CPELADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ÁREA DE MULTIPRODUCTOS DEL
BANCO SCOTIABANK”
Dajhana Adrianzén SedanoMagaly Giovanna Vega Valverde
Profesor:Lévano Muchotrigo José Raúl
Lima - Perú 2016
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Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 31 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN............................................................................................4
1.1 Planteamiento del problema............................................................................................................ 41.1.1 Descripción del problema...............................................................................................................4
1.2 Formulación del problema................................................................................................................51.2.1 Problema general:...........................................................................................................................61.2.2 Problemas específicos.....................................................................................................................6
1.3 Justificación de la investigación........................................................................................................6
2 MARCO REFERENCIAL...........................................................................................................8
2.1 Antecedentes Nacionales................................................................................................................. 8
2.2 Antecedentes Internacionales........................................................................................................ 10
2.3 Marco teórico................................................................................................................................. 132.3.1 Liderazgo.......................................................................................................................................132.3.2 Características de los líderes.........................................................................................................14
2.4 Estilos de liderazgo......................................................................................................................... 15
2.5 Desempeño Laboral........................................................................................................................ 20
3 OBJETIVOS E HIPÓTESIS.....................................................................................................22
3.1 Objetivos........................................................................................................................................ 223.1.1 Objetivo General...........................................................................................................................223.1.2 Objetivos Específicos....................................................................................................................22
3.2 Hipótesis........................................................................................................................................ 233.2.1 Hipótesis General..........................................................................................................................233.2.2 Hipótesis Específicas.....................................................................................................................23
4 MÉTODO................................................................................................................................. 24
4.1 Tipo y diseño de investigación........................................................................................................244.1.1 Tipo de investigación....................................................................................................................244.1.2 Diseño de investigación................................................................................................................24
4.2 Variables de estudio....................................................................................................................... 254.2.1 Definición nominal........................................................................................................................25
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4.2.1.1 Estilos de Liderazgo.............................................................................................................254.2.2 Desempeño Laboral......................................................................................................................25
4.3 Muestra......................................................................................................................................... 27
4.4 Instrumentos de Investigación........................................................................................................28
4.5 Procedimiento de recolección de datos...........................................................................................30
4.6 Plan de análisis............................................................................................................................... 30
5 RESULTADOS........................................................................................................................ 316 DISCUSIÓN............................................................................................................................. 36
6.1 Análisis por hipótesis...................................................................................................................... 366.1.1 Hipótesis general..........................................................................................................................366.1.2 Hipótesis específicas.....................................................................................................................36
7 CONCLUSIONES.................................................................................................................... 398 RECOMENDACIONES............................................................................................................399 REFERENCIA BIBLIGRÁFICAS..............................................................................................40
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Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito identificar los estilos de
liderazgo y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores del área de
multiproductos del banco Scotiabank”, esta investigación parte de la problemática en
establecer los estilos de liderazgo que permitan fortalecer el desempeño de los
trabajadores tanto en el corto, mediano y largo plazo, a efectos de mejorar sus niveles de
competitividad y hacer frente a las necesidades de un mercado cada vez más exigente.
Al identificar el problema en sí se han relacionado las variables estilos de liderazgo y
desempeño laboral, entendiendo que los estilos de liderazgo constituyen un factor
determinante e indispensable para la búsqueda de mejores estándares de competitividad
de los trabajadores de una organización a fin de lograr que los colaboradores del área de
multiproductos logren adecuado trabajo en equipo orientado a alcanzar las metas
propuestas por sus empresas.
En tal sentido, el trabajo de investigación está dividido en cinco capítulos:
Capítulo uno que trata el problema de investigación, donde se consigna el planteamiento
del problema de investigación, la formulación del problema general y los problemas
específicos, la justificación de la investigación, la descripción de las limitaciones en el
desarrollo, la cita de los antecedentes tanto nacionales como internacionales, y por último
la redacción del objetivo general y los específicos.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico conceptual, definiciones, bases
teóricas que sustentan la investigación y las dimensiones tanto de la variable
independiente (los estilos de liderazgo), variable dependiente (desempeño laboral) y
definiciones de términos básicos.
En el tercer capítulo está referido a la presentación de la metodología de la investigación,
en donde se muestra el tipo y nivel de investigación a la cual pertenece el trabajo, las
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hipótesis y las variables de estudio, así como la población y la muestra y las técnicas y
procedimientos.
En el cuarto capítulo se presenta el análisis y resultados y en el quinto capítulo se
presenta las conclusiones y recomendaciones.
1 Problema de investigación
1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Descripción del problema
En la actualidad el nivel competitivo de las empresas exige un mayor control de los
factores que impactan positiva o negativamente en el desempeño de los
colaboradores de una organización, factores que son determinantes para lograr un
adecuado trabajo en equipo orientado a alcanzar las metas propuestas por sus
empresas.
Estos factores tienen mayor incidencia en aquellas organizaciones en las cuales la
necesidad por cumplimiento de las metas por la competencia que existe en los
mercados cada vez más exigentes. En este contexto son las empresas financieras
quienes requieren del uso adecuado de estos factores a efectos de mejorar el
desempeño de sus trabajadores.
Una de estas entidades financieras es el Scotiabank, que en la actualidad sus
diferentes procesos para la venta de productos se enfrentan a una agresiva
competencia en el mercado, con el que el desempeño efectivo de sus trabajadores
se convierte en una necesidad a efectos de alcanzar las metas. En tal sentido
liderar equipos de trabajos bajo estándares de alta presión requiere un cambio en
quienes lideran estos equipos para alcanzar sus propósitos.
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Es por ello que, la definición de los estilos de liderazgo deberán permitir a quienes
lideran los procesos del Scotiabank fortalecer las capacidades de sus trabajadores
a efectos de mejorar su desempeño.
Hoy en día el Área de Multiproducto no está cumpliendo en llegar todos los meses
a los objetivos establecidos debido a diversos factores, la preocupación de los
gerentes es que cada día se amplía el Gap de cumplimiento de meta, los cuales
no se podrán recuperar en el último trimestre ni se podrá lograr a las metas
anuales como canal. Ellos se encuentran formulando diversas estrategias que
permitan poder revertir los números, han visto necesario evaluar que estilo de
liderazgo en el que influye más al desempeño laboral con la finalidad de replicarlo
en los grupos de trabajo y así poder llegar a las metas anuales.
1.2 Formulación del problema.
1.2.1 Problema general:
¿Cómo influye los estilos de liderazgo en el desempeño laboral
de los colaboradores del Área de Multiproductos del Banco
Scotiabank?
1.2.2 Problemas específicos
¿Cómo influye el liderazgo autocrático en el desempeño laboral
de los colaboradores del Área de Multiproductos del Banco
Scotiabank?
¿Cómo influye el liderazgo transaccional en el desempeño de los
colaboradores del Área de Multiproductos del Banco Scotiabank?
¿Cómo influye el liderazgo democrático en el desempeño laboral
de los colaboradores del Área de Multiproductos del Banco
Scotiabank?
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1.3 Justificación de la investigación.
En ese sentido, tiene una relevancia práctica ya que los conocimientos que se
obtendrán de esta investigación servirá para al Banco Scotiabank investigar y
describir los estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño laboral podrán
mejorar su proceso administrativo, productivo y de comercialización.
Es importante conocer la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño
laboral al dar a conocer las mejoras en las operaciones y la rentabilidad en la
empresa, sobretodo en épocas en que todas las empresa grandes o pequeñas
buscan ser competitivas.
Finalmente, también se beneficiara la sociedad ya que al mejorar el desempeño
laboral de los colaboradores del Banco Scotiabank, permitirá mejorar su
productividad propiciando volúmenes de ventas los cuales generaran mayores
puestos de trabajo en esta entidad financiera.
La presente investigación es importante porque permitirá beneficiar al Área de
Multiproducto dado que ayudará alcanzar con las metas programadas, asimismo,
incrementar el nivel de ventas de los productos que brinda Banco Scotiabank
cubriendo de esta manera sus necesidades no satisfechas.
La relevancia teórica que tiene está información servirá para la toma de decisiones
de los directivos así como su para futuras investigaciones o de aplicación para
otras empresas del sector financiero, o de guía para otras empresas que están
pasando por una situación semejante.
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Permitirá incrementar sus ventas, por lo tanto mayor rentabilidad, ser más
competitivos en el mercado nacional y global, tener un crecimiento sostenido, a su
vez que aportara al crecimiento del PBI.
Por lo mencionado precedentemente, está investigación tendrá un beneficio con
relevancia metodológica tanto como para el empleador así como para el empleado
ya permitirá conocer los factores que influyen en los estilos de liderazgo en el
desempeño laboral y como puede influir negativa o positivamente en las diferente
áreas de una empresa así mismo al logro de metas y objetivos programados.
Este trabajo de investigación abordaremos los estilos de liderazgo como una
variable que afecta en el desempeño laboral de los colaboradores del Área de
Multiproductos del Banco Scotiabank, determinar cuál es el estilo de liderazgo que
predomina con la finalidad de definir un modelo que permita potenciar a nuestros
empleados y sacar lo mejor de ellos, llevándolos a desarrollar competencias que
promuevan la efectividad y permita enfrentar posibles amenazas en el desarrollo
de sus funciones.
2 Marco referencial
2.1 Antecedentes Nacionales
Huamaní, P.; Lima (2014) realizó una tesis Titulada: “Impacto de la
motivación y el liderazgo en una empresa de servicio de lima
metropolitana” se llevó a cabo un estudio con el fin de comprobar si la
motivación y el liderazgo se relacionan con el desempeño laboral en una
empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se consideró que las
variables independientes eran la motivación y el liderazgo. La variable
dependiente fue el desempeño laboral. Para efectuar la medición de las
respectivas variables se aplicó el Cuestionario de Motivación de Sudarsky
y Cleves (1987) que mide tres tipos de motivación: motivación de logro;
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motivación de afiliación y motivación de poder. Para medir la variable
liderazgo se aplicó el Instrumento de Medición de Clima y Liderazgo de
Mellado (2005), el mismo que evalúa tres tipos de liderazgo: liderazgo
directivo, liderazgo pedagógico y liderazgo administrativo. Para medir el
desempeño laboral se aplicó la Escala de Rendimiento Laboral (JS. Job
Survey) de Bryman y Cramer (1997) el mismo que evalúa los aspectos de
habilidad, calidad y productividad. La población estuvo conformada por 296
empleados distribuidos en 10 sucursales de Lima Metropolitana. El
muestreo aplicado fue de tipo probabilístico con afijación profesional. La
muestra fue de 167 trabajadores. La hipótesis general planteaba que
existía una relación significativa entre la motivación y el liderazgo con el
desempeño laboral. Para comprobar las hipótesis planteadas se asumió un
diseño descriptivo correlacionar aplicándose la correlación producto-
momento de Pearson a un nivel de significación de p: 0.05. Se encontró
correlaciones positivas y significativas entre la motivación en sus tres
modalidades (motivación de logro, afiliación y poder) con el desempeño
laboral, y entre el liderazgo con el desempeño laboral de los trabajadores.
Los resultados obtenidos comprobaron que la motivación y el liderazgo se
relacionan positivamente con el desempeño laboral. Esto implica que al
incrementarse los niveles de la motivación se incrementan
correlativamente el desempeño laboral. Igualmente, al incrementarse los
niveles de liderazgo aumenta el desempeño laboral.
Mayuri, J.; Lima (2016) realizo una tesis Titulada: “Capacitación
empresarial y desempeño laboral en el fondo de empleados del Banco de
la Nación – FEBAN” las organizaciones empresariales, sean empresas o
instituciones sin fines de lucro, constituyen la fuente que impulsa el
desarrollo de las colectividades y por ende del conjunto de todas ellas, que
constituyen la sociedad. Una sociedad es calificada de buena o mala
dependiendo del nivel de desarrollo alcanzado por sus colectividades, que
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se mide por su nivel de estructuración de los valores que se predican y los
que se practican, la normatividad, los protocolos, las costumbres en suma,
por su cultura organizacional, la cual se expresa en el desempeño laboral
de los integrantes del sistema en sus conjunto. Esto implica que la
realización de la tesis, se ubique en el campo educativo al pretender
transformar las costumbres, en este caso del personal que labora en el
Fondo de Empleados del Banco de la Nación – FEBAN. La presente tesis,
detalla la aproximación al problema a investigar, los fines que se pretenden
cumplir, las hipótesis sostenidas y la relación de variables involucradas que
son desarrolladas en los cuadros de operacionalización correspondientes,
presenta los instrumentos a emplear para su culminación.
Bedoya, E.; Lima (2003) realizó una tesis Titulada: “La nueva gestión de
personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas” el
objeto central de la tesis es demostrar que la llamada Función de Recursos
Humanos está viviendo cambios radicales en su concepto y aplicación,
convirtiéndose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas
de la empresa, tanto como son los recursos financieros tecnológicos y de
otro tipo. Es decir, que el Desarrollo Humano, su capacidad, su
desempeño, están viviendo esos cambios. De igual manera, demostrar que
los procesos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo
grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los
escenarios modernos.
2.2 Antecedentes Internacionales
Retamal, M.; Santiago de Chile (2009) realizo una tesis Titulada:
“Propuesta de implementación de un modelo de liderazgo en una
compañía minera global”.
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El liderazgo es uno de los factores que diferencian una empresa
sobresaliente de una que no lo es.
El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con un
ambiente laboral creativo, una mayor cohesión del grupo, un mayor
compromiso con los valores de la empresa, una mayor eficiencia y una
mayor satisfacción de los empleados con su trabajo que se traduce en una
mayor disposición por parte de éstos a hacer un esfuerzo adicional.
Los atributos del liderazgo transformacional son universalmente aceptados
y efectivos. Comentario: La congruencia y compromiso de los altos mandos
es indispensable para una implementación exitosa. Existe evidencia de que
liderar con el ejemplo es una manera efectiva de lograr que un estilo
transformacional ―permee‖ una organización.
La investigación concluyó que el clima organizacional en el hospital no es
Satisfactorio, siendo la variable de liderazgo la que mejor calificación
obtuvo. El personal considera que las autoridades no contribuyen en la
realización personal y profesional, así como no existe retribución por parte
de las autoridades a sus actividades laborales además de la inexistencia
del reconocimiento por el buen desempeño. Sin embargo existen
oportunidades de mejora en la percepción que tienen sobre sus líderes ya
que piensan que tienen preocupación para la comprensión del trabajo por
parte del personal. En cuanto al CO por tipo de personal se pudo observar
que en general manifiestan una percepción no satisfactoria del C.O., que
implica a todas las variables y sus dimensiones. Además en los diferentes
turnos del hospital no se muestran diferencias significativas en cuanto a la
percepción no satisfactoria que tienen del hospital. Comentario: La cultura
del país incide en el estilo de liderazgo que se tiene en sus organizaciones.
Hay que considerar al trabajador: Como un ente social, con sentimientos y
perspectivas amplias, que lo inducen a cierto desempeño en la
organización. Las formas de liderazgo de las autoridades influyen de
manera positiva o negativa.
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Moreira, A.; Guayaquil (2016) realizo una tesis Titulada: “El estrés laboral y
sus implicación en el desempeño de los trabajadores de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones”
El estrés laboral, este término se ha hecho bastante familiar en el
vocabulario de hoy en día entre las personas que trabajan, sin embargo la
gran mayoría desconoce las causas, y peor aún sus consecuencias y los
impactos físicos y psicológicos en las personas. En este proyecto de
investigación tiene como finalidad observar y analizar los posibles
elementos estresores y así mismo plantear y desarrollar un Manual
Impreso en el que se toma en consideración teorías de psicología del color
y teorías de psicología de las formas y la percepción, el cual incluya
esquemas de colores y decoración de un espacio de trabajo para las
oficinas de CNT Matriz Guayaquil, de igual manera este Manual tiene como
objetivo tratar de disminuir el impacto de los elementos estresores propios
de un área de trabajo, para así tener grupo de trabajo más cómodo y
relajado para que puedan desempeñar correctamente y eficientemente sus
actividades laborales, y contribuir en una alza de la productividad de la
empresa, pero lo más importante es el impacto positivo en la salud física y
psicológica del empleado así como un mejor desempeño social dentro y
fuera de la empresa. Para poder determinar cuáles son los elementos
estresores más relevantes dentro de las oficinas de CNT, se utilizaron
Técnicas de Investigación como la observación y la encuesta, las cuales
facilitaron la recolección de datos para la elaboración del Manual. Los
resultados que se pretenden obtener con este Manual abarca dos aspectos
muy importantes, el aspecto social y el aspecto productivo o económico,
dentro del aspecto social se busca obtener un empleado mucho más
integrado con su grupo y compañeros de trabajo, y de igual manera,
socializar con una actitud más relajada fuera de sus horas laborables, de
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esta manera puede compartir mejores momentos con sus familiares y
amistades; de la misma manera en el aspecto productivo o económico se
pretende mejorar la eficiencia, la concentración y la capacidad de resolver
problemas que se pueden presentar en las horas laborables, a través de
estímulos que logren atenuar los impactos negativos del estrés laboral.
Cabe recalcar no se puede suprimir en su totalidad el estrés laboral, ya que
este es un aspecto intrínseco del trabajo, pero saberlo sobrellevar y
sobreponerse a dicho estrés, es la manera viable en que un empleado
puedo tolerar su carga de trabajo y desarrollar sus actividades con total
concentración.
Romero, M.; Ecuador (2016) realizó una tesis Titulada: “El clima laboral y
su incidencia en el desempeño de los colaboradores de la Gobernación de
Tungurahua, del cantón Ambato”
detalla un análisis de los aspectos vinculados al Clima Laboral (C.L) y al
Desempeño de los colaboradores de la Gobernación de Tungurahua (G.T),
del cantón Ambato. Este estudio tiene como fin destacar la importancia de
un C.L propicio dentro de una organización a su vez del talento humano.
Se ha considerado un tema de gran trascendencia dentro de las
organizaciones este estudio, puesto que busca un continuo desarrollo del
ambiente en los cuales los colaboradores desempeñan sus funciones, con
un solo propósito, alcanzar niveles de eficiencia y eficacia. Además,
permite conocer la interacción de las relaciones personales y laborales que
se dan en la organización. Mediante la utilización de encuestas se
determinará la incidencia del clima laboral en el desempeño, lo que
evidenciará las causas y efectos que conlleva el problema identificado. Se
ha considerado la realización de un “Taller Participativo”, para mejorar la
situación del clima laboral en beneficio de los servidores públicos y en
general de la institución, logrando así el fortalecimiento y desarrollo
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continúo del clima laboral y su efecto en el desempeño de los
colaboradores de la Gobernación.
2.3 Marco teórico
2.3.1 Liderazgo
Según Amorós (2006) el liderazgo incluye un proceso de influencia, por lo tanto,
se puede definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus
metas trazadas.
También se puede definir el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
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provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
2.3.2 Características de los líderes.
De acuerdo a Villegas (1990) un buen líder debe contar con las siguientes
características:
a. Motivación: Los líderes eficaces activan, dirigen y sostienen los esfuerzos de
sus subordinados, es decir, son capaces de motivar a las personas para que estas
den lo mejor de sí.
b. Comunicación: Un buen líder debe tener la capacidad de expresar claramente
sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
También debe saber escuchar y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente está interesada en
escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor
que se realiza es importante, que está realmente comprometido en el logro de las
metas propuestas, y que cuenta con todos.
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c. Toma de decisiones: Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de
plantear objetivos realistas y viables.
d. Otras cualidades de un buen líder son: la cordialidad, la amabilidad, el
optimismo, y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien
hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son técnicas que reconfortan a
las personas y que promueven interés y entusiasmo por el trabajo.
Por último un buen líder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se
mueve entre sus compañeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo
buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido
a los demás.
2.4 Estilos de liderazgo
Fernández (2005), llama estilo de liderazgo al comportamiento habitual que sigue
el líder cuando trata con los subordinados. Blanchard (2007), manifiesta que
durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había dos estilos de liderazgo: El
autocrático y democrático. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser
demasiado suaves y fáciles, mientras que sus contrapartes autocráticas se decía
con frecuencia que eran duras y dominantes. Creemos que los gerentes que se
restringen a uno de los dos extremos están destinados a ser gerentes a medias e
“ineficientes”. Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo
de liderazgo a la situación. 21 Para ello se ha creado un modelo por Blanchard
(2007), en la universidad de Ohio en 1968. El modelo ha perdurado como enfoque
eficaz para el manejo y motivación de las personas, por cuanto abre la
comunicación y fomenta la alianza entre el líder y los colaboradores que aquél
apoya y del cual dependen. El modelo puede resumirse con esta frase: “Diferentes
estilos para diferentes personas” (p.28) A continuación los estilos de liderazgo de
acuerdo a la teoría de Blanchard (2007): Estilo directivo. El líder define los roles y
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las metas, imparte a sus seguidores instrucciones específicas y supervisa
estrictamente la realización de las tareas: la solución de los problemas y la toma
de decisiones es responsabilidad exclusiva del líder. El líder indica a sus
colaboradores lo que deben hacer, cómo, cuándo y dónde pueden hacerlo y
supervisa estrictamente la implantación de sus soluciones y decisiones. Este tipo
de liderazgo, según Blanchard (2007), se basa en un estilo dominante por parte
del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus
subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. Según Blanchard
(2007), el “líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir
obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores”. (p.123). Mientras que
el estilo entrenador, el líder explica las decisiones y solicita a sus colaboradores
que le proporcionen sugerencias; sin embargo, continúa dirigiendo la realización
de las tareas. Es claro que, en este estilo, el líder continúa ejerciendo un alto
grado de dirección y se sigue trabajando en base a sus ideas; no obstante, trata
de conocer los sentimientos de sus colaboradores sobre sus decisiones, ideas y
sugerencias. Aunque, como se puede apreciar, se va aumentando la
comunicación de dos vías y el apoyo con respecto al estilo anterior, el control
sobre la toma de decisiones permanece enteramente en manos del líder.
(Blanchard, 2007, p.122). En el estilo de apoyo, el líder y sus colaboradores toman
conjuntamente las decisiones y, a continuación, apoya a los esfuerzos de estos en
la realización de las tareas. El papel del líder es proporcionar el reconocimiento,
escuchar activamente y facilitar la solución de los problemas y la toma de
decisiones por 22 parte de sus colaboradores. Obviamente, este estilo será
apropiado tengan cuando las competencias exigidas por las tareas que hay que
llevar a cabo. (Blanchard, 2007, p.122).
Este estilo es autoritario, porque el líder se coloca en relación vertical y
de superioridad respecto a los componentes de grupo. Las relaciones que
crea son de confianza, miedo o pasividad, Utiliza al grupo para imponer su
voluntad y no escucha las opiniones de los demás. (p. 45) Según Palomo
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(2000), el estilo autoritario este estilo de liderazgo se caracteriza por ser
aquel que da órdenes sin haber consultado previamente, sólo espera el
cumplimiento. Es dogmático y firme. Mantiene una relación vertical con
todo el grupo y de superioridad respecto a las componentes de la
institución. Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad. Usa
grupo para imponer su voluntad y no presta atención a las opiniones de
los demás. Brinda información incompleta según su propio interés.
Liderazgo democrático. En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un
miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los
trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder
(Landolfi, 2010) El líder democrático se caracteriza por escuchar a los
miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus
trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés
por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo. El líder
democrático es, en esencia, una persona centrada en principios que los
adopta como brújulas que quien la búsqueda del bien individual y colectivo;
son sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les
convierte en permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del
tiempo los fundamentos de la convivencia de cualquier grupo. Según
Landolfi (2010) entre estos destacan: Visión de Largo Plazo: el papel de
líder implica el hecho de poseer una visión de largo plazo, o sea la imagen
objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razón de ser y el factor
que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visión provoca una mayor
articulación de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino de
hacer realidad las metas anheladas. Metas concretas: el liderazgo debe ir
apoyado en un proceso previo de planeación, ya que para alcanzar la
visión es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan al grupo
a la consecución de sus fines. Las metas deben ser objetivas, alcanzables,
realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende de éstas,
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ya que con base en ellas se diseña el programa general de acción para
llevar a cabo la visión que provocó la integración del grupo u organización.
Perseverancia: las personas siguen a un líder cuando tiene la confianza de
que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirán que
tarde o temprano les dejara en el camino. Las dificultades siempre se
presentan y el dirigente tiene que enfrentarse con ellas para lograr la meta
esperada. Si éste 24 parte del principio de que cualquier dificultad puede
vencerse, entonces también el grupo mantendrá la perseverancia hasta
alcanzar la meta. Autoridad: el líder está provisto de autoridad funcional
cuando su puesto es superior en la organización, pero como se ha dicho
existen también fuentes de autoridad basadas en otros aspectos, tales
como el conocimiento y la moral, que legitiman al dirigente de un municipio
o una comunidad. La primera se origina en la experiencia que el líder
posee y que le lleva a transmitir confianza a los demás respecto el rumbo a
seguir. Lo moral tiene que ver con razones más profundas que mantienen
la cohesión del grupo y que hacen ver al líder como alguien apegado a
esas razones últimas que todos aceptan como importantes. Dominio
propio: es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso
racional de aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una
visión que va más allá del presente. Estar consciente, como ingrediente
básico del dominio propio, transmite seguridad, tranquilidad y certeza.
Comunicación: un buen líder mantiene siempre como una conducta
permanente el dar a conocer lo que está sucediendo y no guardarse
información que pueda afectar la actividad del grupo. También debe ser
cuidadoso de los canales que utiliza para que no existan dudas sobre sus
intenciones y sobra la relación que guarda lo que dice con lo que hace.
Oportunidad: este principio reconoce como algo natural que en la vida se
presentan siempre problemas y dificultades, pero que atendidos de forma
adecuada siempre son una ventana para nuevas oportunidades que quizá
en un primer momento no sean vistas por los demás.
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Este estilo de líder depende de sus subalternos para fijar las actividades y
tareas. Es el líder que considera que su papel es apoyar las acciones de
sus seguidores al proporcionarles información y comportándose como un
contacto con el entorno del grupo. Es útil cuando hay madurez en el
grupo, cuando son hábiles y más seguros que su propio líder, pero se
sitúa al margen y no da cohesión al grupo. Demanda siempre participación
de los dirigidos, sabe escuchar pero se despreocupa de las
responsabilidades que ha asumido. (p.154)
Liderazgo transaccional. Es un intercambio entre los líderes y sus
seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades, a
cambio que cumpla los objetivos específicos que realice ciertas
tareas. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y
el líder se beneficia porque ellos cumplan con las tareas. Silva,
Tueros, Gihua y Aylas (2004), presentan una serie de pactos
acuerdos o transacciones cuya finalidad es satisfacer los intereses
en forma mutua. No necesariamente desarrollar la autonomía y de
identidad que debe tener el educador a su labor de formación. Es
necesario que el líder sea íntegro y tenga capacidad de reflexión y
ética debemos diferenciar a los verdaderos líderes de los seudo
líderes. Palomino (2005), refiere que el líder transaccional es
inmaduro pues pone sus necesidades a los de sus colaboradores es
más, no consigue los esfuerzos de los miembros del grupo para
alcanzar las metas comunes. Sino que se aceptan bien en los
intereses individuales o bien en los grupos pero de manera aislada.
Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy
buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y
con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales en la
administración con la planeación y la preparación de presupuestos y
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generalmente se concentran en los aspectos interpersonales del
desempeño de los trabajadores.
El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo, los líderes
explican con claridad lo que esperan los seguidores, aumentan la
confianza que estos los tienen. Además del hecho de satisfacer sus
necesidades de los subalternos pueda mejorar la productividad y el
estado de ánimo, sin embargo como liderazgo transaccional implica
un compromiso a seguir las reglas los líderes transaccionales
conservan la estabilidad dentro la organización en lugar de 28
propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con
habilidades de transaccional.
2.5 Desempeño Laboral
Según Bohórquez, el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de
las metas dentro de la organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y
Guerra, 2007). Además otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya
que expone que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo
con una gran labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este
sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y también de los resultados obtenidos. También otro aporte
importante en la conceptualización del desempeño laboral es dada por Stoner,
quien afirma que el desempeño laboral es la manera como los miembros de la
organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas básicas establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007).
Así, se puede notar que esta definición plantea que el Desempeño Laboral está
referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus
funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin
embargo, otro concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación
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es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral
como algo ligado a las características de cada persona, entre las cuales se
pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo,
que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en
general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas
estas variables (citado en Queipo y Useche, 2002)por Stoner, quien afirma que el
desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas
establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007). Así, se puede
notar que esta definición plantea que el Desempeño Laboral está referido a la
manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en
la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin embargo, otro
concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación es la que
utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral como algo
ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden
mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que
interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general,
siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas
variables (citado en Queipo y Useche, 2002).
Según Robbins (2010), la mayoría de las organizaciones solo evaluaban la forma
en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción de
puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y
más orientadas al servicio, requieren de más información. Los investigadores
ahora reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el
desempeño laboral:
a. Desempeño de la tarea: Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y
responsabilidades que contribuyen a la producción de un bien o servicio, o
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a la realización de las tareas administrativas. Aquí se incluyen la mayoría
de las tareas en una descripción convencional de puestos.
b. Civismo: Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico
de la organización, como brindar ayuda a los demás aunque esta no se
solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compañeros
con respecto hacer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre
el lugar de trabajo.
c. Falta de productividad: Esto incluye las acciones que dañan de manera
activa a la organización. Tales conductas incluyen el robo, daños a la
propiedad de la compañía, comportarse de forma agresiva con los
compañeros y ausentarse con frecuencia.
3 Objetivos e Hipótesis
3.1 Objetivos
3.1.1 Objetivo General
Determinar la influencia de los estilos de liderazgo en el
desempeño laboral de los colaboradores del Área de
Multiproducto del Banco Scotiabank.
3.1.2 Objetivos Específicos
Determinar la influencia de estilo autocrático en el desempeño
laboral colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
Determinar la influencia de estilo democrático en el desempeño
laboral de colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
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Determinar la influencia de estilo transaccional en el desempeño
laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
3.2 Hipótesis
3.2.1 Hipótesis General
Los estilos de liderazgo influyen positivamente en el desempeño
laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
3.2.2 Hipótesis Específicas
El estilo autocrático influye negativamente en el desempeño
laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
El estilo transaccional influye positivamente en el desempeño
laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
El estilo democrático influye positivamente en el desempeño
laboral de los colaboradores del Área de Multiproducto del Banco
Scotiabank.
4 Método
4.1 Tipo y diseño de investigación
4.1.1 Tipo de investigación
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El tipo de estudio es básica como lo manifiesta Valderrama (2007): Es conocida
como pura o fundamental, está destinada a aportar un cuerpo organizado de
conocimientos científicos y no produce necesariamente resultados de utilidad
práctica inmediata. Se preocupa de recoger información de la realidad para
enriquecer el conocimiento teórico científico, orientada al descubrimiento de
principios y leyes. (p.28).
El nivel es correlacional como Yuni y Urbano (2006) lo señalan:
En los estudios correlacionales se quiere demostrar la relación que existe entre
dos o más variables, sin que se pueda identificar cuáles son las variables
independientes y dependientes. Un estudio correlacional pretende determinar si
existe relación entre las variables A, B, C y D. El propósito de un estudio de este
tipo es saber cómo se puede comportar una variable, conociendo el
comportamiento de otra u otras variables relacionadas. (p.81).
4.1.2 Diseño de investigación
El presente trabajo de investigación es de diseño no experimental ya que se
analizará después de ocurridos los hechos, como lo indica la siguiente definición:
Diseño no experimental según el autor Santa Palella y Feliberto Martins (2010),
define: El diseño no experimental es el que se realiza sin manipular en forma
deliberada ninguna variable. El investigador no sustituye intencionalmente las
variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su
contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto
en este diseño no se construye una situación especifica si no que se observa las
que existen. (pag.87)
Es de corte transversal. En tal sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2010)
escriben:
Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar
Proyecto de Investigación-USIL 24
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su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía
de algo que sucede. (p.151).
4.2 Variables de estudio
4.2.1 Definición nominal
4.2.1.1 Estilos de Liderazgo
Fernández (2005), llama estilo de liderazgo al comportamiento habitual que sigue
el líder cuando trata con los subordinados. Blanchard (2007), manifiesta que
durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había dos estilos de liderazgo: El
autocrático y democrático. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser
demasiado suaves y fáciles, mientras que sus contrapartes autocráticas se decía
con frecuencia que eran duras y dominantes.
4.2.2 Desempeño Laboral
El desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran
labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el
desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también de los resultados obtenidos.
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Variable Definición Dimensiones Indicadores
Nivel de confianzaNivel de
participación
Es la manera en que
los lideres guían a
sus colaboradores es
el sello personal que
imprimen al dirigir,
forma o método con
que el jefe la
autoridad, también
como se manifiesta
la relación con los
subordinados.
Liderazgo
Autocrático
Nivel de Desarrollo de
comunicación
Nivel de confianza
Nivel de participación
Liderazgo
Democrático
Nivel de relación con el Jefe
Nivel de relaciones
interpersonales
Nivel de relación con otras
áreas
Liderazgo
Transaccional
Nivel de recompensa
Nivel de satisfacción
Nivel de reconocimiento
Desempeño
Laboral
Es la eficacia de los
colaboradores en
alcanzar las metas
en un determinado
Productividad
Objetivos alcanzados
Metas alcanzadas
Número de horas trabajadas
Satisfacción
Laboral
Desarrollo profesional
Desarrollo profesional
Nivel de satisfacción
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tiempo remunerativa
Clima
Organizacional
Nivel de iniciativa y
creatividad
Nivel de calidad en el
ambiente de trabajo
Nivel de trabajo en equipo
4.3 Muestra
La población está constituida por 200 colaboradores involucrados en el proceso de
ventas del Banco Scotiabank durante el año 2016, a continuación detallamos
cuántos de ellos tomaremos para nuestra investigación.
La muestra de estudio para el presente trabajo se encuentra conformada por 80
colaboradores involucrados en el proceso de ventas dirigidas del Banco
Scotiabank del área de multiproductos durante el año 2016.
El tipo de muestreo que se empleará para la presente investigación es un
Muestreo probabilístico de tipo aleatorio simple, para una mayor explicación se
detalla la siguiente definición:
Arias, A. (2007) El muestreo probabilístico es aquel en el cual todos sus
elementos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados, y se clasifica
dependiendo del uso de técnicas:
Webster (1998) “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un
método por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan
la misma probabilidad de ser elegidas,” (p. 324). Esta definición refleja que la
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probabilidad de selección de la unidad de análisis A es independiente de la
probabilidad que tienen el resto de unidades de análisis que integran una
población
El procedimiento a seguir para la extracción de la muestra será de 02 formas:
Inclusión y Exclusión.
Criterios de Inclusión:
Colaboradores que tengan un tiempo de servicio mayor a un año.
Personal que cumple horario en oficina y en campo.
Edad: 25 a 45 años.
Ambos sexos.
Criterios de Exclusión:
Personal menos de 24 años
Personal que se encuentre de licencia y/o que se encuentren laborando
fuera de lima.
Personal de área administrativas
4.4 Instrumentos de Investigación
La presente investigación como instrumento de investigación la aplicación de
encuestas, basándonos según la ficha técnica que se muestra a continuación:
Nombre del Instrumento: Encuesta para medir los estilos de Liderazgo
Autor: Vega, M. & Adrianzen, D.
Año: 2016
Procedencia: Lima-Perú
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Objetivo: Medir la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño laboral
Dimensiones o áreas: Liderazgo autocrático, liderazgo democrático y liderazgo
transaccional.
Aplicación o administración: Colectivo
Población: Personal de ventas del banco Scotiabank
N° de ítems: 18
Duración: 10 min.
Validación: Aprobado
Confiabilidad: En proceso
Nombre del Instrumento: Encuesta para evaluar el desempeño laboral
Autor: Vega, M. & Adrianzen, D.
Año: 2016
Procedencia: Lima-Perú
Objetivo: Medir la influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño laboral
Dimensiones o áreas: Productividad, satisfacción laboral, clima organizacional
Aplicación o administración: Colectivo
Población: Personal de ventas del banco Scotiabank
N° de ítems: 18
Duración: 10 min.
Validación: Aprobada
Confiabilidad: En proceso
4.5 Procedimiento de recolección de datos
Pasamos a describir paso a paso que debemos realizar para recolectar la
información de nuestra muestra, el cual se detalla a continuación:
Este estudio se realizó con los colaboradores de Scotiabank del área de
multiproductos, se requirió autorización del Jefe del área el señor, Lucas
Fernández, con el fin de que se facilite el área de reuniones y realizar las
Proyecto de Investigación-USIL 29
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encuestas indicadas después en coordinación con los jefes de ventas nos
brindaron unos minutos luego que terminara la reunión semanal adicionalmente se
obsequiara pequeños presentes agradeciendo su participación.
4.6 Plan de análisis
A continuación se pasará al análisis adecuado para obtener los resultados
aplicando la estadística del coeficiente de correlación siendo una medida de
asociación entre dos variables, para una mejor definición mencionamos el
siguiente concepto:
Casas, J. (2004) Los valores de la correlación van de + 1 a - 1, pasando por el
cero, el cual corresponde a ausencia de correlación. Los primeros dan a entender
que existe una correlación directamente proporcional e inversamente proporcional,
respectivamente.
De lo anterior referimos que:
+1 ó -1 = Correlación perfecta.
0.95 = Correlación fuerte.
80% = Correlación significativa.
70% = Correlación moderada.
50% = Existe una relación parcial.
El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la
ecuación siguiente:
Simboliza con la letra , siendo la expresión que nos permite calcularlo:
Donde:
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es la covarianza de
es la desviación típica de la variable
es la desviación típica de la variable
De manera análoga podemos calcular este coeficiente sobre un estadístico
muestral, denotado como a:
5 Resultados
En el primer objetivo de la presente investigación es determinar si los estilos de
liderazgo influyen en el desempeño laboral de los colaboradores el área de
Multiproductos del Scotiabank.
Para cumplir con este objetivo se calculó en el programa SPSS las medidas de
tendencias central y de dispersión y el análisis de frecuencia y porcentaje de los
puntajes obtenidos por la muestra total, y las variables estudiadas.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos del Sistema SPSS en la
aplicación de las encuestas a 80 colaboradores del Área de Multiproductos del
Banco Scotiabank, en el distrito de San Isidro.
Tabla n.° 1
Proyecto de Investigación-USIL 31
Estadístico descriptivoEstilo de Liderazgo Autocrático
Media Desviación estándar
N
ELiderazgo Autocrático
1.44 3.913 80
Desempeño Laboral
2.08 9.615 80
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Como se puede apreciar en la tabla n.°1 el estilo de liderazgo autocrático tiene
una media de 1.44 con una desviación estándar de 3.913 y el desempeño laboral
tiene una media de 2,08 y una desviación estándar de 9.615.
Tabla n.° 2
Correlaciones Estilo de Liderazgo Autocrático y
Desempeño Laboral ELideraz
go Autocráti
co
Desempeño
Laboral
ELiderazgo Autocrático
Correlación de Pearson
1 1,000**
Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80Desempeño Laboral
Correlación de Pearson
1,000** 1
Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Como se muestra en la tabla n° 2, el estilo de liderazgo autocrático está
relacionado directamente con el desempeño laboral según la correlación de
Pearson de 1, representando ésta un nivel de correlación muy alta de las variables
y siendo altamente significativa. De esta forma, se acepta la relación entre el estilo
Proyecto de Investigación-USIL 32
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de liderazgo autocrático y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la
muestra tomada se encuentre en un nivel alto en el grado del estilo del liderazgo
autocrático y el desempeño laboral.
.
Tabla n.° 3
Estadísticos descriptivos – Estilo de Liderazgo Democrático
Media Desviación
estándar
N
ELiderazgo Democrático
1.35 3.130 80
Desempeño Laboral
2.08 9.615 80
Como se puede apreciar en la tabla n.°3 el estilo de liderazgo democrático tiene
una media de 1.35 con una desviación estándar de 3.130 y el desempeño laboral
tiene una media de 2.08 y una desviación estándar de 9.615.
Tabla n.° 4
Correlaciones Estilo de Liderazgo Democrático y Desempeño Laboral
ELiderazgo Democrátic
o
Desempeño Laboral
ELiderazgo Democrático
Correlación de Pearson
1 1,000**
Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80Desempeño Laboral
Correlación de Pearson
1,000** 1
Proyecto de Investigación-USIL 33
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Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Como se muestra en la tabla n° 4, el estilo de liderazgo democrático está
relacionado directamente con el desempeño laboral según la correlación de
Pearson de 1, representando ésta un nivel de correlación muy alta de las variables
y siendo altamente significativa. De esta forma, se acepta la relación entre el estilo
de liderazgo democrático y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la
muestra tomada se encuentre en un nivel alto en el grado del estilo del liderazgo
democrático y el desempeño laboral.
Proyecto de Investigación-USIL 34
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Tabla n.° 5
Estadísticos descriptivosEstilo de Liderazgo Transaccional
Media Desviación estándar
N
ELiderazgo Transaccional
1.26 2.348 80
Desempeño Laboral
2.08 9.615 80
La Tabla n.° 5 muestra que el estilo de liderazgo tiene una media de 1.26 y una
desviación estándar de 2.348, asimismo, el desempeño laboral muestra una media
de 2.08 y una desviación estándar de 9.615.
Tabla n.° 6
Estilo de Liderazgo Transaccional y Desempeño Laboral
ELiderazgo Transaccional
Desempeño Laboral
ELiderazgo Transaccion
al
Correlación de
Pearson
1 1,000**
Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80Desempeño
LaboralCorrelació
n de Pearson
1,000** 1
Sig. (bilateral)
0.000
N 80 80**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Proyecto de Investigación-USIL 35
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Como se muestra en la tabla n° 6, el estilo de liderazgo transaccional está
relacionado directamente con el desempeño laboral según la correlación de
Pearson de 1, representando ésta un nivel de correlación muy alta de las variables
y siendo altamente significativa. De esta forma, se acepta la relación entre el estilo
de liderazgo transaccional y el desempeño laboral, toda vez que la mitad de la
muestra tomada se encuentre en un nivel alto en el grado del estilo del liderazgo
transaccional y el desempeño laboral.
6 Discusión.
6.1 Análisis por hipótesis.
6.1.1 Hipótesis general.
“Los estilos de liderazgo influyen en el desempeño laboral de los
colaboradores del Área de Multiproducto del Banco Scotiabank”.
La hipótesis general ha sido confirmada, ya que los resultados obtenidos
muestran evidencia a favor de la misma, se puede apreciar que la mayoría
de los encuestados al tener un jefe que transmita algún estilo de liderazgo
influye positivamente o negativamente en su desempeño laboral, lo cual
influye al logros metas y productividad del empleado. Estos hallazgos
convienen con lo afirmado por Amorós (2006) el liderazgo incluye un
proceso de influencia, por lo tanto, se puede definir como la capacidad de
influir en un grupo para que logren sus metas trazadas. También se puede
definir el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
6.1.2 Hipótesis específicas.
“El estilo autocrático influye negativamente en el desempeño laboral de los
colaboradores del Área de Multiproducto del Banco Scotiabank”.
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Se evidencia que en la primera hipótesis específica los resultados se
muestran favorables dado que existe influencia entre el estilo de liderazgo
autocrático y el desempeño laboral, afirmando lo mencionado en la hipótesis.
De acuerdo con Palomo (2000) nos dice que cuando nos fijamos en el perfil
de este tipo de líder al parecer el método funciona pues se consigue los
objetivos que se proponen, pero hay algo que no se tiene en cuenta y es que
los trabajadores que se encuentra e a empresa no tienen motivación alguna,
pueden tener más ausencias en el trabajo y accidente laborales y algunos de
hechos terminan marchándose de la empresa.
Por lo general los resultados que se consiguen bajo este estilo son a corto
plazo, ya que a mediano y largo plazo se deñará la productividad de la
empresa con las consecuencias que esto supone.
Esto es lo que no tienen en cuenta las empresas que utilizan este tipo de
liderazgo, que el capital humano es mucho más valiosa de lo que imaginan y
lo terminan desaprovechando.
“El estilo democrático influye positivamente en el desempeño laboral de los
colaboradores del Área de Multiproducto del Banco Scotiabank”.
En la segunda hipótesis específica se evidencia que existe una influencia de
estilo de liderazgo democrático en el desempeño laboral, esto se refleja en
los resultados obtenidos los cuales se confirman positivamente la existente
de ésta influencia.
De acuerdo con Landolfi (2010) El líder democrático se caracteriza por
escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a
sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e
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interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo.
Asimismo indica que: Perseverancia: las personas siguen a un líder cuando
tiene la confianza de que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo
contrario, percibirán que tarde o temprano les dejara en el camino. Las
dificultades siempre se presentan y el dirigente tiene que enfrentarse con
ellas para lograr la meta esperada. Si éste 24 parte del principio de que
cualquier dificultad puede vencerse, entonces también el grupo mantendrá la
perseverancia hasta alcanzar la meta.
“El estilo transaccional influye positivamente en el desempeño laboral de los
colaboradores del Área de Multiproducto del Banco Scotiabank”.
Finalmente, la tercera hipótesis confirma positivamente que existe la
influencia del estilo de liderazgo transaccional en el desempeño laboral, toda
vez que los resultados revelan la existencia de esta influencia.
Palomino (2005), Los líderes transaccionales se concentran en el presente y
son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y
con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales en la
administración con la planeación y la preparación de presupuestos y
generalmente se concentran en los aspectos interpersonales del desempeño
de los trabajadores.
El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo, los líderes explican con
claridad lo que esperan los seguidores, aumentan la confianza que estos los
tienen. Además del hecho de satisfacer sus necesidades de los subalternos
pueda mejorar la productividad y el estado de ánimo.
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7 CONCLUSIONES
1. Se confirma la hipótesis general debido a que si existe una influencia ya
sea positiva o negativa entre los estilos de liderazgo y el desempeño
laboral.
2. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo autocrático y el
desempeño laboral teniendo un nivel de correlación muy alta entre las
variables; por lo que, se confirma hipótesis especifica 1.
3. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo democrático y el
desempeño laboral teniendo un nivel de correlación muy alta entre las
variables; por lo que, se confirma hipótesis especifica 2.
4. Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo transaccional y el
desempeño laboral teniendo un nivel de correlación muy alta entre las
variables; por lo que, se confirma hipótesis especifica 3.
8 RECOMENDACIONES
1. Brindar capacitaciones de liderazgo a los jefes y gerentes a fin de que estos
puedan mejorar su relación con el personal.
2. Realizar jornadas de integración a fin de mantener un mejor clima laboral
entre jefes y el personal del área de multiproductos.
3. Debe implantarse un plan de reconocimientos por su gran desempeño
laboral, que le permita a los colaboradores sentirse apreciados y valorados.
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9 REFERENCIA BIBLIGRÁFICAS
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Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. (8ª ed.). México: McGraw-Hill.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación (5ª ed.). México: McGraw-Hill.
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Palomo, T. (2000). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, España.
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ANEXOS
“ENCUESTA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL”
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“Buenos días/tardes/noches. Somos estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola, estamos realizando una investigación acerca de la perspectiva que tiene los colaboradores respecto a los estilos de liderazgo y su influencia el desempeño laboral; por lo que, necesitamos de su colaboración para dar respuesta a las siguientes preguntas”DATOS GENERALESEdad:________________ Estado Civil:_______________Sexo:________________ Tiempo de servicios:________ Instrucciones Marque (X) en una sola alternativa, la que indica el grado en que usted realmente identifica el estilo de liderazgo que debe poseer el Jefe y/o gerente de una área. Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de Desarrollo de comunicación
Preguntas 1Nunca
2Rarament
e
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e1. Estima como eficaz la
comunicación con el personal si lo realiza a través de órdenes.
2. Es tolerante y flexible cuando el personal ejerce su derecho a la libre expresión.
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de confianza
Pregunta 1Nunca
2Rarament
e
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e3. Considera que el éxito es
producto de la confianza que se otorgue a los colaboradores de una empresa
4. Cuando tiene problemas en el área pide ayuda interna para solucionarlo
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo AutocráticoIndicador: Nivel de participación
Pregunta 1Nunca
2Rarament
e
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e5. Siempre se busca mejorar la
gestión sin tomar en cuenta la experiencia de terceros.
6. Al delegar funciones a los
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colaboradores de la empresa considera que se están logrando los objetivos trazados.
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relación con el Jefe
Preguntas 1Nunca
2Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e7. Acepta la idea de que los
resultados son mejores cuando se guía por los consejos de los demás.
8. Genera estrategias para que el personal formule alternativas de solución a los problemas institucionales
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relaciones interpersonales
Preguntas 1Nunca
2Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e9. Busca alternativas y
sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas.
10. En sus actividades laborales, la comunicación sirve para compartir ideas, experiencias, consejos e informaciones.
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo DemocráticoIndicador: Nivel de relación con otras áreas
Preguntas 1Nunca
2Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e11. Su jefe, asume toda la
responsabilidad o permite que colaboradores de la empresa asuman la suya
12. Su Jefe es tolerante y flexible cuando el personal ejerce su derecho a la libre expresión
Variable: Estilos de Liderazgo
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Dimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de recompensa
Preguntas 1Nunca
2Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e13. Las actitudes favorables y
creativas del personal se estimulan a través de recompensas.
14. Considera que otorgar estímulos a quien lo merece ayuda a mejorar el clima laboral
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de satisfacción
Preguntas 1Nunca
2Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e15. El respeto y los buenos
modales constituyen el eje de la cultura Institucional.
16. Sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores
Variable: Estilos de LiderazgoDimensión: Estilo TransaccionalIndicador: Nivel de reconocimiento
Pregunta 1Nunca
2Rarament
e
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e17. Las actitudes relevantes del
personal se premian con reconocimiento público
18. Se siente realizado en su trabajo
Variable: Desempeño laboralDimensión: Productividad Indicador: Objetivos alcanzadosPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e19. Cree usted, que la
experiencia es un factor importante para los logros de los objetivos
20. Considera necesario revaluar periódicamente los
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objetivos propuestos
Variable: Desempeño laboralDimensión: Productividad Indicador: Metas alcanzadasPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e21. Considera usted que los
recursos que posee son suficientes para alcanzar a la metas propuestas por el banco
22. Recibe algún tipo de reconocimiento cada vez que usted llega a su meta.
Variable: Desempeño laboralDimensión: ProductividadIndicador: Número de horas trabajadasPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e23. El personal trabaja más de 8
horas al día24. Se siente usted conforme con
las horas trabajadas.
Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Desarrollo profesional Preguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e25. Su jefe dialoga de forma
periódica sobre la calidad de su trabajo y como podría mejorar
26. En el Banco, se comunican de forma clara las oportunidades de desarrollo profesional
Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Nivel de capacitaciónPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e27. Considera usted que la
capacitación dentro del banco le ha permitido llegar a sus metas
28. La participación en programas de perfeccionamiento le permitirá tener una mayor captación de nuevos
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clientes.
Variable: Desempeño laboralDimensión: Satisfacción laboral Indicador: Nivel de satisfacción remunerativaPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e29. Su sueldo está en
concordancia con los sueldos que hay en el banco.
30. Está conforme con el sistema de comisión, premios e incentivo que recibe.
Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de iniciativa y creatividadPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e31. Tiene la suficiente
autonomía en su trabajo32. Sus ideas son escuchadas
por su jefe.
Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de calidad en el ambiente de trabajoPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e33. Es cómodo el ambiente
donde trabaja.34. Se siente satisfecho con el
equipamiento, materiales que necesita para hacer su trabajo.
Variable: Desempeño laboralDimensión: Clima Organizacional Indicador: Nivel de trabajo en equipoPreguntas 1
Nunca2
Raramente
3Ocasionalmen
te
4Usualment
e
5Siempr
e35. Cuenta con la colaboración
de las personas de otras áreas.
36. Tiene buena coordinación entre las distintas áreas del banco.
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DIMENSION: CLIMA ORGANIZACIONAL
item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 item16 item17 item18 sumdim1 sumdim2 sumdim3 Suma Total item19 item20 item21 item22 item23 item24 item25 item26 item27 item28 item29 item30 item31 item32 item33 item34 item35 item36 sumdim1 sumdim2 sumdim3 Suma Total
1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
2 0 0 0 0 2 0 0 0 0
3 0 0 0 0 3 0 0 0 0
4 0 0 0 0 4 0 0 0 0
5 0 0 0 0 5 0 0 0 0
6 0 0 0 0 6 0 0 0 07 0 0 0 0 7 0 0 0 08 0 0 0 0 8 0 0 0 0
9 0 0 0 0 9 0 0 0 0
10 0 0 0 0 10 0 0 0 0
11 0 0 0 0 11 0 0 0 012 0 0 0 0 12 0 0 0 013 0 0 0 0 13 0 0 0 014 0 0 0 0 14 0 0 0 0
15 0 0 0 0 15 0 0 0 0
16 0 0 0 0 16 0 0 0 0
17 0 0 0 0 17 0 0 0 018 0 0 0 0 18 0 0 0 019 0 0 0 0 19 0 0 0 020 0 0 0 0 20 0 0 0 0
21 0 0 0 0 21 0 0 0 0
22 0 0 0 0 22 0 0 0 0
23 0 0 0 0 23 0 0 0 024 0 0 0 0 24 0 0 0 025 0 0 0 0 25 0 0 0 026 0 0 0 0 26 0 0 0 0
27 0 0 0 0 27 0 0 0 0
28 0 0 0 0 28 0 0 0 0
29 0 0 0 0 29 0 0 0 030 0 0 0 0 30 0 0 0 031 0 0 0 0 31 0 0 0 032 0 0 0 0 32 0 0 0 0
33 0 0 0 0 33 0 0 0 0
34 0 0 0 0 34 0 0 0 0
35 0 0 0 0 35 0 0 0 036 0 0 0 0 36 0 0 0 037 0 0 0 0 37 0 0 0 038 0 0 0 0 38 0 0 0 0
39 0 0 0 0 39 0 0 0 0
40 0 0 0 0 40 0 0 0 0
41 0 0 0 0 41 0 0 0 042 0 0 0 0 42 0 0 0 043 0 0 0 0 43 0 0 0 044 0 0 0 0 44 0 0 0 0
45 0 0 0 0 45 0 0 0 0
46 0 0 0 0 46 0 0 0 0
47 0 0 0 0 47 0 0 0 048 0 0 0 0 48 0 0 0 049 0 0 0 0 49 0 0 0 050 0 0 0 0 50 0 0 0 0
51 0 0 0 0 51 0 0 0 0
52 0 0 0 0 52 0 0 0 053 0 0 0 0 53 0 0 0 054 0 0 0 0 54 0 0 0 055 0 0 0 0 55 0 0 0 056 0 0 0 0 56 0 0 0 0
57 0 0 0 0 57 0 0 0 0
58 0 0 0 0 58 0 0 0 059 0 0 0 0 59 0 0 0 060 0 0 0 0 60 0 0 0 061 0 0 0 0 61 0 0 0 0
62 0 0 0 0 62 0 0 0 0
63 0 0 0 0 63 0 0 0 0
64 0 0 0 0 64 0 0 0 065 0 0 0 0 65 0 0 0 066 0 0 0 0 66 0 0 0 067 0 0 0 0 67 0 0 0 0
68 0 0 0 0 68 0 0 0 0
69 0 0 0 0 69 0 0 0 0
70 0 0 0 0 70 0 0 0 071 0 0 0 0 71 0 0 0 072 0 0 0 0 72 0 0 0 073 0 0 0 0 73 0 0 0 0
74 0 0 0 0 74 0 0 0 0
75 0 0 0 0 75 0 0 0 0
76 0 0 0 0 76 0 0 0 077 0 0 0 0 77 0 0 0 078 0 0 0 0 78 0 0 0 079 0 0 0 0 79 0 0 0 0
80 0 0 0 0 80 0 0 0 0
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DESEMPEÑO LABORALESTILO DE LIDERAZGODIMENSION: ESTILO AUTOCRÁTICO DIMENSION: ESTILO DEMOCRÁTICO DIMENSION: ESTILO TRANSACCIONAL DIMENSION: PRODUCTIVIDAD DIMENSION: SATISFACCION LABORAL
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