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Antecedentes
Para empezar a hablar del proceso de direccin tenemos que conocer cmo surge
la administracin ya que de ah se desprende, conoceremos algunos conceptos de
autores muy conocidos como lo es:
Frederick Winslow Taylor !"#$%!&!#' (undador de la administracin cient(ica, en
la disciplina, de)ocin al traba*o y al ahorro+
n Frederick Winslow todo era muy (ormal, se deba seguir al pie de la letra para,
alcanzar la m-.ima producti)idad de la empresa, haciendo menos gastos posibles+
Para tener una buena administracin es necesario mantener una combinacin
entre el talento humano, con los materiales y tecnologa con que cuente la
empresa para alcanzar dichos ob*eti)os y metas+
/0na )ez constituido el grupo social, se trata de hacerlo (uncionar: tal es la misin
de la direccin, la que consiste para cada *e(e en obtener los m-.imos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inter1s de la empresa2+
Fayol'
3l tener la misin debemos traba*ar sobre la misma para alcanzar los intereses de
la empresa+
/n un con*unto con(orman el proceso administrati)o: 4a planeacin, organizacin,
direccin y control consideradas por separados, constituyen las (unciones
administrati)as que al ser )istas como una totalidad para conseguir los ob*eti)os,
con(orman el proceso gerencial2 5hia)enato, 677#'
4a direccin (orma parte del proceso de administrati)o por que conlle)a antes de
su realizacin otras etapas como la planeacin, organizacin y despu1s el control.
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Justificacin.
l inter1s de lle)ar a cabo dicha in)estigacin es crear una nocin a aquellas
personas interesadas en conocer acerca de la direccin de una empresa, ya que
el liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas+
8irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, lle)ar al logro de los
ob*eti)os, adem-s dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo+ s muy
importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo
como una (uncin administrati)a+
8irigir consiste en combinar los recursos humanos y t1cnicos lo me*or posible para
conseguir los ob*eti)os de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la
direccin como representar a la empresa, transmitir in(ormacin y tomar
decisiones+ l desarrollo sistem-tico de esta (uncin requiere una respuesta
continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin
estrat1gica, y requiere establecer polticas empresariales de plani(icacin,
organizacin, gestin y control+
4a correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competiti)o como el
actual, )a m-s all- de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los ob*eti)os a largo plazo, para organizar los
recursos humanos de manera e(iciente y ser capaces de controlar los procesos
producti)os e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante+
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Objetivos.
Objetivo general:
9n)estigar y desarrollar el tema de direccin en base a sus caractersticas, teoras
y di)ersos aspectos de comunicacin que la integran, en el curso de
3dministracin de ser)icio de en(ermera durante el segundo cuatrimestre del
67!#+
Objetivos especficos:
arantizar procesos de direccin y su desarrollo organizacional de acuerdo
con la naturaleza de la organizacin+
8e(inir la direccin y la comunicacin en la direccin de administracin+
9denti(icar y desarrollar la teora de las relaciones humanas y los tres
en(oques )ariados de conocimiento a la administracin+
3nalizar los (actores de temperamento, car-cter y sus dimensiones que
integran la personalidad+
;ealizar una descripcin de las teoras de los estilos de liderazgo y sus
tipos de estilo+
9n)estigar sobre los principales e.ponentes de la teora de la moti)acin
humana+
8escribir los sistemas directi)os propuestos por 4ikert, el desarrollo de lateora del comportamiento y las teoras propuestas+
3nalizar los di(erentes en(oques de comunicacin+
stablecer y optimizar las herramientas de la comunicacin+
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Direccin.
8irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, lle)ar al logro de los
ob*eti)os, adem-s dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo+
l liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas+ s importante
distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una
(uncin administrati)a+
4a teora de las relaciones humanas proporciono tres en(oques )ariados de
conocimiento a la administracin+
!+ Teora de los rasgos de la personalidad+6+ Teora de los estilos de liderazgo+n esta teora, un lder es aquella persona que presenta caractersticas
personales: energa, autocon(ianza, agresi)idad, entusiasmo, cooperacin,
iniciati)a y creati)idad+
s importante se?alar que el liderazgo requiere (acilidad en el mane*o de las
relaciones humanas, caracterstica que no es com>n en todo los seres humanos+
l administrador debe de considerar los argumentos tericos de dicha teora al
elegir el personal adecuado para el desempe?o de (unciones directi)as+
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Los rasgos de personalidad y el liderazgo
4os estudios de los rasgos e.aminan la personalidad, las capacidades
(sicas y las caractersticas sociales as como las relacionadas con el
traba*o 4os rasgos son caractersticas que distinguen a las personas+
4a personalidad es la combinacin de los rasgos que de(inen el
comportamiento de un indi)iduo+
La ersonalidad
s la (orma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que semantiene m-s o menos estable en el tiempo+ 4a Personalidad est- con(ormada
por (actores gen1ticos y ambientales y son tambi1n conocidos como el
temperamento y el car-cter+
Temperamento: s la parte de la gen1tica de la personalidad, es decir
aquello que ha sido heredado+
5ar-cter: s la construccin gen1tica social de la personalidad en las que
in(luye el medio, la (amilia, los amigos, la escuela, el traba*o, etc+
!inco di"ensiones de la personalidad.
mpata: 5apacidad para lle)arse bien con la gente, c-lido, amigable, dcil,
sociable, de trato (-cil+ 5apacidad para ponerse en lugar del otro+
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Empata
EmocionalidadAjuste
ersonalidad
AperturaEscrupulosidad.
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3*uste: autocontrol, tranquilidad, resistencia a la presin, seguro, positi)o, (acilidad
para elogiar a los dem-s+ l a*uste se sit>a entre la estabilidad y la inestabilidad
emocional
scrupulosidad: con(iable, ordenado, organizado, @>squeda de logro+ 4adimensin de escrupulosidad se sit>a entre la responsabilidad y la
irresponsabilidad+
3pertura: disposicin a cambiar, (le.ibilidad para aprender nue)as cosas, (acilidad
para escuchar, tendencia a re(le.ionar+ sta dimensin se sit>a entre la rigidez y a
la (le.ibilidad+
Teora de los estilos de liderazgo.
4a teora de los estilos de liderazgo y la de los rasgos de personalidad di(ieren en
que la primera se re(iere a la (orma de e*ercer el liderazgo y la segunda a la
personalidad de lder+
4a teora de los estilos de liderazgo seg>n 4ippit y While, !&
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resto, y sobre todo del autocr-tico, en que no impone nada y todas las
decisiones son lle)adas a cabo con el consentimiento y participacin de
todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo
participati)o+
'. Liderazgo participativo:Buy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,
pese a tener 1l mismo la >ltima decisin, no duda en consultar y e)aluar las
opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de
decisiones+ =u moti)acin principal es crear un gran espritu de equipo
donde cada indi)iduo se sienta importante dentro de la organizacin y sobre
todo )alorado, teniendo as un impacto muy positi)o en la moti)acin del
grupo de traba*o+ 4os e.pertos en la materia recomiendan adoptar este tipo
de liderazgo cuando sea de )ital importancia traba*ar en equipo y la calidad
se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante+(. Liderazgo autocr$tico: Totalmente opuesto al liderazgo natural o
participati)o+ =u principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en
la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cu-ndo
lle)ar a cabo las tareas+ 4e gusta tenerlo todo ba*o su control y gestiona a
las personas con mano de hierro+ n muchos casos, este estilo de liderazgo
impacta negati)amente en la moti)acin de las personas+ ste tipo de
liderazgo est- recomendado por los e.pertos en aquellos momentos de
crisis donde hay que tomar decisiones duras en bene(icio de la compa?a+). Liderazgo burocr$tico:=e caracteriza por lle)ar a cabo las tareas seg>n
su /libro de estilo2 y /ho*a de ruta marcada2+ Co contemplan ning>n cambio
y en caso de surgir impre)istos cuenta con soluciones ya preparadas+ Co
muestra demasiado inter1s en la personalidad de las personas ni en su
moti)acin, siendo su empata casi ine.istente+ ste tipo de liderazgo est-
recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo
de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales+ Co tiene
demasiado sentido dentro del traba*o de o(icina+*. Liderazgo caris"$tico:l lder carism-tico sobresale del resto por sus
cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las
personas+ =e muestran siempre muy en1rgicos al transmitir sus ideas
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generando satis(accin y entusiasmo dentro del grupo de traba*o+ ntre sus
principales de(iciencias est- el centrar demasiados los es(uerzos alrededor
de esta (igura puede llegar a ser un problema para la compa?a el da que
este abandone la organizacin+
+. Liderazgo transfor"acional: Buchos e.pertos coinciden en que es el
)erdadero pilar dentro de los di(erentes estilos de liderazgo empresarial+
Puede parecerse bastante al liderazgo carism-tico en el entusiasmo que
transmiten a las personas, aunque al (inal su ego no es tan grande y
antepone el bene(icio del grupo al suyo propio+ =on una (uente de
inspiracin para sus equipos pero a la )ez necesitan sentirse apoyados por
el resto de personas+ l lder trans(ormacional, aparte de cumplir con los
ob*eti)os marcados de la me*or manera posible, es el encargado de
proponer nue)as iniciati)as y agregar )alor a las decisiones tomadas+
Teora situacionales del liderazgo.
4as teoras situacionales buscan e.plicar el liderazgo con(orme a tres (actores:
4der+
l grupo+
4a situacin+
n !" Tannenbaum y =chmidt propusieron un m1todo situacional que sugiere
est-ndares depende del control de lder'+
l estilo de liderazgo se elige seg>n la situacin que pre)alece en los grados de
control y dependencia+
=i el control del *e(e es mayor, se supone que hay un liderazgo autocr-tico, si el
control de los subordinados es mayor, se habla de un liderazgo de tipo liberal+
Definicin de liderazgo situacional
l concepto de liderazgo situacional hace re(erencia a un modelo de liderazgo
mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la
situacin y del ni)el de desarrollo de los empleados+
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Liderazgo situacional de ,ersey y -lancard
8entro del -mbito de la Psicologa del traba*o y de los recursos humanos, Paul
Aersey y Den @lanchard dise?aron el modelo de liderazgo situacional+ ste
modelo a(irma que se puede analizar una situacin determinada para luegoadoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder lle)ar a cabo la
tarea e.itosamente+ l an-lisis de esta situacin )a a depender principalmente de
la madurez de los empleados+
Aersey y @lanchard de(inen a la madurez no como edad o estabilidad emocional,
sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro
que tienen, la habilidad, la e.periencia, y la disposicin a aceptar
responsabilidades+
!aractersticas del liderazgo situacional de ,ersey y -lancard
4os tipos de comportamiento de un lder son dos:
!o"porta"iento directivo:centrado en el desarrollo de la tarea+ l lder
de(ine las (unciones y tareasE se?ala qu1, cu-ndo y cmo realizarlas y
controla los resultados+
!o"porta"iento de apoyo:centrado en el desarrollo del grupo+ l lder
(omenta la participacin y da cohesinE apoya y moti)a a los miembros del
grupo+
l lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo+
!ontrol:3lto ni)el de comportamiento directi)o y ba*o de apoyo+ 4os lderes
de(inen los roles y tareas y toman las decisiones+
/upervisin: 3lto ni)el de comportamiento directi)o pero pide ideas y
sugerencias al equipo y reconoce los a)ances y me*oras+
Asesora"iento:3lto ni)el de comportamiento de apoyo y ba*o de directi)o+
l lder y el equipo toman parte en las decisiones y se e*erce el control de
manera con*unta+
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PsicologicasSociales
De Seguridad
Fisiolgicas
Delegacin:@a*os ni)eles en ambos comportamientos+ 4a presencia del
lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo+
Teora de la "otivacin u"ana
=us principales e.ponentes (ueron:
&. 0aslo1:Propuso la *erarqua de las necesidades humanas que dan origen
a las di(erentes conductas, incluye las primarias y las secundarias+
4a satis(accin de las necesidades )ara con las personasE slo cuando el
indi)iduo ha satis(echo sus necesidades b-sicas, su comportamiento se dirige a
lograr satis(acciones de mayor comple*idad+
'. ,erzberg:Formul su teora de dos (actores para e.plicar la conducta de
los traba*adores en situaciones de traba*o+ 5onsidera que la satis(accin e
insatis(accin de dichos (actores es lo que origina el comportamiento en el
traba*o+ Para Aerzberg los (actores higi1nicos pre)ienen la insatis(accin+
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Necesidades
Necesidades
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4os (actores moti)acionales est-n en el interior del indi)iduo y se
mani(iestan en la calidad del traba*o+
Teoras del co"porta"iento
4os estilos de liderazgo centran su atencin en lograr conductas de e(iciencia,
e(icacia y e(ecti)idad+ 4a (orma de dirigir depende de la concepcin que el lder
tenga del comportamiento humano+
8entro de los e.ponentes m-s rele)antes est- 0c2regor.Propuso dos teoras a
las que llam teoraXy teora Y.
La teora X: Parte de la premisa de que el hombre es perezoso por
naturaleza, rehuye las responsabilidades, le gusta ser dirigido, es
egoc1ntrico, se resiste al cambio, es dependiente y requiere ser controlado+
sta teora es dogm-tica+ 4a administracin es de corte cl-sicoE el sistema
de organizacin, lineal y el liderazgo, autocr-tico+
La teora Y: =upone al indi)iduo din-mico, sensible a los cambios,
cooperador, deseoso de dirigir, dedicado y con un alto grado de iniciati)a+ l
estilo de direccin es democr-tico o liberalE la organizacin, (uncional, y la
administracin, moderna+
Teora de siste"as directivos.
Li3ert4 (ue uno de los e.ponentes m-s conocidos+ Propuso cuatro sistemas para
clasi(icar el liderazgo:
1. Sistema autoritario explotador: 5onsiste una direccin rgida, arbitraria,
manipuladora y centrada en el *e(e+ =e sanciona mediante permisos y
castigos+
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roducti!idaEnri"uecimiento de car#o
$actores%i#i&nicos
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2. Sistema autoritario benvolo: =eme*ante al trato padre hi*o+ Poca
(le.ibilidad, poca delegacin y propicia los grupos in(ormales de
organizacin+3. Sistema consultivo: 4a autoridad se conser)a en el lder+ =e propicia
mayor participacin del subordinado, que es consultado para la toma de
decisiones+ =urgen liderazgos autocr-ticos+4. Sistema demcrata participativo: 4a participacin en las decisiones y
responsabilidades es en (orma de equipo+ =e da mayor delegacin, pero se
e.ige mayor control+
La co"unicacin
=in duda la direccin es posible solo mediante sistemas de comunicacin y
coordinacin adecuados a la estructura de organizacin+ 4as di(erentes teoras de
la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para solucionar con
rapidez los problemas de las organizaciones+
ropsito de la co"unicacin
;etroalimentar el sistema administrati)o
Promo)er conductas cooperati)as
4ograr e(iciencia
*ercer la direccin
#le"entos de la co"unicacin
La co"unicacin consta de tres ele"entos:
#l e"isor: Gue es la (uente de la in(ormacin
#l trans"isor: Gue es un m1todo, un instrumento o una persona cuyo
propsito es transmitir in(ormacin
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Emisor
'rasmis
or
(ecepto
r
(espue
sta
#l receptor: Gue es a quien se le dirige la in(ormacin+
4a interrelacin de los tres elementos es din-mica y (undamental para una buena
comunicacin+ n la (igura anterior se ilustra la interrelacin que ocurre entre los
principales elementos del proceso de comunicacin+
!onceptos de co"unicacin
4a comunicacin puede de(inirse como la serie de pasos din-micos, (luidos y
constantes en la transmisin de un mensa*e que produce una respuesta+ Tambi1n,
se le considera como el intercambio de in(ormacin entre dos o m-s personas+
4a comunicacin es un proceso en el interior de la persona e interpersonal+ s en
el interior de las personas e interpersonal+ s en el interior de las personas cuando
el emisor se percibe, recepta el ambiente, )alora, se?ala un receptor y transmite elmensa*e+ s interpersonal cuando emite el mensa*e y pone en mo)imiento el
intercambio+
l mensa*e tiene dos capas la e.terior, o el contenido del mensa*e, y la interior
intencin+
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4a coherencia entre las capas interior y e.terior induce una alta recepcin del
mismo+ l mensa*e produce una respuesta, que al igual que el mensa*e tiene dos
capas+
05todos de co"unicacin
Los "5todos b$sicos de co"unicacin son:
l oral
4a palabra escrita
l lengua*e corporal
l m1todo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, elsilencio, la empata capacidad de sentir compresin por los sentimientos o ideas
personas', y el rapport =entimiento de mutua aceptacin'
4a palabra escrita completa la in(ormacin y asegura un grado mayor de
recepcin del mensa*e y la intencin con que se emite+
Tipos de co"unicacin ad"inistrativa
ntre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin (ormal, se
encuentran:
!+ !o"unicacin ascendente:
Fluye de subordinados a *e(es+ =e utiliza para in(ormar, sugerir, aclarar, coordinar,
o que*arse+ 8esde luego que para establecer la comunicacin ascendente e.isten
di)ersos instrumentos como in(ormes, (ormas especiales, o(icios, solicitudes, y
)arias m-s+
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)e*e
+u,ordinado
'. !o"unicacin descendente
s la que se produce entre el cargo m-s rele)ante de una empresa hasta elempleado de menor categora+ 3dem-s, se puede realizar directamente o
mediante mandos intermedios+ l hecho es que se produce entre un emisor de
mayor rango en la *erarqua y un receptor por deba*o de 1ste+
8esde siempre, la comunicacin descendente ha sido la m-s com>n en una
empresa, pues es necesario, por e*emplo, que los superiores in(ormen a sus
subordinados sobre el traba*o que deben hacer+
=in embargo, las (unciones de este tipo de comunicacin )an mucho m-s all- y
para ser e(ecti)a deber-n cumplir los siguientes requisitos:
Trasmitir a la plantilla cu-l es la )erdadera (inalidad que persigue la
organizacin+
3nte todo, el traba*ador ha de saber los ob*eti)os de la (irma, su acti)idad ycmo est- organizada+
l empleado ha de tener claro cu-l es su (uncin dentro de la entidad+
Aay que in(ormar al traba*ador sobre el lugar que ocupa 1l en la empresa+
Por >ltimo, debe saber qui1nes est-n por encima de 1l y qui1n es su
superior m-s inmediato+
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)e*e
+u,ordinado
8e (orma global, podemos decir que la comunicacin descendente debe transmitir
a la plantilla cu-l es el sentido de su traba*o en relacin con la empresa+ =in
embargo, e.isten otras (inalidades de igual o mayor importancia+ Por e*emplo,
o(recer cercana de los altos mandos sobre los subordinados, logrando as un
mayor compromiso, moti)acin y sentido de pertenencia+ 3dem-s, aporta
in(ormacin sobre la compa?a, que puede ser >til para que ciertos traba*adores,
con responsabilidad a la hora de tomar decisiones, puedan hacerlo de una manera
m-s ob*eti)a y acertada+
(. !o"unicacin orizontal
s aquella que se establece entre personas donde no e.iste la presencia de
autoridad+ 3l contrario, la co"unicacin jer$r6uicaes la que se establece en
organizaciones con una estructura )ertical, donde ciertas personas tienen m-s
autoridad que otras en ciertas (unciones, produciendo desigualdades entre las
personas que (orman e interact>an en la organizacin+
4a comunicacin horizontal se )iene dando entre personas de un mismo ni)el
*er-rquico y que suelen (ormar parte de un mismo departamento o de un mismo
grupo+ Bientras que entre di(erentes departamentos y grupos la relacin es
*er-rquica, a igual que en la toma de decisiones sobre aspectos que in(luyen a
toda la organizacinH
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-ismo Ni!el
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-arreras de la co"unicacin:
7ncongruencia entre el contenido y la intencin:0na barrera (recuente en la
comunicacin es la incongruencia entre el contenido de mensa*e y la intencin con
que se emite este+
Deficiencias redaccin del "ensaje:=i el mensa*e ya sea escrito u oral no
contiene los datos de lo que se quiere e.presar, el resultado es que no se
comprende+
*emplo: /te espero en el ca(12+ l mensa*e no dice por qu1, para qu1, ni a qu1
hora, el resultado casi nunca es el que se espera+
%alta de claridad:=i un mensa*e es con(uso, a pesar de contener todos los datos,
no se establece la comunicacin+
*emplo: si se le pidiera a un obrero que aplique el c-lculo di(erencial para
encontrar la proporcin de los materiales a utilizar+
8o saber escucar:sta situacin ocurre cuando se desea comunicar algo pero
no se escucha al interlocutor+
*emplo: =i el obrero contesta que no entiende lo que el *e(e le dice y este a su
)ez replica que realice su traba*o+ l resultado sera que el traba*o no se )a a
realizar+
Descuidos y o"isiones: Podra suceder que se elabore un mensa*e claro y
comprensible, pero se ol)ide entregarlo a la persona indicadaE por supuesto, esto
constituye una barrera para la comunicacin+
rincipios de la co"unicacin:
Del dina"is"o: el (lu*o din-mico y constante de la comunicacin asegura la
recepcin y la respuesta, tambi1n hace re(erencia a la comunicacin uni(orme y
que adem-s aclara las situaciones equi)ocadas+
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De la congruencia:la congruencia entre el contenido y la intencin en el mensa*e
determina la respuesta congruente+ =i durante la comunicacin se espera una
respuesta adecuada, el mensa*e y su contenido deben estar acordes+
8e la (orma: elegir el m1todo y el tipo de comunicacin adecuada permite alcanzarob*eti)os+
0edios de co"unicacin ad"inistrativa:
Oficios: son documentos de car-cter (ormal para comunicar in(ormacin
ascendente y descendente, as como horizontal+
0e"or$ndu"s: comunicacin escrita en que se e.pone de manera bre)e un
asuntoE por lo general, un citatorio+ el singular de esta palabra es memor-ndum o
memorado, y para el plural se emplea las (ormas los memoranda, los
memor-ndumes o los memor-ndums+'
!irculares: son documentos de car-cter general en los que se comunica
in(ormacin a todo el personal+
-oletines:8e ordinario se trata de documentos que tienen una periodicidad y se
integran con in(ormacin di)ersa+
eridicos: 8ocumentos m-s (ormales que los boletines y cuya in(ormacin
)ariada intenta captar la atencin con temas de inter1s general
elculas:se utilizan con el propsito de di(undir in(ormacin utilizando recursos
audio)isuales+
%otografas:5onstituye documentos que ilustran in(ormaciones generales+
7nfor"es: 8ocumentos cualitati)os y cuantitati)os que tienen como propsito
comunicar aspectos espec(icos+
Agendas:son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de
hacer cada da+
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rincipios de la delegacin:
3l dirigir, es necesario delegar porque el que dirige no puede realizar todas las
acciones de direccin y toma de decisiones, de manera que se incluyen en este
apartado algunos principios aceptados en el en torno a la delegacin+
8elegacin de autoridad y responsabilidad: =i se delega responsabilidad, se debe
delegar tambi1n autoridad, ya que esta manera se hace posible cumplir con las
(unciones delegadas+
3 mayor delegacin, mayor control: n e(ecto, si se delega autoridad y
responsabilidad, se mantiene el control por medio de las personas en quien se
delega la autoridad y no mediante todos los miembros de ni)el operati)o+
stablecer lmites de responsabilidad acordes con la autoridad delegada e)ita
e.cesos: Para e)itar el mal uso de la autoridad delegada, se permite y se
recomienda el establecimiento de lmites+
Cormas para estimular la e(iciencia al dirigir+
5apacitacin de personal para asumir (unciones delegadas+
Preparacin e introduccin para la delegacin+
8i)isin equitati)a del traba*o+
;econocimiento del traba*o de los subordinados+
stablecimiento de canales apropiados de comunicacin+
structura de organizacin acorde con los ob*eti)os+
Promo)er el ascenso y el escala(n+
5onsiderar las moti)aciones conductuales+
;econocer la organizacin in(ormal+
5onsiderar las )ariables del entorno+
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!onclusin
4a aportacin (undamental del presente traba*o nos da a conocer que la direccin
como (uncin administrati)a es muy importante ya que en esta etapa del Proceso
3dministrati)o llamada tambi1n e*ecucin, comando o liderazgo, es una (uncin de
tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la
direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se e*ercen m-s
representati)amente las (unciones administrati)as, de manera que todos los
dirigentes pueden considerarse administradores+
Cos menciona la importancia de la toma decisiones ya que no puede decirse que
e.iste un plan a menos que se hay tomado una decisin: que se hayan
comprometi los recursos, la direccin o la reputacin+ Tambi1n nos comenta
como es indispensable tener una buena comunicacin as como los tipos de
comunicacin y sus elementos+
0na de sus herramientas de la direccin es la llu)ia de ideas ya que nos permite
retroalimentar el tema para legar a la me*or propuesta+
4a direccin es un elemento (undamental de la administracin que )a de la mano
con la planeacin y el control para poder cumplir con los ob*eti)os propuestos+
l director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de traba*o que est-
ba*o su responsabilidad debe tener un ambiente de traba*o agradable para poder
crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y
ob*eti)os propuestos sean cumplidos de la me*or manera posible+
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9eco"endaciones
Tratar de tener una buena relacin con el personal, para que todo en la
empresa marche bien
8ebemos de controlar nuestro car-cter en momentos de crisis en la
empresa
Co deben de haber pre(erencias entre empleados
8ebemos de e*ercer nuestra autoridad como lder, pero siempre respetando
a nuestros empleados
8ebemos de ser respetuosos y no humillar a ning>n empleado solo por el
simple hecho de ser el lder
@ebemos de ganarnos la con(ianza y la lealtad de nuestros empleados para
tener una buena comunicacin
5uando se emite una orden, tratar que la persona que la recibe haiga
comprendido a la bien para que pueda delegarla y as se cumpla a la
per(eccin
Tener cuidado de nuestro lengua*e corporal al decir alguna cosa porque se
puede mal interpretar lo que queremos decir
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-ibliografas
http:IIes+slideshare+netI(lor"7JIlos%rasgos%de%personalidad%y%el%lderazgo
http:IIliderazgo+euroresidentes+comI67!