T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E P R E S E N T A J O S U É O S V A L D O G Ó M E Z V Á Z Q U E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A J E S S I C A I S A B E L L O N G I N O S D E L A V E G A
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EXPOSITORES ING. MARIA DE LOS ÁNGELES GUTIÉRREZ GARCÍA ING. FRANCISCO MÉNDEZ BLAS ING. JOSÉ EDILBERTO BECERRA SÁNCHEZ CIUDAD DE MÉXICO 2019 No. DE REGISTRO T7.249
SEMINARIO COACHING PARA LA GENERACIÓN DE EMPRESA
“PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES.”
Índice
Resumen ................................................................................................................. i Introducción ............................................................................................................ ii Capítulo I Marco Metodológico ............................................................................. 1 1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 1 1.2. Objetivo General .......................................................................................................................... 2 1.3. Objetivo Específicos .................................................................................................................... 2 1.4. Justificación ................................................................................................................................. 2 1.5. Pregunta de Investigación ........................................................................................................... 3 Capítulo II Marco Teórico ....................................................................................... 4 2.1. Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno ................................................... 4 2.2. Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. ...................................... 4
2.2.1. Investigación del sector económico ....................................................................................... 5 2.2.2. Investigación de Mercado ....................................................................................................... 7 2.2.3. Estructura Técnica ................................................................................................................ 11 2.2.4. Estructura administrativa ...................................................................................................... 20 2.2.5. Marco legal y regulatorio ...................................................................................................... 32 2.2.6. Costos ................................................................................................................................... 34 2.2.7. Evaluación económica .......................................................................................................... 35
2.3. Planeación Estratégica .............................................................................................................. 40 2.3.1. Determinación de indicadores de gestión ............................................................................ 40 2.3.2. Planeación estratégica ......................................................................................................... 41
Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. ........................................................................ 47 3.1. Investigación del sector económico ........................................................................................... 47
3.1.1. Ubicación del sector económico ........................................................................................... 47 3.1.2. Análisis del entorno empresarial .......................................................................................... 48
3.2. Investigación de Mercado .......................................................................................................... 49 3.2.1. Comportamiento de la demanda .......................................................................................... 49 3.2.2. Análisis de la demanda ........................................................................................................ 54 3.2.3. Comportamiento de la Oferta ............................................................................................... 56 3.2.4. Análisis de la oferta .............................................................................................................. 58 3.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial ....................................................... 60
3.3. Estructura Técnica ..................................................................................................................... 60 3.3.1. Especificación del producto .................................................................................................. 60 3.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo ............................................................... 61 3.3.3. Capacidad instalada ............................................................................................................. 67 3.3.4. Distribución física ................................................................................................................. 72 3.3.5. Capacidad operativa ............................................................................................................. 77 3.3.6. Diseño de sistema logístico .................................................................................................. 82 3.3.7. Mapa general de la empresa ................................................................................................ 89
3.4. Estructura administrativa ........................................................................................................... 95 3.4.1. Organigrama ......................................................................................................................... 95 3.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales ................................................ 96
3.5. Marco legal y regulatorio ......................................................................................................... 110 3.5.1. Sociedad mercantil ............................................................................................................. 110 3.5.2. Marco legal ......................................................................................................................... 110 3.5.3. Marco normativo ................................................................................................................. 111
3.6. Costos ...................................................................................................................................... 111 3.6.1. Costos directos ................................................................................................................... 111 3.6.2. Costos indirectos ................................................................................................................ 113
3.7. Evaluación económica ............................................................................................................. 114
3.7.1. Plan de inversión ................................................................................................................ 114 3.7.2. Costo total unitario y precio de venta ................................................................................. 115 3.7.3. Punto de equilibrio .............................................................................................................. 115 3.7.4. Evaluación económica del proyecto ................................................................................... 116 3.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento ................................................................................ 118 3.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto ..................................................... 118 3.7.7. Análisis de escenarios ........................................................................................................ 123
Capitulo IV Planeación Estratégica .................................................................. 124 4.1. Descripción del escenario seleccionado para la puesta en marcha ....................................... 124 4.2. Determinación de indicadores de gestión ............................................................................... 125 4.3. Planeación estratégica ............................................................................................................ 127
4.3.1. Misión ................................................................................................................................. 127 4.3.2. Visión .................................................................................................................................. 128 4.3.3. Valores ................................................................................................................................ 128 4.3.4. Objetivos estratégicos ........................................................................................................ 128 4.3.5. Matriz FODA ....................................................................................................................... 128 4.3.6. Estrategias .......................................................................................................................... 129 4.3.7. Logotipo .............................................................................................................................. 129 4.3.8. Eslogan ............................................................................................................................... 130
Conclusiones ...................................................................................................... 131
Referencias ......................................................................................................... 133
Índice de Tablas TABLA 1 Sectores pertenecientes al SCIAN 6
TABLA 2 Métodos cuantitativos 9
TABLA 3 Tipo de proceso productivo 12
TABLA 4 Características de los cursogramas 12
TABLA 5 Tipos de distribución de planta 13
TABLA 6 Métodos para obtener la capacidad operativa 14
TABLA 7 indicadores de utilización, rendimiento y productividad 14
TABLA 8 Características del transporte por carretera 15
TABLA 9 Necesidades de transporte 15
TABLA 10 Camión unitario 15
TABLA 11 Tipo de carga 16
TABLA 12 Importancia de la sujeción de la carga 17
TABLA 13 Métodos para sujeción de la carga 17
TABLA 14 Tipos de organigramas 22
TABLA 15 Estructura de perfil de puestos 25
TABLA 16 Competencias cardinales 26
TABLA 17 Competencias cardinales 2 27
TABLA 18 Competencias específicas gerenciales 28
TABLA 19 Competencias específicas por área 29
TABLA 20 Competencias específicas por área 2 30
TABLA 21 Análisis de sociedades mercantiles 32
TABLA 22 Marco legal 33
TABLA 23 Normas oficiales aplicables 34
TABLA 24 Normas mexicanas aplicables 34
TABLA 25 Costos directos 35
TABLA 26 Indicadores 41
TABLA 27 Matriz PESTEL 49
TABLA 28 Empresas alimentarias y de papel registradas 51
TABLA 29 Comportamiento histórico de la demanda 54
TABLA 30 Proyección de demanda 56
TABLA 31 Tipos de competidores 56
TABLA 32 Análisis de oferta 58
TABLA 33 Proyección de la oferta 59
TABLA 34 Demanda insatisfecha 59
TABLA 35 Demanda potencial 60
TABLA 36 Especificación de equipos 60
TABLA
37
Especificación equipos y dispositivos para la instalación del sistema de tratamiento 67
TABLA 38 Requerimiento de material y herramienta para casetas 68
TABLA 39 Requerimiento de material para Inst. eléctrica 69
TABLA 40 Equipo de seguridad 70
TABLA 41 Días no laborables 71
TABLA 42 Días laborables 71
TABLA 43 Requerimiento de mano de obra 71
TABLA 44 Delegaciones de la ciudad de México 75
TABLA 45 Tamaño de la población por sector 75
TABLA 46 Carpeta de investigación por zonas 76
TABLA 47 Alternativas de naves industriales 76
TABLA 48 Ponderación de alternativas de naves industriales 76
TABLA 49 Identificación de proveedores de herramienta 78
TABLA 50 Identificación de proveedores de materiales 78
TABLA 51 Identificación proveedor del generador de nano burbujas 78
TABLA 52 Identificación de proveedor de medidor de flujo ultrasónico 79
TABLA 53 Identificación del proveedor del dosificador de enzimas 79
TABLA 54 Sistemas instalados 80
TABLA 55 Pronósticos de producción 80
TABLA 56 Inventarios de insumos 1 81
TABLA 57 Inventario de insumos 2 82
TABLA 58 Peso y Dimensiones de perfil calibre 14 83
TABLA 59 Peso y dimensiones de panel sándwich 83
TABLA 60 Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 l 83
TABLA
61
Peso y dimensiones de embalaje con medidor de flujo ultrasónico 83
TABLA 62 Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas 84
TABLA 63 Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas 84
TABLA 64 Ponderación de tipo de medio de transporte 84
TABLA 65 Especificaciones del transporte Ford F-350 85
TABLA
66
Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta 88
TABLA 67 Localidades para distribución en ciudad de México 88
TABLA 68 Localidades para distribución en estado de México 89
TABLA 69 Método de centro de gravedad 89
TABLA 70 Personal Requerido 97
TABLA 71 Perfil de puestos director general 98
TABLA 72 Perfil de puestos asesor jurídico 99
TABLA 73 Perfil de puestos administrador 100
TABLA 74 Perfil de puestos jefe comercial 101
TABLA 75 Perfil de puestos jefe de operaciones y logística 102
TABLA 76 Perfil de puestos auxiliar en medio ambiente y ecología 103
TABLA 77 Perfil de puestos contador 104
TABLA 78 Perfil de puestos cobrador 105
TABLA 79 Perfil de puestos agente de compras 106
TABLA 80 Perfil de puestos agente de ventas 107
TABLA 81 Perfil de puestos oficial técnico 108
TABLA 82 Perfil de puestos ayudante de oficial 109
TABLA 83 Análisis de ponderación de sociedades mercantiles 110
TABLA 84 Marco legal 110
TABLA 85 Marco Normativo 111
TABLA 86 Mobiliario y equipo 111
TABLA 87 Equipo de seguridad 112
TABLA 88 Herramientas 112
TABLA 89 Materia prima e insumos 113
TABLA 90 Mano de obra y horas hombre 113
TABLA 91 Sueldos de los empleados 114
TABLA 92 Gastos de Administración 114
TABLA 93 Gastos de Administración 2 114
TABLA 94 Concepto de inversión 115
TABLA 95 Punto de equilibrio 116
TABLA 96 Evaluación económica 117
TABLA 97 TREMA VPN Y TIR 117
TABLA 98 Estado proforma con inflación y depreciación 117
TABLA 99 Ponderación de las fuentes de financiamiento 118
TABLA 100 Estado proforma con financiamiento 119
TABLA 101 Escenario del Financiamiento 119
TABLA 102 Estado Proforma sin inflación y depreciación 120
TABLA 103 TREMA VPN Y TIR 120
TABLA 104 Estado Proforma con inflación y depreciación 120
TABLA 105 TREMA VPN TIR 120
TABLA 106 Estado Proforma con inflación y depreciación 121
TABLA 107 Escenario del Financiamiento 121
TABLA 108 Estado proforma sin inflación y depreciación 122
TABLA 109 TREMA VPN TIR 122
TABLA 110 Estado Proforma con inflación y depreciación 122
TABLA 111 TREMA VPN Y TIR 122
TABLA 112 Estado proforma de financiamiento 123
TABLA 113 VPN, TREMA MIXTA Y TIR 123
TABLA 114 Resumen de escenarios 123
TABLA 115 Parámetros seleccionados 124
TABLA 116 Resumen de escenarios 124
TABLA 117 Indicadores de cliente 1 125
TABLA 118 Indicadores de cliente 2 125
TABLA 119 Indicadores de formación y crecimiento 1 126
TABLA 120 Indicadores de formación y crecimiento 2 126
TABLA 121 Indicadores de proceso interno 1 126
TABLA 122 Indicadores de proceso interno 2 127
TABLA 123 Indicadores de proceso interno 3 127
TABLA 124 Valores 128
Índice de Gráficos GRAFICO 1 División de sectores SCIAN 6
GRAFICO 2 Cadena de valor 19
GRAFICO 3 Proceso administrativo 21
GRAFICO 4 Desglose de mapa funcional 24
GRAFICO 5 Clasificación SINCO 31
GRAFICO 6 elaboración de matriz FODA 43
GRAFICO 7 elaboración de estrategias a partir de matriz FODA 44
GRAFICO 8 Mapa estratégico 45
GRAFICO 9 Ubicación de sector económico 48
GRAFICO 10 Industria alimenticia ubicadas por estados 52
GRAFICO 11 Industria alimenticia ubicadas por alcaldías 53
GRAFICO 12 Industria papelera ubicadas por estados 53
GRAFICO 13 Industria papelera ubicadas por municipio 54
GRAFICO 14 Comportamiento histórico de la demanda 55
GRAFICO 15 Ajuste de los datos a una recta 56
GRAFICO 16 Localización de competidores 57
GRAFICO 17 Comportamiento histórico de la oferta 58
GRAFICO 18 ajuste de los datos a una recta 59
GRAFICO 19 Funcionamiento del sistema de tratamiento de aguas 61
GRAFICO 20 Diagrama de flujo para la instalación del sistema de tratamiento 62
GRAFICO 21 Proceso de ventas 63
GRAFICO 22 Diagrama de flujo para diseño del sistema de tratamiento 64
GRAFICO 23 Diagrama de flujo para compras 65
GRAFICO 24 Diagrama de distribución y logística 66
GRAFICO 25
Cursograma sinóptico del proceso de instalación del sistema de tratamiento.
72
GRAFICO 26 Relación de cercanía entre áreas 73
GRAFICO 27 Diagrama de hilos de las áreas de la planta 73
GRAFICO 28 Layout de la planta propuesta para la instalación de sistemas de tratamiento 74
GRAFICO 29 Ubicación: Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal 77
GRAFICO 30 Cronograma de Actividades 80
GRAFICO 31 Ford F350 85
GRAFICO 32 Distribución de la carga para Fase 1 86
GRAFICO 33 Distribución de la carga para Fase 2 87
GRAFICO 34 Proceso de reclutamiento y selección 90
GRAFICO 35 Proceso de contabilidad 91
GRAFICO 36 Proceso de cobranza 92
GRAFICO 37 Cadena de valor 93
GRAFICO 38 Departamentalización 94
GRAFICO 39 Mapa General de la Empresa 94
GRAFICO 40 Organigrama General de la Empresa 95
GRAFICO 41 Mapa Funcional 96
GRAFICO 42 Punto de equilibrio 116
GRAFICO 43 Escenario Optimo punto de equilibrio 124
GRAFICO 44 Matriz FODA 128
GRAFICO 45 Estrategias 129
GRAFICO 46 Propuesta Logo 1 129
GRAFICO 47 Propuesta Logo 2 129
GRAFICO 48 Propuesta Logo 3 129
GRAFICO 49 Logo empresarial 130
i
Resumen
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el agua contaminada como aquella cuya
"composición haya sido modificada de modo que no reúna las condiciones para el uso que se le
hubiera destinado en su estado natural". Se trata del principal recurso natural, fuente de bienestar y
salud y elemento indispensable para los procesos industriales, alimenticios, médico-sanitarios y, en
general, para el desarrollo.
Sin embargo, en la actualidad nos enfrentamos a un enorme reto: la contaminación de fuentes de
agua más importantes, como son los ríos, los océanos, los canales, los lagos y los embalses.
El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP), en su informe Towards a
Pollution-Free Planet, alerta sobre los efectos del agua dulce en mal estado sobre el medio ambiente,
ya que impacta sobre los hábitats provocando la pérdida de la biodiversidad acuática y facilita la
floración de algas nocivas.
En general la contaminación del agua es una de las grandes preocupaciones de esta época, pues
sin agua de buena calidad es imposible garantizar el bienestar del medio ambiente, de la especie
humana, de los animales y de las plantas, por tal motivo empresas del sector público y privado se
han dado a la tarea de dar un tratamiento al agua residual con el fin de mitigar los efectos negativos
de la contaminación.
El tratamiento de aguas residuales consiste en una serie de procesos físicos, químicos y biológicos
que tienen como fin eliminar los contaminantes físicos, químicos y biológicos presentes en el agua
efluente del uso humano. El objetivo del tratamiento es producir agua limpia (o efluente tratado) o
reutilizable en el ambiente y un residuo sólido o fango (también llamado biosólido o lodo)
convenientes para la disposición o rehúso. Es muy común llamarlo depuración de aguas residuales
para distinguirlo del tratamiento de aguas potables. Metcalf E. (1985). tratamiento y depuración de
las aguas residuales. Madrid: labor.
Las aguas residuales son generadas por residencias, instituciones y locales comerciales e
industriales. Éstas pueden ser tratadas dentro del sitio en el cual son generadas como: tanques
sépticos u otros medios de depuración o bien pueden ser recogidas y llevadas mediante una red de
tuberías y eventualmente bombas a una planta de tratamiento municipal. Los esfuerzos para colectar
y tratar las aguas residuales domésticas de la descarga están típicamente sujetos a regulaciones y
estándares locales, estatales y federales (regulaciones y controles). A menudo ciertos contaminantes
de origen industrial presentes en las aguas residuales requieren procesos de tratamiento
especializado. Metcalf E.(1985).
Por lo anterior se propone como negocio la instalación de un sistema de tratamiento de agua residual
que dé cumplimiento a la normatividad vigente en materia ambiental. Se planteará la venta e
instalación de equipos e infraestructura de dicho sistema a través de una página web, servicio
telefónico y atención a clientes en oficinas de la empresa propuesta. El sistema de tratamiento será
implantado en las propias instalaciones del cliente, y estará dirigido a todas aquellas empresas que
tengan la necesidad de dar un tratamiento al agua residual resultante de sus procesos para poder
verterla al drenajes y alcantarillas.
ii
Introducción
El presente documento contiene la descripción y desarrollo del proyecto “Creación de una empresa
dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales” con la participación de un
equipo interdisciplinario que aporta los conocimientos, técnicas y herramientas de la ingeniería
industrial, ingeniería en trasporte, administración industrial y contaduría pública.
Es proyecto pretende a provechar las instalaciones del cliente y ahí colocar un sistema de tratamiento
bifásico de aguas residuales que permita la descarga en sistemas de drenaje y alcantarillado
basándose en la NOM-002- SEMARNAT-1996.
El sistema bifásico consta de una primera fase biológica donde el proceso es a través de enzimas
que se encargan de la biodegradación de materia orgánica disminuyendo así la DBO (demanda
biológica de oxígeno) que es un parámetro que utiliza la norma para medir el grado de contaminación
del agua y una segunda fase fisicoquímica, aquí el proceso es a través de la generación de nano
burbujas para acelerar la reacción de oxidación y así bajar los niveles de DQO (demanda química
del oxígeno)parámetro utilizado en la norma para medir el grado de contaminación del agua.
El proyecto inicia con el planteamiento del problema y la determinación de los objetivos generales y
específicos que darán el enfoque al proyecto y el establecimiento de los escenarios posibles.
Para la búsqueda de información se inició con la clasificación de la empresa propuesta basándose
en el SCIAN y posteriormente se realizó la investigación en el INEGI, SEMARNAT Y PROFEPA
acerca del comportamiento histórico de la demanda y la oferta para poder calcular su proyección así
obtener la demanda insatisfecha y potencial de aquellas empresas que requieran de la instalación
de un sistema de tratamiento de aguas residuales determinado el número de instalaciones que se
podrán ofrecer en el mercado.
Con la información obtenida se establecerá la distribución y localización de planta considerando el
tamaño y distribución de los sub almacenes de los kits que contienen los equipo y dispositivos
necesarios para la instalación de un sistema de tratamiento, tomando en cuenta que la empresa
tendrá como producto la instalación del sistema y el servicio de tratamiento de aguar residuales. Se
diseñará el sistema logístico y rutas de entrega, instalación y servicio a los clientes.
Posteriormente se realiza el mapa de procesos de la empresa para obtener el organigrama y la
descripción de puestos y la departamentalización, además la administración se realizará de acuerdo
con el marco legal para generar la empresa
Después se lleva a cabo la evaluación económica calculando la inversión inicial necesaria para el
inicio de actividades de la empresa y la determinación del precio de venta para conocer el periodo
de recuperación de la inversión y la utilidad generada, y así en base a esta información conocer la
rentabilidad del proyecto
Finalmente se elabora la planeación estratégica mediante un análisis FODA y el establecimiento de
la misión y visión de la empresa.
1
Capítulo I Marco Metodológico
1.1. Planteamiento del Problema
El consumo de agua en México, al igual que en la mayor parte del mundo, se divide en uso personal,
de industria, y de agricultura. A nivel mundial, la industria utiliza 22%, contra 8% del consumo
personal, y 70% de la agricultura, según datos de la ONU, en México, según la comisión nacional
del agua, la agricultura utiliza entre 68 y 70%, la industria y las hidroeléctricas cerca del 14%,
mientras que el uso doméstico es de alrededor de 10%. (Maguey H. 2018).
21
Adalberto Noyola Robles, director del instituto de ingeniería de la UNAM, afirmó que en el país sólo
el 20% de las aguas residuales son tratadas y el resto es destinado al riego. Datos de la comisión
nacional del agua (Conagua) señalan que, en México, existen 2029 plantas de tratamiento de aguas
residuales en operación, las cuales han tratado 42% de los 2009.1 metros cúbicos sobre segundo
(m3/s) de este tipo de agua recolectada. A pesar de dicha cantidad tratada, el titular del instituto de
ingeniería de la UNAM afirmó que la infraestructura utilizada para esta actividad desprende gases
de efecto invernadero (GEI), aunque también precisó que tal consecuencia depende de la operación
que se le dé a la planta.
Para la remoción de los contaminantes en las aguas residuales municipales existen diversos
procesos de tratamiento. En el país los procesos de tratamiento de aguas residuales municipales
incluyen lodos activados, lagunas de estabilización, primario avanzado, lagunas aireadas, filtros
biológicos, dual y otros. A través de los sistemas de tratamiento, cada año se remueven cerca de
0.65 millones de toneladas de DBO (demanda biológica de oxígeno),5 de los 2 millones de toneladas
que se generan (Conagua, 2011).
En 2012 había 2,569 plantas de tratamiento industrial instaladas en el país, de las cuales 2,530
(98.5%) estaban en operación; trataban 60.53 m3/s, lo que equivalía al 80.8% de la capacidad de
las plantas en operación. En el caso de las plantas de tratamiento de aguas residuales municipales,
en ese mismo año había 2,343 plantas en operación, con una capacidad de tratamiento de 140.14
m3/s; el caudal tratado en ese año fue de 99.75 m3/s, es decir, el 71% de la capacidad instalada.
Con respecto al caudal municipal tratado, a nivel nacional en 2012 se trató el 43.4% de su caudal
generado; esto representó un incremento de 154% respecto a 1998. En el caso de las aguas
residuales industriales, en 2012 sólo se trataba el 28.8% del volumen generado; sin embargo, esto
representa más del doble de lo que se trataba en 1998.
Por otro lado, la descarga de aguas residuales domésticas, industriales, agrícolas y pecuarias sin
tratamiento provoca la contaminación de los cuerpos de agua receptores disminuyendo la calidad de
las aguas superficiales y subterráneas, poniendo en riesgo la salud de la población y la integridad
de los ecosistemas. La descarga de aguas residuales de origen urbano proviene de viviendas,
edificios públicos y de la escorrentía urbana que se conecta en el drenaje. Sus principales
contaminantes son el nitrógeno y fósforo, compuestos orgánicos, bacterias coliformes fecales,
materia orgánica, entre muchos otros.
En México en 2012, los centros urbanos descargaron aproximadamente 7.3 km3 (equivalente a
229.73 m3/s) de aguas residuales. A nivel de identidad federativa, las que en 2012 generaron las
mayores descargas de aguas municipales fueron el estado de México (24.22 m3/s), ciudad de
México (21.96 m3/s) y Veracruz (16.08 m3/s), quién conjunto contabilizaron 27.1% del volumen
nacional generado.
2
1.2. Objetivo General
Crear una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento bifásico para aguas
residuales, que dé cumplimiento a la NOM- 002-SEMARNAT-1996. (qué establece los límites
máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales a los sistemas de
alcantarillado urbano o municipal) de tal manera que las pymes puedan descargar sus aguas
residuales al alcantarillado.
1.3. Objetivo Específicos
• Determinar el mercado meta para conocer los posibles clientes que requiere
implementar un sistema de tratamiento bifásico que combine el proceso biológico a
través de enzimas oxido reductasa, y el proceso físico químico a través de nano burbujas
como medida para poder descargar sus aguas residuales al drenaje.
• Determinar la proyección de la demanda y oferta a fin de pronosticar el riesgo o éxito de
la empresa para el tratamiento de agua residual.
• Determinar la distribución y localización de planta de la empresa, para el tratamiento de
aguas residuales.
• Diseñar y desarrollar el sistema bifásico constituido por la fase biológica y fisicoquímica,
para el tratamiento de aguas residuales.
• evaluar la factibilidad técnica y económica de la empresa, para el tratamiento de aguas
residuales.
1.4. Justificación
El porcentaje de agua tratada y las consecuencias ante un mal uso de la infraestructura son resultado
de los primeros datos obtenidos del estudio denominado reducción de las emisiones de gases de
efecto invernadero en el tratamiento de aguas residuales de América latina y el Caribe, proyecto en
el que trabajan conjuntamente la UNAM y el Internacional Development Research Center (IDRC),
investigación qué pretende la adopción de procesos y tecnologías más sustentables.
De ahí la importancia de crear una empresa para el tratamiento de aguas residuales, qué contribuye
al mejoramiento del medio ambiente y no tenga efectos secundarios, en este sentido se aporta la
integración de diferentes especialidades para este proyecto de la siguiente manera:
El ingeniero en transporte:
Evaluará el uso del medio de transporte que se requiere para trasladar los elementos del sistema de
tratamiento de aguas residuales y tomando en cuenta la correcta distribución de la carga en el
vehículo. Desarrollará la propuesta de diseño de distribución determinando el kilometraje entre las
localidades a fin de determinar el número de rutas existentes y establecerá la ubicación de la planta
dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales a través de una matriz de
ponderación.
El ingeniero industrial:
Realizará la distribución de planta basado en la metodología SLP (systematic layout planning) y el
diagrama de hilos, diseñará el proceso productivo para el servicio de instalación de un sistema de
3
tratamiento de aguas residuales a través de diagramas sinópticos y analíticos, desarrollará el
diagrama de recorridos para determinar el espacio mínimo requerido entre cada área.
El administrador industrial:
Aplicará la metodología de investigación de mercados para analizar el entorno del proyecto
propuesto partiendo de la especificación del producto, la investigación de los clientes potenciales y
así crear un perfil que ayude en la delimitación del segmento del mercado, con el fin de realizar una
proyección de la demanda y la oferta por medio de pronósticos con el método de regresión lineal.
También analizará los productos sustitutos y/o complementarios, para evaluar a los posibles
competidores directos e indirectos con el fin de conocer la cantidad estimada de mercado atendida,
así como la determinación de la estructura administrativa que determine organigrama funcional por
medio de un mapeo general y la generación de cadena de valor para la departamentalización y así
la creación de los perfiles de puestos basados en competencias.
Finalmente se ocupará de la planeación estratégica del proyecto estableciendo los indicadores de
gestión, así como la generación de misión, visión, propósito, valores y estrategias por medio de la
matriz FODA, para plantearnos escenarios o supuestos que podamos resolver con alguna estrategia
de tipo defensiva, ofensiva, reorientación y supervivencia. Por otro lado, se concluirá con la
elaboración del logo y el slogan que los representará.
El contador público:
Determinar a los costos directos e indirectos de operación, considerando la materia prima e insumos
necesarios para la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales. Realizará un análisis
financiero de cada ejercicio fiscal para un período de 5 años.
1.5. Pregunta de Investigación
¿Es viable la creación de una empresa para el tratamiento de aguas residuales considerando los
factores de mercado, técnicos económicos, administrativos, legales y con base a la planeación
estratégica?
4
Capítulo II Marco Teórico
2.1. Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno
El desarrollo económico de los países depende de diversos factores, como un marco jurídico estable,
los acuerdos comerciales y de cooperación económica que firme con otros países, la facilidad para
emprender negocios, así como de un entorno empresarial sólido, competitivo e innovador que facilite
y fortalezca la actividad económica. Si bien existen diferentes programas que apoyan a las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyME), así como a la actividad emprendedora, los efectos de
estos no permean a toda la comunidad empresarial de forma equitativa.
De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la esperanza de vida
promedio de una empresa recién creada en México es de 7.8 años, por lo que es poco probable que
llegue a consolidarse en el mercado nacional. También es importante reconocer que las MiPyME y
los emprendedores se enfrentan a un mercado adverso, pues desde el inicio de sus operaciones
deben competir con grandes empresas que cuentan con una mayor solides financiera, así como una
compleja estructura tecnológica. (INADEM,2018) e automáticamente quedan excluidas. En este
aspecto, se puede decir que el mercado de desarrollo de las MiPyME queda limitado a una estrategia
de ventas local, que les permita adquirir recursos para cubrir los costos de operación de su actividad.
(INADEM,2018)
Asimismo, es importante analizar la participación que tienen las MiPyME en el comercio internacional
del país, principalmente de exportación, debido a que el nivel de integración de las compañías con
menos de 250 empleados al sector externo, es nulo. De esta forma, se vuelve prioritario crear
estrategias y alianzas para que las MiPyME puedan colaborar de manera conjunta con el objetivo de
exportar sus productos e integrarse a las cadenas globales de valor. (INADEM,2018) Por otra parte,
es importante considerar que la oferta de servicios financieros enfocados a las MiPyME es reducida,
y los pocos que existen, piden garantías difíciles de cumplir para una empresa que inicia operaciones
o cuyo flujo de efectivo no se ha consolidado.
De acuerdo con el INEGI, entre las principales razones por las MiPyME no recibieron un crédito se
encuentra la falta de colateral, garantía o aval, así como el no poder comprobar ingresos. Cabe
mencionar, que el financiamiento privado es parte fundamental para el desarrollo de las empresas,
pues a través de este pueden emprendan proyectos.
En este aspecto, el bajo acceso al mercado financiero que tienen las MiPyME se vuelve un elemento
en contra, debido a que el autofinanciamiento o pago de proyectos con recursos propios, es poco
redituable para las empresas en general, y más para aquellas que no cuentan con más de tres años
de operación. (INADEM,2018)
Abordar y enfrentar la problemática de las MiPyME es uno de los retos más grandes que tiene el
país, por lo que la inclusión del tema en las agendas gubernamentales en cualquier nivel de gobierno,
debe ser cada vez mayor. Es por eso que se propone la creación de una empresa dedicada a la
instalación de sistemas de tratamiento de agua residual para el desalojo adecuado y tratamiento
para las aguas contaminadas en los sistemas de alcantarillado urbano.
2.2. Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de creación de una empresa
dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales.
5
2.2.1. Investigación del sector económico
Los sectores económicos o sectores de producción son divisiones de las actividades económicas
agrupados de acuerdo a características comunes. Los sectores económicos facilitan el análisis y
estudio de la producción económica pues permiten clasificar actividades económicas similares que
compiten entre sí o se complementan. (Montoya, P. Juan, 2018)
Tradicionalmente, la economía se ha clasificado en tres sectores económicos, pero últimamente se
emplean cuatro grupos para agruparlos. El sector primario consiste en la extracción y recolección de
productos naturales de la tierra (por ejemplo, la agricultura, pesca, ganadería y la minería). El sector
secundario consiste en el procesamiento, fabricación y construcción empleando los productos
obtenidos por el sector primario. El sector terciario proporciona servicios, como las ventas al por
menor, turismo, servicios administrativos, limpieza, entretenimiento y servicios financieros, etc. Por
último, el sector cuaternario se compondría de actividades intelectuales, como la educación.
(Montoya, P. Juan, 2018)
Las clasificaciones sirven como un lente a través del cual se observa, ya organizada, la información
que éstas clasifican. El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único
entre las clasificaciones de actividades económicas porque fue construido con base en un marco
conceptual consistente. (SCIAN, 2018)
El objetivo del SCIAN México es proporcionar un marco único, consistente y actualizado para la
recopilación, análisis y presentación de estadísticas de tipo económico, que muestre la estructura de
la economía mexicana. El SCIAN México es la base para la generación, presentación y difusión de
todas las estadísticas económicas del INEGI. (SCIAN, 2018)
Para comprender mejor la clasificación es importante conocer la definición de actividad económica
y unidad económica en donde una unidad económica es una entidad productora de bienes o
servicios. Y una actividad económica es un conjunto de acciones realizadas por una unidad
económica con el propósito de producir o proporcionar bienes y servicios. Una unidad económica
generalmente realizará varias actividades: una actividad principal, una o más secundarias (o incluso
ninguna) y una o más auxiliares. La actividad principal es la que por lo general determina la
clasificación de la unidad económica. Para los efectos de aplicación del SCIAN México 2018, la
actividad principal será aquella que, en una determinada unidad económica y en un periodo de un
año, genere más ingresos o, en su defecto, la que más personal ocupe. (SCIAN, 2018)
2.2.1.1. Ubicación del sector económico
Para ubicación del sector económico dentro de la clasificación SCIAN es importante contemplar el
tipo de unidad económica ya sea establecimiento, empresa o unidad auxiliar en donde:
Establecimiento. Es la unidad económica que, en una sola ubicación física, asentada en un lugar
de manera permanente y delimitada por construcciones e instalaciones fijas, combina acciones y
recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de
producción de bienes, compra-venta de mercancías o prestación de servicios, sea con fines
mercantiles o no.
Empresa. Es la unidad económica que, bajo una sola entidad propietaria o controladora, combina
acciones y recursos para realizar actividades de producción de bienes, compra-venta de mercancías
o prestación de servicios, sea con fines mercantiles o no.
Unidad auxiliar. Es la unidad económica que, en una sola ubicación física, asentada en un lugar de
manera permanente y delimitada por construcciones e instalaciones fijas, combina acciones y
recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de
apoyo destinadas a otro u otros establecimientos con los que comparte su razón social. Es un tipo
6
especial de establecimiento utilizado sólo para las actividades que se captan con la unidad de
observación tipo establecimiento. (SCIAN, 2018)
El SCIAN está compuesto por 20 sectores de actividad.
Codigo Descripcion
11 Agricultura, cría y explotación de animales,
aprovechamiento forestal, pesca y caza
21 Minería
22 Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, suministro de agua y de gas
natural por ductos al consumidor fnal
23 Construcción
31-33 Industrias manufactureras
43 Comercio al por mayor
46 Comercio al por menor
48-49 Transportes, correos y almacenamiento
51 Información en medios masivos
52 Servicios financieros y de seguros
53 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles
54 Servicios profesionales, científicos y técnicos
55 Corporativos
56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de residuos, y servicios de remediación
61 Servicios educativos
62 Servicios de salud y de asistencia social
71 Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos
72 Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas
81 Otros servicios excepto actividades gubernamentales
93 Actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y de organismos internacionales
y extraterritoriales
Tabla 1 sectores pertenecientes al SCIAN
Fuente: SCIAN 2018
Cada sector consta de cinco niveles de agregación: sector, subsector, rama, subrama y clase de
actividad económica. El sector es el nivel más general; la clase, el más desagregado.
El sector se divide en subsectores. Cada subsector está formado por ramas de actividad, las cuales
se dividen en subramas. Las clases, por su parte, son desgloses de las subramas, como se muestra
en el esquema.
Grafico 1 division de sectores SCIAN
Fuente SCIAN 2018
El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) se desarrolla en el capitulo III
apartado 3.1.1, para conocer el sector economico
SECTOR
SUBSECTOR
RAMA SUBRAMA
CLASE
CLASE
RAMA
SUBRAMA CLASE
SUBRAMA
CLASE
CLASE
SUBSECTOR RAMA SUBRAMA CLASE
7
2.2.1.2. Análisis del entorno empresarial
Para la realización del análisis del entorno se pueden utilizar diferentes tipos de técnicas o
herramientas, distinguiendo según se trate del entorno general o del entorno competitivo o
específico. También existen algunas técnicas que son comunes a ambos tipos de entorno o que
consideran conjuntamente el análisis. Todas estas técnicas van a servir para detectar las
oportunidades y amenazas de la empresa.
1. Técnicas de Análisis del entorno general: El análisis del entorno general se puede realizar
mediante la utilización del Análisis PEST (también Análisis PESTEL). El cual estudia los
factores políticos, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal.
2. Técnicas de Análisis del entorno competitivo: El análisis del entorno competitivo se
puede realizar mediante la utilización del Análisis de las Fuerzas competitivas, En el cual se
analiza los factores de Poder de negociación de los compradores o clientes, Poder de
negociación de los proveedores o vendedores, Amenaza de nuevos competidores entrantes,
Amenaza de productos sustitutos y Rivalidad entre los competidores.
3. Técnicas de Análisis del entorno conjuntamente: Dos tipos de técnicas se pueden utilizar
para realizar un análisis conjunto del entorno: el Perfil estratégico y el Método de los
Escenarios. En el primero de los casos, la empresa puede identificar sus oportunidades y
amenazas asignándoles un valor numérico en función del grado de importancia de cada una
de ellas. En el segundo de los casos, la empresa diseña distintos escenarios futuros (con
indicación del comportamiento predecible de los factores del entorno) para anticipar
estrategias. (Climent C. V. ,2017).
La técnica que fue utilizada para el desarrollo del punto 3.1.2 del capítulo III fue el análisis PESTEL
debido a que se enfoca en los factores políticos, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y
legal. Los cuales permitirán tener un panorama general de los mismos.
2.2.2. Investigación de Mercado
Con la investigación de mercados se persigue conocer o ampliar lo que se sabe sobre el segmento
o segmentos de mercado que la nueva empresa busca atender. Algunos de los aspectos que esta
investigación debería tratar sin los relacionados con el tamaño del mercado, segmento o nichos
existentes y su respetivo tamaño, identificación y posicionamiento de los competidores, así como la
demanda potencial en cada nicho. (Guiltinan J. y Gordon, 2007)
Una vez seleccionado un nicho de interés, se deberá profundizar en él y responder cuestiones como
gustos, preferencias de productos, de marcas, valoraciones, estilos de vida entre otros. (Guiltinan J.
y Gordon, 2007)
Philip Kotler indica en su libro “Dirección de Marketing” en su decimocuarta edición el proceso para
realizar la investigación de mercados de manera eficaz a través de 6 fases:
Fase 1: Definición del problema, de las alternativas de decisión y de los objetivos de la investigación
Al plantear una investigación de mercados, los gerentes deben buscar el equilibrio entre hacer una
definición demasiado extensa y una definición demasiado limitada del problema.
8
Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos de investigación son específicos. Algunas
investigaciones son de carácter exploratorio, es decir, pretenden reunir datos preliminares que
arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, y sugerir posibles soluciones o nuevas ideas
sobre el mismo. Otras, por el contrario, son de carácter descriptivo: pretenden cuantificar la
demanda.
Fase 2: Desarrollo del plan de investigación: consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar
la información necesaria y establecer el costo que tendrá, Para diseñar un plan de investigación es
necesario tomar decisiones sobre las fuentes de información, los métodos y los instrumentos de
investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto.
El investigador puede utilizar información secundaria, información primaria o ambas. La información
secundaria es aquella que se ha recopilado para cualquier otro propósito y que ya existe. La
información primaria es información original que se recaba con un fin específico o para un proyecto
de investigación concreto.
Fase 3: Recopilación de información, Por lo general, la fase de recopilación de información es la más
cara y la más susceptible a errores. Los especialistas en marketing pueden realizar encuestas en los
hogares, vía telefónica, a través de Internet o en un lugar específico para realizar entrevistas, como
un centro comercial.
Fase 4: Análisis de la información, La siguiente fase del proceso consiste en formular conclusiones
a partir de la información recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución
de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más significativas.
Posteriormente, intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y modelos de
decisión, con la intención de descubrir información adicional.
Fase 5: Presentación de conclusiones, En la penúltima fase del proceso, el investigador presenta los
resultados que tienen relevancia para los problemas que enfrenta la dirección en cuanto a la toma
de decisiones de marketing.
Fase 6: Toma de decisiones, los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las
conclusiones. Finalmente, también podrían optar por estudiar más la situación y ampliar la
investigación. La decisión es de ellos, pero sin duda la información que han recibido les ayudará a
ver el problema con mayor claridad. (Kotler&Keller,2012)
El desarrollo de esta metodología se desarrolla en el capítulo III apartado 3.2 investigación de
mercado.
2.2.2.1. Comportamiento de la demanda
La búsqueda de satisfactores de un requerimiento o necesidad que realizan los consumidores,
aunque sujeta a diversas restricciones, se conoce como demanda del mercado.
La satisfacción de las necesidades de los clientes debe tener en cuenta la existencia de los ingresos
como un recurso escaso. Por ello, el cliente buscara distribuir sus ingresos entre todas sus
necesidades.
9
El cliente puede ser un individuo, una empresa o, incluso, un país. Debido a la multiplicidad de
necesidades y a la limitación de recursos para poder satisfacer todas, el consumidor las jerarquiza
definiendo una relación entre la cantidad que está dispuesto a comprar y los diferentes precios que
pudiera asumir.
Existe una serie de factores que puede afectar el comportamiento de la demanda. Entre otros, se
pueden mencionar los siguientes: Ingresos de los consumidores, Cantidad de consumidores, Precio
de los bienes complementarios, precio de los bienes sustitutos, gustos y preferencias, expectativas.
(CHAIN, N. S. 2007).
Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades
que ofrece el mercado; es decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (mercado
meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si éste
responde a sus necesidades. (Kotler&Keller,2012)
Por lo tanto, los especialistas en marketing empiezan por dividir al mercado en segmentos. Identifican
y perfilan a grupos distintos de compradores que podrían preferir o requerir mezclas variadas de
productos y servicios media. mediante el examen de diferencias demográficas, psicográficas y
conductuales entre los compradores.
Después de identificar segmentos de mercado, el profesional de marketing decide cuál de ellos
presenta las oportunidades más grandes, y esos segmentos serán sus mercados meta. Para cada
uno, la empresa desarrolla una oferta de mercado, la cual posicionará en la mente de los
compradores meta como algo que les entregará un beneficio central. (Kotler&Keller,2012)
2.2.2.2. Análisis de la demanda
Para el pronóstico de la demanda de manera cuantitativa se encuentran:
10
Según los datos de la tabla 2 el método más adecuado es regresión lineal desarrollado en capitulo
III apartado 3.2.1 por ser un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o
decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre la demanda y el
tiempo.
El análisis de regresión entonces determina la intensidad entre las variables a través de coeficientes
de correlación y determinación.
El coeficiente de correlación, comúnmente identificado como r o R, es una medida de asociación
entre las variables aleatorias X y Y, cuyo valor varía entre -1 y +1. Entre más cercano se encuentre
estos valores más fuertes será la tendencia y más apropiado será aplicar un modelo de regresión
lineal. (López B. S. 2016)
El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:
Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda. Formulas
Pronóstico del período t Pendiente (positiva o negativa)
Intersección de la línea con el eje Período de tiempo
Donde ...
Promedio de la variable dependiente (Demanda)
Promedio de la variable independiente (Tiempo)
Donde ...
2.2.2.3. Comportamiento de la Oferta
Mientras la demanda del mercado estudia el comportamiento de los consumidores, la oferta del
mercado corresponde a la conducta de los empresarios.
11
Los principales elementos que condicionan la oferta son el costo de producción del bien o servicio,
el grado de flexibilidad en la producción que tenga la tecnología, las expectativas de los productores,
la cantidad de empresas en el sector y el nivel de barreras a la entrada de nuevos competidores, el
precio de bienes relacionados y la capacidad adquisitiva de los consumidores entre otros.
Las empresas atienden las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de valor, un
conjunto de beneficios que satisfagan esas necesidades. La propuesta de valor intangible se hace
física por medio de una oferta que puede ser una combinación de productos, servicios, información
y experiencias. (Chain, N. S. 2007)
2.2.2.4. Análisis de la oferta
Dentro de los métodos cualitativos de la tabla 2 se encuentra el análisis de regresión o regresión
lineal, que es un método con enfoque cuantitativo que nos permite pronosticar la demanda. Agrupa
una variable dependiente (la oferta) con una o más variables independientes a través de una
ecuación lineal. (López B. S. ,2016).
Para fines del proyecto se utiliza el método por regresión lineal (capitulo III apartado 3.2.4) y para
realizar los cálculos se utilizan las fórmulas presentadas en el apartado 2.2.2.2 del presente capitulo.
2.2.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial
Se le llama demanda potencial insatisfecha a la cantidad de bienes o servicios que es probable que
el mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se ha determinado que ningún productor
actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo.
Para el cálculo de la demanda potencial insatisfecha, se grafican los datos de oferta y demanda y
sus respectivas proyecciones en el tiempo, la demanda potencial se obtiene con la diferencia, año
con año, del balance oferta y demanda, y con los datos proyectados se puede calcular la probable
demanda potencial insatisfecha en cualquier año. (Chain, N. S. 2007)
2.2.3. Estructura Técnica
La estructura técnica permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar
las metas establecidas en la planeación mediante una organización se determinan las funciones y
responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación de trabajo.
Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de
la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones que
establezca responsabilidades por áreas de trabajo.
Así se puede definir a la empresa como un conjunto de elementos humanos y materiales que se
conjugan para conseguir un fin, según un esquema determinado de relaciones y dependencias
(organización) entre todos sus elementos.
2.2.3.1. Especificación del producto
Un proceso productivo no es lo mismo que un proyecto. Mientras que el proceso es más atemporal,
puesto que puede repetirse en diferentes condiciones, el proyecto tiene características y
requerimientos más específicos que requieren de métodos únicos
12
De hecho, como se vera más adelante, el proyecto forma parte de uno de los tipos de procesos
productivos. A continuación, se presenta cuáles son los tres principales para que diferencies qué
necesidades representan cada uno de ellos.
Tipos de proceso productivo
TIPO OBJETIVO DESCRIPCION
ESTRATEGICOS Definir estrategias para cumplir con
los objetivos de la empresa Son los que tienen como propósito
definir estrategias para cumplir con los objetivos de la
empresa, de acuerdo con su misión, visión y valores; es
decir, con su identidad organizacional. Involucran a los
directivos de las empresas y gerentes de cada área.
DE SOPORTE Cumplir con los objetivos de la
organización, como sistemas de
información y control de calidad Son los procesos de apoyo que ayudan a cumplir con
los objetivos de la organización, como sistemas de
información y control de calidad. Son elementos clave
para la ejecución del resto de los procesos, sobre todo
los operativos.
OPERATIVOS De sus resultados depende en parte la
satisfacción del cliente Son los destinados a generar los productos o
servicios que ofrece la empresa. Se encargan de la
producción, el desarrollo del producto, entre otras cosas.
De sus resultados depende en parte la satisfacción del
cliente en cuanto al consumo de la marca y de la
percepción que tengan los accionistas acerca de la
organización.
Tabla 3 tipo de procesos productivos
Fuente: https://www.business-coach.mx/blog/tipos-de-procesos-productivos-de-una-empresa
Elaboración propia
2.2.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo
Se determina mediante curso gramas que permiten analizar los procesos por medio de graficas de
manera sistemática y secuencial y documentar las actividades que realiza una o más personas.
Existen dos tipos de curso gramas y a continuación se describen sus principales características.
(Betancourt,2016)
Características de los cursogramas TIPO NIVEL DE ANALISIS ELEMENTOS DESCRIPCION
SINOPTICO Básico Operación Inspección
Se observa de forma general las principales operaciones e inspecciones, por lo tanto no es una herramienta de análisis a fondo
ANALITICO A fondo Operación Inspección Transporte
Demora Almacenamiento
Análisis a fondo o para evidenciar el curso de una persona, material o equipo por medio de cinco símbolos
Tabla 4 características de los cursogramas Fuente: el cursograma: herramienta del ingeniero industrial Elaboración propia
13
2.2.3.3. Capacidad instalada
La capacidad instalada es el rendimiento máximo que se puede producir en una planta de producción
o empresa en un período dado, usando los recursos que se tienen disponibles en un momento
determinado.
Es un aspecto importante del sistema de producción; se trata de una medida de eficiencia que se
puede ajustar de tal manera que la producción esté de acuerdo con la demanda.
Comprender la capacidad instalada permite a una compañía tener un estimado del futuro rendimiento
financiero y establecer un cronograma para la entrega de productos.
La capacidad instalada aplicada al proyecto se explica en el capítulo III en el apartado 3.3.3. a partir
de ahí se realizó la determinación del proceso productivo
2.2.3.4. Distribución física
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material,
almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para
el personal, etc.
Los objetivos de la distribución en planta son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
Existen tres diferentes tipos de distribución en planta y se describen en la siguiente tabla
Tipos de distribución de planta
Tipo Características Descripción
Por posición fija Tienen amplia versatilidad, se adaptan con
facilidad a cualquier variación. No son
estables ni los tiempos concedidos ni las
cargas de trabajo. Pueden influir incluso las
condiciones climatológicas
El material permanece en situación fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen
hacia é
Por proceso El material se desplaza entre puestos
diferentes dentro de una misma sección
Es muy versátil. Siendo posible fabricar en
ella cualquier elemento con las limitaciones
inherentes a la propia instalación. Es la
distribución más adecuada para la fabricación
intermitente ó bajo pedido, facilitándose la
programación de los puestos de trabajo al
máximo de carga posible.
Las operaciones del mismo tipo se realizan
dentro del mismo sector.
Por producto No permite la adaptación inmediata a otra
fabricación distinta para la que fue
proyectada. El principal problema puede que
sea lograr un equilibrio ó continuidad de
funcionamiento. Para ello se requiere que
sea igual el tiempo de la actividad de cada
puesto
El material se desplaza de una operación a la
siguiente sin solución de continuidad. (líneas
de producción, producción en cadena).
Tabla 5 tipos de distribución de planta Elaboración propia
14
2.2.3.5. Capacidad operativa
La capacidad Operativa se refiere a la utilización de la infraestructura y conocimientos disponibles
para fabricar productos o bienes y servicios que optimicen su uso, con el fin de lograr niveles de
eficiencia y productividad. El hecho de disponer de sistemas o procesos productivos que conduzcan
a una mayor cantidad de producción o de ventas con menor costo o menor infraestructura, es un
signo verídico de fortaleza estructural de una compañía. De hecho, es el elemento esencial de la
competitividad, que, si se acompaña del producto adecuado para el cliente, puede garantizar
importantes retornos de largo plazo. Esta característica es indispensable para participar en mercados
altamente competitivos y globalizados. Existen cuatro métodos para determinar la capacidad
operativa que se describen en la siguiente tabla.
Métodos de capacidad operativa
TIPO DESCRIPCION FORMULA
Tiempo total disponible
El tiempo total disponible (ttd) o capacidad disponible, corresponde a la capacidad total, menos el tiempo no disponible (tnd)
TTD = TMM-TND
Capacidad de operación
La capacidad de operación (co) o tiempo de operación (to), corresponde a la capacidad disponible, menos el tiempo de no operación (tno)
TO = TTD-TNO
Capacidad de producción
La capacidad de producción (cp) o tiempo de producción (tp), corresponde a la capacidad de operación, menos el tiempo de no producción (tnp)
TP = TO-TNO
Capacidad de funcionamiento
La capacidad de funcionamiento (cf) o tiempo de funcionamiento (tf), corresponde al tiempo de operación menos el tiempo de no funcionamiento. (tnf)
TF = TP-TNF
Tabla 6 métodos para obtener la capacidad operativa Fuente: https://www.academia.edu/9321409/capacidad_total_o_capacidad_operativa Elaboración propia
2.2.3.6. Diseño de sistema logístico
Las medidas de desempeño deben ser tales que le den gerencia información de los resultados que
están alcanzando para el conjunto de la empresa.
Los indicadores también se pueden categorizar por tipo, y una forma de hacerlo está representada
en la siguiente tabla.
Indicadores de utilización, rendimiento y productividad.
Utilización Rendimiento Productividad
Capacidad Tiempo Valores
Mts2 Cantidad Mejoramiento
Mts3 Técnicos Eficacia
Kls/ton Destrezas
Gls Habilidades
Efectividad Eficiencia
Tabla 7 indicadores de utilización, rendimiento y productividad.
Elaboración propia
15
Identificación, evaluación y selección del medio de transporte
Las características del transporte por carretera son las siguientes:
Características del transporte por carretera
Características Descripción
Penetración Es el único medio de transporte que por sus propios medios
puede realizar el servicio puerta a puerta.
Flexibilidad Desde pequeños paquetes a cargas de 4 ton.
Un vehículo adaptado a cada producto: peso, volumen,
líquidos, frigorífico.
Rapidez En la corta y media distancia es el vehículo utilizado para
los servicios urgentes, just in time…
Facilidad de carga y descarga, libertad de horarios,
velocidad media (75 km).
Coordinación Facilidad para el transbordo de mercancía con el ferrocarril
y marítimo.
Tabla 8 características del transporte por carretera
Fuente: (m.t. mikel,2014)
Las necesidades del transporte tienen 2 vertientes el subcontratado y el propio en el cual tiene una
opción y un objetivo, ambos se describen en la tabla.
Especificación de la unidad de carga
Para el estudio solo se ocupa el tipo de camión unitario tipo (c)
Camión unitario tipo (c)
Nomenclatura Número de ejes Número de llantas Vehículo
C2 2 6
C3 3 8-10
Tabla 10 camión unitario fuente: nom-012-sct-2-2017
Elaboración propia
Necesidades de transporte
Opción Objetivo
Subcontratado Minimizar el costo Costes (minimizar los costes fijos) y
variabilizar la estacionalidad.
Propio Maximizar el servicio Servicio (Subcontratar el volumen fijo;
mantener el servicio propio para
cobertura de estacionalidad, urgencias
y puntas de demanda)
Tabla 9 necesidades de transporte
Fuente: (m.t. mikel,2014)
16
Para el tipo de carga según su función
Tipo de carga
Carga general Estos vehículos pueden ser
de caja abierta o cerrada, y
se emplean generalmente
para el transporte de carga
a granel.
Carga refrigerada Estos vehículos cuentan
con un sistema que permite
reducir la temperatura del
interior y mantenerla estable
para transportar mercancías
que requieran refrigeración
específica.
Tabla 11 tipo de carga,
Fuente: (a.m. luis,2014)
Los aspectos técnicos que muestra el medio de transporte a utilizar, nos ayudan a contemplar
aspectos que se necesitan para mover nuestros materiales, por su capacidad de carga y volumen
en su caja de carga, y se pueden observar las referencias en el capítulo III apartado 3.3.6.2
Distribución de la carga en la unidad de transporte
En la situación de la empresa, la sujeción en la carga, es uno de los factores de seguridad más
relevantes que deben observarse en el despacho de las cargas.
Evitar el desplazamiento de los productos al interior de los vehículos es el objetivo principal, sobre
todo, por las repercusiones que pueden llegar a tener en términos de accidentabilidad o pérdidas
económicas. Puesto que, durante el transporte, las mercancías se mueven en diferentes direcciones
a fuerzas mayores que su propio peso, de acuerdo con las leyes de la física.
Por tanto, la estiba y cubicaje de la carga en el equipo de transporte debe asegurarse o sujetarse
adecuadamente para evitar su movimiento o desplazamiento en el interior del contenedor, como se
muestra en la imagen.
17
Importancia de la sujeción de la carga
Tabla 12 importancia de la sujeción de la carga
Fuente: http://www.l-es.es
Los métodos para sujeción de la carga para evitar accidentabilidad o pérdidas económicas que se pueden ocupar son las siguientes
Métodos para sujeción de la carga
Tabla 13 métodos para sujeción de la carga.
Fuente: guía para el diseño y uso de sujeciones de carga en el autotransporte
En este caso se puede ocupa el metodó indirecto puesto que los materiales que se cargan generan
fricción entre la carga y el vehículo y se ocuparián las fuerzas adicionales hacia abajo, que
proporcionarian los amarres.
18
Diseño de rutas y plan de entregas
El método del centro de gravedad empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de
cuadrícula con coordenadas. La selección de los sistemas de coordenadas es totalmente arbitraria,
En su forma más sencilla, éste método supone que los costos de transporte de entrada y de salida
son iguales, no incluye los costos especiales esto nos ayuda para que veamos a los clientes desde
el punto de partida hacia donde nos vamos a dirigir estos criterios no ayudan a contemplar los costes
de combustible y la administración del tiempo de entrega respectivamente. Esto se puede visualizar
en el capítulo III apartado 3.3.6.4
2.2.3.7. Mapa general de la empresa
El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación existente
entre todos los procesos para después determinar la cadena de valor y poder finalmente distribuir
los procesos y departamentalizarlos. (ESAN,2016)
Tipos de procesos
1. Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los
servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en
aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. (ESAN,2016)
2. Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo
opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones
relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. También
proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. (ESAN,2016)
3. Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y
a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para
conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes o usuarios. (ESAN,2016)
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. (Arimany., L.,2010)
Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. (Arimany., L.,2010)
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado
y por los márgenes que éstas aportan. (Arimany., L.,2010)
19
Gráfico 2 cadena de valor
Fuente: https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las
materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de postventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el
valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades
secundarias:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras
Departamentalización
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en
su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización. De acuerdo con la situación
específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departa mentalización.
20
Funcional: es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas
según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal.
Productos: es característica de las empresas que se dedican a fabricación de diversas líneas de
productos.
Geográfica o por territorios: este tipo de departa mentalización proporciona un instrumento lógico
y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades es sectores alejados. Esto es
para dividir la empresa en regiones.
Clientes: consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.
Por procesos o equipos: al fabricar un producto, el proceso o en equipo que se haya empleado
puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas.
Secuencia: este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o
inferiores. Una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer
secciones que controlen cada uno de los turnos (Münch Galindo, 2019)
El tipo de departamentalización utilizada el capítulo III apartado 3.3.7 es funcional debido a la
agrupación y especialización de cada actividad.
2.2.4. Estructura administrativa
Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un
sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando
una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un
conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable)
de los atributos específicos de la totalidad. Por otro lado, una organización o administración, es una
forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y
con una intención previamente delimitada. (publicaciones vértice, 2007)
Henry Fayol (1841-1925) publico sus observaciones relacionados con los principios generales de
administración en 1916, en donde según Fayol debería realizarse en cualquier organización la
siguiente división (González, A. C. L., 2015).:
• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa
• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
• Funciones financieras, relacionada con la búsqueda y coordinación de capitales.
• Funciones de seguridad, relacionada con la protección y preservación de los bienes y las
personas.
• Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios registros, balances costos y
estadísticas.
• Funciones administrativas, relacionada con la integración de las otras cinco funciones
anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa
21
Gráfico 3 proceso administrativo
Fuente: González, a. C. L., 2015
Fayol argumentó que las funciones anteriores deben de integrar la empresa para que cumpla con su
objetivo. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol determinó que las siguiente
engloban los elementos de la administración (González, A. C. L., 2015).
Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quien los hará, además de cómo y dónde.
También, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y
objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, es necesario asignar tareas y que
estas tareas estén coordinadas. Para ello la determinación del organigrama es esencial.
(publicaciones vértice, 2007)
2.2.4.1. Organigrama
No toda la organización se comporta como un sistema abierto que interactúa con el medio ambiente,
sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes,
mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes. (Chiavenato, Villamizar,
Madariaga & Rodríguez, 2000,)
El ambiente genera desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone retos
internos. Para enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres niveles organizacionales,
cualquiera sea su naturaleza o tamaño. Dichos niveles son:
Nivel I, institucional o estratégico. Corresponde al nivel más elevado de la organización, esta está
compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel
estratégico, pues allí se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la organización,
Nivel II, intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial. En él se encuentran los
departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel institucional y el nivel operacional,
permite la articulación interna entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones tomadas en
el nivel institucional (en la cima) sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional
(la base de la organización). (Chiavenato, Villamizar, Madariaga & Rodríguez, 2000,)
• Guiar y orientar al personal
• Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas
• Construir tanto el organismo material como el social de la empresa
• Visualizar el futuro y trazar el programa de accion
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓNCONTROL
22
Nivel III, operacional. Denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas
e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo; allí se ejecutan las tareas y se
llevan a cabo las operaciones. Abarca la programación y ejecución de las actividades diarias de la
empresa. En este nivel se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las
oficinas y los puntos de venta, que constituyen la tecnología predominante en la organización.
(Chiavenato, Villamizar, Madariaga & Rodríguez, 2000,)
Agustín Reyes Ponce en su libro Administración de empresas, indica que los organigramas son
instrumentos muy útiles que revelan:
1. La división de funciones
2. Los niveles jerárquicos
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad
4. Los canales formales de la comunicación
5. La naturaleza lineal o staff del departamento, que se indica con líneas punteada
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento
o sección.
Los organigramas pueden ser representados de forma vertical, horizontal, circular de los cuales a
continuación se muestran sus diferencias:
TIPO DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS
OR
GA
NIG
RA
MA
VE
RT
ICA
L
cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad
son las más utilizadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. Indica en forma objetiva las jerarquías del personal
produce el efecto triangulación, ya que después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores
OR
GA
NIG
RA
MA
HO
RIZ
ON
TA
L
representan los mismos elementos anteriores y en la misma forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha
siguen la forma normal en que acostumbramos a leer, disminuyen en forma muy considerable el efecto triangulación, indica mejor la longitud de los niveles por donde para la autoridad formal
son poco usados en la práctica, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes poco claros
OR
GA
NIG
RA
MA
CIR
CU
LA
R
están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización
señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos disminuye la idea del status más alto o más bajo, permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel
resultan confusas y difíciles de leer, no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario
Tabla 14 tipos de organigramas Fuente (Reyes & Ponce, 2002)
De la tabla anterior se puede concluir en utilizar el organigrama vertical, debido a la fácil comprensión
de los niveles de responsabilidad y autoridad además comprensión y manejo de este.
El desarrollo de este organigrama se encuentra aplicado en el capítulo III apartado 3.4.1
23
2.2.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales
La gestión de recursos humanos se ha definido como “la ciencia y la práctica que se ocupan de la
naturaleza de las relaciones desempleo y del conjunto de decisiones, acciones y cuestiones
vinculadas a dichas relaciones. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).
El término relaciones laborales (también se utiliza relaciones industriales), hace referencia al sistema
en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la
Administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de
trabajo. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).
La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros es por ello la importancia de contar con perfiles de puesto
que cubran los requerimientos necesarios para desempeñar un puesto de trabajo, así como los
comportamientos y actitudes que se tienen esto finalmente se traduce tanto a nivel cuantitativo como
a nivel cualitativo. (Puchol, L., & Moreno, L. P.,2007).
2.2.4.3. Mapa funcional
Cuando un sector está interesado en desarrollar un estándar de competencia para certificar a las
personas que trabajan en las empresas que integran a dicho sector, se deben desarrollar el mapa
funcional que es la representación gráfica del conjunto estructurado de las funciones requeridas,
para alcanzar los resultados previstos por algún sector productivo, social o público, identificados
por un Comité de Gestión por Competencias. (CONOCER,2010)
El estándar de competencia sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las
personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con
un alto nivel de desempeño. (CONOCER,2010)
Para poder elaborar el mapa general es necesario desglosar los siguientes puntos:
• Propósito principal que refiere a la función propia del sector que es su razón de ser
• Funciones clave que refiere a las funciones exclusivas del sector que se realizan para la
obtención del propósito principal
• Función Productiva/Intermedia: derivada de una causa por la función clave
• Función individual: Debe corresponder con el perfil del Estándar de Competencia
• Función elemental: Debe corresponder al resultado de la función individual
24
La aplicación de la relación causa - consecuencia en la desagregación de un Propósito Principal, da
un panorama general de los objetivos a alcanzar y se podrá definir el personal necesario para el
logro de este, el mapa se encuentra desarrollado en el capítulo III apartado 3.4.2.1.
2.2.4.4. Perfil de puestos
Enfoque tradicional
En las organizaciones el objetivo fundamental del análisis de los puestos, es identificar las tareas y
funciones a realizar por los empleados; este, es un enfoque tradicional de la organización, estable y
homogéneo. Las organizaciones seleccionan con base a conocimientos y habilidades y asumen que
los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias.
Sin embargo, deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y característica y
enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.
Enfoque por competencias
Parten de una perspectiva más ambiciosa, el análisis de puestos es descriptivo, se centra en lo que
la persona hace y los clientes demandan; se centra en el puesto, tiene un carácter unidimensional.
Las competencias son predictivas, se alinean la misión, visión y valores, y la estrategia de la
organización; se centran en la persona, son de naturaleza multidimensional y están relacionadas con
el contexto en el que se definen.
Estructura del perfil de puestos
A continuación, se muestra la estructura definida para los perfiles de puestos.
PROPOSITO PRINCIPAL
FUNCIONES CLAVE
FUNCIONES INTERMEDIAS
FUNCIONES CLAVE
FUNCIONES INTERMEDIAS
FUNCIÓN INDIVIDUAL
FUNCIONES INTERMEDIAS
FUNCIÓN INDIVIDUAL
FUNCION ELEMENTAL
Gráfico 4. Desglose de mapa funcional Fuente: conocer, 2010
25
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO el fin al que se desea llegar o lo que se pretende lograr
N° plazas N° de vacantes Nivel jerárquico Nivel jerarquico correspondiente
Nombre del puesto Localizacion Ubicación en el organigrama
Jefe directo Puesto del jefe directo Puestos que le reportan
puestos que informan los resultados de su trabajo
Horario Jornada laboral Sueldo Remunecacion mensual
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad Parametro de edad requerida
Escolaridad Educacion necesaria
Formación Especializacion o cursos necesarios para el puesto
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos específicos
Conocimientos especificos necesarios para desempeñar el puesto
Avanzado (dominio total y con comprobante de conocimiento) Intermedio (dominio total sin comprobante de conocimientos) Basico (conocimieto general y no especializado)
Competencias cardinales
son aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la estrategia
Grado A Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la competencia Grado B Es un nivel también muy alto, por
sobre el estándar o promedio. Grado C Representa un nivel muy bueno de la competencia Grado D Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados
Competencias específicas gerenciales
Aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de jefe o superior de colaboradores.
Competencias por área aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en función de las necesidades de los diferentes sectores en que se divide la organización.
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Con base al Sistema nacional de clasificación de ocupaciones 2011 (SINCO) se describen las funciones y/o actividades del puesto.
2
3
Tabla 15 estructura de perfil de puestos Elaboracion propia
26
Para la realización de perfiles de puesto con base de competencia, se utiliza el diccionario de
competencias elaborado por Martha Alles, a continuación, se desarrollan en las siguientes tablas las
competencias cardinales especificas gerenciales y especificas por área aplicables al proyecto.
COMPETENCIAS CARDINALES
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
CO
MP
RO
MIS
O
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Capacidad para definir la visión, misión, valores y estrategia de la organización y generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión, misión, valores y estrategia organizacionales en relación con el área a su cargo
Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar a los integrantes de su sector a obrar del mismo modo.
Capacidad para demostrar respeto por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones personales y laborales, y superar los resultados esperados para su puesto de trabajo
ET
ICA
Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales.
Capacidad para estructurar la visión, misión, valores y estrategia de la organización sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organización
Capacidad para dirigir el área a su cargo y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales
Capacidad para conducir a su grupo de trabajo o sector y actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales
Capacidad para actuar sobre la base de valores morales, las buenas costumbres y prácticas organizacionales, y respetar las políticas y los valores de la organización.
INIC
IAT
IVA
Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.
Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y para prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.
Capacidad para anticiparse a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo
Capacidad para resolver situaciones complejas o de crisis y prever opciones de cursos de acción eficaces y efectivos contingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales.
Capacidad para resolver situaciones cuando estas se presentan, y reaccionar de manera favorable tanto frente a oportunidades como a problemas
Tabla 16 competencias cardinales Elaboracion propia
27
COMPETENCIAS
CARDINALES
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D IN
TE
GR
IDA
D
Capacidad para comportarse
de acuerdo con los valores
morales, las buenas
costumbres y prácticas
profesionales, y para actuar
con seguridad y congruencia
entre el decir y el hacer.
Capacidad para construir
relaciones duraderas
basadas en un
comportamiento honesto y
veraz.
Capacidad para
actuar en
concordancia
con los valores
morales y las
buenas prácticas
y costumbres
profesionales, y
para
estructurar a la
organización en
función de ellos.
Capacidad para
guiar las
propias
acciones y las
de sus
colaboradores
en función de
los valores
morales y las
buenas
costumbres.
Capacidad para
guiar sus
acciones en
función de los
valores morales
y las buenas
costumbres, y
alentar a sus
pares y
compañeros de
trabajo a hacer
lo mismo.
Capacidad para
actuar respetando
los valores
morales y las
buenas prácticas
profesionales y
para actuar
consecuentemente
con lo que dice,
respetando las
pautas de
conducta que le
exige la
organización
PE
RS
EV
ER
AN
CIA
EN
LA
CO
NS
EC
UC
IÓN
DE
OB
JE
TIV
OS
Capacidad para obrar con
firmeza y constancia en la
ejecución de proyectos y en la
consecución de objetivos.
Capacidad para actuar con
fuerza interior, insistir cuando
es necesario, repetir una
acción y mantener un
comportamiento constante
para lograr un objetivo, tanto
personal como de la
organización.
Capacidad para
definir políticas y
diseñar
procedimientos
organizacionales
tendientes a
lograr un
comportamiento
constante y firme
en todos los
integrantes de la
organización,
para alcanzar la
visión y
estrategia de
esta.
Capacidad para
actuar con
fuerza interior,
insistir cuando
sea necesario,
repetir una
acción y
mantener un
comportamiento
constante para
lograr un
objetivo, tanto
personal como
de la
organización,
y desarrollar
esta misma
capacidad en
los integrantes
de su área.
Capacidad para
implementar
procedimientos
para su sector
tendientes a
lograr un
comportamiento
constante y firme
en todos los
integrantes del
mismo, para
alcanzar la
estrategia
organizacional.
Capacidad de
mantener un
comportamiento
constante para
lograr un objetivo,
tanto personal
como de la
organización.
Implica ser un
referente para sus
compañeros por su
perseverancia en
la consecución de
objetivos
PR
UD
EN
CIA
Capacidad para obrar con
sensatez y moderación en
todos los actos: en la
aplicación de normas y
políticas organizacionales, en
la fijación y consecución de
objetivos, en el cierre de
acuerdos y demás funciones
inherentes a su puesto.
Implica la capacidad
para discernir y distinguir lo
bueno y lo malo para la
organización, los
colaboradores, los clientes y
proveedores y para sí mismo.
Capacidad para
diseñar políticas
y normas
organizacionales
en base al buen
juicio, que
permitan a todos
los integrantes
de la
organización
obrar con
sensatez y
moderación en
todos los actos
capacidad para
discernir y
distinguir lo
bueno y lo malo
para su área,
sus
colaboradores,
clientes internos
y externos y
para sí mismo.
Capacidad para
aplicar políticas
y normas
organizacionales
en base al buen
juicio dentro de
su sector de
trabajo
capacidad para
discernir
y distinguir lo
bueno y lo malo
tanto en relación
con otras personas
como para sí
mismo. Ser un
referente entre sus
compañeros por su
Prudencia.
Tabla 17 competencias cardinales 2
Elaboracion propia
28
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
GERENCIALES
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
CO
ND
UC
CIÓ
N D
E
PE
RS
ON
AS
Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento
Capacidad para dirigir grupos de colaboradores de alto desempeño, distribuir tareas y delegar autoridad. Capacidad para proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Capacidad para dirigir uno o varios grupos de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad.
Capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente al brindarle una oportuna retroalimentación.
Capacidad para supervisar un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad.
DIR
EC
CIÓ
N D
E E
QU
IPO
S D
E
TR
AB
AJO
Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad
Capacidad para diseñar e implantar métodos de trabajo que promuevan la dirección de equipos eficaces para una mejor consecución de las metas corporativas.
Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y fijar metas, para coordinar y distribuir las tareas y prioridades en función de las competencias y conocimientos de los colaboradores
Capacidad para integrar, desarrollar y conducir con éxito un equipo de trabajo, alentando a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad. Capacidad para coordinar y distribuir las tareas
Capacidad para integrar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus integrantes a actuar con responsabilidad.
LID
ER
AZ
GO
Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización.
Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas,
Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas
Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el propósito de asegurar una adecuada conducción de personas
Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores
LID
ER
AZ
GO
EJE
CU
TIV
O
Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión de la organización, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que define su carácter de líder. junto con un fuerte deseo de guiar a los demás
Capacidad para definir y comunicar la visión organizacional y generar a su alrededor entusiasmo con los objetivos y metas organizacionales.
Capacidad para analizar las metas globales e individuales de cada grupo y tomar decisiones que faciliten la consecución de las mismas.
Capacidad para comunicar la misión, visión, objetivos y políticas de la organización, y motivar a las personas a su cargo a identificarse con ellos
Capacidad de conducir equipos a los que a su vez reportan otros, de manera eficaz y positiva; y ser un modelo a seguir en materia de liderazgo, entre sus colaboradores directos.
VIS
IÓN
ES
TR
AT
ÉG
ICA
Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, con el propósito de optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades
Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización.
Habilidad para modificar procedimientos en el área a su cargo a fin de optimizar fortalezas y actuar sobre las debilidades, a partir de la consideración de las oportunidades que ofrece el contexto.
Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto en la organización a corto y mediano plazo.
Capacidad para adecuarse a los cambios del entorno y detectar nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función de las necesidades y características organizacionales.
Tabla 18 competencias especificas gerenciales Elaboracion propia
29
COMPETENCIAS ESPECIFICAS POR
AREA
GRADO A
GRADO B
GRADO C
GRADO D
CA
PA
CID
AD
DE
P
LA
NIF
ICA
CIÓ
N Y
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.
Capacidad para diseñar métodos de trabajo organizacionales que permitan determinar eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores de cada etapa en partícula
Capacidad para diseñar e implementar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su área, sector o proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos fijados.
. Capacidad para aplicar mecanis mos de seguimiento y control, y para realizar las medidas correctivas que sean necesarias.
CIE
RR
E D
E A
CU
ER
DO
S
Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes
Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos beneficiosos para la organización y para el cliente, mediante el desarrollo de propuestas y soluciones oportunas
Capacidad para identificar el interés del cliente y en función de ello abocarse a concretar y formalizar de manera oportuna acuerdos que impliquen mutuos beneficios.
Capacidad para desarrollar soluciones específicas, sobre la base de su conocimiento acerca de los productos disponibles y su experiencia previa,
Capacidad para desarrollar propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente, y para proponer soluciones que respondan a las necesidades planteadas por él.
CO
LA
BO
RA
CIÓ
N
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente.
.. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la organización y constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados.
Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras respecto de ellos
Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia área y ayudar a otros
Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás
CO
NO
CIM
IEN
TO
DE
LA
IN
DU
ST
RIA
Y E
L
ME
RC
AD
O
Capacidad para comprender las necesidades de los clientes y consumidores, tanto nacionales como internacionales.
conocimiento del marco regulatorio y de los productos ofrecidos por la organización
Capacidad para evaluar la viabilidad de la adaptación de los productos a las necesidades y preferencias de clientes y consumidores.
Capacidad para identificar las tendencias, oportunidades y amenazas que el mercado presenta en relación con las actividades de los clientes de su área
Capacidad para comprender las necesidades del cliente (nacional o internacional, según corresponda) basado en su conocimiento del mercado
CO
NO
CIM
IEN
TO
S T
ÉC
NIC
OS
Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias para el ejercicio de la función a cargo, y el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.
Capacidad para entender, conocer, demostrar y poner en práctica a nivel de experto todos los aspectos de su especialidad y función, aun los más complejos, y renovar y mantener de manera constante su interés y curiosidad por aprender
Capacidad para compartir sus conocimientos y experiencias y, al mismo tiempo, asumir el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en la materia.
Implica ser abierto a compartir sus conocimientos y experiencias y, al mismo tiempo, asumir el rol de entrenador de otros para que realicen sus tareas con eficacia.
Capacidad para entender, conocer y poner en práctica diferentes aspectos relacionados con su función, y mantener de manera constante su interés por aprender.
Tabla 19 competencias especificas por area Elaboracion propia
30
COMPETENCIAS ESPECIFICAS POR AREA
GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D
CR
ED
IBIL
IDA
D T
EC
NIC
A Capacidad para
generar confianza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.
Capacidad para dominar su área de especialización mediante sólidos fundamentos derivados de su conocimiento general, concreta.
Capacidad para lograr que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta habitual.
Capacidad para manejar los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización, y para llevar a cabo las tareas apropiadamente
Capacidad para identificar problemas técnicos de alta complejidad. Capacidad para generar confianza en los niveles operativos y que ellos se inclinen a consultarlo
DIN
AM
ISM
O -
EN
ER
GÍA
Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional.
Capacidad para promover en toda la organización y a través del ejemplo la disposición a trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras
Capacidad para seguir adelante y alentar a otros, en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo
Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional.
Capacidad para seguir adelante con serenidad y dominio de sí mismo.
MA
NE
JO
DE
CR
ISIS
Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la organización.
Capacidad para definir estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo que permitan identificar situaciones de y conflicto para la organización
Capacidad para crear soluciones oportunas, resolver situaciones de presión, contingencia y conflicto tanto del entorno local como global, con una visión y proyección de mediano plazo.
Capacidad para crear soluciones oportunas y adecuadas al marco organizacional, tanto del entorno local como global, con una visión y proyección de corto plazo.
Capacidad para comprender, identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, considerando los objetivos organizacionales.
OR
IEN
TA
CIO
N A
L C
LIE
NT
E
Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que se pueda/n presentar en la actualidad o en el futuro.
Capacidad para crear el ambiente adecuado para que toda la organización trabaje en pos de la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relación de largo plazo con ellos.
Capacidad para anticiparse a los pedidos de los clientes tanto internos como externos y buscar permanentemente la forma de resolver sus necesidades.
Capacidad para mantenerse atento y entender las necesidades de los clientes, escuchar sus pedidos y problemas, y brindar una respuesta efectiva en el tiempo y en la forma que ellos lo esperan
Capacidad para interpretar las necesidades del cliente solucionar sus problemas y atender sus inquietudes en la medida de las propias posibilidades
PE
NS
AM
IEN
TO
A
NA
LÍT
ICO
Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar
capacidad para comprender situaciones o problemas complejos y desagregarlos en sus diversos componentes
Capacidad para interrelacionar los componentes de una situación, establecer las relaciones de causa efecto que se producen y reconocer las posibles consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos.
Capacidad para desagregar las situaciones o problemas en partes, establecer relaciones causales sencillas
Capacidad para desagregar las situaciones en sus principales componentes y para establecer las grandes relaciones causales que caracterizan el problema
Tabla 20 competencias especificas por area 2 Elaboracion propia
31
Con base a el Sistema nacional de clasificación de ocupaciones 2011 (SINCO) se constituye el
documento de consulta y apoyo para ordenar y describir las ocupaciones que se realizan en la
República Mexicana.
La base del SINCO son las ocupaciones, entendidas cada una de ellas como “el conjunto de tareas
y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que ésta desempeñe, incluido para un
empleador o por cuenta propia”. (SINCO,2011)
Para estructurar la clasificación se planteó la división estructural en cuatro niveles de agrupación,
partiendo de lo general a lo particular, a efecto de facilitar la clasificación e identificación de cada una
de las ocupaciones, con el fin de concretar el principio de flexibilidad y versatilidad expresado
respecto de los usos de esta clasificación, y de las necesidades que busca satisfacer.
Cada uno de los niveles de agrupación cuenta con un código o clave que permite recolectar, integrar,
procesar y presentar resultados estadísticos para cada nivel jerárquico o de agrupación. Establecer
la división por niveles y contar con una clave única para cada uno de ellos, permite disponer de una
clasificación donde todos los elementos de interés (ocupaciones) están contemplados, tanto de
manera individual como formando grupos con aquellos con los que comparten ciertos rasgos
comunes. (SINCO,2011)
En el SINCO el nivel más general lo es la división, le sigue el de grupo principal, después el de
subgrupo y finalmente el de grupo unitario. Esta clasificación fue utilizada para la elaboración de
perfiles de puestos del Capítulo III apartado 3.4.2.2. para el desarrollo de las funciones y/o
actividades.
División (9)• Este primer nivel corresponde a
nueve divisiones y es el más agregado
Grupo principal
(53)
• Este nivel se compone de 53 grupos principales, los cuales constituyen el segundo nivel de desagregación
Subgrupo (156)
• El tercer nivel, con códigos de tres dígitos, conformado por 156 subgrupos dentro de los gruposprincipales.
Grupo unitario (468)
• Es el cuarto nivel de la clasificación, con códigos de cuatro dígitos, conformado por 468 grupos unitarios dependientes de los subgrupos.
Ocupación
Gráfico 5 clasificación SINCO Fuente SINCO 2011
32
2.2.5. Marco legal y regulatorio
El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el alcance
y naturaleza de la participación política. Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una
situación especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de
las empresas, en tanto su formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la
necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social
del país. El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el
resto de los reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros
artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente
activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases del crecimiento económico y social de la
nación.
2.2.5.1. Sociedad mercantil
La ley general de sociedades mercantiles Art. 1° establece reconoce las siguientes (LGSM,2018): En el
capítulo III apartado 3.5.1 se evalúa con una tabla de ponderación la sociedad conveniente para el proyecto
2.2.5.2. Marco legal
El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos
requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación,
se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben
realizarse (SE,2018):
33
Dependencias Tramite
Secretaría de Relaciones Exteriores
autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.
Notario Público/Registro Público de Comercio
La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad.
Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Dentro del mes siguiente a su constitución, las sociedades deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.
Secretaría de Salud obtener, en un plazo no mayor de 30 días, de la Secretaría de Salud o de los gobiernos estatales, una autorización que podrá tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario.
Instituto Mexicano del Seguro Social
El patrón y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades.
Institución Bancaria En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago
Sistema de Información Empresarial Mexicano
deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática
Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Secretaría de Economía debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transacción comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM)que son obligatorias para ciertos productos
Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
Las empresas que emitan a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o líquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretaría (SEMARNAP).
Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.
Comisión Nacional del Agua
En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas
Otras autorizaciones Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.
Tabla 22 Marco legal Fuente: secretaria de economía
2.2.5.3. Marco normativo
En México la normalización se plasma en las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) de carácter
obligatorio, elaboradas por Dependencias del Gobierno Federal y las Normas Mexicanas (NMX) de
ámbito primordialmente voluntario, promovidas por la Secretaría de Economía y el sector privado, a
través de los Organismos Nacionales de Normalización.
34
A continuación, se muestra la normatividad aplicable para la empresa según el catálogo de normas
oficiales mexicanas y la rama de actividad económica “manejo de desechos y servicios de
remediación”
Norma Oficial
Mexicana
Fecha de
publicación
Descripción
NOM-002-
SEMARNAT-1996
1998-06-03 Que establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las
descargas de aguas residuales a los sistemas de alcantarillado.
NOM-105-
SEMARNAT-1996
1998-04-02 Que establece los niveles máximos permisibles de emisiones a la atmósfera
de partículas sólidas totales y compuestos de azufre reducido total
provenientes de los procesos de recuperación de químicos de las plantas de
fabricación de celulosa
PROY-NOM-089-
ECOL-1994
1994-09-20 Que establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las
descargas de aguas residuales a cuerpos receptores provenientes de las
actividades de cultivo acuícola.
NOM-085-
SEMARNAT-1994
2009-09-03 Que establece los niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de
humos, partículas suspendidas totales, bióxido de azufre y óxidos de
nitrógeno y los requisitos y condiciones para la operación
Tabla 23 normas oficiales aplicables
Fuente: normas oficiales mexicanas
Norma
mexicanas
vigentes
Fecha de
publicación
Descripción
NMX-C-013-1978 12/061978 Paneles de yeso para muros divisorios plafones y protección contra
incendio
NMX-CH-002-IMNC-
2004
03/04/2004 Instrumentos de medición dimensional-calibradores tipo vernier y
medidores de profundidades-diseño y requisitos metrológicos
NMX-CH-131-1-1993-
SCFI
11/10/1993 Instrumentos de medición - instrumentos de indicación digital para
magnitudes eléctricas - términos y definiciones
NMX-CH-5167-2-
IMNC-2010
21/01/2011 Medición del flujo de fluidos por medio de dispositivos de presión
diferencial insertados en la sección transversal circular de ductos llenos-
parte 2: placas de orificio
Tabla 24 normas mexicanas aplicables
Fuente: normas mexicanas
2.2.6. Costos
Es el importe pagado de efectivo o equivalentes por un activo o servicio al momento de su
adquisición. (NIF,2014)
2.2.6.1. Costos directos
35
Los costos directos son parte importante para emprender un negocio, estableces lo que se necesita
para realizar el servicio y hacer las estimaciones y obtener los costos de lo que se va a iniciar en la
operación.
Los costos que van incluidos son los fijos y variables:
Concepto Definición
Activo Fijo (Costo Fijo) Para el costo y de acuerdo a la Norma de Información Financiera C-6 (Propiedades, planta y equipo) una entidad al adquirir un componente, para considerarlo como parte de su activo fijo, este debe cubrir ciertas características, entre estas, ubicarse bajo la definición de lo que se establece como propiedad, planta y equipo, y aunado a esto y bajo supuestos razonables y sustentables, analizar si es probable que los beneficios económicos futuros que generará fluirán hacia la entidad, considerando también si el costo de adquisición puede evaluarse de forma confiable.
Gastos de Pre operación (Costo Fijo) Para el Gasto de Pre operación se considera
todo el gasto que se requiere para iniciar un
negocio, se incluyen el costo de todos los
trámites. Por ejemplo: el reglamento de
Sociedades mercantiles, Honorarios del
notario, Acta constitutiva, el Registro en el
Sistema de Información Empresarial Mexicano
(SIEM) y Permiso de uso de suelo.
Capital de Trabajo (Costo Variable) Los gastos indirectos variables de producción
son aquéllos que varían en proporción con el
volumen de producción tales como los
materiales indirectos y la mano de obra
indirecta.
Tabla 25 costos directos
Elaboración propia
2.2.6.2. Costos indirectos
Los costos indirectos son aquellos que se relacionan de manera indirecta a la operación del servicio.
Son los gastos del departamento de administración y ventas, se requiere estimar el costo que se va
a realizar cada mes, aunque este puede variar por la cantidad que necesites realizar y cuanto de
materia prima debes adquirir.
2.2.7. Evaluación económica
La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios
generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en
36
su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos
o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo
cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los
proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de
recursos.
La evaluación económica de un proyecto consiste en comparar los costos con los beneficios que
estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. Esta pretende abordar el
problema de la asignación de recursos en forma explícita, recomendando a través de distintas
técnicas que una determinada iniciativa se lleva adelante por sobre otras alternativas de proyectos.
Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación,
es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo sucede con
proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del
mismo.
La evaluación privada de proyectos incluye una evaluación financiera y una evaluación económica.
La primera contempla, en su análisis, a todos los flujos financieros del proyecto, distinguiendo entre
capital propio y prestado. Esta evaluación es pertinente para determinar la llamada capacidad
financiera del proyecto y la rentabilidad de capital propio invertido en el proyecto.
La evaluación económica, en cambio, supone que todas las compras y las ventas son al contado
riguroso y que todo el capital es propio; es decir, la evaluación privada económica desestima el
problema financiero.
En los métodos de evaluación se toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son
la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Valor Presente Neto se anota sus limitaciones de aplicación
y son comparados con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero
a través del tiempo.
Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la tecnología disponible que
se empleará en la fabricación del producto por tanto la decisión de inversión casi siempre recae en
la evaluación económica.
También es importante realizar un estudio de mercadeo según sea el proyecto a realizar ya que
consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de los
precios y el estudio de la comercialización.
2.2.7.1. Plan de inversión
Se consideran todos los costos que se requieren para la empresa, como el resumen de concepto de
gastos que se elaboró para obtener dichas cifras correspondientes al proyecto, en el Capítulo III del
apartado 3.7.1 plan de inversión se podrá observar el resumen de concepto de inversión del proyecto
que es lo que se necesita para poder determinar los datos para hacer el flujo de caja, en el Capítulo
III del apartado 3.6.1
Costos indirectos se muestran los gastos de la pre operación que se obtuvo, se muestran todos los
costos directos como es el activo fijo y capital d trabajo que está compuesto por las materias primas
a utilizar. Con estos datos puedes realizar tu plan de inversión y obtener los resultados de cuanto y
qué se necesita para empezar con las operaciones de la empresa.
37
2.2.7.2. Costo total unitario y precio de venta
El costo total unitario (CTU) se determina con la siguiente fórmula:
CFU= CFT
Unidades de ciclo de vida del proyecto
CVU=
CVT
Unidades del primer periodo
Las siglas significan lo siguiente:
CFU= Costo fijo unitario
CFT=Costo fijo total
CVU=Costo variable unitario
CVT=Costo variable total
Obtienes el costo de unitario y puedes saber cuánto cuesta realmente un servicio cuando ya esté en
operación y cuanto deseas obtener de utilidad.
El precio de venta lo puedes obtener con una fórmula:
Precio de venta= CTU+UT
Cuando se obtiene el costo total unitario puedes tomar la decisión de cuanto quieres que sea tu
porcentaje de utilidad y así poderlo ofrecer al mercado, tomando en cuenta la competencia que
podrías tener y ofrecer un mejor precio de venta.
Las siglas significan lo siguiente:
UT=Utilidad
2.2.7.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio en el mercado se logra cuando a la oferta generada le corresponde una
demanda aceptada, es decir, los ingresos de los productos se igualan con los costos de los bienes.
(Adelfo S,2014)
Para poder comprender mucho mejor el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar los
diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo.
Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo
se relaciona con el volumen de producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las
ventas. Así como hay costos y gastos operativos fijos, también hay costos y gastos operativos
variables. (Didier J, 2018)
2.2.7.4. Evaluación económica del proyecto
La evaluación económica del proyecto se realizó con un flujo de caja, analizando los costos fijos y
variables para poder realizar la mejor opción de evaluación económica proyectado a cinco años, se
realizó los siguientes conceptos:
VPN: El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de
inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el
objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. El Valor Presente Neto permite determinar si
dicha inversión puede incrementar o reducir el valor de las PyMES. Ese cambio en el valor estimado
38
puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significará que el valor de la firma tendrá
un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma
reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no
modificará el monto de su valor. (Didier J, 2018)
La fórmula que se utiliza es la siguiente:
VPN= lo + C1 + C2 + C3 + C4 + C5
(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5
TIR: Para entender mejor el cálculo de la TIR, hay que conocer la fórmula VAN (Valor Actual Neto),
que calcula los flujos de caja (ingresos menos gastos netos) descontando la tasa de interés que se
podría haber obtenido, menos la inversión inicial.
La fórmula que se utiliza es la siguiente:
N Fn
TIR= ∑
TREMA: Se define como la tasa que representa una ponderación de rentabilidad, la medida mínima
que se exigirá alcanzar para realizar una inversión en determinado proyecto, de tal modo que permita
recuperar la totalidad de la inversión inicial.
También se maneja como una tasa de actualización, siendo un elemento indispensable para la
evaluación financiera de cualquier proyecto de inversión. Para ello es necesario contar con los datos
relacionados con los ingresos, los egresos, costos, impuestos, intereses, entre otros.
La fórmula es a siguiente:
TREMA= i + f+ if
I= Es la Tasa de inflación: se obtiene de los registros de tu país.
F= Riesgo de inversión: significa que es el porcentaje de remuneración que obtendrá la persona que
invierte y confiar su dinero en el proyecto.
2.2.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento
Para seleccionar la fuente de financiamiento se utilizó una tabla de ponderación, se consideraron los
siguientes conceptos para ello, como el tiempo de respuesta, plazo y garantía, tomando en cuenta
que es una sociedad mercantil que se eligió y obteniendo información de las instituciones bancarias
tener en cuenta sus requisitos y las tasas de interés y elegir las más factible en el proyecto.
Nacional Financiera contribuye al desarrollo económico de México, facilitando el acceso de las
MiPymes, emprendedores y proyectos de inversión prioritarios al financiamiento y otros servicios de
desarrollo empresarial, así como contribuir a la formación de mercados financieros y fungir como
fiduciario y agente financiero del Gobierno Federal, que permita impulsar la innovación, mejorar la
productividad, la competitividad, la generación de empleos y el crecimiento regional.
El Banco Nacional de Comercio Exterior S.N.C. (Bancomext) tiene por objeto contribuir al desarrollo
y generación de empleo en México, por medio del financiamiento al comercio exterior mexicano.
Bancomext se fundó en 1937 y opera mediante el otorgamiento de créditos y garantías, de forma
directa o mediante la banca comercial y los intermediarios financieros no bancarios, a fin de que las
empresas mexicanas aumenten su productividad y competitividad.
(1+i) n = 0
T=0
39
La institución Financiera seleccionada fue de Scotiabank adquiriendo un crédito Pyme.
Características y beneficios
• Financiamiento desde $300,000 hasta $2,000,000 de pesos
• Plazo de crédito desde 6 meses hasta 5 años
• Sin garantía
• Una disposición de a la cuenta de cheques del solicitante
• Seguro de vida incluido (sin costo)
• Tasa de interés anual hasta 12%.
2.2.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto
En la evaluación económica se evalúa el financiamiento del proyecto se puede ver en el Capítulo III
apartado 3.7.6, se calcula la TREMA mixta, se toma en cuenta la aportación de los socios y un crédito
bancario que se adquiere para iniciar la inversión.
La Trema Mixta es la Tasa de rendimiento aceptable de rendimiento, esta se utiliza cuando hay dos
tasas de inversión una proveniente de socios y otra es un crédito bancario.
2.2.7.7. Análisis de escenarios
En un análisis de escenarios de una inversión se definen una serie de eventos, como cambios en el
precio de las divisas, inflación o subida tipos de interés entre otros. Después se compara el valor de
la inversión antes y después del análisis.
El análisis de escenarios es por tanto un recurso muy extendido en análisis de carteras de inversión,
en dónde es muy utilizado como complemento de un análisis de valor en riesgo (VAR).
También se utiliza a menudo en situaciones de investigación y elaboración de nuevos productos o
en el diseño de planes estratégicos o la valoración de empresas.
Es decir, en campos donde el futuro actúa como importante elemento a tener en cuenta.
Principalmente analizar escenarios supone tener en cuenta una serie de aspectos o variables que
tomaran diferentes valores en el futuro y se estudiarán las consecuencias que tendría cada uno de
los mismos, siempre ignorando o manteniendo fijas otras diferentes.
Para el análisis de escenarios, se realizaron tres opciones: el neutral, el optimista y el pesimista se
realiza una comparación de su VPN, TIR y TREMA mixta, el resultamos que se obtiene de cada
opción, se podrá elegir cual es la más viable para aceptar el proyecto, lo puedes ver en el Capítulo
III apartado 3.7.7, donde encontraras las tablas de estados de Proforma.
Si TIR > TREMA Aceptar el proyecto
Si TIR < TREMA Rechazar el proyecto
Se desarrollaron tres escenarios con financiamiento e inflación y con financiamiento el más viable
para el proyecto es el primer escenario. Se puede observar en la tabla de Capítulo III apartado 3.7.6
40
2.3. Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el
camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta
los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental
para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un
ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que
conducirán a alcanzar estos objetivos
2.3.1. Determinación de indicadores de gestión
Los indicadores de gestión nos muestran un escenario con variables que se determinan y a partir de
eso planear como se llevaría a cabo el negocio en una puesta en marcha.
Se tiene que saber si el negocio va a tener buen desempeño, y que saber que va a ocurrir ya puesto
en marcha, y saber lo que se tiene que prever.
Cuando se habla de los indicadores de gestión se tiene que observar la parte operativa, ya que la
parte operativa es una medición y de los resultados se analiza en la dirección.
Los indicadores son los que nos van a dar la medición del dinero generado, la inversión y gastos de
operación (que todos los días se están generando) y estos nos ofrecerán lo esperado que quiere
decir la utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo.
Los 4 eslabones que todo negocio tiene son: los procesos internos, los clientes, el personal y las
finanzas, y estos 4 aspectos se requieren evaluar, para que nos muestre la medición del desempeño
de los procesos internos, la medición del desempeño de las competencias de las personas, la
medición del desempeño con los clientes externos y la medición del negocio de rentabilidad. A todos
estos aspectos son como resultado los indicadores de gestión.
El indicador de gestión nos dará de una medición y para esto se tiene que hacer un estándar a partir
de una referencia establecida.
Para esto se ocupa una ficha técnica de indicador en la cual los parámetros se van a medir y se
muestra lo que se refiere a cada punto.
41
2.3.2. Planeación estratégica
La planeación estratégica es una actividad administrativa y un proceso organizacional que define la
dirección y el objetivo de una organización en el largo plazo.
Una estrategia define en qué negocios debería estar la organización en el largo plazo, y cómo se
deberían asignar los recursos para lograr los objetivos. La estrategia debe enfocarse en los clientes.
Dos opciones son claves: qué clientes servir; y cómo otorgarles mayor valor agregado.
Una estrategia sirve de ayuda para que los administradores tomen medidas que estén en línea con
la visión, ante el surgimiento de nuevas amenazas y oportunidades.
La planeación estratégica debería incluir los siguientes pasos:
• Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.
• Llevar a cabo un análisis del entorno
• Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo
• Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos
• Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el
plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno
2.3.2.1. Misión
La misión de la empresa es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene
mucho que ver con el negocio de esta.
FICHA TÉCNICA DE INDICADOR
Factor Dice desde que proceso de gestión se analiza.
Tipo de Indicador
El tipo de indicador puede ser un resultado, eficiencia o productividad.
Nombre Es aquel en el que se requiere un enfoque.
Definición La definición es la pregunta de ¿Por qué es necesario hacerlo?
Objetivo Es aquel que nos dice ¿qué se debe cumplir? Ya que es la razón del nombre que se quiere medir.
Responsable Es la persona que está a cargo de este punto.
Nivel de referencia
Especifica en que parte de la cadena de valor se encuentra.
Meta Es el resultado, eficiencia o productividad que se quiere llegar.
Frecuencia Es la medición periódica que se requiere hacer.
Punto de lectura
Tomando en cuenta el organigrama, ver en qué parte del proceso se encuentra.
Usuarios Son los procesos o personas que están involucrados en la cadena de valor
Formula del calculo
Es la parte donde se toman valores para conocer la meta a la que se desea llegar.
Observaciones Nota escrita que explica o aclara un dato o información que pueden confundir o hacer dudar.
Tabla 26 indicadores Elaboración propia
42
La misión expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial. A continuación, se muestra
una relación de preguntas que se deben de hacer para integrarla (Editorial Vértice, 2007).
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién lo hacemos?
• ¿a través de que lo hacemos?
La misión elaborada para el proyecto se muestra en el capítulo III apartado 4.3.1
2.3.2.2. Visión
La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como racionales,
que un individuo o grupo de individuos asocian a una empresa como resultado neto de las
experiencias, creencias, actitudes, como reflejo de la cultura de la organización en las percepciones
del entorno. (Editorial Vértice, 2007).
La visión responde a las preguntas:
• ¿Qué y cómo queremos ser?
• ¿hacia dónde queremos ir?
• ¿Qué deseamos lograr?
• ¿para qué lo hacemos?
• ¿Qué valor nos distingue?
• ¿Cómo queremos que nos describan?
La misión elaborada para el proyecto se muestra en el capítulo III apartado 4.3.2
2.3.2.3. Valores
Se entiende por valores de una empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las
cosas en la organización y como se debe actuar.
Su función básica es la de servir de guía en todas las conductas que suceden, ya sea la forma de
concebir el liderazgo, de delimitar lo que está bien y lo que está mal, sobre todo como guía en la
toma de decisiones. Los valores deben de responder a las siguientes preguntas (Editorial Vértice,
2007):
¿Cómo quiere la empresa ser percibida desde el entorno?
¿Qué actitudes se quieren como guía de los comportamientos?
Una vez respondido las preguntas, se establecen los valores a consolidar y determinar aquellos que
se quisieran alcanzar.
Los valores establecidos se muestran en el capítulo III apartado 4.3.3
43
2.3.2.4. Objetivos estratégicos
Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro.
Deben ser alcanzables y retadores, el cual deberá estar alineado a la visión y tomando como punto
de partida el escenario óptimo para la puesta en marcha (Editorial Vértice, 2007).
2.3.2.5. Matriz FODA
La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa.
El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico
para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (Espinosa, R.,2013)
La matriz DAFO permite realizar un análisis externo por medio de las oportunidades y las amenazas
que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades analiza los factores internos de la
empresa.
2.3.2.6. Estrategias
La matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que crea cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). (David &
Carrión, 2003)
Gráfico 6 elaboración de matriz FODA Fuente (espinosa, r.,2013)
44
Estructura de matriz FODA
• Las estrategias ofensivas (FO) utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas.
• Las estrategias de reorientación (DO) tienen como objetivo mejorar las debilidades internas
al aprovechar las oportunidades externas.
• Las estrategias defensivas (FA) usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
• Las estrategias de supervivencia (DA) tienen como propósito reducir las debilidades internas
y evitar las amenazas externas.
Mapa estratégico
el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y
los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y
efectiva. (Kaplan & Norton, 2004)
Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando
las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y
mercado, y financiera. (Kaplan & Norton, 2004)
Gráfico 7 elaboración de estrategias a partir de matriz FODA Fuente: David & Carrión, 2003
45
El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:
En resumen, el modelo de mapa estratégico hecho a medida de la estrategia particular de la
organización describe de qué modo los activos intangibles impulsan las mejoras del desempeño en
los procesos internos de la organización que tiene el máximo potencial para proporcionar valor a los
clientes, accionistas y comunidades.
Gráfico 8 mapa estratégico Fuente: Kaplan & Norton, 2004
46
2.3.2.7. Logotipo
El logotipo de una empresa es un símbolo constituido letras o un nombre estilizado que en,
combinación con ciertos colores, permiten el recordarla. (Arce & Münch, 2003)
En el diseño del logotipo se utiliza el arte gráfico, para la representación visual de un mensaje. Las
reglas básicas para el diseño de un logotipo son:
• Simplicidad. La belleza de un logotipo se relaciona con la capacidad para transmitir mensajes
complicados rápida y sencillamente. Se debe aumentar y reforzar el mensaje y buscar la
sencillez del diseño y la impresión
• Interés. El arte gráfico debe transmitir un mensaje, concentrando la atención del observador
primero en el apellido de la empresa.
• Congruencia. La repetición ayuda a transformar el mensaje
2.3.2.8. Eslogan
Es una frase que identifica a la empresa, deben ser redactados con brevedad y originalidad suficiente
para que, al ser repetida constantemente sea recordada y memorizada por el lector. La traducción
al español de la palabra inglesa slogan es equivalente a los conceptos “frase de combate”, o “grito
de guerra”. (Arce & Münch, 2003)
47
Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la propuesta de
creación de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento
de aguas residuales.
En este capítulo, se hará un estudio de mercado haciendo un análisis del entorno empresarial, la
investigación del perfil del cliente y un análisis del comportamiento de la demanda y oferta, así como
su proyección para los siguientes 5 años, determinando así la demanda insatisfecha para evaluar la
oportunidad de la creación de la empresa. Además, se establecerá la estructura técnica
determinando las especificaciones del producto, el diseño del proceso productivo, la capacidad
instalada y operativa, la distribución y localización de planta y el diseño del sistema logístico.
La estructura administrativa también se desarrollará en este capítulo formando el organigrama, el
perfil de puestos, conociendo el marco legal y regulatorio, los costos y la evaluación económica
investigando las fuentes de financiamiento.
3.1. Investigación del sector económico
La agricultura y ganadería son los sectores que más agua utilizan y los que más la desperdician.
Según la CONAGUA, 57% del total utilizado, se desperdicia principalmente por infraestructuras de
riego ineficiente que se encuentra en mal estado, es obsoleta o tiene fugas. El sector industrial por
otro lado, aunque es un porcentaje menor que la agrícola genera la contaminación equivalente a la
de 100 millones de habitantes.
La contaminación de los cuerpos acuíferos representa un problema adicional al desperdicio y poca
disponibilidad, y se genera cuando se descargan aguas residuales sin tratamiento sin importar su
origen.
Por lo mencionado anteriormente se propone como negocio la instalación de un sistema de
tratamiento de aguas residuales con cumplimiento en la NOM-002-SEMARNAT-1996. Para
descargas de aguas residuales a los sistemas de alcantarillado urbano o municipal, por medio de
una página web, uso de redes sociales y servicio telefónico, la cual será dirigido a Pymes del sector
industrial manufacturero, que desechen agua diariamente derivado de sus procesos productivos.
Se buscará atender al mayor número de unidades económicas que carezcan de un sistema para el
tratamiento de sus aguas residuales a un bajo costo, y evitar así multas o pagos excesivos por
extracción de agua residual.
3.1.1. Ubicación del sector económico
Para la ubicación del sector económico se utiliza el sistema SCIAN México 2018, para la clasificación
de la empresa como unidad económica dedicada al tratamiento de aguas residuales.
48
Según el diagrama anterior la empresa propuesta se encuentra clasificada en la clase 221311.
Que describe las Unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a la captación,
potabilización y suministro de agua, y a la captación y tratamiento de aguas residuales.
La clasificación Incluye también: unidades económicas del sector privado dedicadas a proporcionar
el servicio de riego agrícola, aunque no será actividad de la empresa propuesta, la clasificación la
incluye.
Sin embargo, excluye a la purificación y embotellado de agua natural; unidades económicas del
sector privado dedicadas principalmente al tratamiento o disposición final de residuos peligrosos,
unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a proporcionar servicios de
remediación de agua.
unidades económicas del sector privado dedicadas principalmente a proporcionar servicios de
limpieza de fosas sépticas, limpieza y desazolve de cárcamos, redes de drenajes y cañerías de
alcantarillado y unidades económicas gubernamentales dedicadas principalmente al establecimiento
de normas y procedimientos para mejorar el medio ambiente.
3.1.2. Análisis del entorno empresarial
Al momento de formular la creación de la empresa para el tratamiento de aguas residuales es
necesario también la evaluación de los factores de riesgo u oportunidad que le puedan favorecer o
afectar en su creación, y en su caso tomar las medidas correspondientes para revertir las
circunstancias adversas,
Este análisis se realiza en la siguiente matriz PESTEL.
Gráfico 9 ubicación de sector económico Fuente: SCIAN 2018
SECTOR 22• Se utilizó el sector 22 por utilizar el agua en
sus procesos
SUBSECTOR 221
• Se utilizó el sector 221 puesto que el proyecto es usuario del recurso natural del agua.
RAMA 2213 • Se utilizó la rama 2213 ya que incluye la captación y tratamiento de agua residual.
SUBRAMA 22131
• Se utilizó la rama 22131 ya que incluye la captación y tratamiento de agua.
CLASE 221311
• Se utilizó la rama 22131 ya que incluye la captación y tratamiento de agua.
49
De la tabla 4 Se determina que la empresa propuesta le favorece los factores económicos al proponer
un sistema de tratamiento de menor costo y el tecnológico al contar con nuevas tecnologías.
El factor ecológico favorece también al proyecto ya que el sistema de tratamiento de agua propuesto
se desarrolla en una fosa cerrada, por lo que no despide gases de efecto invernadero y se pueden
obtener subproductos derivados del mismo proceso como abono orgánico.
3.2. Investigación de Mercado
En la investigación de mercado se definirá el perfil del cliente, y se analizará el segmento de mercado
para enfocarse en el mercado meta, se estudiará la demanda y la oferta según la competencia con
el fin de conocer la demanda insatisfecha y poder determinar la demanda potencial del proyecto.
3.2.1. Comportamiento de la demanda
En este apartado se investigan los datos históricos de la demanda de empresas que requieren de
un sistema de tratamiento de aguas residuales a fin de conocer su comportamiento y así conocer:
• Perfil del cliente
• Segmentación y determinación del mercado meta
• Análisis de la demanda
Perfil del cliente: A continuación, se establecen los criterios que determinaran el perfil del cliente
Matriz PESTEL
Factores
externos Oportunidades Amenazas
Político Política gubernamental anticorrupción en materia ambiental Bajo interés del gobierno por regular la
actividad del agua residual.
Económico Plantas convencionales de tratamiento de agua requieren
de grandes instalaciones e infraestructura (gran inversión
económica).
Las plantas existentes en su mayora utilizan el método
químico y este es muy costoso al utilizar reactivos en sus
procesos
Industrias optan por pagar sobornos
antes de instalar un sistema de
tratamiento de agua residual.
Social Descontento social por efectos negativos de la
contaminación del agua.
Tecnológicos Sistemas más eficientes en la generación de oxígeno
(elemento usado en la reacción de oxidación para disminuir
BQO). Comparado con los equipos convencionales
generadores de oxigeno
Las nuevas tecnologías son de muy alto
costo.
Legales Aplicación de multas y sanciones a quienes infrinjan el
cumplimiento de la normatividad ambiental (SEMARNAT).
Se practica de manera ilegal y
clandestina la descarga de aguas
residuales sobre drenajes y cuerpos de
agua. (PROFEPA)
Ecológicos Plantas convencionales de tratamiento de aguas a cielo
abierto contaminan el aire (despiden gases de efecto
invernadero en la evaporación).
Tabla 27 matriz PESTEL
Fuente: (Climent c. V. ,2017).
50
Consumo de agua
Según datos de la ONU el sector industrial ocupa el segundo lugar en consumo de agua, precedido
por la agricultura y conforme al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) las
actividades secundarias, conocidas tradicionalmente como “la industria”, están conformadas por:
• Minería,
• Electricidad,
• Agua y suministro de gas
• Productos al consumidor final,
• Construcción
• Industrias manufactureras
Contaminación del agua
Del sector industrial la industria manufacturera es la que más contamina el agua derivado de sus
procesos de producción (CONAGUA)
El SCIAN establece como industrias manufactureras al siguiente listado:
• Industria alimentaria
• Industria de bebida y tabaco
• Fabricación de textiles y acabados textiles
• Fabricación de productos textiles, excepto prendas de vestir
• Fabricación de prendas de vestir
• Curtido y acabado de cuero y piel, y fabricación de productos de cuero, piel y materiales
sucedáneos
• Industria de la madera
• Industria del papel
• Impresión e industrias conexas
• Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón
• Industria química
• Industria del plástico y del hule
• Fabricación de productos a base de minerales no metálicos
• Industrias metálicas básicas
• Fabricación de productos metálicos
• Fabricación de maquinaria y equipo
• Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos,
componentes y accesorios electrónicos
• Fabricación de accesorios, aparatos eléctricos y equipo de generación de energía eléctrica
• Fabricación de equipo de transporte
• Fabricación de muebles, colchones y persianas
• Otras industrias manufactureras
Sin tratamiento de aguas residuales
51
La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), indica por inspecciones realizadas
del 2015 al 2017, multas cerca de 71.3 millones por contaminación de descarga de agua residual,
las empresas a las que se le aplicaron estos cargos fueron las dedicadas al ramo textil, alimentos,
químicas y petroquímicas, metalmecánicas, autopartes y de papel.
Tipo de tratamiento requerido
El tratamiento de agua propuesto incluye procesos que eliminan del agua partículas cuyas
dimensiones pueden obstruir los procesos siguientes, ajusta el pH y remueve materiales orgánicos
en suspensión, la industria alimentaria y del papel entran en esta consideración.
Dentro de la industria alimentaria y de papel existen clasificaciones para la cuales no es necesario
el uso del agua dentro de su proceso como la distribución y comercialización y no se pueden
considerar como clientes potenciales, por lo que se resumen a la elaboración de alimentos y
fabricación de pulpa, papel y cartón respectivamente.
Finalmente, para aplicar el criterio “Tamaño de Empresa” del perfil del cliente y con ayuda del
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) se obtiene la siguiente
información.
Sector
Población
N° empresas registradas
Pequeña (11 a 50
trabajadores)
Mediana (51 a 250
trabajadores)
Industria alimentaria 3780 3092 688
Industria del papel 96 48 48
Totales 3876 3140 736
Tabla 28 empresas alimentarias y de papel registradas
Fuente denue,2019
Mercado meta
Se concluye con la tabla 3.3 que el mercado meta estará en las pequeñas y medianas empresas del
sector alimenticio y de papel dedicados a la transformación de materia prima a producto final.
Para conocer la localización de las Unidades Económicas (U.E) y el criterio de entidad federativa
con apoyo del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), y se obtuvo la
siguiente información:
52
Localización de las industrias alimentarias
La ciudad de México es la entidad federativa con más unidades económicas establecida en el sector
alimentario. Y dentro de esta entidad federativa con mayor potencia, se encuentran distribuidas de
la siguiente manera por alcaldía.
Gráfico 10 industria alimenticia ubicadas por estados
Fuente: denue 2019
53
En donde la alcaldía con mayor concentración es Iztapalapa con al menos 76 unidades económicas.
Localización de las industrias del papel
El estado de México es la entidad federativa con más unidades económicas establecida en el sector
papelero. Y dentro de esta se encuentran distribuidas de la siguiente manera por municipio.
76 63 60 57 43 34 32 32 29 28 27 17 17 6 3 30
100
UNIDADES ECONOMICAS
UNIDADES ECONOMICASPOR ALCALDIA
1. IZTAPALAPA 2. MIGUEL HIDALGO 3. GUSTAVO A MADERO
4. COAUHTEMOC 5. AZCAPOTZALCO 6. VENUSTIANO CARRANZA
7. BENITO JUAREZ 8. IZTACALCO 9. ALVARO OBREGON
10. TLALPAN 11. COYOACAN 12. TLAHUAC
13. XOCHIMICO 14. LA MAGDALENA CONTRERAS 15. COAJIMALPA
Gráfico 11 industria alimenticia ubicadas por alcaldía
Fuente denue 2019
Gráfico 12 industria papelera ubicadas por estado
Fuente denue 2019
2613
118
54444
222
11111111111
0 5 10 15 20 25 30
U.E.
U. E POR ENTIDAD FED ERATIVATAMAULIPAS
TABASCO
SINALOA
QUERETARO
MORELOS
MICHOACAN
HIDALGO
GUERRERO
COLIMA
COAHUILA DE Z
AGUASCALIENTES
TLAXCALA
SONORA
CHIHUAHUA
VERACRUZ
SAN LUIS POTOSI
JALISCO
BAJA CALIFORNIA
PUEBLA
GUANAJUATO
CIUDAD DE MEXICO
NUEVO LEON
MEXICO
54
En conclusión, se define que el mercado meta está ubicado en la Ciudad de México con 527 unidades
económicas que están concentradas en su mayoría, en la alcaldía de Iztapalapa con al menos 76
unidades económicas.
Cabe mencionar que el mercado meta podrá extenderse al Estado de México por la cercanía con la
Ciudad de México y así contemplar la industria alimentaria localizada en esta zona con 370 u.e y
aunado a eso el sector papelero en la ciudad de México con 11 u.e. y en el estado de México con 26
u.e. Para que finalmente se considere un mercado meta total de 1,010 u.e.
3.2.2. Análisis de la demanda
En esta parte se determina el comportamiento histórico de la demanda de empresas que requieren
un sistema de tratamiento de agua para el mercado meta establecido en el punto anterior, como se
muestra en la siguiente tabla.
Cabe mencionar que la información de la tabla 3.4 fue obtenida de los censos económicos que
presenta el INEGI y que estos se realizan cada 5 años, el comportamiento histórico de la demanda
se observa en la siguiente gráfica.
Año
U.E. (alimentos)
U.E. (Pulpa, papel y cartón) Total, U.E
2004 172 134
306
2009 135 414 549
2014 345 414 759
Tabla 29 comportamiento histórico de la demanda
Fuente: INEGI, censos económicos
Gráfico 13 industria papelera ubicadas por municipio.
Fuente denue 2019
43 3 3
2 21 1 1 1 1 1 1 1 1
U.E POR MUNICIPIO
1. IXTAPALUCA 2. ECATEPEC DE MORELOS3. TEPOTZOTLÁN 4. TULTITLÁN5. LA PAZ 6. NAUCALPAN DE JUÁREZ7. ATIZAPAN DE ZARAGOZA 8. CHALCO9. CUAUTITLÁN IZCALLI 10. METEPEC11. TEOTIHUACÁN 12. TLALMANALCO13. TLALNEPANTLA DE BAZ 14. TOLUCA
55
Del gráfico se obtiene que en ninguno de los casos se presenta un incremento directamente
proporcional, incluso para el caso de la pulpa, papel y cartón se mantiene constante en el último
periodo, por lo que es necesario calcular la ecuación de la recta a través de regresión lineal, que
permita obtener la tendencia o proyección de la demanda para un periodo futuro.
De la formula general de la ecuación de la recta se obtiene:
y = mx + b
Cálculo de la ecuación para proyección de la demanda de unidades económicas dedicadas a la
elaboración de alimentos
y1 = 17.3x - 34538
.
Cálculo del grado de correlación entre las variables x,y1
r2 = 0.5954
Cálculo de la ecuación para proyección de la demanda de unidades económicas dedicadas a la
fabricación de pulpa, papel y cartón
.
y2= 28x - 55931
Cálculo del grado de correlación entre las variables x,y2
r2 = 0.75Con el ajuste de la recta por medio de regresión lineal se obtiene la siguiente gráfica:
Grafica 14 comportamiento histórico de la demanda
Elaboración propia
0
100
200
300
400
500
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Un
idae
s ec
on
óm
icas
Periodo
Comportamiento histórico de la demanda
U.E (Alimentos) U.E (Pulpa, papel y carton)
56
Una vez obtenida la ecuación de la recta se elabora la proyección de la demanda, tal y como se
muestra en la siguiente tabla.
3.2.3. Comportamiento de la Oferta
Es importante para la empresa conocer su competencia; saber lo que se oferta en el mercado con
productos similares o complementarios, por ello es necesario definir el perfil competitivo y realizar
un análisis de los tipos de empresas que ofrecen este tipo de servicios o productos con el fin de
identificar quien sería el competidor directo e indirecto, como se muestra en la siguiente tabla.
Por medio del SCIAN se determina que nuestros competidores tanto directos como indirectos tienen
la misma clasificación 221311 y la evaluación de las dos opciones se realiza a través de una matriz
de perfil competitivo, como se muestra a continuación.
De la tabla 31 se obtiene que los competidores indirectos presentan una calificación baja en
comparación en con los competidores directos y esto es porque su costo es mayor, no cuentan con
la suficiente capacidad instalada y tienen menor experiencia en el mercado.
Año
U.E. (alimentos)
U.E. (Pulpa, papel y cartón)
Total U.E.
2019 390 601 991
2024 477 741 1218
2029 563 881 1444
Tabla 30 Proyección de la demanda
Elaboración propia
Descripción Tipo de competidores
Empresas instaladoras de plantas de tratamiento de agua
residual al sector privado y publico Directo
Empresas dedicadas al acarreo de todo tipo de agua
tratada o cruda Indirecto
Tabla 31 Tipos de competidores
Fuente: elaboración propia
0
100
200
300
400
500
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Un
idae
s ec
on
óm
icas
Periodo
Dispersion de los datos históricos
U.E (Alimentos) U.E (Pulpa, papel y carton)
Lineal (U.E (Alimentos)) Lineal (U.E (Alimentos))
Lineal (U.E (Pulpa, papel y carton)) Lineal (U.E (Pulpa, papel y carton))
Gráfica 15 ajuste de los datos a una recta
Elaboración propia
57
Por tanto, el análisis de la oferta estará dirigida a la competencia directa; es decir se estudiará a las
empresas instaladoras de plantas de tratamiento residual al sector público y privado.
Para conocer en donde se encuentran los competidores se hará uso del Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas (DENUE)
1
MEXICO 112
JALISCO 100
VERACRUZ 85
MICHOACAN 71
CIUDAD DE MEXICO 67
OAXACA 65
CHIAPAS 62
HIDALGO 60
PUEBLA 59
GUANAJUATO 58
SAN LUIS POTOSI 50
CHIHUAHUA 46
GUERRERO 44
TAMAULIPAS 43
MORELOS 41
SONORA 41
COAHUILA DE Z 39
SINALOA 39
TABASCO 37
ZACATECAS 34
YUCATAN 32
NAYARIT 31
NUEVO LEON 30
BAJA CALIFORNIA DEL SUR 27
DURANGO 23
BAJA CALIFORNIA 21
QUERETARO 20
TLAXCALA 19
AGUASCALIENTES 17
CAMPECHE 16
QUINTANA ROO 15
COLIMA 14
LOCALIZACION DE COMPETIDORES
Gráfica 16 Localización de competidores
Elaboración propia
58
La DENUE tiene contemplado 1418 u.e ubicadas en la Captación, tratamiento y suministro de agua
realizados por el sector público y privado. Conociendo su distribución por entidad federativa, se tiene
que la localización del competidor directo se encuentra en el Estado de México con 112 u.e.
registradas.
3.2.4. Análisis de la oferta
Una vez obtenido el perfil del competidor, se hace el estudio de cuantas empresas o plantas de
tratamiento de agua residual existen en el mercado. A continuación, se presenta la información.
El comportamiento histórico de la oferta se presenta en la siguiente grafica
Del grafico 17 se obtiene que es necesario realizar un ajuste a la recta por medio de regresión
lineal, para calcular el comportamiento en periodo futuro
De la formula general de la recta
Y = mx + b
Cálculo de la ecuación para la proyección de la oferta
Y = 27x – 0.66
Cálculo del grado de correlación entre las variables x, y
r2 = 0.98
Con el ajuste de la recta por medio de regresión lineal se obtiene la siguiente grafica
Año
U.E. dedicadas a la captación, tratamiento y suministro de agua
realizados por el sector privado
2004 31
2009 44
2014 85
Tabla 32 análisis de la oferta
Fuente: INEGI, censos económicos
Gráfico 17 comportamiento histórico de la oferta
INEGI, censos económicos
2004 2009 2014
Unidades Economicas 31 44 65
0
10
20
30
40
50
60
70
Un
idad
es E
con
om
icas
Periodo
Comportamiento historico de la oferta
59
Con la ecuación de la recta se proyecta la oferta para los siguientes tres periodos
Con la proyección de la oferta se calcula ahora la demanda insatisfecha
Año
U.E. dedicadas a la captación, tratamiento y suministro de agua realizados por
el sector privado
2019 197
2024 257
2029 318
Tabla 33 proyección de la oferta
INEGI, censos económicos
Año Demanda Oferta Demanda insatisfecha
2019 991 197 794
2024 1218 257 961
2029 1444 318 1126
Tabla 34 Demanda insatisfecha
Elaboración propia
Gráfica 18 ajuste de los datos a una recta
Elaboración propia
2004 2009 2014
Unidades Economicas 31 44 65
0
20
40
60
80
100
120
Un
idad
es E
con
om
icas
Periodo
Ajuste de los datos a una recta
60
3.2.5. Determinación de la demanda insatisfecha y potencial
Una vez obtenida la demanda insatisfecha se calcula con este dato la demanda potencial y se
traduce en la oportunidad que la empresa tiene para atender con su creación. Sin embargo, con el
sistema de tratamiento se pretende abastecer el 14% de la demanda insatisfecha
El incremento del 20% de la demanda insatisfecha permitirá a la empresa propuesta para el
tratamiento de aguas residuales la probabilidad de éxito en los próximos cinco años y la venta de su
producto estará dirigido a las industrias dedicadas a la elaboración de alimentos y a la fabricación
de pulpa, papel y cartón
3.3. Estructura Técnica
En el estudio técnico se detallará la descripción, y especificación de la maquinaria y equipo, así como
las herramientas necesarias para la instalación de un sistema de tratamiento de aguas residuales,
también se muestran diferentes diagramas para conocer el proceso productivo, y la aplicación de
metodologías para saber la ruta crítica, por otro lado se mostrara la distribución física de la planta y
almacén, y el estudio de la capacidad operativa en cuanto a proveedores y manejo de inventarios
para finalmente establecer el diseño del sistema logístico y la forma de distribución.
3.3.1. Especificación del producto
Para la instalación un sistema de tratamiento, se contemplan los siguientes elementos necesarios
para tratar 20m3/día de agua residual, a una distancia no mayor a 20m de la ubicación de la fosa
(propiedad del cliente) si el cliente requiere tratar un volumen mayor a este se ajustará el dosificador
de enzimas y el generador de nano burbujas según el volumen generado de agua residual, y si la
fosa se encuentra a una distancia mayor a 20 m se cotizara el proyecto con las modificaciones
correspondientes.
Especificaciones de equipos, dispositivos y materia prima
Cantidad Concepto
2 Uds. Casetas (control y monitoreo) medidas de 2x2x2.3m₂
Elaborada con material tipo panel prefabricados
2 pzs Contenedores de 1100 L con filtro para las bacterias
1 pzs Dosificador de enzimas 115 mL por minuto (4oz/minuto)
2200L enzimas
1 pzs Generador de nano burbujas Hasta 1200 m3/día Flujo 6m3/h
1 pzs Medidor de flujo ultrasónico ± 0.03 ~ ± 105 m / s (± 0.01 ~ ± 30 m / s), bidireccional
4 pzs Tubo de 4” de PVC
Tabla 36 Especificación de equipos, dispositivos y materia prima del sistema de tratamiento
Elaboración propia
Año Demanda insatisfecha Demanda potencial
2019 794 24
2024 961 26
2029 1126 32
Tabla 35 Demanda potencial
Elaboración propia
61
3.3.2. Definición de tipo de proceso y diseño productivo
Tipo de proceso
Debido a que el sistema depende de las condiciones e instalaciones de cada cliente el tipo de
proceso productivo se determina por proyectos, ya que la instalación es exclusiva, adecuada a cada
necesidad.
Diseño de proceso productivo
El proceso inicia con la construcción de la caseta no. 1 donde se lleva a cabo la fase biológica
(biodegradación de la materia orgánica), después se coloca el medidor de flujo dentro de la tubería
de drenaje del cliente, se conectan los cables y se coloca el display dentro de la caseta, se instalan
los tinacos de 1100L y se deposita dentro de estos las enzimas, seguido se pone el dosificador de
enzimas y se procede a ajustar el dosificado con las lecturas registradas en el display.
Posteriormente se construye la caseta no. 2 donde se efectúa la fase fisicoquímica a través de la
generación de nano burbujas para llevar la acabo la oxido reducción. Una vez construida la caseta
se procede con la instalación el generador de nano burbujas con las mangueras correspondientes
El grafico anterior muestra el tipo de sistema propuesto para el tratamiento de aguas residuales, el
funcionamiento del tratamiento inicia con la entrada de agua residual a un registro propiedad del
cliente y comienza la dosificación de enzimas que se encargaran de la biodegradación de materia
orgánica desmullendo la DBO (demanda biológica de oxígeno) transcurren 21 días para dar paso a
la inoculación de las enzimas y enseguida inicia la introducción de nano burbujas la llevar acabo la
Gráfico 19 Funcionamiento del sistema de tratamiento de aguas residuales Elaboración propia
62
reacción de oxido reducción y disminuir la DQO (demanda química de oxígeno), para finalmente
tener como resultado agua tratada que puede ser descargada a los sistemas de alcantarillado y
drenaje municipal.
Diagrama de flujo del proceso de instalación del sistema de tratamiento de aguas residuales
Gráfico 20 diagrama de flujo para la instalación del sistema de tratamiento Elaboración propia
63
Proceso de ventas
Gráfico 21 Proceso de ventas Elaboración propia
64
Proceso de diseño de proyecto
Gráfico 22 Diagrama de flujo para diseño de sistema de tratamiento Elaboración propia
65
Proceso de compras
Gráfico 23 Diagrama de flujo para compras Elaboración propia
66
Proceso de distribución y logística
Gráfico 24 Diagrama de flujo de distribución y logística Elaboración propia
67
3.3.3. Capacidad instalada
A continuación, se muestran las especificaciones técnicas de la maquinaria, equipo y dispositivos
necesaria para la instalación del sistema de tratamiento.
KIT DE INSTALACION DE EQUIPO Y DISPOSITIVOS
1 DOSIFICADOR DE
ENZIMAS
Utiliza un temporizador
electromecánico y una placa de
circuito ajustable para activaciones
de dosificación y es capaz de hasta
48 alimentaciones por 24 horas.
funciona con un enchufe de pared
de 110 voltios estándar modelo:
DRAIN CHIEF
requerimientos de energía:115 vca
60 Hz 2.5 amps (230 vca 60 Hz 2.5
amps) fusibles de remplazo:5 amp
agc (1.5 amp mdl
baja velocidad dirá
chief –127.8 mL por
minuto
alta velocidad drain
chief –511.2 mL por
minuto
19 x 20 x 16 cm
2 GENERADOR DE
NANO BURBUJAS
acero inoxidable o acero de la capa
de rociadura
modelo hlyz06
voltaje: 220/380v
poder: 3kw
capacidad de 6m³/h
cobertura de agua
720 m³/día
proporción de
mezcla gaseosa
líquida 1:8 - 1:12
velocidad de
disolución de gas
líquido >95%
tamaño de la
burbuja: 80nm - los
20μm
86cm X 70cm X 98
cm
3 DE MEDIDOR DE
FLUJO
ULTRASONICO
reproducibilidad 1 %
medios agua y soluciones acuosas
temperatura del medio 5 a 60 pc
temperatura ambiental 5 a 60 pc
presión nominal pn 16
diámetro nominal dn 10
formas de onda pnp o npn
tipo de conexión 1/2" o g 3/4" iso
228 exterior indicación de caudal y
alarma led verde / rojo
tipo de material de la conexión
acero inoxidable 1.4404
material del tubo de medición acero
inoxidable 1.4404 material de la
carcasa aluminio fundido
rango de
medición1,5 a 30
L/min
precisión 3 a 30
L/min ±4 % del valor
de medición 1,5 a 3
mi ±8 % del valor de
medición envío de
señal a partir de 1
L/min caudal
máximo33 L/min
120x55x45mm
4 Capacidad de 1,100 litros Cuenta
con el Filtro Hydronet, el cual
retiene tierra y sedimentos.
D tubería PVC y accesorios
diámetro 1.10m altura 1.02m
Tabla 37 Especificaciones equipo y dispositivos para la instalación del sistema de tratamiento
Elaboración propia
68
La tabla 38 muestra los equipos y dispositivos necesarios para la instalación del sistema de
tratamiento de aguas residuales
Kit de Casetas
ACTIVIDAD Construcción y colocación de casetas de 2 casetas
MATERIAL UNIDAD NOMBRE CARACTERISTICA
1M X 2.30 20 hojas Panel sándwich 1m x 2.5m
2 PZS Chapas corredizas
6PZS Bisagras 80/20
16 PZ Perfil l
1 Gis industrial
1000 PZS Pijas 10X1
1000 PZS Taquetes 1/4"
2 pzs Vidrio 1.20cm X 80cm
2 pzs Solera
HERRAMIENTAS
1 Taladro
1 Brocas 1/4"
1 Escalera tijera 1.5 m
1 Juego de desarmadores
1 Esmeril
1 Disco de corte
1 Flexómetro 8m
1 Extensión de 50cm
50m
Tabla 38 Requerimiento de material y herramienta para caseta
Elaboración propia
69
Kit de instalación eléctrica
ACTIVIDAD Instalación eléctrica de 2 casetas
MATERIAL UNIDAD NOMBRE CARACTERISTICA
100 PZS Pijas punta de broca 6X1" 100m 1 CAJA Cable awg negro
CAL12
100m 1 CAJA Cable awg rojo CAL12
100m 1 CAJA
Cable awg verde
CAL14
1.5m
4 PZS
Tubo Conduit galvanizado pared delgada
3/4"
5 PZS Abrazaderas de uña 3/4"
4 PZS Cajas registro 3/4"
2 PZS Sobre tapa 3/4"
8 Conectores P. D 3/4"
6 Coples pared delgada 3/4"
4 Curvas de galvanizado
3/4"
2 Contacto
2 Apagador
2 Lámpara incandescente 60W
2 Socket
1 Cinta de aislar
Tabla 39 Requerimiento de material para inst. Eléctrica Elaboración propia
70
Según la demanda potencial obtenida en el punto 3.2.2 Análisis de la demanda y los kits de
instalación disponibles se contemplan 26 sistemas instalados anualmente. La instalación del sistema
tiene un tiempo estimado de 243 hrs. Por lo tanto, necesita de 31 días laborales para su realización.
A lo que es necesario tener instalaciones simultaneas para cubrir la demanda potencial, se toma en
cuenta los meses con más días laborales para contemplar un mayor número de sistemas instalados.
Jornada laboral
Con base a la ley federal del trabajo art. 74 días de descanso obligatorio y art 61 jornada de trabajo,
EQUIPO DE SEGURIDAD
Para soldar
Gorro protector Mascara protectora
Mascara de soldar
Guantes de soldador
Delantal de cuero
Polainas
Zapatos de seguridad
Chaqueta de cuero
Pantalón de cuero
Para instalar
Guantes de carnaza Zapato industrial
Casco de seguridad
Chaleco
Lentes de seguridad
Tapones auditivos
Protección anti caídas
Protección respiratoria
Para instalación eléctrica
Guantes de goma
Gafas de montura
Bota dieléctrica
Casco
Tabla 40 Equipo de seguridad
Elaboración propia
71
Dias no laborables oficiales 2024
MES DIA MOTIVO
Enero 1 Año nuevo
Febrero 5 Día de la Constitución Mexicana
Marzo 18 Natalicio de Benito Juárez
Mayo 1 Día del Trabajo
Septiembre 16 Día de la Independencia
Noviembre 18 Revolución Mexicana
Diciembre 25 Día de Navidad
Tabla 41 Días no laborables
Fuente: ley federal del trabajo
Por lo anterior, se consideran 7 días festivos al año y se contemplan los siguientes días laborales al
mes.
Tabla 42 Días laborables
Fuente ley federal del trabajo
El horario de trabajo se establece de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 horas y sábados de 9:00 a
14:00 horas y con descanso los domingos y media hora de comida.
Requerimiento de mano de obra
N° de actividad Descripción de la
actividad del operador
Tipo de
operación
Frecuencia
con la que la
realiza
Tiempo de
realización
N° de
operadores
1 Soldadura de 2
protecciones de ventanas
de control y muestreo
construcción 2 veces 1 horas 1 soldador
2 Instalación eléctrica de 2
casetas
Instalación 2 veces 1 hora 1 electricista
3 Instalación de
contenedores de bacterias
y dosificador de encimas
Instalación
equipo
1 vez 96 horas 1 instalador
4 Instalación de generador
de nano burbujas y
medidor de flujo
Instalación de
dispositivos
1 vez 96 horas 1 instalador
Tabla 43 Requerimiento de mano de obra
Elaboración propia
72
Determinacion del proceso productivo
En esta etapa se determina mediante un cursograma sinoptico los procesos involucrados, el area
encarda de las operaciones y los tiempos de ejecucion en la instalacion del Sistema bifasico para el
tratamiento de aguas residuales.
Del diagrama anterior se obtiene que el proceso de instalacion del sistema de tratamieento se divide
en tres partes la primera consta de la construccion y colocacion de las casetas de monitoreo y control,
segunda la instalacion electrica de las casetas y finalmente la colocacion y ajuste de los equipos y
dispositivos con duracion del total 242. 7 hrs
3.3.4. Distribución física
Una vez obtenido el proceso productivo se realiza la distribucion de planta de la empresa propuesta
para el tratamiento de aguas residuales, donde destacan los subalmacenes por kit de instalacion
Gráfico 25 Cursograma sinóptico del proceso de instalación del sistema de tratamiento Elaboración propia
73
para el sistema de tratamiento, las oficinas adminstrativas y de direccion, ademas de un sanitario.
Mediante la metodologia SLP, como se muestra en en el siguiente diagrama.
Mediante esta metodología se obtiene la información sobre la importancia de relación entre cada
área, y se necesaria para representar el diagrama de hilos que a continuación se describe
Gráfico 27 Diagrama de hilos de las áreas de la planta Elaboración propia
Gráfico 26 Relación de cercanía entre áreas Elaboración propia
74
Layout de la planta propuesta para el tratamiento de aguas residuales
Gráfico 28 Layout de la planta propuesta para la instalación de sistemas de tratamiento Elaboración propia
75
Ubicación de la planta
Del estudio de mercado se obtiene la ciudad donde se ubican los principales clientes, sin embargo,
es considerado el criterio de tamaño de población por alcaldía para tener información sobre la mano
de obra que pudiera ser contratada en la empresa.
En la tabla 44 se muestra que la delegación Iztapalapa es la que cuenta con la mayor población y se
tomará para integrarla en la creación de la empresa. La delegación Iztapalapa por su extensión
territorial cuenta con 230 colonias y estas se dividen en 7 sectores, los cuales también tienen una
población y se muestra en la siguiente tabla.
Peligrosidad es el siguiente criterio para determinar el sector donde se ubicará la empresa,
considerando el índice donde ocurren actos delictivos. Esto permitirá tener un panorama general de
la seguridad y confianza de la creación de la empresa en un lugar determinado.
Número de habitantes por delegación
Delegación Habitantes
Azcapotzalco 400 161
Coyoacán 608 479
Cuajimalpa de Morelos 199 224
Gustavo A. Madero 1 164 477
Iztacalco 390 348
Iztapalapa 1 827 868
La Magdalena Contreras 243 886
Milpa Alta 137 927
Álvaro Obregón 749 982
Tláhuac 361 593
Tlalpan 677 104
Xochimilco 415 933
Benito Juárez 417 416
Cuauhtémoc 532 553
Miguel Hidalgo 364 439
Venustiano Carranza 427 263 Tabla 44 Delegaciones de la ciudad de México Fuente: INEGI. Encuesta intercensal 2015
Tamaño de población por sector
Sector Nombre población
1 Aculco 269,031
2 Centro 208,117
3 Cabeza de Juárez 214,519
4 Ermita Zaragoza 207,305
5 Santa Catarina 226,456
6 Paraje San Juan 292,330
7 San Lorenzo 270,283 Tabla 45 Tamaño de población por sector Fuente: programa delegacional de desarrollo urbano de Iztapalapa
76
Carpetas de investigación por zonas en 2018
Sector Nombre Carpetas de investigación
1 Aculco 30
2 Centro 180
3 Cabeza de Juárez 275
4 Ermita Zaragoza 200
5 Santa Catarina 72
6 Paraje San Juan 414
7 San Lorenzo 67 Tabla 46 Carpeta de investigación por zonas. Fuente: gaceta de Iztapalapa 2018
Se conoce ahora que en el Sector 1 que tiene por nombre Aculco y tiene la menor carpeta de
investigaciones por los delitos que se ocasionan en ese sector.
Buscando alternativas para la localización de la nave industrial, se obtuvieron tres posibles
ubicaciones, en cada una de ellas se muestra el domicilio, su espacio y el sector en donde pertenece
la colonia.
Alternativas de naves industriales
A B C
Ubicación Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal 430m2 Pertenece al sector 1 Aculco
De Juárez #3 Colonia El Manto, Del. Iztapalapa, CP. 09830, Distrito Federal 197 m2 Pertenece al sector 6 Paraje San juan
Colonia Santa María Aztahuacan, Del. Iztapalapa, CP. 09500, Distrito Federal. 1520 m2 Pertenece al sector 4 Ermita Zaragoza
Tabla 47 Alternativas de naves industriales Fuente: propiedades.com
En base al domicilio de las tres ubicaciones se buscan como criterios la ubicación de, el tamaño de la población donde se ubica la colonia, el tamaño de la nave industrial y si la colonia donde pertenece es un sector seguro. Por lo que a partir de estos criterios se realizará la siguiente tabulación.
Ponderación de alternativas de naves industriales
Criterio % de Importancia Ubicación A Ubicación B Ubicación C
Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Ubicación 40% 5 2 1 0.4 2 0.8
Población 20% 4 0.8 5 1 3 0.6
Tamaño de la nave industrial
20% 4 0.8 2 0.4 5 1
Sector seguro
20% 5 2 1 0.2 1 0.2
Total 100% 14 4.16 9 2 11 2.6
Tabla 48 Ponderación de alternativas de naves industriales Elaboración propia
77
De acuerdo a la tabla 27 se obtiene que tenemos como la mejor alternativa la ubicación en Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.
Ubicación: Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.
Gráfico 29 Ubicación: geógrafos #26 colonia el sifón, del. Iztapalapa, cp. 09400, distrito federal Elaboración propia
3.3.5. Capacidad operativa Identificación, evaluación y selección de proveedores de herramientas materiales y equipos necesarios para el sistema de tratamiento de aguas residuales. La metodología de ponderación puntual es la que se utilizará para la selección de proveedores y se
calificaron correctamente de una manera ponderada las siguientes características según el producto
a ofrecer.
• Precio: Cantidad necesaria para adquirir un bien, un servicio u otro objetivo, es cantidad
monetaria. Se considera tres cosas:
1. Conseguir las metas de la empresa
2. Ajustarse a la realidad del producto
3. Marca reconocida del producto.
• Tiempo de entrega: Es el tiempo que se tardará el proveedor en darte el producto que
requieres, se hace el comienzo de la recepción del pedido a su planta.
• Capacidad de cobertura Internacional: Que el proveedor tenga una logística necesaria para
suministrar el producto desde cualquier parte del mundo.
78
• Capacidad de cobertura Nacional: Que el proveedor tenga una logística necesaria para
suministrar el producto desde cualquier país.
• Volumen: Es el tamaño que posee un objeto
• Marca: Es identificar al producto o servicio que se ofrece en el mercado y permite que los
consumidores lo reconozcan, y se puede optar por el mejor con sus distintas características
y calidad del servicio o producto,
• Garantía: Es la protección de algún objeto o bien que brinda cuando se adquiere que
necesita la supervisión directa, y así el cliente se sienta seguro de lo que está adquiriendo.
Identificación de proveedores de materiales
Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Precio 40% 5 2.00 5 2.00 4 1.60
Tiempo de entrega 15% 4 0.30 4 0.60 3 0.45
Capacidad de cobertura nacional 15% 4 0.30 2 0.30 3 0.45
Volumen 5% 1 0.10 1 0.05 1 0.05
Marca 15% 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Garantía 10% 5 0.50 4 0.40 3 0.30
Total 100% 23 3.80 19 3.80 17 3.30
Tabla 50 Identificación de proveedores de materiales
Elaboración propia
Identificación de proveedor del generador de nano burbujas
Factores de evaluación % IMPORTANCIA PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2
PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR
Precio 40% 5 2.00 3 1.20
Tiempo de entrega 10% 4 0.40 5 0.50
Capacidad de cobertura internacional 15% 4 0.60 5 0.75
Volumen 10% 1 0.10 1 0.10
Marca 10% 4 0.40 4 0.40
Garantía 15% 5 0.75 3 0.75
Total 100% 23 4.35 21 3.70
Tabla 51 Identificación de proveedor del generador de nano burbujas
Elaboración propia
Identificación de Proveedores de Herramienta
Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Precio 40% 5 2.00 4 1.60 5 2.00
Tiempo de entrega 15% 3 0.45 4 0.60 2 0.30
Capacidad de cobertura Nacional 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Volumen 5% 2 0.10 1 0.05 1 0.05
Marca 15% 3 0.45 2 0.30 2 0.30
Garantía 10% 5 0.50 4 0.40 4 0.40
Total 100% 21 3.95 16 3.40 14 3.35
Tabla 49 Identificación de proveedores de herramienta
Elaboración propia
79
Identificación de proveedor del medidor del flujo ultrasónico
Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2
Puntos Valor Puntos Valor
Precio 40% 4 1.60 4 1.60
Tiempo de entrega 10% 4 0.40 5 0.50
Capacidad de cobertura internacional 15% 4 0.60 3 0.75
Volumen 5% 1 0.50 1 0.10
Marca 15% 5 0.75 4 0.60
Garantía 15% 5 0.75 4 0.60
Total 100% 23 4.50 21 3.65
Tabla 52 Identificación de proveedor del medidor del flujo ultrasónico
Elaboración propia
Identificación de proveedor del dosificador de enzimas
Factores de evaluación % Importancia Proveedor 1 Proveedor 2
Puntos Valor Puntos Valor
Precio 40% 5 2.00 4 1.60
Tiempo de entrega 10% 3 0.30 3 0.30
Capacidad de cobertura internacional 15% 4 0.60 2 0.30
Volumen 5% 1 0.50 1 0.50
Marca 15% 5 0.75 5 0.75
Garantía 15% 4 0.60 4 0.60
Total 100% 22 4.85 19 4.35
Tabla 53 Identificación de proveedor del dosificador de enzimas
Elaboración propia
El análisis obtenido de los proveedores que cumplen con las necesidades de nuestro negocio son
los proveedores 1 y 2 cubriendo las necesidades del precio y su entrega, ya que otros proveedores
no tenían el costo adecuado ni capacidad de cobertura de herramientas y materiales.
Programa maestro de producción y plan de producción
La instalación de un sistema se divide en 3 etapas, la primera etapa tiene un tiempo estimado de 9
días que representa el 29% de la instalación y contempla la colocación y suministro de las casetas
de control y monitoreo, la segunda etapa 2 días y representa el 6%, que contempla la instalación
eléctrica y la tercera etapa 20 días que representa el 65%, con esta información se podrá estimar el
avance por semana de los sistemas instalados.
Sistemas instalados
POR AÑO 26
POR MES 2
Enero 2
Febrero 2
Marzo 2
Abril 2
Mayo 2
Junio 2
Julio 3
Agosto 3
80
El cronograma de actividades se muestra en la siguiente grafica
Gráfico 30 Cronograma de actividades
Elaboración propia
Dónde: T.E Es el tiempo estimado por actividad
T.R. Es el tiempo real de ejecución por actividad
Se trabajará 6 días por semana con un tuno y cuatro personas, dos oficiales y dos operarios.
La producción es variable en base a la demanda potencial. La capacidad máxima de instalación de
sistemas en un mes es de 3 instalaciones, obteniendo un porcentaje de eficiencia de un 66% lo que
equivale a 2 instalaciones por mes.
La planeación de tiempos es necesario para calcular el tiempo en la que puedes determinar la
instalación y proyectar cuantas puedes realizar por año.
Proyección de ventas y producción por instalación
En el primer año de ejercicio, se considera año cero porque aún no existen ventas, solo se hace el
cálculo del pronóstico. Cada mes se estará realizando aproximadamente dos instalaciones o en su
defecto tres que son las calculadas para el año en curso de acuerdo a la demanda potencial
Mrp Inventarios
Continuación -Sistemas instalados
Septiembre 2
Octubre 3
Noviembre 2
Diciembre 2
POR SEMANA Se obtiene un avance del 25% de la instalación
Tabla 54 Sistemas instalados
Elaboración propia
Año 2024 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inventario Inicial 0 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2
Ventas 0 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2
Existencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 55 Pronóstico de producción
Elaboración propia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
T.E
T.R
T.E
T.R
T.E
T.R
TIEMPODIAS LABORALES POR MES
INSTALACION DE CASETAS
INSTALACION ELECTRICA
INST. EQUIPOS Y DISPOSITIVOS
ACTIVIDAD
81
Los inventarios que se obtendrán serán de lo que se requiere para hacer una instalación como son
las herramientas, utensilios y sistemas que se utilizan, tienen una ubicación de acuerdo al almacén
para tener un control sobre todo lo que se tiene de inventario.
Material Texto breve del material Ubicación Lote Piezas
UTENSILIOS A
1001 Lápiz bicolor A-1 A001 3
1002 Gis industrial A-1 A002 3
1003 Navaja de corte A-1 A003 3
1004 Cinturón de herramientas A-1 A004 3
1005 Un juego de pijas (un ciento) A-1 A005 1
1006 Juego de Brocas para concreto A-1 A006 8
1007 Un juego de Taquetes de plástico (un ciento) A-1 A007 1
1008 Cinta de aislar A-1 A008 3
1009 Cable calibre 12 A-1 A009 3
1010 Canaleta A-1 A010 3
1011 Lámparas incandescentes A-1 A011 4
1012 Contactos sencillos A-1 A012 4
1013 Apagadores sencillos A-1 A013 4
1014 Caja tipo chalupa A-1 A014 4
1015 Chalupa A-1 A015 4
1016 socket A-1 A016 4
Tabla 56 Inventarios de insumos 1
Elaboración propia
HERRAMIENTAS B
1017 Flexo metro de 5m B-1 B001 3
1018 Pinzas de corte B-1 B002 3
1019 Pinzas de electricista B-1 B003 3
1020 Pinzas de presión B-1 B004 3
1021 Llave mecánica B-1 B005 3
1022 Taladro inalámbrico B-1 B006 3
1023 Juego de desatornilladores punta plana B-1 B007 1
1024 Juego de desatornilladores punta cruz B-1 B008 1
1025 Martillo para carpintero B-1 B009 3
1026 Arco de segueta B-1 B010 3
1027 Esmeril angular de 4 1/2" B-1 B011 3
1028 Escuadra metálica B-1 B012 3
1029 Disco de corte B-1 B012 1
1030 Equipo de soldadura autógena B-1 B013 1
1031 Multímetro B-1 B014 2
1032 Probador de corriente
B-1 B015 2
82
EQUIPO DE SEGURIDAD C
1033 Zapato industrial con casquillo C-1 C001 4
1034 Zapato Dieléctrico C-1 C002 4
1035 Camisola C-1 C003 4
1036 Pantalón de mezclilla C-1 C004 4
1037 Chaleco de seguridad con reflejante C-1 C005 4
1038 Guantes de carnaza C-1 C006 4
1039 Guantes de electricista C-1 C007 4
1040 Casco de seguridad C-1 C008 4
1041 Gafas transparentes C-1 C009 4
1042 Lentes para soldar (5 sombras) C-1 C010 4
MOBILIARIO D
1043 Escalera de aluminio tipo tijera D-1 D001 3
1044 Extensión Eléctrica de 60 m D-1 D002 3
1045 Medidor de Flujo ultrasónico D-1 D003 3
1046 Dosificador de enzimas D-1 D004 3
1047 Dispositivo de Nano burbujas D-1 D005 2
1048 Contenedor D-1 D006 3
Tabla 57 Inventario de insumos 2
Elaboración propia
3.3.6. Diseño de sistema logístico
Se presenta la propuesta de diseño logístico de distribución para la creación de una empresa
dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales, en este apartado se
establecen las condiciones del medio de transporte, la selección del medio de trasporte y su
especificación, así como la distribución de la carga en el mismo y el diseño de rutas.
3.3.6.1. Identificación, evaluación y selección del medio de transporte
La empresa será nueva por lo que, se debe invertir en un medio de transporte, que cumpla con un
volumen de carga y capacidad de carga óptimo para los materiales que se van a transportar, los
materiales tienen un volumen y un peso al momento de transportarlos.
Se tiene que en la primera fase se trasladarán 20 panales sándwich, 16 perfil o PTR, los 3 kits de
instalación y una escalera de 1.5 mts.
Lo que más interesa es conocer el peso y volumen del panel sándwich y el PTR, ya que son los
materiales con mayor importancia en esta fase, por lo que se realizará una tabla donde se
especifique las dimensiones en una tabla para tomar el peso y volumen de los materiales.
Se empezará con los pesos y dimensiones de perfil calibre 14, las medidas exteriores de perfil calibre
14 están en pulgadas en las dimensiones exteriores (3”x3”), por lo tanto, se hará la conversión en la
tabla respectivamente en metros y quedan como dimensiones exteriores (0.0762m x 0.0762m).
83
Peso y dimensiones de perfil calibre 14
Medidas Dimensiones exteriores Largo Peso
0.0762 m x 0.0762 m 6m 4.38 kg
Tabla 58 Peso y dimensiones de perfil calibre 14.
Elaboración propia
Tomando los cálculos para sacar el volumen de los 16 perfiles que se van a transportar son 0.55 m3,
El peso de los mismos 16 perfiles a transportar son 70.08 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
Peso y dimensión de panel sándwich
Medias ancho Largo espesor Peso (kg/m2)
1 m 2.5 m 0.05m 9.481
Tabla 59 Peso y dimensiones de panel sándwich
Elaboración propia
El volumen de los 20 panel sándwich es de 2.5 m3 y el peso es de 23.70 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
Por lo que en la primera fase se lleva un volumen total de 3.05 m3 y un peso total de 93.78 kg, para
los materiales más importantes.
Para la segunda fase se trasladarán 2 Rotoplas de 1,100 litros con enzimas oxidorreductasa, medidor
de flujo ultrasónico, generador de nano burbujas y el dosificador de enzimas, como materiales más
importantes. Para cada uno su peso y volumen:
Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 L
Medidas Diámetro Largo Peso
1.10 m 1.39 m 23.5 kg
Tabla 60 Peso y dimensiones Rotoplas 1,100 L
Elaboración propia
El volumen del Rotoplas es de 1.32m3, por lo que siendo 2 piezas resulta un volumen total de 2.64
m3 y el peso total de 47 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
Peso y dimensión de embalaje con el medidor de flujo ultrasónico
Medidas Ancho Largo altura Peso
0.6 m 0.6 m 1.3 m 2.9 kg
Tabla 61 Peso y dimensión de embalaje con medidor de flujo ultrasónico
Elaboración propia
El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 0.47 m3 y el peso
es de 2.9 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
84
Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas
Medidas Ancho Largo altura Peso
1.0 m 1.0 m 1.3 m 50 kg
Tabla 62 Peso y dimensión de embalaje con generador de nano burbujas
Elaboración propia
El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 1.3 m3 y el peso
de 50 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas
medidas Ancho Largo altura Peso
0.5 m 0.5 m 0.5 m 2.3 kg
Tabla 63 Peso y dimensión de embalaje con dosificador de enzimas
Elaboración propia
peso es de 2.3 kg.
Para su traslado se ocupará el uso de eslingas, con los cuales únicamente serán asegurados en la
caja de carga.
Para la segunda fase de instalación se ocupa un volumen total con los materiales más importantes
de 4.53 m3 y un peso total de 102.20 kg.
Terminando la evaluación de los materiales más importantes para la instalación se tiene como un
volumen máximo de 4.53 m3 y un peso máximo de 102.20 kg. Todo esto en la segunda fase
Con estos datos se tomará la decisión para la adquisición del medio de transporte.
Las opciones que se tienen son las siguientes:
• Camioneta Ford 350 redilas
• Camioneta Ford 350 caja seca
El volumen total ocupado por el embalaje con el medidor de flujo ultrasónico es de 0.125 m3 y el
Ponderación de tipo de medio de transporte
Tipo Camioneta Ford 350 redilas Camioneta Ford 350 caja seca
Observaciones Se puede transportar, cajas, muebles,
materiales livianos, para construcción
sin tener afectaciones por el exceso de
dimensiones.
Se puede transportar mercancías
sensibles a las condiciones del medio
ambiente o productos que deban tener
una temperatura programada.
Tabla 64 Ponderación de tipo de medio de transporte
Elaboración propia
Con respecto a la tabla 64 para transportar los materiales es viable una camioneta Ford 350 de
redilas.
85
3.3.6.2. Especificación de la unidad de carga
Gráfico 31 Fordf350 Fuentehttps://autos.trovit.com.mx/autos-usados/modelo-
ford-f35
Con este medio de transporte se tiene en función a la tabla que se muestra, una unidad con potencia
y capacidad de carga en su caja con un total de 12.67 m3
Que serán suficientes para la carga destinada, que más Adelante se mostrará con más detalle.
3.3.6.3. Distribución de la carga en la unidad de transporte
Para las instalaciones se utilizará la camioneta F-350, ya que lo que se traslada es volumen, y
conforme a las dimensiones mencionadas, se muestran los ejemplos de cómo estará distribuida la
carga.
En el primer viaje que será para la fase 1 de la instalación, se ocupará para realizar la instalación de
las casetas de control y monitoreo y la instalación eléctrica.
Ford F-350
Motor
Combustible Nafta 93 octanos
Cilindrada 6211 c/c
Potencia 385 hp /5500 rpm
Torque 405 lb/4500 pies
cilindros 8 en V
válvulas 16
Rendimiento 9 km/l
Transmisión y Chasis
Motor-Tracción Delantero-trasero
Transmisión Manual 5 velocidades con sobremarcha
Frenos (Del-tras) Discos ventilados-discos ventilados
neumáticos 245/75/R17
Dirección asistida hidráulica
Suspensión delantera Independiente de doble eje I beam con resortes helicoidales, barra estabilizadora
y amortiguadores telescópicos hidráulicos
Suspensión trasera Eje rígido con ballesta, amortiguadores y barra estabilizadora
Medidas y Capacidades
Largo 5.740 m
Alto 1.963 m
Distancia entre ejes 3.576 m
Caja de carga Ancho:2.40 m Alto: 1.60 m Largo: 3.3m
Tanque de combustible 151 L
Peso Tara 2662 kg
Capacidad de carga 3500 kg
Tabla 65 Especificaciones del transporte Ford f-350
Elaboración propia
86
En esta imagen se muestra cómo se va a distribuir la carga en la caja de la camioneta Ford-350, en
los cuales se muestra los paneles sándwich, el PTR, la escalera y los 3 kits de instalación (control y
monitoreo, instalación eléctrica)
Distribución de la carga para fase 1
Gráfico 32 Distribución de la carga para fase 1
Elaboración propia
87
En el segundo viaje que será para la fase 2, será destinada para llevar e instalar el generador de
nano burbujas, el dosificador de enzimas y el medidor de flujo ultrasónico, con el kit de instalación
para realizar y los 2 Rotoplas.
El volumen total ocupado en la caja de carga será en este viaje por la cantidad de volumen que se
está trasladando es de 5.44 m3, se explica más a detalle con respecto a lo que se tiene en la carga.
El volumen de un Rotoplas es de 1.32m3, por lo que siendo 2 piezas resulta un volumen total de
2.64 m3, el embalaje de nano burbujas tiene un volumen de 1.014 m3, el embalaje del dosificador
de enzimas con un volumen de 0.125 m3, el embalaje de generador de nano burbujas con un
volumen de 1.3 m3 y el kit de herramienta para instalación con un volumen de 0.37 m3.
3.3.6.4. Diseño de rutas y plan de estregas
El sistema de distribución está enfocado en hacer la instalación en el sitio o destino en el que se
encuentra nuestro cliente, por los estudios realizados en el capítulo III, en la parte de la segmentación
Distribución de la carga para fase 2
Gráfico 33 Distribución de la carga para fase 2
Elaboración propia
88
y determinación del mercado meta se contempla que la mayoría de nuestros clientes están en ciudad
de México y en el estado de México, y tenemos como ponderación estar ubicados en la delegación
Iztapalapa en el domicilio: Geógrafos #26 Colonia el Sifón, Del. Iztapalapa, CP. 09400, Distrito
Federal. Se realizará una tabla con las locaciones que abarca la distribución a partir de la localidad
donde esta nuestra ubicación de planta y se ocupará la metodología de centro de centro de gravedad
para las instalaciones.
Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta
Dirección de planta Localidades
Geógrafos #26 Colonia El Sifón, Del.
Iztapalapa, CP. 09400, Distrito Federal.
Ciudad de México: Iztapalapa, Miguel Hidalgo,
Gustavo A. Madero, Cuauhtémoc, Azcapotzalco,
Venustiano Carranza, Benito Juárez, Iztacalco, Álvaro
Obregón, Tlalpan, Coyoacán, Tláhuac, Xochimilco, La
magdalena contreras, Cuajimalpa, Milpa alta.
Estado de México: Ixtapaluca, Ecatepec de Morelos,
Tepotzotlán, Tultitlán, La paz, Naucalpan de Juárez,
Atizapán de Zaragoza, Chalco, Cuautitlán Izcalli,
Metepec, Teotihuacán, Tlalmanalco, Tlalnepantla de
Baz, Toluca.
Tabla 66 Localidades que abarcan la distribución desde la ubicación de planta
Elaboración propia
Para determinar el kilometraje entre las localidades y el número de rutas existentes para el sistema
de distribución se realizarán dos tablas, una para las rutas de ciudad de México y otra para las rutas
destinadas en Estado de México, tomando en consideración que la salida será en la dirección de
planta ubicada en la delegación Iztapalapa, esto será para conocer los tiempos estimados, para
recorridos en camión de carga y para tener un mejor conocimiento de entregas y mejor
administración del combustible
Localidades para distribución en Ciudad de México
Ruta Localidades Kilometraje
IZT-MHI Iztapalapa-Miguel Hidalgo 14.9 km
IZT-GAM Iztapalapa-Gustavo A. Madero 19.3 km
IZT-CAT Iztapalapa- Cuauhtémoc 13.4 km
ITZ-AZT Iztapalapa- Azcapotzalco 20.5 km
ITZ-VNC Iztapalapa-Venustiano Carranza 17.5 km
ITZ-BJZ Iztapalapa- Benito Juárez 5.7 km
ITZ-ITC Iztapalapa- Iztacalco 4.8 km
ITZ-ALO Iztapalapa- Álvaro Obregón 16.3 km
TZ-TLP Iztapalapa- Tlalpan 16.5 km
ITZ-CYC Iztapalapa- Coyoacán 8.2 km
ITZ-TLH Iztapalapa- Tláhuac 19.3 km
ITZ-XCM Iztapalapa- Xochimilco 13.5 km
ITZ-LMC Iztapalapa- La magdalena contreras 20.3 km
ITZ-CJP Iztapalapa- Cuajimalpa 27.4 km
ITZ-MAA Iztapalapa- Milpa alta 32.1 km
Tabla 67 Localidades para distribución en ciudad de México
Elaboración propia
89
Después de conocer el kilometraje entre las localidades se puede ocupar la metodología de centro
de gravedad y se ocupará para el costo mínimo de transporte, utilizando la siguiente metodología,
para las localidades y el número de rutas existentes.
3.3.7. Mapa general de la empresa
Identificación de procesos de apoyo
Localidades para distribución en Estado de México
Ruta Localidades Kilometraje
IZT-IXT Iztapalapa-Ixtapaluca 32.6 km
IZT-EDM Iztapalapa-Ecatepec de Morelos 33.8 km
IZT-TZN Iztapalapa-Tepotzotlán 56.2 km
IZT-TTN Iztapalapa-Tultitlán 46.9 km
IZT-LPZ Iztapalapa-La paz 24.5 km
IZT-NDJ Iztapalapa-Naucalpan de Juárez 26.3 km
IZT-ADZ Iztapalapa-Atizapán de Zaragoza 36.7 km
IZT-CHC Iztapalapa-Chalco 34.7 km
IZT-CUI Iztapalapa-Cuautitlán Izcalli 49.7 km
IZT-MTP Iztapalapa- Metepec 68.3 km
IZT-TOH Iztapalapa- Teotihuacán 58.6 km
IZT-TLC Iztapalapa-Tlalmanalco 45.4 km
IZT-TDB Iztapalapa-Tlalnepantla de Baz 26.3 km
IZT-TOL Iztapalapa-Toluca 72.1 km
Tabla 68 Localidades para distribución en estado de México
Elaboración propia
Método de centro de gravedad
𝑪𝒙 =∑ 𝒅𝒊𝒙 𝑽𝒊
∑ 𝑽𝒊 𝑪𝒚 =
∑ 𝒅𝒊𝒚 𝑽𝒊
∑ 𝑽𝒊
En donde:
Cx= Coordenada X del centro de gravedad
Cy=Coordenada Y del centro de gravedad
dix=Coordenada X de la iésima ubicación
diy=Coordenada Y de la iésima ubicación
Vi=Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella.
Tabla 69 Método de centro de gravedad.
Fuente (Francesc R.A, 2005)
90
Proceso de reclutamiento y selección
Gráfico 34 Proceso de reclutamiento y selección
Elaboración propia
91
Proceso de contabilidad
Gráfico 35 Proceso de contabilidad
Elaboración propia
92
Proceso de cuentas por cobrar
Gráfico 36 Proceso de cobranza
Elaboración propia
93
Cadena de valor
Gráfico 36 Cadena de valor
Elaboración propia
94
Departamentalización
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en
su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización existen diferentes tipos
mencionados en el capítulo II apartado 2.2.3.7 de los cuales se elige el funcional y se establecen
tres departamentos, los cuales se muestran a continuación:
Mapa general de la empresa
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
• Proceso de compras
• Proceso de reclutamiento y seleccion
• Procesos contables
• Proceso de cobranza
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
• Proceso de ventas
• Proceso de facturacion
DEPARTAMENTO OPERATIVO Y DE
LOGISTICA
• Proceso de evaluacion de proyectos
• Proceso de diseño de proyecto
• Proceso de distribucion y logistica
• Proceso de instalacion y ajuste
Gráfico 38 Departamentalización
Elaboración propia
Gráfico 39 Mapa general de la empresa
Elaboración propia
95
3.4. Estructura administrativa
Con base al apartado 2.2.4 del capitulo II se desarrolla la estructura administrativa aplicable a la
propuesta de creacion de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de
aguas residuales.
3.4.1. Organigrama
Como se explica en el apartado 2.2.4.1 del capítulo II existen diferentes tipos de organigramas,
debido a las ventajas se utiliza el organigrama tipo vertical.
También se muestra la división de tres niveles jerárquicos en donde el nivel I correspondiente al
estratégico, nivel II táctico y nivel III operativo.
DIRECCION GENERAL
DEPTO. ADMINISTRATIVO
CONTABILIDAD
COMPRAS
CUENTAS POR COBRAR
DEPTO COMERCIAL
VENTAS
FACTURACION
DEPTO OPERATIVO Y DE
LOGISTICA
INSTALACIONES
ASESORIA LEGAL
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
Gráfico 40 Organigrama general de la empresa
Elaboración propia
96
3.4.2. Perfil de puestos con base en competencias profesionales
3.4.2.1. Mapa funcional
Como se explica en el capítulo II apartado 2.2.4.3 se elabora el mapa funcional
Gráfico 41 Mapa funcional
Elaboración propia
97
3.4.2.2. Perfil de puestos
Con base a la cadena de valor presentada en el capitulo III grafico 40 y el mapa funcional
desarrollado en el capitulo III apartado 3.4.2.1 se identifica el personal requerido y se definen los
perfiles de puestos con la estructura elaborada en el capitulo II apartado 2.2.4.4
Personal requerido
NIVEL PLAZAS PUESTO IDENTIFICADO AREA O DEPARTAMENTO
Esttra
tegic
o
1 Director general Direccion general
Sta
ff 1 Asesor Juridico Asesoria legal
Táctico
1 Administrador Departamento administrativo
1 Jefe comercial Departamento comercial
1 Jefe de operaciones y logistica Departamento operativo y logistica
Opera
tivo
1 Tecnico en medio ambiente y ecologia Departamento operativo y logistica
1 Contador Area contabilidad
1 Cobrador Area cuentas por cobrar
1 Agente de compras Area compras
1 Agente de ventas Area de ventas
2 Oficial tecnico Area de instalaciones
4 Ayudantes de oficial Area de instalaciones
Tabla 70 Personal requerido
Elaboracion propia
98
Nivel estratégico
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Planificar, coordinar y dirigir las actividades y recursos económicos, materiales y humanos por medio de planes y presupuestos y representación de la organización ante otros organismos públicos y privados.
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel I Estratégico
Nombre del puesto DIRECTOR GENERAL Localizacion DIRECCIÓN GENRAL
Jefe directo ----------
Puestos que le reportan
Departamento administrativo Departamento comercial Departamento operativo
Horario Tiempo completo Sueldo $30,000 MENSUALES
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 29 a 40 años
Escolaridad Ingeniería industrial, administración industrial
Formación Normas ambientales NOM 01 NOM 02 NOM 03
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos específicos
Conocimiento de la industria manufacturera y el Mercado
Conocimientos técnicos de instalación
Conocimiento NOM-002-ECOL-1996,
Avanzado
Competencias cardinales
Compromiso
Ética
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
Competencias específicas gerenciales
Conducción de personas
Dirección de equipos de trabajo
Liderazgo ejecutivo
Visión estratégica
(Tabla competencias especificas gerenciales)
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
Competencias por área Pensamiento analítico
Pensamiento estratégico
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
(Tabla competencias por area)
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Determinar los precios de comercialización, la innovación tecnológica, los métodos y sistemas, etcétera.
2 Planear, controlar y decidir la asignación y utilización de los recursos financieros y humanos.
3 Realizar el nombramiento de personal para los puestos directivos
4 Representar a la empresa en su trato con terceros, comprendidos el gobierno y otras autoridades.
5 Participar en la formulación y definición de las políticas, normas y reglamentos de la organización.
6 Realizar negociaciones en nombre de la organización y de los miembros que la conforman
7 Evaluación de proyectos y toma de decisiones
Tabla 71 Perfil de puestos director general Elaboracion propia
99
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Asesorar profesionalmente sobre múltiples cuestiones de derecho, brindar instrucciones para
que representen a sus clientes ante los tribunales o intervienen como abogados defensores
públicos en los tribunales de justicia.
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel staff
Nombre del puesto Asesor jurídico Localización Asesoria Legal
Jefe directo Director general Puestos que le
reportan
--------------------
Horario Medio tiempo Sueldo $10,000 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40 años
Escolaridad Licenciatura en derecho
Formación Leyes vigentes
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Constitución política de los estados unidos mexicanos
Ley federal del trabajo, Norma Oficial Mexicana del Medio Ambiente
Avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado B
Grado D
Grado D
Grado A
Grado B
Grado A
Competencias
específicas por área
Profundidad en el conocimiento del servicio
Manejo de crisis
Pensamiento analítico
Pensamiento estratégico
Cierre de acuerdos
(Tabla competencias especificas por area)
Grado C
Grado A
Grado A
Grado C
Grado A
Competencias por área
1 Estudiar y analizar leyes, códigos, jurisprudencia y reglamentos aplicables al asunto en
cuestión.
2 Promover y defender juicios ante los diferentes tribunales de justicia
3 Redactar y/o revisar demandas, contratos, convenios y otros documentos jurídicos y
correspondencia relacionada con su área de trabajo
4 Acudir a audiencias y diligencias judiciales en representación de la empresa.
5 Asesoría en la interpretación o aplicación de leyes y reglamentos, así como en los trámites o
procedimientos legales a efectuar en su representación.
Tabla 72 Perfil de puestos asesor juridico
Elaboracion propia
100
Nivel táctico
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Diseñar, instrumentar, dirigir y controlar las actividades de ingresos y egresos de la
organización y los recursos humanos de la misma.
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II táctico
Nombre del puesto Administrador Localización Departamento administrativo
Jefe directo Director general Puestos que le
reportan
Área de contabilidad
Área de compras
Área de crédito y cobranza
Horario Tiempo completo Sueldo 17,000.00 MENSUALES
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40 años
Escolaridad Licenciatura en administración industrial o de empresas
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Paquetería office, manejo de cuentas bancarias Avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado A
Grado B
Grado B
Grado A
Grado B
Grado B
Conocimientos
específicos gerenciales
Liderazgo
Conducción de personas
Visión estratégica
Dirección de equipos de trabajo
(Tabla competencias especificos gerenciales)
Grado B
Grado A
Grado B
Grado B
Competencias
específicas por área
Capacidad de planificación y organización
Pensamiento estratégico
Toma de decisiones
Manejo de crisis
(Tabla competencias especificas por area)
Grado B
Grado B
Grado B
Grado A
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Elaborar las políticas y programas de acción de acuerdo con los lineamientos del director
general
2 Diseñar, instrumentar, dirigir y controlar las actividades y recursos de empresa
3 Analizar informes sobre las actividades relacionadas con crédito y cobranza y compras y
mostrar los resultados obtenidos.
4 Seleccionar personal y establecer programas de mejoramiento y capacitación y Coordinar los
programas de evaluación del rendimiento de los empleados.
5 Planificar y organizar los procedimientos destinados a la contratación, formación, promoción,
fijación de la escala salarial y las negociaciones sobre salarios, comunicación y consulta a los
trabajadores y demás cuestiones relacionadas con el personal de la empresa u organización.
6 La elaboración y presentación de informes de accidentes industriales, así como la
administración de indemnizaciones por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales
7 Vigilar los gastos y asegurar la utilización racional de los recursos.
8 Formular documentos tales como manuales, instructivos, folletos, entre otros, con las
especificaciones del nuevo sistema que se implantará o de las mejoras a realizar en las áreas
objeto de estudio.
9 Formular diagnósticos de la situación actual de la empresa y de las oportunidades de
desarrollo de nuevos sistemas de trabajo.
10 Planificar, diseñar y organizar la capacitación del personal
Tabla 73 Perfil de puestos administrador
Elaboracion propia
101
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Coordinar, organizar y/o supervisar las actividades de agentes de ventas
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II táctico
Nombre del puesto JEFE COMERCIAL Localización Departamento comercial
Jefe directo Director general Puestos que le
reportan
Ventas
Facturación
Horario Tiempo completo Sueldo $12,000
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40 años
Escolaridad Licenciatura en Mercadotecnia, licenciatura en comercio
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Marketing 2.0
Conocimientos de cálculo para preparar y supervisar los presupuestos
y objetivos de ventas
avanzado
Conocimientos
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado A
Grado B
Grado B
Grado A
Grado B
Grado B
Conocimientos
específicos gerenciales
Conducción de personas
Dirección de equipos de trabajo
Liderazgo
Visión estratégica
(Tabla competencias específicos gerenciales)
Grado A
Grado C
Grado B
Grado B
Competencias
específicas por área
Conocimiento de la industria y el mercado
Cierre de acuerdos
Orientación al cliente
Profundidad en el conocimiento del servicio
Relaciones públicas
Toma de decisiones
Tabla competencias específicos por area)
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
Grado A
Grado B
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Elaboración de estrategias para ventas
2 Cotizar proyectos
3 Incremento y mantenimiento de cartera de clientes
4 Seguimiento de las ventas
5 Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y comercialización de la empresa
6 Desarrollar estrategias y promociones especiales para mejorar las ventas de los servicios
7 Elaborar políticas de precios y de financiamiento de las operaciones comerciales
8 Formular y gestionar contratos de venta, pedidos, solicitudes de crédito
9 Supervisión de facturación
Tabla 74 Perfil de puestos jefe comercial
Elaboracion propia
102
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Planificar, organizar, controlar y dirigir al equipo de que dispone para alcanzar los objetivos específicos
del proyecto. Además de diseñar y evaluar red de distribución óptima
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II táctico
Nombre del
puesto
JEFE DE OPERACIONES Y
LOGISTICA
Localizacion Departamento operativo y de
logistica
Jefe directo Director general Puestos que le
reportan
Oficiales
Horario Tiempo completo Sueldo $20,000
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40 años
Escolaridad Ingeniería transporte o ingeniería industrial
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Conocimiento de la industria manufacturera y el Mercado,
Conocimientos técnicos de instalación
Conocimiento de la NOM-002-ECOL-1996,
Avanzado
Conocimientos
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado A
Grado B
Grado B
Grado A
Grado B
Grado B
Conocimientos
específicos
gerenciales
Dirección de equipos de trabajo
Conducción de personas
Liderazgo
Visión estratégica
(Tabla competencias especificos gerenciales)
Grado C
Grado A
Grado B
Grado B
Competencias
específicas por
área
Capacidad de planificación y organización
Conocimientos técnicos
Toma de decisiones
Perseverancia en la consecución de objetivos
Credibilidad técnica
(Tabla competencias especificas por area)
Grado B
Grado A
Grado B
Grado C
Grado A
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Evaluar factibilidad del sistema con las instalaciones actuales del cliente
2 Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las capacidades de la empresa.
3 Alinear el proyecto con la estrategia empresarial / institucional.
4 Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y su asignación a las tareas.
6 Gestionar los plazos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
7 Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con las competencias requeridas
8 Analizar y manejar los riesgos
9 Informar al director general sobre los avances o retrasos
10 Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria
11 Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y el cronograma maestros del proyecto.
12 preparar las estimaciones de presupuestos para proyectos
13 Proyectar y preparar planos de instalaciones
14 Planeación e identificación de rutas optima
15 Distribución de la carga
16 Manejo y seguridad de la carga
Tabla 75 Perfil de puestos jefe de operaciones y logistica
Elaboracion propia
103
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO realizar el análisis integral de los agentes contaminantes y las condiciones ambientales.
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel II
Nombre del puesto Auxiliar y técnico en medio
ambiente y ecología
Localización Departamento operativo y de
logistica
Jefe directo Departamento operativo y
logistica
Puestos que le
reportan
--------------------------
Horario Por proyecto Sueldo $15,000
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40
Escolaridad Técnico en Laboratorista Químico
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
métodos de análisis cualitativos químicos y microbiológicos con base a
las NOM 001, 002 Y 003
Conocimiento en normas medioambientales
avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado C
Grado C
Grado A
Grado C
Grado B
Competencias
específicas por área
Credibilidad tecnica
Dinamismo – energía
Pensamiento analitico
Trabajo en equipo
Profundidad en el conocimiento del servicio
(Tabla competencias especificas por area)
Grado A
Grado B
Grado A
Grado A
Grado B
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Realiza análisis físico-químicos a muestras de agua
2 elaboración de programas de manejo ambiental
3 Asesoramiento al area operativa en el calculo de dispersion de enzimas
4 Recopilacion de muestras de aguas redicuales
5 Realizar pruebas químicas y físicas de laboratorio y de campo a muestras recopiladas para
evaluar que se cumplan con las normas de calidad del medio ambiente, mediante el uso de
instrumentos de prueba.
6 Calcular la cantidad de contaminantes en muestras o calcular la contaminación del aire o
fluido de gas en procesos industriales, mediante el uso de fórmulas químicas y matemáticas
7 Registrar datos de pruebas y preparar informes, resúmenes y cuadros que interpretan los
resultados de pruebas
Tabla 76 Perfil de puestos auxiliar en medio ambiente y ecologia
Elaboracion propia
104
NIVEL III OPERATIVO
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Organizar y administrar sistemas contables e información financiera para asegurar la
precisión y el cumplimiento de los procedimientos contables de la empresa
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel I Estratégico
Nombre del puesto Contador Localizacion Area contabilidad
Jefe directo Director general Puestos que le reportan Jefatura administrativa
Jefatura comercial
Horario Tiempo completo Sueldo $15,000 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 27 a 40
Escolaridad Licenciatura en contaduría, contador publico
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Constitución política de los estados unidos mexicanos, Ley del trabajo,
ley ISR, ley Infonavit, ley del IVA, agenda fiscal, contabilidad general
avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado C
Grado C
Grado A
Grado C
Grado B
Competencias
específicas por área
Dinamismo - energía
Pensamiento estratégico
Toma de decisiones
Pensamiento analítico
Manejo de crisis
(Tabla competencias especificas por area)
Grado C
Grado C
Grado C
Grado A
Grado B
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Planear y dirigir la contabilidad diaria, el otorgamiento de créditos, las operaciones financieras
2 Coordinar la preparación de los presupuestos y evaluar la situación financiera de la
organización
3 Examinar y analizar los registros diarios, estados de cuenta bancarios, inventarios,
desembolsos, devolución de impuestos y otros registros contables
4 Analizar la exactitud y procedencia de los registros contables, los movimientos de efectivo y
valores, facturas, etc., para verificar que las operaciones contables y financieras sean legales
y estén de acuerdo a los procedimientos establecidos
5 Dictaminar los resultados de las auditorías que practican y, en su caso, hacer las
recomendaciones pertinentes para corregir las irregularidades encontradas.
6 Formular informes detallados sobre las auditorías practicadas, actividades realizadas,
resultados obtenidos y/o sobre algún otro aspecto contable
7 Calcular y formular declaraciones tributarias y presentar ante el fisco, documentación, pagos,
alegatos o reclamaciones.
8 Calculo y pago de nomina
Tabla 77 Perfil de puestos contador
Elaboracion propia
105
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Seguimiento e identificación de anticipos y pago finiquito de los proyectos realizados
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel III Operativo
Nombre del puesto Cobrador Localización Area Cuentar por cobrar
Jefe directo Administrador Puestos que le
reportan
--------------
Horario Tiempo completo Sueldo $5000 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 20 a 30 años
Escolaridad Nivel medio superior concluida
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Poseer aptitudes para la comunicación escrita, TIC y teclado. Poseer
aptitudes para el cálculo aritmético, Desenvolverse con seguridad y
determinación al teléfono
intermedio
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Competencias
específicas por área
Cierre de acuerdos
Orientación al cliente
Dinamismo – Energía
Toma de decisiones
Manejo de crisis
Pensamiento analítico
(Tabla competencias especificas por area)
Grado C
Grado C
Grado C
Grado D
Grado D
Grado D
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Cobrar y verificar los pagos efectuados en efectivo, cheque o mediante tarjeta de crédito.
2 Elaborar informes diarios y controlar notas y facturas
3 Llevar registros de todas las operaciones tramitadas y comprobar si el balance de caja
coincide
con los comprobantes respectivos
4 Telefonear o escribir a clientes para cobrar el dinero adeudado o concertar pagos ulteriores
5 Sugerir al deudor reestructuración de créditos o mecanismos para facilitar el pago de la
deuda.
6 Recomendar la iniciación de trámites judiciales cuando no ha sido posible el cobro de otra
manera
Tabla 78 Perfil de puestos cobrador
Elaboracion propia
106
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Planificación de adquisición de bienes y control interno de almacén
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel III Operativo
Nombre del puesto AGENTE DE COMPRAS Localización Compras
Jefe directo Administrador Puestos que le
reportan
----------------
Horario Tiempo completo Sueldo $8,900 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 25 a 35 años
Escolaridad Nivel medio superior concluido en áreas administrativas
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
conocimiento detallado del producto
Habilidades de comunicación orales y escritas.
Habilidades numéricas.
Habilidades de gestión del tiempo y habilidades de planificación
Intermedio a
avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Competencias
específicas por área
Cierre de acuerdos
Manejo de crisis
Toma de decisiones
Capacidad de planificación y organización
Conocimiento de la industria y el mercado
Conocimientos técnicos
Pensamiento analítico
(Tabla competencias especificas por area)
Grado A
Grado C
Grado C
Grado A
Grado B
Grado D
Grado A
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Planificar, dirigir y coordinar las actividades de compra, selección de proveedores
2 Planificar, dirigir y coordinar las actividades de importación y exportación de mercancías
3 Negociación de precios, compras
4 Programar compras y reposición de equipo y materiales para la reparación o devolución
5 Llevar el control del inventario de almacén
6 Recibir, verificar, controlar, mover, acomodar y entregar artículos, materiales, herramientas y
equipos
7 Supervisar la calidad y precios de los productos.
Tabla 79 Perfil de puestos agente de compras
Elaboracion propia
107
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO vender el servicio del sistema con base a las especificaciones obtenidas del cliente
N° plazas 1 Nivel jerárquico Nivel III Operativo
Nombre del puesto AGENTE DE VENTAS Localizacion Area de ventas
Jefe directo Administrador Puestos que le
reportan
----------------
Horario Tiempo completo Sueldo $8,900 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 25 a 35 años
Escolaridad Nivel medio superior en áreas administrativas, Técnico en actividades comerciales
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Habilidades comunicativas, Habilidades de negociación. Capacidad de
persuasión, Habilidades comerciales.
intermedio
Competencias
Cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Competencias
específicas de área
Cierre de acuerdos
Orientación al cliente
Dinamismo - Energía
Profundidad en el conocimiento del servicio
Relaciones públicas
(Tabla competencias especificas de area)
Grado B
Grado B
Grado C
Grado C
Grado D
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Canalizar o asesorar de manera profesional a un cliente vía telefónica, con el fin de conocer
sus necesidades, quejas, reclamaciones entre otros
2 Elaboración de facturas
3 Realizar llamadas con finalidades de venta, promoción y control de venta, bajo estrategias
establecidas.
4 Elaboración de órdenes de servicio y de compra
5 Proporcionar información del servicio
Tabla 80 Perfil de puestos agente de ventas
Elaboracion propia
108
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO montar, construir infraestructura y sistemas de distribución eléctricos para la instalación de
dispositivos necesarios para el tratamiento de aguas residuales
N° plazas 2 Nivel jerárquico Nivel III Operativo
Nombre del puesto OFICIAL TÉCNICO Localización Area de instalaciones
Jefe directo Supervisor de
operaciones
Puestos que le
reportan
-------------------
Horario Tiempo completo Sueldo $10,000 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 20 a 35 años
Escolaridad Técnico eléctrico
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Conocimiento técnico de electricidad y electrónica
Cálculo de materiales y medición de la obra ejecutada.
Intalacion hidraulica
Instalacion de paneles
Intermedio -
avanzado
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Competencias
especificas de área
Calidad y mejora continua
Conocimientos técnicos
Credibilidad técnica
Manejo de crisis
Trabajo en equipo
(Tabla competencias especificas de area)
Grado C
Grado B
Grado C
Grado B
Grado C
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Auxiliar a los ingenieros en las funciones relacionadas con la investigación, diseño, desarrollo,
instalación, funcionamiento, mantenimiento y reparación de sistemas y equipos eléctricos.
2 Formular cálculos y estimaciones de costos de los materiales y mano de obra necesarios
para el desarrollo y funcionamiento de los equipos y sistemas eléctricos.
3 Montaje de casetas de control y monitoreo
4 Soldadura de protecciones de casetas
5 Instalación de red eléctrica y montaje de accesorios
6 Instalación de tubería PVC
7 Montaje de equipos y dispositivos
8 Ajuste de dispositivos
9 Capacitación de sistema
Tabla 81 Perfil de puestos oficial tecnico
Elaboracion propia
109
PERFIL DE PUESTO
IDENTIFICACION DEL PUESTO
OBJETIVO Auxiliar del oficial encargado de la instalación para agilizar el proyecto
N° plazas 4 Nivel jerárquico Nivel III Operativo
Nombre del puesto AYUDANTE DE OFICIAL
Jefe directo Oficial Puestos que le
reportan
-------------------
Horario Tiempo completo Sueldo $5000 mensuales
REQUERIMIENTO DEL PUESTOS
Edad 20 a 30 años
Escolaridad Secundaria terminada
COMPETENCIAS NIVEL/GRADO
Conocimientos
específicos
Generales de obra basico
Competencias
cardinales
Compromiso
Ética
Iniciativa
Integridad
Perseverancia en la consecución de objetivos
Prudencia
(Tabla competencias cardinales)
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Grado D
Competencias
especificas
Colaboración
Conocimientos técnicos
Dinamismo – Energía
Trabajo en equipo
Manejo de crisis
(Tabla competencias especificas de area)
Grado C
Grado D
Grado A
Grado A
Grado D
FUNCIONES/ACTIVIDADES
1 Ayudar en la instalación de casetas
2 Ayuda en instalación eléctrica
3 Limpiar y lavar las instalaciones, equipo y herramientas utilizadas.
4 Acarreo de material, herramientas y equipo
5 Auxiliar en la colocación de tornillos, codos, abrazaderas o en soldar o encementar la tubería
para integrar los sistemas de distribución de agua
6 Efectuar el montaje simple de componentes.
7 Realizar otras funciones afines
Tabla 82 Perfil de puestos ayudante de oficial
Elaboracion propia
110
3.5. Marco legal y regulatorio
En este apartado se mostrará la elección de la sociedad mercantil, así como los reglamentos y
legislaciones necesarias para la apertura de una empresa, y la normatividad obligatoria y optativa.
3.5.1. Sociedad mercantil
Con referencia a la información mostrada en el capítulo II apartado 2.2.5.1 se elabora una tabla de
ponderación para identificar la sociedad mercantil.
Con una calificación del 1 al 5 donde 1 representa totalmente desfavorable y 5 totalmente favorable.
La sociedad anónima obtuvo una ponderación mayor ya que es la más apegada a las operaciones
del negocio, la ley general de sociedades mercantiles establece podrá constituirse como sociedad
de capital variable la cual ofrece una mayor facilidad para incorporar capital adicional al aportado
inicialmente, así como la admisión de nuevos accionistas. Finalmente se concluye que será Sociedad
Anónima de Capital Variable.
3.5.2. Marco legal
Con base a el capítulo II apartado 2.2.5.2 el establecimiento o constitución de un negocio o empresa
requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales,
privadas y sociales. A continuación, se presenta las legislaciones y/o reglamentos aplicables.
Requerimiento Legal ¿Quién lo emite? Tiempo Renovación Costo
Reglamento de Sociedades
Mercantiles
Delegación 2 horas Cada que se realice una
modificación en la empresa
$ 2.000,00
Honorarios del Notario El necesario Cada vez que se modifique el
acta
$ 10.000,00
Acta Constitutiva Notario El necesario $ 50.000,00
Registro en el sistema de
Información Empresarial
Mexicano (SIEM)
Delegación Realizarlo
después de
darte de alta
RFC-
Inmediato
Cada año $ 720,00
Secretaría de Economía
acudir a la Delegación
10 días hábiles Inmediato Gratuito
La inscripción al Registro
Federal de Contribuyentes
Secretaría de
Hacienda y
Crédito Público
Inmediato Gratuito
Inscripción ante el Instituto
Mexicano del Seguro
Social (IMSS)
IMSS Inmediato Gratuito
Inscripción al Instituto de
Fondo Nacional para la
Vivienda de los
Trabajadores (INFONAVIT)
INFONAVIT Inmediato Gratuito
Permiso uso de suelo $ 127.165,00
Total $ 189.885,00
TABLA 84 MARCO LEGAL
ELABORACIÓN PROPIA
111
3.5.3. Marco normativo
NORMATIVIDAD DESCRIPCION COSTO CONAGUA-01-022 Aviso de descarga de aguas residuales en localidades que carezcan de
sistema de alcantarillado y saneamiento GRATUITO
CERTIFICACION NOM
Garantiza la seguridad de los productos para la protección de los usuarios de los mismos bajo el cumplimiento de Normas Oficiales Mexicanas (NOM) certificables, competencia de la Secretaría de Economía.
$3,262.00
Tabla 85 Marco normativo
Elaboración propia
3.6. Costos
Se realizará el análisis de costos para comenzar la operación, es importante contemplar la materia
prima, insumos necesarios, herramientas, mobiliario, permisos y costos administrativos, que se
deriven de las instalaciones de sistemas de tratamiento de aguas residuales.
3.6.1. Costos directos
Los costos directos son todos aquellos que se requieren para la inversión inicial, tomando en cuenta
los gastos pre-operación, activo fijo y capital de trabajo, estos costos pueden ser variables durante
el transcurso de los años, pero son importantes para la operación.
El costo fijo se considera la infraestructura, el mobiliario, equipo de seguridad y herramientas a utilizar
(se tiene pensado adquirir una nave que formará la infraestructura). Para el mobiliario se van a
requerir computadoras, sillas de oficina, laptop, escritorios, impresora, teléfono, estante, archivero y
racks para el personal administrativo. Se adquirirá un equipo de transporte para llevar las
herramientas y todo lo necesario para realizar las instalaciones del sistema.
Se muestra el costo de la infraestructura, lo que se va adquirir en el proyecto es una nave.
CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL
Escritorio 10 $ 2.200.00 $ 22.000.00
Computadora de escritorio 10 $ 9.399.00 $ 93.990.00
Laptop 1 $ 13.000,00 $ 13.000.00
Impresora 1 $ 5.000.00 $ 5.000.00
Sillas de oficina 10 $ 1.099.00 $ 10.990.00
Teléfono 1 $ 1.000.00 $ 1.000.00
Estante 1 $ 179.00 $ 179.00
Archivero 1 $ 3.574.00 $ 3.574.00
Racks 2 $ 2.500.00 $ 5.000.00
Equipo de transporte 1 $ 634.000.00 $ 634.000.00
Total
$ 788.733.00
Tabla 86 Mobiliario y equipo
elaboración propia
112
CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL
Gorro Protector 2 $ 96.00 $ 192.00
Máscara protectora 2 $ 98.00 $ 196.00
Máscara de soldar 2 $ 98.00 $ 196.00
Guantes de soldador 2 $ 125.00 $ 250.00
Delantal de cuero 2 $ 165.00 $ 330.00
Polainas 2 $ 165.00 $ 330.00
Zapatos de seguridad 2 $ 750.00 $ 1.500.00
Chaqueta de cuero 2 $ 355.00 $ 710.00
Pantalón de cuero para instalador 2 $ 485.00 $ 970.00
Guantes 2 $ 60.00 $ 120.00
Zapato industrial 2 $ 750.00 $ 1.500.00
Casco de seguridad 2 $ 76.00 $ 152.00
Chaleco 2 $ 66.00 $ 132.00
Lentes de seguridad 2 $ 73.00 $ 146.00
Tapones auditivos 2 $ 15.00 $ 30.00
Protección anti caídas 2 $ 475.00 $ 950.00
Protección respiratoria 2 $ 115.00 $ 230.00
Cinturón de herramientas 2 $ 350.00 $ 700.00
Guantes de goma 2 $ 40.00 $ 80.00
Gafas de montura 2 $ 29.00 $ 58.00
Bota dieléctrica 2 $ 750.00 $ 1.500.00
Casco de seguridad 2 $ 76.00 $ 152.00
Total $ 10,424.00
Tabla 87 Equipo de seguridad
elaboración propia
El capital de trabajo se considera la materia prima de instalación, insumos y mano de obra
CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL
Taladro 1 $ 1.550,00 $ 1.550,00
Broca 1 $ 30,00 $ 30,00
Escalera tijera 1 $ 1.399,00 $ 1.399,00
Juego de desarmadores 1 $ 865,00 $ 865,00
Esmeril 1 $ 2.869,00 $ 2.869,00
Disco de corte 1 $ 29,00 $ 29,00
Flexómetro 1 $ 230,00 $ 230,00
Extensión 50 cm 1 $ 950,00 $ 950,00
Punta hexagonal (7 piezas) 1 $ 45,00 $ 45,00
Arco con segueta 1 $ 290,00 $ 290,00
Pinzas de electricista 1 $ 800,00 $ 800,00
Pinzas de corte 1 $ 229,00 $ 229,00
Multímetro 1 $ 299,00 $ 299,00
Llave ajustable 1 $ 339,00 $ 339,00
Pinzas de presión 1 $ 229,00 $ 229,00
Pinzas mecánicas 1 $ 95,00 $ 95,00
Total $ 10.248,00
Tabla 88 Herramientas
elaboración propia
113
. CONCEPTO CANTIDAD PRECIO TOTAL
Enzimas 2200 $ 130,00 $ 286.000,00
Dosificador de enzimas 1 $ 8.000,00 $ 8.000,00
Medidor Ultrasónico 1 $ 18.000,00 $ 18.000,00
Dispositivo de nano burbujas 1 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00
Panel Sándwich 20 $ 900,00 $ 18.000,00
Chapas corredizas 2 $ 180,00 $ 360,00
Bisagras 6 $ 17,00 $ 102,00
Perfil 1 $ 110,00 $ 110,00
Gis industrial (caja) 10 $ 10,00 $ 100,00
Lápiz bicolor 3 $ 16,00 $ 48,00
Pijas (millar) 1 $ 470,00 $ 470,00
Taquetes (millar) 1 $ 270,00 $ 270,00
Vidrio 2 $ 150,00 $ 300,00
Pieza Solera 2 $ 94,00 $ 188,00
caja cable AWG negro 1 $ 750,00 $ 750,00
caja cable AWG rojo 1 $ 640,00 $ 640,00
caja cable AWG verde 1 $ 750,00 $ 750,00
Tubo conduil galvanizado pared delgada 4 $ 290,00 $ 1.160,00
Abrazaderas de uña 5 $ 6,50 $ 32,50
Caja registro 4 $ 8,50 $ 34,00
Sobre tapa 2 $ 7,00 $ 14,00
Conectores 8 $ 9,50 $ 76,00
Coples pared delgada 6 $ 9,50 $ 57,00
Curvas de galvanizado 4 $ 25,00 $ 100,00
Contacto 2 $ 5,50 $ 11,00
Apagador 2 $ 4,50 $ 9,00
Lámpara incandescente 2 $ 25,00 $ 50,00
Socket 2 $ 12,50 $ 25,00
Cinta de aislar 1 $ 14,00 $ 14,00
Rotoplas 2 $ 2.250,00 $ 4.500,00
Tubería PVC 0,5 $ 48,00 $ 24,00
Pegamento para PVC 1 $ 180,00 $ 180,00
Total $ 1.840.374,50
Tabla 89 Materia prima e insumos
Elaboración propia
Trabajador Sueldo IMMS+ INFONAVIT Sub Total N° Trabajadores Total
Oficial $ 10.000,00 $ 390.41 $ 10,390.41 2 $ 20,780.82
Ayudante $ 5.000,00 $ 191.94 $ 5,191.94 4 $ 20,767.76
Trabajador Hora Costo por hora Sub Total N° Trabajadores Total
Oficial 88 $ 48.00 $ 4,224.00 1 $ 4,224.00
Ayudante 88 $ 24.00 $ 2,112.00 2 $ 4,224.00
Suma $ 49,996.58
Tabla 90 Mano de obra y horas hombre
Elaboración propia
3.6.2. Costos indirectos
Los costos indirectos son los sueldos de los empleados, los gastos de administración como es la luz,
agua, teléfono y los gastos de ventas que son prácticamente lo que se paga de publicidad
.
114
Puesto Salario Diario
SDI Días trabajados
Sueldo IMSS Total Efectivo
Director $1.000,00 $1.045,21 30 $ 30.000,00 $ 7.500,00 $ 37.500,00
Asesor Jurídico $ 433,33 $ 452,27 30 $ 13.000,00 $ 3.250,00 $ 16.250,00
Contador $ 500,00 $ 522,60 30 $15.000,00 $ 3.750,00 $ 18.750,00
Administrador $ 566,67 $ 592,29 30 $ 17.000,00 $ 4.250,00 $ 21.250,00
Jefe comercial $ 400,00 $ 418,08 30 $ 12.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00
Supervisor de operaciones
$ 666,67 $ 696,81 30 $ 20.000,00 $ 5.000,00 $ 25.000,00
Cobrador $ 166,67 $ 174,20 30 $ 5.000,00 $ 1.250,00 $ 6.250,00
Agente de compras
$ 296,67 $ 310,08 30 $ 8.900,00 $ 2.225,00 $ 11.125,00
Agente de ventas $ 296,67 $ 310,08 30 $ 8.900,00 $ 2.225,00 $ 11.125,00
Agente de logística
$ 500,00 $ 522,60 30 $15.000,00 $ 3.750,00 $ 18.750,00
Suma $ 144.800,00 $ 36.200,00 $ 181.000,00
Tabla 91 Sueldos de los empleados Elaboración propia
Insumo Costo Fijo Periodo
Luz $ 15,000.00 Mensual
Agua $ 10,000.00 Mensual
Teléfono $ 1,000.00 Mensual
Suma $ 26,000.00
Tabla 92 Gastos de Administración
Elaboración propia
Insumo Costo Fijo Periodo
Página web $ 1,000.00 Mensual
Tabla 93 Gastos de Administración 2
Elaboración propia
3.7. Evaluación económica
Se realizará la evaluación para analizar los distintos aspectos económicos para el inicio de la
operación, por ejemplo, la inversión que se requiere al inicio, tomando en cuenta los gastos
necesarios y así poder determinar el precio del producto y la utilidad deseada. Se hará evaluaciones
financieras que pudieran financiar la empresa y determinar si es viable o no el proyecto.
3.7.1. Plan de inversión
El plan de inversión consiste en obtener las cifras de todos los costos fijos y variables que se
requieren para el inicio de operaciones, los cálculos se hacen en una caja de flujo donde concentras
a detalle los rubros necesarios para tener un estimado de inversión.
A continuación, se muestra una tabla del resumen de concepto de inversión:
115
Concepto CFT CVT
Activo Fijo $ 3.809.405,00
Gastos de pre-operación $ 189.885,00
Capital de trabajo $ 1.890.371,08
Costos indirectos $ 226.800,00
Total $ 6.116.461,08
Tabla 94 Concepto de inversión Elaboración propia
3.7.2. Costo total unitario y precio de venta
El costo unitario se determina con base al costo total unitario (CTU) se toman los valores de los
costos fijos y variables y el número de instalaciones que se proyecten al año, se realiza un cálculo
de inversión para poder saber los valores.
Costo Fijo Unitario = Costo fijo Total ˭ $ 4.226.090,00 ˭ $ 162.541,92
No. Total, de unidades del ciclo de vida del proyecto 26
Costo variable Unitario
= Costo variable total ˭
$ 3.780.742,16 ˭ $ 1.890.371,08
No. Total, de unidades primer
periodo
2
Costo total Unitario = Costo Fijo Unitario +
=
$ 2.052.913,00
Costo Variable Unitario
Precio de venta Para determinar el precio de venta se tomó el valor del Costo Total Unitario más el porcentaje de
Utilidad que se desea obtener.
Fórmula: Precio de venta=CTU+UT, donde CTU= Costo Total Unitario, UT= Utilidad
3.7.3. Punto de equilibrio
Para el punto de equilibrio se analiza los ingresos por mes, así como las ventas que se proyectaron
por instalaciones. Y se obtiene de la siguiente fórmula.
P.E.=
CF
P-CVU
Costo total Unitario $ 2.052.913,00
Utilidad 30% $ 410.582,60
Precio de venta $ 2.463.495,60
116
Los datos del proyecto son los siguientes:
Costo Fijo= 4.226.090,00
Costo Variable Unitario= 2,052,913,00
Precio de venta= 2.463.495,60
Punto de Equilibrio = 10,29
Unidades vendidas Costo total Ingreso ventas Costo fijo
2 $ 8.331.916,01 $ 4.926.991,21 $ 4.226.090,00
4 $ 12.437.742,01 $ 9.853.982,41 $ 4.226.090,00
6 $ 16.543.568,02 $ 14.780.973,62 $ 4.226.090,00
8 $ 20.649.394,02 $ 19.707.964,83 $ 4.226.090,00
10 $ 24.755.220,03 $ 24.634.956,04 $ 4.226.090,00
12 $ 28.861.046,04 $ 29.561.947,24 $ 4.226.090,00
14 $ 32.966.872,04 $ 34.488.938,45 $ 4.226.090,00
Tabla.95 Punto de equilibrio
Elaboración propia
En conclusión, la gráfica anterior muestra los datos de los tres escenarios, en el primer escenario su
VPN es de $15.798.029,85 con una TIR de 48% haciendo una proyección a un futuro de 10 años
podría cambiar la TIR si se le hace mejoras y tener una mejor Tasa, por lo tanto, es un escenario
optimista. El segundo escenario es pesimista ya que da como resultado un VPN negativo y una TIR
negativa que indica que el proyecto no es viable por los datos que se obtuvieron y como tercer
escenario el VPN es muy poco a comparación del escenario uno, pero se puede incrementar como
otra opción de venta vendiendo los proyectos y obteniendo un ingreso más para la operación.
3.7.4. Evaluación económica del proyecto
Para la evaluación económica del escenario actual fue necesario la determinación del flujo de caja y
una proyección de ventas anual y de los cinco años siguientes, para la inversión inicial (lo) se toman
los conceptos de la inversión del activo fijo, los gastos preoperativos, el capital de trabajo y los costos
indirectos. Con estos datos se determinarán los estados proforma.
$-
$5,000,000.00
$10,000,000.00
$15,000,000.00
$20,000,000.00
$25,000,000.00
$30,000,000.00
$35,000,000.00
$40,000,000.00
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Punto de equilibrio
Costo total Ingreso ventas Costo fijo
Gráfico 42 Punto de equilibrio
Elaboración propia
117
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial (Io)
-$6.116.461,08 -$6.116.461,08 -$7.884.383,58 -$2.517.075,61 $6.395.785,29 $14.882.607,50
Ingreso $ $62.819.137,89 $65.282.633,50 $67.746.129,10 $68.977.876,90
$72.673.120,31
Egreso $ - $64.053.917,46 $56.692.419,46 $54.852.044,96 $56.692.419,46
$58.532.793,96
Depreciación $ - $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00 $56.199,00
Utilidad antes de imp
-$ 6.116.461,08 -$7.407.439,65 $649.631,46 $10.320.809,53 $18.625.043,73
$28.966.734,85
impuestos $ - $968.142,94 $2.675.508,06 $3.433.825,24 $3.251.237,23 $3.807.697,90
Utilidad después de impuestos
-$6.116.461,08 -$8.375.582,58 -$2.025.876,61 $6.886.984,29 $15.373.806,50
$25.159.036,95
Depreciación $ - $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00
Flujo Neto de Efectivo
-$ 6.116.461
-$7.884.383,58 -$2.517.075,61 $6.395.785,29 $14.882.607,50
$24.667.837,95
Tabla 96 Evaluación económica Elaboración propia
TREMA 22%
VPN $6.357.148,96
TIR 33%
Tabla 97, TREMA VPN Y TIR Elaboración propia
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Rubro 66500777,11
Saldo Inicial
(Io)
-
$6.116.461,08
-$6.116.461,08 -$7.915.107,66 -$ 1.220.257 $
9.184.553,11
$
19.140.082,49
Ingreso $
-
$65.218.828,96 $67.776.430,10 $
70.334.031,23
$
71.612.831,80
$
75.447.819,96
Egreso $
-
$66.500.777,11 $58.858.069,88 $
56.947.393,08
$
58.858.069,88
$
60.768.746,69
Depreciación $
-
$58.345,80 $58.345,80 $
58.345,80
$
58.345,80
$
58.345,80
Utilidad antes
de imp
-
$6.116.461,08
-$7.456.755,03 $944.906,75 $
12.108.034,78
$
21.880.969,23
$
33.760.809,95
impuestos $
-
$ 968.315,44 $ 2.675.127,12 $
3.433.444,47
$
3.250.849,54
$
3.807.289,44
Utilidad
después de
impuestos
-
$6.116.461,08
-$8.425.070,46 -$ 1.730.220,37 $
8.674.590,31
$
18.630.119,69
$
30.011.866,31
Depreciación $
-
$
509.962,80
$ 509.962,80 $
509.962,80
$
509.962,80
$
509.962,80
Flujo Neto de
Efectivo
-$
6.116.461,08
-$
7.915.107,66
-$ 1.220.257,57 $
9.184.553,11
$
19.140.082,49
$
30.521.829,11
Tabla 98 Estado proforma con inflación y depreciación
Elaboración propia
118
3.7.5. Estudio de fuentes de financiamiento
Se investigaron dos fuentes de financiamiento que vayan conforme a las necesidades del proyecto.
Financiamiento Gubernamental:
Este financiamiento va enfocado en el apoyo a programas únicamente a Pymes o aquellos que
inician un proyecto también se incluyeron los productos ofrecidos por la Banca de Desarrollo, se
debe cumplir con los requisitos especificados. Ejemplo de ellos NAFINSA, BANCOMEXT y
Financiera Rural.
Financiamiento Bancario: Este tipo de financiamiento se debe acudir a u a Institución Bancaria, para
solicitar un préstamo de financiamiento, podemos visualizar las tasas de interés de cada banco y
elegir el mejor.
Existen otros financiamientos, pero requieren el año en operación, así que no es viable para el
proyecto, incluso hay Instituciones bancarias que no te financian por no cumplir el requisito mínimo
de un año en operación.
Para los efectos de los siguientes estudios de financiamiento, se evaluarán las dos opciones que es
el Financiamiento Gubernamental y Financiamiento Bancario, tomando en cuenta los requisitos, tasa
de interés, tiempo de respuesta y el plazo. Se seleccionará la que tenga mayor ponderación y sea la
más conveniente para el proyecto.
Fuente Requisitos Tasa de interés
Tiempo de respuesta
Plazo Total
Financiamiento Gubernamental 4 3 2 2 11
Financiamiento Bancario 3 3 4 3 13
Tabla. 99 Ponderación de las fuentes de financiamiento
Elaboración propia
Para cubrir la inversión inicial se requiere un financiamiento para llevar a cabo las operaciones del
proyecto, se elegirá la opción, más conveniente en este caso será la de un Financiamiento Bancario
con una ponderación de 13 siendo con el mayor número.
3.7.6. Evaluación económica del financiamiento del proyecto
Tomando en cuenta el financiamiento, se tomará la aportación de los accionistas es el siguiente
porcentaje 67,30% y el restante será por medio de un crédito bancario de Scotiabank con un
porcentaje del 32,69% del préstamo, el plazo será de 24 meses para liquidar dicho préstamo.
119
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial (Io)
-$6.116.461 -$6.116.461,08 -$5.982.539,34 $4.161.786,19 $20.017.902,68 $120.740,58
Ingreso $ $65.218.828,96 $67.776.430,10 $70.334.031,23 $ 71.612.831 $75.447.819,
Egreso $ $ 66.500.777 $58.858.069,88 $56.947.393,08 $58.858.069,88 $ 60.768.746
Depreciación $ $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $ 58.345,80 $58.345,80
Pago de interés $ 197.472,12 $73.278,68
Utilidad antes de imp
-$ 6.116.461 -$7.654.227,15 $ 2.804.196,40 $17.490.078,54 $32.714.318 $ 14.741.468
impuestos $ $968.315,44 $2.675.127,12 $3.433.444,47 $3.250.849,54 $3.807.289,44
Utilidad después de impuestos
-$ 6.116.461 -$8.622.542,58 $129.069,28 $14.056.634,07 $ 29.463.469 $10.934.178,60
Depreciación $ $509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $509.962,80
Pago de capital $937.903,28 $1.062.096,72 $ $ $
Flujo Neto de Efectivo
-$ 6.116.461 -$9.050.483,06 -$423.064,64 $14.566.596,87 $ 29.973.432 $11.444.141
Tabla. 100 Estado Proforma con financiamiento Elaboración propia
De acuerdo con ese escenario, se calcula el VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de
Retorno) y la TREMA Mixta, es calculada por una fórmula, una parte los accionistas aportan a la
sociedad y la por otro lado el banco hace el financiamiento.
La obtención de dicha información es la siguiente; la TIR es de 48% y el VPN se aproxima más al 0.
Para la Trema mixta se calculó por medio de la siguiente fórmula:
TREMA MIXTA
Socios $
x TREMA f
Bancos
i
lo +
lo Donde:
Socios $ = Aportación de los Socios (67,30 % Inversión inicial)
Banco = Aportación de Banco (Financiamiento del Banco Scotiabank 32,69%, inversión)
i = Tasa de interés del financiamiento, 12%.
lo = Inversión Inicial
TREMA MIXTA
$ 4.116.461,08
20%
$ 2.000.000,00
12%
$ 6.116.461,08 + $
6.116.461,08
TREMA MIXTA= 0,1738 = 17,38%
VPN $15.798.029,85
Tasa Scotiabank 12%
Trema Mixta 17%
TIR 48%
Tabla101 Escenario del Financiamiento
Elaboración propia
120
Como conclusión, es la opción adecuada para el proyecto con una TREMA del 17,38% y una TIR de
48% donde haciendo la comparación con los otros dos escenarios, la TREMA está por encima de
los porcentajes que los bancos ofrecen. Se realizó un segundo escenario donde se plasma las tablas
proforma con financiamiento a incluye la adquisición de infraestructura con una inversión de
$30.538.537,22,
Periodo Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Saldo Inicial
(Io)
-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$17.578.961,56 -$2.084.571,79 $14.045.771,62 $32.426.485,09
Ingreso $ $67.859.312,48 $70.520.461,99 $73.181.611,50 $74.512.186,25 $78.503.910,52
Egreso $ $52.076.584,15 $52.076.584,15 $53.916.958,65 $52.076.584,15 $57.597.707,65
Depreciación $ - $56.199,00 $ 56.199,00 56.199,00 $56.199,00 $56.199,00
Utilidad antes
de imp
-$30.538.537,22 -$14.812.007,89 $808.717,29 $ 17.123.882,06 $36.425.174,73 $53.276.488,96
impuestos $ - $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $ 3.938.952,16
Utilidad
después de
impuestos
-$30.538.537,22 -$18.070.160,56 -$2.575.770,79 $13.554.572,62 $31.935.286,09 $49.337.536,80
Depreciación $ - $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00 $491.199,00
Flujo Neto de
Efectivo
-$30.538.537,22 -$17.578.961,56 -$2.084.571,79 $14.045.771,62 $32.426.485,09 $49.828.735,80
Tabla.102 Estado Proforma sin inflación y depreciación
Elaboración propia
TREMA 12%
VPN $10.983.436,70
TIR 18%
Tabla 103 TREMA VPN Y TIR
Elaboración propia
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial
(Io)
-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$ 15.048.767,53 $1.166.795,37 $18.049.665,52 $37.304.035,99
Ingreso $ $70.451.538,22 $73.214.343,64 $75.977.149,06 $77.358.551,77 $81.502.759,90
Egreso $ - $ 52.155.232,86 $54.065.909,66 $55.976.586,47 $54.065.909,66 $59.797.940,08
Depreciación $ - $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80
Utilidad antes
de imp
-$30.538.537,22 -$ 12.300.577,66 $ 4.041.320,65 $21.109.012,16 $41.283.961,83 $58.950.510,00
impuestos $ $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $3.938.952,16
Utilidad
después de
impuestos
-$ 30.538.537,22 -$ 15.558.730,33 $656.832,57 $17.539.702,72 $36.794.073,19 $55.011.557,85
Depreciación $ $ 509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $509.962,80
Flujo Neto de
Efectivo
-$30.538.537,22 -$ 15.048.767,53 $1.166.795,37 $18.049.665,52 $37.304.035,99 $55.521.520,65
Tabla.104 Estado Proforma con inflación y depreciación
Elaboración propia
TREMA 18%
VPN $12.041.803,04
TIR 26%
Tabla 105 TREMA VPN TIR
Elaboración propia
121
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial
(Io)
-$30.538.537,22 -$30.538.537,22 -$ 25.132.699,51 -$
19.001.068,59
-
$12.202.130,41
-$3.031.691,93
Ingreso $ - $70.451.538,22 $73.214.343,64 $75.977.149,06 $ 77.358.551,77 $81.502.759,90
Egreso $ - $ 52.155.232,86 $54.065.909,66 $55.976.586,47 $54.065.909,66 $59.797.940,08
Depreciación $ - $ 58.345,80 $ 58.345,80 $58.345,80 $58.345,80 $58.345,80
Pago de
interés
$6.313.334,81 $5.399.432,85 $4.264.023,07 $2.853.417,30 $1.100.914,65
Utilidad antes
de imp
-$ 30.538.537,22 -$
18.613.912,47
-$11.442.044,19 -$3.322.874,87 $8.178.748,59 $17.513.867,44
impuestos $ - $3.258.152,67 $3.384.488,08 $3.569.309,44 $4.489.888,64 $3.938.952,16
Utilidad
después de
impuestos
-$ 30.538.537,22 -$ 21.872.065,14 -$ 14.826.532,26 -$6.892.184,31 $3.688.859,95 $13.574.915,28
Depreciación $ - $ 509.962,80 $509.962,80 $509.962,80 $ 509.962,80 $509.962,80
Pago de capital
$ 3.770.597,17 $4.684.499,13 $5.819.908,91 $7.230.514,68 $8.983.017,33
Flujo Neto de
Efectivo
-$ 30.538.537,22 -$25.132.699,51 -$19.001.068,59 -
$12.202.130,41
-$3.031.691,93 $5.101.860,75
Tabla. 106 Estado Proforma con inflación y depreciación
Elaboración propia
VPN -$67.233.776,15
Tasa Scotiabank 12,00%
Trema Mixta 28%
TIR -61%
Tabla 107 Escenario del Financiamiento
Elaboración propia
Estos datos obtenidos con una inversión de $30.538.537, y un financiamiento al banco con una tasa
del 21,9% de interés anual y un plazo de 5 años. Como se puede observar en la tabla la TIR nos da
un resultado negativo con lo que se puede concluir que no es factible para el proyecto.
Por último, se realizó un tercer escenario, es que la operación de proyectos que se cotizan que sean
aptos para hacer las instalaciones de sistemas de aguas de tratamiento de aguas residuales en las
empresas.
122
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial (Io) -$140.267,00 -$140.267,00 -$68.791,76 $96.757,41 $232.788,34 $347.911,49
Ingreso $ $757.398,74 $786.529,46 $815.660,18 $844.790,90 $873.921,63
Egreso $ $591.100,00 $591.450,00 $591.800,00 $592.500,00 $592.500,00
Depreciación $ $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40 $5.159,40
Utilidad antes de
imp
-$140.267,00 $20.872,34 $121.128,30 $315.458,19 $479.919,84 $624.173,71
impuestos $ $110.301,70 $45.008,49 $103.307,46 $152.645,95 $195.922,11
Utilidad después
de impuestos
-$140.267,00 -$89.429,36 $76.119,81 $212.150,74 $327.273,89 $428.251,60
Depreciación $ $20.637,60 $20.637,60 $20.637,60 $ 20.637,60 $20.637,60
Flujo Neto de
Efectivo
-$140.267,00 -$68.791,76 $96.757,41 $232.788,34 $347.911,49 $448.889,20
Tabla 108 Estado proforma sin inflación y depreciación
Elaboración propia
TREMA 25%
VPN $275.408,52
TIR 61,90%
Tabla 109 TREMA VPN TIR
Elaboración propia
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial
(Io)
-$ 140.267,00 -$140.267,00 -$63.694,54 $106.446,64 $246.715,93 $366.074,89
Ingreso $ $786.331,37 $816.574,89 $846.818,40 $877.061,92 $907.305,43
Egreso $ - $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02 $613.680,02
Depreciación $ - $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49 $5.356,49
Utilidad antes
de imp
-$ 140.267,00 $27.027,86 $133.843,84 $334.228,54 $504.741,34 654.343,82
impuestos $ $112.148,36 $48.823,15 $108.938,56 $160.092,40 $204.973,14
Utilidad
después de
impuestos
-$140.267,00 -$85.120,49 $85.020,69 $225.289,98 $344.648,94 $449.370,67
Depreciación $ - $ 21.425,96 $21.425,96 $21.425,96 $21.425,96 $21.425,96
Flujo Neto de
Efectivo
-$140.267,00 -$ 63.694,54 $106.446,64 $246.715,93 $366.074,89 $470.796,63
Tabla. 110 estado Proforma con inflación y depreciación
Elaboración propia
TREMA 30%
VPN $240.992,34
TIR 66,00%
Tabla 111 TREMA VPN Y TIR
Elaboración propia
123
Periodo Año 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial (Io) -$ 140.267,00 -$ 140.267,00 -$ 131.968,63 -$ 30.101,55 $ 110.167,74 $ 229.526,70
Ingreso $ - $ 786.331,37 $ 816.574,89 $ 846.818,40 $ 877.061,92 $ 907.305,43
Egreso $ - $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02 $ 613.680,02
Depreciación $ - $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49 $ 5.356,49
Pago de interés
$ 11.874,69 $ 4.406,50
Utilidad antes
de imp
-$ 140.267,00 $ 15.153,17 $ 61.163,24 $ 197.680,34 $ 368.193,15 $ 517.795,62
impuestos $ - $ 112.148,36 $ 48.823,15 $ 108.938,56 $ 160.092,40 $ 204.973,14
Utilidad
después de
impuestos
-$ 140.267,00 -$ 96.995,18 $ 12.340,09 $ 88.741,78 $ 208.100,75 $ 312.822,48
Depreciación $ - $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96 $ 21.425,96
Pago de capital
$ 56.399,41 $ 63.867,59
Flujo Neto de
Efectivo
-$ 140.267,00 -$ 131.968,63 -$ 30.101,55 $ 110.167,74 $ 229.526,70 $ 334.248,44
Tabla. 112 ESTADO PROFORMA DE FINANCIAMIENTO
ELABORACIÓN PROPIA
VPN $12.427,29
Tasa Scotiabank 12%
Trema Mixta 23%
TIR 24%
Tabla 113 VPN, TREMA MIXTA Y TIR
Elaboración propia
En este tercer escenario se concluye por los datos con el financiamiento son positivos y se pueden
incluir como algo adicional al proyecto, ya que los proyectos serian ingresos independientemente de
las ventas de las instalaciones de los dispositivos.
La TREMA MIXTA es favorable ya que es un 23% y una TIR del 24% para que el VPN llega a 0. Por
lo tanto, se concluye satisfactoriamente este escenario.
3.7.7. Análisis de escenarios
Para el análisis de escenarios se determinaron tres distintas opciones, contando el primero que se
mostró anteriormente el cual es sin variación, el segundo y tercer se proyectará con su propio VPN,
Trema Mixta y TIR.
Escenarios TREMA TIR VPN Tipo de
escenario
1 Sin variación 17% 48% $15.798.029,85 Optimista
2 Con infraestructura 28% -61% -
$67.233.776,15
Pesimista
3 Proyectos 23% 24% $12.427,29 Neutro
Tabla.114 Resumen de escenarios
Elaboración propia
Con esta tabla de resumen, se observa los datos de los tres escenarios que se realizaron, donde el
mejor escenario es el primero rentando la nave para las instalaciones del proyecto con una TIR del
48% y una trema del 17%.
124
Capitulo IV Planeación Estratégica
4.1. Descripción del escenario seleccionado para la puesta en marcha
El mejor escenario para la puesta en marcho es el número dos con los siguientes datos:
Se efectúa una menor inversión, porque se cambió la nave por la renta del lugar donde se iniciarán
las operaciones, es el más factible porque es la que tiene una Tasa Interna de Retorno viable para
dicho proyecto, con una utilidad del 20% por cada servicio realizado sobre el costo unitario total, se
va a tener una aportación de las acciones de 67,30% y la otra parte del crédito 32,69 será
proporcionada por una institución bancaria Scotiabank.
A continuación, se mostrará los tres escenarios en una gráfica para su mayor comprensión:
VPN TREMA TIR Tipo de escenario
Escenario 1 $15.798.029,85 17% 48% Pesimista
Escenario 2 -$67.233.776,15 28% -61% Optimista
Escenario 3 $12.427,29 23% 24% Neutro
Tabla 116 Resumen de escenarios
Elaboración propia
En conclusión, el proyecto es viable y se trabajará bajo el escenario 1, por ser el más atractivo en
sus ventas.
-$80,000,000.00
-$60,000,000.00
-$40,000,000.00
-$20,000,000.00
$0.00
$20,000,000.00
$40,000,000.00
Escenarios
VPN $15.798.029,85
Tasa Scotiabank 12%
Tasa Socios 15%
Trema Mixta 17%
TIR 48%
Tabla 115 Parámetros seleccionados
Elaboración propia
Gráfico 43 Escenario optimo punto de equilibrio
Elaboración propia
Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
125
4.2. Determinación de indicadores de gestión
Un factor importante en la planeación estratégica es la determinación de los indicadores de gestión
que permitirán evaluar el comportamiento y desempeño de los procesos obtenidos en la cadena de
valor grafico cadena de valor del capítulo III y para la estructura de las siguientes fichas se tomó
como base el apartado 2.3.1 del capítulo II
Ficha técnica de indicador del cliente
Factor Nivel II Tipo de
Indicador
Resultado
Nombre Satisfacción del cliente
Definición Se desea conocer el índice de satisfacción del cliente
Objetivo Verificar el cumplimiento en tiempo las instalaciones
Responsable Jefe de operaciones y Logística
Nivel de
referencia
Instalación y ajuste Meta 90%
Frecuencia Por proyecto Punto de
lectura
Instalaciones
Usuarios Ventas, Evaluación de proyecto, diseño de proyecto, compras, distribución y logística, instalación y
ajuste
Formula del
calculo (
25
27) x100
Observaciones Se espera tardar solo dos días más como máximo de lo programado para terminar con una
instalación
Tabla 117 Indicadores de cliente 1
Elaboración propia
Ficha técnica de indicador del cliente
Factor Nivel II Tipo de
Indicador
Resultado
Nombre Incremento en la cartera de clientes
Definición Se busca aumentar el número de clientes por mes
Objetivo Aumentar a 5 el número de clientes que requieren del sistema de tratamiento por mes
Responsable Administrador
Nivel de
referencia
Capacitación y entrega al cliente Meta 80%
Frecuencia Mensual Punto de
lectura
instalaciones
Usuarios Ventas, diseño de proyecto, evaluación de proyecto
Formula del
calculo (
4
5) x 100
Observaciones La fórmula se obtiene que se por lo menos se deben adquirir a clientes nuevos mensualmente.
Tabla 118. Indicadores de cliente 2
Elaboración propia
126
Ficha técnica de indicador de formación y crecimiento
Factor Nivel III Tipo de Indicador
Eficiencia
Nombre Venta de instalaciones del sistema de tratamiento
Definición Se busca realizar al menos una instalación del sistema de tratamiento
Objetivo Vender una instalación del sistema de tratamiento
Responsable Jefe de ventas
Nivel de referencia
Instalación y ajuste Meta 50%
Frecuencia mensual Punto de lectura
Instalaciones
Usuarios Ventas, evaluación de proyecto, Diseño de proyecto, compras, distribución y logística
Formula del calculo
(1
2)x100
Observaciones Se requieren como mínimo una instalación vendida de dos cotizadas.
Tabla 119. Indicadores de formación y crecimiento 1 Elaboración propia
Ficha técnica de indicador de formación y crecimiento
Factor Nivel II Tipo de Indicador
Eficiencia
Nombre Ocupación de vacantes
Definición Se busca atender el mayor número de vacantes solicitadas.
Objetivo Aumentar la eficiencia de contratación de personal operativo
Responsable Jefe de recursos humanos
Nivel de referencia
Contratación de personal operativo Meta 75%
Frecuencia Mensual Punto de lectura
Ventas
Usuarios Diseño de proyecto, Evaluación de proyecto y ventas.
Formula del calculo
(3
4)x100
Observaciones Se requieren como mínimo contratar 3 de cuatro vacantes solicitadas
Tabla 120 indicadores de formación y crecimiento 2 Elaboración propia
Ficha técnica de indicador del proceso interno
Factor Nivel II Tipo de Indicador
Resultado
Nombre Rotación de personal
Definición Se requiere tener la menor cantidad de despidos o bajas del personal operativo
Objetivo Reducir la rotación de personal por despido o baja del personal operativo
Responsable Recursos humanos
Nivel de referencia
Bajas de personal operativo Meta 75%
Frecuencia Mensual Punto de lectura
Contrataciones
Usuarios Recursos humanos, dirección
Formula del calculo
(3
4)X100
Observaciones Para la fórmula del cálculo lo ideal es que solo se genere una baja de cuatro contrataciones
Tabla 121. Indicadores de proceso interno 1 Elaboración propia
127
Ficha técnica de indicador del proceso interno
Factor Nivel II Tipo de
Indicador
Resultado
Nombre Rendimiento de combustible
Definición Para realizar las entregas se requiere conocer costo aproximado de combustible
Objetivo Optimizar el rendimiento de combustible
Responsable Jefe de operaciones y logística
Nivel de
referencia
Distribución y logística Meta 90%
Frecuencia Por proyecto Punto de
lectura
Departamento operativo y logística
Usuarios Distribución y logística, compras, diseño de proyecto, evaluación de proyecto y ventas.
Formula del
calculo (
9
10) x 100
Observaciones 9 es el rendimiento km/l del medio de transporte y 10 es el máximo consumo de combustible por
kilómetro.
Tabla 122. Indicadores de proceso interno 2
Elaboración propia
Ficha técnica de indicador del proceso interno
Factor Nivel I Tipo de
Indicador
Resultado
Nombre Cumplimento de órdenes de compra
Definición Es necesario para el correcto funcionamiento de la empresa cumplir con las órdenes de compra
Objetivo Lograr que las compras sean cumplidas en tiempo y forma.
Responsable Compras
Nivel de
referencia
Ventas y dirección Meta 90%
Frecuencia Mensual Punto de
lectura
Compras
Usuarios Dirección general y cliente
Formula del
calculo (
9
10)x100
Observaciones En la formula se obtiene que al menos 9 de cada 10 órdenes de compra sean suministradas en
tiempo y forma.
Tabla 123 Indicadores de proceso interno 3
Elaboración propia
4.3. Planeación estratégica
En este aparatado se conocerá la misión, visión y valores, así como la determinación de los objetivos
estratégicos, y el análisis de la matriz FODA para construcción de estrategias defensivas, ofensivas,
de reorientación y supervivencia. Finalmente se dará a conocer el logotipo y el slogan que
representará a la empresa.
4.3.1. Misión
Para la conformación de la misión se respondieron a las preguntas establecidas en el Capítulo II
apartado 2.3.2.1
Quedando de la siguiente manera:
“Somos una empresa dedicada a la instalación de sistemas para el tratamiento y descarga de agua
residual en alcantarillado urbano o municipal”.
128
4.3.2. Visión
Para la conformación de la visión se respondieron a las preguntas establecidas en el Capítulo II
apartado 2.3.2.2
Quedando de la siguiente manera
“ser una empresa consolidada en las instalaciones de sistemas de tratamiento de agua residual,
reconocida por tener equipos de alta tecnología que se adaptan a las necesidades de descarga de
nuestros clientes”
4.3.3. Valores
Cultura organizacional
Valores a consolidar Valores a alcanzar
Lealtad Confianza Versatilidad Integridad
Ética Perseverancia Innovación sensibilidad
Compromiso Responsabilidad Disciplina Superación
Respeto honestidad empatía Gratitud
Tabla 124. Valores
Elaboración propia
4.3.4. Objetivos estratégicos
• Realizar la implementación de al menos 2 proyectos al término del primer año
• Introducir la venta de proyectos ambientales al termino de los primeros 5 años
• Cumplir 100% con los tiempos estipulados en los planes de operación
• Certificar a la empresa con la NOM-001-SEMARNAT-1996 que establece los límites
máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales en aguas y
bienes nacionales y abarcar más mercado.
4.3.5. Matriz FODA
La matriz FODA se elabora conforme lo ya establecido en el capítulo II apartado 2.3.2.5
Gráfico 44 Matriz FODA
Elaboración propia
129
4.3.6. Estrategias
Para la formulación de estrategias se basará en la matriz FODA realizada en el apartado anterior
para obtener las cuatro estrategias dadas por
FO: estrategia ofensiva
FA: estrategia defensiva
DO: estrategia de reorientación
DA: estrategia de supervivencia
4.3.7. Logotipo
Para crear identidad de marca y presencia. Se elaboraron los logotipos como se puede observar en
la siguiente ilustración
Gráfico 45 Estrategias
elaboración propia
Gráfico 46 Propuesta logo 1
elaboración propia
Gráfico 47 Propuesta logo 2
Elaboración propia
Gráfico 48 Propuesta logo 3
elaboración propia
130
De los cuales se elige la propuesta de logo 2
4.3.8. Eslogan
El eslogan es importante para la promoción de la empresa y para ser recordados con facilidad por
los clientes manteniendo el objetivo principal.
1. “Porque el agua sucia no se puede lavar”
2. “En SITAR tratamos bien a el agua”
3. “Porque el agua sucia se limpia en casa”
Se elige el tercero debido a que nuestro objetivo principal es la implantación de sistemas en las
instalaciones de cada cliente evitando el pago de extracción de agua residual.
Gráfico 49 Logo empresarial
elaboración propia
131
Conclusiones
En el estudio se mercado se determinó la oportunidad de creación de una empresa dedicada a la
instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales basándose en el incremento de la
demanda potencial en un 20% por año a partir el 2019, identificando el perfil del cliente que serán
empresas dedicadas a la elaboración de alimentos y fabricación de pulpa, papel y cartón y se
localizan en la alcaldía de Iztapalapa de la Ciudad de México, a través de la segmentación de
mercado y determinación del mercado meta.
Por otro lado, al efectuar un análisis del entorno empresarial se determinó la oportunidad de creación
de la empresa dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento al favorecer el aspecto
tecnológico con la creación de nuevas tecnologías, el aspecto ecológico al implementar un sistema
que pueda reducir el impacto ambiental.
En la elaboración de la estructura técnica se determinó la localización de planta siendo la alcaldía
de Iztapalapa la mejor opción como resultado de la matriz de ponderación y además se encuentra
en la misma localidad de los clientes potenciales.
Para el diseño del sistema logístico, se tiene contemplado a las unidades económicas a nuestro
alcance desde la ubicación contemplada, contando las alcaldías de la ciudad de México y el estado
de México, como se menciona en nuestro estudio de mercado se tiene 527 unidades económicas en
la ciudad de México y 26 en el estado de México las cuales pueden ser atendidas desde el recinto
dónde está ubicada la planta para llevar los materiales y los elementos del sistema. Los métodos y
técnicas que se ocupan para la distribución tienen un sustento que ayuda a la empresa atender la
demanda actual y la pronosticada. Con el medio de transporte utilizado, se ocupará para maximizar
el servicio, así como cubrir las estacionalidades de trabajo y puntas de demanda.
En la evaluación económica se establecieron los posibles escenarios para determinar la rentabilidad
de la empresa como negocio que instalara sistemas de tratamiento de agua residuales.
Para realizar el cálculo de los costos se hizo la clasificación de que mobiliario, herramientas, equipos
de seguridad e insumos se utilizaría para la inversión haciendo una clasificación de costos fijos y
variables que se pudieran determinar el flujo de caja y obtener los datos para la tabla proforma sin
inflación, con inflación y con el financiamiento para el proyecto.
El precio del producto es de $ 2.463.495,60 con una utilidad del 20%, que es $ 410.582,60 por
instalación.
Y, por último, la vialidad del proyecto se evalúa con los datos económicos:
VPN= $15.798.029,85, que es el valor presente neto que se obtiene de los primeros cinco años de
la puesta en marcha del proyecto indicadores.
Trema mixta= 17% donde se tomó en cuenta la aportación de los accionistas, un financiamiento
bancario del banco Scotiabank a dos años (con una tasa de interés del 12%).
TIR= 48% la tasa de inversión de retorno, cuyo resultado es mayor que la trema, para que el
proyecto sea aceptable.
132
Por lo tanto, se concluye que el proyecto es viable y la inversión se recupera al realizar 10
instalaciones de Dispositivos de tratamiento de aguas residuales. Cabe mencionar que la realización
de este proyecto se hizo con la aportación de los conocimientos, técnicas y herramientas de la
ingeniería industrial, administración industrial, ingeniería en trasporte y contaduría pública. De todo
lo anterior se concluye que existen factores externos que favorecen la creación de una empresa
dedicada a la instalación de sistemas de tratamiento de aguas residuales y es económicamente
factible su creación con la renta de la nave y adquiriendo un equipo de trasporte, se cumplen los
objetivos generales específicos.
133
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