GESTIN PORCOMPETENCIAS
Elaborado por:Una iniciativa de:
Generando un lenguaje comnI INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS
objetivos
Al trmino de este taller, el participante ser capaz de:
Comprender los conceptos bsicos de la Gestin por Competencias y su impacto en el ciclo de gestin de personas.
Gestin por competencias
Ciclo de gestin de personas
Estandarizacin de competencias
ACTIVIDAD:SOMOSLOSQUEESTAMOS
GES TIN POR COMPETENCIAS
Introduccin a un lenguaje comn.
GESTIN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS: PORQU?
La forma de gestionar a las personas en las organizaciones
El cambio en el mercado DESAFA a la organizacin...
...ha CAMBIADO.
...y su forma de organizarse.
Contexto del CAMBIO:
mercado y trabajo
Qu DESAFOS enfrentan hoy las
organizaciones en la gestin del capital humano?
De la certidumbre a la incertidumbre de los
MERCADOS
Cambios en el mundo del TRABAJO
Foco en lasPERSONAS
SISTEMA de gestin de personas
Rol de RR.HH.
Contexto del cambio: MERCADO y trabajo
El mercado evoluciona.
La organizacin requiere nuevas capacidades.
DE LA CERTIDUMBRE A LA INCERTIDUMBRE DE LOSMERCADOS
DISMINUCIN DE COSTOS:
1. Mejora en la productividad.2. Procesos ms eficientes.3. Incusin de tecnologa.4. Revisin de la relacin con proveedores.
Aumento en los precios Presin por Aumento en la produccin
Aumento en la dotacin tanto propia como de terceros y aumentos en el costo de: energa, insumos, mano de obra, etc.
Cada en la productividad
Altos costos de produccin: precio esconde la ineficiencia de los procesos.
Cada en los precios
$ $$$
Con la cada de los precios, queda al descubierto que las empresas
operan a alto costo: sueldos altos, sobre dotacin y baja
productividad: realidad inviable para el nuevo escenario.
Evolucin del mercado minero
La organizacin requiere nuevas capacidades
La globalizacin, el incremento de la competencia, el avance tecnolgico y la turbulencia del entorno, hacen que la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa dependan de su habilidad para desarrollar nuevas capacidades y competencias.
(Zander y Kogut, 1995)
Aspectos tecnolgicos
nicos
Nuevo conocimiento y gestin de la
informacin
Conocimiento del mercado
Capacidad de innovacin
Formacin y capacitacin
Alianzas perdurables
Sistema de motivacin
Mejores comunicaciones
Experiencia
Clima organizacional y
laboral
i
Contexto del cambio: mercado y TRABAJO
El trabajo de hoy y el de antes.
Qu se les exige a las personas hoy?
CAMBIOS EN EL MUNDO DELTRABAJO
Ser COMPETENTE y demostrarlo en un altodesempeo, para mejorar la productividad y
desempeo de la organizacin.
Qu se les exige a las personas hoy?
Qu DESAFOS enfrentan hoy las organizaciones? ...(en base a estos cambios)
Laspersonas:su aporte al desempeo de la organizacin.
FOCO EN LASPERSONAS
PARA LLEGAR A ESTO TUVIMOS QUE EVOLUCIONAR:
Laspersonas:su aporte al desempeo de la organizacin
Asegurar que las acciones de las PERSONAS estn vinculadas a los
objetivos de la organizacin.
DESDE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL...
...A LA GESTIN DE PERSONAS
* Cumplimiento de tareas operativas.* Rol estratgico de las personasen el despliegue competitivo de la organizacin.
Qu DESAFOS enfrentan hoy las organizaciones? ...(en base a estos cambios)
ROL DE RR.HH.
Su rol como socioestratgico.
La Gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador que ejecuta tareas operativas y pas a cumplir un rol de socio
estratgico del negocio, creando valor para la organizacin.
Por tanto
Socio que participa en las decisiones que impactan los
indicadores crticos del negocio.
Tareas operativas de control de
procesos.
Cmo agrega valor el rea de RR.HH.?
Experto administrador
Agente de cambio
Incrementar compromiso y capacidades de los colaboradores.
Promover una mejora continua en los procesos de RR.HH.
Asegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio
Los cuatro roles de Recursos Humanos (Dave Ulrich)
Socio estratgico
Impulsor de la gente
Alinear RR.HH. con estrategia de negocio.
Estrategia
Tctica
PersonasProcesos
Agente de cambioAsegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio.
Incrementar compromiso y capacidades de los colaboradores.
Impulsor de la gente
Socio estratgicoAlinear RR.HH. con estrategia de negocio.
Experto administradorPromover una mejora continua en los procesos de RR.HH.
Estrategia
Tctica
PersonasProcesos
Incrementar compromiso y capacidades de los colaboradores.
Impulsor de la gente
Socio estratgicoAlinear RR.HH. con estrategia de negocio.
Experto administradorPromover una mejora continua en los procesos de RR.HH.
Agente de cambioAsegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio.
AUMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD
TRANSFERENCIA
IMPACTO EN INDICADORES
CREAR VALOR EN LA LNEASocio
estratgico
ENTONCES:
El mercado demanda mayor competitividadyproductividad.
El trabajo exige personas competentes.
RR.HH. debe aumentar el aportedevalorindividual de las personas a los resultados de la organizacion.
SISTEMA DE GESTIN DEPERSONAS
Sistema de gestin por competencias.
Qu DESAFOS enfrentan hoy las organizaciones? ...(en base a estos cambios)
Nuestros desafos
aplicacin
1. En grupos, trabaje las siguientespreguntas:
a. Cules son los principales desafos queenfrentamos hoy en nuestras empresas?
b. Qu rol como RR.HH. jugamos ennuestra organizacin? (15 min)
2. En plenario, presente conclusiones deltrabajo grupal. (10 min)
25 minutos Tipo
QU ES?
Competencia
Es la capacidad para desempear una
FUNCINPRODUCTIVA
en diferentes CONTEXTOS de trabajo,
MOVILIZANDO conocimientos,actitudesyhabilidades
Adaptado de DeSeCo, Definition and Selection of Competencies OECD, World Bank.
En otras palabras,
Lo que lapersona
DEBESABERHACER
para que laempresa resulte
MSCOMPETITIVA
Mertens, 1998.
Pero...
NoespreguntarleaunaPERSONA
lo que hace en el PROCESO.
lo que necesita de la PERSONA.
EspreguntarlealPROCESO
PARA QU SIRVE?
Competencia
Es un estndar que te permite orientar los esfuerzos a aumentarlacontribucin de cada persona en la generacin de valor de la empresa:
Alinea las capacidades de las personas con la estrategia del negocio (eslabn).
Facilita los procesos de aprendizaje y desarrollo.
Tipos de competencia
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
COMPETENCIAS BSICAS
COMPETENCIAS FUNCIONALES O
TCNICAS
(Base de las capacidades de aprender)
(Genricas, claves, transversales, estratgicas)
(Especficas a la funcin)
COMPETENCIAS BSICAS
(Base de las capacidades de aprender)
Habilidades aprendidas en toda la formacinbsica, o habilitantes para ocupar una posicin en la organizacin.
Ejemplo: Uso instrumental del lenguaje articulado:
leer, escribir, hablar y escuchar; Razonamiento lgico matemtico. Manejo de aplicaciones informticas. Ingls.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
(Genricas, claves, transversales, estratgicas)
Es aquello que las personas de alto desempeo estn DISPUESTAS a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.
Comportamientos que apalancan la estrategia, definen la cultura y estilo diferenciador de las personas en una organizacin.
Ejemplo: Liderazgo operacional. Aprendizaje continuo. Conducta segura.
COMPETENCIAS FUNCIONALES O
TCNICAS
(Especficas a la funcin)
Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales, segn los estndaresycalidadesperados por la organizacin en la que trabaja. Ejemplo: Operar equipos de cosecha de
concentrados. Operar equipos de moldeo. Operar equipo de molienda.
Competencia
COMPETENCIA V/S DESEMPEO LABORAL
LA COMPETENCIA EL DESEMPEO
Estndar[se desarrolla]
[se mide]
Accin/Resultado
V/S
Componentes del desempeo Laboral
DESEMPEO
SABER ACTUAR
SABER ACTUAR
+ +
QUERER ACTUAR
QUERER ACTUAR
PODER ACTUAR
PODER ACTUAR
Conocimientosyhabilidadesrequeridos para lograr un desempeo acorde a los estndares y objetivos de negocio de la empresa.
Condiciones organizacionales y recursos disponibles que permiten a las personas desempearse de acuerdo a los estndaresestablecidos.
Es la disposicin para aplicar sostenidamente las capacidades
desarrolladas y dirigirlas hacia el logro de los resultadosesperados.
(Spencer & Spencer, 1993)
Ejemplo de Desempeo Laboral
Motivada.
Pero sin los insumos adecuados para trabajar.
Experta.
ENFERMERA
SABER ACTUAR
+ +QUERER ACTUAR
PODER ACTUAR
(Spencer & Spencer, 1993)
Con la camiseta puesta por su empresa.
Con una sucursal bien implementada.
Pero no maneja los productos que tiene que vender.
Capacitado.
Con equipo de ltima tecnologa.
Pero descontento con sus remuneraciones.
EJECUTIVA DE ISAPRE
MINERO
La GestinporCompetencias se ha posicionado como una herramienta
capaz de integrar:
Las acciones de la Gestin de Personas
El desempeo de los trabajadores
Los propsitos de la organizacin
Sistema de gestin por competencias
Es el modelo de gestin que contribuye al ALINEAMIENTOYDESARROLLO de las personas de acuerdo a los estndares de desempeo que la organizacin necesita para responder a las demandas (internas y externas) y mejorar as su PRODUCTIVIDAD.
QU ES?
PARA QU SIRVE?
El SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Es una herramienta que permite atraer,desarrollarymantener personas valiosas para la organizacin.
Alinea los sistemas y procesos asociados a las personas en base a las competenciasyresultadosrequeridos para un desempeo exitoso.
Facilita la transferencia al puesto de trabajo, maximizando la contribucin individual a los resultados globales de la organizacin.
QU ES?
Sistema de gestin por competencias
PARA QU SIRVE?
LENGUAJE COMN
Proporciona un lenguaje comn en torno a los estndares del Desempeo.
HACE EFICIENTE EL CICLO DE GESTIN DE PERSONAS:
Segn las mejores prcticas declaradas por la organizacin.
Reclutamiento y seleccin Gestin del desarrollo Gestin del desempeo Evaluacin y acreditacin Desarrollo de carrera
1 2
Sistema de gestin por competencias
PARA QU SIRVE?
IMPACTO DE LA CAPACITACIN EN RESULTADOS DEL NEGOCIO
Focaliza la capacitacin, haciendo ms rentable su inversin.
3
CERTIFICACIN Y ACREDITACIN DE COMPETENCIAS
Permite validar aprendizajes relevantes que faciliten un mejor desempeo y mayor impacto en los indicadores de negocio.
5
FACILITA LA TRANSFERENCIA AL PUESTO DE TRABAJO
Asegura el aprendizaje organizacional para aumentar la productividad
4
Sistema de gestin por competencias
Reclutamientoy seleccin
Evaluaciny acreditacin
Gestindel desempeo
Desarrollode carrera laboral
Gestin del desarrollo
Ciclo de gestin de personas
Indicadores del negociodefinen
PERFIL POR COMPETENCIA
impactan Indicadores del negocio
Nuestra experiencia
aplicacin
1. En grupo, seale los tres aspectosque han facilitado y obstaculizado laimplementacin del sistema de gestinpor competencias en su empresa. (10 min)
2. En plenario, presente lasconclusiones.(15 min)
25 minutos Tipo
Dudas?
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
Funcionales y Conductuales
Qu es la estandarizacin de competencias?
Metodologa que permite identificar y unificar PRCTICAS que reflejen cmo debe desarrollarse una funcin laboral,
pero adems que le den direccin y reconocimiento al DESARROLLO de las capacidades de las personas, para que
logren impactar en los indicadores de negocio.
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
FUNCIONALES
ASEGURAR TRANSFERENCIA
AGREGAR VALOR
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
INDICADORES
PERSONASPROCESOS
FORMACIN
Para qu estandarizar?
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
QU ES Y CUL ES SU APORTE?
Proceso que permite tipificar,normalizar,organizar lasprcticas asociadas a la realizacindeunafuncin, en un documento que refleja los desempeos crticos,
convirtindose en una normaoreferentevlido al nivel que se haya acordado: sector productivo u organizacin empresarial.
PRCTICAS
TIPIFICAR
NORMALIZAR ORGANIZAR
Anlisis funcional: Matriz de valor Mapa Funcional
Propuesta Catlogo de competencias
Catlogo de competencias
PROCESO
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
MESA TCNICA CONEQUIPO ESTRATGICO
ENTREVISTAS DE ESTANDARIZACIN CON
EXPERTOS EN LA FUNCIN
MESA TCNICA DE VALIDACIN CON EQUIPO ESTRATGICO Y EXPERTOS
ANLISIS FUNCIONAL ESTANDARIZACIN FUNCIONAL
Matriz de valor
Es una TCNICA/INSTRUMENTO/ESTRATEGIADEDUCTIVA
extraer los ESTNDARESDEDESEMPEO
cumplir una FUNCINPRODUCTIVA
los RESULTADOSESPERADOS por el sector, organizacin, perfil ocupacional, etc.
ANLISIS FUNCIONAL
QU ES?
para
requeridos para
segn
Mapa Funcional
DOS modalidades de aplicacin:
PARA QU SIRVE?
Garantiza que se identifiquen FUNCIONES y no slo tareas.
Asegura COHERENCIA en la construccin de un perfil.
Permite una mirada SISTMICA de la organizacin en trminos de procesos, funciones y contribucin de las personas al objetivo final.
Garantiza REPRESENTATIVIDAD, pues se basa en el conocimiento y expertiz de la organizacin.
ANLISIS FUNCIONAL
FUNCIONES
UCL
UCL
UCL
UCL
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
Actividades clave
FUNCIONES
Representa los SUCESIVOSRESULTADOS que deben ser alcanzados para lograr el propsito clave, hasta llegar al nivel en que los resultados sean realizables por un trabajador (rbol de jerarquas).
En los SISTEMASNACIONALES de normalizacin de competencias se sugiere que las funciones sean descritas independientemente del contexto del proceso tcnico de trabajo.
Desde este concepto nace la TRANSFERIBILIDAD de las funciones (se reconocen independiente del contexto tcnico).
MAPA FUNCIONAL
FUNCIN PRINCIPAL
PROPSITO CLAVE
ANLISIS FUNCIONAL:
COMPETENCIAS FUNCIONALES
FUNCIONES CLAVES
PROPSITO PRINCIPAL DEL
PROCESO
CRITERIOS DE DESEMPEO
ACTIVIDADES CLAVE
Qu debemos hacer para lograr esto?
Para qu se realiza esta funcin?
mtodo deMAPA FUNCIONALANLISIS FUNCIONAL:
TRAZABILIDAD ENTRE:
FUNCIONES Y PROCESOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE NEGOCIO
MATRIZ DE VALOR ANLISIS FUNCIONAL:
IMPACTO EN INDICADORES TRANS
FERENCIA
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
MATRIZ DE VALOR Fundacin Chile
MATRIZ DE VALORREA
PROPSITO PRINCIPAL
INDICADORES DE NEGOCIO
PROCESO
ESTRUCTURA DE CARGOS
Indicador Proceso Funcin Cargo Perfil Nivel Objetivos del
cargoCompetencias Funcionales Conductas
Herramienta metodolgica, creada por INNOVUM FCH.
Facilita la INTEGRACIN de componentes funcionales, de proceso y competencias a los indicadores de negocio.
Recoge la PARTICULARIDAD de la organizacin y su negocio.
Permite identificar informacin EXHAUSTIVA Y PRECISA en un tiempo acotado.
Asegura la seleccin de competencias CRTICAS (vinculadas a los indicadores claves).
ANLISIS FUNCIONAL:
mtodo deMATRIZ DE VALOR
Fundacin Chile
PROPSITO PRINCIPAL DEL NEGOCIO
INDICADORES DE NEGOCIO
PROCESO
FUNCIONES CLAVE
COMPETENCIAS FUNCIONALES
Cul es el aporte devalor del proceso a losresultados del negocio?
Cmo se mide elproceso? Cules son losresultados esperados?
Qu capacidades,conocimientos yhabilidades deben tenerlas personas para lograrlos resultados?
ANLISIS FUNCIONAL:
aplicacin
ACTIVIDAD FORMATIVA:Construyendo una matriz
1. En grupo, identifique los indicadores del procesode reclutamiento y seleccin, y luego, en plenario,comparta los resultados. (10 min)
2. En grupo, identifique las funciones asociadas acada uno de esos indicadores, y luego, en plenario,comparta los resultados. (15 min)
3. En grupo, identifique las competencias asociadas alas funciones, y luego, en plenario, los resultados.(15 min)
Tipo40 minutos
ESTANDARIZACIN FUNCIONAL
Cmo se organizan las Unidades de Competencia Laboral/Funcional?
RESULTADO
COMPONENTES POSIBLES:
CALIDAD
ASPECTOS CONDUCTUALES
ACTIVIDAD CLAVE o ELEMENTO DE
COMPETENCIAINDICADORES
DE NEGOCIOCONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
CRITERIOS DE DESEMPEO
ORIENTACIONES PARA LA
EVALUACIN
Unidad de competencia laboral/funcional: COMPONENTES
ACTIVIDAD CLAVE
Describe una ACCIN,
COMPORTAMIENTO o RESULTADO que el trabajador debe demostrarpara
cumplirlafuncin
Contiene CONTEXTO,
CONDICIONES, CIRCUNSTANCIAS del LOGRO o RESULTADO
que describe.
REDACCIN:
VERBO +
OBJETO +
CONDICIN
EJEMPLOS DE REDACCIN CORRECTA ACTIVIDADESCLAVE
LO QUE LA GENTE HACE (ACTIVIDADES/INSUMOS)
LO QUE SE ESPERA QUE LA GENTE LOGRE (LOGROS/RESULTADOS)
Entrevistar solicitantes de prstamos
Evaluar las necesidades, la situacin y la credibilidad de los solicitantes de crditos.
Redactar informes tcnicosEvaluar potenciales soluciones en funcin de criterios tcnicos conocidos.
Obtener historias clnicas de los pacientes
Establecer el estado de la salud del paciente a travs de entrevistas directas y fuentes escritas.
Baar un paciente Permitir a los clientes mantener su higiene corporal.
Operar un rociador qumicoControlar pestes a travs de la aplicacin de tratamientos qumicos.
Preparar y operar un autoclaveEsterilizar instrumentos utilizados en procedimientos clnicos.
Conducir entrevistas profesionalesContrastar oportunidades laborales disponibles con los intereses, habilidades, aprendizajes previos y calificaciones de los clientes.
Llevar adelante anlisis de necesidades de capacitacin
Identificar las necesidades de aprendizaje de individuos y organizaciones.
Tomado de Mansfield y Mitchell.
Unidad de competencia laboral/funcional: COMPONENTES
CRITERIOS DE DESEMPEO
REDACCIN:
RESULTADO +
CONTENIDO EVALUATIVO
Descripcin de los REQUISITOS
de CALIDAD de los resultados de un
desempeo exitoso.
Sonlabaseparalaevaluacindela
competencia.
CALIDAD DEL
RESULTADO
Unidad de competencia laboral/funcional: COMPONENTES
ASPECTOS CONDUCTUALES
Descripcin de las conductas que
apoyan la realizacin y calidad de la competencia.
INDICADORES DE NEGOCIO
Unidad de competencia laboral/funcional: COMPONENTES
Sealan qu indicadores del negocio aseguran el XITO del proceso.
Da sentido ESTRATGICO a la Unidad de Competencia Funcional.
Permiten MEDIR claramente el retorno de la inversin en capacitacin.
ALINEACIN CON EL
NEGOCIOFORMACIN
RENTABLE
FACTORES CRTICOS EN
EL XITO DE LA ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
FUNCIONALES
Foco en su trazabilidad para lograr transferencia al
puesto de trabajo
Foco en FUNCIONES no tareas
EQUILIBRIO entre lo esperado y lo real
Foco en lo RELEVANTE Y CRTICO para el negocio
Ejercicio
Cada grupo estandarizar una actividad clave de las competencias identificadas en Matriz de Valor levantada (15 min)
En plenario cada grupo presenta sus resultados (10 min)
Pregunta en plenario25 minutos
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
PROCESO
REUNIN CORE COMPETENCES CON
EQUIPO ESTRATGICO
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS CON COLABORADORES
VALIDACIN CON AGENTES ESTRATGICOS
Core competences. Propuesta modelo
conductual. Modelo conductual.
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
QU ES?
CUL ES SU APORTE DE VALOR?
QU MTODOS Y TCNICAS SE USAN?
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
QU ES?
Es el proceso que describe los atributos,caractersticasombitosdeaccinconductual,que forman parte de la culturadeclarada de la organizacin.
Estandariza las competenciasconductuales que existen al interior de una organizacin (en
sus colaboradores), y que estaran a la base de los
desempeossobresalientes.
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
CUL ES SU APORTE DE VALOR?
PAUTAS DE CONDUCTA GESTIN DE PERSONAS CARGOS
Se establece unestndar que ALINEAlas conductas de laspersonas a la estrategiadel negocio.
Sirve de BASE a laGestin del Desempeo.
Es una HERRAMIENTApara la seleccin ypromocin de personas.
Enriquece los PERFILESde cargo.
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
QU MTODOS Y TCNICAS SE USAN?
ETAPA I
ETAPA II
Las CompetenciasConductuales se identifican en dos etapas, y usando dostiposdeenfoquesmetodolgicos:
TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS
DEFINICIN DE CORE COMPETENCES
MTODO INDUCTIVO
MTODO DEDUCTIVO
DEFINICIN DE CORE COMPETENCES
ETAPA I
Describe lo que puede hacer mejor y cmo lo hace.
Define fortalezas, cualidades, capacidades y valores de la
organizacin, que le otorgan una ventaja competitiva.
Se identifican con el equipo estratgico.
Refleja el conocimiento colectivo.
QU ES LA CORE
COMPETENCE?
ESTRATEGIA, CORE COMPETENCES Y COMPETENCIAS
VISINLo que
queremos lograr
VALORESPrincipios que estn a la base de
cmo hacemos las cosas.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOCmo lograremos la visin (incluye objetivos para unidades
de negocio y/o gerencias funcionales)
COMPETENCIAS DE NEGOCIOEn qu tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visin
COMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visin.
ETAPA II
TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS
Recolecta historias sobre las conductas cruciales para el desempeo exitoso en un
puesto de trabajo.
Se aplica a personas de ALTO Y MEDIANO desempeo.
Es una ENTREVISTA ESTRUCTURADA, profunda y detallada del desempeo
pasado de la persona.
EN QU CONSISTE LA TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS?
CORE COMPETENCE
INCIDENTES CRTICOS
ELABORACIN DEL MODELO CONDUCTUAL
ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
INPUTS MODELO CONDUCTUAL
+ =
EJEMPLO
TRABAJAR DE FORMA SEGURAEs el compromiso permanente con la seguridad de las personas y el medio ambiente, a travs del cuidado personal, de los otros y del entorno. Consiste en hacer el trabajo de manera correcta, de acuerdo a los estndares de los sistemas de gestin HSEC.
CRITERIOS CONDUCTUALES
NIVELES DE DESEMPEOINSATISFACTORIO NECESITA MEJORAR SE AJUSTA A LO ESPERADO SOBRE LO ESPERADO EXCEPCIONAL
ACTUAR CON AUTOCUIDADO Y CUIDADO DE LA
SEGURIDAD DE SU ENTORNO
Requiere supervisin permanente para seguir los procedimientos de seguridad.
Ha presentado conductas de riesgo.
Muestra bajo inters por las actividades de seguridad.
Regularmente usa su EPP y cumple con los procedimientos de seguridad.
Regularmente mantiene un estado de alerta durante la ejecucin de sus tareas.
Participa pasivamente en las actividades de seguridad.
Usa siempre su EPP.
Cumple los procedimientos de seguridad.
Est siempre atento a las condiciones del entorno.
Informa condiciones sub estndares.
Participa activamente en actividades de seguridad.
Verifica que sus compaeros utilicen los EPP y cumplan procedimientos de seguridad.
Motiva a los dems a informar situaciones de riesgo.
Impulsa a sus compaeros a participar en actividades de seguridad.
Propone nuevas medidas preventivas.
Asume el liderazgo en temas relacionados a la seguridad.
Ensea a otros la aplicacin de procedimientos de seguridad y el autocuidado.
Transmite pasin por la seguridad.
APLICAR MEDIDAS DE PREVENCIN
DE RIESGOS PARA LAS PERSONAS,
EQUIPOS Y MEDIOAMBIENTE
Requiere supervisin para identificar riesgos y aspectos ambientales.
Desconoce tcnicas de anlisis seguro del trabajo.
Conoce parcialmente los riesgos y aspectos ambientales de su rea.
Aplica slo las medidas preventivas que le indica su jefatura.
Ocasionalmente informa sobre potenciales riesgos.
Es capaz de identificar en forma autnoma todos los peligros y aspectos ambientales.
Define acciones preventivas en conjunto con su equipo y jefatura, incorporndolas en la planificacin de sus tareas.
Aporta ideas para la evaluacin de riesgos e impactos ambientales.
Participa en anlisis de incidentes.
Participa en la implementacin de acciones para el control de riesgos e impactos.
Propone e implementa acciones preventivas para el control de riesgos e impactos ambientales.
Ensea a otros las tcnicas y procedimientos para un anlisis seguro del trabajo.
NIVELES DE DESARROLLO
CRITERIOS CONDUCTUALES
Cul es la diferen
Pregunta en plenario
Ejercicio
5 minutos
ESTANDARIZACIN DE PERFIL
Perfil de competencias: Qu es?
Es una AGRUPACIN DE UNIDADES DE COMPETENCIAS
(o estndares) relevantes para desempearse en una
ocupacin.
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
Uso del Perfil
Base de la Gestin de Personas
Herramienta para los procesos de Seleccin, evaluacin, desarrollo y
certificacin.
PERFIL DE COMPETENCIAS
FORMATO PERFIL DE COMPETENCIAS FUNDACIN CHILE
NOMBRE DEL PERFIL
COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
CONOCIMIENTOS
UBICACIN ORGANIZACIONAL
MISIN/OBJETIVOS
CDIGO
CDIGO
NOMBRE
NOMBRE
ACTIVIDADES CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
INDICADORES
ESPECIALIZACINFORMACIN
EXPERIENCIAOTROS
REQUISITOS DE ENTRADA RESPONSABILIDADES
Ciclo de gestin de personas: Perfil como articulador
Indicadores del negociodefinen
PERFIL POR COMPETENCIA
impactan Indicadores del negocio
Desarrollode carrera laboral
Gestin del desarrollo
Evaluaciny acreditacin
Gestindel desempeo
Reclutamientoy seleccin
Cmo me voy?
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