8/18/2019 Teoría de Los Círculos de Calidad
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Teoría de los círculos de calidadContenidos.Introducción.Los círculos de calidad y su relación con el control de calidad.Generalidades de los círculos de calidad.
Definiciones.Lo esencial de los círculos de calidad.Objetivos generales de un programa de círculos de calidad.or !u" son populares los círculos de calidad.Características de los círculos de calidad.#u" son$ cómo se forman y cómo funcionan los círculos de calidad.Cómo est%n constituidos los círculos decalidad.............................................................&'(stablecimiento de los círculos de
calidad......................................................................&&La operación de los círculos decalidad...........................................................................&)Desarrollo de los círculos decalidad...............................................................................&*T"cnicas utili+adas en los círculos para solucionarproblemas.......................................&,-eneficios esperados de los círculos decalidad..............................................................&-ibliografía..................................................................................................................
....&
Introducción
(l concepto de Control total de Calidad fue originado por el Dr. /. 0eigenbaum$
!uien sirvió en los a1os ,' como gerente de Control de Calidad y gerente de
operaciones fabriles y Control de Calidad en la sede de la General (lectric en
2ueva 3or4. 5u artículo sobre Control Total de Calidad se publicó en la revista
Industrial #uality Control en 6ayo de &7,8.
Luego siguió un libro publicado en &79& con el título de Total #uality Control:
(ngineering and 6anagement. 5eg;n 0eigenbaum$ el Control Total de Calidad
un sistema efica+ para integrar los esfuer+os en
materia de desarrollo de calidad$ mantenimiento de calidad y mejoramiento de
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calidad reali+ados por los diversos grupos en una organi+ación$ de lo !ue sea
posible producir bienes y servicios a los niveles m%s económicos y !ue sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes>.
(& CTC e?ige la participación de todas las divisiones$ incluyendo las de mercadeo$
dise1o$ manufactura$ inspección y despac@os. Temiendo !ue la calidad$ tarea de
todos en una empresa$ se convirtiera en tarea de nadie.
0eigenbaum sugirió !ue el CTC estuviera respaldado por una función gerencial
bien organi+ada$ cuya ;nica %rea de especiali+ación fuera la calidad. 5u
profesionalismo occidental lo llevo a abogar por!ue el CTC estuviera en manos de
especialistas. La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. 0eigenbaum ya !uelos japoneses @an insistido en !ue todas las divisiones y todos los empleados
deben participar en el estudio y la promoción del Control de Calidad.
(ste movimiento jam%s @a sido e?clusividad de los especialistas en Control de
Calidad. (sto se @a manifestado en todas sus actividades incluyendo el curso
b%sico de Control de Calidad para ingenieros$ y los seminarios del Dr. Deming
para gerentes altos y medios
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afecten el adecuado desempe1o y la calidad de un %rea de trabajo$ proponiendo
ideas y alternativas con un enfo!ue de mejora contin;a.
Los círculos de calidad y su relación con el control de calidad.
(s importante mencionar !ue los Círculos de Calidad no sustituyen de ninguna
forma al Control de Calidad$ sino !ue son parte del sistema utili+ado por las
empresas para asegurar la calidad de los productos.
2ormalmente$ se @a considerado el sistema tradicional de Control de Calidad
como responsabilidad e?clusiva de un departamento yBo grupo reducido de
personas dentro de la empresa.
(n apón$ por el contrario$ la calidad se considera responsabilidad de cada uno delos integrantes de la organi+ación$ de @ec@o$ el Control de Calidad$ recibe la
denominación de control de calidad con alcance de toda la compa1ía$ lo cual
facilita la implementación y operación de los Círculos de Calidad$ como una parte
del sistema de control.
Generalidades de los círculos de calidad
La @istoria de los Círculos de Calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del
país !ue los @i+o nacer: el apón. Despu"s de la segunda guerra mundial y al
rendirse apón$ el general 6c rt@ur invito a algunos especialistas en control de
calidad a impartir conferencias sobre el tema en a!uel país. (stos especialistas
eran entre otros$ osep 6. uran y (dEar F. Deming$ !uienes sembraron la
semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente f"rtil.
unado a lo anterior$ el apoyo gubernamental y la difusión @ec@a sobre control de
calidad a trav"s de radio$ prensa y televisión$ fueron sin duda de gran importancia$
para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses$ !ue por
muc@o tiempo$ go+aron de p"sima reputación en el mercado e?terior.
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(l Dr. aoru Is@i4aEa es responsable del comien+o de los Círculos de Calidad al
iniciar en &79A$ discusiones en grupo para la solución de problemas a trav"s del
Control (stadístico de Calidad. Desde entonces$ los japoneses @an llegado a ser
reconocidos como el país m%s productivo del orbe.
Despu"s de contemplar con a+oro el "?ito japon"s$ evidenciado por su
desempe1o en diversos mercados$ las grandes potencias se preguntan$ Hcu%l es
el secreto del llamado milagro japon"s
or supuesto !ue no e?iste una respuesta ;nica a esta preguntaJ los valores
culturales$ las políticas gubernamentales$ la disciplina de su gente$ su sistema de
educación$ la investigación e?@austiva de mercados$ su creatividad y la promoción
de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa$son sin duda algunos de los tantos factores !ue @an contribuido en gran medida a
lograr lo !ue pocos países @an alcan+ado en tan poco tiempo en aspectos de
productividad$ calidad$ administración y comerciali+aciónJ sin embargo$ se
considera !ue algunos programas como los Círculos de Calidad @an contribuido
significativamente a esos logros.
(n apón se promueve al m%?imo el desarrollo de la capacidad efectiva y
productiva de los individuos de una organi+ación$ y los Círculos de Calidad @an
sido una de las formas utili+ada para ese fin.
Definiciones
Las definiciones siguientes son e?puestas en el libro de @illip C. T@ompson$
Círculos de Calidad$ Como @acer !ue funcionen$ y se refieren a las distintas
maneras como se define el concepto en el te?to:
Kn Círculo de Calidad es un pe!ue1o grupo de personas !ue se re;nen
voluntariamente y en forma periódica$ para detectar$ anali+ar y buscar soluciones a
los problemas !ue se suscitan en su %rea de trabajo.
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Kn Círculo de Calidad est% formado por pe!ue1os grupos de empleados !ue se
re;nen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente$ para identificar y solucionar
problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Kn Círculo de Calidad est% integrado por un reducido n;mero de empleados de la
misma %rea de trabajo y su supervisor$ !ue se re;nen voluntaria y regularmente
para estudiar t"cnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad$
con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos.
K(l Círculo de Calidad es un grupo pe!ue1o !ue desarrolla actividades de controlde calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. (ste pe!ue1o grupo lleva a
cabo continuamente$ como parte de las actividades de control de calidad en toda
la empresa$ autodesarrollo y desarrollo$ mutuo control y mejoramiento dentro del
taller$ utili+ando t"cnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros.
Kn grupo pe!ue1o de empleados !ue reali+an tareas similares y !ue
voluntariamente se re;nen con regularidad$ en @oras de trabajo $ para identificar
las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
pesar de ser muc@as las definiciones atribuidas al concepto de Círculos de
Calidad es conveniente dejar claro !ue para los efectos !ue nos competen
definiremos Círculo de Calidad como:
MGrupo natural de trabajo$ conformado por empleados de una misma institución o
empresa !ue reali+an tareas similares y !ue voluntariamente se re;nen con
regularidad$ en @oras de trabajo$ para identificar las causas de los problemas de
sus trabajos y proponer soluciones a la gerenciaN.
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Lo esencial de los círculos de calidad.
(l concepto de los Círculos de Calidad es uno !ue permite !ue los empleados
participen m%s$ solucionando en forma organi+ada sus propios problemas de
trabajo. 5uena sencillo$ pero de @ec@o es enga1oso$ y si anali+amos la definición
podemos aislar un n;mero de ra+ones para ello.
rimeramente el enfo!ue de los Círculos de Calidad es uno !ue @ace !ue la gente
participe mas$ pero no ejerce presión para !ue lo @aganJ en otras palabras$ el
enfo!ue es meramente voluntario en todos los niveles de la organi+ación. 5i un
gerente objeta el concepto$ no @abr% Círculos de Calidad en su departamento
salvo$ o @asta !ue "l cambie de parecer.
Lo mismo sucede cuando "l decide apoyar el concepto$ pero sus supervisores no
se ofrecen como voluntarios$ y de igual manera pasar% cuando los !ue no decidan
cooperar sean los trabajadores.
(ste principio de voluntarios es crucial para el "?ito de los Círculos de Calidad$
tanto así !ue podemos decir categóricamente !ue si no los formaron
voluntariamente no se trata de genuinos Círculos de Calidad. 5in embargo$ no es
f%cil ni de introducir ni de conducir$ ya !ue se trata de algo muy poco usual. (n la
vida de trabajo del empleado promedio$ uno m%s bien sospec@a !ue nada es
realmente voluntario y !ue se necesita m%s de una mera afirmación para !ue la
característica de voluntario se @aga realidad.
La segunda característica distintiva del enfo!ue de los Círculos de Calidad es !ue
la gente !ue participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas
relacionados con el trabajo. & pedírseles !ue indi!uen !u" problemas les afectan
en el trabajo$ la mayoría tiende a se1alar las dificultades ocasionadas por otras
secciones$ departamentos o personas$ m%s !ue a factores !ue se @allen dentro de
su propia esfera de influencia.
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(sto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un círculo
vicioso$ ya !ue por cada dedo !ue se1ala generalmente @ay otro !ue se1ala en
sentido contrario.
Con los Círculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de
participación$ introduciendo una combinación de las ideas >nada de se1alamiento
de dedos> y >ponga primero su propia casa en orden>.
Concentr%ndose en los puntos de divergencia sobre los !ue ellos mismos pueden
influir$ los Círculos de Calidad est%n en posición muc@o m%s fuerte para lograr !ue
se @agan las cosas$ !ue si se empleara el tiempo en tratar de decir a los dem%s lo!ue "stos deben @acer.
La tercera característica de la definición de Círculo de Calidad es !ue los
miembros solucionan sus problemas en forma organi+adaJ en otras palabras$ se
les entrena sobre las formas de solucionar problemas sistem%ticamente y de
trabajar juntos dentro de un grupo con efectividad. (l Círculo de Calidad
probablemente sea el ;nico enfo!ue !ue da tal entrenamiento al personal !ue no
tiene funciones de supervisión.
(& entrenamiento es una parte importante del concepto$ ya !ue proporciona a los
miembros las @erramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse !ue
para la mayoría del personal y tambi"n muc@os supervisores$ "sta ser% la primera
ve+ !ue se ver%n involucrados en tal actividad$ y seria sumamente peligroso
asumir !ue t"cnicas re!ueridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y
listas para ser aplicadas. (n realidad es difícil comprender como un programa de
Círculos de Calidad podría verdaderamente tener "?ito sin !ue el entrenamiento
sea una parte integral del mismo.
De manera !ue se puede apreciar !ue el enfo!ue no es tan sencillo como parece.
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2ecesita formar parte de la filosofía administrativa de la organi+ación y debe
mantener el car%cter >voluntario>$ con "nfasis sobre >poner nuestra propia casa en
orden>. 6%s a;n$ deben de darse entrenamientos con el fin de permitir !ue los
grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma
organi+ada y profesional.
Con algo m%s de detalle$ un Círculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a
die+ voluntarios$ !ue trabajan para el mismo supervisor inmediato y !ue se re;nen
con regularidad para identificar$ anali+ar y solucionar sus problemas de trabajo. (s
importante subrayar los siguientes puntos:
rimeramente los Círculos de Calidad son un enfo!ue natural en trabajos de grupoa diferencia de procesos de trabajo por destacamento$ o de grupos para
proyectos.
Los grupos para proyectos tienen trabajos específicos y por lo tanto su termino de
vida efectivo tiende a guardar relación con el problema !ue se est% solucionando.
dem%s$ como re;nen a personas !ue de otra manera no estarían juntas$ y por
!ue la tarea les es recomendada$ tales grupos invariablemente pertenecen a la
gerencia.
(sto por supuesto no !uiere decir !ue no son efectivos o !ue sean inferiores$ sino
solamente !ue son distintos a los de los Círculos de Calidad.
(l segundo punto a subrayar es !ue el grupo no consiste necesariamente del
personal total de esa sección. 5i en un %rea trabajan veinte personas y nueve de
ellas se ofrecen como voluntarios$ entonces nueve forman el Círculo de Calidad.
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or supuesto !ue los once restantes deben ser informados sobre los asuntos !ue
est%n bajo consideración y debe de alent%rseles a !ue pongan de manifiesto sus
ideas aun!ue no !uieran unirse al grupo.
(n tercer lugar$ los grupos se re;nen con regularidad una ve+ por semana$ por
una @ora$ y dentro de las @oras de trabajo. na ve+ a la semana da un buen
e!uilibrio pr%ctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de
asegurar !ue el desarrollo del trabajo en esa sección no se vea adversamente
afectado. Las reuniones deben de limitar su duración$ ya !ue la e?periencia
demuestra !ue una @ora es el t"rmino adecuado en la mayoría de las
circunstancias.
0inalmente a este respecto$ las reuniones deben efectuarse en @oras de trabajo$debido a !ue constituyen trabajo y no diversión y como tal deben de remunerarse
en forma normalJ ni m%s$ ni menos. Cabe se1alar !ue la mayoría de los Círculos
de Calidad japoneses se re;nen en días normales de trabajo.
(n cuarto lugar$ los grupos$ en sus reuniones$ no se detienen una ve+ identificados
los problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su soluciónJ utili+an el
entrenamiento !ue reciben para anali+arlos y solucionarlos$ y luego presentan sus
propios @alla+gos a la gerencia.
n numero de partes vitales de este procedimiento merece la pena ser refor+ado.
(s el grupo el !ue escoge el problema a estudiarJ no depende de la gerencia el
asignar los problemas para su estudio$ aun!ue si así lo desea el grupo$ puede
pedir consejo. l investigar el problema$ el grupo recopila información para !ue la
solución est" basada en @ec@os y no en opiniones. (sto es esencial$ ya !ue
significa !ue el grupo estar% @ablando el mismo idioma !ue la gerencia cuando
presenten sus @alla+gos.
Las decisiones sobre implementación son tomadas por la gerencia del nivel
correspondiente$ si la solución es aceptada$ el Círculo de Calidad monitorea y
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eval;a los resultados para tener la seguridad de !ue los resultados previstos son
logrados. Los Círculos de calidad$ por lo tanto$ son grupos de solución total de
problemas$ por lo !ue se e?plica la mayor parte de la satisfacción !ue los grupos
obtienen del enfo!ue.
Objetivos generales de un programa de círculos de calidad
efiri"ndonos a los objetivos de un programa de Círculos de Calidad$ e?isten tres
de importancia:
&. articipación del personal.
A. Desarrollo de los empleados.
). Generación de beneficios tangibles.
(n lo !ue se refiere a la participación del personal$ es posible aislar dos categorías
generales: m"todos indirectos !ue generalmente se basan en consejos de
representantes$ comit"s y por supuesto sindicatos industrialesJ y enfo!ues m%s
directos !ue al finali+ar permiten !ue todo el personal desempe1e su papel en
forma activa. mbos m"todos son necesarios en la mayoría de las organi+aciones$
siendo sus objetivos tanto diferentes como compatibles$ y no debe de verse a los
Círculos de Calidad como una amena+a a la primera categoría.
(l concepto de los Círculos de Calidad es indudablemente el mejor mecanismo
para alentar la participación directa en un frente e?tenso.
(l segundo objetivo es el desarrollo del personal de la organi+ación. Los Círculos
de Calidad indudablemente propician el desarrollo del personal$ mediante la
ad!uisición de nuevas t"cnicas y la oportunidad de trabajar en conjunto sobre
problemas de un mundo real.
Tambi"n ayudan a los supervisores a construir sus t"cnicas para la solución de
problemas y sus @abilidades para trabajar y dirigir a pe!ue1os grupos. dem%s$
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para muc@os gerentes los Círculos de Calidad ofrecen bases practicas para la
introducción y desarrollo de estilos administrativos de participación genuinos.
Objetivos de los círculos de calidad
&. ropiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
A. 0ortalecer el lidera+go de los niveles directivos y de supervisión.
). 6ejorar las relaciones @umanas y el clima laboral.
*. 6otivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien @ec@o.
,. Concienti+ar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
9. ropiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos ogerentes.
8. Dar a conocer los avances y obst%culos a vencer para lograr una mejora
constante.
or !u" son populares los círculos de calidad
La popularidad de los Círculos de Calidad$ se debe a !ue favorecen !ue los
propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir
y resol ver problemas de coordinación$ productividad y por supuesto de calidad.
dicionalmente$ propician la integración y el involucramiento del personal con el
objetivo de mejorar$ ya sea productos$ servicios o procesos.
(n otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo !ue
ocurre dentro de una empresa$ dan la se1al de alarma y crean la e?igencia de
buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo$ donde las
actividades de sus integrantes est%n de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos$ encabe+ada por un
supervisor$ consiste en estudiar cual!uier problema de producción o de servicio
!ue se encuentre dentro del %mbito de su competencia. (n la mayoría de los
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casos$ un Círculo comprende un proyecto de estudio !ue puede solucionarse en
tres meses apro?imadamente y !ue no tomar% arriba de un semestre
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G. (valuación de la solución.
roceso para la solución de problemas en los Círculos de Calidad
Características de los círculos de calidad
KLos Círculos de Calidad son grupos pe!ue1os. (n ellos pueden participar desde
cuatro @asta !uince miembros. Oc@o es el n;mero ideal. 5e re;nen a intervalos
fijos
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KLos miembros del grupo y no la gerencia son !uienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales @abr% de trabajarse.
K(n forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democr%tica
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Los Círculos de Calidad son intervenciones organi+acionales !ue buscan
incrementar la productividad de la organi+ación y la calidad de sus productos a
trav"s de la participación directa de sus empleadosJ asumiendo !ue tal
participación$ derivar% en sugerencias ;tiles para mejorar los m"todos de trabajo y
el control de la calidad$ involucrando a los mismos empleados en la
implementación de estos cambios.
Debido a su nombre$ Círculos de Calidad$ e?iste la tendencia a pensar !ue son
;tiles ;nicamente para resolver problemas de calidad. 5in embargo$ en una
empresa$ e?isten m;ltiples problemas de producción y "stos pueden atacarse en
forma tal !ue involucre a la gente en la resolución de esos problemas. De @ec@o
los Círculos de Calidad$ son efectivos para resolver cual!uier tipo de problemas$pero es decisión de cada empresa determinar los problemas !ue ser%n atacados
por los Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad no son programas de sugerencias$ donde se presentan
!uejas o sugerencias para !ue otros investiguen o decidan.
6%s bien$ los Círculos de Calidad son procesos donde el grupo identifica el o los
problemas$ establecen prioridades$ encuentra causas$ propone soluciones$ y
cuando es posible$ las implementa.
Cómo est%n constituidos los círculos de calidad
n Círculo de Calidad est% formado por un e!uipo normal de trabajo$ normalmente
de 9 a &' trabajadores de una misma %rea de trabajo y su superior inmediato$ !ue
de manera voluntaria$ deciden participar en "l. (ste grupo lleva a cabo reuniones
periódicas para discutir problemas !ue se @an presentado en esa %rea de trabajo.
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Las reuniones se reali+an normalmente en tiempo de la compa1ía y la decisión de
implementar cual!uiera de las sugerencias del grupo$ !ueda finalmente a
discreción de la dirección de la empresa.
Los integrantes de los Círculos de Calidad deber%n estar conscientes de !ue no
todas las soluciones propuestas ser%n aceptadas por la dirección. n aspecto
importante de los Círculos de Calidad radica en !ue las reuniones se reali+an
regularmente y no sólo cuando se presenta el problema.
Los Círculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos importantes: el
promotor o facilitador !ue es responsable$ de promover$ difundir$ medir y evaluar
los resultados del programa y el líder o conductor !ue normalmente es el mismosupervisor$ con objeto de mantener la estructura de la organi+ación$ pero
operando de manera participativa$ de tal forma !ue cual!uier persona del grupo$
tenga la oportunidad de e?presar su opinión.
Del líder se espera !ue desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las
reuniones$ involucrar a todos los miembros$ revisar registros$ establecer
asignaciones y por supuesto$ obtener el provec@o esperado de esas reuniones.
Tanto el promotor como el líder$ así como los integrantes del grupo$ son
capacitados en din%mica de grupos$ resolución de problemas$ an%lisis de
información$ control de calidad estadística$ así como en la elaboración de reportes
y presentación de recomendaciones a la dirección$ de tal manera !ue se facilite la
efectividad de los Círculos de Calidad.
Durante el an%lisis de un problema$ pudiera necesitarse la asesoría de e?pertos de
la compa1ía$ para ayudar a solucionar un problema en particular$ cuando esto
suceda$ es conveniente !ue cono+ca cómo funcionan los Círculos de Calidad$
pero si esto no fuera posible$ sería recomendable su participación en los cursos
previos de capacitación para !ue cono+can sus fundamentos.
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(s necesario !ue los resultados o sugerencias$ sean presentados en forma clara$
nítida y concisaJ así como tambi"n es sumamente importante !ue la dirección
otorgue su reconocimiento y apoyo a los Círculos de Calidad.
(stablecimiento de los círculos de calidad.
ara la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se
re!uiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
&. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
A. (stablecer la organi+ación necesaria para la administración de los Círculos de
Calidad$ a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar suintroducción y operación.
). Comprometer a los empleados.
(6L(DO5 G((2CI
*. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad$ a
efecto de !ue "stos formen parte de la operación de la empresa o institución.
,. eglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
9. Desarrollar los 5istemas de poyo para los Círculos de Calidad.
8. plicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa$
para !ue se tenga un conocimiento y metodología de trabajo @omog"neos.
. Disponer de los apoyos did%cticos y logísticos para las tareas de los Círculos de
Calidad.
l vender la idea de los Círculos de Calidad$ es necesario proceder de arriba @acia
abajo. rimero se debe involucrar a los ejecutivos$ despu"s a los gerentes de nivel
medio y$ finalmente$ a los empleados.
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osteriormente$ durante el establecimiento de los Círculos de Calidad$ e s
conveniente comen+ar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de
departamento$ seg;n sea el caso$ con el fin de !ue comprendan cuales son los
objetivos del programa$ la función !ue ellos deben desempe1ar y los beneficios
!ue disfrutar%n.
Despu"s se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos
de Calidad. 0inalmente se debe ense1ar a los empleados las t"cnicas para
solucionar problemas en grupo y los m"todos para la toma de decisiones en
conjunto.
La operación de los círculos de calidad
(n la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
rimera (tapa.Q 5e ubica en el nivel de los empleados$ !uienes identifican un
problema$ lo anali+an y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable$ estructurado y documentado.
5egunda (tapa.Q 5e reali+a a nivel gerencial$ al ser "stos !uienes escuc@en las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad$ las eval;an y deciden por lo
general despu"s de dos o tres reunionesQ si puede ser puesta en pr%ctica o no. 5i
la decisión es favorable$ elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marc@a con la mayor brevedad posible.
asos principales en la operación de los círculos de calidad.
Las principales etapas de operación de los Círculos de Calidad$ son las siguientes:
&. 5e seleccionan los problemas a resolver.
A. 5e define o establece la situación actual del problema.
). 5e anali+a el problema$ obteniendo datos y la información necesaria.
*. 5e definen las alternativas de solución y decisión por consenso.
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,. 5e define el plan de implementación.
9. 5e presenta el plan para su ejecución.
8. 5e ejecuta el plan.
. 5e eval;an los resultados.
a. Confirmación del efecto de la mejora reali+ada.
b. Implementación
7. 5e tiene un control para mantener el efecto de la mejora.
Desarrollo de los círculos de calidad
or otra parte$ e?isten personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
calidad:
(l 0acilitador.Q (l o ella$ es el responsable para dirigir las actividades de los
Círculos y atender sus juntas. 5irve como un enlace o vía entre los Círculos y el
resto de la institución y reporta a una alta autoridad !ue apoya la idea de los
círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de
otros círculos dentro de la organi+ación. Consigue asistencia t"cnica e?terna
cuando se re!uiera.
(l Líder del Círculo de Calidad.Q (s el jefe natural del grupo de trabajo y a la ve+ el
símbolo del respaldo de la gerencia$ dirección o jefatura. 5u ausencia de los
Círculos de Calidad$ de una u otra forma$ es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo$ los integrantes del Círculo de Calidad elegir%n al líder !ue m%s
prefieran seg;n sus acuerdosJ mientras tanto y @asta !ue esto suceda$ el
supervisor ser% el generalmente elegido.
KLas actividades del líder comprenden:
KCrear un ambiente en las reuniones !ue aliente la participación.
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Ktili+ar t"cnicas de interacción !ue dan a cada uno la oportunidad de @ablar a fin
de !ue se escuc@en todos los puntos de vista.
KTrabajar con el e!uipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Ksegurar !ue alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
KDar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.Q Organi+a y reali+a los cursos de capacitación para el personaloperativo$ supervisores y jefes de los círculos$ así como para los empleados
miembros de los círculos y asesores. Inicialmente$ los cursos est%n dirigidos a
e?plicar las funciones de cada cual debe desempe1ar dentro del proceso$ despu"s
la capacitación se orienta al manejo de @erramientas y t"cnicas para la
identificación y resolución de problemas.
sesor.Q conseja a los Círculos y en particular a los líderes$ sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones$ solucionar los problemas y @acer la
presentación de los casos a la gerencia. (l asesor asiste a todas las reuniones de
los Círculos !ue le @an sido asignados$ se re;ne en privado con sus líderes antes
y despu"s de cada reunión con el propósito de ayudarles a organi+ar y evaluar su
progreso$ y brinda su apoyo en lo !ue se refiere a material de estudio.
(l e?perto.Q (s a!u"l !ue por su conocimiento científico o t"cnico est% facultado
para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de
Calidad.
CCITCIO2
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Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y
los gerentes. (l facilitador a su ve+ entrena a los líderes$ !uienes a su ve+
entrenar%n a los miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
t"cnicas de solución de problemas$ tormenta de ideas$ an%lisis de problemas$
toma de decisiones$ diagramas de Is@i4aEa$ diagramas de areto$ @istogramas$
cartas de control de procesos$ @ojas de revisión$ t"cnicas de muestreo$
presentación de resultados y casos de estudio$ entre otras.
(l programa de capacitación para los Círculos de Calidad est% dirigido a @abilitar al personal !ue formar% parte de los "stos$ enfati+ando en las funciones
principales de cada integrante:
KLa del miembro de un Círculo
KLa del efe de un Círculo.
KLa del (?perto$ y
KLa del sesor.
O-(TI/O5 D( L CCITCIR2
KDar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y
sensibili+arlos de las ventajas !ue conlleva tanto para ellos como para la empresa.
KDespejar cual!uier temor o duda !ue pueda tenerse acerca de los Círculos de
KCalidad.
KConvencer a los participantes para !ue colaboren voluntariamente.
Krepararlos para desempe1ar su papel como miembros de un Círculo de
KCalidad.
KSabilitarlos en el manejo de las t"cnicas para solucionar problemas en grupo.
K(stimularlos para !ue asuman su compromiso como responsables de la
organi+ación y sostenimiento del Círculo.
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T"cnicas utili+adas en los círculos para solucionar problemas
Improvisación de ideas en grupo.
Diagramas de flujo.
n%lisis de areto.
Diagramas de causa efecto.
Sistogramas.
Gr%ficos.
Cuadros de control.
Sojas de verificación.
6atrices para decisiones. n%lisis de costoQbeneficios.
OTO5 (L(6(2TO5
ara la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfati+ar en el
uso correcto de los siguientes elementos:
gendas
na agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un es!uema de
trabajo en el cual operar. La genda debe entregarse por anticipado a cada
miembro.
Debe incluir la @ora
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La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
fin de !ue los participantes dirijan y concentren sus esfuer+os$ todos deben
conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo$ y
actuali+arlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de refle?ión
(l tiempo de refle?ión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir
!ue todos tomen un respiroJ tambi"n. (n ocasiones$ cuando surge un conflicto o la
situación se pone difícil$ es muy productivo conceder un tiempo de silencio para
!ue los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
signación de acciones y responsabilidades
(l líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del
final de la reunión y "stas deben registrarse en la minuta.
6inutas
Las minutas se utili+an para comunicar las decisiones y con base en "stas$ llevar a
cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión$ alguien
deber% ser responsable de registrar lo !ue sucede. Despu"s de la reunión$ la
minuta debe distribuirse a los miembros de e!uipo y a cual!uier otra persona !ue
necesite saber lo !ue ocurrió.
mbiente Idóneo para las euniones de los Círculos de Calidad
(l ambiente m%s adecuado de una reunión es a!uel !ue propicia el !ue cada
miembro est" dispuesto a participar y a aportar. (scuc@e a los dem%s y se
comprometa de lleno en el trabajo del e!uipo.
Debe darse un ambiente especial seg;n se trate de:
Kreparación de la eunión.
KDisposición para escuc@ar
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Kpertura
KDesarrollo de la confian+a
Disposición para escuc@ar.
(sta es !ui+% la @abilidad m%s importante para trabajar en e!uipo. (scuc@ar es
algo !ue @acemos todos los díasJ no escuc@ar es tambi"n algo !ue @acemos
todos los días.
(n las reuniones$ un buen oyente se esfor+ar% por comprender la intención y el
contenido de lo !ue los dem%s est%n diciendo$ sin distraerse con su estilo de
@ablar. Debe verse m%s all% de la forma e ir al fon do de los e?puesto$ evitando
prejuiciarse por estilos personales.
Consolidación de los Círculos de Calidad.
uede decirse !ue los Círculos de Calidad est%n firmemente establecidos cuando:
&. Cubren la totalidad de la organi+ación en todos los niveles.
A. 5on permanentes.
). 5on promovidos$ capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
Contribuciones de los Círculos
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KCambio en el porcentaje de fricciones.
KCambio en el porcentaje de tiempo perdido.
KCambio en el porcentaje de motivos de !ueja.
KCambio en el índice de accidentalidad.
K@orro calculado en costos.
Kroporción entre los a@orros en los costos y los gastos generados por el
programa.
K6ejores resultados personales.
0inalmente$ los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los
boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros$ de tal manera !ue
los participantes reciban reconocimiento por sus esfuer+os$ tanto de la dirección ogerencia donde laboran como de sus compa1eros de trabajo$ y a la ve+ cono+can
los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
-eneficios esperados de los círculos de calidad.
K(ntre los principales beneficios !ue se obtienen de la operación de los
KCírculos de Calidad$ tenemos los siguientes:
K6ejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa.
educción de costos.
K6ejora en la moral del personal.
Kromoción de la satisfacción del personal por su trabajo. utodesarrollo del
personal.
KCreación de conciencia por la calidad y la productividad.
K6ejora en las relaciones @umanas dentro de la empresa. romoción de la
colaboración y el trabajo de grupo. 6ejora en las relaciones comerciales cliente Q
empresa. 6ejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.
Kromoción de la creatividad y la inteligencia de la fuer+a de trabajo. Incremento
en la participación del mercado.
K6ejora de la reputación y prestigio de la empresa.
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-ibliografíaKT@ompson$ @illip C.. Círculos de Calidad. Cómo @acer !ue funcionen. Grupo(ditorial 2orma. rimera (dición. Colombia &77*.Kmsdem$ .T. na mirada a los círculos de calidad. (dit. 6cGraE
Sill.Kobson$ 6i4e. Círculos de Calidad en acción. (dit./entura.K0eigembaum$ rmand. Control Total de Calidad. (dit.C(C5.
Q Licenciatura en .SS. niversidad de C@ampagnat.
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