Transformación organizacional hacia el empoderamiento
Congreso Economía Feminista
Carmona ‐ Sevilla
3‐4‐5 Octubre 2013
Izaskun Merodio [email protected]
669 207 915
Transformación organizacional hacia el empoderamiento
Transformación organizacional hacia el empoderamiento
Izaskun Merodio Vivanco
Resumen
Análisis estadísticos y estudios de economistas feministas coinciden en resaltar la persistencia de la desigualdad de mujeres y hombres en el acceso a las empresas, en su promoción interna, retribución y representación en puestos de dirección.
Pero la aspiración a la representación igualitaria, pertinente y legítima, no puede suponer la aceptación implícita de las estructuras organizacionales vigentes y de la cultura empresarial subyacente.
Las empresas fueron diseñadas por hombres en el contexto de la revolución industrial. Dos siglos después, pese a haber vivido una transición hacia la sociedad del conocimiento, muchas organizaciones (no solo empresariales) siguen patrones inspirados en el paradigma industrial capitalista.
No se trata de adaptarnos a las estructuras empresariales tradicionales, ni de escalar hasta ocupar el poder de los hombres, tampoco de copiar su estilo de dirección. La igualdad en el ámbito organizacional debe comenzar con el cuestionamiento previo del concepto empresa, reivindicando la centralidad y protagonismo de las personas y la apertura de espacios para el empoderamiento, lo que implica repensar los conceptos de trabajo y poder, así como los estilos de dirección más extendidos.
Palabras clave: gestión, empoderamiento, cultura empresa
IV Congreso Economía Feminista‐Universidad Pablo de Olavide. Carmona, Sevilla. 2
Transformación organizacional hacia el empoderamiento
Abstract
Statistical analyses and studies of feminist economists agree in highlighting the persistence of inequality of women and men in the access to the companies, in their internal promotion, remuneration and representation in management positions.
But the aspiration to equality representation, relevant and legitimate, cannot suppose the implicit acceptance of existing organizational structures and underlying corporate culture.
The companies were designed by men in the context of the industrial revolution. Two centuries later, in spite of having lived a transition to the knowledge society, many organizations (not only enterprises) follow patterns inspired by the capitalist industrial paradigm.
It is not a question of adapting to traditional business structures, or climbing to the power of men, not of copying his style of leadership. Equality in organizations must begin with the previous questioning of the company concept, claiming the centrality and prominence of people and opening spaces for empowerment, which means rethinking the concepts of work and power, as well as the most widespread management styles.
Keywords: management, empowerment, business culture
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Transformación organizacional hacia el empoderamiento
1. Introducción
Entiendo la transformación organizacional hacia el empoderamiento como una personal mezcla de intuiciones, hipótesis de trabajo, experimentación y deseos de futuro.
Parto del convencimiento de que gran parte de las organizaciones en las que trabajamos hoy día mujeres y hombres sigue patrones de gestión y dirección inspirados en el modelo de empresa industrial del siglo XIX, que no responden a las necesidades personales, sociales y económicas del Siglo XXI.
Reivindicar la apertura de espacios para el empoderamiento en las empresas responde a una doble necesidad: por un lado, la transición de estructuras empresariales diseñadas bajo enfoques androcéntricos a otras formas organizativas que respondan a las necesidades específicas de las mujeres y del conjunto de la sociedad actual. Por otro lado, la necesaria adecuación de dichas estructuras a las necesidades de una economía interrelacionada, cambiante y dependiente del conocimiento.
Las ideas expuestas provienen mayoritariamente del trabajo experimental desarrollado en pequeñas empresas del País Vasco mediante procesos de consultoría, investigación y formación dirigidos a la transformación. Si bien algunas reflexiones podrían ser aplicables en cualquier tipo de organización, conviene aclarar que el diseño de las intervenciones ha estado enfocado a las necesidades diferenciales de las micro y pequeñas empresas.
Destacar entre las fuentes de inspiración la Investigación Acción Participativa Nuevos enfoques empresariales, nuevos recorridos hacia la igualdad (en adelante, IAP), proyecto financiado por Emakunde‐Instituto Vasco de la Mujer y desarrollado entre Silvia Muriel e Izaskun Merodio en 2012. El proyecto, en el que participaron 8 pequeñas empresas, incluyó la dinamización de 4 grupos focales y 2 grupos de discusión virtual, implicando directamente a 142 personas (74 mujeres, 68 hombres)
Conscientes de que la igualdad es un concepto amplio, profundo y bastante desconocido para las empresas protagonistas, nuestro enfoque consistió en introducir el ámbito doméstico en las agendas empresariales y proponer una meta alcanzable en el corto plazo: la mejora de las condiciones de vida personal y profesional mediante un proceso de participación e implicación. El objetivo estratégico, contrastar mediante la acción, que la transformación de la cultura empresarial necesaria para avanzar en la igualdad de mujeres y hombres, ha de ser una transformación orientada a ubicar a las personas como el fin último de las organizaciones, convirtiéndolas en parte activa de la gestión y de los procesos de toma de decisiones.
El diseño del proyecto, resultados, conclusiones y recomendaciones están disponibles en: http://investigaccion.wikispaces.com/1‐INICIO
La segunda fuente importante de inspiración son los procesos de formación y asistencia técnica dirigidos a pequeñas empresas en los que, el contacto directo con personas contratadas y responsables de dirección, permiten contrastar intuiciones y alimentar un proceso encadenado de acción‐reflexión‐acción hacia la transformación.
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A nivel metodológico, la Investigación Acción Participativa (IAP) se puede definir como “un método de estudio y acción que busca obtener resultados fiables y útiles para mejorar situaciones colectivas, basando la investigación en la participación de los propios colectivos a investigar” (Alberich, Tomas; 2000)
Desde la perspectiva de las ciencias sociales, se diferencia de otras perspectivas de investigación (basadas en técnicas cuantitativas o cualitativas) tanto en el objetivo de la investigación (la transformación social) como en la metodología a implementar y las técnicas o herramientas a utilizar.
En la IAP cobra especial relevancia la perspectiva dialéctica, en la que el objeto a investigar se transforma en protagonista de su propio proceso investigador y en la que el conocimiento generado no es tan descriptivo o explicativo como propositivo y transformador.
El objetivo no es fotografiar rigurosamente la realidad ni encadenar razonamientos causa‐efecto en una lógica lineal. El objetivo es aproximarse a la realidad reconociendo su complejidad, sabiendo que las clasificaciones actuales son superadas constantemente por nuevas realidades y que las categorías mentales condicionan y limitan el diálogo.
En coherencia, el papel de la persona investigadora no es neutral, no busca mantenerse al margen ni pretende no influir en el hecho investigado sino todo lo contrario. Su intervención comienza por el interés y la pasión por el tema de la investigación, implicándose en su proceso, con una actitud proactiva, buscando el aprendizaje y la transformación compartida.
Bajo esta perspectiva, el artículo incluye tanto citas bibliográficas como referencias a personas anónimas, empresas y casos prácticos reales. Su objetivo no es otro que compartir conocimiento, enriquecerlo y animar a la acción.
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2. Interiorización ¿inconsciente? del paradigma industrial capitalista
Cuando trabajo con pequeñas empresas en procesos de reflexión, acción o formación dirigidos a la transformación organizativa, suelo pedir a quienes participan que, a modo de presentación, dibujen la organización en la que trabajan indicando su ubicación dentro de la misma.
La solicitud suele generar vacilación y dudas similares: ¿Qué tenemos que dibujar, el organigrama?
El análisis de los dibujos muestra algunas ideas sugerentes sobre el imaginario compartido y sobre el concepto de empresa interiorizado por las personas.
La mayoría de los dibujos incluyen1:
• La jerarquía, la pirámide, los niveles de responsabilidad • Se representan claramente los departamentos, áreas o especialidades • Se representa el espacio físico, la nave o la oficina y los puestos de trabajo
Pero muy pocas personas incluyen en sus dibujos:
• El producto o servicio que ofrece la empresa • Las personas que la forman • Los procesos de trabajo o flujos internos • Las empresas clientes • Las entidades, instituciones y organizaciones con quienes se relacionan • El entorno, pueblo, ciudad, país o la sociedad en la que operan
Sin necesidad de acudir por el momento a interpretaciones revolucionarias sobre el concepto de empresa, la Real Academia Española ofrece esta definición, bastante más abierta y en la que cabrían formas variadas y diversas:
Empresa: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos / Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.
La empresa por definición, no implica la construcción de una estructura fija, ni obliga que ésta tenga que ser jerárquica. Tampoco es obligatorio clasificar a las personas en departamentos especializados separados entre sí y no tiene por qué estar asociada a un lugar físico.
La diversidad de actividades desarrolladas por las empresas, la variedad en cuanto a su tamaño, composición, cultura, contexto, etc. contrasta sin embargo con la adopción mayoritaria del organigrama vertical por departamentos como elección de estructura interna y con la puesta en práctica de un estilo de dirección‐gestión que sorprende por su uniformidad.
1 Destacar el hecho de que este tipo de representaciones son realizadas tanto por personal directivo como por personas contratadas
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Una explicación a este imaginario compartido podría tener relación con el contexto social y económico en el que surgieron: Las primeras empresas nacieron durante el siglo XVIII en el contexto de la revolución industrial y el inicio del capitalismo. Fueron diseñadas por hombres respondiendo a su forma de entender el mundo y buscando la satisfacción de sus propias necesidades.
Además de suponer un punto de inflexión en el concepto del trabajo (el paso del artesanal al industrial) la aparición de las empresas estuvo ligada a la división social del mismo en la que los hombres entraron mayoritariamente a la producción capitalista, responsabilizándose las mujeres de la mayor parte del trabajo doméstico, de reproducción y mantenimiento de la vida. Dos esferas de la economía indisolubles e interdependientes que sin embargo, recibieron una muy distinta atención por parte de los primeros economistas y por el propio sistema: mientras el trabajo de las grandes fábricas era estudiado, valorado, contabilizado y remunerado, el trabajo doméstico y reproductivo fue prácticamente ignorado en el análisis económico, invisibilizado, no contabilizado y no remunerado.
La crítica feminista al pensamiento económico estudia las raíces de la invisibilidad económica de las mujeres en los economistas clásicos: el “olvido” de las actividades no mercantiles, su articulación con la producción capitalista y la participación de las mujeres en la creación de “capital humano” (Carrasco, Cristina; 1999)
La aplicación posterior de las teorías taylorista y fordista a la producción industrial configuró un modelo de empresa y de organización interna del trabajo. La empresa operaba en contextos de relativa previsibilidad, en los que, persiguiendo obtener economías de escala, se realizaban grandes inversiones que debían rentabilizarse mediante años de producción estandarizada. La dirección, que diseñaba la estructura empresarial buscando la máxima especialización, planificaba y gestionaba el proceso tomando en cuenta las personas (mano de obra) como el recurso necesario para, junto con maquinaria, materiales, capital, etc., fabricar y vender en más y mayores mercados. La estandarización del producto, la subdivisión del proceso en secuencias, el cronometraje de las tareas y la instrumentalización de las personas era coherente dentro de la lógica capitalista: la búsqueda de la máxima productividad mediante la repetición constante de las mismas tareas a fin de lograr la máxima destreza manual en el mínimo tiempo posible.
Dos siglos después, arrastramos esquemas empresariales androcéntricos y estilos de dirección‐gestión obsoletos y alineados con un discurso extendido e interiorizado que reduce la actividad económica a lo que ocurre en el mercado durante la jornada laboral, minimiza los límites e impactos naturales, invisibiliza la vida de las personas, e ignora la esfera doméstica en el análisis global.
Las mujeres han entrado al mundo de la empresa y de las organizaciones como empresarias, ejecutivas y directivas adoptando los métodos y los estilos de dirección que existían: los masculinos. Los únicos que había y que se enseñaban en las universidades y escuelas de negocios. (Mercadé, Anna; 2012)
De ahí el defender que la estrategia para avanzar en igualdad dentro de las empresas y por extensión, en las organizaciones de trabajo, deba comenzar cuestionando las estructuras tradicionales, su papel en el sistema y los conceptos sobre los que están sustentadas.
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La legítima reivindicación de mayores cotas de visibilidad, reconocimiento o representación de las mujeres en las empresas o la exigencia de elaboración de más y mejores planes de igualdad no puede conllevar una aceptación implícita de dichas estructuras, ni puede asumir la verticalidad, la jerarquía y la instrumentalización de las personas como variables inamovibles.
Por otro lado, asistimos a una aceleración en los ritmos de cambio del contexto y parece haber consenso sobre el papel central del conocimiento y sus derivadas (creatividad, innovación) en el desarrollo presente y futuro de empresas, regiones y países. Este nuevo escenario requiere por lógica, nuevas herramientas y nuevas estrategias de hacer empresa.
Si el conocimiento lo generamos las personas y sabemos que se multiplica cuando se comparte; si sabemos que la creatividad tiene vinculación directa con el estado emocional y con la motivación; si por experiencia propia y ajena sabemos que los momentos de máxima eficiencia son el resultado de una mezcla entre el pensamiento el deseo y la acción, la lógica de la dirección y gestión empresarial debería centrarse en la configuración de espacios de trabajo protagonizados por las personas, que permitan el ejercicio de un rol activo en los procesos de gestión, coordinación y toma de decisiones.
Necesitamos reubicar a las personas en el centro de las organizaciones favoreciendo el máximo despliegue del conocimiento individual, el máximo despliegue del potencial relacional y el máximo potencial transformador del conjunto.
3. Cuestionando la cultura empresarial heredada
Tras el proceso de Investigación Acción Participativa con 8 pequeñas empresas del País Vasco, asistimos con satisfacción a muchos cambios y decisiones vinculadas con la mejora de la vida de las personas: desde la eliminación del control del tiempo a la ampliación de los espacios de autogestión, pasando por una reducción significativa de la jornada laboral sin pérdida salarial.2
Aunque las investigadoras quisimos darle a la practicidad un peso importante en el proceso de trabajo (prejuzgando quizás que las reflexiones teóricas no formaban parte de su interés) uno de los resultados más valorados por las empresas fue el cuestionamiento de sus propias ideas: Evolución conceptual, ser más conscientes, habernos obligado a pensar, haber cuestionado ideas arraigadas y esquemas mentales previos, prejuicios, miedos y estereotipos.
La experimentación nos permitió identificar un conjunto de ideas‐freno, aquellas que por un lado, sustentan la cultura empresarial tradicional y al tiempo, limitan la transformación empresarial protagonizada por las personas.
2 La información completa sobre resultados en las empresas puede consultarse en la wiki: Investigacción
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3.1 Ideas vinculadas al concepto de empresa
Aunque el origen del término economía3 está directamente vinculado con lo doméstico, la interpretación más extendida a lo largo del pensamiento económico, la más interiorizada, está asociada a una parte de ella, la visible, la contabilizada: el PIB, las empresas, los mercados, la productividad, los precios, etc.
Producto de esta visión reduccionista de la economía y de la centralidad de lo económico‐financiero en el discurso oficial, se detecta asimismo una visión reduccionista de la empresa como unidad económica cuyo objetivo fundamental es la generación de beneficios y el alcance de las mayores cotas de productividad, invisibilizando (no contabilizando) en sus operaciones los costes personales, sociales, ambientales que genera mientras produce. De igual forma, las personas son reducidas a su faceta profesional, invisibilizándose la vida personal o familiar y sus necesidades sociales fuera de los límites de la empresa.
En esta lógica, el tiempo dedicado a la empresa es la prioridad y marca el tiempo restante que podemos dedicar al ocio, a la crianza, al deporte, a las relaciones, a la cultura, a la vida. Lo económico‐financiero en la centralidad del sistema y la empresa en la centralidad de la vida; la vida supeditada a las necesidades de las empresas. En algunos ámbitos, se percibe la separación de las vidas profesional‐personal como un síntoma de profesionalidad.
El concepto de empresa está mayoritariamente asociado a un conjunto de personas que acuden a un espacio físico durante una jornada (habitualmente fija e igual para todas las personas) a “producir” bienes o servicios. Las personas son clasificadas por departamentos en función de las especialidades y ordenadas verticalmente en función de su capacidad de decisión.
Este diseño suele conllevar un estilo de organización interna compartimentado y una subdivisión de responsabilidades, funciones y tareas que normalmente, alejan y reparten entre distintas personas la acción, el pensamiento, el conocimiento y la decisión sobre el trabajo, lo que parece no ser el mejor método para apropiarse del mismo, ni para abarcar la globalidad, ni para construir conocimiento compartido, ni para sentirse parte co‐responsable de la empresa o establecer relaciones en clave de igualdad.
Tras décadas de utilización intensiva y afinamiento de estos modelos de gestión tradicionales en nuestras empresas (estandarización, especialización, jerarquía, alineamiento, planificación y control) hemos conseguido que las personas se adapten a lo establecido, que sigan normas y procedimientos existentes, que sean previsibles y disciplinadas, pero a cambio hemos perdido la capacidad de ilusionar, de conseguir que desarrollen sus capacidades más creativas y relacionales, que es lo que precisamente se demanda en la actual economía del conocimiento. (VV.AA, Innobasque, 2010)
3 El origen etimológico de la palabra economía se encuentra en la palabra griega oikonomos. «oikos» = casa y
«nomos» = administración (administración de una casa)
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3.2 Ideas vinculadas al concepto de trabajo
No hay que ser marxista para sentirse maravillado ante la escala y el éxito de los esfuerzos realizados a principios del s.XX para transformar a seres humanos con voluntad propia en empleados dóciles. Las exigencias del trabajo industrial moderno requerían una remodelación completa de los hábitos y los valores humanos. Vender el tiempo propio, no lo que uno produce; seguir el ritmo impuesto; comer y dormir siguiendo un horario perfectamente definido, repetir lo mismo un día tras otro. (Hamel, Gary; 2008)
Ligada con la idea reduccionista de la economía, de la empresa y la invisibilidad de todas aquellas actividades o necesidades humanas externas al mercado, asociamos trabajo a actividades remuneradas desarrolladas para la empresa, otorgando a éste un reconocimiento social, una recompensa económica y un prestigio muy superiores al resto de trabajos realizados durante la vida (el cuidado de las personas, el trabajo doméstico, la autoproducción, el voluntariado, etc.)
El trabajo sigue estando identificado con el tiempo que transcurre dentro del espacio físico de la empresa. Esta similitud, cuestionable en trabajos basados en el conocimiento, provoca entre otras cosas, que las actividades vinculadas directamente con el aprendizaje y con las relaciones (cursos de formación, eventos, jornadas…) suelan realizarse con la contradicción de reconocer su importancia y al tiempo, limitar su frecuencia para no restar demasiado tiempo a lo “verdaderamente productivo” esto es, a estar físicamente en el puesto de trabajo.
En un caso práctico de la IAP, una de las propietarias exponía así una preocupación compartida por la dirección (personas jóvenes, madres y padres con domicilios lejanos a la oficina) lo que denotaba su idea de una empresa bien organizada: “El problema es que B. entra a una hora, I. a otra, Y. a otra… alguno se queda en casa un día a la semana… y como no les hemos dado información ni explicaciones (a las personas contratadas), damos imagen de poco orden, de que no hay seriedad. Si por lo menos cada uno entrara siempre a la misma hora, pero no…” (IAP Caso práctico‐El Bureau de la Comunicación4)
Se detecta asimismo una profunda vinculación del concepto de trabajo con la unión persona‐máquina, lo que refuerza la idea de que las personas son productivas mientras están sentadas mirando una pantalla (cerca de su máquina) y dejan de serlo cuando se levantan, hablan con otras personas o están fuera de su espacio habitual de trabajo. Es significativo en este aspecto, la obsesión de algunas organizaciones por controlar y limitar el tiempo “no‐productivo” dedicado a intercambiar opiniones, a tomar un
4 Tras un proceso de reflexión compartido, la dirección de la empresa reconoció que la jornada laboral fija, extensa e igual para todas las personas estaba en el origen de varios conflictos, que no tenía justificación ni desde el punto de vista personal ni empresarial y que su elección había sido más producto de la inercia que de una decisión consciente. Para ampliar detalles sobre el proceso, consultar la wiki Investigacción: http://investigaccion.wikispaces.com/file/view/2.D‐2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf/341677384/2.D‐2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf
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tentempié o las suspicacias que genera el movimiento físico de las personas, los encuentros no programados y las reuniones espontáneas e informales. Parece que hemos cambiado de máquinas, pero no tanto de esquemas mentales.
Por otro lado, persiste la asociación de ideas entre la productividad del trabajo y el tiempo cronométrico. Aunque en general la dirección de cualquier empresa reconocería que las variables decisivas a la hora de contratar a una persona son su conocimiento, experiencia, talento, creatividad, su capacidad para relacionarse, etc., lo que finalmente se contrata, se firma y se formaliza es una compra venta de tiempo por dinero.
La vinculación del trabajo con el tiempo kronos y la productividad, tanto entre la dirección de las empresas como entre las personas contratadas, favorecen el mantenimiento de la cultura del presentismo, de las jornadas laborales extensas y dificultan la incorporación de nuevas formas de trabajo menos ligadas al espacio‐tiempo.
La cultura del presentismo no sólo es injustificable desde el punto de vista de la conciliación sino también desde la productividad. (Skogen, Kristin; 2011)
Si además, tomamos en cuenta la desigual distribución del tiempo diario entre hombres y mujeres,5 las consecuencias del mantenimiento de este tipo de cultura presentista en términos de límite y sobreesfuerzo, son significativamente mayores para las mujeres como colectivo.
Evidentemente, esta reflexión, que cuestiona la obligatoriedad de la presencia física ligada al trabajo y que cuestiona la productividad asociada a la cantidad de tiempo, no sería aplicable a todo tipo de actividades (cuidado de personas dependientes, vigilancia, trabajos vinculados a máquinas o herramientas…) pero sí lo sería en aquellos trabajos (cada vez más numerosos) relacionados con la gestión de la información, los servicios e incluso muchos vinculados al sector industrial, en los que la calidad del tiempo es significativamente más relevante que la cantidad.
Otra idea extendida es la del trabajo como castigo, identificado con un tiempo que vendemos a cambio del dinero necesario para financiar la vida. El desarrollo personal, el aprendizaje, el disfrute, las relaciones, etc. es lo que queda fuera del trabajo. La vida empieza en los momentos de no‐trabajo: el viernes, en Agosto o en el momento de la jubilación. En la medida en que el trabajo se aleja de nuestros intereses y de nuestra capacidad de decisión, perdemos la oportunidad de que sea un fin en sí mismo, un espacio y un tiempo de desarrollo personal y lo convertimos en un mero instrumento para conseguir otros objetivos (dinero, seguridad, reconocimiento…)
Persiste el concepto de trabajo ligado a sueldo y seguridad, sin nexo con intereses personales. (IAP‐Focus Group Gestión)
Hoy día pocas empresas defenderían públicamente las ventajas del trabajo individualizado frente a la cooperación y el trabajo en equipo, pero más allá de discursos, las prácticas siguen denotando un concepto individualista del mismo.
5 Según la encuesta de Empleo del Tiempo 2009‐2010 elaborada por el INE, la dedicación media diaria de los hombres cada día a Hogar y Familia es 2h 13’ inferior a la dedicación media de las mujeres.
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Firmamos contratos individuales, y ocupamos puestos individuales, identificados con una suma de responsabilidades, funciones o tareas que la empresa encomienda a cada persona y sobre cuyo cumplimiento reportamos individualmente a la dirección.
En algunos casos, la individualización es más evidente y está asociada a la información, las responsabilidades y funciones que desarrolla cada persona en la empresa, y en otros casos, se refleja de forma más sutil en la forma de interpretar los conflictos, en el análisis de situaciones colectivas y en las propuestas de solución.
Hay derechos personales que entran en conflicto con un derecho de tu empresa. Por ejemplo, el permiso de paternidad. Aquí no podrías cogértelo en el mes de Julio. No es que vayan a mirarte mal, pero tú tampoco querrías sobrecargar a tus compañeros en una época de las de mayor trabajo del año. (IAP Caso práctico‐Asem)
Con este razonamiento, una persona contratada expresaba su visión individualista del permiso y su escala de prioridades: La organización del trabajo y su conexión con la paternidad no es una responsabilidad colectiva, sino que es la persona quien debe renunciar al derecho, para que el resto no se vean individualmente perjudicadas.
En este apartado conviene resaltar la relación directa entre el grado de individualismo asociado al trabajo y las posibilidades de conciliar la faceta profesional con la vida de las personas. En la medida en que las personas sean propietarias exclusivas de información, conocimientos o capacidad de decisión, será más difícil conseguir mantener el funcionamiento de la organización sin su presencia o participación. Las dependencias extremas sobre personas no sólo son puntos débiles organizativos, sino que además generan situaciones personales de estrés, conllevan un alto coste emocional y limitan las posibilidades de conciliar las múltiples facetas de cada persona.
3.3 Ideas vinculadas a los modelos de dirección, gestión y organización interna
A pesar de la retórica actual de la innovación, la creatividad y la diversidad, las organizaciones aún tienden a empujar a sus miembros a la obediencia y a la uniformidad. Funcionando de esta manera no tienen ninguna posibilidad de afrontar con éxito los retos estratégicos actuales. (Moliní, Eugenio; 2012)
Hoy día, los cada vez más cortos ciclos de la innovación tecnológica, los cambios constantes en la demanda, la globalización de los mercados y la imposibilidad de competir manteniendo las características del bien o servicio por periodos largos, exigen dinamismo, capacidad de reacción, innovación y plasticidad, justo lo opuesto a lo que se pretende con la planificación, la estandarización y el control.
Sin embargo, es patente que muchas de nuestras empresas siguen confiando en esa lógica de pensamiento lineal, que comienza con unas proyecciones futuras y continúa con unas planificaciones muy exhaustivas que tratan de hacer reales mediante el control de la actividad, de los procesos, de los tiempos y de las personas.
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Cuando en uno de los grupos de contraste6, preguntábamos a la dirección de pequeñas empresas por el control: Afirmamos que el talento de las personas es el principal capital de la empresa pero seguimos controlando su presencia, ¿para qué?, las respuestas evidenciaban que no hay ningún argumento relacionado con el servicio prestado, ni con la eficiencia, ni con la competitividad y que las respuestas estaban relacionadas con miedo, resistencia al cambio, necesidad de control, desconfianza hacia las personas, para mantener un sistema… curiosamente, respuestas opuestas a la necesidad de innovación, confianza en las personas, experimentación, que requeriría una organización basada en el conocimiento.
En línea con la idea anterior, la estabilidad de las estructuras y el mantenimiento del orden como objetivos, conducen a la dirección de la empresa a organizar la actividad diaria en supuestas secuencias repetitivas de acciones, ciclos previsibles, series de actividades (antes cadena productiva, hoy procesos de trabajo) que la dirección o el departamento de calidad tratan de controlar y gestionar mediante la acumulación de datos e indicadores. En este sentido, el enfoque de la gestión por procesos aplicada a las empresas de servicios, si bien puede significar un paso adelante en cuanto a la superación de la organización por departamentos y puede aportar una visión de bosque al conjunto de la organización, también puede convertirse en un marco estrecho, limitante e inútil.
El problema no es sólo que este tipo de modelos sean costosos, que requieran una gran inversión de tiempo o que los gestione una parte de la organización (con mayor o menor “participación” del resto) sino que además, dedican una gran cantidad de recursos a revisar el pasado y reproducen diariamente el control de arriba‐abajo. Es significativo que empresas y organizaciones, que pretenden hacer de la innovación permanente una seña de identidad, dediquen tanto esfuerzo a encajar la realidad en un conjunto de procesos y subprocesos repetitivos y que hagan de estos instrumentos de gestión una ciencia compleja alejada del trabajo diario de las personas.
Aunque la cuantificación y la medición aportan información útil para la toma de decisiones, la centralidad de los instrumentos de gestión hace que la intuición, la percepción y el sexto sentido (que normalmente suele guiar las decisiones más importantes y que están asociadas a capacidades femeninas) no tengan el espacio necesario en los ámbitos de decisión formales.
Parece contradictorio afirmar que la base de las empresas es el conocimiento, reconocer que el conocimiento se construye entre personas relacionadas, y desligar la dirección y la gestión formal del mundo de los sentimientos y de las emociones.
La ciencia se fundamenta en un intento continuo de separar el conocimiento (en sentido restrictivo) de todo aquello que se mueve entre la creencia, la opinión o la intuición. Desde nuestro enfoque, esta distinción no es en absoluto relevante, ya que las actitudes y los esquemas mentales, las creencias y las autolimitaciones, los sueños y los
6 Focus Group: Presentismo y dirección de pequeñas empresas: ¿qué ganamos perdiendo de vista el tiempo?
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proyectos, son también manifestaciones de nuestro conocimiento. (Darceles, Maite; 2009)
La importancia que en general la dirección de las empresas otorga al proceso productivo, a la comercialización y a la innovación vinculada a estos factores, es significativamente mayor que la que se concede a las personas, a sus relaciones, sentimientos y emociones.
Síntoma de lo anterior es el hecho de que en muchas empresas de pequeño tamaño no exista una mesa o espacio adecuado para sentarse a hablar, o que la mayoría de las reuniones estén enfocadas “a la tarea”, o que la dirección no reconozca entre sus funciones ninguna relacionada con la motivación de las personas y las relaciones entre ellas.
En dos empresas participantes en la IAP (que no habían realizado una reflexión profunda sobre su estilo de dirección), preguntamos por el ámbito de responsabilidad de la dirección y estas fueron las respuestas:
Tomar decisiones, gestionar proyectos, coordinar trabajos, solucionar problemas, marcar una estrategia común, definir áreas de responsabilidad individual y tomar decisiones con cada persona (IAP‐Caso práctico‐Kahlomedia)
Apaga fuegos, recursos humanos, gestión plantilla, financiero, control, pone objetivos, controla estrategias, acción comercial, relaciones institucionales, poner los medios para trabajar (IAP‐Caso práctico‐El bureau de la comunicación)
En ambos casos, funciones más relacionadas con el trabajo o con los medios necesarios para realizarlo (recursos materiales, financieros, humanos) que con el acondicionamiento de los contextos para promover la creatividad, la motivación o las relaciones de colaboración.
Estas respuestas contrastan con la que ofreció otra de las empresas participantes con un modelo de gestión muy avanzado y basado en un Nuevo Estilo de Relaciones7: “Mi papel como coordinador del proyecto es, entre otras, coordinar equipos autogestionados, dejando hacer, estar disponible, animar, exigir, explicar, compartir información” (IAP‐Caso práctico‐ Icaza)
Aunque la dirección de las pequeñas empresas suele estar ocupada por personas no especializadas en gestión, cuando por motivos diversos (crecimiento empresa, complejidad de proyectos a acometer, etc.) se decide la contratación de una persona externa, los perfiles técnicos o de gestión suelen ser los más demandados (ingenierías, empresariales) lo que evidencia que los conocimientos ligados al proceso de producción y a la gestión tradicional, son más valorados que las competencias para el trabajo con personas (gestión emocional, empatía, capacidad para la relación, para la gestión de conflictos, liderazgo participativo, etc.)
Por otro lado, la dirección de empresas está vinculada a jerarquía, a organigrama vertical, al poder de unas personas sobre otras, lo que podría ser otra herencia del
7 Icaza forma parte de NER Group, una asociación de 22 empresas‐entidades = 1.523 personas que comparten un Nuevo Estilo de Relaciones.
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primer capitalismo: En las grandes plantas industriales, quien tenía el capital necesario para hacer la inversión inicial, solía ocupar la dirección de la empresa y desempeñaba directamente o subcontrataba la gestión a personas cualificadas. La dirección subdividía el trabajo en secuencias, asignando a cada persona tareas repetitivas que requerían destreza manual pero no conocimiento y la búsqueda de la productividad se realizaba vía reducción de costes, mediante la realización de esas tareas en el mínimo tiempo posible.
Hoy día, cada vez más personas y empresas trabajan con intangibles y el valor de su organización depende de la capacidad colectiva para aportar conocimiento al proceso, al producto o al servicio final. Esto hace mucho más complejo separar en cada puesto el conocimiento de la acción y sin embargo, en demasiadas empresas se sigue asumiendo como una práctica correcta la necesidad de una dirección separada, especializada, que organiza de manera vertical el trabajo del conjunto de la empresa. Y aunque el mayor conocimiento resida en la persona que desarrolla el trabajo, la decisión y la acción se separan. Unas personas deciden y otras ejecutan, unas personas piensan y otras esperan órdenes, lo que conlleva la pérdida de visión global y la dificultad para apropiarse de la actividad. En palabras de Alfonso Vázquez (2008), se estaría favoreciendo el trabajo abstracto sobre el trabajo cognitivo.
En una microempresa participante en la IAP, a pesar de que la cultura interna no era especialmente vertical, una de las personas contratadas describía con naturalidad la distribución interna de roles : “En la empresa estamos I. y M., que llevan las cuestiones de dirección, clientes, presupuestos… y luego estamos H. y C., que nos dicen lo que hay que hacer.” (IAP‐Caso práctico‐ Kahlomedia)
Bajo el enfoque del management tradicional, las decisiones más relevantes relacionadas con la actividad (la organización del trabajo, el acceso a la información y las relaciones entre las personas) se toman entre unas pocas personas de la dirección y se trasladan al resto de manera vertical y ordenada, en cascada, según los niveles jerárquicos existentes. Así, los recursos básicos para la construcción colectiva de conocimiento (la información y las relaciones) son distribuidos y organizados según el criterio de la dirección, conformando departamentos, equipos y jerarquías inferiores y decidiendo la estructura formal y la frecuencia de las relaciones internas.
Se observa asimismo, que el estilo de dirección de cada organización, lejos de ser producto de la decisión compartida y democrática de las personas que la forman, suele estar definido por el conjunto de prácticas y comportamientos de las personas que ocupan el poder, imitables y repetibles por quien quiera ascender.
Esta forma de entender la dirección, asociada a un estilo personal, sobre el cual no se pide opinión ni se deja margen de decisión a la gran mayoría de la empresa, suele provocar, en el peor de los casos, la aceptación resignada por parte de las personas de una decisión impuesta, y en el mejor, el abandono de la organización o la contradicción y tensión constante entre las opiniones de las personas. Tal y como señala Koldo Saratxaga (2007) “el setenta y cinco por ciento de las personas que cambian de trabajo lo hacen por el jefe.”
Este estilo no sólo condiciona la implicación y motivación de las personas, sino que además, hace que los criterios para determinar el acceso y promoción dentro de la
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empresa, sean (consciente o inconscientemente) subjetivos y favorezcan la conformación de grupos afines y la reproducción de los esquemas de poder.
En la medida en que los estilos de dirección se repitan y se reproduzcan a sí mismos, las mujeres como colectivo, tendrán más dificultades para entrar en esos grupos afines y para moldear las organizaciones en función de sus propios intereses.
Una de las prácticas habituales que sin duda, genera desiguales implicaciones para mujeres y hombres, es la medición del compromiso por la presencia. Suele ser habitual que la dirección de las empresas valore como actitudes deseables la disponibilidad absoluta, e identifique la auto‐saturación de agendas como síntoma de responsabilidad e implicación.
Mientras estos comportamientos persistan, influirán directamente en las actitudes de las personas que quieran acceder a la dirección, reproduciéndose un modelo de promoción interna basada en la disponibilidad de tiempo, lo que generará más dificultades a todas aquellas personas (mayoritariamente mujeres) que estén dedicando más horas/día al trabajo doméstico o al cuidado de personas dependientes.
En relación con la idea anterior, en la medida en que las personas que ocupan la dirección mantengan actitudes individualistas en el desarrollo de su labor, acaparando responsabilidades o siendo reticentes a la delegación, transmitirán esa cultura al resto de la empresa, favoreciendo ambientes de trabajo estancos, poco proclives a la cooperación y al trabajo en equipo. En este sentido, los valores de individualismo y competencia, tan alentados desde el modelo capitalista, se impondrán sobre la interdependencia y la complementariedad, limitando las condiciones objetivas para la conciliación, para el desarrollo personal y para la transformación colectiva.
La sociedad del aprendizaje implica también una nueva cultura en las organizaciones, cuya exigencia de informalidad aumenta cuando se trata de gestionar el conocimiento y la innovación, asuntos para los cuales la organización jerárquica y sectorializada plantea grandes limitaciones. (Innerarity, Daniel; 2009)
4. Procesos de empoderamiento organizacional
La intervención técnica en el ámbito de la igualdad en empresas está mayoritariamente asociada a herramientas de consultoría compuestas por diagnósticos exhaustivos sobre la representación de mujeres y hombres en las estructuras actuales, las oportunidades en el acceso al empleo, su retribución, formación, promoción interna, conciliación, seguridad, salud, etc. y los correspondientes planes de acción tendentes a mejorar la fotografía inicial.
Este enfoque, que sin duda es una aportación fundamental, podría no resultar suficiente en aquellos casos en que no se cuestionen las bases de la desigualdad, íntimamente ligadas con el concepto tradicional de empresa capitalista y con los modelos más extendidos de gestión y dirección. De ahí la propuesta de revisar el peso relativo que se otorga a la identificación y gestión de indicadores y atender con mayor dedicación los vínculos existentes entre la desigualdad y el concepto de empresa, los valores, la cultura, las formas de relación y los estilos de liderazgo.
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Además de exigir la igualdad de oportunidades en el acceso a las empresas, en la promoción interna, en la distribución salarial o en el acceso a la dirección, la reivindicación debería incluir la transformación progresiva de las estructuras y la apertura de espacios para el empoderamiento.
Según la definición aportada por Emakunde‐Instituto Vasco de la Mujer, el empoderamiento es interpretado como un aumento de la autoridad y poder de la persona sobre los recursos y las decisiones que afectan a la vida. 8
Si consideramos que para muchas personas, el empleo es mucho más que un medio para la consecución de recursos económicos y si tomamos en cuenta la dedicación de tiempo vital al mismo, parece evidente que la autoridad y poder de cada persona sobre los recursos y las decisiones que afectan a su empresa condicionan y determinan en gran medida los espacios de empoderamiento personal y profesional.
El empoderamiento es el fin y el camino para la consecución de los objetivos relacionados con la visibilidad, representación, reconocimiento, remuneración y participación activa de las mujeres en las empresas.
Se trata de reinventar las empresas como proyectos económicos humanos, como organizaciones de personas protagonistas activas de su propio desarrollo personal y profesional, construyendo sus propias relaciones y repensando sus dinámicas de organización interna.
Tal y como se exponía anteriormente, este planteamiento exige un cuestionamiento previo del concepto tradicional de trabajo, del concepto de empresa, del concepto de poder y de los estilos de dirección y gestión más extendidos.
Supone que a las reivindicaciones ligadas con la retribución igualitaria, la representación paritaria y la reglamentación de los derechos, deberíamos sumar otras vinculadas a:
• La autopercepción de cada persona como parte activa de las empresas, no como recurso productivo (humano) sino como fin último de la organización, lo que supone asumir la responsabilidad individual y colectiva del proyecto y tomar parte activa en su desarrollo.
• El acceso a los recursos (espacio, materiales, equipos, información…) para el desempeño del trabajo de forma autónoma, coordinada y alineada con el conjunto de la organización.
• La transparencia en la información necesaria para construir colectivamente las estrategias empresariales en las que participamos. ¿Cuántas organizaciones construyen sus planes en colectivo? ¿Cuántas comparten sus resultados? ¿Cuántas exponen de forma transparente los niveles salariales? y ¿Cuántas comparten sus indicadores económico‐financieros?
• La capacidad de cada persona, independientemente del puesto que ocupe, para controlar sus relaciones profesionales, tanto en el interior de las
8_ V Plan para la igualdad de mujeres y hombres en la Comunidad Autónoma de Euskadi.
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organizaciones como en el exterior, con sus grupos de interés externos (empresas clientes, proveedoras, instituciones, asociaciones, etc.)
• La ruptura de los roles tradicionales intraempresariales según los cuales, la mayor parte de las personas son dirigidas por unas pocas (a las que no han elegido) pero de cuyas decisiones dependen su propio desarrollo profesional, la calidad de su empleo y el futuro del conjunto de la organización.
• La proactividad de cada persona en la toma de decisiones sobre estrategias y planes de mejora en la organización, superando la distinción habitual entre la dirección‐que planifica‐ y el resto de personas que esperan autorización para ejecutar acciones decididas.
• El desarrollo autónomo y coordinado del trabajo que permita vincular pensamiento, acción y emoción para el desarrollo personal y profesional, ampliando nuestra capacidad personal para elegir y actuar. Esta vinculación, que supone reconocer la emocionalidad ligada al ejercicio profesional, es además, una condición imprescindible para que cada persona pueda aplicar su conocimiento en procesos constantes de mejora e innovación.
• El cambio de valores en relación con la persona como entidad global, no sólo profesional, llevando al ámbito empresarial los condicionantes personales y familiares que inciden en nuestra contribución al proyecto de empresa. Se trata de cuestionar y revertir a nivel micro la centralidad de lo económico y el papel auxiliar, periférico y de ajuste de la vida personal para satisfacer sus intereses.
• El cambio de valores en relación con el trabajo, superando la instrumentalización del mismo, la asimilación del intercambio tiempo por dinero y avanzando hacia nuevos pactos persona‐empresa que amplíen los espacios de creatividad y de aprendizaje, posibilitando el intercambio horizontal, negociable y flexible.
• La relación emocional entre las personas y la empresa, lo que exige incluir en las agendas de las empresas las aspiraciones, deseos y emociones de las personas que las forman y virar los estilos de dirección ‐tradicionalmente ligados a la consecución de tareas y resultados‐ hacia nuevas formas de relación y organización.
• La necesaria alineación entre los objetivos personales y los de la organización, mediante la construcción colectiva de la empresa a partir de las contribuciones individuales libremente decididas.
• La motivación con la que cada persona enfrentamos el trabajo, el reconocimiento interno, el sentimiento de pertenencia, la seguridad que nos ofrece el proyecto y la calidad de nuestro espacio y tiempo de trabajo.
• Las posibilidades reales que cada empresa ofrece para que nuestro talento personal tenga el máximo espacio de despliegue, independientemente del sexo, de la titulación y/o del puesto que ocupemos en la organización.
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Este proceso de ampliación progresiva de nuestra autoridad y poder sobre los recursos y decisiones que afectan a la empresa exige además un cuestionamiento radical y profundo de los esquemas de poder que subyacen a las relaciones:
Se trata de cuestionar el concepto poder sobre otras personas según el cual, el poder se reparte entre las personas de la empresa según su titulación, puesto y nivel de responsabilidad ocupado en el organigrama, en un juego de “suma cero” por el cual, la ganancia de poder de unas personas exige la pérdida de otras. En coherencia con este enfoque, las personas compiten entre ellas por un recurso escaso y preciado, que proporciona prestigio y está vinculado al éxito profesional, lo que exige hacer carrera individual, destacarse y diferenciarse personalmente (en el mejor de los casos visibilizando los méritos propios y en el peor, invisibilizando los del resto) en todo caso, haciendo un esfuerzo individual para llegar a conseguir una cuota mayor que el resto de personas.
Esta interpretación del poder, asociado a valores masculinos (competición, individualismo…) y ensalzados desde la sociedad capitalista, conduce inevitablemente al establecimiento de relaciones desiguales, a la reproducción del poder por parte de grupos reducidos y en general a un desigual reparto de las oportunidades de acceso entre los hombres (situados en el poder desde la creación de las empresas, creadores de las reglas de juego y de los procesos de promoción interna) y las mujeres, forzadas a entrar en estructuras andrócéntricas, a convivir con dinámicas de relación predeterminadas y a tratar de ascender por escaleras diseñadas por y para hombres.
El proceso de empoderamiento dentro de las empresas no estaría por tanto, tan enfocado a lograr la representación igualitaria en el poder actual (ocupando las estructuras y órganos de dirección existentes) como a re‐pensar el propio concepto de poder, democratizarlo, hacerlo más plástico y explorar su potencial de expansión simultáneo a nivel individual y colectivo.
Se trataría de promover procesos de reflexión‐acción hacia el poder para, destacando el potencial transformador y funcionalidad, medida en la capacidad de mejora de situaciones personales o colectivas.
La definición de empoderamiento aportada por Emakunde, alude a un proceso de toma de conciencia individual y colectiva de las mujeres, que les permite aumentar su participación en los procesos de toma de decisiones y de acceso al ejercicio de poder y a la capacidad de influir.
Individual, ya que supone un proceso personal de toma de conciencia de las mujeres sobre su subordinación, que se inicia a través de un proceso individual en la cual cada mujer toma conciencia de sus propios derechos, de sus fortalezas e intereses, y consolida su autonomía y poder personal, con el fin de ejercer su capacidad de influencia y de decisión.
Colectivo, porque alude al proceso por el cual los intereses de las mujeres se relacionan, a fin de incrementar su poder en el acceso, uso y control de los recursos materiales y simbólicos, de los beneficios y de ganar influencia y participar en la toma de decisiones y en el cambio social, desde una posición colectiva más sólida.
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En este sentido, cada persona gana poder dentro de la empresa en la medida en que se auto convence de sus propias capacidades y posibilidades de transformación, ocupa un rol activo no subordinado, accede con libertad a la información y los recursos necesarios vinculados a su actividad, establece relaciones en libertad y dispone de la capacidad de decisión necesaria para desarrollar su trabajo ampliando su potencial personal mientras lo ejerce.
Esta interpretación del poder individual como un proceso continuo, expansivo, simultáneo, ilimitado y accesible para todas las personas de la empresa, permite compatibilizar procesos individuales de expansión sin rivalizar ni competir entre las personas que componen la organización, dando cabida a relaciones más basadas en la colaboración y el trabajo en equipo que en la competición.
Además, es recíproco e interdependiente. En la medida en que el conocimiento y sus derivadas (mejora continua, innovación, creatividad…) va ocupando el papel central entre el conjunto de recursos de las empresas (capital, tecnología, materiales…) la interacción personal se convierte en la clave para que dicho conocimiento crezca, se expanda y se enriquezca, lo que obliga a promover nuevas dinámicas relacionales basadas en la complementariedad, vinculando así las dimensiones individual y colectiva del proceso de empoderamiento.
La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar. (Saratxaga, Koldo; 2007)
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5. Conclusiones
Aunque han pasado más de 200 años desde la creación de las primeras empresas y aunque el contexto social y económico actual es significativamente diferente al de la primera revolución industrial, muchas organizaciones continúan arrastrando prácticas, métodos y estructuras inspiradas en el paradigma industrial‐capitalista‐androcéntrico.
En el imaginario colectivo, la empresa está mayoritariamente asociada a una estructura estable, compartimentada, donde las personas son clasificadas y se reparten verticalmente el poder, estableciéndose líneas divisorias entre el pensamiento, la iniciativa, la acción y la decisión.
La cultura empresarial heredada incluye asociaciones conceptuales muy arraigadas tanto entre la dirección como entre las personas contratadas. Entre ellas, la centralidad del trabajo remunerado en la vida personal, la nítida separación entre lo profesional y lo doméstico, la tendencia a medir el trabajo mediante el tiempo cronométrico, el énfasis en el control de la presencia física, etc.
Coherentemente, el management tradicional, que prioriza la planificación y control del proceso productivo frente a las necesidades de las personas, dentro y fuera de la empresa, contribuye consciente o inconscientemente a reproducir los valores androcéntricos dentro de las organizaciones.
La economía del conocimiento requiere nuevas formas organizativas, nuevas formas de entender el trabajo, vinculando la eficiencia y la productividad a la motivación, implicación, pasión, apropiación e interrelación entre las personas.
En este sentido, podría existir un espacio de convergencia entre las aspiraciones feministas y las necesidades de la economía del conocimiento. Ese espacio podría ser el resultado de ubicar a las personas en el centro de las organizaciones, virando los estilos de relación y liderazgo que permitan el máximo despliegue del talento individual, el máximo potencial relacional y el máximo potencial transformador del conjunto.
Las mujeres no podemos limitar nuestra reivindicación a la ocupación de los puestos directivos de las empresas si eso supone la aceptación implícita de las estructuras tradicionales, de la cultura subyacente, del poder jerárquico y de los valores androcéntricos sobre los que están sustentadas.
A las reivindicaciones pertinentes y legítimas vinculadas con la igualdad de oportunidades en el acceso a las empresas, promoción interna, formación, retribución, conciliación, salud, etc., deberíamos sumar una reivindicación profunda y radical vinculada con la necesaria transformación organizativa.
Los procesos de transformación organizacional alineados con las reivindicaciones feministas en una sociedad del conocimiento, implican cuestionar el papel de cada organización en el sistema, reubicar la vida de las personas en el centro y permitir la apertura de espacios para el empoderamiento.
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