ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4 2
ÍNDICE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................................................................ 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 1. ¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN? ................................................... 4
1.1. DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................ 5 1.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ..................... 6 1.3. CENTROS DE EVALUACIÓN .................................................................................................. 9 1.4. EVALUACIÓN Y APLICACIONES .......................................................................................... 10
2. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES GERENCIALES? ............................................................................ 11 3. ¿CÓMO SE DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN? ................................................... 12 COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 13 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14
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NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el alumno sea capaz de:
Explicar las técnicas e instrumentos para detectar las necesidades de capacitación.
Establecer un instrumento para la detección de las necesidades de capacitación en una organización.
INTRODUCCIÓN
A continuación se presentarán los principales instrumentos y técnicas utilizados para la detección
de necesidades de capacitación que permitirán a una organización responder las principales
inquietudes respecto a este tema, tales como: ¿por qué investigar las necesidades de
capacitación?, ¿para qué? y ¿quién solicita la investigación?
También, el estudiante entenderá por qué la capacitación es un medio para lograr el
mejoramiento de los resultados de la organización. Por ello, es imperioso conocer cómo detectar
las necesidades de capacitación en forma exitosa y cuáles serán las mejores herramientas para
aplicar el entrenamiento que el personal requiere.
Se observará que todo el proceso de capacitación sugerido debe estar sustentado en una acción
estratégica institucional claramente definida, discutida y aprobada. Por lo tanto, se conocerán las
técnicas para que cualquier intento de capacitación sea una acción estratégica y esté constituida
por un buen diagnóstico y, posteriormente, por herramientas eficientes para lograr capacitaciones
exitosas y que cumplan los objetivos esperados.
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1. ¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?
El detectar las necesidades de capacitación es uno de los desafíos más importantes para las
organizaciones, ya que no solo se deben considerar las necesidades que actualmente tienen los
trabajadores, sino que, además, se tiene que proyectar estos requerimientos al futuro.
Lo anterior implica, según Alfonso Siliceo (2004), que se deben determinar las necesidades a corto,
mediano y largo plazo. Esta planificación permitirá satisfacer las exigencias presentes de las
organizaciones, en relación a sus conocimientos y actitudes, además de anticiparse a situaciones
que se deban resolver a posteriori.
Para detectar las necesidades de capacitación, es preciso comenzar con la previsión y planeación
del proceso administrativo. Si no se realiza una investigación previa de las necesidades de la
empresa, no se podrá programar un curso o entrenamiento dirigido a los trabajadores.
Por lo tanto, se considera que la capacitación del personal persigue un objetivo esencial, la
formación cultural e integral del colaborador. Esto es fundamental para cada organización para las
acciones presentes y futuras, extendiéndose para todos los trabajadores, sin considerar el nivel y
situaciones de cada uno ni la magnitud y ni las posibilidades de la organización.
Al reconocer que el entrenamiento y la capacitación significan un desarrollo de las habilidades y
los conocimientos de los trabajadores para una mayor productividad, se debe reconocer su
importancia como cualquier otra área del conocimiento que mejora y perfecciona la personalidad
de cada empleado, ya que orienta mejor sus actitudes frente a sí mismo, a la organización y a la
sociedad de la cual forma parte.
Como se señaló, la investigación es la primera etapa para determinar cuál es la necesidad que se
debe atender. Según Siliceo (2004) las necesidades de entrenamiento se clasifican en:
a) Las que tiene un individuo. b) Las que exigen instrucción sobre la marcha.
c) Las que tiene un grupo. d) Las que precisan instrucción fuera del trabajo.
e) Las que requieren solución
inmediata.
f) Las que la compañía puede resolver por sí
misma.
g) Las que demandan solución futura. h) Aquellas en las que la compañía necesita
recurrir a fuentes de entrenamiento externo.
i) Las que piden actividades
informales de entrenamiento.
j) Las que un individuo puede resolver en
grupo.
k) Las que requieren actividades
formales de entrenamiento.
l) Las que un individuo necesita resolver por sí
solo.
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1.1. DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Siliceo (2004) explica que las necesidades de capacitación se pueden definir de la siguiente
manera:
Se refiere a temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados
o modificados para mejorar la calidad del servicio prestado y la preparación profesional
del trabajador.
Se identifican las necesidades actuales y futuras del trabajador relacionadas con los
objetivos de la organización.
Asimismo, pueden corresponder a falencias o debilidades del trabajador en cuanto a las
habilidades o los conocimientos que posee para el desarrollo de sus actividades laborales.
Otras fuentes para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo son:
Análisis, descripción y evaluación de los puestos.
Calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados.
Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.
Promociones y ascensos del personal.
Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas
especialmente para determinar necesidades.
Índice de desperdicio y altos costos de operación.
Niveles de seguridad e higiene industrial.
Quejas.
Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas individual y grupalmente.
Evaluación de cursos y seminarios.
Expansión y crecimiento de la organización.
Inspección y auditorías.
Reconocimientos oficiales.
Fuente: Siliceo, 2004, p. 101.
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1.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Se definirá la detección de necesidades como el análisis comparativo entre las tareas realizadas
por un trabajador y la demanda de tareas que presenta la organización. Cuando se realiza este tipo
de análisis se detectará la información básica para el inicio del proceso de capacitación y
entrenamiento.
ENTREVISTA INDIVIDUAL
Es una técnica de recopilación de información que tiene lugar en un encuentro cara a cara entre el
evaluador y la persona entrevistada. Es una herramienta sencilla y rápida de utilizar y los recursos
necesarios para su realización son moderados. Esto la convierte en una herramienta indispensable
en evaluación. La entrevista individual permite recopilar distintos tipos de información como:
hechos y comprobaciones de hechos, opiniones y puntos de vista, análisis, propuestas, reacciones
a las primeras hipótesis y conclusiones de los evaluadores.
ENTREVISTA DE GRUPO
Su modalidad es de focus group o grupo de discusión. Es actualmente la técnica más utilizada por
los investigadores de estudios cualitativos. La mayor utilidad de estos grupos se ha encontrado en
los estudios de mercado, donde han alcanzado un enorme desarrollo y aplicación en la
investigación comercial, siendo redescubiertos con posterioridad e incorporados a la investigación
social.
APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
Son una serie de preguntas ordenadas que buscan obtener información de parte de quien las
responden, para servir a quien pregunta o a ambas partes. Estos son utilizados como técnica de
evaluación o de guía de investigación, también para efectuar encuestas, donde se interroga sobre
determinados asuntos que se quiere averiguar.
Las preguntas deben ser breves y pueden ser abiertas, cerradas o combinando ambas; tienen que
ser precisas, numeradas, concretas (no ambiguas), no condicionadas; y redactadas en cuanto a su
lenguaje y a su complejidad de acuerdo a la edad y a los estudios o conocimientos que se supone
debe tener el interrogado.
Se debe conocer claramente el objetivo del cuestionario y cómo se interpretarán las respuestas
obtenidas, cuantitativa y cualitativamente. Este conocimiento debe estar en manos tanto de
quienes confeccionan el cuestionario, que deben ser personas idóneas, como de quienes los
responderán.
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APLICACIÓN DE EVALUACIONES Y PRUEBAS
Ambos instrumentos se aplican para saber cómo resultará algo en su forma definitiva o los
argumentos y medios que pretenden demostrar la verdad o falsedad de algo.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Se trata del uso de una base de datos que concentra la información sobre los trabajadores, para
determinar el potencial humano con que cuenta la organización. Este inventario se organizará,
clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes ítems: datos generales,
aspectos curriculares, desempeño laboral, antecedentes laborales, carrera administrativa,
evaluación psicotécnica, etc.
DATOS ESTADÍSTICOS
Se pueden definir como cada uno de los valores que se han obtenido al realizar un estudio
estadístico. En función de sus características, los datos se clasifican en cuantitativos y cualitativos:
siendo los primeros la base fundamental del estudio de la estadística. Estos datos se obtienen
mediante un proceso que incluye la observación o medición de conceptos, por ejemplo
calificaciones de exámenes, temperatura diaria durante un año de una ciudad, velocidad de
circulación de vehículos en una autopista, etc. Estos conceptos reciben el nombre de variables, ya
que son una serie de valores que tienden a mostrar cierto grado de variabilidad, al realizarse un
conjunto de mediciones de manera sucesiva.
COMITÉS
Comisión de personas encargadas para un asunto específico dentro de una organización, con el
objetivo de determinar las necesidades existentes y futuras. En general, está integrado por los
jefes de área, quienes conocen los requerimientos y las necesidades específicas de los
trabajadores y los relacionan con los objetivos de la empresa.
INFORMES Y OPINIONES DE CONSULTORES EXTERNOS
La organización puede acceder a una empresa especializada en detección para que realicen un
estudio y puedan reportar a través de un informe las necesidades más urgentes y futuras que se
deben abordar a través de un proceso de entrenamiento.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se define como un proceso analítico que permite conocer la situación actual de la organización
para corregir problemas y aprovechar áreas de oportunidad.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y las prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de
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una organización. Este instrumento no es un fin en sí mismo, sino un mecanismo para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organización.
Es preciso considerar que los diferentes instrumentos, tanto los individuales como de trabajo con
equipos se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar las necesidades de capacitación
de los trabajadores de una organización.
Siliceo (2004) destaca que los métodos o instrumentos más saludables y altamente objetivos, se
refieren al involucramiento de los principales ejecutivos de una organización, quienes a través de
una sesión de trabajo comenten, analicen, discutan y recomienden qué debe hacerse por parte de
la organización en relación con la capacitación.
Los resultados de esta labor, si se consideran conclusiones y recomendaciones, entregarán al
instructor de la capacitación una información directa, objetiva y cierta de las necesidades de la
organización, ya que la opinión de una jefatura, en relación con el personal y área que maneja,
puede ser de mayor realismo en materia de necesidades que la misma investigación que puede
hacer un instructor externo.
Mediante el involucramiento de los principales ejecutivos se tiene como objetivo determinar
necesidades de capacitación, lograr la objetividad y retroalimentación de los ejecutivos que
dirigen una organización, asimismo, se busca promover el involucramiento y solidaridad hacia la
función educativa y mejorar la coordinación y comunicación entre las diferentes unidades de la
empresa.
Siliceo (2004) plantea algunos beneficios de una buena detección de necesidades de capacitación:
a) Análisis y localización de necesidades educativas.
b) Diagnóstico del clima organizacional, evaluación de la moral del personal.
c) Obtención de perfiles educativos de los puestos de la organización.
d) Información para la programación de actividades del departamento de capacitación.
e) Información para calcular el costo-beneficio del programa de capacitación.
f) Apoyo al inventario de recursos humanos.
g) Definición de recursos necesarios como:
- Eventos a realizar.
- Cuerpo de instructores.
- Materiales didácticos necesarios.
- Metodología a emplear.
- Recursos físicos.
- Auxiliares didácticos necesarios.
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1.3. CENTROS DE EVALUACIÓN
El origen del enfoque general de los centros de evaluación fue con las investigaciones de Henry
Murray de la Universidad de Harvard, en la década de los 30. Un par de años después, un grupo de
sicólogos alemanes e ingleses usaron varios procedimientos de los centros de evaluación para
escoger candidatos a oficiales. Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina Norteamericana de
Servicios Estratégicos (OSS, por su sigla en inglés) usó varias técnicas de evaluación para escoger
agentes de la OSS.
Otras formas de aplicar las evaluaciones múltiples han sido practicadas durante años, pero el
primer programa formal de un centro de evaluación en relación con los negocios fue inventado y
puesto en acción en AT&T, al final de la década del 50.
El éxito de este centro provocó que otras compañías inventaran programas de evaluación que
tendieran a cubrir las necesidades particulares y los informes de sus centros de evaluación han
sido en casi su totalidad favorables. De todas maneras, es preciso señalar que debido a la
complejidad y el costo del desarrollo de tales programas se ha limitado el uso de los centros de
evaluación.
Cabe destacar que estos centros ayudan a determinar prematuramente el personal idóneo para la
gerencia y a diagnosticar las necesidades de crecimiento individual que se requieren en un nivel
gerencial, tendientes también a optimizar los esfuerzos de adiestramiento.
Estos centros de evaluación pueden convertirse para la organización en un estímulo para el
fomento de jefaturas preocupadas de investigar profundamente la identificación de acciones para
su posible desarrollo. Por otra parte, este método puede aumentar el acierto en el momento de
seleccionar inicialmente a trabajadores con actitudes específicas y entregar al instructor un mejor
material con qué trabajar.
Siliceo (2004) menciona tres razones por las cuales cada vez hay más interés por los centros de
evaluación:
1. Estudios realizados por la AT&T, IBM, Sears Roebuck y Standard Oil (Ohio), han
evidenciado que los candidatos seleccionados han tenido dos o tres veces más
posibilidades de alcanzar el éxito a niveles gerenciales, a diferencia de los que han sido
promovidos por los criterios de la misma empresa.
2. Si se realiza la evaluación y el desarrollo simultáneamente en un procedimiento, se podrá
ahorrar tiempo y dinero. Participar de manera activa en el programa se convertirá en una
experiencia importante de aprendizaje para los participantes e incluso para la alta
gerencia, ya que puede tomar nota de la conducta de los participantes.
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3. Los centros de evaluación cuentan con el reconocimiento de la gerencia, que ve en la
simulación (que involucra esta técnica) un desafío para el empleado. A su vez, los gerentes
de línea pueden también emitir un juicio del potencial y de las necesidades de desarrollo
gerenciales.
Es preciso tener presente que los centros de evaluación se diferencian en tamaño, contenido,
costo, asesoramiento y administración; dependiendo de su objetivo, dimensiones de lo que se
evaluará y el número de trabajadores que participan en el curso.
Estos centros de evaluación son procedimientos formales que incluyen ejercicios individuales y de
grupos, con el objetivo de identificar los factores de éxito en las ventas y la administración,
considerados vitales para un puesto o nivel determinado dentro de la gerencia.
Esta técnica consiste en que gerentes entrenados, quienes por lo general no están directamente
en funciones de supervisión, trabajan con un número de personas determinadas. Estos gerentes
califican y conducen la evaluación, usando múltiples ejercicios para valorar la conducta.
Los centros tradicionales procuran reconocer el potencial de gerentes de nivel bajo para niveles de
gerencia media. Por ejemplo, los participantes son designados como candidatos por sus jefes, para
que en un periodo determinado participen en ejercicios con la finalidad de dejar en evidencia la
conducta que se supone valiosa para la organización.
Un participante podría inmiscuirse en un juego de negocios, complementado por un método de
charola de entrada (consiste en presentar a los participantes, organizados en pequeños grupos,
material y programas que representan una situación compleja). Seis evaluadores observan la
conducta de los participantes y toman nota. Después de dos días de ejercicios, los participantes
vuelven a sus trabajos y los evaluadores estarán dos días más comparando sus observaciones y
haciendo una evaluación final de cada participante. Se hace una relación por escrito de cada uno
de ellos, señalando sus capacidades y definiendo los aspectos que han de desarrollarse.
1.4. EVALUACIÓN Y APLICACIONES
El nivel de la evaluación a que se sometan los candidatos, generalmente, indica la duración de la
actividad. Los centros que se dedican a identificar las capacidades de los trabajadores que no
ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de supervisión, habitualmente duran
un día, a diferencia de las actividades diseñadas para los candidatos a mandos intermedios o de
alta gerencia que pueden prolongarse hasta dos días y medio.
Los centros de evaluación parecen tener mayor validez cuando el puesto para el cual los individuos
han sido considerados es totalmente distinto de su puesto habitual. Cuando un puesto nuevo
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requiere de habilidades y conocimientos prácticos mayores que el puesto actual, es algo difícil que
los gerentes evalúen las actitudes gerenciales de estos candidatos antes de la promoción.
Cuando aumenta la necesidad de detectar tempranamente al personal que presenta capacidad
gerencial y sus necesidades de desarrollo, el enfoque de los centros de evaluación resulta el
método más efectivo. Un centro de evaluación entrega la evaluación múltiple de algunos
individuos realizada al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente entrenados.
2. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES GERENCIALES?
Siliceo (2004) menciona el programa diseñado y aprobado por D. K. D. de la American
Management Association, para detectar las siguientes habilidades gerenciales:
Habilidades funcionales. Éxito en determinado medio ambiente.
Planeación. Desarrollo de un curso de acción para alcanzar objetivos.
Organización. Estructurar y ordenar los recursos para lograr el objetivo de un plan.
Control. Seguir el plan, modificándolo si es necesario, para alcanzar los resultados deseados.
Comunicación oral. Transmisión de ideas de una persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la persona que oye.
Comunicación escrita. Transmisión por escrito, de ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar sus reacciones.
Orientación empresarial. Definición de las metas y políticas de la organización como complemento de las propias del gerente.
Liderazgo. Conseguir que la gente trabaje para alcanzar un objetivo.
Toma de decisiones. Pesar cuidadosamente y seleccionar una o más posibilidades.
Creatividad. Dar soluciones alternativas a los problemas.
Iniciativa. Poner en práctica las ideas.
Flexibilidad. Adaptación a los cambios, tanto en condiciones internas como externas, personales e impersonales.
Fuente: Siliceo, 2004, p. 106.
Estas definiciones nacieron de un programa interno de entrenamiento para supervisores. Las
cuatro últimas habilidades gerenciales fueron elaboradas a través de revisiones generales del
programa de capacitación gerencial de los supervisores.
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Cuando se detectan las necesidades gerenciales, se comienzan a desarrollar ejercicios individuales
para posteriormente usarse en el programa del centro de evaluación.
A la vez, Siliceo (2004) menciona algunos hechos que para cualquier organización pueden
determinar una necesidad de capacitación:
a) El ingreso de trabajadores nuevos, es necesaria una capacitación con la finalidad de
delinear al nuevo funcionario con los objetivos y aspectos generales de la empresa.
b) Traslados de personal y rotación.
c) Promociones y ascensos.
d) Ausentismo.
e) Evaluación de personal.
f) Solicitud expresa de un trabajador o ejecutivo para asistir a un curso.
g) Resultado de exámenes.
h) Resultado de encuestas.
i) Datos generales estadísticos.
j) La frecuencia y los grados de las quejas.
k) Estado concreto que enfrenta una organización. Un ejemplo, es la capacitación que se
necesita en caso de una promoción especial de venta de un producto.
l) Expansión de la organización.
m) Un cambio en la organización.
n) Rumores.
o) Síntomas.
3. ¿CÓMO SE DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN?
Cuando ya se han descubierto realmente las necesidades de la organización, se podrán discutir y
señalar los objetivos que se deben lograr para responder y satisfacer estas necesidades.
La definición de los objetivos se entenderá como la función de planeación estrictamente aplicada a
la función de capacitación. La construcción de estos objetivos estará basada en preguntas como
¿hacia dónde vamos?, ¿qué se quiere lograr?, ¿qué metas a corto, mediano y largo plazo se deben
obtener? En relación a los trabajadores de la organización que participan en los cursos,
preguntarse las siguientes interrogantes: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo?
En relación con los objetivos y la política de una organización, se debe mencionar las metas que a
mediano y largo plazo se cumplirán a través de la capacitación, incorporando los conceptos de
liderazgo, labor individual y equipo.
En relación a las metas estas se enfocarán en:
a) Desarrollar un comportamiento individual.
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Grado de compromiso e integración que adquiere la persona como tal, respecto a su puesto a
través de un programa permanente de formación.
b) Desarrollar un comportamiento grupal.
Se comprende como la madurez e integración que adquiere un equipo de trabajo para alcanzar los
objetivos de su unidad y los de la empresa. Esta madurez solo se logra por medio de la acción
coordinada de la función asesora y la línea en funciones de capacitación.
Los cursos se estructuran según sus métodos, técnicas, duración, horarios, actos solemnes, como
ceremonias de inauguración o clausura, servicios directos, etc. Los contenidos se entenderán
como el conjunto de temas que se impartirán que, además, consideran las materias, habilidades y
actitudes que serán motivo de tratamiento.
Es preciso señalar que, en el caso de la capacitación en una organización, el instructor debe buscar
y debe estar abierto y dispuesto a recibir de los jefes de área la información que le permita
programar los cursos con la objetividad y realismo necesarios. En resumen, los jefes de área y la
unidad de capacitación comparten la responsabilidad de decisión respecto a la materia de todo
curso.
COMENTARIO FINAL
En esta semana se ha señalado la importancia de detectar las necesidades de educación dentro de
una organización, considerando su clasificación, definición, origen, técnicas y beneficios.
Es preciso que se consideren las técnicas más usadas, entendiendo que las mencionadas son
aquellas que se utilizan con mayor frecuencia, las cuales han presentado buenos resultados dentro
de las organizaciones, por su éxito para detectar estas necesidades.
Los beneficios de un buen diagnóstico se pueden resumir en un buen análisis y localización de las
necesidades educativas, diagnosticar el clima organizacional, obtención de perfiles de cargo,
información para la programación de actividades por departamento, entre otras.
Los centros de evaluación pueden convertirse para la organización en un estímulo para el fomento
de jefaturas preocupadas de investigar profundamente la identificación de acciones para su
posible desarrollo.
Los diferentes métodos presentados esta semana, tanto los individuales como de trabajo con
equipos, se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar las necesidades de capacitación
de los trabajadores de una organización. Además, se presentan las formas para la construcción de
los objetivos y se explican las habilidades gerenciales, sus propósitos más relevantes y se enuncian
los hechos por los cuales es importante considerar una capacitación dentro de la organización.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4 14
REFERENCIAS Ayala, S. (2004). Administración de recursos humanos. 1ª edición. Tarapoto, San Martín:
Universidad Nacional de San Martín. Recuperado de:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshum
anos/default.asp
Siliceo, A. (2004). Capacitación y desarrollo de personal. 4ª edición. México D. F.: Limusa.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Necesidades de capacitación. Técnicas de Capacitación en Prevención de Riesgos.
Semana 4.
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