentes
Quanto mais alta é a
proporção variável,
maior é o impacto no
comportamento
Prática
mais
comum
entre
79% das
empresas
B - D E S E N H O
100%90%
80%70%
60%50%
40%30%
20%10%
Escala
Incentivo
Base
Incentivo/ Comissão Combinação
40%
60%70%
80%90%
10%20%
30%
100%
50%
VendasCurto
AltoCrescerAdquirir
BaixoPouco Baixo
Volume
Decisão 4: Mix de remuneração
Definição do mix de remuneração
ServiçoLongoBaixoManterReforçarAltoMuitoAltoMix de produtoGERAL
Salário
base
DIMENSÃOFoco principal da posição
Ciclo de vendasIncidência de F de vendas
Estratégia do negócioEstratégia de marketing
Barreiras de entradaControle da admin.
Complexidade da venda Indicadores de desemp.
GERAL
B - D E S E N H O
Decisão 5: Alavancagem
Quanto incentivo vai ser pago pelo desempenho acima
do target ou objetivo.
O que é necessário
decidir?
A relação com o desempenho.
A competitividade externa.
O que devemos
procurar ou cuidar ?
Apenas 46% das
empresas
considera
alavancagem
O que fazer?
B - D E S E N H O
Vantagens
Fácil de entender e administrar
Prevenir que a força de vendas mude suas
vendas no período seguinte (mês, trimestre,
etc.)
Desafios
Reconhecimento e incentivo suficiente para atingir e superar os objetivos
Linear
Curva de
Pagamento
Maximiza a motivação da força de vendas
Oferece incentivo e reconhecimento para atingir
e exceder os objetivos
Recompensa aqueles com maior desempenho
Fixar metas precisas
Prevenir pagamentos altos quando as metas e os prognósticos são mantidos
Progressiva
Decisão 5: Alavancagem
O que fazer?
25
Motiva a força de vendas a cumprir e superar os
objetivos
Protege os custos quando as projeções e os
orçamentos são incertos
Fixar metas definidas
Administração um pouco mais complexa
Pode se ter uma percepção negativa da regressão da curva
Mista
Estrutura mais
comum nas
empresas
Estrutura preferida
pelos vendedores
Estrutura que gera
a melhor prática
B - D E S E N H O
Quais indicadores utilizar
Como determinar o peso
O que é necessário
decidir?
Os indicadores de desempenho são atribuídos segundo o ambiente específico da empresa.
Podendo ser de dois tipos:
Renda
Margem
Unidades
Indicadores
de volume
e vendas
Margem de utilidade
Preço
Mix de produtos
Produtos estratégicos
Indicadores
alternativos
Novas contas
Satisfação de clientes
Resultados em contas
Retenção de clientes
1
2
Decisão 6: Indicadores de desempenho
Princípios a considerar na definição dos indicadores de desempenho:
Alinhar os incentivos com os resultados, não com o esforço.
Limitar o número de indicadores para focar no que é mais
importante (por exemplo, máximo 5).
Utilizar indicadores mensuráveis.
Garantir que os indicadores estejam alinhados com as vendas e
com os objetivos organizacionais.
O que se deve cuidar ou
revisar?
B - D E S E N H O
Incentivo
Vendas individuais 50%
Vendas de equipe 20%
Rentabilidade Empresa 15%
Incentivos
qualitativos
Retenção de
clientes 15%+
Multiplicador
Cobranças
>100% = 1
100% = 1
<100% = 0.8
x
Decisão 7: Mecânica do plano
Distribuição do incentivo
84% dos vendedores não
conseguem calcular o seu
incentivo (os cálculos
nunca batem)
B - D E S E N H O
O que devo levar em consideração?
- Histórico de Venda
- Potencial da região / zona
- Desafios dos clientes / produtos
Decisão 8: Objetivos de desempenho
Qual é a meta ou target correto?O que é necessário
decidir?
Cerca de 80% das empresas
Cerca de 61% das empresas, das quais 58% em intuição
Cerca de 85% das empresas, das quais 80%
com base em estudos internos
82% dos casos os vendedores não entendem o racional
O que se deve cuidar ou revisar?
O target total de vendas é maior que a soma dos
targets de cada indivíduo da equipe de vendas
Inconsistência com
o plano de negócios
Muito difícil ou muito fácil
(o mesmo para todos)
Grau de dificuldade
inapropriado
O que fazer?
Calibrar a relação entre o pagamento e o
desempenho na fase de teste do planoCalibragem
B - D E S E N H O
Decisão 9: Frequência de pagamento
Qual é a frequência de pagamento dos incentivos.O que é necessário
decidir?
O ciclo de venda
A sazonalidade
Os indicadores utilizados
As possibilidades de medição
O que se deve
cuidar ou revisar?
Práticas de MercadoCanal Frequência
Consumo Mensal
Farma Mensal / Trimestral
Telecom Mensal / Trimestral
Loja / Varejo Mensal
Alguns dos princípios a considerar ao estabelecer a frequência dos pagamentos são:
Pagar o mais próximo possível a venda para que os responsáveis pelos processos
de vendas reconheçam imediatamente de qual venda se refere a recompensa.
Alinhar com um período de desempenho significativo que considere o ciclo de
vendas e o mix da remuneração.
O que fazer?
97% dos vendedores preferem receber o
mais próximo da venda possível
B - D E S E N H O
Decisão10: Políticas de administração
Que políticas aplicar para definir os processos e
os créditos de vendas.
Em que momento se definirão os indicadores.
Como se solucionarão os conflitos.
O que é necessário
decidir?
Para estabelecer as políticas de administração de um plano de incentivos para a
força de vendas, é necessário:
Ter clareza e não deixar nada sujeito a interpretação
Documentar e comunicar todas as regras.
O que se deve cuidar ou revisar?
Fatores que regulam o plano
Elegibilidade Definições Mecânicas do plano
Resolução de conflitos Medição Condições para realizar mudanças
Créditos da venda
O que fazer?
32% acha que pode
melhorar na
governança
84% dos vendedores
dizem não entender
como a governança
funciona
B - D E S E N H O
IMPLEMENTAÇÃO
T E O R I A , P R A T I C A E E X P E C TA T I V A S
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Comunicação
O que fazer?
Preparação da apresentação da
comunicação do plano de incentivos
Definição do esquema de comunicação
do plano para os elegíveis
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ANÁLISE DE
DESEMPENHO E
IMPACTO DO PL ANO
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Gráficos e indicadores
Médias
O que devemos conhecer para avaliar se um plano de RV de Vendas está
funcionando?Desempenho total do incentivo
Distribuição da qualificação Distribuição do pagamento
Cerca de 37%
das empresas
não tem total
clareza do
alinhamento
entre KPIs e
pagamento
A N Á L I S E D E D E S E M P E N H O E I M PA C T O D O P L A N O
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