“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE
PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE
MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE
C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA
ESBELTA”
FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT
JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN
Tutor Xavier Figarella
Caracas, Julio 2005
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE PRODUCCIÓN
II
DERECHO DE AUTOR
Quienes suscriben, en condición de autores del Trabajo Final de Grado
titulado: “ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE
PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS
DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA
METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”, declaramos que:
“Cedemos a titulo gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a
la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial
que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta
cesión patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de
comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la
oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar
nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la
obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá
indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona,
salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya
colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra”.
En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de 2005.
Francisco A. Suárez S. José Tomás Pérez R. C.I. 13.557.064 C.I. 15.633.358
III
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo Final de Grado titulado:
“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA
EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”
elaborado por los bachilleres:
FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN
para optar al título de:
Ingeniero de Producción
Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería de la Universidad
Metropolitana y tiene méritos suficientes como para ser sometida a la
presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se
designe.
En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de 2005.
XAVIER FIGARELLA
IV
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos
en Caracas, el día 08 de Julio de 2005, con el propósito de evaluar el Trabajo
Final de Grado titulado:
“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”
elaborado por los bachilleres:
FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT
JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN
para optar al título de :
Ingeniero de Producción
emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado____ Aprobado ____ Notable ____ Sobresaliente ___
Observaciones:_________________________________________________
________________________________________________________
_______________________
XXXXXXXX Jurado
________________________XXXXXXXX
Jurado
________________________XXXXXXX
Jurado
V
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, Edelmira y Francisco por haberme apoyado durante toda mi
vida, ofreciéndome siempre mucho amor, a mis hermanos Alejandro,
Guillermo y Andrea por brindarme siempre su apoyo y cariño, a Loly por
apoyarme, amarme, ayudarme y brindarme todo su tiempo y cariño
incondicional, te amo, a mis abuelos Seban y Lola por ser tan únicos, a todos
mis amigos, Luís, Andrés, Andy, Gerónimo, José Tomas, Boris, a Rumba por
quererme tanto, al profesor Xavier Figarella por su gran aporte tutorial y en
fin a todos los que han compartido momentos amenos conmigo haciéndome
vivir momentos distintos, productivos y agradables y a todos aquellos que
no nombre que estuvieron a mi lado, gracias por estar presentes en mi vida.
Francisco
En primer lugar a Dios por darme salud y fortaleza. A mi madre, Lourdes por
haberme dado la mejor educación y formación necesaria para lograr mis
metas en la vida y especialmente por haberme apoyado a lo largo de toda mi
carrera, haciéndolo de la mejor manera posible. A mis tíos por haberme
guiado y ensenado el camino más correcto y como sacarle el mejor provecho
a las oportunidades. A mis amigos Yedri, Ana Cristina, Luís, Michel, Alfonso,
Francois y Miguel Boschetti, Francisco, Andreina, Beatriz, por la compañía
brindada en los buenos y en los malos momentos. En general a todos los que
en algún momento de mi vida me apoyaron sin condiciones y sin pedir nada
a cambio, gracias.
José Tomas
VI
ÍNDICE
ÌNDICE DE TABLAS Y FIGURAS...........................................................XII
RESUMEN............................................................................................. XVI
INTRODUCCIÓN....................................................................................... 1
CAPITULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................... 3
I.1 Antecedentes de Investigación.......................................................... 3
I.2 Planteamiento del Problema ............................................................. 5
I.3 Justificación....................................................................................... 6
I.4 Objetivos ........................................................................................... 8
I.1.4 Objetivo General ......................................................................... 8
I.1.2 Objetivos Específicos.................................................................. 8
I.5 Delimitación del Tema....................................................................... 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO........................................................... 11
II. 1 LA MANUFACTURA ESBELTA .................................................... 11
II.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta ....................................... 12
II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta ........................................ 13
II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta...................................... 14
II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5´s)........................................... 15
II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el sistema de las
5`s…….............................................................................................. 17
II.2.1.1 Documentar la situación actual .......................................... 17
II.2.1.2 Técnica de la Fotografía en posición fija............................ 18
II.2.2 Las Cinco Eses (5`s)................................................................ 20
II.2.2.1 Seiri-Seleccionar (clasificar lo necesario e innecesario) ... 20
VII
II.2.2.1.1 Implantación del Seiri .................................................. 21
II.2.2.2 Seiton-Organizar ............................................................... 23
II.2.2.2.1 El trabajo estandarizado ............................................. 23
II.2.2.3 Seiso - Limpieza................................................................ 24
II.2.2.3.1 Beneficios del Seiso ................................................... 24
II.2.2.3.2 Implantación del Seiso o Limpieza ............................. 25
II.2.2.4 Seiketsu-Estandarizar ....................................................... 28
II.2.2.4.1 Implantación del Seiketsu ......................................... 29
II.2.2.4.2 Beneficios del Seiketsu............................................... 30
II.2.2.5 Shitsuke-Disciplina (Formación de Hábitos) ..................... 31
II.2.2.5.1 Como implantar Shitsuke............................................ 35
II.2.2.5.2 El papel de la Dirección .............................................. 35
II.2.2.5.3 El papel de los trabajadores...................................... 36
II.2.2.5.4 Beneficios del Shitsuke............................................... 37
II.3 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) .................................................... 38
II.3.1 Los diez mandamientos de Kaizen. ......................................... 39
II.3.2 Costeo Kaizen.......................................................................... 40
II.3.3 Implantación de Kaizen............................................................ 43
II.3.4 Beneficios del Kaizen............................................................... 47
II.3.5 Sistema de Comprobación Kaizen........................................... 48
II.4 CONTROL VISUAL........................................................................ 49
II.4.1 Marcación con colores ............................................................. 51
II.4.2 Codificación de colores ............................................................ 51
II.4.3 Identicar los contornos ............................................................. 52
II.4.4 Desventajas de no aplicar un Control Visual. ........................... 52
II.5 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) ................................................ 53
II.5.1 Los 7 principios del Sistema Justo a Tiempo........................... 54
II.5.2 Implantación del Sistema Justo a Tiempo ............................... 60
II.5.3 Problemas y soluciones aportadas por el JIT .......................... 65
VIII
II.6 SISTEMA KANBAN ....................................................................... 66
II.6.1 Funciones del Sistema Kanban ............................................... 67
II.6.2 Reglas del Kanban................................................................... 69
II.6.3 Fases para la aplicación del Kanban ....................................... 72
II.6.4 Información contenida en una etiqueta Kanban....................... 73
II.6.5 Objetivos y ventajas del uso del sistema Kanban.................... 74
II.7 SISTEMA PULL (JALAR)............................................................... 75
II.8 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)......................... 78
II.8.1 Princios del TPM...................................................................... 81
II.8.2 Objetivos del TPM ................................................................... 83
II.8.3 Implantación del TPM .............................................................. 85
II.9 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)..... 86
II.9.1Funciones reguladoras Poka Yoke ........................................... 88
II.9.1.1 Métodos de Control............................................................ 88
II.9.1.2 Métodos de Advertencia .................................................... 89
II.9.2 Clasificación de los métodos Poka Yoke................................. 89
II.9.3 Características principales de un buen sistema Poka Yoke .... 90
II.10 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN (SMED) .......... 91
II.10.1 Características del SMED...................................................... 92
II.10.2 Fases para la reducción del tiempo de preparación .............. 93
II.10.3 Beneficios asociados al SMED ....................................... 95
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ............................................ 97
III.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................... 97
III.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 98
III.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN...................................... 99
III.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.......................................................... 102
III.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS………………………………………………………………………103
IX
CAPITULO IV. ACTIVIDADES REALIZADAS...................................... 104
IV.1 PRIMERA ETAPA: Revisión del Proceso Productivo de la
Empresa……………………………………………..……………………….. 104 IV.2 SEGUNDA ETAPA: Propuesta del Proyecto………...………………106
IV.3 TERCERA ETAPA: Análisis de la Situación de las áreas de
Estudio……………………………………………………………..………….107
IV.4 CUARTA ETAPA: Recolección de las Variables y
Operacionalización………….……………………………………………….115
IV.5 QUINTA ETAPA: Implementación y Desarrollo del
Proyecto…..…………………………………………………………………...116
IV.6 SEXTA ETAPA: Eliminación de punto crítico por puesta en marcha del
Dispositivo de Enfriamiento…………………………….……………………133
IV.7 SEPTIMA ETAPA: Creación e implantación de un nuevo sistema de
almacenaje……………………..…………………………….……………….134
IV.8 OCTAVA ETAPA: Optimización del sistema de
embalaje……………………..…………………………….………………….136
IV.9 NOVENA ETAPA: Resultados obtenidos por el
proyecto.……………………..…………………………….………………….137
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS....................................... 142
X
V.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS
MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO………………….143
V.1.1 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el
tiempo de enfriamiento (antes)………………….................................. 145
V.1.2 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el
tiempo de enfriamiento (después)…………………............................. 145
V.1.3 Costos………………….............................................................. 147
V.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN ............. 148
V.2.1 Productividad del procesode fabricación (antes)................... 149
V.2.2 Productividad del proceso de fabricación (despues) ............. 149
V.3 EFICIENCIA DEL USO DEL MATERIAL DE EMBALAJE...…....151
V.4 RATIO DE OPERACIONES…………….…………………………...152
V.4.1 Ratio de Operaciones por Actividades………………………..154
V.4.2 Ratio de Operaciones por Tiempo……………………………..163
V.5 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO..166
V.5.1 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el
Almacén I…...………………………………………...……………………….167
XI
V.5.2 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el Almacén
II………………………………………………………..………………………169
V.5.3 Costos…………………………………………………………...172
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................ 175
VI.1 CONCLUSIONES ....................................................................... 175
VI.2 RECOMENDACIONES............................................................... 182
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 186
GLOSARIO DE TÉRMINOS.................................................................. 195
APENDICE A. MÉTODO DE LA FOTOGRAFÍA................................... 199
APENDICE B. MEJORAS REALIZADAS AL PROCESO PRODUCTIVO………………………………………………………………..207
APENDICE C. MEJORAS DEL CONTROL VISUAL ............................ 210
APENDICE D. HOJAS DE AUDITORIAS DE LAS 5´S......................... 212
XII
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tablas
1. Las 5´s, 16
2. Formato de evaluación del Método de la Fotografía, 20
3. Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja), 22
4. Tabla de verificación para las 5’S., 32
5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen, 48
6. Tipos de desperdicios, 56
7. Solución JIT vs. Solución tradicional, 65
8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de mermeladas de
la empresa Casera Line, 101
9. Formato de elementos a controlar Almacén I, 119
10. Formato de elementos a controlar Almacén II, 120
11. Formato de elementos a controlar Producción I, 121
12. Indicadores de Gestión, 142
13. Tiempo por actividades (en minutos), 164
14. Hoja de Auditoria de las Áreas: Almacén I, Almacén II, Producción I
(Diagnostico al finalizar la implementación), 212
XIII
Figuras
1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura Esbelta, 14
2. Proceso de implantación de Kaizen, 47
3. Tarjeta Kanban, 74
4. Esquema del Sistema Pull, 77
5. Ciclo típico de vida del equipo sin TPM, 84
6. Ciclo de Vida del Equipo con TPM, 84
7. Fases para reducción del cambio de modelo, 95
8. Esquema del proceso productivo de Alimentos Casera Line C.A., 105
9. Estado del área de producto rechazado del Almacén I, 117
10. Estado del área de material de empaque del Almacén II, 118
11. Estado del cableado eléctrico de la maquinaria de Producción I, 118
12. Área de Almacén I antes de haber realizado el Lay-out dentro del proceso
de mejoras, 125
13. Área de Almacén I después de haber realizado el Lay-out dentro del
proceso de mejoras, 126
14. Área de Almacén II antes de haber realizado el Lay-out dentro del
proceso de mejoras, 127
15. Área de Almacén II después de haber realizado el Lay-out dentro del
proceso de mejoras, 128
XIV
16. Área de Producción I antes de haber realizado el Lay-out dentro del
proceso de mejoras, 129
17. Área de Producción I después de haber realizado el Lay-out dentro del
proceso de mejoras, 130
18. Nuevo sistema de almacenamiento de Producto Terminado, 135
19. Antes y después del sistema de embalaje de Producto Terminado, 136
20. Modelo de evaluación del método de la fotografía, 138
21. Modelo de evaluación del método de la fotografía, 139
22. Modelo de evaluación del método de la fotografía, 140
23. Eficiencia y efectividad del sistema de enfriamiento manual y el sistema
de enfriamiento automático medido en ◦C por minuto, 147
24. Productividad del proceso de fabricación según los tiempos de
producción, 150
25. Leyenda de símbolos de diagramas de procesos, 153
26. Diagrama de Flujo de Proceso antes de la implantación de la
metodología, 153
27. Diagrama de Flujo de Proceso después de la implantación de la
metodología, 154
28. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto
antes y después del proceso de mejoras, 162
29. Variación de los porcentajes de actividades que no agregan valor al
producto antes y después del proceso de mejoras, 162
XV
30. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto
antes y después del proceso de mejoras, 166
31. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén I, 169
32. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén II, 171
33. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, 199
34. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, 200
35. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, 201
36. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén II, 202
37. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, 203
38. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, 204
39. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, 205
40. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, 206
41. Mejoras Realizadas. Almacén I, 207
42. Mejoras Realizadas. Almacén II, 208
43. Mejoras Realizadas. Producción I, 209
44. Representación del Control Visual, 210
45. Representación del Control Visual, 211
XVI
RESUMEN
ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Autores: Francisco Suárez y José Tomás Pérez.
Tutor: Xavier Figarella Caracas, Julio 2005
El presente trabajo de grado destaca como tema central el análisis de la
planta de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line
C.A., con la finalidad de establecer los puntos críticos del proceso productivo
y así mejorar aspectos importantes del mismo utilizando elementos de la
metodología de la Manufactura Esbelta.
La obtención de la información se realizó a través de un trabajo de campo,
recolectando datos directamente en las áreas de estudio, específicamente
los almacenes de materia prima, línea de fabricación y producto terminado.
Un análisis exhaustivo de todos los procedimientos permitió identificar los
aspectos necesarios para elaborar un diagnóstico previo de los niveles de
eficiencia y productividad de la fábrica y así proceder a determinar los puntos
críticos del proceso para enfocarnos en estos y aplicar la metodología de la
Manufactura Esbelta.
Al aplicar las herramientas del proceso esbelto y adaptarlos a los
procedimientos de la fábrica, se trabajó en búsqueda del aumento de los
índices de productividad, sin afectar negativamente la rutina diaria de la
empresa. Los resultados obtenidos fueron del todo satisfactorios viéndose
reflejados en la mejora sustancial de algunos índices de productividad.
INTRODUCCIÓN
En el mundo competitivo de hoy, el proceso de globalización es una realidad
inminente e irreversible. Esto deriva en la necesidad por parte del aparato
productivo mundial de adaptarse y nivelarse a los estándares universales
para poder lograr un espacio y participación en los mercados nacionales e
internacionales.
La manufactura esbelta según James P. Womack (1996), es una
metodología que permite mejorar integralmente los procesos productivos de
una empresa, con la finalidad que todos tengan un valor agregado y que
dentro de sus diversas técnicas permitan, con simples adaptaciones y
recursos, lograr optimizaciones sustanciales que desemboquen en un
aumento de la productividad, esta herramienta ha sido probada y aprobada
en grandes industrias a nivel mundial arrojando excelentes resultados.
Además abre la posibilidad de utilizar la tecnología para la automatización de
los procedimientos, logrando así una estandarización y por ende un alcance
de los requisitos necesarios para competir a nivel mundial.
Es por ello que este trabajo de investigación tiene como intención presentar a
la manufactura esbelta como una herramienta aplicable a los sistemas
productivos de PYMES venezolanas a través del análisis de una línea de
2
fabricación de un producto alimenticio como lo es la mermelada, caso
específico la empresa Alimentos Casera Line C.A., la cual presenta grandes
oportunidades de mejora en su entorno productivo.
A continuación se presenta un estudio detallado de los puntos críticos de la
línea de producción de mermeladas a través de indicadores de gestión
previamente determinados basándose en el proceso esbelto con el propósito
de aumentar la eficiencia y productividad de la empresa en cuestión.
El presente Trabajo de Grado, expone el principio del Proceso Esbelto como
método de mejoras para dicha compañía, el cual consta de seis capítulos,
estableciendo los objetivos que persigue dicho trabajo; revisión de la
bibliografía que permiten sustentar la investigación; exposición del tipo de
investigación y metodología desarrollada en el proyecto; desarrollo de la
investigación, donde se expone la situación de la empresa antes de la
ejecución del proyecto; análisis de los resultados, donde se reflejan los
cambios en cuanto el impacto del plan de mejoras y finalmente conclusiones
y recomendaciones, las cuales ofrecen resultados obtenidos y se puntualizan
algunas recomendaciones para futuras investigaciones dentro de la empresa.
Como consecuencia del desarrollo del proceso en la empresa Alimentos
Casera Line C.A., se logró impactar positivamente varias áreas de ésta,
principalmente en las áreas de almacén y las áreas de producción.
3
CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN
I.1 Antecedentes de Investigación
Para el mes de septiembre del año 2004, se realizó un diagnóstico completo
y detallado de las distintas áreas funcionales que conforman la empresa
Alimentos Casera Line, C.A. por parte de INFOEM, basado en el Manual FIM
de Productividad (instrumento ajustado para el diagnóstico de PYMES),
gracias al cual fue posible señalar las áreas con oportunidades de mejoras
que de ser desarrolladas se traducirían en un fortalecimiento competitivo de
la empresa.
Este diagnóstico está fundamentado en un enfoque de calidad, productividad
y competitividad en los sistemas productivos y generar orientaciones de
mejoras sustentadas, prioritarias y jerarquizadas, alineadas con la estrategia
competitiva de la empresa.
La evaluación general al momento de la realización del diagnóstico detalla la
tecnología con la que contaba en ese momento la empresa. Alimentos
Casera Line, posee 10 ollas de metal (marmitas) destinadas a la elaboración
de mermeladas, máquinas de llenado, empaquetado y etiquetado de los
frascos de mermelada.
4
Los resultados Post-Diagnóstico fueron los siguientes:
Mejora en la Cadena de Suministros: Empresas de este ramo dependen
críticamente de la calidad de los insumos y materia prima ya que son
productos alimenticios y perecederos.
La gerencia, organización, información y funciones de Normalización
obtuvieron porcentajes satisfactorios en cuanto al cumplimiento y eficiencia
de los mismos.
Distribución en planta, almacenes y manejo de materiales: En este
aspecto se evidencia un 42% en su cumplimiento, lo que representa
inmensas capacidades de mejora ya que la distribución de la planta es
vertical y se hace necesaria la utilización de un elevador para trasportar los
productos.
Investigación y Desarrollo: Se denotan posibilidades de mejora en cuanto
al cumplimiento de atributos que los clientes valoran, así también para la
reducción de los costos en la producción.
Capacidad de Producción: Oportunidad de mejora en esta área ya que solo
trabaja al 38% de su capacidad operativa.
5
Maquinaria: Hace falta una máquina despulpadora y el mejoramiento y
optimización del dispositivo de enfriamiento, para agilizar el proceso y
minimizar costos, realizando previamente un estudio de factibilidad para
verificar si vale la pena realizar la compra.
A raíz de esto, la alta gerencia de la empresa determinó que era necesario
realizar mejoras en los procesos para obtener un aumento de la
productividad y competitividad a través de la implementación de
metodologías ingenieriles y compra de tecnología de avanzada.
I.2 Planteamiento del Problema
La línea de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line
C.A., presenta una serie de problemas técnicos y de carácter ingenieril que
generan inconvenientes a lo largo del proceso de fabricación del producto;
como lo son por ejemplo la falta de orden y limpieza de las instalaciones y
problemas desde la recepción y almacenamiento de la materia prima.
Paralelamente existen equipos que no están siendo utilizados al máximo de
su capacidad por falta de calibración, esto implica la oportunidad para
mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.
6
Otro aspecto visible en la línea de producción es la distribución de la planta,
la cual podría ser mejorada en términos de material, espacio y tiempo de
recorrido, utilizando adecuadamente la metodología de Manufactura Esbelta.
Considerando lo anteriormente expuesto, en la presente investigación se
propone estudiar a fondo el proceso productivo de la mermelada para
formular en este una serie de modificaciones técnicas con la finalidad de
mejorar la eficiencia y productividad de toda la línea de producción y por ello
de la empresa.
I.3 Justificación
Al hacer una observación previa de las líneas de producción de mermeladas
de la empresa Casera Line se denotan una serie de trabas, inconvenientes y
problemas a lo largo de todo el proceso de fabricación por lo que se propone
realizar un estudio exhaustivo de este para buscar una solución efectiva a
dichos problemas mediante las herramientas que nos brinda la Ingeniería de
Producción.
Entre los métodos más actuales y completos que existen en la actualidad
está el de Manufactura Esbelta ya que reúne un gran número de técnicas
necesarias para el mejoramiento de la productividad de cualquier proceso de
7
fabricación pues se adapta según sean los requerimientos específicos de
este.
Durante el proceso de elaboración de la mermelada existen una serie de
procesos susceptibles de ser mejorados en función del aumento de la
productividad, entre estos se pueden nombrar los de control de calidad,
llenado de envases, tapado de frascos y etiquetado. Igualmente el
Dispositivo de Enfriamiento constituye un factor importante debido a que el
diseño de este no es completamente adecuado a las exigencias de la línea
de producción, lo que impide que la temperatura de las mermeladas baje
rápidamente, continúe la actuación enzimática y por ende el sabor de la
mermelada sea de menor calidad.
Se hace necesario identificar los puntos críticos de toda la línea de
fabricación de mermeladas para así establecer su naturaleza en vías de
determinar cuales técnicas y métodos son aplicables para llegar a una
solución eficiente y lograr la estandarización del proceso que permita mejorar
los tiempos de los procesos y el desperdicio de materia prima, logrando
entonces una reducción de los costos de producción, significativo en estos
tiempos de crisis y una mejora en la calidad del producto que se resume en
la mejora continua de la productividad y competitividad de la empresa
adaptada a los nuevos tiempos de globalización.
8
I.4 Objetivos
I.4.1 Objetivo General
Formular una propuesta técnica para el mejoramiento de los puntos críticos
de la línea de producción de mermeladas, a través de la implantación y
desarrollo de la técnica de Manufactura Esbelta, en función de la
optimización de las condiciones de operación de la misma para aumentar la
productividad de la empresa.
I.4.2 Objetivos Específicos
1. Observar y analizar el actual proceso de fabricación de la mermelada
para presentar un diagnóstico y una descripción general del mismo.
2. Proponer los indicadores de productividad que se van a utilizar para
monitorear el desempeño de los distintos procesos de manufactura.
3. Determinar los puntos críticos en la línea de producción de
mermeladas a través de mediciones de tiempo, cálculos y observación
directa del proceso para así tener identificados los puntos focales del
problema.
4. Clasificar los métodos utilizados en la Manufactura Esbelta para
disponer de las herramientas que permitan llegar a una propuesta que
facilite la solución del problema de una manera rápida y efectiva.
9
5. Definir cuales son los procedimientos mas adecuados a implementar
en Casera Line, según la clasificación anterior, tomando en cuenta
características específicas de la línea de producción, para la mejora
de la eficiencia, eficacia y productividad de la empresa optimizando el
proceso.
6. Diseñar y proponer un plan de acción basado en la Manufactura
Esbelta para su posterior aplicación en las líneas de producción.
I.5 Delimitación del tema
El trabajo de investigación y análisis de los puntos críticos de la línea de
producción de mermeladas, tendrá como centro de operaciones para su
realización, la fábrica Alimentos Casera Line ubicada en la Prolongación calle
Las Tinajas, sector la Constancia, edificio Interan, piso 1, el Llanito Municipio
Sucre, contando con la asesoría de todo el equipo técnico y gerencial que
labora en la empresa. El proyecto se va a limitar a proponer e implementar
un proceso de mejoramiento continuo de varias áreas críticas, consistirá en
realizar una observación exhaustiva de toda la línea de producción que
incluye: proceso de almacenaje de materia prima, fabricación de mermeladas
y almacenaje de producto terminado; esto con la finalidad de aplicar la
metodología de la manufactura esbelta, determinando cuales de las técnicas
que se encuentran dentro de esta pueden ser desarrolladas en los distintos
procesos estudiados. Una vez logrado este paso se procederá a realizar las
10
mejoras y planteamiento de propuestas para el aumento sistemático de la
productividad de la empresa. Dicho proceso va a llevarse a cabo durante los
meses de marzo, abril, mayo y junio de 2005.
11
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
II.1 LA MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta se define como una estrategia de ventaja competitiva,
de un sistema total con mejoras aceleradas para la identificación y
eliminación progresiva de todo el desperdicio de no valor agregado, logrado y
sostenido a través del involucramiento de todos los empleados en todos los
niveles. (James P. Womack, 1996, p. 17)
La Manufactura Esbelta nació en Japón gracias a sus creadores William
Edward Deming, Taiichi Ohono, Shigeo Shingo y Eijy Toyoda entre otros.
Este grupo de investigadores buscaban la mejora de los procesos de
producción en masa a través de la búsqueda de una estandarización
progresiva del sistema. Este se desarrolla a partir del sistema de producción
Toyota, el cual es un revolucionario sistema adoptado por las compañías
Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias
primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,
finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
12
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos
mas bajos posibles.
II.1.1 Objetivos de Manufactura Esbelta
La Manufactura Esbelta tiene como objetivo fundamental la creación de la
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una
empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que
no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones,
haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo
la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y
procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en
los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos
terminados y en proceso. Por ello el pensamiento magro es un método
altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la
productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los
especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y
los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de
gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el
sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a
ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como “Productoras de
13
Clase Mundial” o “Fábricas de Alto Rendimiento”. (Jeffrey K. Liker, 2004, p.
12). Entre sus objetivos generales tenemos:
- Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
- Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
- Crea sistemas de producción más robustos
- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta
La manufactura Esbelta es la reunión de una serie de técnicas que deben ser
aplicadas de manera sistemática y organizada para el logro satisfactorio de
los objetivos. (James P. Womack, 1996, p. 17). A continuación se presenta
dichas técnicas y el orden en el cual deben ser aplicadas.
- Sistema de las 5´s.
- Mejora Continua (Kaizen).
- Control Visual.
- Sistema Justo a Tiempo (JIT).
- Sistema Kanban.
- Sistema Pull (Jalar)
- Mantenimiento Productivo Total (TPM).
- Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke).
14
- Reducción del tiempo de preparación (SMED)
Figura 1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura
Esbelta Fuente: Elaboración propia.
II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta
El sistema de Manufactura Esbelta proporciona un único y tranquilo flujo para
el establecimiento de todos los procesos desde la materia prima hasta los
productos finalizados. A través del pensamiento esbelto los trabajadores
aprenden a identificar y eliminar cualquier desperdicio que ocurra en el flujo.
(Toyota Argentina S.A, 2003, p. 2). Entre sus beneficios podemos contar con:
TPM
JIT
KAIZEN
5’S
Proceso de Manufactura
Esbelta
Kanban y Sistema
Jalar Control Visual
SMED Poka Joke
15
- Reducción de 50% en costos de producción.
- Reducción de inventarios.
- Reducción del tiempo de entrega (lead time).
- Mejor Calidad.
- Menos mano de obra.
- Mayor eficiencia de equipo.
- Disminución de los desperdicios:
- Sobreproducción.
- Tiempo de espera (los retrasos).
- Transporte.
- El proceso.
- Inventarios.
- Movimientos.
- Mala calidad.
II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5´s)
La técnica de las 5´s tiene como objetivo fundamental elevar la calidad de
vida en el trabajo, para lo cual utiliza como estrategia fundamental una
metodología muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y
seguro, en el que facilita la realización de las tareas cotidianas y se generan
16
productos y servicios con calidad y costos bajos. (Andriani, Biasca y
Rodríguez, 2003, p. 72).
Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), la importancia de las 5´s radica
en que enfatiza lo básico, aspectos como: Usar la Herramienta adecuada, el
lubricante adecuado, la información actualizada, el lugar asignado, a la hora
fijada, en el orden establecido, etc; Detalles que muchas veces nos parecen
poco importantes para los graves problemas que tenemos que enfrentar
todos los días, como atender una reclamación de un cliente, pagar la nomina
o sustituir la ausencia de un trabajador clave.
La clasificación mundial establecida para las 5´s proviene de su traducción
literaria del japonés al español. A continuación una tabla que explica las 5´s y
su significado:
Tabla 1. Las 5´s
5´s SIGNIFICADO
Seiri
Eliminar lo innecesario, clasificar
Seiton Establecimiento de un orden
Seiso Limpieza
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina y respeto por las reglas
Fuente: Elaboración Propia
17
II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el Sistema de las 5´s
Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) establecen tres actividades de
preparación necesarias para implantar este proceso, entre las que se
encuentran:
II.2.1.1 Documentar la situación actual
La apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, y no
documentar el momento de partida provoca la pérdida de información
valiosa. A continuación se mencionan algunas actividades de utilidad para
documentar el punto de partida:
- Fotografías de detalles.
- Filmación de un lugar de trabajo.
- Levantamiento de inventario de todo objeto dentro del lugar de
trabajo.
- Estadísticas de volumen de producción, costos, indicadores de
calidad, entre otros.
- Elaboración de diagrama de flujos del proceso productivo.
- Identificación de las áreas de almacenaje de dispositivos,
herramientas y materiales.
18
II.2.1.2 Técnica fotografía en posición fija
Esta técnica consiste en:
1. Identificar la situación actual que guarda el lugar de trabajo: Consiste en
el establecimiento del lugar de inicio del proyecto, responde a la
pregunta, por donde comenzar. Dentro de este se identifica los siguientes
pasos:
Seleccionar el área de estudio e implementación.
Realizar una labor de información y educación del personal con la
finalidad de involucrarlos con la técnica de las 5´s.
Seleccionar un espacio adecuado para mostrar de una manera lo
suficientemente visible, las fotografías que demuestren los avances
obtenidos a través de las 5´s.
2. Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos.
3. Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una
persona o a un grupo.
4. Documentar y exhibir apropiadamente a través de fotografías con la
técnica de la posición fija.
19
- Elegir el punto que se va a documentar.
- Marcar una posición fija para tomar la fotografía siempre en el
mismo lugar.
- Apuntar en la misma dirección.
5. Establecer actividades que se realizan para mejorar el área,
considerando las 5´s.
6. Evaluar periódicamente el avance, considerando el punto anterior y de
acuerdo con el método preestablecido. Para realizar la evaluación
estableceremos de antemano una puntuación:
- Nivel 1: situación caótica.
- Nivel 2: algunas mejoras realizadas.
- Nivel 3: mejoras importantes, en todos los aspectos.
- Nivel 4: situación casi perfecta.
7. Retroalimentar el proceso felicitando al personal involucrado y
estableciendo nuevas acciones para continuar mejorando. Al alcanzar
una evaluación de cuatro puntos, seleccionar a otro aspecto crítico que
se desee atacar.
Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), el formato para la aplicación de
la técnica de la fotografía es el siguiente:
20
Tabla 2. Formato de evaluación del Método de la Fotografía
Fecha:
Responsable: Fecha:
Responsable:
Foto
Inicial
Foto
Final
Evaluación 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Comentario
Fuente: Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) / Modificado
II.2.2 Las Cinco Eses (5’s)
II.2.2.1 Seiri – Seleccionar (clasificar lo necesario y lo innecesario)
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
áreas de producción o en áreas administrativas. No hay que pensar en que
este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una
situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay
que desechar dichos elementos. (Héctor Vargas Rodríguez, 2004, p. 12)
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se
eviten problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y
ahorro de energía.
21
II.2.2.1.1 Implantación del Seiri
Según Andriani y otros (2003), la implantación del Seiri requiere de una
logística establecida y secuencial. A continuación los pasos necesarios para
su implantación:
• Clasificación de lo necesario y lo innecesario: Para determinar si
algo es necesario o innecesario debemos establecer ciertos criterios.
El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los
objetos para lo que tenemos que realizar. Si algo no es útil tiene que
salir del entorno; si algo esta descompuesto y se requiere se debe
reparar; si sirve pero ya no es útil, debe salir. El segundo criterio es
por el tiempo de uso.
• Eliminación de lo innecesario: Para eliminar lo innecesario nos
enfrentamos a dos grandes obstáculos: el apego a las cosas y el
temor que muchas personas sienten cuando corren el riego de
perderlas. Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la
organización.
• La técnica de la tarjeta roja: Debido a que es complejo eliminar
algunos objetos innecesarios de nuestro entorno, como equipos,
inventarios, instalaciones, paredes, etc., porque el personal de área no
tiene la autoridad o los medios para eliminarlos, se ha diseñado la
“técnica de la tarjeta roja”, la cual consiste en:
22
- Identificar los objetos innecesarios.
- Llenar una tarjeta roja con un formato que indique tipo de
objeto, nombre del objeto, cantidad, razón de la identificación,
sección responsable, acción a seguir, fecha de identificación y
fecha de acción.
- Adherir las tarjetas rojas a los objetos innecesarios.
- Dar seguimiento periódicamente a los objetos identificados.
- Tomar una acción cada período.
• Clasificación de lo necesario: Una de las formas más efectivas de
estratificar los objetos necesarios es de acuerdo con la frecuencia con
que lo utilizamos, ya que esta será la base para determinar la
ubicación que deben ocupar, lo cual se determina en la segunda s.
Tabla 3. Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja)
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a
tomar Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Fuente: Elaboración propia
23
II.2.2.2 Seiton – Organizar
Seiton es la segunda S. Define la organización de lo ya clasificado y el
destino de lo necesario y lo innecesario a través de un plan de acción
organizativo.
Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), estandarizar el almacenamiento
permitirá que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto
inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar después de
usarlo. Para implantar Seiton se requiere lo siguiente:
- Definir que articulo vamos a almacenar
- Definir donde se ubicara el articulo
- Definir cuanto, la cantidad a almacenar.
II.2.2.2.1 El trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado es una herramienta para mantener la productividad,
calidad y seguridad a niveles bien altos. Proporciona un marco de tiempo
consistente para desempeñar el trabajo dentro de un tiempo definido como
tiempo takt y para iluminar oportunidades de realizar mejoras en los
procedimientos de trabajo. (Toyota Argentina, 2003, p. 20)
24
El tiempo Takt es la marcha (velocidad) de las ventas en el mercado. (Toyota
Argentina, 2003, p. 19)
II.2.2.3 Seiso – Limpieza
Seiso impone la limpieza en el lugar de trabajo como una filosofía de
mejoramiento estrechamente ligada a los resultados.
Según Andriani y otros (2003), un sentido amplio de Seiso seria el siguiente:
- Acción de eliminar lo sucio de algo
- Acción de inspección de maquinas y herramientas
- Acción de prevención de defectos
- Acción de integración del grupo
II.2.2.3.1 Beneficios del Seiso
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
25
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
II.2.2.3.2 Implantación del Seiso o Limpieza
Según James Womack y Jones Daniel (1996), el Seiso debe implantarse
siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el
sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del tiempo
requerido para su ejecución.
A continuación se presentan cada uno de los pasos necesarios para llevar a
cabo la implantación del Seiso:
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
26
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes,
etc.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador.
Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza.
Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma
de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como
también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de
turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las
que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas
actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
27
• Propósitos de la limpieza.
• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del taller.
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
• Diagrama de flujo a seguir.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en
lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado
sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservación de estos.
Paso 5. Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre
28
depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la
pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,
óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas
las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí
se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de
acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o
de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de
rutina.
II.2.2.4 Seiketsu – Estandarizar
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados
con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.
Según Andriani y otros (2003), El Seiketsu, busca mantener
permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los tres
principios siguientes:
29
- Sin objetos innecesarios.
- Sin desorganización.
- Sin suciedad.
II.2.2.4.1 Implantación del Seiketsu
Según James Womack y Jones Daniel (1996), Seiketsu es la etapa de
conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres
primeras "S". Esta cuarta “S” está fuertemente relacionada con la creación de
los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe
conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene
que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas
tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso
tendrán poco significado.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
30
• Manual de limpieza
• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,
fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
Estandarizar los procesos de implantación del Seiri, Seiton y Seiso a través
de un manual de mantenimiento preventivo permite la integración del sistema
mediante una aplicación constante del mismo.
II.2.2.4.2 Beneficios del Seiketsu
- Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
- Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
- Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
31
- La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas
de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los
estándares
- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestión del puesto de trabajo.
- Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
II.2.2.5 Shitsuke – Disciplina (Formación de Hábitos)
Shitsuke o disciplina, según Andriani y otros (2003) significa respetar las
reglas del juego, el camino que nos lleva a la formaron de hábitos, lo que
significa que podamos hacer de manera natural ciertas cosas que antes
representaban dificultad.
Según Andriani y otros (2003), para identificar un lugar de trabajo
disciplinado los aspectos a tomar en cuenta con respecto a los trabajadores,
son los siguientes:
- Portan los uniformes y equipo de seguridad de acuerdo con las
políticas.
32
- Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares.
- Se tiene un enorme cumplimiento en cuanto a la puntualidad y
asistencia a los sitios de trabajo.
- Realizan auditorias de 5´s de acuerdo al programa.
- Realizan actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que
ensucian
- Devuelven al lugar que le corresponde los objetos que han usado.
- Cumplen lo que prometen.
Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S.
Departamento: ______________________ Responsable: ____________________
Evaluador: ______________________ Mes: ____________________
5´s No Aspectos ¿Qué verificar? 1 2 3 4
1 Objetos sin uso. Estantes, cajones, sillas, maquinas, herramientas, medias, hilo, repuestos deteriorados de maquinarias.
2 Exceso de materiales
Cajas, estantes, maquinas.
3 Administración Visual
Información Obsoleta.
4 Objetos personales
Si la política no lo permite.
Seiri
Seleccionar
5
Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).
33
Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S. Continuación
Departamento: _____________________ Responsable: ____________________
Evaluador: _____________________ Mes: ____________________
1 Sitios y áreas identificadas
Accesorios, taller mecánico, estantes.
2 Asignación de sitios a equipos
Equipos mal puestos en área.
3 Orden de las áreas
Escritorios, mesas de trabajo, estantes, archivadores, taller mecánico.
4 Recipientes identificados
Botes de basura, cajas de almacenamiento de producto procesado.
Seiton Organizar
5
1 Estado de pintura
Paredes, anaqueles, estantes, maquinas, mesas de trabajo, sillas.
2 Basura y polvo
Piso, estantes, mesas de trabajo, archivador, lámparas, techo.
3 Grasas y manchas
Paredes, maquinas, taller mecánico, áreas de trabajo, etc.
4 Mantenimiento
Acorde al programa
Seiso Limpiar
5
Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).
34
Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S. Continuación
Departamento: _____________________ Responsable: ____________________
Evaluador: _____________________ Mes: ____________________
1 Empleo de color
Equipos, botes de basura, tuberías, taller mecánico, etc.
2 Edificio Pisos, paredes y equipos.
3 Administración Visual
Uso periódico.
4 Programa de limpieza
Ejecución de limpieza cada 3 horas.
Seiketsu
Estandarizar
5
1 Uso de uniformes
Acorde a las políticas.
2 Actividades de rutina
Acorde a los procedimientos.
3 Puntualidad y asistencia
Según políticas y registros.
4 Ejecución de auditorias a 5´Ss
Según programa.
Shitsuke
Disciplina
5
Aspectos evaluados x Puntaje
Puntos ganados
Totales
Gran Total
Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003)
35
II.2.2.5.1 Como implantar Shitsuke
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación,
Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Para la
implantación de Shitsuke se requieren por parte de la organización y los
trabajadores los siguientes requisitos:
Visión compartida: El logro de una cultura organizacional que permita una
integración de los puntos de vista de los gerentes y sus subordinados
Formación: Mediante la implantación constante de las 5’S se puede generar
una plataforma de educación del personal que permita el crecimiento
constante de la organización.
Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere apoyo de sus gerentes y
jefes para disponer del tiempo necesario en la aplicación de las 5’S.
II.2.2.5.2 El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del
Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y
mantenimiento autónomo.
36
• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la
planta.
• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento
autónomo.
• Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
• Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.
• Aplicar las 5S en su trabajo.
• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de
las 5S.
II.2.2.5.3 El papel de trabajadores
• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
37
• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de
trabajo.
• Realizar las auditorias de rutina establecidas.
• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5S.
• Participar en la formulación de planes de mejora continua para
eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
• Participar activamente en la promoción de las 5S.
II.2.2.5.4 Beneficios del Shitsuke
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
- Se genera disciplina, como una forma de cambiar hábitos.
- Incremento en la moral en el trabajo.
38
- Satisfacción del cliente ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
- El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo
llegar cada día.
II.3 Mejora Continua (Kaizen)
Kaizen es la mejora continua, la constante búsqueda por una forma mejor, o
por un rediseño del trabajo que nunca termina. Todos los trabajos son
mejorados continuamente. La empresa tiene que estar consciente de que la
gente que hacen sus trabajos los conocen mejor que nadie, y se le da a cada
empleado la facultad para que con la ayuda de su líder de equipo tomen
parte en el diseño de ese trabajo.
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki
Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es
“cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le
conoce.
39
II.3.1 Los diez mandamientos de Kaizen
El creador y padre del Kaizen, Imai (1998) dice que el principal error de
muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de
la tecnología o de herramientas sofisticadas, expresamente las estadísticas,
y de estar viciados con programas de computadora o con cuadros muy
complejos que sólo una elite puede seguir o comprender. También menciona
que el kaizen apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas
basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la
idea central de la guerra al desperdicio.
Es así y basado en las afirmaciones anteriores como Imai (1999) crea los 10
mandamientos del Kaizen, los cuales son:
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número
uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una
ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no
es elitista.
40
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas
astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor
(gemba en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal para la calidad,
trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral,
auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender
haciendo.
II.3.2 Costeo Kaizen
Según Imai (1998), el método Kaizen Costing pone foco en la fase de
manufactura, donde los costos recaen en la transformación del producto.
Aquí ya no hay mucho espacio para influir en el costo del producto, porque
41
se supone que éste se determinó en la fase de diseño. El diez por ciento de
los costos se compromete en dicha fase, mientras que se incurre en el 25 por
ciento de ellos. Tradicionalmente, en esta etapa las empresas gastan más
energía para reducir costos.
Los objetivos del Costeo Kaizen son más modestos, ya que es más difícil y
costoso hacer grandes cambios para reducir costos cuando el producto ya se
concibió. Lo más importante de este método es que se debe llevar a cabo en
el lugar de trabajo, durante el proceso de manufactura y por los empleados
encargados del mismo.
Una implantación exitosa a través de Kaizen consiste en hacer un análisis de
la situación actual del proceso de producción, e identificar cuáles son los
posibles puntos de mejora en conjunto con los empleados más cercanos al
proceso:
* Entrenar y capacitar a los operadores en cuanto a los principios de calidad
(conceptos, herramientas, probabilidad y estadística básica, métodos para
eliminar desperdicios y costos ocultos).
* Identificar el estatus actual del proceso, problemas y posibles causas.
* Atacar las causas principales del problema e implementar nuevos métodos
de control y mejora (incluso puede ser un nuevo diseño de la distribución de
la planta).
42
Como toda metodología oriental, lo más importante para que estos dos
métodos de reducción de costos funcionen es la cultura dentro de la
organización, por ello no debes olvidar algunas de las herramientas básicas
para que la implementación logre el objetivo de reducir costos y no se
convierta en otra preocupación:
* Enfoque en el cliente, siempre tratar de beneficiarlo.
* Trabajo en equipos interdisciplinarios.
* Desarrollo de proveedores.
* Comunicación efectiva a lo largo del proceso del ciclo de vida del producto.
* Mejora continua.
* Empowerment.
* Automatización.
* Cero defectos.
* Just in time.
* Actividades en grupos pequeños.
* Retroalimentación.
* Reconocimientos e incentivos por equipo.
Si se desea reducir los costos en la fase de investigación y generación del
producto, entonces es necesario aplicar el método Costeo Target. Si lo que
se necesitas es aminorar costos en la manufactura, el Costeo Kaizen es lo
ideal.
43
Toma en cuenta que la fase en la que más se pueden reducir costos es en la
primera, es decir, en la que se define el producto. Si logras ahorros en ese
momento, repercutirá favorablemente en la manufactura.
II.3.3 Implantación de Kaizen
Según Masaaki Imai (1997), los pasos para la implantación de kaizen
requieren de un proceso de integración de la empresa y sus
empleados. A continuación los procedimientos establecidos por el autor
para su implantación:
- Selección del tema de estudio: el tema de estudio puede
seleccionarse empleando diferentes criterios:
- Objetivos superiores de la dirección industrial.
- Problemas de calidad y entregas al cliente.
- Criterios organizativos.
- Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
- Relación con otros procesos de mejora continua.
- Mejoras significativas para construir capacidades competitivas
desde la planta.
- Factores innovadores y otros.
44
- Crear la estructura para el proyecto: la estructura
frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta
clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas
involucradas en el proceso productivo como supervisores,
operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o
almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.
- Identificar la situación actual y formular objetivos: en este paso
es necesario un análisis del problema en forma general y se
identifican las pérdidas principales asociadas con el problema
seleccionado.
- Diagnóstico del problema: antes de utilizar técnicas analíticas
para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. De acuerdo a Imai (1999) estas condiciones
básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete
de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de
todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado
debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica
realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras
enfocadas.
45
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el
estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de
la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad
de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta.
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
- Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
- Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES).
- Análisis de causa primaria.
- Método de función de los principios físicos de la avería.
- Técnicas de Ingeniería del Valor.
- Análisis de dados.
- Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete
herramientas.
- Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de
producción Justo a Tiempo, SMED, entre otras (las cuales son
explicadas en el presente trabajo de grado).
- Formular plan de acción: una vez se han investigado y analizado
las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción
para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas
46
propuestas se establecen las actividades y tareas específicas
necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe
incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros
de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
también acciones que deben ser realizadas por los operadores del
equipo y personal de apoyo rutinario de producción como
maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
- Implantar mejoras: una vez planificadas las acciones con detalle
se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación
de las acciones contar con la participación de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las
mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden
superior no contarán con un respaldo total del personal operativo
involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo,
se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que
directa o indirectamente intervienen en el proceso.
- Evaluar los resultados: es muy importante que los resultados
obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o
paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada
área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
47
Figura 2. Proceso de implantación de Kaizen.
Fuente: Elaboración Propia
II.3.4 Beneficios del Kaizen
De acuerdo a Imai (1999), los beneficios del Kaizen son los siguientes:
- Aumento de la productividad.
- Reducción del espacio utilizado.
- Mejoras en la calidad de los productos.
- Reducción del inventario en proceso.
- Reducción del tiempo de fabricación.
- Reducción del uso del montacargas.
- Mejora el manejo y control de la producción.
- Reducción de costos de producción.
48
- Aumento de la rentabilidad.
- Mejora el servicio.
- Mejora la flexibilidad.
- Mejora el clima organizacional.
- Se desarrolla el concepto de responsabilidad.
- Aclara roles.
II.3.5 Sistema de Comprobación Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación Kaizen para
ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre
alertas de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo para eliminar los 7
desperdicios mencionados por Taiichi Ohno: Sobreproducción, tiempo
dedicado a la maquina, trasporte de unidades, en el procesamiento, en la
toma de inventarios, de movimientos, en unidades defectuosas. A
continuación una tabla demostrativa del sistema de comprobación Kaizen a
través de las “3 Mu”:
Tabla 5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen.
MUDA (Desperdicio) MURI (Tensión) MURA(Discrepancia) 1 Personal Potencial humano Potencial humano 2 Técnica Técnica Técnica 3 Método Método Método 4 Tiempo Tiempo Tiempo 5 Instalaciones Instalaciones Instalaciones
49
Tabla 5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen. Continuación.
MUDA (Desperdicio) MURI (Tensión) MURA(Discrepancia) 6 Patrones y Herramientas
Patrones y herramientas
Patrones y herramientas
7 Materiales Materiales Materiales 8 Volumen de producción
Volumen de producción Volumen de producción
9 Inventario Inventario Inventario 10 Lugar Lugar Lugar 11 Forma de pensar Forma de pensar Forma de pensar Fuente: Imai, Masaaki. (1997)
II.4 CONTROL VISUAL
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico
o físico, de color o numérico y muy fácil de ver, el cual facilita la identificación
y el conocimiento de las herramientas y procesos a través de medios
visuales.
Esta herramienta permite conocer e identificar más rápidamente los procesos
minimizando movimientos innecesarios, accesando a la información,
materiales, inventarios entre otros, de manera mas dinámica y practica.
El Control Visual según Hodson (2001) es un proceso que emplea el
Lenguaje Gráfico para comunicar de una manera fácil la situación actual de
una actividad y llamar la atención para intervenirla, ya sea para mejorarla o
para mantenerla.
50
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización dentro de las 5´s. La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,
sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operación particular está procediendo normal o anormalmente.
El control visual se utiliza para informar de una manera fácil los siguientes
temas (Hodson, 2001):
- Sitio donde se encuentran los elementos.
- Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio
donde aplicarlo.
- Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se
deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
- Lugar de ubicación del material en proceso, producto final y si
existe, productos defectuosos.
- Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
- Sentido de giro de motores.
- Conexiones eléctricas.
- Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadotes.
- Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
51
- Franjas de operación de manómetros (estándares).
- Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio
de trabajo.
II.4.1 Marcación con colores
Es un método que se utiliza para crear líneas que señalen la división entre
áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las
aplicaciones mas frecuentes de las líneas de colores son (Hodson, 2001):
- Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.
- Dirección de pasillo.
- Localización de elementos de seguridad como grifos, válvulas de
agua, camillas, entre otros.
- Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
- Las áreas con riesgo deben ser marcadas con líneas “cebra”.
II.4.2 Codificación de colores
Se usa para identificar y señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
52
II.4.3 Identificar los contornos
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de
herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, como
materiales de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en
espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el
elemento que hace falta.
II.4.4 Desventajas de no aplicar un Control Visual
- Incremento del número de movimientos innecesarios.
- Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento
de componentes) puede conducir a montajes deficientes, mal
funcionamiento y errores al ser operado. El tiempo de lubricación se
puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido,
tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros
de tiempo.
- El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y
materiales de oficina.
- Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la maquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto
53
conduce a defectos, perdidas de tiempo, crisis del personal y un efecto
final de perdida de tiempo y dinero.
- La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de
alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el
trabajo.
II.5 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)
Golhar y Stam (1991) mencionan que el sistema Justo a Tiempo tuvo su
origen cuando Taiichi Ohono, de Toyota Motors, utilizó el JIT para colocar los
vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y
calidad, por tal razón es conocido mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema, según Aquilano y Jacobs (2000), es un
conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de
producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en
proceso y productos terminados, se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción
ágil, versátil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se
producirá hasta cuando se necesite, es una filosofía de producción que se
54
orienta a la demanda. La ventaja competitiva de este método según Aquilano
y Jacobs (2000), deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve y en la
cantidad requerida, evitando los costes que no producen valor añadido y
obteniendo precios competitivos.
II.5.1 Los 7 principios del Sistema Justo a Tiempo
Los sistemas JIT combinan la componente de control de producción y una
filosofía administrativa. Se requieren 7 principios o pilares básicos para el
éxito de un sistema JIT (Gutiérrez Garza, 2000). Estos principios están
definidos en su mayoría dentro de la gerencia moderna por:
1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero,
es decir:
- TEC = TET
En donde:
- TEC: Tiempo de Entrega Cliente.
- TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
- TEM: Tiempo de Entrega Manufactura.
55
- TEA: Tiempo de Entrega Agregado.
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: El desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de
la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
- Desbalanceo entre trabajadores-proceso.
- Problemas de calidad.
- Mantenimiento preventivo Insuficiente.
- Re-trabajos, reprocesos.
- Sobreproducción, sobrecompras.
- Gente demás, gente de menos.
A continuación se presentan los 7 principales tipos de desperdicios que se
deben tomar en cuenta a la hora de aplicar la metodología de “Justo a
Tiempo” y la forma más eficiente para eliminarlos, según Gutiérrez Garza
(2000):
56
Tabla 6. Tipos de desperdicios.
Tipo de Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproducción - Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
Tiempo de Espera - Sincronizar flujos - Balancear cargas de trabajo - Trabajador flexible
Transporte - Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Procesamiento - Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
Inventarios - Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos
Movimiento - Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Defectos del Producto - Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
Fuente: Elaboración propia
57
3. El proceso debe ser continuo, no por lotes
Según Gutiérrez Garza (2000), esto significa que se deben producir
sólo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario. Para lograrlo se tienen dos tácticas:
- Tener los tiempos de entrega muy cortos: es decir, que la
velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y
que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar
de un modelo a otro rápidamente.
- Eliminar los inventarios innecesarios: para eliminar los
inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
4. Mejora Continua
En relación a la mejora continua Geoffrey (2001), hace referencia a
que la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante, paso a paso para así lograr las metas propuestas en el
menor tiempo posible y de la manera más eficaz y eficiente.
58
5. Es primero el ser humano
Según Monden (1996), la gente es el activo más importante dentro de
una empresa, es el pilar fundamental de cualquier organización y por
es por ello que la metodología del Justo a Tiempo lo considera como
un principio fundamental dentro de su esquema de acción, ya que el
hombre es el factor que está en contacto con los equipos, por lo que
sus decisiones son claves y son quienes logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para
cumplir con este punto son:
- Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y
confianza.
- Tener gente multifuncional.
- Tener empleos estables.
- Tener mayor soporte del personal al piso.
6. La sobreproducción = ineficiencia
Aquilano y Jacobs (2000) dice que se debe eliminar el "por si acaso"
utilizando otros principios como son la Calidad Total, el involucrar a la
gente dentro del proceso, organización del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo
59
(SMED), simplificar comunicaciones, entre muchas otras metodologías
de productividad que se aplican en las empresas en la actualidad.
7. No vender el futuro
En base a que las metas actuales tienden a ser a corto plazo, Gutiérrez
Garza (2000), afirma que se deben reevaluar los sistemas de medición y
de desempeño. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en
cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un
modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:
- Distribución Física: formado por celdas y tecnología de grupos,
nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que
contamos. En vez de contar con departamentos especializados en
una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
- Ventaja de la Gente: el trabajo en equipo para solucionar
problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una
celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
- Flujo Continuo: se requiere de alta calidad para evitar los paros
por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no
programados de equipo.
60
- Operación Lineal: la forma de desplazar el producto será de uno
en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos
(hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote
para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el
inventario del bulto.
II.5.2 Implantación del Sistema Justo a Tiempo
La filosofía que respalda JIT es la de mejora continua y el esfuerzo de la
capacidad para solucionar problemas. Cuando se implementa, JIT reduce la
cantidad de existencias disponibles de una empresa, estableciendo controles
de calidad y de compras que llevan al nivel de inventario a sólo lo necesario
para utilizarse justo en el momento en el que hace falta. Según Hodson
(2001), la implantación del JIT se puede dividir en cinco etapas:
- Primera etapa: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera etapa establece la base sobre la cual se construirá la
aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la
empresa, y esta primera etapa será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
- Comprensión básica.
61
- Análisis de coste/beneficio.
- Compromiso.
- Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
- Selección del equipo de proyecto para el JIT.
- Identificación de la planta piloto.
- Segunda etapa: mentalización, clave del éxito
Esta etapa implica la educación de todo el personal. Se le ha
llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en
esta etapa, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
- Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su
aplicación en la industria.
- El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No se debe confundir esta etapa de la educación con la formación
dice Hodson (2001), ya que la educación significa ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí.
La formación, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.
62
- Tercera etapa: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras etapa es ofrecer el entorno
adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La
tercera etapa se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
- Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
- Mantenimiento preventivo.
- Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una
máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para
mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED
(cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo
es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no
produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos
disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,
cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote,
ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico
63
producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y
aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una
aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más
problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa
que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT
deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede
mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de
flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
64
- Cuarta etapa: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará
los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la
búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo de control de fabricación:
- Sistema tipo arrastre.
- Control local en vez de centralizado.
- Control estadístico del proceso.
- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias,
etc.).
- Quinta etapa: relación cliente-proveedor
Constituye la etapa final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se
han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora
se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes
externos.
Esta quinta etapa se debe empezar en paralelo con parte de la
etapa 2 y con las etapas 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y
los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
65
Es importante la selección de proveedores en base a criterios
logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento
de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo,
con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
II.5.3 Problemas y soluciones aportadas por el JIT
En la siguiente tabla se destacan los problemas fundamentales que enfrenta
una empresa, las soluciones tradicionales a los mismos y las soluciones que
aporta el sistema justo a tiempo:
Tabla 7. Solución JIT vs. Solución tradicional
Problema
Máquina poco fiable
Zona con cuellos de botella
Tamaños de lote grandes
Plazos de fabricación largos
Calidad deficiente
Solución Jit
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparación
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Mejorar los procesos y / o proveedor
Solución
Tradicional
Stock de seguridad grande
Mejor programación y más compleja
Almacenar
Acelerar algunos pedidos en base a prioridades
Aumentar los controles
Fuente: Elaboración Propia
66
El JIT representa una herramienta poderosa para reducir el inventario y
mejorar la producción y las operaciones de servicio. La aplicación de sus
principios puede redundar en muchas mejoras, pero a sus usuarios se les
debe advertir que dicha paliación no es universal. Al igual que la gerencia de
calidad total, la implantación del JIT enfrenta muchos problemas producidos
por la resistencia al cambio que oponen muchos empleados. La educación
de la alta gerencia es importante.
II.6 SISTEMA KANBAN
Kanban, la palabra japonesa para "señal" o "tarjeta de instrucción", es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Las
tarjetas o los contenedores constituyen el sistema Kanban, contienen
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo (Spearman, 1992).
Según Arogyaswamy y Simmons (1991), esta técnica sirve para cumplir los
requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de
producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de
67
kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se
especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como
la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado
antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de
su tarjeta kanban.
En la actualidad, según Spearman (1992), si una empresa no es lo
suficientemente flexible, es decir, que se acomoda a la dirección de otro para
adaptarse a los cambios del mercado, se podría decir que esa empresa
estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
II.6.1 Funciones del Sistema Kanban
Autores como Markey (1996), consideran que básicamente son dos las
funciones principales de Kanban, estas son:
- Control de la producción: se entiende como la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los
materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
68
diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores. En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes
entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin
coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de
proveedores próximos a la planta.
- Mejora de los procesos: se entiende como la facilitación de
mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían
los siguientes resultados:
- Eliminación de desperdicios.
- Organización del área de trabajo.
- El tiempo de set-up, el cual consiste en la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar
ese equipo para producir un modelo diferente con la calidad
requerida por el cliente, sin incurrir en costos para la compañía
y así lograr con esto reducir el tiempo de producción en todo el
proceso.
- Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
- Manejo de multiprocesos.
- Mecanismos a prueba de error.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento productivo total.
69
- Reducción de los niveles de inventario.
II.6.2 Reglas del Kanban
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementa en
estados ambientales seguros, se desempeñan desde luego
excepcionalmente bien, si se siguen una serie de reglas patrones como las
siguientes (Markey, 1996):
1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la
inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a
ocurrir (Markey, 1996).
2. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con
defectos.
70
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado, no se debe permitir la recurrencia (Markey, 1996).
3. Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a
los procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al
proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. La pérdida puede ser muy variada,
incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de
inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando
los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están
produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa
esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con
productos defectuosos al proceso subsiguiente, y que este proceso va a
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede
suplir buenos materiales (Markey, 1996).
71
4. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las
siguientes observaciones (Markey, 1996):
• No producir mas que el número de kanbanes.
• Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.
5. Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal
y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad (Markey, 1996).
6. Kanban es un medio para evitar especulaciones.
72
Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la
considerada oficial, evitándose de esta forma especulaciones en lo que se
refiere a la producción (Markey, 1996).
7. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y
racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirán existiendo partes
defectuosas. Estas partes defectuosas pueden ser definidas como
desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto (Markey, 1996).
II.6.3 Fases para la aplicación del Kanban
Son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban
y éstas son (Markey, 1996):
- Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y
los beneficios de usarlo.
- Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los
73
problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.
- Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto
no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han
visto las ventajas del proceso.
- Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los
puntos de reorden y los niveles de reorden.
II.6.4 Información contenida en una etiqueta Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto
las necesidades de manufactura como las del proveedor del material, y de
acuerdo a esto la información necesaria en una etiqueta Kanban (véase la
Figura 3) es la siguiente (Markey, 1996):
- Número de parte del componente y su descripción.
- Nombre/Número del producto.
- Cantidad requerida.
- Tipo de manejo de material requerido.
- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
74
- Punto de reorden, el cual se define como aquel en el cual revisará
la posición de inventario de artículos intermedios comparados
diariamente, semanalmente o como sea el caso.
- Secuencia de ensamble/producción del producto.
- Número de parte del componente y su descripción.
Figura 3. Tarjeta Kanban
Fuente: Elaboración propia.
II.6.5 Objetivos y ventajas del uso del sistema Kanban
Según Markey (1996), los objetivos y ventajas del sistema Kanban son los
siguientes:
Almacén estante núm F26-18
Artículo núm. A5-34
Artículo núm. 56790-321
Nombre ÁRBOL DE LEVAS
Automóvil Tipo SX50BC-150
Proceso
MAQUINADO SB-8
75
- Reducción en los niveles de inventario.
- Reducción en WIP (Work in Process).
- Reducción de tiempos caídos.
- Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción
en sí.
- El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por
Kanban.
- Promueve el trabajo en equipo.
- Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de
detener la línea).
- Limpieza y mantenimiento (Housekeeping).
- Provee información rápida y precisa.
- Evita sobreproducción.
- Minimiza desperdicios.
II.7 SISTEMA PULL (JALAR)
Según Monden (1993), los sistemas jalar tienen una componente técnica y
un concepto administrativo. Un sistema jalar controla la planta. Para ser mas
específicos, los sistemas jalar controlar el trabajo en proceso y miden la
76
producción. Existen desde hace muchos años, sin embargo para aclarar la
terminología, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales.
En el sistema Pull (jalar), el último proceso retira las piezas que necesita del
proceso anterior, éste a su vez, produce para suplir las piezas o partes que
se han gastado, usando otras que tenía acumuladas y así sucesivamente
hasta llegar al principio de la cadena. (véase la Figura 4)
Los cambios de programa en la producción se notifican al proceso final y
automáticamente el resto de procesos cambian su producción.
Este sistema origina las siguientes ventajas:
º Eliminación de existencias innecesarias de trabajos en curso
º Conocimiento de la capacidad global de las líneas de producción
e identificación de los cuellos de botella
º Reducción del plazo de fabricación
º Minimización de las existencias de productos acabados
º Rápida adaptación a las dificultades y variaciones de la demanda
77
Figura 4. Esquema del Sistema Pull Fuente: Elaboración propia.
El sistema jalar es una manera de conducir el proceso productivo en forma
de que cada operación va jalando al producto solamente cuando la necesite.
Este proceso se inicia con el pedido del cliente con el cual se preparan las
herramientas y materiales, generando una tarjeta Kanban al operador de la
última operación, para indicarle que tiene autorización para producir la
cantidad indicada y no más de lo requerido. Si el último operador requiere de
material, este pasará una tarjeta Kanban de movimiento de materiales para
jalarlos, dejando la tarjeta Kanban de producción en la estación anterior y así
sucesivamente hasta llegar al proveedor.
Materia Prima.
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Cliente Flujo de información
Flujo de Información
Aplicación del Kanban
Producto Terminado
Proveedor
78
Igualmente, Adam y Ebert (1991), señalan que la ejecución de los procesos
de la cadena de suministro en modo Jalar, es eficiente y flexible, reduce los
costos de operación y proporciona una mayor calidad de servicio al cliente.
II.8 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
TPM, según Mora (2003), son las en ingles de “Mantenimiento Productivo
Total” y genera una relación directa entre Mantenimiento y Productividad.
Este es el sistema de mantenimiento japonés de mantenimiento industrial
desarrollado a partir del concepto de mantenimiento preventivo creado en la
industria de los Estados Unidos. Así mismo, el TPM enfoca los siguientes
términos: la letra “M” representa acciones relacionadas con managment,
gerencia y mantenimiento. La letra “P” está vinculada con la palabra
productividad de equipos que relaciona una visión más amplia como la del
perfeccionamiento. La letra “T” proveniente de la palabra total y se interpreta
como todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en
la organización.
El TPM no es un plan que se pone en práctica por una temporada y luego se
deja en el olvido, un servicio de reparación general de máquinas, una tarea
más que desempeñar; por el contrario es una nueva cultura que llega para
quedarse, una forma de traer las máquinas a su óptima condición y
79
conservarlas así, una práctica que hace nuestro trabajo más fácil, cómodo,
eficiente y seguro, plantea Mora (2003).
La primera meta de TPM es definir las discrepancias y oportunidades de
mejoramiento no solo en la máquina sino también en el área que la rodea, el
TPM permite observar las diferencias en una organización con respecto a
sus competidores, ya que refleja un impacto en la reducción de costos,
mejora los tiempos de respuestas, fiabilidad en los suministros, la calidad de
los servicios y productos finales.
El TPM es un sistema orientado a lograr (Nakajima, 1998):
- Cero accidentes.
- Cero defectos.
- Cero averías.
Los principales factores, según Cuatrecasas (2000), que impiden lograr
maximizar la eficiencia global de un equipo, han sido clasificados en seis
grandes grupos y son conocidas como “Las seis grandes pérdidas”. Estas se
hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a
reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos
fundamentales:
80
1. Tiempos perdidos:
- Pérdidas por fallas en los equipos: estas pérdidas por averías,
errores o fallas en equipos provocan tiempos muertos del proceso,
ocasionando no sólo pérdidas de tiempo, sino también pérdidas en
volumen de producción que podría haberse llevado a cabo.
- Pérdidas de “puesta a punto” y ajustes: se refieren al tiempo
empleado en la preparación o cambio de útiles y herramientas y
los ajustes necesarios en las máquinas para atender lo
requerimientos de la producción de un nuevo producto o variante
del mismo.
2. Pérdidas de velocidad:
- Pérdidas por tiempo ocioso y paros menores: son aquellas
pérdidas de funcionamiento y paradas menores conocidos como
“cortes de aires”; en estos la máquina opera pero sin efectuar
ninguna pieza, debido a problemas de estancamiento temporal.
- Pérdidas por reducción de velocidad: se refiere a la pérdida de
producción ocasionada por la diferencia de velocidad prevista en el
diseño para el equipo y la velocidad de operación real. Estos
desperfectos pueden ocasionar problemas mecánicos o de calidad
que fuerzan la reducción de la velocidad.
81
3. Defectos en la calidad:
- Pérdidas por defectos en el proceso: éstas incluyen el tiempo
perdido en la producción de productos defectuosos y de calidad
inferior a la exigida. Estas pérdidas generan productos
irrecuperables y provocan mermas por el reproceso de los
productos defectuosos.
- Pérdidas por reducción de rendimiento: estas pérdidas se
refieren al nivel de producción que se dan en ocasiones en el
arranque y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas,
las cuales situadas por debajo de la capacidad que pueden
obtenerse con el mismo equipo una vez superada esta fase.
II.8.1 Principios del TPM
El TPM, según Rabelo (1997) y Orrego (1998) constituye un nuevo concepto
en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios
fundamentales:
- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida
del equipo.
- Amplia participación de todas las personas de la organización.
- Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de
un sistema para mantener equipos.
82
- Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en
lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
- Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos.
- Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
83
II.8.2 Objetivos del TPM
Los autores Navarro (1997), consideran que entre los objetivos principales y
fundamentales del TPM se tienen:
· Reducción de averías en los equipos.
· Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
· Utilización eficaz de los equipos existentes.
· Control de la precisión de las herramientas y equipos.
· Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
· Formación y entrenamiento del personal.
84
Figura 5. Ciclo típico de vida del equipo sin TPM Fuente: Elaboración propia
Figura 6. Ciclo de Vida del Equipo con TPM Fuente: Elaboración propia.
100 %
USO INICIAL USO DIARIO
Tiempo
Vida productiva
útil corta
Promedio de fallas Elevado
costo de operación
0 %
Tiempo
Uso Inicial Uso Diario Desgastado
La vida productiva del
equipo se extiende en
forma considerable
0 %
Promedio de fallas
100 %
85
II.8.3 Implantación del TPM
Para el buen funcionamiento del TPM es necesario seguir los siguientes
pasos:
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir
el TPM: se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto
rango en la cual exprese que se tomó la resolución de implantar TPM
en la empresa.
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: para esto se
requiere del adiestramiento en de varios niveles de la empresa.
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un
modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización
formal: esta organización debe estar formada por:
- Gerentes de la planta
- Gerentes de departamento y sección
- Supervisores
- Personal
Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: las metas deben ser por
escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado
86
como un medio para alcanzar las metas, donde se debe decidir sobre
el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa
y en base a esto, fijar una meta numérica que debe ser alcanzada
para cada categoría en ese año.
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: la mejor forma es diseñarlo
de una manera lenta y permanente, planeando desde la implantación
hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM).
Paso 6: Lanzamiento introductorio: involucra a las personas de nivel
alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el
lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la
participación de todo el personal.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo, mediante la
eliminación de las seis grandes pérdidas.
II.9 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)
Según Shinbum (1988), el sistema Poka-yoke es una técnica de calidad
desarrollada en Japón en los años 1960´s, que significa "a prueba de
errores". La idea principal de este procedimiento es la de crear un proceso en
87
donde los errores o defectos en un producto sean imposibles de realizar, así
previniendo o corrigiendo estos lo antes posible.
Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Poka-yoke viene de las palabras
japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).
Shingo (1986), comentan que los sistemas Poka Yoke implican el llevar a
cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas
de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección
del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka
Yoke en reducir defectos van a depender del tipo de inspección que se este
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo
continuo.
88
II.9.1 Funciones reguladoras Poka Yoke
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de
funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las
técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de
poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se
cometa. Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-
Yoke:
II.9.1.1 Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades, apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho
más fuerte que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de
control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos (Kiyoshi,
1987).
Vasilash (1995), destaca que no en todos los casos que se utilizan métodos
de control es necesario apagar la máquina completamente, tal es el caso de
los defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después; en lugar
del apagado, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
89
defectuosa, para su fácil localización y posterior corrección, evitando así que
se detenga el proceso.
II.9.1.2 Métodos de Advertencia
Según Kiyoshi (1987), este tipo de método advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de
una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia,
los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una
función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de
métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos
hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente
difícil.
II.9.2 Clasificación de los métodos Poka Yoke
Según autores como Vasilash (1995), los métodos de Poka Yoke se pueden
clasificar en tres grandes grupos:
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo
sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
90
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son
detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse
un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en los cuales
las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estándares donde las operaciones son realizados con
movimientos predeterminados. Este altamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe
de considerarse siempre que se esté planeando la implantación de
un dispositivo Poka Yoke.
II.9.3 Características principales de un buen sistema Poka-Yoke
• Son simples y baratos.
• Son parte del proceso.
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
91
II.10 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN (SMED)
Según Shingo y Suzuki (1986), reducir el tiempo de preparación es
importante ya que incrementa la capacidad disponible, aumenta la flexibilidad
para satisfacer los cambios de programa y reduce el inventario. Conforme el
tiempo de preparación se aproxima a cero, se puede alcanzar el tamaño
ideal de lote de una unidad. SMED, es un método para cambiar los
materiales o herramientas de una máquina en el menor tiempo posible
"Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", para minimizar el tiempo
que la máquina está parada, trata de minimizar las operaciones que no
agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínima expresión.
El sistema SMED se compone de una serie de técnicas desarrolladas en
Japón para los cambios en la maquinaria de producción en menos de 10
minutos. Es obvio que el objetivo a largo plazo es un tiempo de preparación
de cero, en el que los cambios son instantáneos y no interfieren de ninguna
manera con el flujo continuo del trabajo (Shingo 1986).
La nueva filosofía de empresa propuesta por Cárdenas (1993), exige una
producción que se pueda adaptar rápidamente a la demanda, por lo que las
empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el
mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es
92
preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se
puede descomponer en varios tiempos sucesivos:
- Tiempo de elaboración.
- Tiempo de espera entre procesos sucesivos.
- Tiempo de transporte.
II.10.1 Características del SMED
El sistema para la reducción de tiempo de preparación, tiene como base
según Vasilash (1995), la idea de separar las operaciones de preparación de
la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes:
1. El tiempo de preparación interno, el cual incluye todas las
tareas que solamente se pueden realizar con la maquinaria
parada.
2. El tiempo de preparación externo, el cual incluye las tareas que
pueden hacerse con la maquinaria en pleno funcionamiento.
En el caso de las operaciones de preparación de las máquinas, se tratan de
acomodar y ajustar las herramientas fuera de la misma, mientras la máquina
continua en funcionamiento (lo cual se definió como tiempo de preparación
externo) y así de esta manera sólo se hace parar la maquina el menor tiempo
posible para trabajar en ella, (lo cual se definió como tiempo de preparación
93
interna), esto define a SMED como un proceso que busca convertir la mayor
cantidad de operaciones internas en externas.
II.10.2 Fases para la reducción del tiempo de preparación (SMED)
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo (1986),
existen una serie de fases para llevar a cabo de manera eficiente la
aplicación de SMED, dichas fases consisten en:
Etapa preliminar. Separar la preparación interna de la externa
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando.
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
Fase 1. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,
punzones, fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se
94
pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.
Fase 2. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo
en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida.
En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa
de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en
lograr que el primer producto bueno salga bien, se llama ajuste en realidad a
las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer
el producto de acuerdo a las especificaciones. Además se emplea una
cantidad extra de material.
Fase 3. Optimización de la preparación
Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza
para distinto producto (diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
95
Figura 7. Fases para reducción del cambio de modelo.
Fuente: Elaboración propia
II.10.3 Beneficios asociados al SMED
Según Shigeo Shingo (1986), la puesta a punto de las líneas de producción
mediante el sistema SMED, aportará una serie de beneficios a la empresa
entre los cuales se pueden nombrar los siguientes aspectos:
- Mayor eficiencia de los equipos.
- Mayor rentabilidad de sus trabajadores.
- Eliminación de tiempo de espera.
- Simplificación de las áreas de trabajo.
Preparación en un paso Mejorar
sistemas de sujeción
Eliminar Ajustes
Reducción de ajustes internos
Preparación Interna
Preparación Externa
Preparación Interna
Preparación Externa
Separar separación
interna y externa
Integrar preparación
interna y externa
Mejorar los Procesos de
la preparación
Optimización de la
preparación
Etapa Preliminar
Fase 1 Fase 2 Fase 3
96
- Mayor índice de productividad.
- Mayor flexibilidad.
- Producción en lotes pequeños
- Reducción de inventarios
- Procesamiento de productos de alta calidad
- Reducción de los costos
- Tiempos de entrega más cortos
- Ser más competitivos
- Tiempos de cambio más confiables
- Carga más equilibrada en la producción diaria
97
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 Tipo de investigación
En este punto se establece cual es la finalidad de la investigación, que se
desea obtener y como debe quedar reflejado esto en los objetivos y los
resultados del proyecto.
Según la clasificación de tipos de investigación ya establecidas se puede
decir que el trabajo de grado: “Estudio y análisis técnico para el control de
puntos críticos de la línea de producción de mermeladas de la empresa de
alimentos Casera Line utilizando la metodología de la manufactura esbelta”,
se considera como un proyecto factible o exploración proyectiva ya que se
refiere al trazamiento de una serie de pasos o procesos de logística para
luego mediante el trabajo de campo recolectar toda la información y los datos
necesarios que permitan la elaboración de un plan estratégico en función de
su implementación para el desarrollo de los objetivos.
El propósito de esta investigación es generar una propuesta, basada en el
estudio y la implementación de la metodología de la Manufactura Esbelta,
con la finalidad de darle solución a los problemas presentados en los puntos
críticos de la línea de producción de mermeladas y así llevar a cabo una
98
serie de mejoras continuas que optimicen los índices de eficiencia y
productividad de la empresa.
Para el logro de lo anteriormente expuesto, en primera instancia se llevara a
cabo una exhaustiva revisión bibliográfica, obteniéndose una serie de
conocimientos básicos acerca de la metodología a aplicar.
Luego se identificaron las variables a estudiar dentro del proceso de
fabricación y el proceso de almacenaje, describiéndolas de antemano
detalladamente, para poder abordar de manera correcta los puntos críticos y
determinar sus causas y consecuencias.
III.2 Diseño de la Investigación
Según Pablo Cazau (2002), se define como la manera en que el investigador
ofrece las respuestas que definan y establezcan el logro de los objetivos.
Esto se hace a nivel de contexto, tiempo y manipulación de variables.
A nivel de contexto, la logística utilizada en primer lugar fue la realización de
una documentación bibliográfica para lograr el dominio total de la
metodología de la Manufactura Esbelta y sus técnicas componentes, las
cuales son el pilar de nuestro trabajo de investigación. El diseño y trabajo de
99
campo ocupa el segundo paso del plan en el cual fue necesario la
recolección de datos durante el proceso en directo, como por ejemplo los
distintos tiempos de producción que nos permitirán determinar las variables
de estudio.
A nivel de tiempo se escogió el diseño longitudinal, debido a que la
investigación se realizo en el periodo actual, con una duración de 16
semanas las cuales fueron distribuidas según el tiempo previsto con
anterioridad para cada actividad de la investigación.
A nivel de manipulación de variables utilizamos el diseño experimental
ejecutándolo a través de la observación y posterior modificación y
manipulación de las variables en pro de la obtención de mejores índices de
eficiencia y productividad en las líneas de producción de mermeladas.
III.3 Variables y operacionalización
Identificar las variables a estudiar es uno de los pasos esenciales a la hora
de llevar a cabo un trabajo de investigación ya que esto delimita los
fenómenos o procesos que van a ser objeto de estudio durante la realización
de un proyecto.
100
En este proyecto las variables estudiadas están relacionadas directamente
con el almacenaje de materia prima y producto terminado y con el proceso de
fabricación de la mermelada y englobándose estos tres procesos como la
línea de fabricación, la cual presenta una serie de puntos críticos e
inadecuadas prácticas de los procesos que inciden en los costos de
operación y en la calidad del producto terminado.
Con el objetivo de logar medir las variables estas se operacionalizaron
permitiéndonos descomponer cada una de ellas en sus elementos
constitutivos con la finalidad de simplificar la medición y el registro.
Como primer paso se les definió conceptualmente para saber cuales de sus
elementos pueden ser medidos de forma independiente y así facilitar el
procedimiento. En el segundo paso se definen las áreas de conocimiento
dentro de las cuales quedan integradas las variables a través de sus
elementos independientes. En el tercer paso se plantean los indicadores que
definen las características observables y de fácil identificación señalando así
cuando la variable esta presente. Como cuarto paso se indican los
parámetros que son los valores que poseen los indicadores de cada variable
y como quinto y ultimo paso definimos la utilización del instrumento de
recolección de datos que en nuestro caso una de las fuentes básicas para
este propósito son las técnicas descriptivas de campo.
101
Es importante destacar que las variables establecidas para determinar la
obtención de resultados están relacionadas directamente con los niveles de
eficiencia, eficacia y efectividad de las 3 áreas de estudio que son Almacén I
y Almacén II (materia prima, material de empaque y producto terminado) y la
línea de fabricación, esto en conjunto concluye en el establecimiento de los
niveles de productividad de la empresa. A continuación se muestra una tabla
ilustrativa de las variables que forman parte del proyecto de implementación
de Manufactura Esbelta en la línea de producción de la empresa de
alimentos Casera Line:
Tabla 8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de
mermeladas de la empresa Casera Line.
VARIABLES CARACTERISTICAS COMPONENTES UNIDADES
Tiempo de producción de 1
paleta (1296 unidades)
Los frascos se llenan de mermelada y se tapan. Pasan al
proceso manual de enfriamiento, luego también manualmente
son colocadas las etiquetas de forma parcial a cada frasco
para continuar a la termoencogedora donde se adhiere
térmicamente la etiqueta. Finalmente se colocan en bandejas
de 12 mermeladas y se empacan utilizando la maquina
termoempacadora, colocándose las bandejas en la paleta
hasta completar la formación de seis filas de altura.
Minutos
Tiempo de enfriamiento por
mermelada
Las mermeladas son introducidas en tanques de agua que se
llenan al tope y se dejan un tiempo NO ESTANDAR de
enfriamiento.
Minutos
Temperatura de la Mermelada
Las mermeladas tienen que ser enfriadas para asegurar y
mejorar la calidad de las mismas. Este tiempo se toma antes y
después del proceso de enfriamiento y determina la diferencia
de temperatura lograda.
Grados
Centígrados
Fuente: Elaboración propia
102
Tabla 8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de mermeladas de la empresa Casera Line. Continuación.
VARIABLES CARACTERISTICAS COMPONENTES UNIDADES
Espacio de almacenaje
utilizado
La materia prima y el producto terminado son almacenados de
manera arbitraria en los 5 pasillos y áreas libres del primer
almacén y en el área libre del segundo almacén
Metros
Distancia recorrida en los
procesos de almacenaje
El orden de almacenaje según el tipo de material no esta
establecido y la distancia recorrida para llevar los materiales al
proceso de fabricación siempre son excesivos. Esta distancia
depende del pasillo o área libre dispuesta para el almacenaje
de un material especifico.
Metros
material de embalaje utilizado
El embalaje de las paletas se realiza con plastistrecht, un
plástico de protección que se coloca alrededor de la paleta ya
armada. El procedimiento consiste en dar varias vueltas hasta
que quede la paleta totalmente protegida
metros
Fuente: Elaboración propia
III.4 Población y muestra
El presente trabajo de investigación estableció como unidad de estudio la
Fábrica de Alimentos Casera Line y dentro de esta las áreas de análisis se
centran específicamente en el almacén de materia prima y producto
terminado y la línea de fabricación de mermeladas.
La población referencial se estableció como todos los elementos que
componen al almacén y la línea de fabricación tanto en su aspecto físico
como funcional.
103
III.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Durante la observación y análisis del proceso productivo de la fábrica de
mermeladas de la empresa de alimentos Casera Line, se tomo en cuenta
serias técnicas de recolección de datos para lograr la obtención de la
información justa y necesaria.
Como primer paso se llevo a cabo una revisión bibliográfica de la
metodología de la Manufactura Esbelta y una comprensión de las técnicas
que así la conforman, para utilizar las herramientas adecuadas que nos
permitieran obtener la información que nos direccionará a la implementación
correcta del proceso. Se pueden clasificar los instrumentos de recolección
de datos en Cualitativos y Cuantitativos. Entre los cualitativos tenemos la
Observación del proceso y la relación con los empleados. Entre los
cuantitativos tenemos la utilización de cronometro para la toma de tiempos y
de instrumentos especiales y específicos para las distintas mediciones
realizadas dentro de la fabrica y el almacén.
104
CAPÍTULO IV. ACTIVIDADES REALIZADAS
IV.1 Primera etapa: Revisión del proceso productivo de la empresa
Durante cuatro semanas, se realizó una investigación previa del proceso
productivo de la empresa Alimentos Casera Line, C.A. En este periodo se
observaron los distintos mecanismos utilizados y no utilizados en la empresa,
se interactuó con el personal de turno, se recolectaron datos e información
para crear un marco referencial especificando las condiciones en que se
encontraban las diferentes áreas en estudio. En esta primera etapa se
documentó el funcionamiento de cada área de trabajo de la línea de
fabricación y los dos almacenes, especificándose cada una de las
actividades realizadas referidas al proceso productivo.
Fue de suma importancia, por parte de los autores, conocer cada uno de los
procesos de manufactura que están relacionados con cada uno de los
procesos productivos de la planta, para de esta manera saber y palpase del
funcionamiento general y obtener los conocimientos necesarios para la
implementación.
A continuación se presenta un esquema que describe el proceso productivo
de la planta de manufactura de Alimentos Casera Line C.A., específicamente
105
la línea de fabricación y los dos almacenes de materia prima, producto
terminado y material de empaque, con las etapas que se realizan en cada
uno de los mismos:
Figura 8. Esquema del proceso productivo de Alimentos Casera Line C.A. Fuente: Elaboración Propia
106
En esta etapa se estudió el proceso productivo de la empresa y la
participación y el número de actividades de cada departamento dentro del
mismo, para la documentación y la posterior propuesta del proyecto.
IV.2 Segunda etapa: Propuesta del proyecto
En esta etapa, los investigadores dieron a conocer a la directiva de Casera
Line C.A., mediante reuniones y presentaciones, el estado en el que se
encontraba todo el proceso productivo de la planta. Se focalizaron los
problemas que se presentaban, así como sus posibles soluciones ante los
mismos, planteándose como alternativa la implementación de una
manufactura esbelta como una herramienta que arroja grandes cambios y
mejoras, con un mínimo de inversión y con resultados rápidos y palpables.
Asimismo, se le presentó a la empresa ciertos requerimientos que eran
indispensables para la implementación de las mejoras, como lo era una
participación activa y dedicada por parte de cada uno de los miembros de la
empresa.
Otro de los puntos focales del proyecto fue el de lograr la mejora del sistema
de enfriamiento de las mermeladas, el cual era sumamente rudimentario e
ineficiente, por lo que se presentaba la necesidad de darle una pronta
107
solución. Los autores presentaron el caso a la directiva de la Fábrica,
obteniéndose el apoyo necesario por parte de los mismos.
De esta forma se determinó revisar el impacto de estas mejoras mediante el
uso de los indicadores de gestión apropiados que reflejan los cambios en los
procesos de manufactura.
Los investigadores resaltaron a la junta directiva, que se disponía de muy
poco tiempo para la implementación de todos los procesos de la manufactura
esbelta, por lo que se decidió en conjunto implementar las metodologías que
mas se ajustaran a las necesidades de la planta, siempre y cuando se
comenzara por las 5 eses, herramienta base para lograr la implementación
de el resto de las técnicas del Proceso Esbelto.
IV.3 Tercera etapa: Análisis de la situación de las áreas en estudio
Después de haber realizado las visitas de reconocimiento a las áreas de
estudio en las cuales se llevarán a cabo los proceso de mejora, se continuó
con una revisión sistemática de cada proceso realizado con la ayuda del los
empleados y el supervisor de mantenimiento.
108
Se observó como estaba definido el proceso de manufactura y las distintas
operaciones que lo conforman, con la finalidad de familiarizarse con cada
uno de estos, además de inspeccionar las condiciones generales y
específicas que reunían dentro del proceso en general.
Consecuentemente se procedió a enumerar las condiciones en la que se
encontraban las áreas antes de la implementación del proceso esbelto. Estos
listados se realizaron en las áreas de Almacén I, almacén de materia prima,
producto terminado y material de empaque; Almacén II, relacionado con el
material de empaque y materiales varios sin uso; Producción I, donde se
realiza la mermelada.
A continuación se presentan características de cada una de las áreas
estudiadas:
Almacén I:
• Materia prima, material de empaque y producto terminado sin orden y
fuera del lugar indicado.
• Debido al la falta de orden del almacén, dos de los cuatro extintores
presentes en el mismo se encontraban sin acceso inmediato.
• La cartelera en la cual se encontraba información que reflejaba
aspectos como, el control y rotación de inventarios, mantenimiento
109
preventivo de las maquinarias, entre otros, se encontraba obstruida y
fuera de visibilidad para el encargado del almacén.
• Piso de toda el área sucio.
• Papeleras rebosadas de desperdicio y muy cercanas a la materia
prima (pulpa de frutas) y producto terminado.
• Carencia de mano de obra para el desempeño de todas las
actividades del área, como por ejemplo, recepción de materia prima,
despacho de producto terminado, embalaje de producto terminado,
control de inventarios, entre otras.
• Poca iluminación y ventilación en el área, lo que hacia dificultoso el
desempeño de las actividades anteriormente mencionadas.
• Como la producción es vertical, no existía un dispositivo de
comunicación con el área de producción, como los son
intercomunicadores o herramientas que hagan posible un
entendimiento con estas dos áreas.
• Montacargas y las zorras con falta de mantenimiento.
• Perdida de espacio por barriles contenedores de pulpa vacíos, que
deberían ser retirados semanalmente por la empresa suministradora
de materia prima.
• Vidrio de mangueras contra incendios roto.
• El encargado del almacén carece de equipos de protección física
como lo es faja lumbar o faja reguladora.
110
• Manguera para limpiar pisos sin lugar fijo.
• Señales de control visual sin coherencia alguna.
• Perdida de espacio al almacenar productos vencidos y fuera del
mercado, es decir, presentaciones anteriores al la actual.
Almacén II:
• Falta de Iluminación y ventilación.
• Acceso restringido en el almacén entre las 7 y 9 AM diariamente, ya
que se encuentra dentro de otro establecimiento comercial, lo que
retarda los procesos, aproximadamente 45 minutos.
• Presencia de filtraciones, que puede ocasionar el daño permanente
del material de empaque.
• Material de empaque sin orden y fuera del lugar indicado.
• No existe señalización adecuada para la ubicación de los materiales.
• Señales de control visual inexistente.
• Carencia de extintores y mangueras contra incendios.
• Vías de acceso obstaculizadas por falta de orden.
• Falta de equipos especializados para movilización de paletas.
• Mismo operario de Almacén I, lo que retarda las operaciones.
• No existen lugar de para colocar los desperdicios.
• Acumulación de materiales sin uso alguno.
111
• Perdida de espacio por almacenamiento de material de empaque con
presentaciones fuera del mercado y sin uso alguno.
• Falta de intercomunicador con la línea de producción.
• Desperdicio de espacio vertical, ya que no se colocan paletas sobre
otras.
• Falta control de inventarios, es decir, el almacén no posee una
cartelera fija en la cual se reflejen estas cantidades de material de
empaque disponible.
Producción I:
• Falta de orden, limpieza a lo largo de toda la línea.
• Distribución incorrecta de los procesos de la línea de producción.
• Uso inadecuado de la capacidad instalada, debido a que existe un
dispositivo de enfriamiento que ocupa gran parte de espacio físico
y es parte esencial del proceso de manufactura.
• Cables de electricidad a lo largo del techo de la línea, en estado
deplorable.
• Exceso de mano de obra (3 empleados).
• No existe función específica de los operarios.
• Alcantarillas en mal estado, que dificultan el manejo de las zorras.
• No existe el control visual.
• Falta de identificación de cada equipo.
112
• Falta de iluminación y ventilación, lo que causa sensación de fatiga
en los operarios.
• Pisos inundados de agua debido a la falta de mantenimiento de los
desagües y uso excesivo de esta.
• No se cuenta con lavamanos en las áreas críticas.
• Mangueras que conectan las marmitas con la maquina llenadora
en mal estado.
• Acceso al área de control de calidad afectado por mala
distribución de la línea de producción, específicamente por la
maquina termo-empacadora.
• Mala utilización de los estantes de materia prima, ya que se
encontraban extractores y tuberías de aire en el mismo.
• Insuficientes extintores para toda el área.
• Carencia de un buen programa de mantenimiento preventivo.
• Los operarios no utilizan tapa bocas, lentes de seguridad, gorros,
guantes protectores de calor, entre otros.
• Objetos ajenos colocados en todas las áreas de trabajo.
• No existen áreas para los desechos.
• No existe personal de limpieza.
• En general no existe identificaron con el producto, al igual que no
hay incentivos para los trabajadores.
• Falta de escaleras para alcanzar el nivel de las marmitas.
113
• Proceso de enfriamiento lento, ineficaz e inadecuado.
• Falta de espacio físico para un mejor desempeño.
• No existe cajetín de primeros auxilios.
• Los operarios no tienen tapa oídos.
• Escalera de salida de emergencia pronta a un colapso estructural.
• Las marmitas no presentaban orden alguno.
Después de conocer los requerimientos técnicos y problemas de las áreas,
se demostró un interés por parte de los empleados de querer colaborar con
el proceso de mejoras al realizar una serie de sugerencias que facilitaron la
creación de las bases para la implementación del proceso de mejoras. Ente
las sugerencias tomadas estuvieron:
• Colocación de escaleras en las marmitas, para su fácil acceso.
• Ventilación e iluminación.
• Uniformes nuevos.
• Intercomunicadores que faciliten el flujo de información con los
almacenes.
• Exigencia de faja lumbar por parte del encargado del los almacenes.
• Nuevos equipos para traslado de materia prima como zorras y
montacargas.
• Mejores políticas de manejo de inventarios.
• Redistribución del personal.
114
• Dotación de herramientas y materiales para la gerencia de
mantenimiento.
Luego de haber recolectado toda la información necesaria para el análisis de
la situación en las que se encontraban las áreas en estudio, se procedió a
continuar con la propuesta de un plan de acción dentro del proceso de
mejoras basado en un Proceso de Manufactura Esbelta, el cual consistió en:
- Revisión e implantación del sistema de las 5´s.
- Revisión e implantación de Kaizen (mejora continua) en conjunto
con el proceso.
- Revisión e implantación de un cambio de esquema productivo (lay-
out).
- Revisión e implantación de un sistema de Control Visual.
- Revisión de las condiciones de seguridad industrial de los
departamentos.
- Propuesta de implantación de un sistema Kanban.
- Propuesta de implantación de un sistema SMED para el cambio de
trabajo.
- Propuesta de implantación de un programa de TPM.
- Propuesta de implantación de un sistema Poka Yoke para
encontrar errores (depende de infraestructura y situación
económica de la empresa).
115
- Propuesta de implantación de una manufactura JIT (depende de
factores externos, económicos, políticos, etc.)
Luego de haber creado un plan de acción previo, se procedió a recabar la
data dentro de las áreas de estudio.
IV.4 Cuarta etapa: Recolección de las variables y
operacionalización.
En esta etapa se procedió a recolectar todas las variables para la creación de
indicadores de gestión que facilitaran la evaluación de los resultados a partir
de los cambios realizados luego de la implementación del proceso de
mejoras.
Para la recolección de estas variables se procedió primero a definir los
procesos en los cuales era necesaria la medición y creación de indicadores
de gestión.
Estas variables consistieron mayormente en la toma de tiempos de
producción (por cronometro), espacios de almacenaje, contabilización de
actividades que agregan valor al producto dentro del flujo de procesos las
áreas y la medición del clima organizacional dentro de las áreas buscando
116
evaluar el impacto a nivel de motivación que conlleva la implementación de
un proceso de mejoras.
Al haber recolectado las variables necesarias para la creación de indicadores
de gestión que midan el impacto de los cambios, se procedió a la
implementación y desarrollo del proceso de mejoras.
IV.5 Quinta etapa: Implementación y desarrollo del proyecto
Debido a las condiciones internas y específicas de la planta y de cada área,
se determinó que la herramienta más apropiada para mejorar estas
condiciones, es la implementación del Sistema de las 5´s, debido a que es la
metodología en la que se basa la implementación de las demás técnicas que
conforman a un Proceso Esbelto.
La ejecución del Sistema de las 5´s consistió en la sucesión de varias etapas
de trabajo, una dependiente de la otra, que fueron reflejando
consecuentemente el proceso de mejoras realizado en las áreas.
Dentro de los cambios que se realizaron durante el proyecto, se procedió a
hacer uso de la Metodología de la Fotografía, la cual consistió en tomar fotos
117
a modo de registro visual del antes y el después del área de trabajo para
reflejar los logros y las mejoras obtenidas con el trabajo realizado.
A continuación se muestran fotografías por área en estudio, a modo de
ejemplo que reflejan el estado inicial del Almacén I, Almacén II y Producción
I, antes de la implementación del las mejoras:
Figura 9. Estado del área de producto rechazado del Almacén I Fuente: Elaboración Propia
118
Figura 10. Estado del área de material de empaque del Almacén II
Fuente: Elaboración Propia
Figura 11. Estado del cableado eléctrico de la maquinaria de Producción I Fuente: Elaboración Propia
119
En la primera etapa del Sistema de las 5´s, llamada Seiri (Clasificar) usando
la metodología de la tarjeta roja, se clasificó en una hoja de trabajo todos los
elementos en general que no tenían un uso específico, uso adecuado o que
no pertenecieran al área en el que están. Con esto se decidió cuales de
dichos objetos y artículos dentro de cada área son útiles y cuales no lo son.
A continuación, se dan a conocer los registros de los distintos elementos que
fueron señalados por la tarjeta roja, siendo los siguientes:
Tabla 9. Formato de elementos a controlar Almacén I
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a
tomar Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Pipotes de basura
Almacén I 3 Descuido Eliminar 26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Repuestos del Montacargas
Almacén I 1 Descuido Elimina 26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Cartelera de Inventario y controles de mantenimiento
Almacén I 3 Descuido Cambiar de
lugar
26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Manguera Almacén I 2 Descuido Reubicar 26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Fuente: Elaboración propia
120
Tabla 9. Formato de elementos a controlar Almacén I. Continuación.
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a tomar
Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Desperdicios
varios,
Lamina de
metal
Almacén I 10 Descuido Eliminar 26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Extintor Almacén I 3 Mala
ubicación
Cambiar de
sitio
26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Bombona de Gas del Montacargas
Almacén I 1 Descuido,
sin
ubicación
actual
Buscar sitio 26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Objetos varios en el estante de cajas de etiquetas
Almacén I 5 Descuido Buscar sitio,
Eliminar
26 de Abril-28 de
Abril
Realizado
Tanques (tipo bateas)
Producción I 3 Mala
ubicación
Sustituir por
un nuevo
sistema
9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10. Formato de elementos a controlar Almacén II
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a
tomar Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Agarraderas de potes de 5Kg.
Almacén II 20 Desuso Eliminar 2 de mayo-4 de
mayo
Realizado
Cestas plásticas de empaque
Almacén II 50 Desuso Eliminar 2 de mayo-4 de
mayo
Realizado
Fuente: Elaboración propia
121
Tabla 10. Formato de elementos a controlar Almacén II. Continuación
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a tomar
Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Cajas con uniformes deteriorados
Almacén II 10 Desuso Eliminar 2 de mayo-4 de
mayo
Realizado
Envases antigua presentación
Almacén II 4000 Desuso Eliminar 2 de mayo-4 de
mayo
Realizado
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11. Formato de elementos a controlar Producción I
Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a
tomar Fecha de Revisión -
implementación
Estatus
Maquina etiquetadora
Producción I 1 Desuso Reubicar 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Pote de pintura
Producción I 1 Mala
ubicación
Buscar sitio 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Laminas de hierro
Producción I 1 Mala
ubicación
Buscar sitio 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Cableado de Maquinaria
Producción I 10 Mala
instalación
Reinstalar 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Paletas en mal estado
Producción I 3 Desuso Eliminar 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Extractor Producción I 1 Desuso Reparar y
reubicar
9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Tubo de ventilación
Producción I 1 Desuso Eliminar 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Rejilla de alcantarilla
Producción I 1 Dañada Sustituir o
arreglar
9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Estantería Producción I 1 Organizaci
ón
Reorganizar 9 de Mayo-11 de
Mayo
Realizado
Fuente: Elaboración propia
122
Luego con la culminación de la primera etapa del proceso, se inició la
segunda etapa del sistema, Seiton (ordenar) en la cual el trabajo se
complementó tomando acciones sobre las áreas y artículos señalados
dentro de los departamentos en estudio.
Se determinó que elementos (producto terminado, material de empaque,
materia prima, carteleras, mangueras, paletas, barriles, extintores, entre
otros), tenían uso, poco uso, uso frecuente o deteriorados (inservibles),
estableciendo así que elementos son realmente necesarios y los que no lo
son, para buscar una posible reubicación, eliminando los excesos y
desperdicios.
Consecuentemente y realizando las dos primeras eses, se determinó la
carencia del control visual, y en algunos casos la mala ubicación de señales,
como lo eran señales de extintores, salidas, tableros de electricidad y otras
señales de interés por parte de los operarios de la planta.
Asimismo gracias a la implementación de las 5`s, y en particular por la
puesta en práctica de las dos primeras eses, se arrojó una nueva perspectiva
para la reubicación y aprovechamiento de espacios mal utilizados, como lo
fue tanto el Almacén I como en el Almacén II. Fue así como se comenzó con
la etapa del Lay-out en todas las áreas de la planta, como la reubicación de
paletas de producto terminado, paletas de material de empaquetado, materia
123
prima, brindando nuevos espacios y disminución de tiempos en búsqueda y
almacenaje de los mismos.
Para la puesta en marcha del lay-out, se debe disponer de un sitio adecuado
para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina y así facilitar su acceso y
retorno al lugar, por ende, se tomaron en cuenta las tareas realizadas por
cada operario dentro de todas las áreas logrando de esta manera optimizar el
desempeño de cada uno de ellos con el nuevo planteamiento del lay-out en
sus respectivas áreas de trabajo.
Para la puesta en práctica del Lay-out, se colocó cada material en su sitio
tomando en cuenta de manera estricta la frecuencia del uso, peso y facilidad
de manejo del material, esto relacionado a los Almacenes I y II. Del mismo
modo, en el área de Producción I, se buscó la comodidad para la
movilización del personal y materiales, así como la reubicación de
maquinarias el cual mejor los procesos de manufactura, todo en búsqueda de
la determinación de un mejor flujo del proceso que desemboque en una
estandarización completa del mismo.
En el área de Producción I, un ejemplo claro de este nuevo lay-out, fue la
sustitución de los tanques o bateas utilizadas como mecanismos de
enfriamiento manual por un dispositivo especial de enfriamiento
automatizado el cual redujo los espacios físicos utilizados y así mismo redujo
124
los tiempos de manufactura del producto, aumentando así su calidad. En
esta misma área, por cambio de imagen del producto se sustituyó una
máquina etiquetadota obsoleta por una máquina termo-encogedora de menor
dimensión.
Para optimizar y proporcionar un buen Lay-out, se estudiaron las funciones
que desempeñaban cada uno de los operarios de la planta, en función de la
ubicación y manejo de los materiales, con la finalidad de reducir tiempos y
recorridos para mejorar los procesos productivos de la empresa, es decir, se
realizo el Lay-out en función de los trabajadores y la estandarización de los
procesos para brindar eficiencia y eficacia en la manufactura.
Luego de planificar el Lay-out, y culminar con las dos primeras eses, se
procedió a la tercera etapa, Seiso (limpieza). En esta se desechó material
como lo fue, paletas inutilizadas, cajas y sacos de cartón, barriles en mal
estado, se lavaron los pisos y máquinas, se pintaron los Almacenes I y II, así
como el área de Producción I, pipotes plásticos en mal estado, producto
terminado vencido, material de empaque dañado por filtraciones, entre otros.
A continuación se presentan los lay-out realizados para describir visualmente
las áreas en estudio, antes y después de haber llevado a cabo el proceso de
mejoras.
125
126
127
128
129
130
131
Luego de haber llevado a cabo la planificación y puesta en marcha de los lay-
out, se procedió a realizar evaluaciones preliminares en todas las áreas de
trabajo, para así monitorear los cambios realizados progresivamente,
mediante el uso del método de la fotografía, el cual consiste en tomar fotos
antes y después del proceso de mejoras, para poder hacer comparaciones y
evaluar los resultados obtenidos de manera visual y mediante el uso de hojas
de evaluación del progreso del proceso de mejoras.
Al culminar con dicho proceso, los investigadores continuaron con la cuarta
etapa del sistema de las 5´s, Seiketsu (Estandarizar), la cual consistió en la
estandarización de los procesos de mejora implantados por los
investigadores.
En esta etapa se procedió a crear un nuevo hábito de trabajo en los
operarios de las áreas en estudio, definido por la necesidad de mantener los
logros alcanzados y vincularlos a la forma de trabajo de los mismos. Para
esto se le asignaron tareas específicas a cada operario dependiendo de su
grado de responsabilidad en el proceso de manufactura y se expuso a cada
uno de manera individual las mejoras, el por qué de las mismas y el cómo
mantenerlas, logrando así estandarizar (basados en la metodología del
Kaizen (mejora continua)) un proceso eficiente y fluido que mantenga los
niveles de productividad alcanzados.
132
Para el momento en el que se culminó con el proceso de estandarización en
las áreas en estudio, se procedió a continuar con la quinta etapa del sistema
de las 5´s, Shitsuke (disciplina), la cual consistió en convertir en hábito el
empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo.
La aplicación de esta etapa garantizó que la productividad alcanzada se
mejore progresivamente mediante la adaptación del pensamiento basado en
el Kaizen y la calidad de los productos, logrando de esta manera la seguridad
en la continuidad del proceso de mejoras.
Para culminar con la etapa de disciplina y estandarización se procedió a
realizar presentaciones individuales y en grupo que describían el cargo de
cada operario y su función especifica dentro del proceso de manufactura,
indicándoles normas del departamento, responsabilidades y deberes, para el
correcto funcionamiento del departamento al que pertenecen.
Además de los logros cuantificables que arrojó el proceso de mejoras, se
debe hacer mención que con esta etapa se culminó con dicho proceso y se
alcanzó un nivel de mejora del clima organizacional que influyó directamente
en los resultados finales del rendimiento del área, por lo que se puede decir
que el éxito del proyecto fue alcanzado en el tiempo pautado de manera
eficaz y eficiente.
133
IV.6 Sexta etapa: Eliminación de punto crítico por puesta en marcha del
Dispositivo de Enfriamiento.
Durante el periodo de revisión del proceso productivo de la empresa se
observó que uno de los puntos críticos de mayor relevancia dentro del área
de Producción I era el ineficiente sistema de enfriamiento de las mermeladas.
Este proceso es de suma importancia ya que mientras mas rápido baje la
temperatura mayor es la calidad del producto por la disminución de la acción
enzimática.
Después de diagnosticar el área del problema, se pudo constatar que el
sistema utilizado para el enfriamiento de las mermeladas era rudimentario,
lento y costoso, causando esto gran desperdicio de insumos como mano de
obra, agua y espacio, además de generar gran pérdida de tiempo por ser un
dispositivo manual.
Paralelamente se disponía de un dispositivo de enfriamiento automático que
no estaba siendo utilizado, debido a que no estaba terminado en su totalidad
y no existía el interés del personal de mantenimiento de ponerlo en
funcionamiento. Se le propuso a la junta directiva terminar la construcción de
esta maquinaria para ponerla en marcha, ya que con esta se podría
134
aumentar la capacidad de producción por disminución de tiempos de
enfriamiento del producto.
Después de la aprobación de la propuesta por parte de la junta directiva y
gracias a la organización del personal de mantenimiento por parte de los
autores, se puso en funcionamiento el nuevo dispositivo automatizado para el
enfriado de la mermelada, el cual causó gran impacto en la disminución de la
temperatura como en la disminución del tiempo de enfriado, además de
ahorrar espacio y otros insumos que antes estaban mal utilizados, lo que se
traduce en un aumento de la productividad (véase el Apéndice B, Figura 25).
IV.7 Séptima etapa: Creación e implantación de un nuevo sistema de
almacenaje.
Después de la implementación de un sistema 5`S en las áreas de almacén,
el cual arrojó excelentes resultados, los autores no quedaron satisfechos ya
que se exigían mayores mejoras en el sistema de almacenamiento utilizado.
El área que se designó para la colocación del producto terminado, contaba
con altura suficiente, como para colocar una paleta sobre otra, ahorrándose
aun más el espacio de almacenaje, pero se vivía la incertidumbre que las
tapas de la paleta inferior se dañaran. De aquí surgió la idea de colocar entre
las paletas una goma protectora que amortiguara el peso ejercido por la
paleta superior. Se procedió a buscar dicha goma, tomando en cuenta la
135
medida de la paleta y otras especificaciones, la cual se encontró y se probó
durante varios días. En efecto dicha idea dio resultado.
Ante el éxito del sistema, se cotizó y se presentó ante la junta directiva
aprobándose la adquisición de 12 láminas de goma por un monto de Bs.
375.000, para el almacenaje de 24 paletas en lugar de 12 en el área
designada para las mismas.
Figura 18. Nuevo sistema de almacenamiento de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia.
136
IV.8 Octava etapa: Optimización del sistema de embalaje.
Después de la observación y revisión del sistema de embalaje ejecutado por
el operador de almacén, se encontró un desperdicio excesivo del material
utilizado para este fin (PlastiStrech).
Se procedió a capacitar al operario para la utilización de un método más
eficiente que permitiera el ahorro considerable del material de embalaje,
ahorrándose con este nuevo proceso un 50% del material utilizado.
Es de importancia resaltar que se logró la estandarización de este proceso.
Figura 19. Antes y después del sistema de embalaje de Producto Terminado Fuente: Elaboración propia.
ANTES DESPUES
137
IV.9 Novena etapa: Resultados obtenidos en el proyecto
Los niveles de motivación al trabajo dentro de los departamentos estudiados
hacen notar el hecho de que los cambios realizados no sólo influenciaron al
flujo del producto en los procesos productivos de las áreas en cuestión, sino
que además crearon una conciencia laboral en los empleados, que influyó de
manera concluyente al realizar el análisis de los resultados cuantificables
según los indicadores de productividad tomados.
Para realizar la evaluación final del proceso de mejoras en su totalidad se
procedió a hacer de nuevo uso del método de la fotografía, mediante el cual
se logró medir el impacto visual que dejó la implantación del proyecto en los
departamentos en estudio, junto a una tabla de evaluación del sistema de las
5´s, la cual contiene los aspectos más importantes a evaluar dentro de cada
una de las etapas del proceso de mejoras, logrando de esta manera una
evaluación seria y concisa del progreso del proyecto.
A continuación se presenta el modelo del método de la fotografía:
138
Figura 20. Modelo de evaluación del método de la fotografía
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:04/04 Responsable: Carlos Golendano
Fecha:08/04 Responsable: Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Almacén I, completa obstaculización por
paletas de producto terminado y barriles de glucosa a la cartelera de rotación de inventario
Almacén I, se colocó la cartelera en la oficina del operador de almacén
facilitando así llevar un mejor control de los inventarios.
139
Figura 21. Modelo de evaluación del método de la fotografía
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:04/04 Responsable: Carlos Golendano
Fecha:08/04 Responsable: Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Almacén II, completo desorden del material de empaque, sin señalización alguna. Falta
de iluminación.
Almacén II, orden total en el área, creación de pasillos de acceso,
disminución de la oscuridad del área.
140
Figura 22. Modelo de evaluación del método de la fotografía
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:04/04 Responsable: Freddy Borges
Fecha:08/04 Responsable: Freddy Borges
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario
Producción I, completo desorden del material de empaque, sin señalización
alguna. Falta de iluminación.
Almacén II, orden total en el área, creación de pasillos de acceso, disminución de la
oscuridad del área.
141
Es importante mencionar que la evaluación del avance del proceso de
mejoras se llevó a cabo mediante la utilización de la hoja de evaluación del
progreso del sistema de las 5´s, referida dentro del marco teórico como la
Tabla 4, la cual sirvió de modelo para que los investigadores tuviesen
actualizada las variables del proyecto y supieran el número exacto de no
conformidades que han sido solventadas y cuales no.
142
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo se reflejarán los resultados obtenidos gracias al
proceso de mejoras implantado en las áreas de Almacén I, Almacén II y
Producción I de la empresa Alimentos Casera Line C.A., mediante las
variables e indicadores utilizados para la medición de dichas mejoras.
Según los autores Gómez y Rodríguez (1992) un indicador de gestión es la
expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o
departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas según sea el caso.
Según las características observadas durante los procesos en estudio y los
datos obtenidos durante el desarrollo del plan de mejoras, a través del
análisis de los beneficios obtenidos por la implementación parcial de las
técnicas del Proceso Esbelto, se plantearon los siguientes indicadores:
Tabla 12. Indicadores de Gestión.
INDICADORES EXPRESIÓN DESCRIPCIÓN
Relación entre la variación de
temperatura de las mermeladas y
Variación de Temperatura de la
mermelada │∆T│/Tiempo total de
enfriamiento
│∆T│ = Temperatura después del
Este indicador refleja la
efectividad y eficiencia del
sistema de enfriamiento de las
mermeladas
143
el tiempo de enfriamiento
enfriado – Temperatura antes del
enfriado
Productividad del Proceso de Fabricación
1296 unidades de
mermelada/Tiempo producción
Mide la productividad de los
procesos en función del tiempo
que tarda hacer 1296 unidades
de mermeladas que equivalen
a una paleta completa.
Eficiencia del uso del material de
embalaje
Material de embalaje utilizado/Total
de paletas envueltas
Refleja la adecuada utilización
del material de embalaje para
la protección de las paletas de
mermelada.
Ratio de Operación por
Actividad
Nº de Operaciones/Nº de
actividades reliadas
Refleja que actividades le
agregan valor al producto
(operaciones) con respecto al
total de actividades realizadas.
Ratio de Operación por
Tiempo
Tiempo en Operación/Tiempo Total Es la relación entre el tiempo
durante el cual el producto es
objeto de transformaciones que
le agregan valor y el tiempo
total necesario para que el
pronto llegue al punto final del
proceso.
Fuente: Elaboración propia.
V.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS
MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO.
Este indicador refleja la efectividad y eficiencia de la operación de
enfriamiento de las mermeladas a través de la relación de la variación de
temperatura y el tiempo que dura en realizarse este procedimiento.
144
Durante la elaboración de este proyecto se llevaron a cabo mejoras
sustanciales en el área de Producción I, lugar donde se ejecuta la actividad
de enfriamiento de las mermeladas. Este procedimiento se efectúa con la
finalidad de generar vacío en el envase, disminuir la acción enzimática y así
mejorar la calidad del producto.
Al tomar como punto crítico el sistema utilizado para el enfriamiento de las
mermeladas se determinó la ineficiencia del sistema manual anterior
(tanques de agua) y se denotó la existencia de un nuevo sistema de enfriado
automatizado que no estaba en funcionamiento. Esto trajo como
consecuencia que se tomaran medidas para darle solución inmediata al
problema, ya que esta es una operación fundamental dentro del proceso
productivo.
El nuevo sistema de enfriamiento automático se implementó y consiste en un
dispositivo por medio del cual se baja la temperatura de las mermeladas
mientras éstas circulan por él y van siendo rociadas por un sistema de
aspersores de agua. Este nuevo procedimiento disminuyó el tiempo de
enfriamiento y la temperatura de las mermeladas en comparación al viejo
sistema. A continuación se presentan los resultados gracias a la aplicación
del indicador propuesto.
145
V.1.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS
MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO (ANTES)
│∆T│ = Temperatura después del enfriado – Temperatura antes del enfriado.
│∆T │= │57◦C – 84◦C│ = │27◦C│
│∆T │= 27◦C
│∆T │ = │27◦C│ = 2,25◦C/min.
Tiempo total de enfriamiento 12 minutos
Este valor de 2,25 puede establecerse como una eficiencia del antiguo
sistema de enfriamiento. Refleja una disminución de 2,25◦C por minuto que
dura el proceso.
V.1.2 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS
MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO (DESPUÈS)
│∆T│ = Temperatura después del enfriado – Temperatura antes del enfriado
│∆T│ = │50◦C – 84◦C│ = │34◦C│
146
│∆T │= 34◦C
│∆T │ = │34◦C│ = 3,78◦C/min.
Tiempo total de enfriamiento 9 minutos
Este valor de 3,78 puede establecerse como la eficiencia del sistema de
enfriamiento automatizado. Demuestra una disminución de 3,78◦C por minuto
que dura el procedimiento.
Se puede observar que se disminuyó tanto la temperatura de la mermelada
como el tiempo durante el cual se realizaba la operación. Al comparar los
resultados de los dos cálculos anteriores, es correcto señalar que un
aumento de la diferencia de temperatura y una disminución del tiempo de
enfriamiento reflejan una clara y obvia mejora de la efectividad y eficiencia
del procedimiento.
147
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
ªC/minuto
Sistema de enfriamientomanual
Sistema de enfriamientoAutomatico
Grados Centigrados que Disminuyen las Mermeladas por Minuto
Sistema de enfriamiento manual
Sistema de enfriamientoAutomatico
Figura 23. Eficiencia y efectividad del sistema de enfriamiento manual y el sistema de enfriamiento automático medido en ◦C por minuto.
Fuente: Elaboración propia
V.1.3 COSTOS
El cambio del sistema de enfriamiento significa para la empresa Alimentos
Casera Line un ahorro importante en lo referente a los costos fijos de mano
de obra ya que anteriormente el sistema manual utilizaba tres operarios y en
la actualidad está totalmente automatizado, no se necesita ningún empleado
para la realización de este proceso. A continuación las cifras que reflejan
este ahorro. Tomando en cuenta que el sueldo de los empleados del área de
Producción I es de Bs. 380.000 mensual (sin incluir beneficios de ley),
tenemos:
148
Sistema de Enfriamiento Manual: 3 Operarios x Bs. 380.000 = Bs.
1.140.000 mensual.
Se concluye que la empresa se ahorró un total neto de Bs. 1.140.000
mensual por concepto de costos de mano de obra.
V.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN.
Este indicador mide la productividad de los procesos en función del tiempo
que se tarda en hacer 1296 mermeladas que equivalen a una paleta
completa. Actualmente se realizan 8 paletas diarias de mermeladas y
anteriormente se efectuaban solo 5 paletas. Este aumento de la producción
fue posible por el conjunto de mejoras llevadas a cabo en la empresa.
Los progresos y logros obtenidos en el área de Producción I permitieron la
estandarización de los procesos y por ende una disminución de los tiempos
de producción lo que se traduce en un aumento de la productividad.
149
V.2.1 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN (ANTES)
Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas)
Proceso de Fabricación Tiempo de producción
Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas) Proceso
de Fabricación 1,33 Horas
Productividad del = 0,75
Proceso de Fabricación
Este resultado nos refleja que la productividad en 1,33 horas es un
coeficiente de 0,75.
V.2.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN (DESPUES).
Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas)
Proceso de Fabricación Tiempo de producción
Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas)
Proceso de Fabricación 0,8333 Horas
Productividad del = 1,20
Proceso de Fabricación
150
Este resultado refleja que la producción del mismo número de paletas se
logró en un tiempo de 0,8333 horas lo cual aumentó la productividad a 1,20.
Se calculó la diferencia porcentual de la mejoría de la productividad obtenida,
tomando en cuenta que el costo de producción de una mermelada es de
Bs.1850, concluyéndose que la productividad por hora se incrementó en un
45% lo cual en valores monetarios aumentó el valor de lo producido de Bs.
2.397.600 a Bs. 3.476.520.
0,75
1,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Coeficiente de productividad
Antes Despues
Productividad del Proceso de Fabricación
Figura 24. Productividad del proceso de fabricación según los tiempos de producción.
Fuente: Elaboración propia.
151
V.3 EFICIENCIA DEL USO DEL MATERIAL DE EMBALAJE
Este indicador refleja la adecuada utilización del material de embalaje para la
protección de las paletas de producto terminado.
Anteriormente el procedimiento de embalaje realizado por el operador de
almacén desperdiciaba gran cantidad del material utilizado para este fin,
debido a que no existía control del proceso. Inicialmente se utilizaban 2 rollos
de 500 metros los cuales se consumían en su totalidad. Después de la
observación y análisis por parte de los autores se llegó a la conclusión de
que este proceso se podía optimizar y medir mediante la utilización del
siguiente indicador:
Eficiencia del Uso Material de embalaje utilizado
Del Material de Embalaje = Total de paletas embaladas
Eficiencia del Uso 1000 metros
Del Material de Embalaje = 24 paletas de producto terminado
(antes)
Eficiencia del Uso
Del Material de Embalaje = 41,66 metros/paleta
(antes)
152
Eficiencia del Uso 576 metros
Del Material de Embalaje = 24 paletas de producto terminado
(Después)
Eficiencia del Uso
Del Material de Embalaje = 24 metros/paleta
(Después)
Se puede observar claramente que se optimizó el uso del material de
embalaje de 41,66 metros a 24 metros, ya se que ahorró en el embalaje del
mismo número de paletas 17,66 metros por paleta. Tomando en cuenta que
1000 mts. del material de embalaje cuesta Bs. 12.200, se obtuvo un ahorro
del 42,4% de dicho material que se utilizaba anteriormente, lo cual
representa un ahorro de Bs. 5.172,8 por cada 1000 mts.
V.4 RATIO DE OPERACIONES
Uno de los indicadores que se utilizó para medir las mejoras del proceso
productivo de la empresa de Alimentos Casera Line, C.A., es el Ratio de
Operación, el cual nos refleja qué actividades agregan valor o no al producto.
Para este fin, se puede definir dicho indicador de dos maneras:
• Ratio de Operación por Actividades.
153
• Ratio de Operación por Tiempo.
Utilizando la nomenclatura empleada por la Ingeniería de Métodos (véase
Figura 25) se presentan a continuación los diagramas de flujo de proceso
antes y después de las mejoras realizadas durante la elaboración de este
proyecto:
Figura 25. Leyenda de símbolos de diagramas de procesos Fuente: Elaboración propia
Flujo del proceso antes de la implementación del proceso de mejoras:
Figura 26. Diagrama de Flujo de Proceso antes de la implantación de la metodología
Fuente: Elaboración propia.
154
Flujo del proceso después de la implementación del proceso de mejoras:
Figura 27. Diagrama de Flujo de Proceso después de la implantación de la metodología
Fuente: Elaboración propia.
Los diagramas de flujo anteriormente expuestos fueron objeto de estudio y se
usaron como base para la medición de los indicadores, de Ratio de
Operación por Actividades y Ratio de Operación por Tiempo.
V.4.1 Ratio de Operaciones por Actividades
El Ratio de Operación por Actividades expresa la relación existente entre la
cantidad de operaciones dentro de estas actividades que le agregan valor al
producto y la cantidad total de actividades que se realizan en el proceso
productivo de la empresa. El estudio realizado en la empresa Alimentos
Casera Line, nos permitió listar cada una de las actividades antes y después
de las mejoras realizadas en la empresa.
155
A continuación listamos todas las actividades ejecutadas antes de la
implementación de la manufactura esbelta y sus técnicas componentes, en
las áreas de Almacén I, Almacén II y Producción I:
- Desbloqueo del área para el acceso al material de empaque y materia
prima en Almacén I.
- Transporte de materia prima y material de empaque del Almacén I al
ascensor montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montaje de la materia prima y material de empaque en el ascensor
montacargas.
- Envío de materia prima y material de empaque al área de producción
I.
- Recepción de insumos provenientes del Almacén I en Producción I.
- Traslado del operador al Almacén II.
- Desbloqueo del área para el acceso al material de empaque en
Almacén II.
- Transporte del material de empaque del Almacén II al ascensor
montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montaje del material de empaque al ascensor montacargas.
- Envío de material de empaque a Producción I.
- Recepción de Insumos provenientes del Almacén II en Producción I.
- Preparación de las marmitas.
156
- Cocción de la mezcla para mermeladas.
- Puesta a punto de la maquinaria.
- Colocación de frascos en la mesa giratoria anterior a la llenadora.
- Instalación de manguera succionadora marmita – maquina de llenado.
- Proceso de llenado.
- Tapado manual.
- Proceso de sellado automático de las tapas (Maquina tapadora).
- Transporte manual de envases a tanques de enfriamiento.
- Enfriado manual de las mermeladas (manguera).
- Vaciado del agua utilizada en los tanques de enfriamiento.
- Secado manual de las mermeladas.
- Traslado de las mermeladas a la maquina etiquetadora.
- Colocación de las mermeladas en bandejas.
- Transporte a la maquina termo empacadora.
- Proceso de termo empacado.
- Proceso de paletizado.
- Almacenaje temporal.
- Transporte de producto terminado del área de almacenamiento
temporal al ascensor montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montado del producto terminado al ascensor montacargas.
- Envío al Almacén I.
157
- Búsqueda de espacio disponible para la colocación de producto
terminado.
- Desbloqueo del área disponible.
- Traslado del ascensor montacargas al área disponible.
- Embalado de la paleta de producto terminado.
Este número de actividades, observadas antes del proceso de mejora de las
áreas Almacén I, Almacén II y Producción I, se pueden clasificar y enumerar
de la siguiente manera para proceder a calcular el indicador de Ratio de
operaciones por actividad:
o 14 Transporte.
o 10 Operaciones.
o 11 Esperas.
o 4 Almacén.
Ratio de Operación = 10 Operaciones x 100 = (0,2564) x 100 = 39 Actividades
Ratio de Operación = 25,64 %
100% - 25,64% = 74,35%
Con los resultados obtenidos anteriormente, podemos concluir que de las
actividades cotidianas realizadas por la empresa Alimentos Casera Line C.A.,
158
antes de la implantación del Proceso Esbelto, solo un 25,64% agregan valor
al producto y otro 74,35% no agrega valor alguno al mismo, esto implica que
de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin agregar valor, vale
decir, gastamos Horas – Hombre, equipos de transporte, áreas e
instalaciones, que desmejoran los requerimientos unitarios de insumos y la
productividad total.
Al obtener el resultado del indicador de Ratio de Operaciones por Actividades
tomado antes de empezar con el proceso de mejoras en las áreas de
Almacén I, Almacén II y Producción I, se procedió a tomar el mismo indicador
luego de haber llevado a cabo las actividades del proceso de mejoras.
A continuación listamos todas las actividades ejecutadas después de la
implementación de la manufactura esbelta y sus técnicas componentes, en
las áreas de Almacén I, Almacén II y Producción I:
- Transporte de materia prima y material de empaque del Almacén I al
ascensor montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montaje de la materia prima y material de empaque en el ascensor
montacargas.
- Envío de materia prima y material de empaque al área de producción
I.
- Recepción de insumos provenientes del Almacén I en Producción I.
- Traslado del operador al Almacén II.
159
- Transporte del material de empaque del Almacén II al ascensor
montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montaje del material de empaque al ascensor montacargas.
- Envío de material de empaque a Producción I.
- Recepción de Insumos provenientes del Almacén II en Producción I.
- Preparación de las marmitas.
- Cocción de la mezcla para mermeladas.
- Colocación de frascos en la mesa giratoria anterior a la llenadora.
- Instalación de manguera succionadora marmita – maquina de llenado.
- Proceso de llenado.
- Tapado manual.
- Proceso de sellado automático de las tapas (Maquina tapadora).
- Enfriado automatizado de las mermeladas (Nuevo dispositivo de
enfriamiento).
- Secado automático de las mermeladas (motor soplador).
- Etiquetado manual, colocación de etiqueta termo encogible por parte
del personal capacitado.
- Proceso de termo encogido.
- Colocación de las mermeladas en bandejas.
- Transporte a la maquina termo empacadora.
- Proceso de termo empacado.
- Proceso de paletizado.
160
- Almacenaje temporal.
- Transporte de producto terminado del área de almacenamiento
temporal al ascensor montacargas.
- Llamado del ascensor montacargas.
- Montado del producto terminado al ascensor montacargas.
- Envío al Almacén I.
- Embalado de la paleta de producto terminado.
- Traslado de la paleta al área de Producto Terminado.
Después de la implementación del proceso de mejoras en las áreas de
Almacén I, Almacén II y Producción I, utilizando la metodología del Proceso
Esbelto, se puede apreciar que se obtuvo una disminución de las actividades
totales del proceso productivo de 39 a 33 actividades, estas se pueden
clasificar y enumerar de la siguiente manera para proceder a calcular el
indicador de Ratio de operaciones por actividad:
- 12 Transporte.
- 12 Operaciones.
- 8 Esperas.
- 1 Almacén.
Ratio de Operación = 12 Operaciones x 100 = 0,3636 x 100 = 33 Actividades
Ratio de Operación = 36,36%
161
100% - 36,36% = 63,64%
Con los resultados obtenidos anteriormente, podemos concluir que de las
actividades realizadas en la empresa Alimentos Casera Line C.A., después
de la implantación del Proceso Esbelto mejoraron. Un 36,36% de estas
agregan valor al producto y otro 63,64% no agrega valor alguno al mismo.
Esto implica que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad la
mejora de la eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas.
Con estos resultados se puede concluir, que con la implementación del
Proceso Esbelto, y luego de realizar las mejoras del proceso productivo en
las diferentes áreas en estudio, se logró aumentar el porcentaje de las
actividades que agregan valor al producto de un 25,64% a un 36,36%. Por
otra parte las actividades que no agregan valor al producto se disminuyeron
de un 74,35% a un 63,64%. Estos resultados se pueden resumir en
disminución de tiempos de producción, aumento de eficiencia, eficacia de los
procesos y aumento de la capacidad de producción.
A continuación se presenta dos gráficas comparativas que reflejan cada una
por separado, el aumento del porcentaje de actividades que agregan valor al
producto y la disminución del porcentaje de actividades que no agregan valor
al producto dentro del proceso total en las áreas de Almacén I, Almacén II y
Producción I de la empresa Alimentos Casera Line C.A.:
162
25,64%
36,36%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
%
Antes Después
Figura 28. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras
Fuente: Elaboración Propia.
74,35%
63,64%
58,00%
60,00%
62,00%
64,00%
66,00%
68,00%
70,00%
72,00%
74,00%
76,00%
%
Antes Después
Figura 29. Variación de los porcentajes de actividades que no agregan valor al
producto antes y después del proceso de mejoras Fuente: Elaboración propia
163
V.4.2 Ratio de Operaciones por Tiempo
Este indicador fue utilizado por los autores como medio para reflejar el
porcentaje real del tiempo en el cual el insumo es objeto de transformaciones
que le añaden valor, dentro del tiempo total de las tareas que se le dedican al
mismo para su elaboración.
Este indicador es de gran importancia, ya que nos refleja que es mayor el
tiempo utilizado en transporte, almacenajes y esperas, que el tiempo
invertido en operaciones que es el que realmente le agrega valor al producto.
Este Ratio de Operación fue calculado mediante una relación entre el tiempo
de operación y el tiempo total de las actividades.
Dichos tiempos fueron tomados en las todas las áreas del proceso productivo
de la empresa mediante la utilización de un cronometro. Estos lapsos se
midieron antes y después del desarrollo del proyecto de grado para poder
hacer uso del indicador de Ratio de Operación por tiempo y así poder medir
el impacto causado por las mejoras a la empresa.
En la tabla que se presenta a continuación, se muestran los lapsos de
tiempos tomados, antes y después del proceso de implantación de la
metodología Esbelta:
164
Tabla 13. Tiempo por actividades (en minutos).
Actividades Antes Después
Sumatoria de tiempos
Sumatoria de tiempos
Transporte 138,44 122,33
Operación 197,49 189,17
Espera 74,41 58,25
Almacén 49,08 25,56
Fuente: Elaboración Propia
Ratio de Operación = Tiempo en operación x 100 = 197,49 x 100 = Tiempo Total 459,42
Ratio de Operación = (0,4298) x 100 = 42,98%
100% - 42,98% = 57,02%
Después de calcular el porcentaje del indicador de Ratio de Operaciones por
Tiempo antes de la implantación de las mejoras en las áreas Almacén I,
Almacén II y Producción, se procedió a tomar el mismo indicador luego de
haber llevado a cabo las actividades del proceso de mejoras, para poder
hacer una comparación de con respecto a este indicador.
165
Ratio de Operación = Tiempo en operación x 100 = 189,17__ x 100 Tiempo Total 395,31
Ratio de Operación = (0,4785) x 100 = 47,85%
100% - 47,85% = 52,15%
Con respecto a estas mediciones podemos concluir que se logró una
disminución de porcentajes en cuanto a los tiempos de las actividades que
no agregan valor al producto de un 57,02% a un 52,15%, es decir se obtuvo
una baja de 4,87% de las actividades que no agregan valor al producto
durante su elaboración.
A continuación se presenta una gráfica comparativa que refleja el aumento
del porcentaje de tiempo en las actividades que agregan valor al producto
dentro del proceso completo en las áreas Almacén I, Almacén II y Producción
I de la empresa Alimentos Casera Line C.A.:
166
42,98%
47,85%
40,00%
41,00%
42,00%
43,00%
44,00%
45,00%
46,00%
47,00%
48,00%
%
Antes Después
Figura 30. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras
Fuente: Elaboración Propia
V.5 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE
ALMACENAMIENTO
Se define como el correcto aprovechamiento y manejo del área y espacio
destinado al almacenamiento de materia prima, material de empaque y
producto terminado.
La interpretación correcta de los resultados obtenidos, refleja la cantidad de
espacio desperdiciado anteriormente, por la falta de orden y estandarización
167
de los procesos dentro de las áreas y la existencia de la actual disponibilidad
de nuevas zonas que abren la posibilidad de almacenar nuevos productos e
inclusive le dan la oportunidad a la empresa de aumentar la producción sin la
necesidad de alquilar nuevos lugares para el almacenamiento. A
continuación se presentan los cálculos que reflejan esta realidad.
V.5.1 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN EL
ALMACEN I.
Incremento de la Capacidad = Espacio Utilizado = 579,95 m2 = 1
de Almacenamiento Espacio Disponible 579,95 m2
(Antes)
Incremento de la Capacidad = 1 x (100) = 100%
de Almacenamiento
(Antes)
Según este resultado se puede concluir que la capacidad utilizada
anteriormente era del 100%, es decir no había área libre disponible, lo que
generaba el problema de espacios insuficientes, impidiendo esto un correcto
y organizado almacenaje, ya que se utilizaban los pasillos de circulación para
colocar cualquier tipo de productos.
168
A continuación se presentan las mediciones después de las mejoras
realizadas al proceso:
Incremento de la Cap. = Espacio Utilizado = 453 m2 = 0,7811
de Almacenamiento Espacio Disponible 579,95 m2
(Después)
Incremento de la Capacidad = 0,7811 x (100) = 78,11%
de Almacenamiento
(Después)
Según este resultado actualmente solo se utiliza el 78,11% del Almacén I, lo
que se traduce en un espacio libre del 21,88% que es igual a 126,95 m2.
Esta nueva área disponible es ahora utilizada para el almacenamiento de un
nuevo producto de la compañía y también será destinada para recibir un
aumento de la producción de 6480 mermeladas diarias (5 paletas) a 10368
mermeladas diarias (8 paletas).
169
579,95
453
0
100
200
300
400
500
600
m2
Antes Despues
Espacio Utilizado en el Almacen I
Figura 31. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén I.
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica se puede observar que se ahorró aproximadamente un 22% del
espacio disponible en el Almacén I, es decir 126,95m2. Es importante volver
a señalar que este espacio no quedará inutilizado, por el contrario su
aprovechamiento es total ya que además de despejarse los pasillos de
circulación se podrán almacenar nuevos productos.
V.5.2 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN EL
ALMACEN II.
170
El Incremento de la Capacidad de Almacenamiento también se calculó en el
Almacén II, arrojando los siguientes resultados:
Incremento de la Capacidad = Espacio Utilizado = 140 m2 = 1
de Almacenamiento (Antes) Espacio Disponible 140 m2
Incremento de la Capacidad = 1 x (100) = 100%
de Almacenamiento (Antes)
Se denota claramente que al igual que en el Almacén I, el Almacén II también
era utilizado al 100% de su capacidad, lo que traía como consecuencia el
bloqueo de las áreas de circulación y esto a su vez ocasionaba gran
incomodidad al momento de accesar al material de empaque.
A continuación se presentan las mediciones después de las mejoras
realizadas al proceso:
Incremento de la Cap. = Espacio Utilizado = 83,5 m2 = 0,5964
de Almacenamiento Espacio Disponible 140 m2
(Después)
Incremento de la Capacidad = 0,5964 x (100) = 59,64%
de Almacenamiento
(Después)
171
Al analizar este resultado se puede concluir que al utilizar solo un 59,64% del
espacio disponible en el Almacén II, el ahorro se traduce en un 40,35%, es
decir, 56,5 m2; una cifra considerablemente significativa. Esto trae beneficios
como la creación de nuevos pasillos de acceso y mayor capacidad de
almacenaje de material de empaque en cuanto sea necesario.
140
83,5
0
20
40
60
80
100
120
140
m2
Antes Despues
Espacio Utilizado en el Almacen II
Figura 32. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén II.
Fuente: Elaboración propia
172
V.5.3 COSTOS.
Para reflejar el ahorro generado por la nueva organización de los almacenes
y por ende de la obtención de nuevas áreas libres y disponibles en estos, se
procederá a calcular los costos antes y después que demuestren los
beneficios económicos y monetarios obtenidos para la empresa. Este valor
puede ser considerado como una oportunidad ya que la compañía evita la
necesidad de tener que arrendar espacios adicionales para la actividad de
almacenaje.
Almacén I: las modificaciones de este almacén reflejan un ahorro monetario,
debido a que la empresa sacó al mercado un nuevo producto aumentando
su producción para el cual fuese necesario un espacio adicional de 45 m2,
los cuales no estaban disponibles y hubiese surgido la necesidad de
alquilarlos.
A continuación se presenta un escenario del ahorro generado por la
implementación del Proceso Esbelto:
Actualmente la empresa Alimentos Casera Line C.A., genera un gasto por
alquiler de Almacén I (579,95 m2), un total de Bs. 2.875.000, pagándose por
metro cuadrado Bs. 4957,32 mensuales.
173
Por el aumento de la producción se necesita un espacio adicional de 45 m2
para la colocación del producto terminado. De no haberse realizado las
mejoras en dicho almacén, la empresa tendría que buscar nuevos sitios de
almacenaje y medios de transporte, lo que le hubiese causado gastos
adicionales.
Gracias al proceso de mejoras realizado en el Almacén I, el aumento de la
producción no ocasionará dichos inconvenientes, causando ahorros a la
empresa. Si se calcula un monto aproximado con respecto a los 45 m2 que
se necesitan, la empresa generaría un gasto adicional de Bs. 223.079,57
mensual por gastos de almacén.
Se concluye entonces que la empresa Alimentos Casera Line C.A logró
ahorrarse Bs. 223.079,57 mensual por concepto de alquiler de 45 m2
adicionales para el almacenamiento de producto terminado.
Almacén II: El lanzamiento de un nuevo producto y el aumento de la
producción como tal, trae como consecuencia el aumento del inventario del
material de empaque, por lo que si no se hubieran realizado las mejoras en el
Almacén II, la empresa, al igual que en el caso anterior, hubiese tenido que
alquilar espacios adicionales para este fin que aproximadamente son 15 m2.
A continuación se presentan los cálculos que demuestran el ahorro
generado:
174
Costo por metro cuadrado del Almacén II (mensuales): Bs. 5714,28.
Costo de alquiler de 15 m2 adicionales (mensuales): Bs. 5714,28 X 15 = Bs.
85.714,28
Se concluye entonces que la empresa Alimentos Casera Line C.A. logró
ahorrarse Bs. 85.714,28 mensual por concepto de alquiler de 15 m2
adicionales para el almacenamiento de material de empaque.
En total la empresa ahorró Bs. 308.793,85 mensual por concepto de alquiler
de espacio de almacén que anualmente sería Bs. 3.705.526,20.
175
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI.1 CONCLUSIONES
Después de observar y analizar el proceso productivo de la empresa
Alimentos Casera Line, C.A., se presentó un diagnóstico y una descripción
general del mismo que permitió encontrar y focalizar los siguientes puntos
críticos:
• Sistema de Enfriamiento del área de Producción I
• Ineficiencia del uso del espacio (Almacén I)
• Ineficiencia del uso del espacio (Almacén II)
• Distribución inadecuada de todo el proceso productivo
De acuerdo con los objetivos establecidos al inicio del trabajo de grado y
gracias a los logros alcanzados mediante la implementación de un proceso
de mejoras en las áreas Almacén I, Almacén II y Producción I de la empresa
de Alimentos Casera Line C.A., se puede concluir que se logró desarrollar la
propuesta e implantación de la técnica del Proceso de Manufactura Esbelta
como plan de mejora continua de dichas áreas productivas de la empresa.
Gracias al análisis exhaustivo de todo el proceso productivo realizado por los
investigadores en conjunto con los ejecutivos y empleados de la empresa,
176
desde Octubre del año 2004 y después del estudio de los distintos métodos
ofrecidos por la ingeniería de producción, se determinó que esta herramienta
era la ideal a implementar para mejorar la productividad de la empresa a
través de la solución de los problemas existentes.
La comprensión total de los procedimientos empleados en la fabricación de la
mermelada, desde el manejo de materia prima hasta la obtención del
producto terminado, se logró a través de la observación y las mediciones
realizadas. Esto permitió la creación de los indicadores de gestión adecuados
que arrojaron y manifestaron los resultados de la implementación de las
técnicas propuestas, demostrando así el éxito del trabajo de investigación.
Esto fue posible ya que se tenían identificados los puntos críticos y las áreas
de mejora potencial dentro de todos los procesos, lo que permitió un trabajo
fluido y organizado en cuanto a la logística del proyecto.
Al lograr la clasificación de los métodos y herramientas que se encuentran
dentro de la Manufactura Esbelta, se determinó que antes de la aplicación de
cualquiera de estas, era obligatorio comenzar por la implementación de las
5`s, base y pilar fundamental del proceso esbelto. La empresa de alimentos
Casera Line era una candidata ideal para esto y por ello se procedió a la
ejecución de un plan de acción basado en el sistema de las 5`s.
177
A través de esta estrategia se obtuvieron los siguientes resultados generales
en las tres áreas de estudio, Almacén I, Almacén II y Producción I:
- Se identificaron los elementos innecesarios que necesitaban ser
reubicados, sustituidos o eliminados.
- Se clasificó y separó lo necesario de lo innecesario, gracias a la
depuración anterior, estableciéndose así que elementos agregaban
valor al proceso.
- Establecimiento de un orden general de las áreas gracias a la
limpieza obtenida por la eliminación y clasificación previamente
explicada.
- Estandarización de los procedimientos en las tres áreas, paso
importante y esencial ya que permitió el establecimiento del orden más
adecuado y fluido en los procesos generándose aumentos de
eficiencia, eficacia y por ende de la productividad.
En cuanto al orden de los procedimientos, uno de los puntos focales
estudiados fue el del lay out o distribución de las áreas de proceso, en este
caso Almacén I, Almacén II y Producción I, realizándose cambios en función
de la obtención de mejoras sustanciales e incrementos en los niveles de
productividad, disminuyéndose significativamente los tiempos de producción
por paleta (1296 unidades) de 1,33 horas a 0,83 horas, traduciéndose esto
en un ahorro potencial de los costos. Así mismo en cuanto a los almacenes
el ahorro de espacio permitió acceder a un espacio adicional que puede ser
178
utilizado para almacenar nuevos productos o recibir un aumento de la
producción de mermeladas.
Referente al clima y cultura organizacional, los logros son palpables y
evidentes ya que se denota un mayor entusiasmo por parte de los
trabajadores, al sentirse mas identificados con la empresa, esto gracias a
que el ambiente de trabajo es más agradable y organizado, lo que garantiza
la realización efectiva de los quehaceres cotidianos de la fábrica sin
necesidad de esfuerzos innecesarios. También la creación de incentivos
(bonos monetarios por cumplimiento de la producción) permitió el
planteamiento de metas individuales para la obtención de un propósito
común que es la generación de productos con calidad y eficiencia.
Este interés demostrado por parte de los empleados permitió inculcar y
profundizar los conocimientos de las técnicas implementadas para así lograr
estandarización y disciplina dentro de los procesos productivos en cada área,
a través de la definición de funciones especificas para cada trabajador
mejorando cada uno de los procesos.
Con respecto a la junta directiva y personal administrativo, se logró obtener
su atención, interés y colaboración tanto en la implementación como en la
mejora continua de los procesos. Su ayuda fue decisiva a la hora de aplicar
las herramientas y técnicas previstas en el proyecto, tanto para realizar
179
alguna inversión como al momento de brindar información vital para darle
continuidad a la investigación. Un ejemplo claro de esto fue la contratación
de un gerente de producción que mantuviera una planificación y control
permanente de ésta, además de la supervisión constante de los empleados.
Consecuentemente la junta directiva se comprometió a mantener las mejoras
realizadas y tomar en cuenta la continuación de la implementación de la
manufactura esbelta adaptada a sus procedimientos. Entre algunos de los
requerimientos satisfechos por la junta directiva de la empresa tenemos:
- Adquisición fajas lumbares para los trabajadores del almacén.
- Adquisición de 12 laminas de goma para amortiguar el peso que
ejerce una paleta sobre otra y así poder almacenar verticalmente las
paletas de producto terminado.
- Compra de 1 escalera para el Almacén II.
- Compra de todos los implementos para el mejoramiento del control
visual.
- Pintura para los Almacenes I, II y el área de Producción I.
Se optimizó en un 42,4% el proceso de embalaje de las paletas de producto
terminado ya que se mejoró este procedimiento.
Mediante la mejora de los procesos a través de la manufactura esbelta se
disminuyó considerablemente la cantidad de actividades de no valor
agregado, manifestándose esto en el ratio de operaciones con una
180
disminución de un 74,35% a un 63,64% lo que significa que la fluidez de los
procesos se obtuvo de manera satisfactoria.
Para finalizar, en relación a la higiene y seguridad industrial, se realizaron
cambios en cuanto a la ubicación y mejora del estado de los dispositivos
contra incendio como extintores y mangueras de agua, señalizándolos
adecuadamente y colocándolos en sitios de mayor acceso. También se
implemento la utilización de tapa bocas, gorros y lentes de seguridad para
evitar la contaminación del producto y prevenir accidentes, así como la
selección y definición de sitios específicos para el desecho de desperdicios
en áreas acordes con las normas básicas de aseo y limpieza.
Al momento de la revisión de la metodología esbelta y el estudio de su
aplicación en la fábrica de alimentos Casera Line C.A, se determinaron
cuales técnicas y herramientas podían ser implementadas y cuales no. A
continuación se presentan cuales son los procedimientos que por factores de
tiempo y costos no pudieron ser implementados durante el desarrollo del
trabajo de investigación:
- Sistema de producción Just In Time: Su implementación solo sería
posible si se llevara a cabo a una planificación estratégica tanto por
parte de la empresa como por parte de los proveedores, tomando
en cuenta los factores externos influyentes y las incertidumbres
que se viven actualmente en el país. Además el tiempo necesario
181
para realizarlo es bastante amplio y necesita de una integración
completa de los procesos, a nivel administrativo, gerencial y
productivo.
- Sistema Poka Yoke: Significa una inversión considerable en cuanto
a tecnología y adiestramiento al personal se refiere, esto implica
nuevos costos agregados que en estos momentos no es
recomendable para la empresa efectuar. El estudio de factibilidad
de la adquisición de equipos también requiere de un tiempo y un
análisis más concentrado y minucioso que permita determinar si es
rentable o no la operación.
A pesar que existen varios tipos de mermeladas a fabricar, el tiempo
que tarda el cambio de equipo para elaborar un sabor específico de
mermelada no es lo suficientemente largo como para tomar en cuenta
una implementación de SMED. El proceso consiste simplemente en
desconectar la manguera de una de las marmitas y colocarla en la
siguiente que contiene el otro sabor. Este procedimiento no se lleva
mas de 1 minuto, por lo que los ahorros de tiempo en proceso no son
tan significativos.
182
VI.2 RECOMENDACIONES
Según lo implementado en las tres áreas de estudio de la empresa, se
determinó que los beneficios obtenidos gracias a las técnicas utilizadas de la
manufactura esbelta son considerables y significativos, en cuanto a la mejora
de los procesos y por consiguiente de la productividad. Es importante
entonces el mantenimiento de los cambios realizados y el trazado de una
planificación para darle continuidad al proceso esbelto, por lo que fue
necesario realizar las siguientes recomendaciones generales:
- El mantenimiento de la estandarización de los procesos obtenidos
gracias a las 5`s, creando conciencia, cultura y hábito en los
empleados y demás personal de la empresa, pues son ellos los
responsables y constantes garantes de los procesos.
- Mantener el control visual implementado por los investigadores ya
que esto permite el logro de una constante organización.
- Concluir la creación de roles específicos para cada trabajador que
permitan su especialización y concentración en un procedimiento
especifico.
183
- Se recomienda el mantenimiento de las gomas adquiridas para el
almacenamiento vertical creando estanterías únicamente para la
colocación de estas, ya que esto permite mantener el ahorro
considerable de espacio que se obtuvo.
- Elaborar un Sistema Kanban mediante la normalización de cada
uno de los procedimientos y la descripción de los mismos,
permitiendo así un mayor control de los inventarios de materia
prima, eliminando los desperdicios al solo utilizar estrictamente lo
necesario.
- Se recomienda a los supervisores de cada una de las áreas de
estudio, la utilización constante de los indicadores propuestos,
midiendo periódicamente las variables para determinar el continuo
avance y logro de las metas de la empresa, así como también la
creación de nuevos indicadores que se adapten a los procesos
realizados en las tres áreas productivas existentes.
- La elaboración de un plan de mantenimiento preventivo y la
contratación de personal más calificado para la implementación de
este, por falta de experiencia y constancia del que existe
actualmente.
184
- Implementar un programa de entrenamiento dirigido especialmente
a los empleados de la fábrica que permita tanto el mantenimiento
de los cambios, su continuidad como también el desarrollo de
nuevas y mejores prácticas dentro de los procesos. Entre los
conocimientos y normas recomendados para impartir a los
empleados tenemos:
Mantenimiento del orden y la limpieza tanto el los
almacenes como en la línea de fabricación.
Técnicas de trabajo continuo.
Mantenimiento general de los equipos, entre estos las
zorras o traspaletas.
Mantenimiento de las áreas de circulación en los
almacenes y la línea de fabricación.
Normas de seguridad y primeros auxilios.
Reglas para el uso de extintores y seguridad industrial.
El uso correcto de la estantería.
- Dotar a los empleados de uniformes adecuados que incluyan un
carnet que lo identifique y señale su función especifica.
- Mantenimiento de los incentivos para que cada trabajador dé lo
mejor de sí mismo para el logro de los objetivos.
185
- Proporcionar mantenimiento preventivo semanal al dispositivo de
enfriamiento para evitar la obstrucción de los aspersores de agua.
- Adquisición de un filtro industrial de agua para evitar la obstrucción
de los aspersores del dispositivo de enfriamiento
- Mejora de la seguridad industrial de la fábrica, implementando
medidas básicas como la utilización de batas, guantes y gorros por
parte de los empleados. También es importante mantener el
control visual que permita la señalización correcta de salidas de
emergencia, extintores, etc.
- Mejorar el control de inventario de materia prima y material de
empaque.
- Construcción de estanterías para un mejor aprovechamiento de las
áreas de almacén.
- Reparación de la salida de emergencia del área de producción I, ya
que el peligro de colapso es inminente.
- Se recomienda la adquisición de un sistema de comunicación entre
los Almacenes I, Almacén II con el área de Producción I.
186
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195
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Aspersor: Mecanismo que esparce agua u otro liquido a presión.
Almacén: Área utilizada para el acopio de las existencias de materia prima o
producto terminado.
Actividad: un elemento de trabajo. Conjunto de trabajos o tareas propios de
una persona o de una entidad.
Control de Calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
Control Visual: Es un estándar representado mediante un elemento gráfico
o físico, de color o numérico y muy fácil de ver, comunicando la situación
actual de una actividad y llamar la atención para intervenirla, mejorarla o
mantenerla. Se utilizan para señalar: ubicación de los elementos, estándares
sugeridos para cada actividad, ubicación de materiales en proceso,
conexiones eléctricas entre otros.
Costos: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir
o generar un servicio.
196
Efectividad: Cumplimiento de la producción respecto a lo programado o
solicitado
Eficacia: Mide el nivel de satisfacción del cliente según las especificaciones
de los productos.
Eficiencia: Aprovechamiento de los recursos o insumos en función de
mejorar la cantidad y calidad de los productos.
Gestión: Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Es un factor de producción y un recurso económico.
Indicador de gestión: Es la expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones preventivas o correctivas.
Kaizen: Palabra japonesa que significa mejoramiento continuo, consiste en
gran número de pequeñas actividades de mejoramiento que realizan los
trabajadores en sus procesos.
Marmita: olla de metal, con tapa selladora ajustada.
197
Máquina de Enfriadora: Máquina de enfriamiento por agua, que baja la
temperatura de las mermeladas, para disminuir la acción enzimática.
Máquina Llenadora: Máquina dosifiicadora del volumen a envasar, que por
medio de un pistón neumático llena los envases de mermelada
electrónicamente.
Máquina de Selladora de Tapas (Tapadora): Máquina de tapado que
cumple el siguiente proceso: pone las tapas en los envases de mermelada a
la entrada de la máquina. Cuando el envase, con la tapa, entra el área del
cierre, la tapa atraviesa 4 pares de mandriles en la rotación que contacten los
lados de las tapas y torquean la tapa firme.
Máquina Termo-empacadora: Máquina de sellado hermético, la cual
permite un práctico almacenaje y transporte asegurando una protección
higiénica total. Comúnmente utiliza un rollo de plástico llamado film, que al
calentarse se ajusta al producto para mejorar la apariencia, inmovilizar y
proteger la integridad del mismo, hasta llegar al consumidor final.
Máquina para etiquetas Termo-encogible: Máquina en forma de túnel que
desprende calor el cual contrae las etiquetas de mermeladas, adhiriéndolas
al envase.
198
Mantenimiento Productivo Total (TPM): El TPM es un sistema orientado a
lograr cero accidentes, cero defectos, cero averías a través de las
herramientas de mantenimiento preventivo.
Productividad: Capacidad de producir. Producto/insumos.
Promedio: El resultado que se obtiene de la suma de un conjunto de valores
de la muestra dividida entre la cantidad de elemento totales considerados.
Sistema Kanban: Es un medio de trasporte de información que permite que
el proceso previo produzca solo lo que el proceso siguiente necesita. Un
sistema programado que establece un tamaño de lote fijo para reabastecer el
inventario cuando el depósito de suministro esté vacío.
Sistemas 5´S: Sistema que permite elevar la calidad de vida en el trabajo,
para se utiliza como estrategia fundamental una metodología sencilla para
crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro Este sistema es una
práctica de calidad ideada en Japón a principios de décadas de los setenta.
199
APENDICE A. MÉTODO DE LA FOTOGRAFÍA
Figura 33. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:26/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Fecha:28/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Espacio utilizado inadecuadamente. No
existe orden específico para la colocación de cada producto.
Reubicación de los productos, gracias a la definición de las áreas. Espacio
recuperado.
200
Figura 34. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:26/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Fecha:28/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Estantería de Material de Empaque
(Etiquetas), bloqueada por objetos varios y sin orden alguno.
Reorganización total de la estantería, logrando la recuperación de espacios
ocupados de cajas con etiques esparcidas por todo el almacén.
201
Figura 35. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:26/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Fecha:28/04/05 Responsable; Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Materia Prima (Azúcar), obstaculizada por material de limpieza, producto terminado y
material de empaque.
Libre acceso, sin necesidad de movimientos innecesarios, a las paletas
de azúcar, disminuyendo tiempos de búsqueda y traslado del material.
202
Figura 36. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén II.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:02/05/05 Responsable; Carlos Golendano
Fecha:04/05/05 Responsable; Carlos Golendano
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Total desorganización del Almacén II, no existe espacio ni división alguna definida
para cada producto.
Redistribución del almacén, apilamiento del material de empaque para el ahorro
de espacio.
203
Figura 37. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:09/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Fecha:11/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Muestras testigos, material de empaque
(bandejas y etiquetas) y desperdicios mal ubicados.
Espacio recuperado, ahora utilizado para el fin propuesto (producto terminado) gracias a la redistribución del área de
producción.
204
Figura 38. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I.
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:09/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Fecha:11/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Tanque de agua sin utilidad, obstaculizando el paso a la zona de Marmitas.
Libre acceso, sin necesidad de movimientos innecesarios para la
preparación de las marmitas.
205
Figura 39. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:09/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Fecha:11/05/05 Responsable; Miguel Chacón
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Espacio ocupado por el antiguo sistema de enfriamiento, que dificultaba el libre acceso
al resto de las áreas de producción.
Nueva redistribución del área de producción. Optimización del espacio
físico.
206
Figura 40. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I
Fuente: Elaboración Propia.
Fecha:09/05/05 Responsable; Freddy Borges
Fecha:11/05/05 Responsable; Freddy Borges
Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Comentario Cableado eléctrico de maquina termo encogible en mal estado propenso a
ocasionar accidentes.
Recableado por tuberías de todas las tomas de alimentación eléctrica de las
maquinarias,
207
APENDICE B. MEJORAS REALIZADAS AL PROCESO
PRODUCTIVO
Figura 41. Mejoras Realizadas. Almacén I.
Fuente: Elaboración Propia
ANTES
DESPUES
208
Figura 42. Mejoras Realizadas. Almacén II.
Fuente: Elaboración Propia
ANTES
DESPUES
209
Figura 43. Mejoras Realizadas. Producción I.
Fuente: Elaboración Propia
ANTES
DESPUES
210
APENDICE C. MEJORAS DEL CONTROL VISUAL
Figura 44. Representación del Control Visual.
Fuente: Elaboración Propia
211
Figura 45. Representación del Control Visual.
Fuente: Elaboración Propia
212
APENDICE D. HOJAS DE AUDITORIAS DE LAS 5´S
Tabla 14. Hoja de Auditoria de las Áreas: Almacén I, Almacén II, Producción I.
(Diagnostico al finalizar la implementación)
Departamento: __Proceso productivo___ Responsable: __Luís Sarli__
Evaluador:
____ Francisco Suárez/ José Tomas Pérez__ Mes:
____Junio______________
5´s No Aspectos ¿Qué verificar? 1 2 3 4
1 Objetos sin uso.
Estantes, cajones, sillas,
maquinas, herramientas,
repuestos deteriorados de
maquinarias.
X
2 Exceso de materiales
Cajas, estantes, maquinas. X
3 Administración Visual
Información Obsoleta. X
4 Objetos personales
Si la política no lo permite. X
Seiri Seleccionar
5
1 Sitios y áreas identificadas
Accesorios, taller mecánico,
estantes. X
2 Asignación de
sitios a equipos
Equipos mal puestos en
área. X
3 Orden de las áreas
Escritorios, mesas de trabajo,
estantes, archivadores,
taller mecánico.
X
Seiton Organizar
4 Recipientes identificados
Botes de basura, cajas de almacenamiento
de producto procesado.
X
213
5
1 Estado de pintura
Paredes, anaqueles, estantes,
maquinas, mesas de
trabajo, sillas.
X
2 Basura y polvo
Piso, estantes, mesas de trabajo,
archivador, lámparas,
techo.
X
3 Grasas y manchas
Paredes, maquinas, taller mecánico, áreas de trabajo, etc.
X
4 Mantenimiento Acorde al programa X
Seiso Limpiar
5
1 Empleo de color
Equipos, botes de basura,
tuberías, taller mecánico, etc.
X
2 Edificio Pisos, paredes y equipos. X
3 Administración Visual Uso periódico. X
4 Programa de limpieza
Ejecución de limpieza cada 3
horas. X
Seiketsu Estandarizar
5
1 Uso de uniformes
Acorde a las políticas. X
2 Actividades de rutina
Acorde a los procedimientos. X
3 Puntualidad y asistencia
Según políticas y registros. X
4 Ejecución de auditorias a
5´Ss Según
programa. X
Shitsuke Disciplina
5 Aspectos evaluados x Puntaje
Puntos ganados 11 8 1 0 Totales
Gran Total Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003) / Modificado.
CAVA CONSERVA
ALMACEN DE MATERIA PRIMA
RAMPA ACCESO A MATERIA PRIMA DESPULPADORAS
COMEDOR
ACCESOMATERIAL DE EMPAQUE
ASC
ENSO
R
PALETAS DE ENVASES DE VIDRIO
PALETAS DE SACOS DE AZUCAR
PALETAS DE PRODUCTOS TERMINADOS
SALA DE MAQUINAS
OFICINA OPERADOR ALMACEN 1
MATERIAL DE EMPAQUES VARIOS
ESTANTES DE MUESTRAS
MONTA CARGA
PALETAS DE PRODUCTOS PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)
PALETAS DE ETIQUETAS
EXTINTOR
EXTINTOR
EXTINTOR
EXTINTOR
Figura 12. Área de Almacén I Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras Fuente: Elaboración propia
CAVA CONSERVA
RAMPA ACCESO A MATERIA PRIMA DESPULPADORAS
COMEDOR
ACCESO
ASC
ENSO
R
SALA DE MAQUINAS
OFICINA OPERADOR ALMACEN 1
ESTANTES DE MUESTRAS
PALETAS DE EMBASES DE VIDRIO
PALETAS DE SACOS DE AZUCAR
MATERIAL DE EMPAQUE
EXTINTOR
EXTINTOR
EXTINTOREXTINTOR
BARRELES DE GLUCOZA
PALETAS DE PRODUCTOS TERMINADOS
PALETAS DE PRODUCTOS
PAPELERAS
PAPELERASPAPELERAS
MONTA CARGA
PALETAS PALETAS
Figura 13. Área de Almacén I Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras
Fuente: Elaboración propia
ASCE
NSO
R
PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)
PALETAS DE ETIQUETAS
PALETAS DE ENVASES DE VIDRIO
PALETAS DE ENVASES DE VIDRIO
PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (BANDEJAS)
PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (TAPAS)
PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (TAPAS)
PALETAS DE ETIQUETAS
PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)
Figura 14. Área de Almacén II Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras
Fuente: Elaboración propia
ASC
ENSO
R
PALETAS DE ENVASES DE VIDRIO
PALETAS DE M ATERIAL DE EM PAQUE (BANDEJAS) PALETAS DE M ATERIAL DE EM PAQUE (TAPAS)
PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM )
Figura 15. Área de Almacén II Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras
Fuente: Elaboración propia
LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD
LINEA DE PRODUCCION
LINEA DE PRODUCCION
ALMACENAMIENTO TEMPORAL
ACCESO
ASC
ENSO
R
AREA DE LAVADOCALENTADOR DE AGUA
DESPERDICIOS VARIOS
MARMITAS
LLEN
ADO
RA
TAPADORA
TAPADO MANUAL
TANQUES DE AGUA
ETIQ
UETA
DO
RA
MESON DE TRABAJO MAQUINA TERMO EMPACADORA
MAQUINA ENFRIADORA INACTIVA
MARMITAS
ESTANTE DE MATERIA PRIMA Y MATERIAL DE EMPAQUE
SALIDA DE EMERGENCIA
ALMECENAMIENTO DE PRODUCTOS EN CUARENTENA
B
AREA DE DEPOSITO
OFICINA 1
OFICINA
PALETAS DE PRODUCTO TERMINADO
AREA DE BALANZA
Figura 16. Área de Producción I Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras Fuente: Elaboración propia
LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD
ACCESO
ASCE
NSO
R
SALIDA DE EMERGENCIA
B
AREA DE DEPOSITO
OFICINA 1
OFICINA
MARMITASLINEA DE PRODUCCION
LLEN
ADO
RA
TAPADORA
TAPADO MANUAL
MAQUINA ENFRIADORA INACTIVA
ETIQ
UETA
DO
RA
ORD
ENAM
IENT
O
DE
MER
MEL
ADAS
MAQ
UINA
TERM
O
EMPA
CAD
ORA
AREA DE LAVADOCALENTADOR DE AGUA
LINEA DE PRODUCCION
PALETAS DE
ALMACENAMIENTO TEMPORAL
MARMITAS
PALETAS DE PRODUCTO TERMINADO
ESTANTE DE MATERIA PRIMA Y MATERIAL DE EMPAQUE
AREA DE BALANZA
PAPELERAS
PAPELERASBEBEDERO
Figura 17. Área de Producción I Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras
Fuente: Elaboración propia
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