UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU DE LAS VILLAS”
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TÍTULO: Evaluación del Sistema de Gestión de la
Producción en la Empresa de Muebles
LIDEX, de Ciego de Ávila.
Autora: Yainelys Ruiz Hernández
Tutor: Ms.C Ing. Tania Díaz Iglesias
Dr.C Ing. Héctor Cuellar Madrigal
Dedicatoria
Dedicatoria
A mi abuela Teresa, por ser lo mas grande que tengo en esta vida.
A mis padres por servirme de guía e inspiración para alcanzar las metas que hasta ahora me he propuesto.
A todas las personas que me apoyaron y confiaron en mí.
A todos ustedes va dedicado este trabajo.
Agradecimientos
A mis padres, María Teresa y Lázaro Rafael por el amor, el apoyo, la confianza. Por convertirme en la persona que soy, sacrificándose día a día por mi bienestar. Los quiero mucho, y les prometo que nada habrá sido en vano.
A mi hermano Yordanys, por cuidarme, quererme y ayudarme siempre.
A la persona más especial en mi vida, mi abuela Teresa por mimarme y consentirme en todo, de ella es también este triunfo.
A toda mi familia en especial a mis segundos padres Mamá China y Papá Felo, a la hermana que nunca tuve María del Pilar por su apoyo y comprensión.
A Manuel Bárbaro por estar dispuesto a ayudarme en todo momento.
A mis amigas por brindarme alegrías, tristezas y experiencia. A las personas que me ayudaron a la realización de este trabajo, en especial a mis tutores Tania Díaz Iglesias y Héctor Cuellar Madrigal, por brindarme su apoyo y experiencia.
A los trabajadores de la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila, en especial a Diana y Yulisey por su ayuda y su valioso tiempo.
A la Revolución, por darme la oportunidad de ver realizados mis sueños.
A todos los que de una forma u otra me ayudaron durante este largo trayecto. A los que creyeron en mí, e incluso a los que no lo hicieron, porque representaron el reto para seguir adelante.
A Dios por bendecirme la vida.
A todos, de corazón, muchas gracias.
Resumen
La presente investigación se realizó en la Empresa Productora de Muebles LIDEX, en
Ciego de Ávila, dicha entidad cada año contribuye con el desarrollo vertiginoso del
territorio, además por el buen desempeño que ha alcanzado dentro del sector
manufacturero cubano, fueron poderosas razones para su selección como objeto de
estudio.
La presente investigación tiene como objetivo fundamental la implementación de un
procedimiento para la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la entidad
seleccionada para el análisis, que permita determinar su nivel de desempeño, realizar el
análisis crítico de los resultados y desarrollar planes de mejora encaminados hacia el
logro de ventajas competitivas. La evaluación del Sistema de Gestión de la Producción a través de indicadores que
miden su desempeño constituye el principal resultado obtenido en la realización de la
investigación, unido a la propuesta de planes de mejoras para aquellos aspectos en los
que se detectaron deficiencias. Por último logra comprobarse la factibilidad de
aplicación de este procedimiento en empresas pertenecientes al sector manufacturero,
ya que esta Unidad constituye una muestra representativa del mismo.
Abstract
Present it investigation came true at Movable LIDEX'S Company Productora, in Ciego of
Ávila, the aforementioned entity every year contributes with the vertiginous development
of the territory, besides for the good performance than to reached within the
manufacturing sector Cuban, reasons for his selection like object of study were powerful.
Present it the implementation of a procedure for the evaluation of Gestión's System of
Production at the entity selected for analysis, that it permit determining his level of
performance, aims at investigation fundamental accomplishing the critical analysis of
results and developing improving plans put on the right road toward the achievement of
competitive advantages.
The evaluation of Gestión's System of Production through indicators the fact that they
measure his performance constitutes the principal result obtained in the realization of
investigation, joined to the proposal of plans of improvements for those aspects in which
deficiencies were detected. Finally he achieves to be proved the feasibility of application
of this procedure at companies pertenecientes to the manufacturing sector, since a
representative sample constitutes this Unit of the same.
Índice
Índice
Introducción………………………………………………………………………….……… 1
1. Marco teórico referencial. 1.1 Introducción…………………………………………………………………….………. 5
1.2 Administración de operaciones………………………………………………………. 5
1.3 Función de operaciones………………………………………………………………. 6
1.3.1 Subsistema de producción…………………………………………………………. 7
1.3.2 Toma de decisiones………………………………………………………………… 8
1.3.3 Prioridades competitivas de producción………………………………………… 10
1.4 Enfoque jerárquico…………………………………………………………………….. 11
1.5 Sistemas de gestión de la producción (SGP)………………………………………. 14
1.5.1 Sistema Just in time (JIT)…………………………………………………………... 15
1.5.2 Sistemas MRP (I-II) y ERP…………………………………………………………. 16
1.5.3 Teoría de las limitaciones (TOP): OPT/DBR……………………………………... 18
1.5.4 Sistemas PERT/CPM……………………………………………………………….. 20
1.6 Entorno y competitividad……………………………………………………………… 21
1.6.1 Prioridades estratégicas competitivas…………………………………………….. 22
1.7 Gestión de la producción en Cuba…………………………………………………... 23
1.8 Evaluación del rendimiento/desempeño en producción…………………………... 25
1.9 Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 25
2. Procedimiento para la evaluación del Sistema de gestión de la producción en la empresa de Muebles, LIDEX de Ciego de Ávila. 2.1 Introducción…………………………………………………………………………….. 27
2.2 Procedimiento general para la evaluación del Sistema de gestión de la
producción en la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila……………………
27
2.3 Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 52
3. Evaluación del Sistema de Gestión de la producción en la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila 3.1
Introducción……………………………………………………………………………........
54
3.2 Evaluación del sistema de gestión de la producción en la empresa de Muebles,
LIDEX en Ciego de Ávila……………………………………………………….
54
3.2.1 Caracterización general del objeto de estudio…………………………………… 54
Índice
3.2.3 Identificación del SGP existente en la empresa…………………………………. 62
3.2.3 Establecimiento de los rangos de desempeño para cada criterio de
evaluación……………………………………………………………………………………
65
3.2.4 Validación de cada criterio o parámetro de evaluación y cálculo de los
indicadores de evaluación…………………………………………………………………
67
3.2.5 Análisis Crítico de los resultados…………………………………………………. 72
3.2.6 Definición de la evaluación final del Sistema de gestión de la producción… 74
3.2.7 Establecimiento de planes de desarrollo………………………………………… 75
3.3 Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 76
77 Conclusiones generales………………………………………………………………….78 Recomendaciones…………………………………………………………………………79 Referencia Bibliográfica…………………………………………………………………. Anexos
Introducción
1
El vertiginoso desarrollo que ha alcanzado la sociedad actual, obliga a las empresas,
que son las unidades de producción y/o servicios, creadoras de utilidad, a satisfacer las
necesidades de los clientes, que se tornan cada vez más específicas y exigentes. La
necesidad de obtener ventajas competitivas en un mercado lleno de rapaces
competidores y ante una situación de bloqueo económico, la cual ha resistido
históricamente nuestro país por más de cuatro décadas, obliga a nuestras empresas a
buscar incesantemente fórmulas para su continuo perfeccionamiento.
En este constante afán, es necesario enfocarse en el área de Operaciones, no solo
como la vía para llevar a cabo la producción y los servicios de la organización, sino
como la encargada de insertar y/o fortalecer la posición competitiva de la empresa en el
mercado, a través de soluciones estratégicas, que mejoren el desempeño de la misma.
La Empresa Muebles LIDEX “Camilo Cienfuegos” de Ciego de Ávila, integrada al Grupo
Industrial DUJO, perteneciente al Ministerio de la Industria Ligera, no está ajena a esta
situación, y trabaja en la búsqueda constante de medios para poder disminuir sus
costos y optimizar sus procesos, sin descuidar la calidad de los productos que oferta, y
a la vez adaptarse a los cambios en los pedidos de los clientes, sin descuidar los plazos
de entrega de los productos.
Debido a la importancia que tiene la función producción para la Empresa objeto de
estudio, el mayor peso de esta investigación recae fundamentalmente en el área de la
dirección de operaciones, la cual además de transformar los recursos en bienes y
servicios, toma toda una serie de decisiones, que van desde definir los objetivos a largo,
mediano y corto plazo, hasta decidir sobre inversiones en estructura atendiendo a
criterios tecnológicos, económicos y financieros etc., así como prestar la adecuada
atención al uso de los recursos materiales, humanos y financieros que le están
asignados.
En vista del gran alcance que posee esta área dentro de la empresa, es completamente
comprensible y por tanto justificable la aplicación de una metodología, que trabaje con
las nuevas filosofías y sistemas de gestión de la producción emergentes, y las
concepciones clásicas anteriores, aprovechando las complementariedades existentes
entre ambas. Esta nueva herramienta, con sus características y condiciones de
aplicación, descubrirá las bondades y limitaciones del sistema de planificación y control
Introducción
2
existente, para evaluar el mismo, y en consecuencia tomar las medidas pertinentes para
su optimización.
Demostrada la importancia y necesidad de gestionar eficazmente la producción en la
Empresa de Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila, para alcanzar ventajas competitivas
provechosas; se hace necesario modernizar los tradicionales procedimientos y sistemas
de gestión existentes, o implementar nuevos procedimientos, más flexibles, que
permitan evaluar sistemáticamente el sistema de la empresa, no solo mediante
indicadores económicos sino también con indicadores productivos, y así contribuyan a
la mejora continua de la misma. Estas reflexiones no son otra cosa que la situación problemática identificada en la entidad, la cual conduce al siguiente problema científico:
En este contexto, ha sido planteada la necesidad de contar con un procedimiento que
contribuya a la evaluación periódica y a la mejora continua del SPG (Sistema de
Gestión de la Producción) en la Empresa de Muebles LIDEX, y sirva de base al proceso
de toma de decisiones de producción a través de la determinación del nivel de
desempeño que alcance el SPG establecido.
Mediante la hipótesis de la investigación se la pretende dar solución al problema
detectado en la Empresa para la investigación:
La concepción y la aplicación de un procedimiento para la evaluación del sistema de
gestión de la producción en la Empresa Muebles LIDEX, perteneciente a la Industria
Ligera, es posible determinar el nivel de desempeño de la función productiva y
establecer planes de desarrollo que contribuyan al mejoramiento de la situación actual a
partir de posibilitar resultados de salida más estables y competitivos .
Dicha hipótesis quedará validada, si se logra implementar dicho procedimiento para
efectuar la evaluación del desempeño del SGP en la Empresa Muebles LIDEX, y así
poder adoptar un conjunto de medidas que conlleven a mejores resultados, dando un
impacto mas estimado sobre la efectividad del procedimiento.
Llevando a cabo como objetivo general de la investigación:
Implementar un procedimiento para la evaluación de desempeño del Sistema de
Gestión de la Producción en la Empresa Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila, que
permita fortalecer el proceso de toma de decisiones y que, junto a otras opciones,
Introducción
3
contribuya al incremento gradual del nivel de desempeño y competitividad para
identificar posibilidades de mejoras en su desarrollo y perfeccionamiento, y así
comprobar la factibilidad de aplicación de dicho procedimiento en empresas de esta
índole.
De este objetivo general se desglosan los siguientes objetivos específicos que se
analizaran en dicha investigación:
1. Realizar un estudio de la literatura especializada alrededor de la problemática de
Investigación con el fin de construir el marco teórico referencial.
2. Identificar y describir un procedimiento que permita realizar la evaluación del SGP
existente en la Empresa Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila.
3. Aplicar el procedimiento general para determinar el nivel de desempeño del SGP en
la Empresa Muebles LIDEX, así como el conjunto de decisiones que pueden
contribuir a su mejoramiento como forma de comprobación de la validez,
aplicabilidad y factibilidad del procedimiento de evaluación implementado.
Para el cumplimiento de los objetivos específicos, anteriormente planteados, la
investigación va desarrollando una serie de temáticas necesarias en dicho trabajo, lo
cual muestra la estructura investigativa:
Capítulo I: Lo constituye el Marco Teórico Referencial de la investigación, en el mismo
se abordaran los diferentes criterios planteados por varios autores referidos a la
Administración de Operaciones, al Enfoque Jerárquico de planificación y control de la
producción que deben seguir las empresas, un análisis de los sistemas vigentes en la
actualidad y de las tendencias de la evaluación del desempeño de la actividad de las
Operaciones
Capítulo II: Esta referido al Procedimiento que se pretende utilizar para la evaluación
del desempeño del SGP en la Empresa Muebles LIDEX, en el que se propone una
metodología para determinar el nivel de desempeño de la actividad de planificación y
control de la producción en la misma, en función de establecer mejoras para su
desarrollo.
Capítulo III: Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción de la Empresa en el
que se detalla la aplicación de la metodología propuesta para la evaluación del
Introducción
4
desempeño del Sistema identificado en dicha organización y los resultados obtenidos a
través de la misma.
Se realizarán las conclusiones y recomendaciones de la investigación teniendo en
cuenta los resultados obtenidos.
Se concluye, que la investigación actualizará lo referente a los temas mencionados
anteriormente. Posibilitará la integración de conceptos y herramientas analíticas en un
procedimiento lógico y flexible para coordinar acciones en función de evaluar el sistema
de gestión de la producción, analizar propuestas de solución, y hacer extensivo su uso.
Además posibilitará la implementación del procedimiento en el área de producción de
una empresa representativa del sector productivo cubano.
Capítulo I: Marco teórico referencial
5
1. Marco teórico referencial de la Investigación. 1.1 Introducción En la actividad económica actual se destacan fundamentalmente las empresas o
unidades de producción creadoras de utilidad como el órgano característico de cualquier
tipo de sociedad industrial. Cada día, estas empresas incorporan nuevos modelos de
organización, nuevas formas de gestión, nueva tecnología. En esa rápida reorganización
técnica y social del trabajo, son otras las habilidades, más profundos los conocimientos y
mayor la exigencia de interacción social y enriquecimiento técnico. Con la finalidad de construir el marco teórico referencial de esta investigación se hará
referencia a varios de los conceptos fundamentales de Administración de la producción,
citados por diferentes autores, así como la importancia de la evolución de la misma para
el logro de una mejora continua del sistema de producción. Arraigado a esto se analizara
sobre los sistemas de planificación los cuales brindan un valor esencial para la evaluación
del Sistema de Gestión de la Producción (SGP), se abordaran las técnicas y métodos
para llevar a cabo una buena Administración de la producción y las operaciones, mediante
un análisis minucioso de la bibliografía. Además se hace referencia a la Gestión de la
Producción en las Empresas Manufactureras del país.
La revisión de la literatura especializada, se estructuró de manera tal que permitiera el
análisis profundo del estado del arte y la práctica del tema a desarrollar. El hilo conductor
seguido para la realización del marco teórico referencial de la investigación se muestra
en el Anexo #1.
1.2 Administración de Operaciones A la hora de abordar el tema “Administración de las Operaciones” es preciso comprender
que han sido diversos los estudios y los enfoques que sobre el tema han existido, pero
todos tienen sus raíces en el momento en que el hombre inició la producción de bienes y
servicios.
La Administración de Operaciones inicialmente se denominó Administración de la
Producción pues estaba relacionada primordialmente con la manufactura.
Después el nombre se extendió a Administración de Operaciones y Producción, o dicho
de manera más simple, Administración de las Operaciones para incluir también a las
industrias de servicio.
Capítulo I: Marco teórico referencial
6
Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes
y servicios de las organizaciones para la toma de decisiones que se relacionan con la
función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan; Adam (1991). Este mismo autor define la Administración de Operaciones como el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De las definiciones dadas por Adam y Ebert, (1991); Monks, (1992); Heizer y Render (1997); Schroeder, (2005), surge claramente que el proceso de dirección de operaciones
consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de
lograr optimizar la función de producción. En la Administración de Operaciones se incluye tanto las decisiones relativas al diseño del
sistema de operaciones como las relativas a la operación y control del mismo. Las
decisiones relativas al diseño del sistema de operaciones incluye el diseño del producto,
del proceso y de las tareas, la planeación de la capacidad, la localización y la distribución
física. Las decisiones referentes a las operaciones y el control influyen aspectos como la
planeación, programación y control de la producción y del inventario, las compras, el
almacenamiento y el control de la calidad (Machuca Domínguez y otros, 1995; Render y Heizer, 1997). Esta área tiene un papel fundamental en la búsqueda continua e incesante de los Siete
Ceros: (Cero stock / inventarios, Cero papeles, Cero esperas / demoras, Cero averías,
Cero fallas, Cero accidentes, Cero contaminaciones).
Dicha búsqueda continua de perfeccionamiento, encuadra con la necesidad imperiosa de
detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por
la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a
los altísimos grados de competitividad.
1.3 Función de Operaciones A lo largo del tiempo, han existido diversos enfoques y escuelas a través de los cuales se
ha abordado el estudio empresarial, y todos han contribuido a la configuración del más
reciente de los programas de investigación de la Dirección de Empresas. El enfoque de
sistemas, es útil para observar la realidad empresarial y atacar la resolución de su
compleja problemática.
En dicho programa se concibe a la empresa como un sistema complejo y abierto, en el
que los distintos subsistemas y elementos; están convenientemente interrelacionados,
Capítulo I: Marco teórico referencial
coordinados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de
funciones que pretenden la consecución de los objetivos de la firma, toda esta actividad
se desarrolla en permanente interacción con el entorno, con el que intercambia
materiales, productos, energía, recursos e información. [Machuca Domínguez y otros, 1995]. Toda esta actividad se desarrolla en permanente interacción con el entorno. Así, se
pueden distinguir varios subsistemas, entre otros:
Operaciones/ Producción
Relativos a las funciones básicas Inversión / Financiación
Comercial / Mercadotecnia
- Dirección y Gestión: penetra a los anteriores a nivel estratégico, táctico y operativo.
- Recursos Humanos: proporciona personal al sistema total.
- Información: relaciona las distintas áreas empresariales entre sí y con el entorno.
Por tanto se puede plantear que esta óptica, en la que cada subsistema engloba un área
específica, tiene la ventaja de que pueden ser comprendidos con mayor claridad, es decir,
viéndolo de esta forma se ve muy sencillo y se puede hacer un mejor análisis en el tema,
dado que responde claramente a la realidad empresarial.
Este papel clave dado a la función de operaciones, justifica la teoría de que la producción
no sólo debe ser el lugar donde se producen los productos y servicios de la organización,
sino que debe ser también donde se fortalezca la empresa como entidad competitiva. La función Producción según un enfoque funcional para la organización y el estudio de
las empresas, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un área clave de
la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Dicha área de Producción puede
desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, para lo cual es necesario
diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes,
desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de
ventajas competitivas.
1.3.1 Subsistema de Producción El subsistemas de producción, de interés en esta investigación, está a su vez formado por
el sistema físico, representado por el flujo de materiales entre los diferentes centros de
7
Capítulo I: Marco teórico referencial
8
trabajo y que viene condicionado por el tipo de proceso productivo; el sistema de
organización, que tiene que ver con la distribución de funciones y sus interdependencias,
asignación de tareas, organización de la producción (creación de estructuras y rutas,
definición de almacenes, diseño del layout); el sistema de información como soporte y
captura de datos; el sistema de planificación y control de la producción, encargado de la
planeación de la producción, de los plazos y horizontes de planeación, de la programación
efectiva de las cargas asignadas, de la secuenciación de los trabajos, la determinación de
índices y valores estándares de control, etcétera.
El subsistema de Producción tiene la misión de obtener los bienes y servicios que
deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema Comercial y/o generado
por el departamento a través de un proceso de conversión/transformación de
determinados input (recursos) en output (bienes y servicios) de acuerdo con los objetivos
empresariales. El subsistema de Producción se ha convertido en los últimos años en
determinante del alcance y mantenimiento del nivel de competitividad de las empresas.
[Adam y Ebert, 1991; Monks, 1992; Heizer y Render; 1997; Schroeder, 2005 entre otros].
La autora concuerda con la opinión dada por varios autores, que el subsistema de interés
(Subsistema de Producción), en esta investigación, constituye un eslabón importante en
la cadena de valor de cualquier entidad, como actividad estratégica esencial donde
construir una ventaja competitiva sostenible. Es el caso de la Empresa objeto de análisis:
Muebles LIDEX, su principal actividad está dada por la producción (diseñar, fabricar,
reparar y montar) de muebles de madera y metal, con fines tanto al sector educacional,
como a la salud, al turismo y a la población en general.
1.3.2 Toma de decisiones Es común detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas manufactureras
cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de producción /
operaciones, mercadotecnia y finanzas, y un conocimiento de dichas áreas seria esencial
para la Administración de empresas. En términos de la producción / operaciones, el
gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:
1. Involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de producción. El jefe
de producción ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseño del sistema
de producción con respecto a la ubicación de nuevas plantas, el plan o trazado de las
Capítulo I: Marco teórico referencial
9
instalaciones de producción, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos
tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores.
2. Involucra problemas de planeamiento, análisis, y control de las operaciones de
producción. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de producción
se encuentra confrontado con problemas operacionales cada día. Para entender como el
gerente de producción soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el
sistema de producción / operaciones.
Para uno de los principales consultores de la Administración de Operaciones a nivel
mundial, Schroeder (1993), esta rama de la Administración Empresarial tiene
responsabilidad de cinco áreas de decisión:
Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que
se utilice para producir el producto o servicio, incluyen el tipo de equipo y tecnología, el
flujo de proceso, la distribución de planta, así como otros aspectos de las instalaciones
físicas o de servicio. Muchas de estas decisiones son a largo plazo, lo que no se puede
revertir sencillamente, y más cuando se necesita de una fuerte inversión capital.
Capacidad: Las decisiones sobre capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
A largo plazo se determina por el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen y
a corto plazo se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento del espacio. Además determina el número apropiado de
gente en la función de operaciones.
Inventario: Las decisiones sobre inventario en operaciones determinan lo que debe
ordenar, que tanto pedir y cuanto solicitar. Los sistemas de control de inventario se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Los gerentes de
inventarios administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión mas importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin el personal. Las decisiones sobre la fuerza
de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de líneas de operaciones, con
asistencia de la gerencia de Recursos Humanos.
Capítulo I: Marco teórico referencial
10
Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización, se debe establecer
estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
Las cinco categorías de toma de decisiones proporcionan un marco conceptual para
describir las importantes decisiones de operaciones que se toman en cualquier
organización, sin embargo, estos cinco tipos de decisiones no se pueden tomar por
separado; se les debe integrar con cuidado, así como las decisiones que se toman en
otras partes de una empresa, enfatizando la integración de la toma de decisiones.
Según León (2007) “...Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de
decisiones que toman...”. El mismo distingue cinco tipos o categorías de decisiones:
• Selección de estrategias.
• Decisiones sobre procesos.
• Calidad.
• Capacidad, localización y distribución.
• Decisiones de Operación.
En el Anexo 2 se observan las principales áreas de decisión y posibles preguntas a
realizarse a la hora de tomar cualquier decisión. Lefcovich (2007).
A modo de resumen se observa cierta unanimidad en la definición de las áreas claves de
decisión, coincidiendo los procesos, la capacidad, los inventarios y la fuerza de trabajo,
sin embargo algunos autores son un poco más específicos que otros a la hora de
desglosar las mismas.
1.3.3 Prioridades competitivas de producción Es preciso destacar varias de las denominaciones que existen a la hora de referirse a las
prioridades competitivas de la producción. En la literatura se utilizan indistintamente los
términos prioridades competitivas (Leong et al., 1990; R. Hayes & S. Wheelwright, 1988); tareas de producción (Skinner, 1985); criterios mercadológicos para el éxito
(Adam & Ebert, 1991) y misiones de fabricación (De Meyer et al., 1994), entre otras.
Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, existe una mayor
inclinación por el término de misiones de fabricación ya que este concepto
Capítulo I: Marco teórico referencial
11
tradicionalmente se ha usado en producción para describir su contribución a la estrategia
corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que lo que la
función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva al
comportamiento estratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión
subyace en el hecho de definir - cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar
la función productiva - poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los
requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado
en general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio.
Entendemos, que sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en
detrimento de otras, se podrá hablar de «prioridades competitivas» en la estrategia
productiva. Autores tales como Leong et al. (1990), definen las misiones y/o prioridades
competitivas como un "...conjunto concreto de objetivos o metas para la manufactura".
Las prioridades competitivas deben ser significativas, realizables, concretas, dinámicas y
duraderas, proporcionando un sentido de orientación a los directivos y trabajadores,
estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Una revisión de la literatura
revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado de prioridades
competitivas para fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado a las
diferentes categorías o áreas de decisión. Una visión conjunta permite constatar la
existencia de siete misiones o prioridades competitivas en la función de Producción:
costos, flexibilidad, calidad, entregas, servicio al cliente, innovación e impacto ambiental.
1.4 Enfoque Jerárquico Son numerosas las formas en que puede estructurarse el proceso de planificación y
control de la producción en un enfoque jerárquico, aunque la esencia siempre es la
misma. Los tipos de planificación que tienen lugar en un entorno productivo, ordenados de
acuerdo al horizonte de planificación, en orden decreciente, al que afectan las decisiones,
responden a diferentes horizontes (estratégicos, tácticos y operativos). Según
Domínguez Machuca (1995) y Maldonado (1997) la Planeación Empresarial consta de
tres etapas.
1. La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y
los planes globales a largo plazo, normalmente es entre 3 y 5 años. Esta actividad es
desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en
términos de actividad organizativa como de tiempo.
Capítulo I: Marco teórico referencial
12
2. La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a
un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar para que se
cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco
más limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.
3. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos relacionados con ellos.
El enfoque jerárquico permite la coordinación entre los objetivos y actividades de los
niveles estratégicos, tácticos y operativos, ello quiere decir que cada uno de estos niveles
perseguirá sus propias metas, pero teniendo en cuenta los niveles superiores, de los
cuales dependen, y los de nivel inferior, a los que restringen. Sin dicho enfoque será
difícil, llegar a la integración de funciones, e ir hacia la cada vez menos utópica dirección
y gestión integrada de la empresa. Existen diferencias en los horizontes y sobre todo, en
los periodos de revisión entre empresas de diferentes sectores de actividad, provocadas
por las diferencias en los plazos de maduración, pero la estructura básica conformada por
los diferentes niveles jerárquicos, con distintos objetivos cada nivel y que requieren
técnicas específicas de planificación y control, es común para todos los sistemas. En
resumen, dichos niveles jerárquicos son: planeación estratégica de la producción,
planeación agregada de la producción, planeación maestra de la producción, planeación
de componentes y la planificación detallada (en el nivel de ejecución). En la figura 1.1 se
puede observar a modo de resumen los diferentes tipos de planificación antes
mencionados, los mismos tienen lugar en el entorno productivo de cualquier empresa
manufacturera.
Planificación estratégica: afecta, como indica su nombre, a las decisiones estratégicas
de la empresa. Por ejemplo: el lanzamiento de nuevos productos o la incorporación de
nuevas tecnologías. El horizonte de esta planificación varía, según los casos, entre 1 y 3
años.
Planificación agregada: determina los niveles de producción, inventario y mano de obra
necesarios, en un horizonte de planificación determinado, para satisfacer la demanda. Su
uso está más extendido de lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo
referente a los niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes
hasta 1 año.
Capítulo I: Marco teórico referencial
Figura 1.1: Tipos de planificación que tiene lugar en el entorno productivo. Fuente: http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaIN.pdf
Planificación maestra de producción (PMP): corresponde a la planificación de los
productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificación agregada.
Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la industria de montaje,
como coches, electrodomésticos, etc. La empresa de montaje facilita a sus proveedores la
planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores puedan preparar las
entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes.
Planificación de necesidades (MRP): deriva de la planificación maestra y centra su
acción en los productos con demanda dependiente. En este tipo de planificación se hace
imprescindible la utilización de medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el
mismo que el de la planificación maestra.
Planificación detallada: prepara el programa de fabricación que realizará cada máquina
y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en algunas empresas se
planifica más de una vez al día. Es, sin duda, el nivel de planificación más complejo. A
medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número de
variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones
importantes obligando a replanificar, desechando la planificación realizada.
Se podría plantear que casi no existen diferencias entre los distintos SGP respecto a los
primeros niveles (planeación estratégica y el establecimiento de los planes agregados de
producción). Las técnicas empleadas en estos dos niveles superiores de la pirámide de
planeación son usualmente las mismas para cualquier sistema de gestión de la
13
Capítulo I: Marco teórico referencial
14
producción, ya sea un sistema clásico, un MRP o un JIT. Es a partir de la planeación
maestra de la producción hacia abajo donde empiezan a existir diferencias en cuanto a
las técnicas empleadas por los diferentes sistemas para planificar, programar y controlar,
y es por tanto, donde se considera factible realizar los estudios y las comparaciones en
cuanto a la forma de gestionar la producción.
1.5 Sistemas de Gestión de la Producción Se entiende por gestión, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. La gestión de la
producción en las empresas juega un papel fundamental para el logro de ventajas
competitivas.
Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) integran las diferentes
funciones de planificación y mando de la producción. Estos sistemas se pueden clasificar
atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que caracteriza los
sistemas según se utilice un procedimiento de empuje push, o de arrastre pull. La
característica principal de los sistemas pull es que la producción se inicia como
consecuencia de los pedidos de los clientes, mientras que en los sistemas push la
producción se inicia por la decisión del suministrador de fabricar para stock, antes que el
cliente exprese su necesidad. Haan et al (2001). En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción,
acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de
producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es
controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial, y aumentar los
esfuerzos de mejora para el logro de ventajas competitivas, por lo que resulta importante
destacar que el desarrollo de los Sistemas de Gestión como el Just in Time (JIT),
Planeación de las Necesidades de Materiales (MRP), la Tecnología de Producción
Optimizada (OPT - DBR) y los sistemas PERT/CPM, han permitido una mejora notable de
la gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, la optimización en el logro de objetivos
encaminados a reducir los inventarios, los costos y plazos, y aumentar la productividad, la
calidad del producto y el servicio al cliente. (Ibarra Mirón, 2005).
Todos estos sistemas de gestión de la producción tienen en común que comparten el
enfoque jerárquico del binomio planificación y control; en tal sentido, está unánimemente
Capítulo I: Marco teórico referencial
15
aceptado que existen diferentes niveles de planificación correspondiendo, cada uno, a un
nivel de jerarquía diferente dentro del organigrama empresarial. (Torres Guirola, 2006)
En el Anexo 3, se pueden ver las principales ventajas y limitaciones que presentan cada
uno de los sistemas de gestión de la producción, mas conocidos, los mismos serán
analizados de manera detallada en los próximos sub - epígrafes.
1.5.1 El sistema Just in time (JIT) El Just in Time (JIT) es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1954.
Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno, y
debido a su éxito, se le nombró el Padre del JIT. A mediados de los años setenta, ganó
más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.
Las estrategias básicas del JIT consisten en la eliminación de todas las funciones
innecesarias (llamadas desperdicios) en las operaciones industriales y en producir los
distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en
que se precise y con la máxima calidad. Es aplicable especialmente a las configuraciones
productivas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la programación del ritmo
de producción (tasa de producción diaria), y no por unas órdenes de producción de
desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable, con gama
de productos y opciones reducida, rutas de fabricación fijas, proceso de producción simple
y rápido, y estructuras de productos lo más planas posibles. También se precisa de una
distribución (layout) de máquinas adecuada, preferiblemente con una estructura espacial
en forma de “U”, conformando celdas productivas de alto rendimiento (Ibarra Mirón, 2005). Las metas más importantes que persigue este sistema o los cinco ceros son: (Cero
defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero Tiempo Ocioso, Cero Burocracia (cero
papeles) (Archier, G y Seryex, H., 1984) Para el desarrollo de JIT se recomienda:
Utilizar el menor número de proveedores, seleccionarlos, desarrollarlos y
certificarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.
Usar gráficos de control, detener el proceso si ocurren fallas de calidad, producir
en lotes pequeños y usar mecanismos automáticos de verificación en los equipos.
Protección de partes en el transporte y manejo y usar sistemas eficientes de
almacenaje.
Capítulo I: Marco teórico referencial
16
Hacer a los operarios responsables de la calidad
Velar las prácticas de orden y limpieza.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban, que se basa en el empleo de
dos tipos de tarjetas. Por una parte está la llamada Tarjeta/contenedor de producción.
Esta permite a una sección fabricar una determinada cantidad de un producto. El operario
solo fabrica lo que especifica la tarjeta. Mientras que por el otro está la Tarjeta/contenedor
de acopio. La misma permite recoger de una estación precedente un producto
semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor
recogido, es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las
tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales
homogéneos. Pérez Marisol (2007)
1.5.2 Sistemas MRP (I - II) y ERP Este sistema surge en la década del 60, debido a la necesidad de integrar la cantidad de
artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto
terminado, en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un
Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes ¿Qué
orden fabricar o comprar? ¿Qué cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden? (Ibarra Mirón, 2005). Su aplicación es útil donde el producto final es costoso, complejo y requiere
de varios niveles de subensamble y ensamble; el tiempo de procesamiento de la materia
prima y componentes, sea grande; el ciclo de producción (lead time) del producto final sea
largo; se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y el proceso se
caracterice por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea
intermitente (por lotes).
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar disminución de inventarios, ya
que permite adquirir el componente a medida (cantidad y tiempo), evitando costos de
almacenamiento continuo y reserva excesiva de existencias en inventario; disminución de
tiempos de espera en la producción y en la entrega, pues coordinar decisiones sobre
inventarios, adquisiciones y producción, contribuye a evitar demoras; obligaciones
realistas, ya que las promesas de entrega realistas refuerzan la satisfacción del cliente; y
un incremento en la eficiencia, puesto que proporciona una coordinación más estrecha
entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto
avanza a través de ellos y por consiguiente, la producción puede proseguir con menos
Capítulo I: Marco teórico referencial
17
personal indirecto y con menos interrupciones en la producción. Además, la información
proporcionada por el MRP estimula y apoya la eficiencia en la producción. (Adam y Ebert, 1991). El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona
un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos
de ventas con la compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los
proveedores. Sus características son:
Orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de
componentes necesarios.
Basa su planificación en las necesidades futuras de los productores.
Establece las fechas de emisión y entrega de los pedidos.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas
de la empresa.
El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque
tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería
tratando de generar una mayor coordinación. Algunas de las funciones que realiza este
modelo MRP II son:
Partiendo de los lotes requeridos programados, conversión realiza la a unidades
de capacidad requeridas para cada período.
Compara los requerimientos con la capacidad de producción disponible para
verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra y así
establece prioridades de manufactura y en compras.
Genera informes a la administración.
Simula y prueba el impacto de distintas alternativas.
Los sistemas MRP II son los más utilizados para la Planificación y Control de la
Producción, pues la tecnología que los ha envuelto, ha ido evolucionando conforme lo han
hecho las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(TIC). Los sistemas MRP II pasaron, con el tiempo a denominarse ERP
(Enterprise Resource Planning - Planificación de Recursos Empresariales)
Capítulo I: Marco teórico referencial
18
Por su parte, en 1997 se desarrolla el auge del ERP (Enterprise Resource Planning), que
constituye un sistema transaccional, que gestiona de manera integrada y eficiente la
información de la empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante
procesos electrónicos, y eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos
proveedores. Al estar diseñados para trabajar con los procesos, soportarlos, procesar los
datos y obtener de ellos información específica, esta arquitectura de software posibilita el
seguimiento y control de los procesos del negocio, como son: finanzas y contabilidad,
ventas, compras, manufactura, logística, recursos humanos, mercadotecnia.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).
Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de
reingeniería).
La nueva generación de los ERP, está agregando sobre la plataforma ERP, nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y gestión
de la cadena de abastecimiento.
1.5.3 Teoría de las limitaciones (TOC): OPT/DBR A la teoría que iba conformando Eli Goldratt a principio de los 80 la llamó: Teoría de la
Limitaciones (TOC: Theory of Constraints).
TOC es un modelo sistémico de gestión que pretende la óptima operatividad del sistema,
incrementando su tasa de generación de valor; la mejora del tiempo de respuesta;
reducciones del tiempo, coste unitario real y los inventarios; conllevando esto a mejorar el
tiempo de respuesta. Esta teoría parte del hecho de que entre las muchas políticas
inadecuadas de cualquier organización, solo existen algunas que son las más limitadoras,
TOC identifica la secuencia de estas limitaciones que han de ser resueltas a través de un
plan de mejoras, requiriendo para ello de sus dos vertientes:
Un modelo de gestión de dos tiempos para el Proceso de mejora continua.
Capítulo I: Marco teórico referencial
19
Un conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las
limitaciones de gestión que impidan la subordinación del sistema a la óptima
explotación de sus recursos limitadores y/o la elevación de la capacidad de los
recursos limitadores.
Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas
globales, una vez identificadas las limitaciones del sistema, se debe decidir como
explotarlas óptimamente. Posteriormente, se subordina todo a la decisión tomada, se
elevan las limitaciones y se da comienzo a un proceso cíclico y retroalimentativo, en el
cual a medida que se superan las limitaciones, se identifican nuevas.
Evidentemente esta teoría desarrolló un nuevo enfoque de Planificación y
Programación de la producción en la dirección de las operaciones productivas de la
empresa. De ahí que su denominación en términos productivos fuese
Tecnología de Producción Optimizada, (OPT).
El OPT es un software integrado por cuatro módulos fundamentales (BUILDNET, SERVE,
SPLIT y OPT), que utiliza un sistema de información formado por tres grupos de datos:
(Órdenes, Rutas y Recursos). Este producto tiene como característica fundamental, el
hecho de que reconoce el uso eficiente de los cuellos de botella como clave para obtener
el éxito. Esto maximizaría la producción total del sistema, y reduciría los inventarios en
proceso.
Las reglas o principios básicos fundamentales por los que se rige el OPT son:
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
La utilización de un recurso que no es cuello de botella, no viene determinada por
su propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema.
Una hora ganada en un cuello de botella es un espejismo.
Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema.
El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser igual
al lote de proceso.
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente, todas
las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
Capítulo I: Marco teórico referencial
20
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, señalando que
no es conveniente equilibrar la capacidad, sino el flujo de la planta, e identificar cuáles son
los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta y dedicar especial atención a aquellas
zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El modelo OPT brinda la posibilidad de
simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica
antes de que se instalen. Pérez Marisol (2007)
Se debe señalar que el DBR se caracteriza por concentrar la planificación y el control en
pocos puntos y es precisamente en este hecho que radica la diferencia entre el mismo y
el resto de los sistemas de planificación y control de la producción. El método de
programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la
cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad
con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.
Otra forma de evolución del TOC fue la Gestión de Proyectos por la Cadena Crítica,
Critical Chain Project Management (CCPM), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1997). Utilizar TOC (Theory of Constrains) aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica”
para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM, hace que las respuestas estén
basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas
que suelen surgir frecuentemente.
En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos
terminales dependientes de recursos, que evitan que un proyecto al que se le dan
recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. El método de la cadena
crítica es usado como alternativa a la ruta crítica.
La CCPM es la restricción relevante dentro del ámbito del proyecto. En ella se aplican
todos los fundamentos de TOC como son las limitaciones por tarea o recurso, el buffer de
proyecto o alimentación, los cuellos de botella, etc. Esto permite detectar el eslabón más
débil del proyecto, realizar los pasos de la mejora continua y conociendo el objetivo, dar
solución a los problemas detectados.
1.5.4 Sistemas PERT/CPM
Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el
artículo final está formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos
casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes. En estos casos
se emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los
Capítulo I: Marco teórico referencial
21
caminos críticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la
denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).
El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeación, programación y control de
proyectos. Parten de descomponer el proyecto en una serie de actividades,
entendiéndose por actividad la ejecución de tareas que necesitan para su realización el
consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, máquinas y materiales),
considerando como característica fundamental su duración. Persiguen conocer la
duración mínima posible del proyecto, considerando conjuntamente los costes y recursos
asignados.
Tanto el PERT como el CPM comportan un conjunto de pasos que se describen a
continuación:
Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades, y la precedencia de las mismas.
Dibujar el grafo (red) que conecta a todas las actividades.
Asignar las estimaciones de duración y/o coste de cada actividad.
Determinar el camino de mayor duración de la red de actividades (camino crítico)
Utilizar activamente la red para ayudar a planificar, programar, vigilar y controlar el
proyecto.
El PERT y el CPM se diferencian en el aspecto de la estimación de tiempo de las
actividades. El CPM parte de asignar una duración única predeterminada a cada
actividad, mientras que el PERT emplea tres estimaciones de duración, la optimista, la
más probable y la pesimista y a través de ellas determina un tiempo de realización
esperado y la varianza de cada actividad. Además el PERT es probabilístico y basado en
eventos, por su parte el CPM es determinístico, basado en actividades. Otras diferencias
evidentes entre ambos son que mientras el PERT se orienta a quien controla y puede ser
utilizado en proyectos de investigación, el CPM se orienta a quien ejecuta y su uso se
amplía a todo tipo de proyectos.
1.6 Entorno y Competitividad Competitividad podría definirse como “la capacidad de satisfacer de modo sostenible las
necesidades de los clientes, de manera más eficaz que los competidores, proporcionando
bienes y servicios más interesantes en precios y otros factores, que aquellos” (García González, 1996). En una organización, para el logro de la competitividad es importante
Capítulo I: Marco teórico referencial
22
“dirigir las energías, capacidades y recursos de la organización a la construcción de una
ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores a lo largo de una o más
dimensiones de rendimiento, lo que no es más que el propósito de la Estrategia
Empresarial” (Hayes y otros, 1988). Esto nos hace pensar en la idea de "excelencia", con
características de eficiencia y eficacia, además supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas.
El mundo vive un proceso de cambios acelerados y de competitividad global, en una
economía cada vez más liberal, situación que hace necesario un progreso de enfoque en
la gestión de las organizaciones, por una parte, en los procesos de fabricación, y por otra,
en los métodos de planificación, organización y control, y a medida que esto ocurre la
competencia se hace más intensa y el éxito más difícil. Se afirma que tan difícil éxito a
largo plazo será sólo para aquellas empresas que consigan obtener una ventaja
competitiva sostenible, basada en el dinamismo del sistema productivo y en la
potenciación de sus recursos y capacidades; que consigan construir ventajas distintivas
en costos y diferenciación con relación a sus competidores principales.
Hay que tener en cuenta que la supervivencia empresarial, implica estar en sintonía con
los desarrollos mencionados, los cuales permiten mejorar en productividad, calidad,
flexibilidad, etc., y con ello, la posibilidad de competir. En este caso también merece
especial atención, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información (NTI) y que el
proceso que lleva hacia la globalización, aumenta las dificultades y hace más difícil las
actividades directivas.
1.6.1 Prioridades estratégicas competitivas En la década de los 80 aparecen múltiples criterios que resaltan la importancia de las
decisiones relacionadas con el área de producción para el logro de posiciones
competitivas. Tal es el caso de las relacionadas con el aumento de la productividad y los
factores que inciden en ello; el crecimiento de la capacidad de gestión y el desarrollo
tecnológico, como binomio indisociable para ser competitivos en una economía
globalizada (Domínguez Machuca y otros, 1995) y la gestión de la calidad como factor
determinante en las preferencias de los consumidores y objetivo fundamental para las
empresas en este tiempo (Garvin, 1992).
Capítulo I: Marco teórico referencial
23
La actividad de Dirección de la Producción / Operaciones constituye sin duda, una pieza
clave para el logro de las principales ventajas competitivas, se ha comprobado, que
cuando esta es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas, puede arrastrar al
fracaso. “La función de operaciones puede constituir una arma competitiva o una piedra
de molino, pero raras veces, es neutral”. (Skinner, 1985). De diferentes trabajos realizados por autores como Miller y Roth (1994) se deduce la
relevancia de los objetivos que dependen de la actividad productiva y puede observarse
que se sigue dando gran importancia a los ya clásicos objetivos de costo y calidad y que
irrumpen de forma clara los ligados a entregas y flexibilidad (cambios en diseño y en
cantidad). También es muy relevante la consideración generalizada de la importancia del
servicio al cliente (alto rendimiento, posventa y rapidez en cambios y entregas) (Ballou, 2004).
En cierta medida la autora plantea que el factor básico para el triunfo en la batalla
competitiva a partir de aquí, ha sido la inversión en dirección y gestión; mejora de los
sistemas productivos, nuevos métodos de dirección, planificación y control de
operaciones, trabajo en equipo, gestión integrada y especial atención al factor humano,
todas las técnicas o estrategias mencionadas anteriormente son las armas
fundamentales.
1.7 Gestión de la Producción en Cuba Con independencia a las nuevas condiciones que tuvo que enfrentar la economía cubana
con posterioridad a 1990, se realizó un esfuerzo importante por preservar la importancia
estratégica del sector manufacturero. Desde hace varios años se vienen realizando
cambios para perfeccionar el sistema empresarial cubano, y así fortalecer la gestión
empresarial y considerarlo como un cambio revolucionario que abarque la gestión
tecnológica y la innovación, estos elementos son vistos con el empleo de técnicas de
dirección por objetivos, la gerencia por proyectos, los proyectos de financiación, entre
otros.
La mayoría de las empresas cuentan con un desarrollo completo de las diferentes etapas
de la planeación de la producción. El proceso se inicia con el establecimiento de la
Estrategia Empresarial el cual da lugar a la formulación de la Estrategia de Operaciones,
que involucra entre otras cosas el análisis y definición de objetivos en función del
fortalecimiento de determinadas prioridades competitivas y el establecimiento de Políticas
Capítulo I: Marco teórico referencial
24
de decisión a largo plazo que pueden incluir el estudio de posibles escenarios, análisis de
mercado, de nuevos clientes, de nuevos productos, entre otras. De aquí se deriva el Plan
de Producción que concierta el cumplimiento de un volumen de producción o de un plan
de ventas, lo que constituye la cifra inicial del denominado Plan Agregado de la empresa
con un horizonte de 12 meses (anualmente). Una vez que la cifra en valor se decide en la
entidad, se analiza en determinadas direcciones implicadas, como son: la Dirección de
Negocios / Ventas y la Dirección de Producción, y se comunica a otras como
Administración General, Economía, etc., de forma tal que se conozca por todos los
departamentos funcionales. Este plan inicial se puede variar por la empresa ajustándose
más a la realidad partiendo de criterios de capacidad, estudios de demanda,
presupuestos, etc. Después de la confección del Plan Agregado de Producción anual, los
grupos negociadores son los encargados de buscar, gestionar y contratar los pedidos y
las cifras de negocios que, como mínimo, cumplimenten el plan agregado que se planificó.
Una vez realizado y aceptado un contrato, se le entrega al departamento de producción
toda la información relativa al pedido en cuestión, que incluye entre otras cosas, cartas
normativas tecnológicas, planos, datos de ruteo y fechas de entregas. Este departamento
lo procesa e incorpora en el plan de producción de la división (agregado y maestro) con
horizontes trimestrales y mensuales, emitiendo la orden de producción correspondiente.
La lista de pedidos se transfiere a los correspondientes despachadores de los talleres
implicados (planificadores), quienes son los que programan y controlan las órdenes y
operaciones en el piso de taller a través de planes decenales, semanales y diarios de
producción. Estos parten de las prioridades otorgadas en los niveles superiores, las
cuales mantienen o corrigen según la situación de planta, la producción en proceso y el
aseguramiento de los materiales, y proceden a planificar la producción con mayor grado
de detalle. Para valorar el plan y controlar su avance, se analizan sistemáticamente los
posibles inconvenientes que pudieran influir o atentar contra su desarrollo.
Para la aplicación de los sistemas modernos de Gestión de la Producción es necesario
contar con un respaldo monetario pues estos llevan consigo recursos y gastos de los que
no dispone el país. Actualmente se dan los primeros pasos para el estudio de las
posibilidades de implementación de sistemas modernos en el entorno cubano, buscando
mejoras en los resultados de las empresas que les permitan insertarse en la competencia
mundial.
Capítulo I: Marco teórico referencial
25
1.8 Evaluación del rendimiento/desempeño en Producción Realizar la búsqueda de nuevos indicadores que permitan medir y evaluar el desempeño
de la función de Producción es necesario, pues aunque se han logrado mejoras en este
sentido resulta necesario la actualización y preparación de nuevas vías que permitan
resultados más actualizados.
Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que
subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de
contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, ignorando otras
medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o
de oportunidad de la fabricación. Resulta necesario incluir otras medidas "no-financieras",
que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción.
Existe una tendencia que destaca la evaluación de la actividad de Manufactura enfocada
hacia la correcta implementación del Sistema de Planificación y Control en función de las
características y condiciones de la producción en cuestión (Gaither & Frazier, 2000). Según esta idea, se puede evaluar la situación del área productiva comprobando si existe
concordancia entre las condiciones ideales de aplicación de cada sistema de planificación
y control y el desarrollo del propio sistema, teniendo en cuenta que esta relación será la
que determine los resultados posteriores que se obtendrán del desempeño del sistema
productivo.
Resultan alentadores los esfuerzos que se realizan en el estudio de las posibilidades de
implementación de sistemas modernos en el entorno cubano y en la búsqueda de
herramientas para la evaluación de los mismos. Todo ello contribuirá a la mejorar los
resultados de las empresas, elevar la competitividad de las mismas y dar pasos seguros
para su inserción y/o consolidación en la competencia mundial.
1.9 Conclusiones parciales 1. La Administración de Operaciones tiene la tarea de tomar decisiones en la función de
operaciones, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes, y disminuir los costos, influyendo esto de manera
significativa en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
2. El subsistema de Producción / Operaciones (POM), tiene la misión de obtener los
bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el
Capítulo I: Marco teórico referencial
26
Subsistemas Comercial y/o generadas por el Departamento de I+D, a través de un
proceso de conversión (producción) de inputs (recursos) en output (bienes y
servicios) de acuerdo con los objetos empresariales.
3. En cualquier empresa manufacturera el Proceso de Planificación y Control de la
producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración
vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
4. Con el desarrollo e implementación de diferentes enfoques de gestión como:
MRPI/MRP-II/ERP; Just in Time; TOC/OPT/DBR/CCPM; PERT/CPM; se ha logrado el
éxito de gran cantidad de empresas pertenecientes al sector manufacturero.
5. El enfoque actual de medición del desempeño de la actividad de producción que
predomina, está basado en sistemas de contabilidad de costos por lo que resulta
necesario realizar la búsqueda de nuevos indicadores apropiados para evaluar el
desempeño de la función de Producción.
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
2. Procedimiento para la evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.
2.1. Introducción El presente capítulo tiene como objetivo describir y analizar detalladamente el
procedimiento seleccionado para la Evaluación del Desempeño del Sistema de Gestión
de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. La metodología
a desarrollar, mediante el cumplimiento de los pasos lógicos que la conforman,
contribuirá a la mejora continua de la empresa, pues además de determinar el nivel de
desempeño del sistema en cuestión, establece cual debe ser su comportamiento ideal.
2.2. Procedimiento para la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. Comprobar el desempeño de la producción en las empresas, es un objetivo a tener en
cuenta principalmente en países subdesarrollados como el nuestro. La evaluación de
indicadores económicos que analizan la gestión integrada de la actividad empresarial,
ha sido por lo general la tendencia más utilizada, obviándose otros parámetros de vital
importancia. Se han destacado trabajos realizados en función del diseño de cuadros de
mando que detallen determinados elementos de la actividad empresarial (Ibarra Mirón, 2003 y Nogueira Rivera, 2004), por otro lado han existido procedimientos para la
evaluación de la gestión productiva en determinados entornos de fabricación (Fundora Miranda, 1987 y Ramos Gómez, 2002). Otros autores como Portuondo Pichardo (1983), Ballou (1991), Cespón Castro y Auxiliadora Amador (1999) y Lefcovich (2004) proponen una serie de medidas que contribuyen a la comprobación de
determinados aspectos específicos de la producción. La integración de la mayoría de
estos aspectos la logra Torres Guirola (2006) en un procedimiento que persigue como
objetivo principal, establecer el nivel de desempeño del sistema de gestión de la
producción en empresas manufactureras cubanas a través de la evaluación de los
resultados obtenidos por la función Producción de las mismas.
Según este autor, para efectuar la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción
en empresas cubanas, se deben utilizar herramientas basadas en criterios que posean
una suficiente base científica y luego, en una aplicación lo suficientemente clara, para
que permita a los especialistas y directivos de las organizaciones su puesta en práctica.
En consecuencia a lo anterior, se propone un procedimiento general que integra estos
27
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
aspectos. En la primera parte del mismo, se logra la <definición del proceso de
evaluación del desempeño del sistema de gestión de la producción>, a través del cual
se implantan los diferentes criterios para su desarrollo, y constituye la vía o forma
fundamental mediante la cual se logra establecer la base científica de la metodología.
En la segunda desarrolla un subprocedimiento, referido a la forma de efectuar la
<evaluación práctica del sistema de gestión de la producción> partiendo de conocer los
criterios antes mencionados y determinar un indicador que dependiendo de estos,
permita establecer el nivel de desempeño del sistema estudiado. De esta forma se
pretende satisfacer la posibilidad de aplicación práctica de la herramienta de evaluación. Se decide por tanto adoptar este procedimiento, cuya estructura general se muestra en
la figura 2.1, para efectuar la evaluación del SGP en la empresa. La descripción de sus
diferentes pasos de trabajo se ofrece a continuación.
Etapa 1. Establecimiento de criterios o parámetros para la Evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción El primer paso para lograr el establecimiento de una trayectoria enfocada hacia la
evaluación de sistemas de gestión de la producción en determinado contexto
empresarial, está dado por la necesidad de un proceso de búsqueda y decisión sobre
posibles criterios o parámetros que contribuyan de forma efectiva, a la valoración de
toda la actividad de Producción y sus resultados. Este proceso, debe asegurar que los
criterios seleccionados abarquen cada detalle importante que favorezca la
caracterización completa de la misma, permitiendo a la vez, una mayor seguridad al
establecer determinada valoración sobre su estado en cualquier empresa.
a) Selección de los criterios para la evaluación del desempeño
Para tratar de abarcar todo lo relacionado con el desempeño del Sistema de Gestión de
la Producción, la evaluación del mismo estará enfocada hacia tres dimensiones o áreas
de desempeño principales:
• Evaluación Económica.
• Evaluación de la Gestión Productiva
• Evaluación del Ajuste del SPG a la actividad productiva desarrollada
Las mismas, guardan relación con el cumplimiento de los principales objetivos o
prioridades competitivas de Producción (costos, calidad, entregas, flexibilidad y servicio)
por lo que los criterios que estarán recogidos en cada una de ellas, contribuirán con su
28
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
mejoramiento paulatino, a que el desarrollo de la función Producción de cada empresa,
se vaya convirtiendo en una fortaleza de la misma.
Figura 2.1: Procedimiento general para la Evaluación de Sistemas de Gestión de la
Producción en empresas manufactureras cubanas.
Fuente: Torres Guirola, N (2006).
29
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
Además, estos criterios deben responder a la evaluación de cada una de estas
dimensiones.
Para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, la propuesta de los
criterios por cada dimensión, que permitirán la caracterización de la mayor parte de la
actividad de gestión de la producción en cualquier industria manufacturera se muestra a
continuación:
1. Dimensión Económica 1.1. Costo total de producción.
1.2. Rentabilidad.
1.3. Productividad.
1.3.1. Fuerza de trabajo.
1.3.2. Medios de trabajo.
1.3.3. Objeto de trabajo.
1.4. Rotación de inventario.
1.5. Retorno de la inversión en recursos productivos.
2. Dimensión Gestión Productiva 2.1. Fiabilidad del proceso de producción.
2.2. Capacidad de reacción ante reclamaciones.
2.3. Relación de clientes satisfechos.
2.4. Nivel de servicio.
2.5. Flexibilidad del proceso de producción.
2.5.1. Fuerza de trabajo.
2.5.2. Medios de trabajo.
2.5.3. Objeto de trabajo.
2.6. Aprovechamiento de la capacidad instalada.
3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva 3.1. Nomenclatura de productos.
3.2. Volumen de producción.
3.3. Nivel de requerimientos informáticos.
3.4. Nivel de capacitación de la mano de obra.
3.5. Complejidad del producto.
3.6. Tipo de proceso.
30
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
3.7. Duración del ciclo de producción.
3.8. Equipamiento.
Cabe destacar, que muchos de los indicadores propuestos (económicos
fundamentalmente) forman parte de la evaluación periódica que se efectúa en cualquier
empresa manufacturera y los que no, se logran obtener utilizando datos medibles que
fácilmente se pueden conseguir en las empresas. Tomando como base los criterios de
Ballou (1991), Ramos Gómez (2002), Lefcovich (2004), Nogueira Rivera (2004) y Wikipedia (2006), se proponen las siguientes expresiones (que obligatoriamente no
tienen por qué utilizarse para el cálculo, pues muchas empresas ya tienen estos
indicadores registrados) para la determinación de estos valores:
1. Dimensión Económica 1.1 Cp = Cu * Vp (1) - Cp: Costo total de producción. [$/período]
- Cu: Costo unitario de producción. [$/unidad]
- Vp: Volumen producción. [unidades/período]
1.2 Rn = G / (FBP + MRN) (2) - Rn: Rentabilidad. [%]
- G: Ganancias. [$]
- FBP: Valor promedio de los fondos básicos productivos (activos fijos). [$]
- MRN: Valor promedio de los medios de rotación normados. [$]
1.3 Pft = P / T (3) - Pft: Productividad de la fuerza de trabajo (o del trabajo). [$ /trabajador]
- P: Valor de la Producción durante el período. [$]
- T: Total de trabajadores. [trabajadores]
1.4 Rmt = P / M (4) - Rmt: Rendimiento de los medios de trabajo. [$ / h-maq]
- P: Valor de la Producción durante el período. [$]
- M: Total de horas de trabajo del equipamiento productivo. [h-maq]
1.5 Rot = P / O (5) - Rot: Rendimiento del objeto de trabajo. [$ ingresados / $ invertidos en materias primas
y materiales.]
31
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
- P: Valor de la Producción durante el período. [$]
- O: Costo involucrado con el consumo de materias primas y materiales. [$]
1.6 RInv = Vv / Im (6) - RInv: Índice de Rotación de Inventario. [rotaciones al año]
- Vv: Valor de las ventas durante el período. [$]
- Im: Inventario medio durante el período. [$]
1.7 ROI = (P / Vi) – 1 (7) - ROI: Retorno de la inversión. [%]
- P: Valor de la Producción durante el período. [$]
- Vi: Valor de la inversión en recursos necesarios para la producción. [$]
2. Dimensión Gestión Productiva. 2.1 F = (Pet / Tp) (1 – Prfc / Tp) (8) - F: Fiabilidad del proceso de producción. [%]
- Pet: Cantidad de pedidos o unidades entregadas en tiempo en el período analizado.
- Prfc: Cantidad de pedidos o unidades con reclamación por falta de calidad.
- Tp: Total de pedidos o unidades.
2.2 Cr = Prr / Pr (9) - Cr: Capacidad de reacción ante reclamaciones. [%]
- Prr: Cantidad de pedidos o unidades con respuesta efectiva a reclamaciones.
- Pr: Cantidad de pedidos o unidades con reclamaciones.
2.3 Rcs = Cs / C (10) - Rcs: Fracción de clientes satisfechos. [%]
- Cs: Cantidad de clientes satisfechos con la entrega de sus pedidos.
- C: Total de clientes con pedidos contratados.
2.4 NSP = Pec / Tp (11) - NSP: Nivel de servicio (Pedidos). [%]
- Pec: Cantidad de pedidos entregados al 100%.
- Tp: Total de pedidos.
2.5 NSU = Uec / Us (12) - NSU: Nivel de servicio (Unidades). [%]
- Uec: Cantidad de unidades elaboradas entregadas en tiempo.
32
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
- Us: Total de unidades solicitadas.
2.6
⎥⎥⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢⎢⎢
⎣
⎡⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
= ∑Ν
= WmáxN
WiFtfi
Ffti *
*11
1
- Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. [%]
- Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que
pueden ser atendidos por el obrero i.
- Wi: Índice de importancia del puesto o el obrero i, fijado por el especialista.
- N: Cantidad de puestos u obreros.
- Wmáx: Máximo índice de importancia.
2.7
⎥⎥⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢⎢⎢
⎣
⎡⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
= ∑Ν
= WmáxN
WiOpti
Fmti *
*11
1
- Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo. [%]
- Opti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
- Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista.
- N: Cantidad de puestos.
- Wmáx: Máximo índice de importancia.
2.8
⎥⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢⎢
⎣
⎡⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ −
= ∑Ν
= WmáxN
WiPDoiFot
i *
*11
1
- Fot: Flexibilidad del objeto de trabajo. [%]
- PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o
cantidad de materiales que pueden ser utilizados en la pieza i.
- Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
- N: Cantidad de materiales o piezas.
2.9
⎥⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢⎢
⎣
⎡
=∑Ν
=
TdN
ToiAC i
*1
- AC: Aprovechamiento de la capacidad instalada. [%]
- Toi: Tiempo de operación del puesto i durante el período. [h] 33
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
- N: Número de puestos de trabajo.
- Td: Tiempo disponible en el período. [h]
Los valores que pueden tomar los criterios relacionados con la Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva, son cualitativos y dependen del criterio que se esté
analizando. La autora coincide con la escala propuesta por Hernández Ferrer (2006), para cada uno de estos parámetros, que permite valorar la situación particular que se
estudia, a través del criterio de los expertos en producción de cada empresa, puesto
que los especialistas en producción de las empresas poseen algo que representa una
fortaleza en este sentido, el conocimiento que les ha dado la práctica, lo que les permite
valorar y ubicar el sistema analizado según la escala implementada para cada
parámetro de evaluación. Cabe destacar que aunque el trabajo con la misma incluye
cierto nivel de subjetividad en los resultados, representa la vía más factible para el
objetivo que se persigue con el presente trabajo. Según esta escala:
- La Nomenclatura de productos puede calificarse de muy baja, baja, media, alta y
muy alta, teniendo en cuenta la variedad que conforma la cartera de productos del
sistema analizado.
- El Volumen de producción se puede considerar de: muy pequeño, pequeño, medio,
grande y muy grande, en dependencia de la cantidad de productos que se fabrique.
- El Nivel de requerimientos informáticos va desde “muy bajo” a “muy alto” (o
garantizado), respondiendo a la necesidad del sistema, de tecnología automatizada
para controlar la información involucrada en el proceso.
- El Nivel de capacitación de la mano de obra (baja, requerida, alto) depende de la
cantidad de conocimientos sobre el proceso productivo que debe dominar el
personal involucrado.
- La Complejidad del producto puede catalogarse de muy simple, simple, poco
complejo, complejo y muy complejo, dada principalmente por las características del
producto que se fabrica (operaciones requeridas) y los requerimientos que estas
exigen del proceso.
- El Tipo de proceso (continuo, poco intermitente, intermitente muy intermitente y por
proyecto), está en dependencia de las interrupciones y comienzos alternativos que
en el mismo ocurren, como consecuencia del grado de variabilidad de las órdenes
de producción que se procesan.
34
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
- La Duración del ciclo de producción, en dependencia de la complejidad del producto
que se fabrique; la cantidad, duración y complejidad de las operaciones, se puede
clasificar como muy corto, corto, mediano, largo y muy largo.
- El Equipamiento (propósito especial, mixto, propósito general) responde al nivel de
especialización que presenta la tecnología que se emplea para llevar a cabo la
producción.
b) Definición del alcance de cada criterio en el desempeño del Sistema de Gestión de la Producción
Para no incurrir en el análisis de información irrelevante relacionada con el desarrollo de
cierta actividad específica de una entidad, los parámetros seleccionados deben estar
dirigidos a los puntos claves de cada área de desempeño del SGP.
Como se dijo anteriormente, con el propósito de asegurar paulatinamente el aumento en
la competitividad, los criterios de evaluación seleccionados deben responder a la
caracterización completa del desempeño de la función Producción, como objetivo
primario del desarrollo del Sistema de Gestión de la Producción de cualquier empresa.
Efectuando un desglose de la dimensión Económica, se puede destacar la
correspondencia de los parámetros Costo total de producción, Rentabilidad,
Productividad y Retorno de la inversión en recursos productivos, con el comportamiento
del Costo de producción, incluyendo su relación con las ganancias obtenidas y los
diferentes recursos involucrados en el proceso, vinculado todo al desempeño de las
diferentes actividades que ocupan al desarrollo de la Función Producción en cualquier
empresa. En este sentido y para medir el impacto económico y financiero de la gestión
de stocks y los niveles manejados en las empresas, se propone incluir el análisis del
criterio de Rotación de inventario.
Una reflexión sobre los parámetros incluidos en la dimensión Gestión Productiva,
permite destacar el análisis que se puede hacer del elemento Entregas y de la gestión
de la Calidad en la organización, al examinar de manera detallada la Fiabilidad del
proceso de producción y el Rendimiento del objeto de trabajo (dimensión Económica).
De forma similar, el Servicio y las Entregas pueden ser medidos a través del Nivel de
servicio, la Relación de clientes satisfechos y la Capacidad de reacción ante
reclamaciones. Por su parte, la Flexibilidad y todas las actividades y elementos
involucrados con su desarrollo, puede ser comprobada verificando la Flexibilidad del
proceso de producción, detallando en este aspecto, el papel de la fuerza de trabajo, los
35
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
medios de trabajo y el objeto de trabajo. Por último, el criterio de Aprovechamiento de la
capacidad, ofrece la posibilidad de valorar el comportamiento en este sentido y su
influencia de manera indirecta en los Costos. En la dimensión de Ajuste del Sistema de Gestión de la Producción se agrupa un
conjunto de criterios, que permitirá caracterizar detalladamente el sistema productivo en
función de valorar la dirección que debe tomar la actividad de gestión del mismo,
determinada por el propio sistema que precisa, para su correcto desempeño, de la
necesaria concordancia con estas características.
Es necesario puntualizar, después de ver los parámetros propuestos para la evaluación
del SGP, que los incluidos en las dos primeras dimensiones o áreas de evaluación,
corresponden a la valoración del desempeño de la actividad de gestión de la
producción, o sea permiten conocer si hay algo funcionando mal en la gestión de la
actividad productiva con el sistema implantado. Los incluidos en la última, permiten
comprobar si la filosofía implementada para llevar a cabo la gestión de la producción, se
corresponde de manera general con los requerimientos del proceso productivo.
A continuación, se presenta un análisis realizado a cada uno de los criterios propuestos
anteriormente, que demuestra la relación que guarda cada uno con el desempeño del
sistema de gestión de la producción de cualquier empresa. El mismo permitirá además,
dirigir y acotar llegado el momento, los planes de mejora para el aumento del nivel de
desempeño del mismo.
1. Dimensión Económica
1.1. Costo total de producción: Este criterio es, en esta dimensión, el que realmente
marca la relación general con las actividades del SGP. En este caso, se deben analizar
todas las actividades para la gestión del proceso, en función de organizarlo de forma tal
que exista un aumento del volumen de producción con el mínimo de gastos.
1.2. Rentabilidad: Abarca la relación especifica entre las ganancias obtenidas y el
valor de los activos fijos y el de los medios de rotación normados. En este caso el
control estaría enfocado a gestionar el proceso de forma tal que exista la máxima
explotación del equipamiento disponible, en función de aprovechar todo el valor que
estos pueden aportar al producto.
36
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
1.3. Productividad de la Fuerza de trabajo: Este parámetro estudia y promueve la
oportunidad de planificar las actividades productivas, en función de lograr el máximo
aprovechamiento de la fuerza de trabajo. 1.4. Rendimiento de los Medios de trabajo: De igual forma que en el criterio anterior,
aquí se intenta evaluar de qué forma se gestiona en el sistema, el aprovechamiento del
tiempo disponible del equipamiento productivo. Este indicador mide también de forma
indirecta, la eficiencia de la actividad de mantenimiento.
1.5. Rendimiento del Objeto de trabajo: En este caso ocurre lo mismo que con los
dos casos anteriores, al analizar la necesidad de disminuir por todos los medios, a
través de la planificación y control del proceso productivo, el derroche de materias
primas y materiales.
1.6. Rotación de inventario: El desarrollo de la actividad de gestión de la producción
afecta este criterio en la planificación de los niveles de inventario. Es por eso que el
mismo promueve la optimización del sistema en este sentido.
1.7. Retorno de la inversión en recursos productivos: Este parámetro toca el punto
de contacto entre el sistema de gestión de la producción y la optimización de los
recursos a invertir para desarrollar el proceso productivo.
2. Dimensión Gestión Productiva
2.1. Fiabilidad del proceso de producción: El buen desempeño del sistema de
gestión de la producción permite aumentar la seguridad en el cumplimiento de las
entregas así como en el cumplimiento de los planes de calidad de la producción. Es por
eso que el control de este criterio, representa un indicador del desempeño del sistema
de gestión de la producción.
2.2. Capacidad de reacción ante reclamaciones: La respuesta a las reclamaciones
efectuadas por los clientes, representa un aspecto medible del servicio al cliente.
Resulta necesario que la empresa planifique recursos para esto, en dependencia de la
fiabilidad que la misma sea capaz de desarrollar.
37
2.3. Relación de clientes satisfechos: Este parámetro constituye otro aspecto medible
del servicio al cliente. El punto de contacto con el desempeño del sistema de gestión de
la producción, se encuentra en la necesidad de asegurar mediante la producción, la
satisfacción del mayor numero de clientes posible.
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
2.4. Nivel de servicio: De igual forma, este criterio representa otro factor del servicio al
cliente. La planificación del proceso debe ser capaz de asegurar el cumplimiento de
todas las cifras acordadas con los clientes.
2.5. Flexibilidad de la Fuerza de trabajo: El control de este criterio resulta importante
para la planificación de la producción, pues permite contar con la reserva existente
dentro de la fuerza de trabajo.
2.6. Flexibilidad de los Medios de trabajo: De igual forma que en el criterio anterior,
para planificar la actividad productiva, se hace necesario conocer la disponibilidad del
equipamiento.
2.7. Flexibilidad del Objeto de trabajo: Las reservas disponibles de materia prima,
resultan de gran importancia también en el desarrollo de la actividad de gestión de la
producción.
2.8. Aprovechamiento de la capacidad instalada: El sistema de gestión de la
producción afecta este criterio en la planificación de las capacidades para lograr el
cumplimiento de los planes. Su optimización, resulta de gran importancia para el buen
desempeño del mismo.
3. Dimensión Ajuste del SGP a la Actividad Productiva. Las características de los parámetros involucrados en la tercera dimensión, la hacen
diferente a las dos primeras. El análisis en este caso se enfoca a la necesidad de contar
con el comportamiento específico de cada criterio, que favorezca la especialización del
sistema de gestión de la producción implementado para llevar a cabo la actividad
productiva. Mientras más se “ajusten” las particularidades del proceso productivo al
sistema implantado, mejor será el desempeño del mismo y por tanto los resultados que
se deriven de su desarrollo.
Etapa 2. Definición del proceso de Evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción En este apartado, se realiza la definición de los aspectos necesarios para llevar a cabo
el trabajo con cada uno de los criterios de evaluación establecidos en la etapa anterior.
38
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
a) Puntuaciones para los criterios o parámetros de evaluación Para facilitar el trabajo posterior con los criterios de evaluación, se debe establecer una
escala que sirva para asignar una puntuación que identifique el comportamiento de los
mismos en las empresas que se vayan a estudiar. La puntuación en el momento preciso
para efectuar la valoración respectiva teniendo en cuenta esta escala, debe ser
efectuada por los especialistas de producción de cada área productiva. De esta forma
se podrá establecer el estado en que se encuentra cada uno de los criterios presentes
en las dos primeras dimensiones según su comportamiento, para evaluar
posteriormente el desempeño económico y de la gestión productiva. Por su parte, en la
tercera dimensión, la presente escala permitirá evaluar el estado del ajuste del SGP a
los valores identificados en la empresa, de cada uno de los criterios definidos en esta
dimensión.
Para efectuar la evaluación en estos casos, se pueden determinar 4 estados para los
que se propone la siguiente puntuación:
Tabla 2.1: Puntuaciones para identificar el comportamiento de los criterios de
evaluación.
Estado Puntuación
Excelente 9
Bien 7
Regular 5
Mal 4
Fuente: Torres Guirola (2006).
En caso de que exista algún tipo de compromiso o duda en el momento de efectuar la
puntuación, se pueden utilizar valores intermedios (6 y 8).
Resulta necesario destacar que la razón por la cual se deciden establecer 4 estados
posibles de evaluación (Mal, Regular, Bien y Excelente), radica en que inicialmente se
debe partir de que todo SGP para que sea considerado eficiente, debe funcionar “Bien”.
Si funciona bien, es posible que se desee obtener la “Excelencia” y entonces se deba
hacer todo lo posible para alcanzar este estado que significa un gran paso en el logro
de la competitividad. Por otra parte, se corre el peligro de comenzar a perder calidad en
el desempeño de la actividad de producción y es que surge la necesidad de establecer
39
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
un estado “Regular”, que representaría un punto de aviso sobre una proximidad del
último estado “Mal”, el cual que significa el deterioro total del SGP analizado.
b) Pesos o prioridades de cada criterio y dimensión de desempeño Es evidente que entre los criterios de evaluación establecidos para cada dimensión,
existen diferencias en cuanto a su influencia (incidencia) en el nivel de desempeño que
puede mostrar cualquier sistema que se haya decidido estudiar. Con el objetivo de tener
en cuenta estas diferencias a la hora de realizar la valoración del SGP, se deben
establecer unas prioridades o grados de importancia de cada uno con relación a los
restantes, que permitan evaluar tanto el desempeño de cada área o dimensión, como
también designar grados de importancia a cada una de ellas, para determinar el nivel de
desempeño del sistema de forma general. Todo este procedimiento posibilitará conocer
el estado final de la actividad de gestión de la producción y priorizar, en el momento de
establecer planes de mejora, los diferentes aspectos que pueden ser objeto del
mejoramiento.
Para cumplir este objetivo se empleó el método AHP de Saaty (Canadá, J.R. y otros, 1997), el cual permite obtener la ponderación de los diferentes parámetros mediante un
trabajo sencillo con matrices y comparaciones pareadas, utilizando el criterio de
expertos. La principal ventaja que ofrece el presente método radica en la escala que
propone para efectuar las comparaciones, capáz de abarcar los posibles estados de
importancia (incluyendo estados de compromiso) que pueden presentarse al analizar
determinado objetivo. Además permite realizar dichas comparaciones con cierta
sencillez y luego comprobar la consistencia de las decisiones.
El autor del procedimiento, para llevar a cabo el desarrollo de este método, consultó a
un conjunto de expertos que emitieron su opinión sobre la importancia que tiene cada
criterio para efectuar la evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la
Producción en las empresas manufactureras. A través de un consenso entre los
mismos, se obtuvieron las matrices que sirvieron para llevar a cabo la comparación en
cada una de las áreas, así como la ponderación de los parámetros, para la
determinación del nivel de desempeño del SGP. Posteriormente utilizó el mismo
proceder para determinar la importancia relativa de cada área de evaluación. Los
resultados de todo este proceso se muestran a continuación:
40
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
Tabla 2.2: Pesos para cada criterio en la dimensión Económica.
1.1 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.5
Pesos 0.2156 0.0466 0.2271 0.2271 0.1718 0.0289 0.0828
Fuente: Torres Guirola (2006)
Tabla 2.3: Pesos para cada criterio en la dimensión Gestión Productiva.
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6
Pesos 0.3578 0.1290 0.1783 0.1596 0.0546 0.0498 0.0.211 0.0498
Fuente: Torres Guirola (2006).
Tabla 2.4: Pesos para cada criterio en la dimensión Ajuste del SGP a la Actividad
Productiva.
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
Pesos 0.1768 0.3900 0.2555 0.0343 0.0508 0.1929 0.0848 0.0449
Fuente: Torres Guirola (2006).
Tabla 2.5: Pesos para el análisis general de las tres dimensiones.
D1 D2 D3
Pesos 0.1222 0.2299 0.6479
Fuente: Torres Guirola (2006).
Tabla 2.6: Razón de consistencia según el método de Saaty.
D1 D2 D3 General
Razón de Consistencia
0.0330 0.0638 0.0462 0.0032
Fuente: Torres Guirola (2006)
Saaty plantea que el criterio de los expertos es confiable y el resultado de los pesos
real, si la razón de consistencia en cada caso es menor que 0.1. Como esta condición
se cumple, queda establecida la importancia de cada criterio y la de cada dimensión de
de evaluación, para la obtención del nivel de desempeño del Sistema de Gestión de la
Producción.
41
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
c) Indicadores de Evaluación Para la determinación del nivel de desempeño del sistema, se calcularán los
indicadores que se proponen a continuación, los cuales constituyen herramientas
cuantitativas que evalúan, para cada dimensión y de forma integral, el resultado
obtenido a través de los valores de cada parámetro de evaluación establecido.
Donde:
• IDi: representa el resultado del indicador de evaluación del área de desempeño i. i =
(e - Económica, p - Gestión Productiva, a - Ajuste al SGP).
• m: representa la cantidad de criterios de la dimensión analizada (i).
• Pij: representa la puntuación otorgada al parámetro j de la dimensión analizada (i). j
= (1..m).
• Wij: representa el grado de importancia o la ponderación otorgada al criterio (j) en la
dimensión analizada (i).
• Pmáx: representa la puntuación máxima que se puede otorgar a los diferentes
parámetros, según la escala establecida para este fin.
El objetivo de esta paso consiste en cuantificar el nivel de desempeño de cada
dimensión, con el propósito de conocer su estado y enfocar planes de acción para
eliminar las deficiencias detectadas.
Por último, y para determinar el nivel de desempeño del SGP se plantea el cálculo del
Indicador General de evaluación:
Donde:
• IDG: representa el resultado del indicador general del nivel de desempeño del SGP.
• IDi: representa el resultado del indicador de evaluación del área de desempeño i. i =
(e - Económica, g - Gestión Productiva, a - Ajuste al SGP).
• Wi: representa el peso o la ponderación dada por los expertos a cada área o
dimensión de evaluación.
42
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
Etapa 3. Definición de rangos de evaluación La presente etapa se desarrolla con el objetivo de ofrecer a la empresa, una Guía de
Evaluación para ubicar el nivel de desempeño del SGP, otorgándole una calificación en
función de los posibles estados en que puede encontrase esta actividad y teniendo en
cuenta los valores de puntuación planteados. Para aumentar la sencillez de la
valoración en este sentido, la elaboración de la guía se realiza de forma tal, que queden
definidos unos intervalos que marquen los posibles estados de desempeño del sistema,
los que se obtienen evaluando los indicadores propuestos para cada uno de estos
estados y utilizando los valores medios de la escala establecida para efectuar la
puntuación.
La Guía General de Evaluación, obtenida como resultado de todo este procedimiento,
que permite establecer los posibles estados para cada indicador
(IDe, IDp, IDa e IDG) se muestra a continuación. La coincidencia de los rangos, se debe
al trabajo con la misma escala de puntuación para evaluar el comportamiento de cada
criterio y la forma en que influyen los pesos de estos en las expresiones de cálculo de
cada uno.
Contando con esta guía, los directores de Operaciones en cada empresa manufacturera
pueden clasificar la situación o el estado de cada dimensión de desempeño del SGP,
así como efectuar su valoración general de acuerdo a los criterios evaluados.
Tabla 2.7: Guía General para la evaluación cualitativa de las diferentes dimensiones de
desempeño.
Estado Intervalos de Comportamiento
Mal ID ≤ 50.00
Regular 50.00 < ID ≤ 66.67
Bien 66.67 < ID ≤ 88.89
Excelente 88.89 < ID
Fuente: Torres Guirola (2006).
Etapa 4. Desarrollo de la Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción Corresponde en esta etapa la aplicación práctica de las herramientas y la metodología
definidas anteriormente. Para el desarrollo de la misma, cuyo objetivo final será el
diagnóstico del SGP y dejar sentadas las bases para la definición de la estrategia a
seguir según el resultado anterior, se incluye un subprocedimiento que servirá de guía 43
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
para su implementación en las entidades productivas pertenecientes al sector
manufacturero cubano. Su estructura general se presenta en la figura 2.2, donde se
aprecian los pasos o etapas principales, que serán explicados a continuación.
A- Caracterización general del objeto de estudio Esta fase está dirigida a conocer con exactitud el funcionamiento y desarrollo del
sistema que se estudia. Está claro que debe abarcar aspectos claves como la definición
de la Estrategia Empresarial, la caracterización general del proceso o la actividad
productiva fundamental, la estructura de producción, la descripción de los productos que
elabora, los principales suministradores y clientes de la entidad, entre otros aspectos.
Luego, la trayectoria principal que debe tomar dicha caracterización, está en función de
analizar el comportamiento general de los cinco objetivos claves o prioridades del Área
de Producción (costos, servicio, flexibilidad, entregas y calidad).
B- Identificación del Sistema de Gestión de la Producción existente Para llevar a cabo la identificación del SGP implantado, resulta necesario inicialmente
realizar una caracterización detallada de todo este proceso. Es preciso una descripción
de las actividades y elementos que conforman la gestión y aseguramiento de la
producción tales como la gestión de materias primas y materiales a lo largo del proceso,
la gestión y el papel de los inventarios, la gestión de la calidad y de la mano de obra, la
planeación de la producción entre otros, que influyan directamente sobre la estrategia
de Operaciones y sobre las ya mencionadas prioridades productivas. El mayor énfasis
en el grado de detalle, se debe llevar a la hora de describir las fases de programación y
control de la producción, pues es a estos niveles que comienzan a surgir las principales
diferencias en la aplicación de los diversos sistemas de gestión de la producción.
Resulta importante en esta fase también, contar con la opinión de especialistas de
Producción de la empresa objeto de estudio que tienen a su favor la experiencia laboral,
el criterio propio del comprobador basado en los conocimientos obtenidos a través de la
práctica y la literatura especializada, y la observación directa como herramienta de
evaluación. Pueden ser utilizadas también para este fin, las tablas resúmenes de los
Anexos 4 y 5.
44
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
Figura 2.2: Procedimiento para el desarrollo de la Evaluación especifica del Sistema de
Gestión de la Producción en una empresa manufacturera.
Fuente: Torres Guirola (2006)
45
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
C- Establecimiento de rangos de desempeño para cada criterio de evaluación Para tener una idea del actual desarrollo del sistema de gestión de la producción en
determinada organización, resulta necesario implantar y controlar un conjunto de rangos
o intervalos para cada parámetro de evaluación propuesto, que posibiliten el
conocimiento detallado de su comportamiento. De esta forma se facilita el proceso de
puntuación que permitirá identificar el estado en que se encuentra cada uno de los
parámetros, respecto a su comportamiento ideal en la empresa, además de estimular la
mejora.
Los rangos de valores para cada uno de los criterios de evaluación deben establecerse
teniendo en cuenta el buen ejercicio del sistema de gestión de la producción como
premisa y debe involucrar también, en dependencia del interés de la organización para
autoevaluarse, valores obtenidos a través del análisis histórico de la actividad
productiva desempeñada, o del realizado a las diversas empresas que puedan
considerare líderes en el sector, verificando siempre para esto diferentes períodos de
éxito y decadencia para el punto de comparación que se decida. Para muchas
instituciones es de mayor importancia la evaluación de su actividad productiva por los
resultados o la posición relativa que logren respecto a la competencia,
independientemente de su funcionamiento interno. Por esta razón se deja a
consideración de la empresa esta elección, que da lugar a la posibilidad de priorizar el
desarrollo del control actual que se está proponiendo.
En este sentido se debe aclarar que en el caso de las dos primeras dimensiones, los
diferentes intervalos estarían formados por datos cuantitativos mientras que en la
tercera, los valores que se deben establecer son cualitativos y dependen de cada uno
de los criterios que se están analizando por lo que resulta difícil, establecer rangos. En
este último caso (particular), se propone el establecimiento de valores puntuales
utilizando la recomendación que da Cespón Castro y otros (2004) para ubicar el
sistema de gestión de la producción según los valores específicos de cada uno de estos
parámetros (Ver anexo 6), si a la empresa se le dificulta este paso.
Una muestra de cómo puede quedar el desarrollo de estos rangos o intervalos para los
parámetros de cualquier dimensión se muestra a continuación. Los letras a, b y c
representan los valores de cada criterio que identifican los limites de los intervalos de
desempeño.
46
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
Tabla 2.8: Muestra de rangos o valores puntuales que establece el comportamiento o
desempeño de los criterios de evaluación para cualquier dimensión.
Mal Regular Bien Excelente
Criterio 1 ≥ a1 (b1 – a1) (c1 – b1) < c1
Criterio 2 < a2 (a2 – b2) (b2 – c2) (c2 – d2)
Criterio 3 a3 b3 c3 d3
Es necesario destacar la importancia que tiene el desarrollo de esta etapa basada en el
criterio de los especialistas de cada área de producción estudiada. Su relevancia radica
en la ayuda que puede ofrecer en esta fase al determinar los rangos de evaluación,
pues pudiera darse el caso de que el comportamiento de un indicador que para cierta
empresa pueda determinar un valor alto del parámetro en cuestión, que implique una
puntuación de excelente, sin embargo para otra, este mismo resultado permita
establecer un valor medio o hasta bajo de dicho parámetro, implicando de esta forma,
una puntuación de bien o hasta regular para el mismo. El valor de cada parámetro
según la forma en que se propone el análisis, es muy particular de cada organización y
su comportamiento debe ser establecido por la propia organización.
El autor plantea que existe otra forma de llevar a cabo esta etapa, que permite
homogenizar los valores de los parámetros para todas las empresas y es la basada en
un análisis de plan y real (% de cumplimiento) para cada criterio de evaluación. La
misma es factible después que en la empresa decida implantarse el procedimiento
propuesto, pues existe la posibilidad de que inicialmente las empresas analizadas no
cuenten con los datos necesarios para desarrollar la valoración de esta forma.
D- Validación de cada criterio o parámetro y cálculo de indicadores de evaluación del desempeño Es la hora de que en cada área de evaluación se lleve a cabo la determinación de los
diferentes criterios establecidos, que se correspondan con el SGP identificado
anteriormente. Para esto es necesario contar con la información más precisa y
actualizada que se pueda adquirir. Posteriormente el evaluador, basado en la
determinación de los diferentes indicadores que representan el desempeño de cada uno
de los parámetros de evaluación del SGP en cada dimensión y en los rangos que se
establecieron en la etapa anterior, identificará, otorgándole una puntuación según la
47
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
escala instaurada inicialmente, el comportamiento actual de estos criterios en la
empresa analizada.
Esta etapa contribuirá a que en la empresa se controle un conjunto de indicadores que
influye directamente en la evaluación del sistema de gestión de la producción utilizado
actualmente. Además el mismo permitirá la evaluación y el análisis del comportamiento
individual de cada uno de los parámetros establecidos con influencia directa, en el
desempeño del sistema de gestión de la producción vigente.
Posteriormente se determinarán los indicadores de evaluación de cada área específica
de desempeño del SGP para conocer el estado actual y el nivel de desempeño que
presenta cada una. Por último, se calcula el Indicador de evaluación general del SGP, el
cual integrará en un solo valor el comportamiento de todas las áreas de evaluación
analizadas anteriormente. El valor final del mismo representará el nivel de desempeño
del actual sistema de gestión de la producción.
E- Análisis Crítico de Resultados A través de la información que brinda el cálculo efectuado anteriormente, se pueden
localizar los diferentes puntos de desviación que presenta la actividad de gestión de la
producción en la empresa estudiada, respecto a su comportamiento ideal. Dicho
análisis, según se ha tratado de conducir la medición de las diferentes áreas de
desempeño, se podrá realizar estableciendo el comportamiento de los criterios
específicos, de las áreas específicas o de la empresa de manera general. Esto permitirá
dirigir y acotar el trabajo que se deberá proyectar, para lograr un mejoramiento en el
desempeño del sistema de gestión de la producción acorde a las necesidades del
proceso, ya sea trabajar en el mejoramiento de determinados criterios, de determinadas
áreas o del proceso en general, algo que pudiera incluir hasta la sustitución del sistema
implantado.
48
Cabe destacar que el análisis critico de los resultados de la evaluación, debe ser
realizado preferentemente por un conjunto de especialistas del área de producción de la
empresa, conocedores del proceso y del sistema de gestión de la producción
establecido, que sean capaces de criticar la situación estudiada y de llegar a un
consenso seguro sobre el resultado final de este diagnóstico, que permita establecer
una línea de dirección para el trabajo posterior. Este análisis de los valores obtenidos a
través de la aplicación del procedimiento en la empresa, puede causar un total acuerdo
de los especialistas con los resultados finales obtenidos, un acuerdo parcial o un total
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
desacuerdo, debido a que los mismos no reflejan realmente la situación actual de la
entidad estudiada. En el primer caso quedaría establecida la necesidad o el punto de
partida para enfocar las acciones imprescindibles hacia la mejora o el mantenimiento de
la situación evaluada. El segundo y el tercer caso, pudieran estar dados por la aparición
de alguna dificultad en el desarrollo del procedimiento, por lo que su solución habría que
buscarla en las tareas realizadas para llevar a cabo las etapas anteriores, en las que
pudo aparecer algún problema con el seguimiento de las mismas.
F- Análisis de posibles causas de insatisfacción Si apareciera algún desacuerdo con los resultados obtenidos sería necesario localizar la
causa que lo ocasionó. La misma, como se dijo anteriormente, puede ser encontrada en
una posible desviación ocurrida en las etapas anteriores del procedimiento de
aplicación, ya sea a la hora de identificar el SGP existente, de establecer los rangos de
comportamiento de los criterios de evaluación o de realizar la validación de cada uno de
ellos a través de la escala de puntuación o debido a problemas con determinado dato.
Resulta imprescindible entonces, realizar un profundo análisis que terminaría con la
detección de la causa de desviación, lo que posibilitaría corregirla y entonces comenzar
de nuevo, a partir de este punto, a aplicar el procedimiento, lo que debe concluir con un
mejoramiento en la calidad de la información de salida. Este ciclo se debe realizar
cuantas veces sea necesario hasta lograr un resultado acorde al criterio de los
especialistas que resalte verdaderamente el nivel actual de desempeño del sistema de
gestión de la producción, a menos que se destaque un problema cuya solución no
encuentre lugar en ninguna etapa del procedimiento especifico de aplicación, afectando
así el valor de los indicadores que establecen el nivel de desempeño.
G- Definición de la Evaluación Final del Sistema de Gestión de la Producción Después de definido correctamente el verdadero nivel del sistema y que este criterio
cuente con el total apoyo del equipo de trabajo, o que una posible causa de variación
del resultado final no haya sido ubicada en las etapas anteriores del presente
procedimiento, entonces, se puede decir que ha llegado el momento de establecer la
dirección de trabajo que contribuya a la mejora.
A través del cálculo de los diferentes indicadores de evaluación efectuado a las
diferentes áreas o dimensiones y a la empresa en general, se logró establecer el nivel
de desempeño real del SGP. Para efectuar la evaluación final de este aspecto, se debe
49
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
utilizar la Guía General de Evaluación que permitirá ubicar el sistema comprobado, en
un rango que catalogue la actividad del mismo entre el Excelente y el Mal. Luego y para
finalizar el trabajo en esta etapa, se debe realizar un informe que resuma los principales
aspectos y resultados de la labor realizada para llevar a cabo todo el procedimiento de
evaluación. De esta forma se puede tener una idea bastante exacta de la línea de
trabajo que se deberá proyectar para actuar en consecuencia.
Etapa 5. Análisis de posibles causas de insatisfacción Puede ocurrir que al implementar la metodología general de evaluación, aparezca una
posible insatisfacción que no haya logrado ser eliminada al llevar a la práctica el
procedimiento específico para la evaluación del SGP en las empresas, y por lo tanto
permanezca la inconformidad de los especialistas con los resultados obtenidos. Esta
etapa del procedimiento general, da la posibilidad de buscar la solución en los pasos
anteriores del mismo, al dirigir la atención sobre aquellos que constituyen la parte de
establecimiento de los criterios de evaluación, y la definición del trabajo con los mismos.
Por otra parte es de destacar la importancia de esta actividad, que establece la
necesaria retroalimentación del procedimiento general y representa una posibilidad de
mejora continua del mismo, a través de la eliminación de las dificultades que se van
detectando con su aplicación, y de la incorporación de nuevos criterios de evaluación
que contribuyan al aumento de la efectividad del proceso.
Etapa 6. Establecimiento de planes de desarrollo La solución de la situación detectada está en dependencia de la magnitud de la misma.
Como se ha podido comprobar, uno de los objetivos del presente procedimiento es
llevar a cabo la valoración del Sistema de Gestión de la Producción a todos los posibles
niveles de detalle, lo cual estaría muy estrechamente relacionado con la dimensión que
pudiera tomar la solución o, por decirlo de alguna forma, el cambio necesario para
lograr erradicar la situación adversa que pudiera presentarse.
De acuerdo a los resultados del procedimiento de evaluación y para actuar en
consecuencia, puede ocurrir que se deba centrar la atención en la mejora de ciertos
aspectos de producción relacionados con un criterio especifico o un grupo de ellos,
vinculados a una o varias áreas de evaluación, que involucrará una actividad de poca
complejidad para un cambio a nivel operativo en el desarrollo de las acciones
relacionadas con la gestión de la producción en la empresa. También puede pasar que
50
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
la magnitud de la solución se centre en variar determinadas actividades relativas al
sistema analizado, que pueden conllevar a un movimiento mayor a nivel táctico para su
consecución. Por último, lo que significaría un cambio a nivel estratégico en el área de
Producción / Operaciones por todo lo que implicaría, estaría relacionado con la
comprobación del deterioro total y la ineficiencia del sistema de gestión de la producción
implantado, cuya solución pudiera llegar a incluir la necesidad inminente de sustituirlo
por otro más apropiado a las características de la producción actual.
La magnitud y naturaleza de las soluciones, dependen mucho de las características de
la producción que se esté estudiando, por lo que el análisis necesario para establecer la
decisión correcta, debe ser realizado en la propia empresa por especialistas en la
materia.
Resulta muy importante el análisis profundo de la situación presentada que permita
determinar las causas de problemas y establecer las soluciones necesarias. Para
mejorar el desempeño del SGP actual, se pueden implementar planes de desarrollo que
incluyan medidas que contribuyan a eliminar las razones que provocan el deficiente
comportamiento de los indicadores con problemas, y que limita en alguna medida, el
buen desempeño del sistema. En el caso de los criterios de la dimensión Económica,
los planes de mejora deben estar enfocados hacia la eliminación de todas aquellas
actividades que no le aporten ningún valor al producto y al logro de un mejor
aprovechamiento de los recursos existentes, que de forma general influyan en una
disminución de los costos. Para el mejoramiento de la dimensión Gestión Productiva,
las medidas deben estar encaminadas a la eliminación de las causas que dificulten todo
lo que tiene que ver con entregas, flexibilidad, servicio y calidad, además de buscar la
forma de aumentar los resultados de la gestión en este sentido. En cuanto a la tercera
dimensión, los esfuerzos deben encaminarse en función de aquellas medidas que
propicien cada vez más el ajuste entre el SGP y la actividad productiva. En todo este
proceso juega un papel primordial, el nivel de importancia que se estableció
anteriormente para cada uno de los parámetros a medir y las áreas de desempeño, ya
que el mismo proporciona un ordenamiento de las prioridades, que servirá de guía para
la organización del trabajo de mejoramiento del sistema.
Después de efectuada la mejora, solo queda evaluar periódicamente el sistema para
detectar cualquier desviación que afecte el buen desempeño de la gestión productiva de
la empresa. El tiempo entre cada revisión debe ser determinado por la propia
51
Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP
organización, de acuerdo a las características de su producción. De esta forma se
contribuye también a la mejora continua del sistema de gestión de la producción.
Cuando se requiera un cambio radical del SGP existente, relacionado con su deterioro o
su inefectividad total, se debe decidir cual implantar, teniendo en cuenta las condiciones
productivas existentes y los principios de los diferentes sistemas apropiados para
mejorar el proceso. En este caso podría utilizarse la propuesta realizada por Cespón Castro y otros (2004) que permite lograr este objetivo de una forma sencilla y
confiable. Después de esto, de igual forma seria necesario evaluar el SGP
periódicamente para detectar posibles desviaciones, cerrando así un ciclo permanente
entre evaluación y selección del SGP.
2.3. Conclusiones parciales 1. Realizar la evaluación del desempeño de la actividad productiva de la empresa,
teniendo en cuenta las prioridades estratégicas de esta área, contribuye en gran medida
a aumentar la competitividad de la misma.
2. El procedimiento analizado para la evaluación del Sistema de Gestión de la
Producción, permite establecer el nivel de desempeño actual del mismo, y crear las
bases para el establecimiento mejoras en la organización, por lo que su implementación
puede ser factible en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.
3. De la correcta selección de los criterios o parámetros de evaluación, acorde con la
función de las actividades que caracterizan el desarrollo de la función de Operaciones
en empresas manufactureras, dependerá la posterior confiabilidad en el resultado final
sobre el nivel de desempeño del mismo.
4. Gracias a la implementación del método AHP de Saaty, se pudo realizar la
asignación de grados de importancia a los diferentes criterios de evaluación para así
establecer la influencia que ejercen en la determinación del nivel de desempeño del
sistema y poder contar con una prioridad para el enfoque de los diversos planes de
acción.
5. El procedimiento esta diseñado de tal manera que posibilita su confiabilidad, solidez
en los resultados y fácil comprensión, por los especialistas en producción de la
empresa, los cuales poseen el conocimiento y la práctica para efectuar mejor que nadie
la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción.
52
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
53
3. Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en La Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.
3.1 Introducción. Para comprobar la veracidad de toda herramienta metodológica se hace imprescindible
que se valide en el momento en que se lleva a la práctica, por lo que su implementación
debe ser efectiva, para así lograr los resultados que se esperan de su aplicación. El
presente capítulo tiene este propósito, plasmar los resultados obtenidos una vez
implementada dicha herramienta, para lo que se tomo el caso representativo de la
empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. El mismo se estructura de forma tal
que se cumpla el orden establecido para el desarrollo del procedimiento descrito para la
evaluación del sistema de gestión de la producción en empresas manufactureras, para
finalmente determinar el nivel de desempeño y la dirección que debe seguir, tomando
las medidas correspondientes para su mejoramiento.
3.2 Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en La Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.
Las empresas cubanas actualmente se han convertido en un paradigma para la
economía del país por su valioso aporte a la sociedad. Las mismas están enfrascadas
en el mejoramiento de su posición en el mercado y se esfuerzan por ser cada vez más
productivas, en este caso esta la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila, cabe
destacar que se decide tomar esta organización como objeto de estudio, por la
importancia que le brinda la misma al desarrollo económico-productivo de la región
Avileña, y sus resultados obtenidos en los últimos años la han colocado en uno de los
mas altos renglones del sector manufacturero cubano.
A continuación se precederá al desarrollo de las fases del subprocedimiento establecido
en la etapa 4 del Procedimiento General (Capitulo II), para lograr obtener una
evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la empresa seleccionada para
esta investigación.
3.2.1 Fase 1: Caracterización General de la Empresa Productora de Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila En 1976, se constituye la «Empresa de Muebles LIDEX, “Camilo Cienfuegos”, ubicada
en la carretera a Ceballos Km. 2½ del municipio de Ciego de Ávila, del MINIL (Ministerio
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
54
de la Industria Ligera) en aquel entonces conformada por dos talleres de producción, un
taller de mantenimiento industrial y la Oficina Central. Fue creada con el objetivo de la
fabricación de muebles destinados a educación. Posteriormente en el año 1982, se
unifica a la empresa “Juan Antonio Márquez” hoy Empresa de Cepillos y Artículos
Plásticos “CEPIL” y se conocía como Empresa de Muebles y Cepillos Industriales. En
1986 se independiza quedando como Empresa Productora de Muebles Ciego de Ávila,
subordinada a la Unión de la Industria del Mueble del Ministerio de la Industria Ligera,
ya entonces, ha ido ampliando los destinos de sus producciones, además del sector
educacional, para los nuevos hoteles y diversas obras sociales que requieren una gran
variedad de diseños. En el año 2001, se aprueba la aplicación del sistema de
Perfeccionamiento Empresarial por el Grupo Gubernamental, motivo para llevar a cabo
cambios y transformaciones en todos los sentidos. En este marco se bautiza la empresa
con el nombre comercial LÍDEX, calificativo de (LÍDE) líder, guía y (EX) excelencia,
honorable, perfección.
Es sin dudas un ejemplo del sector de la Industria Ligera, actualmente cuenta con 4
Unidades Funcionales y 5 Unidades Empresariales de Base. Ha perfeccionado su
estructura y logrado avances tecnológicos que le han permitido alcanzar productos de
alta calidad penetrando en importantes nichos del mercado nacional, fundamentalmente
las cadenas hoteleras y las tiendas recaudadoras de divisas. Para el desarrollo de sus
actividades, la empresa de Muebles, LIDEX se estructura según el organigrama
descrito en el Anexo 7.
MISIÓN
Diseñar, fabricar, reparar y montar muebles de madera y metal, además de ofertar
servicios de proyecto de decoración y suministros, de los más variados gustos, de alta
calidad y a precios competitivos, sustentado en su seriedad, compromiso del deber y
profesionalidad, con el propósito de satisfacer plenamente las exigencias, expectativas
y necesidades de sus clientes.
VISIÓN
• En la Industria del Mueble, la entidad se ha convertido en Líder en el mercado interno
y de frontera conquistando importantes segmentos en el mercado exterior.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
55
• Es una Empresa Eficiente y Eficaz por lo cual se generan utilidades en moneda
nacional y divisas, permitiendo aportar dividendos crecientes al Estado para el
desarrollo del país y la entidad.
• Los cuadros se caracterizan por su ética, ejemplo, calificación e iniciativa, por la
aplicación de modernas técnicas de gestión y por su alto nivel de compromiso político
con los principios de nuestra revolución.
• Se cuenta con suficiente capacidad productiva, con tecnología de avanzada, con
capital humano capacitado, motivado y con alto sentido de pertenencia a la entidad,
que permite producir y ofrecer servicios de elevada calidad y a precios competitivos
según las exigencias de los clientes.
Objetivo Empresarial La Resolución 3/82 del Ministerio de la Industria Ligera de fecha 1º de enero de 1982
que avala su creación y Objeto Social, fue modificada por la Resolución 15/2002 del
Ministerio de Economía y Planificación, la que surte efecto a partir del primero de
octubre del 2001, considerando como Objeto Empresarial:
• Diseñar, producir, reparar, montar y comercializar de forma mayorista en ambas
monedas, muebles de madera y metálicos.
• Diseñar, producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, artículos
varios para la decoración de interiores, integrando al mismo otros renglones
producidos por el Sistema del Ministerio de la Industria Ligera.
• Diseñar, producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, cabañas
de maderas, integrando otros renglones de productos producidos por el Sistema del
Ministerio de la Industria Ligera.
• Prestar a sus clientes servicios de transportación de las actividades que realiza la
Empresa, en ambas monedas.
Los objetivos estratégicos de trabajo en la Empresa están estructurados por área de
resultados claves, los mismos se llevan a cabo teniendo en cuenta los Valores
Compartidos que se trabajan en la entidad, dichos objetivos son trazados anualmente.
Para verificar el cumplimiento de la estrategia empresarial (objetivos) en la Empresa, se
encuentran establecidas las políticas institucionales, por citar alguna esta el caso de la
política de calidad:
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
56
Política de Calidad Es política de Muebles LIDEX suministrar muebles de madera y metal, y servicios
asociados a su reparación y montaje, de manera que satisfaga las necesidades y
expectativas de los clientes con relación al diseño, la producción y los precios
competitivos, y a partir de esto, ser líder en el mercado nacional por la reputación de la
calidad de sus productos.
Estamos comprometidos con la mejora continua del desempeño de la organización con
la participación activa de todos los trabajadores. Mantenemos relaciones mutuamente
beneficiosas con nuestros proveedores que contribuyen al logro de la calidad.
Principales Áreas de Resultados Claves Comercialización y Venta de Productos.
Calidad.
Ciencia e Innovación Tecnológica.
Gestión Económico-Financiera.
Gestión de los Recursos Humanos.
Perfeccionamiento Institucional.
Prevención y Enfrentamiento a la Corrupción y al Delito.
Servicio y Transporte.
Almacenes, actividades relacionadas con puerto – transporte – economía interna.
Principales proveedores de la empresa La relación de los principales proveedores fue agrupada teniendo en cuenta los insumos
fundamentales que se necesitan para garantizar la producción (genéricos) y las
empresas de Muebles de otras provincias del país (aliados).
Genéricos: Madera.
• Dujo Comercial.
• ECOM.
Tableros Aglomerados. • Dujo Comercial.
• MAPRINTER.
Tubos de acero.
• Dujo Comercial.
• Indalecio Montejo
Pinturas.
• Dujo Comercial.
• MAPRINTER.
Herrajes.
• Dujo Comercial.
Espuma de poliuretano. • DUJO COPO.
Tejidos textiles.
• Dujo Impor-Export.
• ABRAXAS
Cuero artificial.
• Dujo Comercial.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
57
Materiales para embalaje. • JATIPEL.
• Dujo Comercial.
Electrodos.
• ACINOX CIEGO DE
AVILA.
• ACINOX HABANA.
Aliados:
Las empresas pertenecientes a la Unión de la Industria del Mueble:
• Empresa de Muebles del Hogar de Santiago de Cuba “MADESA”.
• Empresa de Muebles y Artículos Varios “SIGNO”.
• Empresa de Muebles del Hogar Villa Clara.
• Empresa de Muebles Imperio.
• Empresa de Muebles Capitalinos “UMBRAL”
• Empresa de Muebles del Hogar Camaguey “MADUC”.
• Empresa Productora y Comercializadora de Luminarias y Muebles Metálicos.
• Empresa de Muebles “LUDEMA”.
• Empresa Comercial “SEDIS”.
Principales Productos y Servicios
Productos Servicios
• Muebles de todo tipo
y afines.
• Marcos de puertas.
• Puertas.
• Ventanas.
• Pallets.
• Envases de madera.
• Carpintería de madera
y metales general.
• Colchones.
• Almohadas.
• Humidores.
• Servicios de ensamblaje de Carpintería de madera en general.
• Servicios de montaje de todo tipo de muebles y afines.
• Servicios de transportación de todas las producciones que se realizan en el centro.
• Servicios de decoración de espacios a partir de las producciones que se realizan.
• Servicios de tapicería general.
• Servicios de corte y conformación de elementos a partir de láminas metálicas.
• Servicios de postventa de sus producciones.
• Asesoría y consultoría técnica en la actividad del mueble.
• Servicios de alquiler de muebles a entidades.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
58
Principales Clientes
Por las características de las producciones y los servicios que brinda la empresa el
número de clientes es alto, y exhiben una dispersión territorial también alta, pues
prácticamente la empresa posee clientes en todas las provincias del país.
La relación nominal de clientes de la empresa es de 280, y a los efectos del presente
trabajo los mismos han sido agrupados por destinos:
Inversiones Turística
Organismos
Tiendas Recaudadoras de Divisa
Cubanacán.
Gaviota.
Gran Caribe.
Batalla de Ideas.
Educación.
Hospitales.
Otros.
Cubalse.
CIMEX.
TRD Caribe.
El cumplimiento de la actividad productiva de la entidad requiere de un régimen de
trabajo de lunes a sábado, excluyendo los sábados no laborables y los días feriados. La
jornada laboral abarca un turno de ocho horas al día (8:00 AM a 4:00 PM). En la
actualidad la empresa les garantiza la actividad laboral a 337 trabajadores.
A continuación se describirán brevemente los productos que se elaboran en los talleres
de la empresa, así como el proceso productivo de cada uno de ellos:
Muebles de madera: El Jefe de Taller es el responsable de mantener constante la
producción de muebles de madera, además de responsabilizarse de la entrega de la
documentación requerida al comenzar y terminar la producción. Como primer paso para
la elaboración de los muebles de madera esta:
• Preparación de la madera, dicha actividad incluye las operaciones de:
Primeramente se comprueba que la madera posea la humedad establecida, según los
Planes de Calidad, además que la misma esté completamente saneada y no presente
defectos, para comenzar realizándole el trozado bruto, como la primera operación del
proceso. Después se le hace el hilado a la madera donde se le da el ancho requerido
mediante una cinta métrica o una vitola (Instrumento de medición), a la par con esta
operación esta el canteado que mediante una escuadra o falsa escuadra se la da el
ángulo deseado, por último se realiza el cepillado o calibrado para comprobar que la
pieza tenga el grueso de acuerdo al plano, sin saltos de cuchilla.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
59
Ya teniendo lista la madera se pasa:
• Conformado del elemento, donde se realiza:
Espigado: Aquí se comprueba las dimensiones de la espiga mediante una cinta métrica
o una vitola de prueba. En el caso de utilizar una vitola, la espiga deberá tener 0,5 mm
de diferencia. Escopleadura: Se comprobará las dimensiones de la caja de espiga
mediante una cinta métrica o una vitola. La espiga (vitola) debe entrar con la tolerancia
de la espiga. Barrenado: Deberá comprobar que los barrenos estén situados y tengan
sus diámetros de acuerdo al plano o prototipo. Se utilizará un instrumento de medición o
una vitola. Ranurado y Lijado: Deberá comprobar que la operación quede sin
astilladuras ni saltos. Se utilizará un instrumento de medición para que quede uniforme.
Además se comprobara visualmente y al tacto que las superficies queden
completamente pulidas y libres de defectos como arañazos, golpes, asperezas o que la
pieza no sufra deformación y para esto se debe utilizar el grano de lija adecuado.
o Pre-ensamble donde se lleva a cabo:
Encolado y Prensado: Aquí se colocan las juntas y se comprueba que estén bien
unidas, limpias de cola y que tengan entre sí el ángulo requerido, dicha comprobación
se hará de manera visual y con una escuadra o vitola. Para esto la cola a utilizar deberá
contar con la viscosidad y temperatura establecida.
o Acabado del mueble:
Armado del mueble: para darle fin a esta operación se comprobara que el mueble esté
escuadrado con las clavijas indicadas, que las patas asienten perfectamente al piso y
que las puntillas estén embutidas, además que las puertas y gavetas acoplen
perfectamente al mueble para que su desplazamiento sea correcto y que queden con
simetría. El chequeo será visual y con una escuadra o vitola. Pulido: con un taco de
goma o madera se lija la superficie del mueble y se comprueba que quede bien
raspillada sin fibras, golpes de cuchillas, arañazos, etc., además se eliminan las
manchas y residuos de cola, logrando que la superficie quede completamente pulida.
Pintado: esta operación se realiza en el taller de paneles, la misma puede ser realizada
a pistola o a maquina de cortina, luego de terminada se verifica que el tinte haya
quedado uniforme, sin chorreaduras, aglomeraciones de pintura, zonas sin pintar y
diferencias de brillo.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
60
Muebles de estructuras metálicas: De igual forma el responsable de la entrega de la
documentación correspondiente es el Jefe de taller de Estructuras Metálicas, quien
además se encarga de supervisar la producción del propio taller.
La primera operación es Corte: para darle la longitud a los tubos de acuerdo al plano,
luego se realiza el Doblado: dándole el ángulo establecido y se verifica que no queden
arrugas ni abultamiento. Taladrado: es para hacerle los orificios a dichos tubos, aquí se
comprobara si los diámetros de los barrenos y la distancia de los mismos son la
correcta mediante una cinta métrica. Durante el Barrenado y escareado: Se deberá
comprobar que las rebabas (rebordes) producidas tanto en el corte como en el
barrenado han sido totalmente eliminadas, luego se le realiza el Lijado: para que los
tubos queden completamente libres de óxido. La operación siguiente seria la
Soldadura: Aquí se comprueba la uniformidad en el cordón bien derretido y que no
queden esquirlas a su alrededor. A raíz de esto se realiza el Limpiado y secado: para
que la superficie de los tubos esté libre de grasa y suciedad, se comprueba que la
temperatura del lavado y secado sea la correcta, además que la presión del agua en las
duchas sea la estipulada, así como que la concentración del baño de fosfatado se
encuentre dentro de los parámetros de trabajo. Pulido: se realizara para que los tubos
queden con brillo uniforme, sin manchas y sin residuos de pasta. Por último se lleva a
cabo el Pintado de los tubos y se verifica que la superficie quede de manera uniforme,
que no existan zonas sin pintar, con chorreaduras y asperezas.
Muebles tapizados: a raíz de que el producto a realizar requiera de tapicería según las
necesidades de los clientes, el proceso productivo comienza con la Colocación de los muelles, comprobando que la distancia entre los mismos sea la correcta, en el caso de
los muelles NOG-SAG las grapas deben estar bien fijadas en el marco del asiento o
respaldo y bien amarrados. Después vendría la Colocación de la huata, espuma y el lienzo: Aquí la huata o la espuma debe ser colocada uniformemente y el lienzo debe
quedar bien estirado y clavado correctamente sin que tenga arrugas ni abultamientos.
Ya por ultimo esta el Colocado del forro de tela o cuero artificial: Este debe quedar
bien estirado y clavado, con todas sus costuras y vivos rectos, sin arrugas ni
abultamiento.
Ensamble y Embalaje: En este taller se realiza el ensamble de todos los productos
terminados, para luego ser envueltos debidamente. Se debe comprobar que el paquete
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
61
contenga la cantidad de elementos acordados, que no se zafen y que estén
debidamente identificados.
A lo largo de los años que lleva produciendo esta organización la eficiencia con que
trabaja su colectivo, la ha hecho meritoria de numerosos reconocimientos que la hacen
un ejemplo para el resto de las empresas pertenecientes al sector manufacturero, y
principalmente para las de su renglón productivo.
3.2.2 Fase 2: Identificación del Sistema de Gestión de la Producción existente Gran parte del progresivo desarrollo económico de la región de Ciego de Ávila se
distingue cada día más por la calidad y la capacidad de respuesta, que presenta la
Empresa objeto de estudio, ante la creciente demanda de los muebles, que satisfacen
las necesidades cada vez más exigentes de la población.
La Empresa de Muebles LIDEX gestiona el conjunto de la Organización como un
sistema de procesos interrelacionados, tiene identificados todos sus procesos y
procedimientos que intervienen en los mismos. Con este enfoque la organización puede
aplicar sus esfuerzos en la optimización de los procesos que aportan valor al cliente o
que están relacionados con la identificación y satisfacción de sus necesidades.
En el Anexo # 8 se muestra el mapa con los procesos identificados en Muebles LIDEX
así como la secuencia e interacción de los mismos
Como paso número uno para el desarrollo de la producción, esta la gestión de la
materia prima, la empresa Muebles LIDEX, siguiendo la norma NC ISO 9001:2001,
establece una evaluación y selección de los proveedores en función de su capacidad
para suministrar productos o servicios de acuerdo con los requisitos planificados, dicha
ejecución es realizada por el director de Aseguramiento y Servicio dentro de la
Empresa, acompañado por el especialista de compras, el de normalización y control de
la calidad y por el técnico B en Almacenes, quienes es encargan de la evaluación,
selección y compra de la materia prima, materiales auxiliares, útiles y herramientas,
piezas de repuesto y recursos necesarios que puedan tener incidencia directa en la
calidad de los productos y/o servicios realizados por la organización. En varios de los
casos existen problemas con productos no conformes, ya sea durante la recepción y
almacenamiento de la materia prima, durante el proceso productivo o ya en el producto
terminado, este último ocurre con menor frecuencia, en estos casos la empresa lleva a
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
62
cabo el procedimiento PG 10: que establece las disposiciones para el control de los
productos no conformes, así como su identificación y tratamiento.
La amplia gama de productos con que cuenta la empresa se resume en la producción
de artículos en madera y metal, incurriendo estos en una calidad extraordinaria,
situación que ha sido reafirmada por la gran aceptación que han tenido los productos
por parte de sus clientes, es así como se justifica el gran aumento que ha tenido la
Empresa, en cuanto a su volumen de producción, por años.
El proceso de Planificación y control de la Producción en la entidad, comienza una vez
que se reúne la dirección de la empresa, los jefes del área de compras y de ventas, jefe
de producción, económico, planificador, etc. y se elabora, por llamarlo de alguna
manera un anteproyecto del plan de negocios anual, para lo que se consideran los
estudios de mercado, el pedido estatal, los contratos económicos firmados que
comprendan el período planificado, entre otros aspectos, ya conformado, el Director
General defenderá dicha propuesta ante la Dirección de la Unión de la Industria del
Mueble, para su aprobación en primera instancia, luego la expondrá ante el MINIL, el
cual dará la orden o no de proceder. Puesto de acuerdo la empresa y el ministerio con
las cifras establecidas, se da a conocer en asamblea con los trabajadores, ya que la
participación de los mismos es un elemento de suma importancia en el proceso de
elaboración, ejecución y control del plan, y así quedara completamente aprobado el plan
a mediano plazo (anual) de la empresa.
La dirección de la empresa precisará los principales indicadores económicos de su plan
anual en períodos más cortos (trimestre, mes, etc.), confeccionando así el Plan
Agregado de Producción, dependiendo del desempeño de la capacidad instalada, los
aprovisionamientos y los posibles inconvenientes que puedan surgir a lo largo del
proceso productivo, con la finalidad de poder ejercer el control de la actividad
económica y productiva de manera más efectiva. Cualquier modificación con los
contratos económicos que se hayan firmado u otros acuerdos adoptados con sus
clientes y suministradores, se analizaran y aprobaran a nivel de Ministerio.
Como parte del proceso de planificación, el Plan de Negocios será controlado
periódicamente por el Consejo de Dirección, el que, al conocer las desviaciones con
respecto al plan aprobado y sus posibles causas adoptará las decisiones
correspondientes con vista a erradicar las deficiencias detectadas para alcanzar el total
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
63
cumplimiento y en consecuencia, se incorporarán las adecuaciones correspondientes
en dicho plan.
El jefe de producción recibe del área de ventas el plan de producción mensual y a partir
del mismo confecciona el plan operativo o producción diaria a realizar en el mes,
especificando los lotes y modelos, según los tipos de productos que se realizarán, en
dependencia de las necesidades del plan maestro. Como parte de dicho plan, se deben
especificar también, todas las fases del proceso de producción, los niveles de inventario
al principio y final del proceso, ya sean de materia prima, producción en proceso, o
producción terminada. Habilitada la orden de trabajo diaria, se selecciona la
documentación de diseño necesaria, de acuerdo al tipo de producción a realizar, para
situarla en los puestos de trabajo. Posteriormente se realiza las solicitudes de
materiales al almacén, sobre la base del listado de recursos entregado por el Técnico y
los operarios ejecutan las actividades de acuerdo a la orden de trabajo y a la
documentación entregada.
Como parte del proceso de control, diariamente se confecciona un parte que recoge la
producción realizada, la que quedó en proceso, los problemas presentados o posibles a
presentarse, el plan del mes, el acumulado hasta la fecha entre otras informaciones
importantes. Estos partes son discutidos y permiten llevar un control real de la situación
de los talleres productivos, para actuar en consecuencia.
Para poder hacer frente a este proceso productivo, se cuenta con el taller de Paneles,
con una tecnología de punta, altamente automatizada, dicho taller tiene la misión de
pintar los muebles de madera y metal, según las necesidades de sus clientes. Por su
parte está el taller de tapicería, este se ocupa de vestir los muebles según las
necesidades de los clientes, y por ultimo esta el taller de ensamble y embalaje quienes
además de encargarse de la reparación de muebles se ocupan de realizarle el embalaje
a todos los productos terminados.
La empresa elabora regulaciones y procedimiento del sistema de calidad, basadas en
las normas NC-ISO-9000. Establece métodos que evidencien las mediciones de la
satisfacción del cliente. Garantiza la base técnica normativa, y la correcta organización y
funcionamiento de la actividad industrial. Se programa inspecciones anuales de calidad,
independientes a las planificadas a lo largo de todo el proceso productivo, que incluyen
conformidad con la materia prima, descrita anteriormente, la uniformidad del acabado
luego de cada operación, las dimensiones, la soldadura etc. Establece además la
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
64
certificación de los productos que constituyen fondos exportables, y la programación de
cursos con temas de calidad para formar al personal de producción y servicio. Estas
estrategias se desarrollan para el logro de la política de calidad de la empresa.
Identificadas y analizadas cada una de las etapas del proceso productivo (por
productos) y en consenso con el criterio de los especialistas de producción en la
empresa, se logra establecer como sistema principal para la Gestión de la Producción
existente en la Empresa de Muebles LIDEX en Ciego de Ávila un MRP, o al menos se
practican los principios fundamentales del mismo.
3.2.3 Fase 3: Establecimiento de rangos de desempeño para cada criterio de evaluación Los especialistas de la empresa para esta etapa, (establecimiento o definición de los
rangos de evaluación), establecieron sus criterios para cada parámetro o dimensión
especifica, teniendo en cuenta el comportamiento de los indicadores en periodos
anteriores, siendo estos representativos en el desempeño de la institución.
Para el caso de la tercera dimensión (Dimensión Ajuste del SGP de la actividad
productiva) además del criterio de los expertos de la empresa, se tuvo el apoyo o
sugerencia efectuada por Cespón Castro y otros (2004), que conociendo el sistema de
gestión de la producción identificado: MRP en la empresa estudiada, se puede conocer
los niveles de comportamiento de los parámetros de esta dimensión según los autores
antes mencionados.
De esta forma quedaron finalmente establecidos los rangos de comportamiento para
cada parámetro o dimensión evaluada, lo que facilitará la puntuación a efectuar
posteriormente para los respectivos indicadores de evaluación. Estos rangos, según se
logra observar, pueden llegar a convertirse en objetivos o metas de la organización, que
le permitirán ir mejorando continuamente el Sistema de Gestión de la Producción en la
empresa estudiada.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
65
Tabla 3.1: Rangos para la asignación de apuntación de la Dimensión Económica.
Parámetros Mal Regular Bien Excelente
Costo de Producción (MP) ≥ 8000 (7500- 8000) (7100- 7500) < 7100
Rentabilidad (%) < 0.3 0.3 – 0.35 0.35 – 0.4 ≥ 0.4
Productividad de la fuerza de trabajo (MP/trabajador) < 10 (10 - 20) (20 - 30) ≥ 30
Productividad de los medios de trabajo ($/h-máq) < 160 (160- 175) (175 - 190) ≥ 190
Productividad del objeto de trabajo ($ ingresado/$ invertido en materia
prima y materiales) < 2.5 (2.5 – 3.5) (3.4 – 4.5) ≥ 4.5
Rotación de inventario (rotaciones/año) < 2 (2 - 3) (3 - 4) ≥ 4
Retorno de la inversión (%) < 0.3 (0.3 – 0.35) (0.35 – 0.4) ≥ 0.4
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3.2: Rangos para la asignación de apuntación de la Dimensión Gestión
Productiva.
Parámetros Mal Regular Bien Excelente
Fiabilidad del proceso de producción (%) < 0.70 (0.7 – 0.85) (0.85 - 0.95) (0.95 - 1)
Capacidad de reacción ante reclamaciones (%) < 0.85 (0.85 – 0.90) (0.90 – 0.95) (0.95 - 1)
Relación de clientes satisfechos (%) < 0.85 (0.85 – 0.90) (0.90 – 0.95) (0.95 - 1)
Nivel de servicio (%) < 0.75 (0.75 – 0.85) (0.85 – 0.95) (0.95 - 1)
Flexibilidad de la fuerza de trabajo (%) --- --- --- ---
Flexibilidad de los medios de trabajo (%) --- --- --- ---
Flexibilidad del objeto de trabajo (%) --- --- --- ---
Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) < 0.5 (0.5 – 0.7) (0.7 – 0.9) > 0.9
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
Tabla 3.3: Rangos para la asignación de puntación de la Dimensión Ajuste del SGP a la
actividad productiva.
Parámetros Mal Regular Bien Excelente
Nomenclatura de producto Muy Baja Baja Media Alta
Volumen de producción Pequeño Medio Grande Muy Grande
Nivel de requerimientos informáticos Nulo Bajo Medio Garantizado
Capacitación de la mano de obra - Muy Baja Baja Requerida
Complejidad del producto Complejo Medio Simple Muy simple
Tipo de proceso Largo Intermitente Poco Intermitente
Continuo
Duración del ciclo de producción Largo Medio Corto Muy Corto
Equipamiento Propósito general
Mixto - Propósito especial
Fuente: Elaboración propia.
3.2.4 Fase 4: Validación de cada criterio o parámetro y cálculo de indicador es de
evaluación Para el desarrollo de esta etapa, se utilizó inicialmente el basamento que ofrece el
cálculo de los indicadores, a través de las diferentes expresiones propuestas en la
primera fase del Procedimiento General (Capítulo II). Además, se tuvo en cuenta la
utilización de datos provenientes de registros de la empresa del pasado año (Anexo 9). Los resultados se muestran a continuación:
1. Dimensión Económica
• Costo total de producción.
Cp = 7120223 $/año
• Rentabilidad.
Rn = 0.368 %
• Productividad de la fuerza de trabajo.
88.28473337
9595700==Pft $/trabajador
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Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
Cada trabajador aporta a la empresa 28473.88 al año.
• Rendimiento de los medios de trabajo.
49.17853760
9595700==Rmt $/h-máquina
En la empresa los medios de trabajo generan 178.49 pesos por cada hora trabajada.
• Rendimiento del objeto de trabajo.
77.234632009595700
==Pot $ ingresado/$ invertido en materiales
La empresa ingresa 2.77 $ por cada peso invertido en materia prima y materiales.
• Rotación de inventario.
Rlnv = 3.23 rotaciones/año
El dinamismo del inventario es de 3.23 rotaciones al año.
• Retorno de la inversión.
7.34347.0171202239595700
≈=−⎟⎠⎞
⎜⎝⎛=ROI %
La empresa recupera la inversión realizada anualmente en recursos necesarios para la
producción a razón de un 34.7 %.
2. Dimensión Gestión Productiva
• Fiabilidad del proceso de producción.
F = 99.5 %
En el período analizado, prácticamente no existieron pedidos con reclamación por falta
de calidad y todos fueron entregados en tiempo.
• Capacidad de reacción ante reclamaciones.
Cr = 100%.
Es política de la empresa, responder al 100% de las reclamaciones que surjan por parte
de los clientes.
• Relación de clientes satisfechos.
Rcs = 100%
De los clientes con pedidos contratados, todos quedaron totalmente satisfechos.
67
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
68
• Nivel de servicio. (Pedidos)
NSP = 99.5 %
El total de los pedidos efectuados fueron entregados al 99.5 %
• Flexibilidad
Nota: Es de importancia destacar que en la empresa no se establecen índices de
importancia para los obreros, medios y objeto de trabajo, necesarios para el cálculo de
los parámetros de Flexibilidad, por lo que su análisis se realizó de manera cualitativa,
donde los especialistas dieron su evaluación según su experiencia y años de trabajos
en la entidad.
Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Resulta necesario aclarar en este aspecto que parte de los puestos de trabajo son
manuales y las operaciones un poco complejas. Los obreros, antes de empezar a
trabajar en la unidad, reciben un adiestramiento general, pero ya con la práctica se
especializan en uno o dos puestos de trabajos, lo que hace en ocasiones difícil la
sustitución de un obrero por otro, por lo que los especialistas le dan la calificación de
regular.
Flexibilidad de los medios de trabajo
Para este caso, en la empresa solo existen máquinas especializadas en una sola
operación, por lo que para todos los puestos de trabajo existentes el Opti =1. Este
parámetro determina que el 100 % de los equipos son especializados.
Flexibilidad del objeto de trabajo
En el caso del objeto de trabajo los especialistas plantean que este parámetro es el de
mayor dificultad en esta dimensión, puesto que la materia prima principal es la madera
natural o especializada, la misma no puede ser sustituida tan fácilmente, lo que
ocasiona problemas en muchos de los casos, por lo que los especialistas le otorgan la
evaluación de regular.
• Aprovechamiento de la capacidad instalada
AC = 100 %
En estos momentos se aprovecha el 100 % de la capacidad general instalada.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva
Para el caso especifico de la tercera dimensión, los especialistas de la empresa
identificaron los valores cualitativos de cada uno de los siguientes parámetros:
• Nomenclatura de productos: Alta
• Volumen de Producción: Grande
• Nivel de requerimientos informáticos: Garantizado
• Capacitación de la mano de obra: Requerida
• Complejidad de los productos: Complejo
• Tipo de proceso: Continuo
• Duración del ciclo de producción: Medio
• Equipamiento: Propósito especial
Después de haber calculados todos los parámetros de evaluación, se designó la
puntuación correspondiente a cada uno (Tabla 3.4), para esto se tuvo en cuenta los
rangos establecidos anteriormente en cada dimensión.
Luego se procedió a cuantificar los indicadores de evaluación del desempeño para cada
una de las dimensiones y para el sistema en general, se trabajo con los pesos ya
determinados por el autor del procedimiento. (Tabla 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, Capítulo anterior).
1. Dimensión Económica
( ) 100*9
0828.0*50289.0*71718.0*52271.0*72271.0*70466.0*72156.0*7 ++++++=IDe
IDe = 71.27 %
2. Dimensión Gestión Productiva
( ) 100*9
0498.0*90211.0*50498.0*90546.0*51593.0*91783.0*91290.0*93578.0*9 +++++++=IDp
IDp=96.60 %
3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva
( ) 100*9
0449.0*90848.0*51929.0*90508.0*40343.0*90255.0*93900.0*71768.0*9 +++++++=IDa
IDa = 84.74 %
69
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
70
Tabla 3.4: Puntuación efectuada a cada parámetro de evaluación por dimensión, según
los rangos establecidos.
Parámetros de evaluación Valor Puntuación
Dimensión Económica
Coste de producción ($) 7 120 223 7
Rentabilidad (%) 36.8 7
Productividad de la fuerza de trabajo ($/trabajador) 28473.88 7
Rendimiento de los medios de trabajo ($/h-máq) 178.49 7
Rendimiento del objeto de trabajo ($ing/$invert. materiales) 2.77 5
Rotación de inventario (rotaciones/año) 3.23 7
Retorno de la inversión (%) 34.7 5
Dimensión Gestión Productiva
Fiabilidad del proceso de producción (%) 99.5 9
Capacidad de reacción (%) 100 9
Relación de Clientes satisfechos (%) 100 9
Nivel de servicio (%) 99.5 9
Flexibilidad de la fuerza de trabajo (%) - 5
Flexibilidad de los medios de trabajo (%) - 9
Flexibilidad del objeto de trabajo (%) - 5
Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) 100 9
Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva
Nomenclatura de producto Alta 9
Volumen de producción Grande 7
Nivel de requerimientos informáticos Garantizado 9
Capacitación de la mano de obra Requerida 9
Complejidad del producto Complejo 4
Tipo de proceso Continuo 9
Duración del ciclo de producción Medio 5
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
Equipamiento Propósito especial 9
Fuente: Elaboración propia.
4. Nivel de desempeño general
6479.0*74.842299.0*71.961222.0*27.71 ++=IDG
IDG=85.84 %
3.2.5 Fase 5: Análisis Crítico de Resultados
Obtenido el valor de los indicadores de evaluación del desempeño en cada área y
general de la empresa, previa determinación de los parámetros necesarios y
otorgamiento de las puntuaciones relativas, se efectúa, contando nuevamente con el
apoyo de los especialistas de la empresa, el análisis de los resultados que se
obtuvieron.
Dimensión Económica El análisis de esta dimensión en la empresa, permitió establecer que el comportamiento
de la mayoría de los criterios de evaluación se cataloga de bien, sin incluir, el
Rendimiento del objeto de trabajo, ni el Retorno de la inversión que se encuentran
evaluados de regular, según la escala del procedimiento. Esta situación es causada
principalmente por problemas que existieron con la materia prima principal, que en
muchos de los casos es importadas de otras provincias, y en varias ocasiones ocurrió
retraso con la llegada de esta, esto no ocurre en el caso de los tubos metálicos ya que
el suministro es de la “Empresa Comercializadora Indalecio Montejo”, existente en el
propio territorio. En el caso particular del Retorno de la inversión, han influido los gastos
de electricidad ocasionados por la maquinaria de punta que exige un alto índice de
consumo, además de que aun no están familiarizados con el mantenimiento de las
mismas.
El comportamiento de todos los indicadores, determinó de forma general para esta
dimensión presenta un 71.27 % del cumplimiento de los requerimientos estimados para
su evaluación.
71
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
72
Dimensión Gestión Productiva En esta área de desempeño del SGP, la mayoría de los criterios se encuentran
evaluados de Excelente, sin incluir la flexibilidad de la fuerza y del objeto de trabajo
evaluados de regular, las principales causas están dadas debido al bajo nivel de
opciones de materia prima, la misma no puede ser sustituida tan fácilmente, además del
retraso que en ocasiones ocurre con esta (las causas fueron expuesta en la dimensión
anterior), y en materia de la fuerza de trabajo radica en que la capacitación existente es
insuficiente lo que causa dependencia de cada obrero en su puesto laboral.
El nivel alcanzado en esta dimensión, fue de un 96.60 % que demuestra de manera
general la realización de un excelente trabajo de la empresa en este sentido.
Dimensión de Ajuste del SGP de la actividad productiva En esta tercera dimensión, se alcanzó también un buen desempeño, en dependencia de
las particularidades de sus criterios, ofrece un nivel de ajuste del 84.74 % del SGP
identificado, evaluándose todos de bien y excelente, excepto la complejidad del
producto, ya sea de madera o metal, la parte manual de su elaboración es algo difícil en
muchos de los casos, y en cuanto a la duración del ciclo de producción, la dificultad está
dada ya que dentro del propio taller de macizo , existe amplia separación entre un
puesto y otro, porque así lo requiere la producción y cuando la madera queda con
algunos defectos la misma tiene que regresar al puesto de trabajo anterior, además de
que luego el producto debe ser trasladado hasta el taller de paneles para darle le
terminación (pintura, barniz, etc.) y en muchos de los casos existe indisciplina por parte
de los obreros. Esto no influye de manera significativa en la empresa, pues ha
demostrado que cumple con los requerimientos del sistema de Gestión de la producción
identificado (MRP). Esto resulta muy importante, al ser esta dimensión la de mayor peso
en la evaluación del desempeño de la entidad.
Nivel de desempeño general El nivel de desempeño del Sistema de Gestión de la Producción, está dado por el
resultado obtenido a través del cálculo del Indicador General de evaluación. El mismo
alcanza un valor del 85.84%, representativo del resultado de un trabajo calificado de
bueno en el ejercicio de las actividades relacionadas con el desarrollo del SGP en la
organización.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
73
Referente a todo este proceso, cabe destacar el total acuerdo de los especialistas de la
empresa en este sentido. Realmente los resultados obtenidos con el cálculo efectuado,
son representativos de la situación actual existente en la empresa, que de forma
general, logra el cumplimiento de todos los planes que se propone, a través del trabajo
en las diferentes áreas.
3.2.6 Fase 6: Definición de la Evaluación Final del Sistema de Gestión de la Producción. De acuerdo a los resultados obtenidos mediante el cálculo de los Indicadores de
desempeño de las diferentes dimensiones y haciendo uso de la Guía General de
Evaluación definida en el Procedimiento General (Capítulo II), se procede a otorgar la
calificación final que le corresponde a cada área de desempeño del SGP y al sistema de
forma general.
• Primeramente se obtuvo un nivel de desempeño del 71.27% para la Dimensión
Económica correspondiente a una calificación de bien. Los resultados obtenidos en
cuanto al costo de producción, la productividad de la fuerza, el rendimiento de los
medios y la rotación del inventario, demuestran la buena posición de la empresa en
cuanto a costos e inventario, a pesar de las deficiencias en el rendimiento del objeto
de trabajo y el retorno de la inversión.
• Se obtuvo para la dimensión de gestión productiva, un nivel de desempeño del
96.60 % lo que implica una calificación de excelente para la misma. En este caso
los excelentes resultados que ostenta la empresa en cuanto a fiabilidad del proceso
de producción, capacidad de reacción ante reclamaciones, relación de clientes
satisfechos con el servicio, nivel de servicio, la flexibilidad de los medios de trabajo y
el aprovechamiento de la capacidad instalada demuestran el nivel de competitividad
alcanzado en cuanto a entregas, calidad, servicio, flexibilidad y optimización del
tiempo.
• De forma similar, la evaluación de la dimensión de ajuste del SGP a la actividad
productiva, presentó un 84.74 % como resultado de este proceso, lo que implica una
calificación de bien para la misma. En este caso queda demostrado que la empresa
cumple con los requerimientos de aplicación que exige el sistema de planificación y
control implantado, aunque presenta algunos aspectos a superar.
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
74
• Por último, el desempeño del Sistema de Gestión de la Producción, se catalogó de
bien, al lograr un nivel integral de evaluación del 85.84%, recomendando un
mejoras en los aspectos con dificultades para lograr obtener la excelencia.
3.2.7 Establecimiento de planes de desarrollo. Al existir un total acuerdo con los resultados obtenidos en la etapa de evaluación del
SGP (evaluado de bien), solo queda dirigir los planes de mejora hacia las causas que
provocan el comportamiento deficiente de los criterios con dificultades, para contribuir a
eliminarlas. La presente etapa enfoca dichos planes hacia aquellos parámetros
evaluados de regular y mal, que afectan los resultados obtenidos a través del
procedimiento de evaluación.
Para llevar a cabo esta etapa, se deben tener en cuenta las prioridades establecidas en
un inicio por los expertos, que ofrecen un orden de importancia a las áreas de
evaluación y a los criterios que las integran. Según estos, el trabajo de mejora debe
comenzar por la dimensión de la gestión productiva específicamente asegurando las
flexibilidades de fuerza y objeto de trabajo, solucionando a la vez el rendimiento del
objeto de trabajo y posteriormente, pasar a la dimensión económica para trabajar en el
aumento del retorno del inventario.
Comenzando por la Dimensión de la Gestión Productiva, para lograr una mayor
flexibilidad de la fuerza de trabajo se debe incrementar el número de capacitación de los
obreros con el fin de no crear dependencia en los puestos de trabajos y en caso de la
sustitución de unos por otros eliminar retrocesos innecesario de la materia prima;
mientras que un gestionamiento adecuado con el fin del aumento de opciones de la
materia prima evitaría la sumisión existente a los productos con los que cuenta la
entidad, resolviendo parte de la dificultad que existe en cuanto a la flexibilidad del objeto
de trabajo.
En el caso particular de la complejidad del producto no hay mucho que hacer, ya que la
fabricación de los productos así lo requiere, pero en el caso de la duración del ciclo de
producción, los planes de mejora deben estar encaminados a localizar en el proceso
todas las posibles pérdidas de tiempo, que en muchos de los casos están dadas por
indisciplinas de los operarios, o transportes innecesario realizados con la materia prima,
Capítulo III: Evaluación práctica del SGP
75
esto se puede solucionar llevando a cabo una supervisión más rigurosa por parte del
Jefe de brigada en el taller.
Trabajar buscando el logro de la mayor eficiencia posible representaría un gran aporte
para la economía de la entidad. Por otra parte intentando nuevas vías para la
estimulación del trabajo en función de la concientización del personal sería de gran
ayuda para mejorar estos indicadores.
3.3 Conclusiones parciales
1. El procedimiento de evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la
Producción, se presenta como una posible herramienta a utilizar para valorar esta
actividad en la empresa de Muebles, LIDEX y enfocar en la misma, el proceso de
toma de decisiones para la solución a los problemas de planificación y control que
pueda presentar la misma.
2. La aplicación del procedimiento de evaluación del desempeño de los SGP posibilita
evaluar cada área de desempeño mediante el cálculo de sus parámetros de
evaluación, y a su vez, el desempeño general de la empresa, buscando la verdadera
raíz de los problemas.
3. El procedimiento aplicado sirve de base para el desarrollo del proceso de toma de
decisiones en la entidad objeto de estudio. Este puede ser aplicado a cualquier
sistema con características similares.
4. Se logró evaluar satisfactoriamente el Sistema de Gestión de la producción
identificado en la empresa [Planificación de los Recursos Materiales (MRP)],
gracias a la implementación del procedimiento estudiado.
5. Los rangos elaborados conjunto al criterio de los especialistas para definir la
evaluación de los criterios de cada dimensión ayudarán a que la empresa se
proponga metas de mayor alcance.
6. De forma general la Unidad se encuentra evaluada de Bien lo que implica que esta
puede seguir mejorando paulatinamente, con los nuevos planes de desarrollo
propuestos.
Conclusiones generales
Con la realización de esta investigación se arribo a las conclusiones siguientes:
1. La toma de decisiones en la función de las operaciones, debe estar encaminada a
la generación de productos y servicios de la mejor calidad, buscando el menor costo
y plazo de entrega y el mejor servicio al cliente, con el objetivo de obtener ventajas
competitivas sustentables para la Organización.
2. La industria manufacturera cubana requiere de herramientas y procedimientos que
permitan el mejoramiento continuo del desempeño de los Sistemas de Gestión de la
Producción a través de la evaluación de la actividad productiva en diferentes
direcciones, sin dejar de considerar su comportamiento en el aspecto económico.
3. En los momentos actuales, en que las existencias para el logro de la competitividad
en el entorno se agudizan, el procedimiento para la Evaluación del sistema de
Gestión de la Producción, constituye una valiosa herramienta que contribuye
continuamente a lograr avances en el logro de los niveles de desempeño deseados
para la actividad productiva y mantenerse en ellos.
4. El procedimiento para la Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción
constituye una herramienta de gran aplicación y ayuda en la determinación del
estado actual en que se encuentra cualquier empresa del sector manufacturero
cubano.
5. Con la aplicación del procedimiento propuesto en la empresa de Muebles, LIDEX en
Ciego de Ávila se logró determinar el nivel de desempeño del Sistema de Gestión de
la Producción y la identificación de un conjunto de mejoras posibles.
76
Recomendaciones
77
Finalizada la investigación se recomienda:
1. Integrar el procedimiento como parte del análisis periódico de la empresa que le
permitirá la evaluación de su situación tomando como referencia etapas anteriores y
fortalecer sus ventajas competitivas.
2. La aplicación del procedimiento propuesto mostró de una forma más específica el
comportamiento real de la empresa, por lo que se recomienda extender la utilización
del mismo a empresas manufactureras pertenecientes al sector del MINIL.
3. Comenzar inmediatamente el trabajo de mejora enfocado a aquellos aspectos que
fueron evaluados de manera insatisfactoria.
4. Preparar al personal que se ocupará de la implementación de las mejoras
propuestas para el Sistema de Gestión de la Producción para de esta forma poder
lograr los resultados esperados.
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Anexos
Anexo 1: Hilo conductor del Marco Teórico de la Investigación.
Fuente: Elaboración Propia.
Función Producción en Empresas Manufactureras
Sistema de Gestión de la Producción
Decisiones y Prioridades de
Producción Entorno y
CompetitivoEnfoque Jerárquico
Administración de Producción y Operaciones
Evaluación del desempeño
Gestión de la Producción y las Operaciones en Cuba
Marco Teórico de la Investigación
Anexos
Anexo 2: Áreas de decisión
Fuente: Mauricio Lefcovich (2007)
Anexos
Anexo # 3 Principales ventajas y limitaciones de los diferentes sistemas de gestión de
la producción.
Fuente: Mula & Poler & García (2007).
Sistemas JIT
Ventajas Limitaciones
• Fácil de entender
• Su aplicación requiere una flexibilidad bastante severa
• Requiere entornos de fabricación repetitivos con demanda estable
• No tiene capacidad de planificación detallada • No formaliza las incertidumbres del proceso • No integra la Planificación de los Requerimientos
de materiales y capacidades • Difícil de extender a lo largo de la cadena de
suministro, principalmente, a partir de la segunda línea de proveedores.
Sistemas MRP/ MRP II Ventajas Limitaciones
• Computacional, integra gran cantidad de datos
• Proporciona el cálculo de requerimientos detallados basado sobre estructuras complejas de demanda dependiente
• La estructura de sus bases de datos para la producción se ha convertido en un estándar.
• No proporciona una planificación detallada contra capacidad finita.
• No genera planes de producción alternativos frente a planes no factibles.
• No formaliza las incertidumbres del proceso.
• Trabaja con tamaños de lote, tiempos de entrega y stocks de seguridad previamente establecidos por el usuario, sin proporcionar ayuda para tales configuraciones.
• Falta de criterio en la fase de aceptación de pedidos de clientes.
• Requerimientos computacionales elevados.
• Excesivo soporte administrativo. • No integra la Planificación de los
Requerimientos de Materiales y Capacidades.
Anexos
Sistemas OPT Ventajas Limitaciones
• Fomenta la mejora continua. • Fomenta el multi-adiestramiento de los
operarios. • Proporciona una planificación detallada con
capacidad finita. • Integra la Planificación de los
Requerimientos de materiales y capacidades.
• Poca transparencia del modelo • No formaliza las incertidumbres del
proceso.
Sistemas PERT/ CPM Ventajas Limitaciones
• Útil, para controlar programas y costes. Es de gran aplicación.
• Sencillo en conceptos y definiciones, no es complejo matemáticamente.
• Emplea la teoría de redes, con lo que percibe las relaciones entre actividades, responsables de las últimas.
• Análisis de camino crítico y tiempos de holgura, que ayudan a señalar actividades limitantes a controlar.
• Deben definirse las actividades así como las precedencias y relaciones entre ellas.
• Las estimaciones de duración tienden a ser subjetivas y causa de confusión para directivos.
• Peligro de enfocarse solo en el camino critico y descuidar los cuasi críticos
Sistemas ERP
Ventajas Limitaciones
• Generación automática de las órdenes de pedido
• Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
• Ausencia de inventarios a causa de reaprovisionamiento continuo.
• Reducción del lead-time del producto, más flexibilidad para adaptarse a la demanda.
• Implementación larga, cara y difícil (puede costar varias veces más que la licencia.)
• La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
• Dependencia de un solo proveedor.
Anexos
Anexo 4: Caracterización según los niveles del enfoque jerárquico de planificación y control de la producción de los Sistemas de Gestión de la Producción JIT, MRP, OPT – DBR, PERT – CPM¹, y BL. Fuente: Torres (2006), en base al criterio de autores como Adam y Ebert (1991), Adenso Díaz (1993), materiales informativos y publicitarios de AGI Ibérica (1998), Pérez (1999), Ramos (2002), Vollman y otros (2004), Schroeder (2005), Ibarra (2005), Chase y Aquilano (2005).
¹. En el sistema PERT- CTM, no es posible identificar los diferentes niveles jerárquicos, mas bien lo que se ven son tres etapas: Planeación,
Programación y Control de proyecto, las cuales se explican con mayor exactitud en el Capitulo I de esta investigación.
Anexos
Anexos
Anexo 5: Caracterización de los sistemas de gestión de la producción, Just In Time (JIT), Materials Requirements Planning (MRP),
Optimizad Production Technology (OPT), Dirección y Gestión de Operaciones de Proyectos (PERT/CPM) y Balance de Línea (BL).
Fuente: Adaptado de J.A.D.Machuca (1998) y en base a informaciones recopiladas a partir de otros autores de la literatura.²
². A partir de Goldratt (colección de textos sobre TOC: 1989-1997), Adam y Ebert (1991), Adenso Díaz (1993), materiales informativos y
publicitarios de AGI Ibérica (1998), Pérez (1999), Ramos (2002), Vollman y otros (2004), Schroeder (2005), Ibarra (2005), Chase y Aquilano
(2005).
Anexos
Anexos
Anexos
Anexo 6: Niveles de comportamiento para los parámetros de evaluación según el tipo
de sistema de gestión de la producción.
Fuente: Cespón y otros (2004)
Anexos
Anexo 6: Continuación.
Anexos
Anexo 7: Organigrama de la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila.
Fuente: Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila
Anexos
Anexo 8: Mapa de gestión de procesos en la empresa
Fuente: Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila
Anexos
Anexo 9: Indicadores económicos y de gestión productiva de la empresa. (2009)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila.
Indicadores Económicos
Costo total de producción ($) 7120223
Rentabilidad (%) 36.8
Valor de la producción durante el periodo ($) 9595700
Índice de rotación del inventario (%) 3.23
Gastos de materiales ($) 3463200
Indicadores de Gestión productiva
Fiabilidad del proceso de producción (%) 99.5
Capacidad de reacción ante reclamaciones (%) 100
Relación de clientes satisfechos (%) 100
Nivel de servicio (%) 99.5
Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) 100
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