“Es el proceso mediante el cal se agrupan actividades o
tareas siguiendo un orden lógico”.
Toda organización independiente de su naturaleza o
campo de trabajo requiere un marco de actuación para
funcionar.
Cuando a los directivos de las organizaciones se les
pide que describan su organización, trazan
organigramas como una representación gráfica de su
organización.
El Organigrama, es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la relación que se guarda entre sí los órganos que la
conforman (sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales
de comunicación, líneas de autoridad, supervisión
y asesoría).
Utilidad:
- Proporciona una imagen formal de la organización.
- Facilita el conocimiento de las relaciones jerárquicas
y coordinación de la organización.
- Representa un elemento técnico valioso para el
análisis organizacional.
- Constituye una fuente autorizada de consulta.
Precisión.- Se define con exactitud
todas la unidades administrativas y su
interrelación.
Sencillez.- Simple, directo y
concreto.
Uniformidad.- Se debe
homogeneizar las líneas y figuras que
se utilizaran en su diseño.
Presentación.- Su funcionalidad
depende de su formato y estructura.
Vigencia.- Debe actualizarse según
las necesidades de la organización.
1. Estructura Simple
1.1 Estructuras Generales
1.2 Estructuras Específicas
2. Estructura Funcional
3. Estructura Multidivisional
3.1 Estructura por Producto
3.2 Estructura por Cliente
3.3 Estructura Geográfica
4. Estructuras Mixtas
5. Estructura Matricial
6. Estructura Holding
No tiene un tipo de estructura formal (empresa artesanal)
Es muy común en los negocios pequeños.
El fucionamiento y control recae sobre un solo individuo
Un problema es que la organización solo funciona de forma eficiente hasta cierto punto.
Dirección General
Dirección 1
Dirección 2
Dirección 3
Generencia
Dirección 1
Oficina 1.1 Oficina 1.2
Dirección 2
Dirección 3
Oficina 3.1 Oficina 3.2
Se basa en las tareas en base a las funciones que cumple cada área de la empresa
(producción, finanzas, marketing, personal, etc.)
Es una estructura típica de empresas pequeñas o con una gama de productos menos
diversificada.
Ventajas:
Cara definición de responsabilidades
Reduce los mecanismos de control.
Desventajas:
Directivos sobrecargados con muchas funciones rutinarias.
Alta dirección descuida cuestiones estratégicas.
Dificultad para afrontar la diversidad (cambio).
Director Ejecutivo
Dep. de Producción
Dep. de Ventas
Dep. Marketing
Dep. Personal
Dep. de Contabilidad
Está dividida en unidades (la división puede en base a productos, servicios, clientes o
áreas geográficas)
Responde como una solución a la estructura funcional frente a la diversidad (cambio)
Oficina central
División A
Funciones Funciones
Funciones Funciones
División B
Funciones Funciones
Funciones Funciones
División C
Funciones Funciones
Funciones Funciones
Los puestos de trabajo se agrupan en base a productos.
Se relaciona con la producción o la venta de productos.
Dirección de un solo tipo de gerente por tipo de producto, fomenta la iniciativa y la
autonomía para el plan de trabajo.
Presidente
Dep. de Detergentes
Dep. de PapelDep.
Champues
Director producto marca
A
Director producto marca
B
Director producto marca
C
Dep. Dentífricos
Dep. de Barras de jabón
Los puestos de trabajo se agrupan en base a las necesidades de los clientes.
Se aplica a empresas con clientes la muy amplia (bancos, universidades, etc.)
Demasiado costosa por una plantilla muy numerosa.
Presidente
Dep. Agropecuario
Dep. Gobierno Dep. Industrial
Director Microempresas
Director Medianas empresas
Director Corporaciones
Dep. Clientes Personales
Los puestos de trabajo se agrupan en base a las áreas geográficas o región.
Se aplica cuando la organización esta muy dispersa y las necesidades de los clientes varían
Debe contar con un buen equipo de sedes centrales (multinacionales)
Administración General
Dep. La PazDep. Santa
CruzDep.
CochabambaDep. Sucre Dep. Tarija
Es típico de organizaciones complejas.
Se puede separar productos y mercados amplios con negocios separados.
Se debe tomar en cuenta qué funciones deben incluirse y a qué nivel de la división.
Consejo de Accionistas
Administración General
VP de Marketing
Comercialización Mayorista
Comercialización Minorista
VP Inversiones VP Operaciones
Coord. Zona A Coord. Zona B Coord. Zona C
VP Finanzas
Por Cliente
Por Funciones
Por Zona geográfica
Establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al personal en equipos con tareas
específicas durante un tiempo limitado.
Busca maximizar los puntos fuertes y minimizar los débiles tanto en funciones como en
productos.
Se caracteriza por una línea de mando dual que acelera la innovación.
Director General
ProducciónInvestigación y Desarrollo
MarketingRecursos Humanos
Contabilidad
Ger
ente
de
Eq
uip
o
Equipo A
Producto
Equipo B
Producto
Equipo C
Producto
Es una sociedad de inversiones que participa en diversos negocios en funcionamiento.
Típica de empresas que gestionan una cartera con varias unidades de negocios.
Son parte de una compañía matriz, pero funcionan independientemente.
Casa Madre
(700,000 $us)
Compañía de zapatos deportivos “Flash”
(300,000 $us)
Compañía de buzos “Polar” (600,000
$us)
Compañía de lanchas “New”
(-200,000 $us)
Compañía de Hamburguesas “Hot”
(400,000 $us)
Representa la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante
una sola línea, lo cual permite establecer la relación de subordinación
entre las diversas unidades que aparecen en la gráfica de la
organización.
Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La
autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre un
órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea.
Interinstitucionales Internas
Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones, pueden ser
institucionales o externas.
Interna
Externa
Permite interrelacionar las actividades que
realizan diferentes unidades de la
organización. Existe entre unidades que brindan
información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea.
Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Para
que la distinción entre ellos y el resto de la organización quede suficientemente
clara, debe trazarse una línea de eje que los separe.
Origen.- Los cambios de estructura organizacional se derivan de una propuesta que puede partir de:
• El Ejecutivo Federal.
• El titular de la institución.
• La autoridad administrativa de la institución.
• Una unidad o área de trabajo.
• Demandas de servicio de los clientes o usuarios.
• Una dependencia globalizadora
• La dependencia responsable del manejo de los recursos económicos del país.
• Una cabeza de sector (la secretaría de Estado)
Mecánica.-
• Determinación del cambio específico que se desea realizar.
• Justificación técnica y económica.
• Fundamento legal.
• Presentación de la propuesta a las autoridades de la institución.
• Análisis y ajuste de la propuesta.
• Integración del documento final.
• Autorización del titular de la institución.
• Presentación al órgano de gobierno.
• Envío de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modificación del reglamento interior.
• Envío de los ajustes a la plantilla de personal al ministerio
• Aprobación de la estructura, la cual puede contener observaciones previas a su implementación.
• Puesta en práctica de los cambios a la estructura, al reglamento, al presupuesto, al programa
operativo anual y a la plantilla de personal.
Origen.- La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos
periódicamente su estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia
ajustes, que son desde simples variaciones en la
distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura
administrativa.
Mecánica.-
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de
respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
implementación.
1) Básicos: Implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o
proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de
nivel departamental o de oficina.
2) De alcance medio: Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta
el nivel gerencial de la organización.
3) De alcance total: Son decisiones que cambian por completo la estructura de una
organización y que varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se
destinen a ese fin.
La estructura de una organización puede representarse a partir de
diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se
precise su área de influencia, mecánica de funcionamiento, habilidades
distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura
predominante, manejo de información y soporte a procesos, asumirá un
perfil específico.
El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un
modelo multinegocio con papeles integradores que facilita a una
organización competir en el mercado, aprovechar los beneficios de
la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias
corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las
competencias centrales para lograr una ventaja competitiva.
Unidades en un solo nivel Unidades desconcentradas
Unidades descentralizadas Unidades desconcentradas y descentralizadas
Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales
También llamadas “híbridas”, ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los
rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel
de producción. Tácitamente, el esquema de operación se apega más a unidades de negocio o de
carácter matricial que a uno lineal
Transforma una visión fragmentada y de corto
plazo en una visión global a largo plazo, su
propósito es apoyar la innovación y estimular el
aprendizaje y la motivación, para organizar el
trabajo alrededor de equipos multifuncionales.
Esta tendencia no sólo proyecta una imagen más
orientada al servicio a clientes, sino que concede
a los mandos directivos una posición menos
predominante y más de apoyo a los mandos
medios y operativos.
De manera específica, este flujo se maneja a
través de grupos de propiedad y de las
relaciones contractuales para formalizar el
ejercicio de la propiedad industrial o intelectual,
entre otras.
Se caracteriza por crear un
proceso de retroalimentación
(ciclo de gestión)
Dispone las competencias centrales de la organización en líneas de acción que cruzan
horizontalmente la gráfica organizacional, por lo que la delegación de autoridad y
responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que los procesos corran en
paralelo de manera independiente pero interdependiente. No obstante, conservan su
autonomía en cuanto a la distribución de las cargas de trabajo y nivel de especialización.
Integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización: el funcional, con base en
un proceso de delegación de autoridad y responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en
unidades administrativas y el de procesos, que orienta las acciones con criterios específicos
centrados en proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia.
La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales
para generar pautas de desempeño basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados
por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y
los resultados que se obtienen.
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