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RESULTADOS DE LA ENCUESTA
SOBRE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DE LA PROVINCIA DE ALICANTE
AÑO 2015
RESUMEN GENERAL
Investigador
Francisco Javier Navarro Berbegal Profesor de la Universidad Alicante
Facultad de CC. EE. y Empresariales Departamento de Organización de Empresas
Ref: IOE/DCT‐16 Página 2 de 23 Fecha: 21/09/2016
Contenido INTRODUCCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 CONCLUSIONES GENERALES ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS CON O SIN SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 6 DATOS DE EMPRESAS SIN SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 NORMAS EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE EMPRESAS CON SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 PARTÍCIPES EN EL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 CONSULTORES EXTERNOS EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9 COSTE ECONÓMICO DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9 ÁREAS DE MEJORA Y ESTRATEGIAS DE FUTURO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 10 APORTES DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 11 APORTES DEL SGC A PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 12 APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 12 APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 14 APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES DE APOYO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 14 APORTES DEL SGC A MEJORAS EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 15 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 16 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 16 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 17 APORTE GLOBAL DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 17 EL SGC Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 18 CONCLUSIONES ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 22
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INTRODUCCIÓN El objetivo básico de la encuesta, es validar la hipótesis de que el uso del SGC basados en las Normas de la serie ISO 9000, esté certificado o no, es un método adecuado para el Desarrollo de la Empresa por la aportación y mejora de distintos factores y variables claves para su progreso y competitividad.
Se han considerado un conjunto de elementos y agrupaciones básicas que facultan en mayor grado a las empresas hacia su Desarrollo, como son ESTRUCTURA, MEJORA DEL PRODUCTO, LOS MERCADOS, EL CONOCIMIENTO e INNOVACIÓN, LOS PROCESOS Y SU ORGANIZACIÓN, LA MOTIVACIÓN Y LAS DECISIONES, así como la valoración del acceso hacia la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, con la intención de obtener indicadores y valores estadísticos que permitan, por medio del estudio de campo de empresas de la Provincia de Alicante, aportar representatividad suficiente para dar validez a esta afirmación.
No se pretende establecer relaciones deductivas causales específicas, derivadas de factores personales o individuales de las empresas y de su funcionamiento, volúmenes de negocio, nivel de salarios, ratios económicos o financieros, o características propias de la actividad, sector, tamaño, mercados, diversificación, etc., que permitan concretar o identificar un perfil, tipo, clase o grupo específico relacionado directa o indirectamente con su ámbito de actividad o volumen de recursos y capacidades, bajo medición cuantitativa. Se excluyen del estudio, variables dependientes de factores contingentes y específicos, como son sector o actividad, tamaño de la empresa, ámbito de actividad de los productos y mercados, tecnología, sistema de información, y un largo etcétera de particularidades de dirección, gestión y operación, que cada empresa en particular utiliza.
Al contrario, el interés de esta investigación, basado en la opinión (percepción) de la Dirección de las empresas, se concentra en el análisis de la influencia General del SGC en el Desarrollo de las Empresas, por medio de 31 variables de Desarrollo, y en reconocimiento de las Aportaciones del SGC al conjunto de factores, que similares a las variables de desarrollo (Productos, Cliente, Dirección, Procesos, Estrategia, etc.), que permiten codificar y evaluar niveles de aporte que consideran los encuestados que el SGC reporta a la empresa que lo utiliza.
La encuesta consta de dos bloques de preguntas diferenciados (Sin SGC y Con SGC); en una primera parte común a ambos, se identificación los datos generales (tipo de empresa, ubicación, tamaño, sector, etc.) que concluyendo en una pregunta de identificación del SGC utilizado, bifurca entre empresas que lo usan y aquellas que no lo utilizan, preguntando en ambos casos sobre su percepción de desarrollo, y finalmente, sobre las áreas y estrategias de futuro. Para las empresas sin SGC, se añaden unas preguntas de identificación de sus percepciones sobre el SGC, al efecto de componer las causas de su no utilización, así como los aspectos o dudas que tienen sobre ellos.
En un segundo bloque, para empresas Con SGC, se abordan distintos aspectos relacionados con él, desde la motivación de su uso, antigüedad, partícipes, factores específicos del SGC (herramientas, normas, etc.) así como la percepción del conjunto de aportaciones a la empresa.
De igual manera, se identifica por datos aportados por los propios encuestados, el mayor o menor grado de madurez, perfección o Excelencia del SGC, para ello, como se describe en el capítulo de introducción, la población se divide en dos planos basados en la Clase (2 grupos: Con o Sin SGC), para posteriormente en el caso de usar el SGC, segmentar la población por Nivel (sin SGC, con SGC no certificado, certificado o de calidad total), en Grado (con SGC no certificado, certificado o de calidad total) y Tipo (Proactivos o Reactivos), al objeto de analizar las diferencias de percepción, desde la óptica del propio Administrador o Gerente, tanto del desarrollo de las organizaciones, como de su opinión respecto a los aportes del SGC a la empresa, para quienes lo usan, permitiendo distinguir, a las poblaciones bajo estos planos y sus segmentos, por lo que las conclusiones se conforman en seguimiento a los objetivos expuestos, que pasan de ser descriptivos, a los efectos de este informe, y que se han de exponer como deductivos o explicativos, en el trabajo de tesis que el autor está formalizando.
Múltiples aspectos admiten el análisis comparado de los resultados obtenidos en función del uso del SGC y de su grado de maduración; se han resumido en este documento aquellos aspectos que han resultado significativos para el investigador.
Ref: IOE/DCT‐16 Página 4 de 23 Fecha: 21/09/2016
38,8% 50,7% 6,0%
4,5%
27,0% 51,4% 16,2%
2,7%
20,6% 49,2% 17,5% 9,5%
12,6% 28,7% 35,6% 18,4%
7,8% 29,4% 19,6% 35,3%
0% 25% 50% 75% 100%
No Conocen
Conocen
No Certificadas
Certificadas
Calidad Total
Tamaño por EmpleadosMicro empresa (menos de 10) Micro empresa (Entre 10 y 20)Pequeña empresa (Entre 21 y 50) Mediana empresa (Entre 51 y 250Gran empresa (más de 251)
82,6% 13,0%
4,3%
69,2% 23,1% 7,7%
76,0% 20,0%
4,0%
44,4% 33,3% 22,2%
26,3% 47,4% 10,5% 15,8%
0% 25% 50% 75% 100%
No Conocen
Conocen
No Certificadas
Certificadas
Calidad Total
Tamaño por Ventas (MM de Euros)
Facturación < 2 Facturación entre 2 y 10Facturación entre 10 y 50 Facturación > 50
CONCLUSIONES GENERALES Las conclusiones derivadas de esta investigación reportan tanto aspectos previamente previstos (el SGC es método adecuado, con un buen uso, para el Desarrollo de la Empresa), como otra información observada que, por su singularidad, puede ser calificada de novedosa y significativa. La participación mayoritaria de Directivos Gerentes de empresas (73%) con participación de Directivos Responsables de Departamentos /Funcionales (25%) aporta un elevado grado de fiabilidad en la percepción de los datos obtenidos. El número de encuestas contestadas (342), de igual manera ofrece validez representativa, respecto a la población de empresas alicantinas, de igual manera que su ubicación representada por la totalidad de comarcas alicantinas en su composición y volumen empresarial. Se observan como datos significativos en aspectos generales:
o Empresas son en su gran mayoría familiares (>80%). o El tamaño general (por empleados) es el de PYME’s con menos de 50 trabajadores (83%), siendo pocas las
medianas (entre 51 y 250 empleados, 13,2%), y muy pocas grandes (> 250 empleados, 3,5%). Destaca que el 88% de las empresas tiene una facturación < 10MM €, y el 91,5% un balance < 10 MM € .
o Los mercados atendidos por las empresas son principalmente los nacionales y locales (+63%) con un elevado volumen de empresas que atienden mercados europeos e internacionales (37%).
o En relación al grado de integración del proceso, un importante número de empresas son proveedoras y especialistas (51%), mientras que el 26% procesan y elaboran sus productos internamente en su totalidad, y un 23% en más de un 50% de las fases de producción.
o La alta o media diversificación de productos es poco relevante (18,2%), siendo predominantes las empresas concentradas en uno o pocos productos, con gamas de productos relacionados (81,8%).
La revisión de datos de población segmentados, nos indican que los SGC son independientes en su uso, de los aspectos generales citados con anterioridad, siendo aplicados indistintamente de estas características por las empresas, como puede apreciarse en los siguientes gráficos relacionados con los distintos tipos por uso del SGC:
0%
25%
50%
75%
100%
Sin SGC Con SGC SGC Certificado SGC CalidadTotal
Nivel del SGC
TAMAÑOS POR NIVEL DEL SGCMicro Empresa PYME Pequeña PYME Mediana Gran Empresa
0%
25%
50%
75%
100%
Con SGC Cert if icadas Calidad Total
Grado con SGC
TAMAÑOS POR GRADO DEL SGCM icro Empresa PYM E Pequeña PYM E M ediana Gran Empresa
Ref: IOE/DCT‐16 Página 5 de 23 Fecha: 21/09/2016
20,0% 20,0% 10,8%
49,2%
19,4% 22,2% 11,1%
47,2%
22,0% 22,0% 13,6% 42,4%
32,9% 27,6% 10,5% 28,9%
38,5% 23,1% 12,8% 25,6%
0% 25% 50% 75% 100%
No Conocen
Conocen
No Certificadas
Certificadas
Calidad Total
SGC por Integración del Sistema ProductivoTotalmente IntegradoSe elabora +50% del producto finalSe elabora -50% del producto finalProveedores
60,6% 27,3% 9,1%
3,0%
46,6% 38,4% 9,6%
5,5%
50,0% 30,0% 6,7% 13,3%
46,8% 33,8% 13,0% 6,5%
36,6% 39,0% 9,8% 14,6%
0% 25% 50% 75% 100%
No Conoc e n
Conoc e n
No Ce rtific a da s
Ce rtific a da s
Ca lida d Tota l
SGC por Diversificación de ProductosBaja DiversificaciónMayoritariamente relacionadosMayoritariamente no relacionadosAlta Diversificación
39,6% 34,0% 14,2%12,3%
35,4% 34,5% 15,9%
14,2%
25,8% 38,7% 18,3% 17,2%
23,4% 34,3% 16,8% 25,5%
19,5% 31,0% 26,4% 23,0%
0% 25% 50% 75% 100%
No Conocen
Conocen
No Certificadas
Certificadas
Calidad Total
SGC por Mercados
Mercado Local o Provincial Mercado Nacional Mercado Europeo Mercado Internacional o Global
En relación a los sectores, aunque se pueda observar una mayor afinidad de uso de SGC en ciertos sectores, puede afirmarse que el SGC es válido independientemente del sector de aplicación:
25,9% 63,0%
1,2%
9,9%
35,4% 34,5% 15,9% 14,2%
25,8% 38,7% 18,3% 17,2%
23,4% 34,3% 16,8% 25,5%
19,5% 31,0% 26,4% 23,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
No Conocen
Conocen
No Certificadas
Certificadas
Calidad Total
SGC POR SECTORES AGRUPADOS
Manufactureras Servicios Agricultura y Pesca Construcción
Ref: IOE/DCT‐16 Página 6 de 23 Fecha: 21/09/2016
DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS CON O SIN SGC Se observa que en la Provincia de Alicante, como en España, se han reducido los certificados de SGC los últimos años, probablemente derivada por la crisis que en general ha repercutido, directa o indirectamente en un gran número de empresas. No obstante, es relevante y significativo que a nivel internacional los certificados de calidad han estado creciendo en estos últimos años.
Evolución Certificados ISO 9001 - ESPAÑA
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Años
Uni
dade
s
Fuente: Comité ISO/TC 176
Evolución Certificados ISO 9001 ‐ INTERNACIONAL
ISO 9001 - Worldwide total
,0
200,000
400,000
600,000
800,000
1000,000
1200,000
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
Middle East
Cent ral and Sout h Asia
East Asia and Pacif ic
Europe
Nort h America
Cent ral and Sout h America
Af r ica
Fuente: Comité ISO/TC 176 (datos en miles de certificados)
Ref: IOE/DCT‐16 Página 7 de 23 Fecha: 21/09/2016
DATOS DE EMPRESAS SIN SGC Las empresas que no usan SGC en su gestión, 67 que no lo conocen y 74 que lo conocen pero no lo usan, han aportado indicadores que reflejan los motivos por los que no los han utilizado, así como su percepción el respecto. El principal valor añadido que observan estas empresas como Ventajas del SGC es la Mejora de la Imagen, reconociendo en menor medida la capacidad del SGC para la Mejora de la Organización, así como para la Reducción de Errores y Defectos, haciendo apenas consideración a otras múltiples ventajas que son representativas del SGC, no siendo considerada su implantación como Buena Inversión. En lo referente a la percepción de Inconvenientes o Dificultades, se han producido unas tendencias más equilibradas, destacando el concepto de Exceso de Burocracia, con visión de Fuerte Inversión, Aumento de Costes y Exceso de Tareas para la Dirección, considerando que es un Largo Camino con mucho trabajo por hacer, que aporta mas Costes que Beneficios. En el informe específico, para empresas Sin SGC, se han aportado las respuestas a un conjunto de dudas relacionadas con los SGC, intentando en la medida de lo posible, esclarecer que los SGC han de ser Rentables y Productivos, pero no a Corto Plazo (son una inversión) y si a Medio o Largo Plazo.
NORMAS EN EMPRESAS CON SGC Entre diversos aspectos, como Norma Certificada (la práctica totalidad ISO 9001 o 9002) y el uso de Otras Normas (siendo la ISO 14000 de Medioambiente la predominante con el 48,3% de los encuestados con SGC, y del 65% para empresas con Calidad Total) son relevantes las características en las empresas No Certificadas, cuyas causas de no certificar, son debidas principalmente a la No Exigencia de los Clientes, seguida por la percepción del Alto Coste de la Certificación, que de nos ser requerida, aparentemente es un coste inútil, siendo llamativo que sólo un 4% de estas empresas aducen que el SGC No Funciona Bien.
MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE EMPRESAS CON SGC
MOTIVOS INTERNOS:
Los aspectos aportados por las Empresas con SGC en relación a los Motivos de la Implantación del SGC, nos indican por su volumen, que han sido principalmente los Motivos Internos como la Mejora de la Gestión y Organización de la Empresa (85,4%), la Eficiencia y Productividad (82,4%), la Estandarización de Productos/Procesos (81,2%), la Mejora de la Calidad de los Productos, así como la búsqueda de la Calidad Total, o la Mejora de la Cultura y la Participación de los Empleados, los que han propiciado la utilización de los SGC.
MOTIVOS EXTERNOS:
No obstante, destacan por su influencia y peso, Motivos Externos que motivaron el uso del SGC, como de la Mejora de la Imagen de la Empresa (93,7%) y la Mejora de la Satisfacción de los Clientes (91%) , así como el Cumplir con los Requisitos de los Clientes o buscar la Consolidación y Expansión de los Mercados, motivos que principalmente indujeron a las empresas en la implantación del SGC.
Ref: IOE/DCT‐16 Página 8 de 23 Fecha: 21/09/2016
HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN EMPRESAS CON SGC
En referencia a las Herramientas de la Calidad utilizadas, se puede afirmar que a pesar de que su uso es generalizado, el volumen de su utilización es Muy Bajo, observándose que no existe un adecuado uso de las mismas, sobre todos de las avanzadas, interpretando el investigador, que existe una importante carencia técnica en el uso de la herramienta que es el origen de la mejora por el conocimiento, e invitando a todos a ahondar en su utilización en aras a obtener una información para la decisión de gran valor para la empresa, en base al SGC.
Principalmente se usan los Planes de Calidad, muy por detrás los análisis de Costes de la Calidad y el Cuadro de Mando Integral, siendo el resto de herramientas muy poco utilizadas (ver capítulo Factores del SGC).
PARTÍCIPES EN EL SGC
Destacar la amplia participación de Consultores Externos en el Diseño, Implantación y Mejora del SGC de las empresas (90%), y la baja participación de Instituciones y/o Asociaciones (4%).
Respecto a la participación interna de los componentes de la empresa, es destacable la figura del Director de Calidad que ha pilotado, con apoyo y liderazgo de la Dirección y el Equipo Directivo el SGC. Se aprecia la importante colaboración por parte de todos, incluidos los Clientes, en las empresas con Calidad Total.
Comparativas de Participación en el SGC
Empresas Con SGC sin Certificar
Empresas con Calidad Total
Ref: IOE/DCT‐16 Página 9 de 23 Fecha: 21/09/2016
CONSULTORES EXTERNOS EN EMPRESAS CON SGC
Ha sido relevante la alta apreciación sobre los valores aportados en referencia a los Consultores Externos, ya que las medias de satisfacción por su participación, en todos los aspectos consultados (conocimientos, experiencia, ética, profesionalidad, motivación, etc.) han superado el 74% para todas las empresas con SGC.
Destaca desde la perspectiva positiva los Conocimientos y Experiencia (78,7%), así como la Ética, Confianza y Colaboración (78,3%), siendo por su parte los factores menos valorados, la apreciación relativa al Servicio y Disponibilidad (74,7%), así como el Personal Medios y Recursos (73,1%).
COSTE ECONÓMICO DEL SGC
Se observa la percepción de que los principales Costes Económicos del SGC son la Certificación del SGC y la participación de los Consultores (coste medios estimados sobre 10 de 7,2 y 6,6 respectivamente), siendo estos considerados por encima del Coste Total medio del SGC (6,3), para todas las empresas con SGC (salvo en No Certificadas, que no incurren en ellos).
De igual forma, los Costes de Personal Interno (5,6) así como los Medios y Recursos necesarios (5,3) son siempre considerados inferiores a los coste medios globales, para todas las empresas.
Informar que el SGC es una inversión a Medio y Largo Plazo, que exige una inversión inicial, que se reduce con el tiempo, y que ha de reportar ganancias (mayores ahorros y resultados que costes), pero que como inversión en conocimiento, se ha de focalizar tanto desde la perspectiva de compra como de mantenimiento, ya que su inicio requiere un esfuerzo por parte de todos los componentes de la organización, así como su mantenimiento o mejora, pero que progresivamente ha de lograr la eliminación de errores, y la generación de eficiencia.
Iceberg de la No Calidad. Elaboración propia.
Ref: IOE/DCT‐16 Página 10 de 23 Fecha: 21/09/2016
ÁREAS DE MEJORA Y ESTRATEGIAS DE FUTURO
6,31
6,16
5,72
5,63
5,63
5,55
5,39
5,33
4,74
4,73
4,45
Áreas de Mejora (Promedios s/10)Transporte y logística
Gestión Económica
Compras
Mejora de Procesos
Gestión de Sistemas
Gestión Organizativa
Imágen y marca
Gestión Personal
Gestión de la calidad
I+D+i
Gestión comercial
Dirección Estratégica
6,52
6,03
5,93
5,89
5,89
5,52
5,34
5,27
5,12
4,95
4,27
Estrategias de Futuro (Promedios s/10) Inversión en otro sector
Competitividad por precio
Crecimiento externo
Mejoras tecnológicas
Crecimiento Interno
Nuevos procesos producción
I+D+i Productos/Servicios
Mejora del Personal
Internacionalización
Competitividad por calidad
Mejor Organización y Gestión
Desarrollode mercados
Ref: IOE/DCT‐16 Página 11 de 23 Fecha: 21/09/2016
APORTES DEL SGC
La implantación y desarrollo del SGC mejora la Gestión de las empresas, tanto en los Productos, los Clientes y Mercados, en los Procesos, la Gestión Directiva, la Estrategia Competitiva y Corporativa, y en general tiene una relevante incidencia en los procesos de Dirección, Administración, Organización y Control. Así lo perciben los encuestados quienes han aportado los siguientes resultados de aportes del SGC agrupados por totales de conjuntos o constructos:
APORTES TOTALES (s/Conjuntos) - Alto o Muy Alto- (Máx.:100 x 3 = 300)
67,4 76,3 78,9 76,8 88,0 84,548,0 55,6 65,9 82,6
66,5 64,6 73,6 70,389,0 84,3
61,1 61,866,2
82,2
79,2 81,486,6 83,2
93,5 94,4
75,5 75,780,9
93,0
0
50
100
150
200
250
300
ACTIVIDADES PRIM
ARIAS
ACTIVIDADES D
E APOYO
PRODUCTOS
CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA COMPETITIV
A
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ENFOQUE A CLIE
NTES
APORTE GLO
BAL
No Certificadas Certificadas Calidad Total
Específicamente algunas de las variables planteadas directamente a los encuestados que pueden considerarse significativas reflejan aportes de los SGC en niveles Altos o Muy altos, como:
> 66,6%
APORTES TOTALES (s/Variables) - Alto o Muy Alto- (Máx.:100 x 3 = 300)
63,2 84,2 84,2 73,7 89,5 77,8 66,7 88,9 77,8 89,5 95,0 82,6
74,667,6 76,4 79,2
83,376,8
73,984,3 87,1
91,4 93,082,2
86,086,0 88,4 95,3
97,790,5
90,5
90,5 92,995,2 95,2
93,0
0
50
100
150
200
250
300
PERSONAL
MEJORA C
ONFIANZA EN PRODUCTOS
MEJORA M
ARCA E IMAGEN
MEJORAS C
UALITATIVAS
MEJORA G
LOBAL
No Certificadas Certificadas Calidad Total
> 66,6%
Ref: IOE/DCT‐16 Página 12 de 23 Fecha: 21/09/2016
Total Mejora Productos
2,6% 2,4%
18,4% 24,0%13,4%
78,9% 73,6%86,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Certificar Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
APORTES DEL SGC A PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS La percepción mostrada en relación a los aportes del SGC a los PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS.
Total de Aportes de Mejora de Clientes y Mercados
5,3% 2,5%
17,9% 27,2%15,0%
76,8% 70,3%83,2%
1,9%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Certificar Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
Personal (Participación, Implicación y Motivación)
15,8%
29,6%
11,6%
84,2%
67,6%
86,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Certificar Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
Ref: IOE/DCT‐16 Página 13 de 23 Fecha: 21/09/2016
APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor mide la Generación de Valor de los procesos clave de la empresa, diferenciando las actividades en dos bloques, el Proceso Principal o Primario, con las actividades directamente relacionadas con el proceso de negocio (Venta, Producción, etc.), respecto a las Actividades de Apoyo que necesariamente y de manera indirecta, se realizan en la empresa para complementarlo, y con ellas obtener un resultado adecuado en el desarrollo global del proceso (ver capítulo Aportes del SGC). El aporte medio expresado por todos los encuestados a la Cadena de Valor es: Siendo para el caso de empresas con Calidad Total, su percepción de aportación a la Cadena de Valor:
81%77% 76% 76%
67% 67% 67% 66%62%
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
OPERACIONES PRODUCCIÓN
SERVICIO POST VENTA
PERSONAL
LOGÍSTICA EXTERNA
LOGÍSTICA INTERNA
COMPRAS
COMERCIAL Y MARKETING
MEJORA TECNOLOGÍA
>60%
Aportes a la CADENA DE VALOR
88% 86% 86%
77% 77% 77% 74%
26%20%
MEJORA TECNOLOGÍA
OPERACIONES PRODUCCIÓN
PERSONAL
LOGÍSTICA INTERNA
COMPRAS
COMERCIAL Y MARKETING
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SERVICIO POST VENTA
LOGÍSTICA EXTERNA
>75%
Aportes a CADENA DE VALOR : Calidad Total
Ref: IOE/DCT‐16 Página 14 de 23 Fecha: 21/09/2016
T o tal A ct iv idades P rimarias
13,7%3,8%
18,9%29,8%
20,8%
67,4% 66,5%79,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Cert if icar Cert if icadas Calidad Total
Alta o M uy AltaBajaNula
APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS El aporte del SGC que principalmente se observa según los encuestados, se produce en los Procesos de Apoyo de la Cadena de Valor, en concreto, el Apoyo a la Gestión Administrativa y Directiva seguido por aspectos relevantes todos ellos para las organizaciones, refrendados todos por más del 75% de los participantes, y que son: Procesos Principales:
o Mejora de la Eficiencia y Productividad de los Procesos y Operaciones. o Mejora del Servicio Postventa de atención al Cliente, mejor eficacia y rapidez de servicio.
Procesos de Apoyo:
o Ha ayudado a mejorar la Participación, Implicación y Motivación del Personal.
APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES DE APOYO
T o tal A ct iv idades de A po yo
6,6% 4,2%11,1%
17,1%31,2%
33,3%
76,3%64,6%
55,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Cert if icar Cert if icadas Calidad Total
Alta o M uy AltaBajaNula
TOTAL CADENA DE VALOR
10,5%4,0% 1,3%
18,1% 30,4%22,2%
71,3% 65,6%76,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Certificar Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
Ref: IOE/DCT‐16 Página 15 de 23 Fecha: 21/09/2016
APORTES DEL SGC A MEJORAS EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN
Son relevantes la práctica totalidad de elementos que han conformado este análisis, Destaca que para las empresas con Calidad Total se han observado en TODOS LO INDICADORES valores de aportación Altos o Muy Altos superiores al 90%.
Muy significativa resulta la valoración de aspectos de Aporte a la Gestión de la Dirección y de Incidencia General (Dirección, Administración, Organización y Control de la Empresa), con estos resultados:
Empresas con SGC (%) APORTE DE MEJORAS: GLOBAL Y A LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN No Certificadas Certificadas Calidad Total TOTAL (%)
Muy Baja o Baja 17,4 % 17,8 % 7,0 % 14,4 % INCIDENCIA GENERAL
Alta o Muy Alta 82,6 % 82,2 % 93,0 % 85,6 % Muy Baja o Baja 11,1 % 15,7 % 9,6 % 13,0 %
GESTIÓN DIRECTIVA Alta o Muy Alta 88,9 % 84,3 % 90,5 % 86,9 % Muy Baja o Baja 22,2 % 12,9 % 7,1 % 12,3 % DISEÑO Y ANÁLISIS
DEL DESEMPEÑO Alta o Muy Alta 77,8 % 87,1 % 92,9 % 87,7 % Muy Baja o Baja 10,5 % 8,6 % 4,8 % 7,6 % PLANIFICACIÓN
Y ORGANIZACIÓN Alta o Muy Alta 89,5 % 91,4 % 95,2 % 92,4 % Muy Baja o Baja 5,0 % 7,0 % 4,8 % 6,0 % GESTIÓN CONTROL
Y MEJORA Alta o Muy Alta 95,0 % 93,0 % 95,2 % 94,0 % Muy Baja o Baja 13,3 % 12,4 % 6,6 % 10,7 % MEDIA TOTAL DE
APORTE GENERAL Alta o Muy Alta 86,7 % 87,6 % 93,4 % 89,3 % Gráficamente:
Aportes del SGC a la Dirección(Altos o Muy Altos)
82,688,9
77,889,5
95,0
82,2 84,3 87,1 91,4 93,093,0 90,5 92,9 95,2 95,2
0
20
40
60
80
100
MEJORA GENERAL GESTIÓN DIRECTIVA DISEÑO Y ANÁLISIS DELDESEMPEÑO
PLANIFICACIÓN YORGANIZACIÓN
GESTIÓN CONTROL YMEJORA
No Certificadas Certificadas Calidad Total
Ref: IOE/DCT‐16 Página 16 de 23 Fecha: 21/09/2016
APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Aportes del SGC a la Estrategia Corporativa
34,4%32,4%
21,6%
55,6%61,8%
75,7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No Certificadas Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
Aportes del SGC a la Estrategia Competitiva
37,2%
33,3%
22,7%
48,0%
61,1%
75,5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No Certificadas Certificadas Calidad Total
Alta o Muy AltaBajaNula
Ref: IOE/DCT‐16 Página 17 de 23 Fecha: 21/09/2016
Aportes del SGC a la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
12,3%5,7% 2,2%
35,7%
32,9%
22,1%
46,4%53,7%
55,2%
5,5% 7,8%
20,5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sin Certificar Certificadas Calidad Total
Nula Baja Alta Muy Alta
APORTES DE VALOR DEL SGC A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
APORTE GLOBAL DEL SGC
INCIDENCIA GENERAL del SGC en la DIRECCIÓN, ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN Y CONTROL (%)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Muy Baja Valor Medio Muy Alta
Valo
r
No Certificadas Certificadas Calidad Total
Promedio
Ref: IOE/DCT‐16 Página 18 de 23 Fecha: 21/09/2016
EL SGC Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL La revisión del GRADO TOTAL DE DESARROLLO de las empresas encuestadas en su relación con los SGC, ha sido objeto prioritario de la investigación, observando un importante grado de diferenciación de las empresas, relacionado con su desarrollo y el uso de SGC. Las empresas con Calidad Total, han sido las que han reportado el mayor grado de desarrollo en la totalidad de variables analizadas (87,70%), seguidas por las empresas con SGC Certificados (74,13%), y de aquellas que disponen de un SGC sin certificar (63,88%), siendo relevante, que las empresas sin SGC consideran que están desarrolladas sólo en un 39,48% de promedio sobre el conjunto total de las variables planteadas.
DESARROLLO TOTAL Alto o Muy Alto Medias
NO USAN 39,48 % NO CERTIFICADAS 63,88 %
CERTIFICADAS 74,13 % CALIDAD TOTAL 87,70 %
Se percibe significativamente la diferencia de desarrollo entre empresas con y sin SGC, primer lugar en aspectos ESTRATÉGICOS, seguido por la variables ORGANIZACIONALES, que aunque en menor medida, reflejan un factor diferencial a favor de empresas con SGC más maduros y desarrollados, y de menor relevancia en relación con algunos factores ESTRUCTURALES, pero siempre con incidencia a favor de las empresas con SGC. Se observan gráficamente estas diferencias en los siguientes gráficos, agrupados por los factores ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA.
Ref: IOE/DCT‐16 Página 19 de 23 Fecha: 21/09/2016
Segu
ridad
Infr
aest
ruct
uras
Proc
esos
Man
teni
mie
nto
Pers
onal
Cap
acid
.
Prod
ucto
s
Imag
en
Tecn
olog
ía
Mer
cado
s
I+D
0
20
40
60
80
100
%
Variables
ESTRUCTURA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD
1
Proc
esos
Segu
ridad
Infr
aest
ruct
uras
Prod
ucto
s
Man
teni
mie
nto
Pers
onal
Cap
acid
.
Tecn
olog
ía
Mer
cado
s
Imag
en
I+D
0
20
40
60
80
100
%
Variables
ESTRUCTURA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD SGC CERTIFICADO CALIDAD TOTAL
Ref: IOE/DCT‐16 Página 20 de 23 Fecha: 21/09/2016
Adm
inis
trac
ión
Com
pras
Ges
t. D
irecc
ión
Sist
emas
Prod
ucci
ón
Org
aniz
ació
n
Logí
stic
a
Pers
onal
Org
.
Com
erci
al
0
20
40
60
80
100
%
Variables
ORGANIZACIÓN (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD
ORGANIZACIÓN (Bien o Excelente)
0
20
40
60
80
100Sistemas
Administración
Gest. Dirección
Compras
OrganizaciónLogística
Producción
Personal Org.
Comercial
CALIDAD TOTAL SGC CERTIFICADO CON CALIDAD SIN CALIDAD
Ref: IOE/DCT‐16 Página 21 de 23 Fecha: 21/09/2016
Plan
ifica
ción
RSC
Dire
ctiv
os
Dec
isio
nes
Clie
ntes
Sat
f.
Acc
ioni
stas
Pers
onal
Sat
f.
Terc
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Sat
f.
Con
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os
Estr
ateg
ia
Com
petit
ivid
ad
Cop
erac
ión
0
20
40
60
80
100
%
Variables
ESTRATEGIA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD
ESTRATEGIA (Bien o Excelente)
0
20
40
60
80
100Directivos
Resp. Social
Terceros Satf.
Clientes Satf.
Planificación
Accionistas
Personal Satf.
Decisiones
Conocimientos
Estrategia
Competitividad
Coperación
CALIDAD TOTAL SGC CERTIFICADO CON CALIDAD SIN CALIDAD
Ref: IOE/DCT‐16 Página 22 de 23 Fecha: 21/09/2016
CONCLUSIONES El desarrollo general diferenciado entre empresas en función del Grado de uso del SGC, nos aporta con claridad unas marcadas tendencias, al efecto de observar este mayor desarrollo percibido en las empresas con los SGC con mayor madurez, a la vez que de entre estas tipologías en relación a la optimización del uso del SGC, las empresas con Calidad Total, han reportado índices de desarrollo en muchos casos significativas y representativas de los aportes que estos SGC al crecimiento, competitividad y desarrollo empresarial. La medición de estas variables de desarrollo, admite múltiples interpretaciones, en función del objeto del análisis y del estudio teórico de la ciencia hacia la mejora del desempeño empresarial, el crecimiento, la competitividad, la innovación, tecnología, desarrollo humano, del conocimiento, etc. Destacan por la revisión de los datos aportados de desarrollo y por su relevancia interpretativa los siguientes aspectos:
o Las empresas con Calidad Total asumen un Desarrollo de Procesos del 100%
o Las empresas con SGC tienen un Desarrollo de Sistemas muy avanzado respecto a las empresas sin SGC.
o El Desarrollo Estratégico Corporativo y el Competitivo, la Organización Comercial y la Estructura de Mercados y la I+D+i, así como la Cooperación son los factores claves pendientes de mejora más significativos para la mayoría de las empresas alicantinas.
o Las empresas expresan unos niveles de Desarrollo Estructural y Organizativo Altos o Muy Altos, mientras que en general se observan Desarrollos Estratégicos muy poco avanzados (en prácticamente todos sus componentes, siendo Satisfacción de Directivos y Responsabilidad Social los que mejores resultados han obtenido).
o El Conocimiento y el Desarrollo de Personal, su organización y motivación, aparecen en niveles medios y bajos, excepcionalmente más altos y desarrollados en algunas empresas, pero hemos de recordar que son los elementos clave de la dinamización empresarial, junto a la Tecnología y la Innovación.
o Se indica por parte de los encuestados, que consideran adecuadas las mejoras de futuro relacionadas con el Desarrollo de Mercados junto con la Mejora en la Organización y Gestión (Estratégicamente), y la Dirección Estratégica con mejora de la Gestión Comercial (Áreas de mejora), seguidas por la I+D+i, la Competitividad por Calidad y su Gestión, la Internacionalización y el Desarrollo del Personal (todas ellas tanto desde la óptica estratégica como desde la visión de áreas de mejora).
Queda de igual manera patente que los SGC aportan mejoras a las empresas en muy distintos ámbitos del proceso claves para su desarrollo y competitividad, destacando principalmente los aportes a la Gestión Directiva, a los Recursos Humanos y en General a la totalidad del proceso de Administración, Organización y Control de la empresa. De igual manera, siendo un dato muy relevante dada la carencia y deseo de mejora que la mayoría de empresas expresa en sus respuestas, los SGC aportan mejora al proceso Comercial y de Mercado, mejora la Imagen de Marca de la empresa, facilita la Innovación de Productos y Servicios, y se centra en la mejora del doble objetivo estratégico y prioritario de la empresa, la Satisfacción del Cliente y el Enfoque a Procesos. En consecuencia, se puede afirmar, que los SGC facilitan principalmente el Desarrollo Organizativo y Estratégico de las empresas, aportando así mismo un mayor Desarrollo Estructural, cuestión lógica, dado que con su mejora en el desempeño directivo, organizativo y operativo de las empresas que los usan adecuadamente (cultura de equipo y mejora continua y sostenible), mejoran la generación tanto recursos como de capacidades a la empresa.
Ref: IOE/DCT‐16 Página 23 de 23 Fecha: 21/09/2016
Desarrollo * Clase
34,3530,26
35,84 33,5336,85
32,97 30,3134,24
39,75
71,7567,71
71,51 72,83 70,4366,08 67,03
72,6775,48
0
25
50
75
100
Conocimiento Personal Competitividad Cultura Mercados Crecimiento I+D+i Resultados Procesos
SIN CALIDADCON CALIDAD
Desarrollo *Nivel
33,3530,26
35,84 33,5336,85
32,9730,31
34,2439,75
59,6956,76
60,71 60,0756,55
53,92 53,5958,94
64,7769,93
64,0869,90 70,82 70,72
63,38 64,9369,15
74,65
84,70 82,30 83,9387,60
84,0280,94 82,59
89,9187,03
0
25
50
75
100
Conocimiento Personal Competitividad Cultura Mercados Crecimiento I+D+i Resultados Procesos
NO USANNO CERTIFICANCERTIFICADASCALIDAD TOTAL
0123456789
10
Calidad Total CalidadCertificada
Usan Calidad Conocen No Conocen
Desarrollo Comparado Total * Nivel
EstratégicoOrganizativoEstructural
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