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Modelo EFQM de Excelencia
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•Enfoque•Sólidamente fundamentado•Integrado
•Despliegue•Implantación•Sistemática
•Evaluación y Revisión•Medición•Aprendizaje•Mejora
•Resultados
•Tendencias•Objetivos•Comparaciones•Causas
Matriz de puntuación REDER
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• La Autoevaluación es un auto-examen,sistemático y periódico de las actividadesy resultados de una organización frente alos principios universales de la excelenciaen gestión, recogidos por el Modelo EFQMde Excelencia.
• El proceso de Autoevaluación permite a laorganización diferenciar claramente susfortalezas de las áreas donde puedenintroducir mejoras, así como medir elnivel de excelencia en la situación actual.Tras este proceso de evaluación se ponenen marcha planes de mejora cuyoprogreso es objeto de seguimiento.
Autoevaluación
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• Cuestionario• Proforma• Matriz• Grupos de trabajo• Participación paritaria• Simulación de
presentación alpremio
Métodos de Autoevaluación
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Cuestionario
si¿Estimulan los líderes al personalpara que contribuyan con ideas yopiniones?
no
A¿Se ha conseguido unacomunicación bidireccional eficazcon el personal?
B C D
¿Las modificaciones de estrategias, planes yobjetivos se comunican y ponen en marcha?
65455 10 2015 25 30 4035 50 6055 8570 8075 90 10095
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Ventajas• Sencillo y fácil• Mayor número de
personas• Adaptación a la
organización• Segmentación de los
resultados• Paralela a otros métodos
- contraste
Inconvenientes• Interpretación de las
preguntas• Creación de expectativas• El personal dice lo que
piensa pero no el por qué• No se generan PF y ASM• Exactitud función de las
preguntas
Cuestionario
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ProformaCriterio 1. Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan losvalores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organizaciónmediante las acciones y comportamientos adecuados, estando implicados personalmente enasegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta
1.d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderesÁreas a tratar- Comunicar personalmente la misión,
visión, valores, política y estrategia,planes, objetivos y metas.
- Ser accesible, escuchar y responder alas personas
- Ayudar y apoyar a las personas ahacer realidad sus planes, objetivos ymetas
- Animar y permitir la participación en lamejora
- Reconocer los esfuerzos
- Existe una sistemática de comunicación y despliegue de la política yestrategia y de los objetivos.
- Los líderes proporcionan y revisan los recursos necesarios paraconseguir los objetivos de su personal
- Existe un enfoque sólido de reconocimiento al personal
Puntos fuertes
- No existe reconocimiento a lo grupos- No se presentan evidencias de la accesibilidad y escucha de los
líderes
Áreas susceptibles de mejora
- Reuniones e Dirección, Dpto, etc una vez revisada la política y estratégia y el seguimiento trimestral- Cartas de felicitación del Presidente a los esfuerzos y mejoras de los empleados y remuneración- Reuniones mensuales de seguimiento de actividades y revisión de presupuestos, por parte de los Directores
Evidencias
Enfoque Despliegue Calificación Global65% 55 % 45 %
Revisión mejora35 %
.
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Ventajas
• Relación PF y ASM• Documentar evidencias• Mayor exactitud en la
puntuación que otrosmétodos
Inconvenientes
• El conjunto deformularios no recoge lainformación completasobre la organización
• Necesario conocer algo elmodelo
Proforma
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Ventajas• Sencillo y fácil• Mayor número de
personas• Adaptación a la
organización yplanificación estratégica
• Visualizar adelantos• Facilita los debates
Inconvenientes• No proporciona estándar
que corresponda alpremio, ni PF y ASM
• Difícil de puntuar• No permite comparación
directa con otroscandidatos
• No existe un vínculoentre los pasos de lamatriz y el subcriterio
Matriz
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Grupos de trabajo
Recopilación deinformación por parte degrupos de trabajo,liderados por Directivoscon apoyo de evaluadores
Formación
Recopilación de datos
Reunión de evaluación
Plan de Acción
Revisión del Plan
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Ventajas• El equipo directivo, conoce
y se compromete con elmodelo
• Proporciona una visióncomún en la discusión dePF y ASM
• Proporciona la oportunidadde crear equipos de trabajo
• Se obtiene un listado de PFy ASM
Inconvenientes• Menos potente y preciso
que la presentación alpremio
• El equipo de direccióndebe formarse y conocerel modelo.
• La puntuación puede nocorresponder a larealidad.
Grupos de trabajo
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Realizada porevaluadores externosen base a unadocumentación queintenta dar respuesta alos aspectos delmodelo, pero no seencuentra estructuradacomo tal.
Participación paritaria
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Ventajas
• Menos normalizado que lasimulación a presentaciónal premio
• Se puede involucrar a granparte del personal
• Listado con PF y ASM
Inconvenientes
• Exige algo más derecursos que otrosenfoques
• Pueden existirresistencias a compartirinformación por parte dealgunos componentes.
Participación paritaria
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Presentación a PremioInicio
Nombrar gestor
del proyecto
Nombrar equipos
Formar a los equipo
Escribir criterios
Fusionar criterios
Aprobación Dirección
Distribuir a evaluadores
Seleccionar equipo
evaluador
Evaluación individual
¿Requiere consenso?Consenso
SíVisita
No
Elaboración del informe
Plan de acción
Seguimiento Plan acción
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Ventajas• Relación de PF y ASM por
equipo evaluador• Documento de foto fija de
la empresa• Base para futuros informes• Participación de varias
personas en la elaboracióndel documento
• Visita in situ• Comparar procesos y
resultados
Inconvenientes• La dirección puede
delegar en exceso• Se puede concebir como
un ejercicio de escritura ycreación que oculte lostemas verdaderos
• Inicialmente puede serdemasiado ambiciosocomo primera experiencia
Presentación a Premio
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Cómo se realizó en ENRESA
Emisión documento
Selección de indicadores
Identificación de Indicadores
Recogida de datos
Evaluación de los agentes
Preparar Reunión Consenso
Reunión de Consenso
Formación / Información
C.D.
C.D.y Coo
C.D.
Coordinador
Comité Dirección (Individual)
Coo
C.D.
Coo
1 2 3 4 5 6 7 8
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SUBAPARTADO GRADO DECORRELACIÓN INDICADORES
• Inversiones en I + D, y proyectos con universidades, etc
• Actuaciones de la Fundación
Implicación enla comunidad
en general• Nº de personas, de las encuestadas, que conocen la misión
• Actos organizados por la empresa• Nº de noticias aparecidas en prensa por temas (positivas y
negativas)• Patrocinio, colaboraciones y participaciones en cursos,
congresos..• Nº de becas concedidas al año
• Nº de publicaciones (técnico, divulgativo, social, etc)
Divulgación yformación
general
• Visitas a las instalaciones y centros de información (nºencuestas)
• Generación de empleo para la zona
• Contribución a la economía local (proveedores, etc)
• Colaboración en infraestructuras
• Contribución a la educación y formación de la zona
Economía Local
• Contribución a actos locales: sociales, culturales, deportivas, etc
• Consumos de recursos no renovables (agua, energía, etc)
• Utilización de materiales reciclados (porcentajes)Preservación de
recursos• Reducción de residuos y embalajes (porcentajes)
• Premios recibidos
• Certificados
Reconocimien-tos y premios
recibidos• Reconocimientos públicos a la labor de la empresa
Total 100
Selección yponderación
de losindicadores
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Recopilación de datosAño Año Año Año AñoIndicador Unidades R O E R O E R O E R O E R O E
• Porcentaje de personas de las encuestadas que conocen lamisión de ENRESA.
% encuesta
• Notoriedad a nivel Nacional (espontáneo) 1% 1% 2%
• Notoriedad a nivel local Cabril (espontáneo + sugerido) 70%
• Notoriedad a nivel local Córdoba (espontáneo +sugerido)
31% 48%
• Notoriedad a nivel local Vandellós (espontáneo +sugerido)
15%
• Nº de noticias positivas y negativas por temas Nº
• FORMATIVAS 342 576 459 448 859
• POSITIVAS 59 13 13 26 16
• NEGATIVAS 187 151 415 385 147
• Visitas a la instalación y centros de información (Nº deencuestas realizadas)
Nº encuestas
• Visitas a centros de información 8500 9500 1093
7
1269
0
1671
4
• Nº encuestas realizadas a losvisitantes
2265 3472 2760 2970 4936
• Contribución económica – local Pesetas
• Contribución educación – formación (1) Millones ptas 43 37 40 43 56
• Contribución salud - bienestar Millones ptas 131 131 78 81 150
• Consumos de recursos no renovables (energía / agua) (sóloen la sede de Emilio Vargas 7)
Miles dePesetas
14270 13654
/ 381
14926
/ 302
13152
/350
• Utilización de materiales reciclados y reducción de residuosy embalajes (Papel -Kg / unidades toner / unidades pilas)
Kg unidades 14060 85375
17030 1201226
(1) Faltan datos de contabilidad (gastos de formación a terceros y gastos de formación a terceros de Cabril, también faltan los gastos referentes a lasCátedras y Colegio de Físicos de CórdobaR = Resultados obtenidos por la empresa O = Objetivos E = Resultados de la organización externa
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Tablas de ayuda para el cálculoValor Evolución en el tiempo
0 No hay datos disponibles o el último dato del indicador es peorque el dato anterior
1 El último dato del indicador es mejor que el dato anterior2 Al menos en los dos últimos datos del indicador se ha cumplido
que el dato ha mejorado a su anterior3 Al menos en los dos últimos datos del indicador se ha cumplido
que el dato ha mejorado marcadamente a su anterior4 Al menos en los cuatro últimos datos del indicador se ha
cumplido que el dato ha mejorado marcadamente a su anterior
Valor Comparación con objetivos0 No hay objetivos o el último dato del indicador no se ha aproximado al
objetivo1 El último dato del indicador se ha aproximado al objetivo2 Los tres últimos datos del indicador se han aproximado a los objetivos3 Los tres últimos datos del indicador muestran un alto grado de
aproximación a los objetivos4 Los cinco últimos datos del indicador muestran un alto grado de
aproximación a los objetivos
r Comparación organizaciones externas0 No se dispone de ningún dato de la organización externa de
referencia1 Se dispone de algún dato no reciente de la organización externa
de referencia2 Se dispone de algún dato reciente de la organización externa de
referencia3 El resultado interno es favorable con respecto al dato más
reciente de la organización externa de referencia4 El resultado interno es muy favorable con respecto al dato más
reciente de la organización externa de referencia. Claros riesgosde liderazgo
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Sub-apartado
Grado decorrelación Indicador Unidades
Grado deimportan-
cia
Evoluciónen el
tiempo
Compara-ción conobjetivos
Compara-ción
externa
Valormedio
indicadorTotal
• Porcentaje de personas de las encuestadas queconocen la misión de ENRESA.
%encuesta
20% 1 / 0 1 20
• Implicación
en lacomunidaden general
20%•
• Nº de noticias positivas y negativas por temas Nº 20% 0/1 1 20
• Visitas a la instalación y centros de información(Nº de encuestas realizadas)
Nºencuestas
25% 2 0 1 25
•
Divulgacióny formación
general45%
•
• Contribución económica – local Pesetas 10% 2 Informe 2 20
• Contribución educación – formación Pesetas 10% 3 3 30Economíalocal 30%
• Contribución salud - bienestar Pesetas 10% 3 3 30
• Consumos de recursos no renovables Pesetas o% Redu.
2,5% 1 0 0 0,33 0,825
• Utilización de materiales reciclados y reducciónde residuos y embalajes
Pesetas o% Redu.
2,5% 1 0 0 0,33 0,825Preservació
n derecursos
5%•
•
•
•
Total Puntuación 146,65Total 100
Total
100 Valor porcentual (dividir entre 4) 36,7
Cálculo de resultados
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Cómo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás líderes de la organización estimulan, apoyan yfomentan una cultura de Gestión de Calidad
APARTADO SUBAPARTADO FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5COMUNICACIÓN La Dirección realiza
acciones de comunicaciónesporádicas orientadas ainformar sobre hechosexcepcionales
La comunicación esfundamentalmentedescendente y a través demecanismos formales. Lacomunicación ascendentees escasa e informal
La Dirección es accesible,escucha y responde a laspersonas de la organización
La Dirección toma iniciativaspara el desarrollo de lacomunicación ascendente.Existen canales decomunicación ascendente yel personal lo utilizahabitualmente
La Dirección mantiene unacomunicación directa y fluidacon el personal y participaactivamente en acciones deformación, imparte y recibeformación.
A) DEMOSTRACIÓN VISIBLEDEL COMPROMISO CON LAMEJORA CONTINUA DE LAGESTIÓN DE LA EMPRESA
COMPROMISO Y ACTUARCOMO MODELOS
La Dirección se preocupapor la calidad cuandosurgen problemasrelacionados con laseguridad o importantes deotra índole.
Las decisiones de laDirección son coherentescon la calidad en la gestión,en todos los ámbitos(seguridad, consecución deobjetivos, cumplimiento demisión, eficiencia, etc )
La Dirección revisaregularmente elcumplimiento de objetivos degestión ambiciosos. Participadirectamente en actividadesde mejora.
La Dirección identifica ycomunica las conductasdeseadas ó valores compar-tidos (Toma de iniciativas,trabajo en equipo, homoge-neidad de mensajes exter-nos, mejora continua, etc) Ladirección actúa como modelode referencia de los valoresde la empresa.
La Dirección revisa y mejoraregularmente la efectividadde su propio Liderazgo y elconocimiento y aceptaciónpor parte del personal de losvalores compartidos
B) APOYO A LAPARTICIPACIÓN Y MEJORAPROPORCIONANDORECURSOS Y AYUDAADECUADA
Se realizan algunasactividades de mejora poriniciativa individual dealgunas personas
Se constituyen equipos detrabajo cuando surgenproblemas y ocasional-mente cuando se quieremejorar alguna actividad oproceso
Habitualmente se asignanrecursos para el desarrollode actividades de mejora através de la participación depersonas en equipos detrabajo
Existe un sistema estableci-do para el desarrollo de lasactividades de mejora, conuna asignación definida derecursos
La Dirección promociona laparticipación de las personasy prioriza las actividades demejora
C) IMPLICACIÓN CONCLIENTES YPROVEEDORES Y OTRASORGANIZACIONESEXTERNAS
Las reclamaciones y quejasde los clientes secentralizan en un Dpto. de laempresa y éstas notrascienden a la Dirección,salvo excepciones.Los proveedores sonseleccionados en función decriterios de coste.
Existe un sistema para eltratamiento de lasreclamaciones y quejas delos clientes.En la selección deproveedores se tiene encuenta su capacidad paracumplir con las especifica-ciones técnicas requeridas
La Dirección ha establecidoun sistema de comunicaciónregular con clientes yproveedores para la recogidade información: indicadoresde reclamaciones,evaluación continua deproveedores, etc
La Dirección fomenta lacreación de grupos detrabajo conjuntos conclientes y proveedores yparticipa en los mismos
La Dirección es sensible alas necesidades de lacomunidad y se involucrapersonalmente en lapromoción de la Gestión dela Calidad (mejora continua)mediante participación activaen asociacionesconferencias, seminarios,etc.
D) RECONOCIMIENTO YAPRECIACIÓN DEESFUERZOS Y LOGROS
Se producen valoracionesde conductas personalescuando se dancontratiempos o resultadosnegativos
El reconocimiento se aplicaúnicamente a actividadesde éxito notorio y a unnúmero restringido depersonas de laorganización
Los resultados de laspersonas son reconocidoshabitualmente de acuerdo aunos criterios de evaluaciónconocidos
Existe un sistema dereconocimiento que premiael compromiso y logro deobjetivos de las personas yde los equipos
El sistema de reconocimien-to es revisado y mejoradoperiódicamente, y contemplala inclusión de clientes,proveedores, etc, así comola difusión a toda laorganización
.
Liderazgo
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