Diversidad e InclusiónEl punto de vista del CEO Enero 2018
Prólogo
Los enormes cambios que estamos viviendo y la rapidez en la
que se están produciendo, están obligando a las empresas a
emprender una completa transformación. Ya no vale con
prepararse para la era digital. Para ser líder hay que ir un paso
más allá.
Hablamos de un cambio global que tiene que ver más con la
cultura que con la tecnología; un cambio de mentalidad que
ayude a trabajar, a interpretar el mercado, a relacionarse con
todos los stakeholders y defender su posición de otra manera.
En definitiva, un cambio profundo que deje un legado.
La única forma de acometer los cambios que requieren las
organizaciones de éxito es a través del talento y, sobre todo,
de sus líderes. La capacidad para interpretar las pautas por
las que se rige hoy la economía requiere una nueva manera de
ver a la empresa en su entorno. Los nuevos retos a los que
nos enfrentamos sólo se pueden conseguir con profesionales
que reflejen la realidad de la sociedad, con empresas en las
que estén representadas todas las diferencias, que son
fuente de valor, de riqueza y sobre todo de innovación.
Prólogo
Desde el firme compromiso que Talengo
tiene con la Diversidad, hemos realizado un
informe que pretende poner de manifiesto
la forma en la que se está gestionando la
diversidad en el tejido empresarial en
España. Hemos puesto el foco en la visión
de sus máximos ejecutivos porque sin su
apoyo no sería posible el éxito.
Las conclusiones que presentamos son
positivas, sobre todo al hablar de la
importancia que está cobrando la gestión de la diversidad en las organizaciones. No
obstante, todavía hace falta dar un paso
más allá a la hora de transformar esta
declaración de intenciones en una realidad.
dirección ni en los consejos de
administración, lo que demuestra que para
la empresa española todavía no es
prioritario provocar este cambio.
Centrarnos en la aportación de valor del
talento diverso es sin duda el camino; no
hablamos de aumentar la presencia de
este colectivo por el hecho de ser mujeres,
sino por el valor diferencial que aportan en
los equipos de trabajo.
La gestión generacional es actualmente
otro de los retos de la empresa. El
planteamiento debe ser una vez más
fortalecer el liderazgo inclusivo para que
los líderes gestionen todo el talento de sus
Si las empresas no cuentan con
definiciones claras de cómo la diversidad
ayuda a sus planes de negocio, no tienen
responsables de alto nivel dedicados a
impulsar la estrategia, ni un presupuesto
asignado o indicadores de medición, es
imposible que transformemos la diversidad
en un valor real.
La gestión de la diversidad en las empresas
está muy focalizada en las tradicionalmente
llamadas dimensiones visibles (género,
edad, diversidad funcional y cultural) con
un enfoque claro en género en el caso de
España. No hay una representación
equilibrada de mujeres ni en los comités de
Prólogoequipos, sin dejar de lado a ninguno de los
profesionales que los conforman. Los líderes inclusivos son los líderes del futuro, con
capacidad de generar valor sostenible y cambiar
viejas culturas corporativas.
Y, sobre todo, es importante recordar que la salud
de una estrategia de diversidad adecuada se mide
por la presencia de personas y equipos
heterogéneos en todas las estructuras de una
organización –no sólo en su base- y por los
instrumentos que utiliza para valorar y gestionar el
talento sin repetir de forma constante esquemas de
liderazgo. No es sólo una cuestión de salud ética
sino de negocio, porque nadie quiere comprar,
invertir o hacer negocios con empresas que no sean
capaces de unirse a los nuevos tiempos.
Socia de Diversidady Liderazgo Inclusivo
Marta García-Valenzuela
Las empresas españolas admiten la importancia de la diversidad pero no dedican recursos para desarrollarla
A la empresa española en general le preocupa la
diversidad pero no le ocupa. Se considera diversa y, en
cierto modo, cree que lo es porque asegura estar
trabajando en los distintos aspectos que conforman
una organización igualitaria e inclusiva. Especialmente
en el caso de género. Y es que ha calado el mensaje
clamoroso del mercado que no admite la falta de
diversidad en una compañía a la que compra, a la que
contrata o en la que podría trabajar. La atracción de
talento, la elección de proveedores, la llegada a
clientes y nuevos mercados… todo esto se juega una
organización a través de su cultura. Así que lo tiene
claro: sí, quiere ser diversa.
Pero, ¿es la empresa española realmente diversa? No,
no lo es. El estudio “Diversidad e Inclusión: el punto de vista del CEO” demuestra que nuestra clase
empresarial tiene un largo camino por recorrer para
ser realmente inclusiva. La realidad que refleja su
órgano de gobierno y la dirección es una falta de
predisposición a una mayor incorporación de la mujer,
a personas de distintas nacionalidades y a las nuevas
generaciones. La realidad refleja que la empresa
trabaja la diversidad e inclusión en su gran mayoría sin
un responsable de dicha política, ni presupuesto, ni
KPI’s que le permitan medir sus avances.
Abstract El 69% de las compañías no tienen a ningún miembro extranjero en su consejo y el 17% cuenta con representantes de otra nacionalidad, además de la española.
El 62% de las empresas asegura trabajar la diversidad en cuatro o más de sus aspectos: El género, la edad y las funciones son los ámbitos con mayor dedicación.
Un 65% de las empresas tiene un comité de dirección de una única nacionalidad y en un 24% existe, al menos, un directivo de otro país.
Los profesionales de entre 45 y 59 años ocupan un 49% de los puestos en consejos de adminstración y un 50% de los comités de dirección.
En los comités de dirección las mujeres ocupan el 32% de los puestos: no llega a una tercera parte y sólo el 14% de los mismos son absolutamente paritarios.
La representación femenina en los consejos de administración es del 34%. Un 29% de las compañías no cuenta con ninguna mujer en su máximo órgano de decisión y otro 31% sólo tiene una. El 64% de las compañías que no tiene a ninguna mujer en su consejo incluye la diversidad de género en su estrategia.
En cuanto a los recursos, el 77% de las compañías carece de un presupuesto para diversidad. Un 65% no ha establecido ningún tipo de KPI’s para medir la eficacia de sus acciones en la materia y en un 70% de las compañías no existe un responsable de diversidad e inclusión. Cruzando los datos el 55% de las organizaciones carece de las tres cosas.
1. Dimensión de la diversidad en la empresa
De hecho, todas las compañías afirman disponer de un plan específico para ello y una gran mayoría, el 62%, asegura que su compromiso incluye cuatro o más (incluso todas) dimensiones de la diversidad (género, edad, funciones, nacionalidad, discapacidades, ideas, etc.).
Sólo un porcentaje pequeño de entre el 11% y el 17% centran sus esfuerzos en uno o dos aspectos respectivamente. En este sentido, la diversidad de género es la más mencionada, seguida de cerca por la generacional y la funcional.
La intención de las empresas está clara pero un análisis más profundo desvela que no va acompañada de los medios y la ejecución necesarios.
Las compañías saben que la diversidad es relevante pero no dedican ni los recursos que requiere una estrategia ni las políticas serias que supongan un verdadero cambio.
de la diversidad trabaja la empresa
Cuántos aspectos
17%
10%
11%
62%
Existe unanimidad absoluta a la hora de declarar la preocupación y dedicación de las empresas españolas en materia de diversidad.
1 2 3 4
Empezamos por el análisis del máximo órgano de gobierno de una compañía y responsable de
las principales decisiones estratégicas.
2. Composición de los consejos de administración
¿Quién decide en los consejos de administración españoles?
Las mujeres tienen una representación global del 26%. Un porcentaje que, si bien va en aumento, está lejos de reflejar la realidad de la cuota de sexos en las empresas. Máxime cuando se trata de una presencia muy irregular: un 29% de las compañías no cuentan con ninguna mujer en su máximo órgano de decisión y otro 31% sólo tiene una. Esto supone una mayoría de compañías (60%) en donde la presencia de mujeres en el máximo órgano de gobierno es testimonial o inexistente.
Por el contrario, las mujeres son mayoría tan sólo en un 1% de los consejos de administración (nunca sin que haya también hombres en el mismo) y están en paridad en el 2%. Es necesario recordar en este punto que la diversidad de género es el aspecto prioritario en el que está trabajando la empresa española. De hecho, se da la paradoja de que el 64% de las compañías que no tienen a ninguna mujer en su consejo de administración incluye la diversidad de género en su estrategia y tan sólo el 3% pone el acento en otros aspectos y afirman abiertamente no trabajar sobre la paridad de sexos.
Las mujeres, poco representadas
31%
19%
8%13%
Mujeres en el Consejo de Administración29%
1 2 3 >3 Ninguna
El escenario es muy similar en el caso de las nacionalidades presentes en los consejos. Un 69% de las compañías no tiene a ningún miembro de nacionalidad distinta a la española y un 17% cuenta con representantes de dos nacionalidades (española y una más).
A partir de ahí, los porcentajes de organizaciones con una amplia composición internacional en su consejo de administración son mínimos. El extremo lo representa el 1% de empresas que cuentan con representantes de siete países distintos en su máximo órgano de decisión. Su perfil: compañías extranjeras o españolas muy internacionalizadas.
Y las nacionalidades, menos
1 2 >2
69%
17%
14%
Nacionalidadesen las empresas
Primanlos mayores
Por lo que respecta al estudio de las edades de los consejeros, el grupo mayoritario es el formado por profesionales de entre 45 y 59 años, que ocupan un 49% de los puestos. Casi una cuarta parte de los consejeros de empresas españolas han pasado ya de los 60 años, el mismo porcentaje que representan los menores de 45 años. Unos datos que remiten a una paulatina renovación en un entorno aún dominado por el grupo profesional tradicional. Y un detalle curioso: en las empresas en donde existen más consejeros mayores hay menos mujeres en el consejo de administración.
25%
48%26% Edadesen las empresas
<45 49-59 >60
Otro de los órganos esenciales en el que se ve reflejado el grado de
igualdad y la eficacia de las estrategias de inclusión es el comité de
dirección, el equipo de personas que maneja el timón de la compañía en el
día a día. En este caso existen ligeras diferencias de porcentajes a favor de la diversidad, aunque la composición de los comités de dirección sigue
la misma tónica que la de los consejos de administración.
3. Composición del comité de dirección
Las mujeres ocupan el 32% de los puestos de dirección, lo que no llega a ser ni una tercera parte. El dato más preocupante es que un 40% de las empresas cuenta con una participación femenina mínima en su comité de dirección: en un 11% no hay ninguna mujer y en el 29% sólo hay una.
Dentro del restante 60% de empresas en las que al menos dos mujeres se sientan en las reuniones del comité de dirección la casuística es muy variada: en un 2% de las empresas el comité es todo femenino, sin ningún representante varón; las mujeres son mayoría en el 5% de los comités españoles; y el 14% son absolutamente paritarios: mismo número de hombres y mujeres.
Un análisis global de la presencia femenina en ambos órganos determina que el 7% de las empresas españolas no tiene ninguna mujer ni en su consejo de administración, ni en su comité de dirección. Y un porcentaje similar, el 8%, sólo cuenta con una en uno de los dos órganos.
Más presencia femenina
11%29%
24%
20%
16%Mujeres
en el comité de dirección
1 2 3 >3 Ninguna
La proporción de profesionales de distintos países es también superior en el caso de los comités de dirección que en el de los consejos de administración. No obstante, las diferencias son mínimas. Un 65% de las empresas tiene un comité monocromo y en el 24% existe, al menos, un directivo de otro país.
También másnacionalidades
65%
24%
11%
Nacionalidades en el comité de dirección
1 2 >2
Lo que sí representa una significativa diferencia es el descenso en la
media de edad del comité de dirección con respecto al consejo de
administración. Los profesionales en el tramo de 45 a 59 años
representan el 50%. En este caso, los menores de 45 suponen un
42% en detrimento del grupo de mayores de 60 que sólo significa un 8% de los directivos.
MAYORES DE 45 AÑOS
50%MENORES DE
45 AÑOS
40%MAYORES DE
60 AÑOS
8%
Directivos más jóvenes
Existe, sin lugar a dudas, una clara contradicción entre la manera en que las
empresas declaran trabajar sobre la diversidad y la realidad de sus órganos de
decisión. Pero, si consejos de administración y comités de dirección son mucho menos diversos de lo que sería deseable,
4. Gestión de la diversidad
¿de qué forma están trabajando las empresas para conseguir igualdad y con qué recursos?
El 77% de las compañías carece de un presupuesto específico para sufragar sus acciones en favor de la diversidad.
De hecho, en un 70% de las compañías no existe un responsable de diversidad. Si cruzamos estos tres datos, un 55% de las compañías está inmersa en una estrategia de diversidad e inclusión para la que no dispone ni de un responsable ni de presupuesto asociado y tampoco mide los resultados de su política.
Sin presupuesto asociado…
ni KPI’s decontrol…
ni responsable de diversidad.
23%SÍ LO TIENEN
Un 65% de las compañías no ha establecido ningún tipo de medición sobre los avances que realiza la empresa en este ámbito.
77%NO TIENEN PRESUPUESTOASIGNADO
30%SÍ LO TIENEN
70%NO TIENEN RESPONSABLE DE D&I
34%SÍ LOS TIENEN
66%NO TIENENKPI´S
Ficha Técnica
de las empresas participantes tiene entre 150 y 500 empleados76%
de las empresas participantes tiene más de 500 empleados24%
de las empresas participantes tiene su sede corporativa en España78%
Estudio estadístico realizado durante el mes de junio de 2017 mediante cuestionario cerrado
Los datos se analizan para el total de la muestra y los segmentos
Target: CEOs de empresa
Muestra: ámbito geográfico nacional