UNIVERSIDAD PERUANA
CAYETANO HEREDIA
UNIVERSIDAD PERUANA
CAYETANO HEREDIA
CURSO TALLERCURSO TALLER
“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”
“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”
LA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNO
MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL
MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL
VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.
VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.
ORGANIZACION
UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
ENTORNO INTERNO
ENTORNOENTORNOENTORNOENTORNO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.
La planificación estratégica es una actividad estratégica, holística y proactiva que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones
POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?
El plan estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, se constituye en un instrumento esencial para la gestión porque proporciona - entre otros- los siguientes aportes :
Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del equipo humano.
Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?
Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.
Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
Orienta el proceso de asignación de recursos.
Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.
La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la institución.
Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices, los concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades propias.
PERIODO NPLAN OPERATIVO PERIODO 3
PLAN OPERATIVO
PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO PROYECCIONES
FINANCIERAS
PROYECCIONES
FINANCIERAS
PERIODO N
PROYECCIONES
FINANCIERAS Y
PRESUPUESTOSPERIODO 2PLAN OPERATIVO PERIODO 1
PLAN OPERATIVO
IMPLEMENTACIONIMPLEMENTACION
EVALUACIONEVALUACION
PERIODO 3
PROYECCIONES
FINANCIERAS Y
PRESUPUESTOS
PERIODO 2
PROYECCIONES
FINANCIERAS Y
PRESUPUESTOS
PERIODO 1
PROYECCIONES
FINANCIERAS Y
PRESUPUESTOS
RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTORELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
Presupuestos
anuales
Enfoque Funcional
EFICACIA DEL PROCESO DE
DECISION ESTRATEGICA
ETAPA IETAPA I ETAPA IIETAPA II ETAPA IIIETAPA III ETAPA IVETAPA IV ETAPA VETAPA VPresupuestación y planeamiento
financiero
Planeamiento estatico y
unidimensional
Planeamiento dinámico y
miltidimensional a nivel de negocios
Planeamiento dinámico
multidimensional y creativo a nivel de
empresa
Gestion Estratégica
No considera los
diversos negocios
Asignación estática de
recursos
Análisis de brechas
Presupuesto
y progresiones
a L/P
Análisis de escenarios
Evaluación de alternativas estratégicas
Ambito producto mercado amplio
Análisis de carteras de negocios
Asignación de recursos
Ambito producto-mercado
Planeamiento creativo
Análisis de grupos de negocios
Equilibrio de la
cartera de negocios
Pensamiento estratégico
Estructura estratégica
Cultura estratégica
Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
Sistemas de información y
control estratégico
DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
GESTION ESTRATEGICA
La gestión estratégica formula el modelo de gerencia con dos grandes ejes:
La planificación estratégica y la administración estratégica
PLANIFICACIONPLANIFICACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA
PLANIFICACIONPLANIFICACION
ESTRATEGICAESTRATEGICAADMINISTRACION
ESTRATEGICAADMINISTRACION
ESTRATEGICA
GESTION GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA
GESTION GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica es el proceso administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos
y después actúe de acuerdo a ellos.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los procesos administrativos, e incluso la estructura
de la institución.
CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Dirección acorde con los planes estratégicos y operativosAgil y dinámicaNo burocráticaEficiente y eficazOportunaFlexibleParticipativa
PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD
La producción es un proceso que transforma insumos (inputs) en productos(outputs).
En el proceso de producción se combinan recursos, insumos, materia prima y factores de producción.
Todos los elementos anteriores y la aplicación de una determinada tecnología, basada en conocimientos,
permite obtener productos.
UNIVERSIDADUNIVERSIDAD
“ Entendemos como universidad, un centro de enseñanza en el cual se formen científica, técnica y moralmente los profesionales del mañana. Un centro activo de investigación para contribuir a la ciencia y la cultura en general y en forma muy especial, al adelanto técnico y social del país a que pertenece. Una institución de cultura superior, comprometida con la sociedad y que colabore con la nación en la solución de los problemas que le competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y alumnos encuentren el medio idóneo para su desarrollo personal, dentro de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes ”. UPCH: “Plan Estratégico 1999-2004”; Pág. 7
FORMACION ACADEMICA
FORMACION ACADEMICA
.
INVESTIGACIONPERMANENTE
.
.
INVESTIGACIONPERMANENTE
.
SERVICIOSDIVERSOS
SERVICIOSDIVERSOS
UNIVERSIDADUNIVERSIDAD
UNIDAD DEUNIDAD DE
GESTIONGESTION
UNIVERSIDADUNIVERSIDAD
UNIDAD DEUNIDAD DE
GESTIONGESTION
EXTENSION UNIVERSITARIA
EXTENSION UNIVERSITARIA
PRODUCCION DE BIENES
PRODUCCION DE BIENES
DIVERSOSDIVERSOS
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
..
PROCESO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN:PRODUCCIÓN:
BIENES Y/O SERVICIOSBIENES Y/O SERVICIOS..
FACTORES DE PRODUCCIONFACTORES DE PRODUCCION
TECNOLOGIA DE TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
OUTPUTOUTPUT
PP
RR
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CC
TT
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SS
OUTPUTOUTPUT
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INPUTINPUT
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Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES
Y SERVICIOS
PRODUCCIONPRODUCCION
DE BIENESDE BIENES
BACHILLERESPROFESIONALES POSTGRADUADOS
PUBLICACIONESPATENTES
NECESIDADES SATISFECHAS
LIBROSBIENESOTROS
INVESTIGACION SERVICIOS EXTENSION
DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO
FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD
PROVEEDORES
RECURSORECURSO
CRITICOCRITICO
PROD. BIENES
PRODUCTOPRODUCTO
ESTUDIANTESBACHILLERESPROFESIONALESPOSTGRADUADOS
NECESIDADES DE LA SOCIEDAD
PROBLEMAS DE LA CIENCIA
TECNOLOGIA
UNIVERSIDADUNIVERSIDAD
OTROS
FORMACION ACADEMICA
SS
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CC
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AA
DD
SS
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CC
II
EE
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..
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
Cuando se planifica para toda la organización, la estrategia se define para toda la organización.
Dado que la realidad de cada unidad estratégica de gestión es diferente, la estrategia definida puede pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, no permitiendo apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión
LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTIONLAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIAEL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA
“...Una unidad estratégica de gestión es una unidad de la organización, o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.”
LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTIONLAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
UNIDADES ESTRATEGICAS UNIDADES ESTRATEGICAS
DE GESTIONDE GESTION
11 22 33 44n ...n ...
INSTITUCIONINSTITUCION
Una institución o empresa puede contener en su interior una o varias unidades estratégicas de gestión o unidades estratégicas de negocios
ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVAS
OO
RR
GG
AA
NN
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NN
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CC
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UNIDADES UNIDADES
DE GESTIONDE GESTION
UNIDADES UNIDADES
DE GESTIONDE GESTION
AREASAREAS
OPERATIVASOPERATIVAS
AREASAREAS
OPERATIVASOPERATIVAS
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
UNIDADESESTRATEGICA
S DE GESTION
UNIDADESESTRATEGICA
S DE GESTION
AREASOPERATIVAS
AREASOPERATIVAS
CENTRO DE COSTOSCENTRO DE INGRESOS
CENTRO DE UTILIDAD
CENTRO DE INVERSION
ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,
AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES
ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,
AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES
OO
RR
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II
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CC
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OO
NN
OO
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NN
MODELO DE
PLAN ESTRATEGICO
MODELO DE
PLAN ESTRATEGICO
SOLICITUD DE RECURSOS
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-
MISION
VISION-VALORES-
MISION
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO REDEFINIR
VISION-MISION
REDEFINIRVISION-MISION
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACIONEVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
POLITICAS POLITICAS
PROGRAMASPROGRAMAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
SOLICITUD DE RECURSOS
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-
MISION
VISION-VALORES-
MISION
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO REDEFINIR
VISION-MISION
REDEFINIRVISION-MISION
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACIONEVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
POLITICAS POLITICAS
PROGRAMASPROGRAMAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
VISIONVISION VISIONVISION
La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro
deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y
compromete para la acción.
La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro
deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y
compromete para la acción.
LA VISION
Declara las aspiraciones de la institución Motiva e inspira Compromete Se constituye en la dirección estratégica Comunica los valores más importantes de la institución Da sentido claro de dirección Moviliza energía
CARACTERISTICAS DE LA VISION
La visión debe ser: Clara y concreta Factible de ser alcanzada Fácil de comunicar Atractiva Consistente De comprensión efectiva Indicativa Proactiva Debe tener un horizonte de tiempo Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institución
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION
¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro? ¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿ Cuándo queremos que ocurra? ¿ Incorpora el gran objetivo? ¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?
VISIONVISION VISIONVISION
VISIONVISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION
VISIONVISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION
VALORESVALORES VALORESVALORES
“Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere
personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de
existencia.”Rokeach, M.. The nature of human values.
1973
“Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere
personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de
existencia.”Rokeach, M.. The nature of human values.
1973
VALORESVALORES VALORESVALORES
Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.
VALORES
Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos agrupar como:
Valores individuales: Valores inherentes a las personas. Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional.
Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución, de manera individual y colectiva?
MISIONMISIONMISIONMISION
La misión es una descripción breve de la razón de ser de la
organización
La misión es una descripción breve de la razón de ser de la
organización
MISION
La misión :
Recuerda la razón de ser de la institución Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico Explicita la respuesta institucional a las necesidades que
dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en
el largo plazo
CARACTERISTICAS DE LA MISION
La misión debe ser:
Clara y concisa Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION
¿ Por qué existe la institución?¿ Qué función desempeña la institución?
¿ A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado)
¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios)¿Cómo se satisface?
(productos, servicios, ventajas comparativas)
MISIONMISION MISIONMISION
MISIONMISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION
MISIONMISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION
SOLICITUD DE RECURSOS
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-
MISION
VISION-VALORES-
MISION
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO REDEFINIR
VISION-MISION
REDEFINIRVISION-MISION
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACIONEVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
POLITICAS POLITICAS
PROGRAMASPROGRAMAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALEl análisis de situación implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos); identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés); identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIAS
Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.
MEGATENDENCIAMEGATENDENCIA
SS
MEGATENDENCIAMEGATENDENCIA
SS
Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia porel impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, instituciónal y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.
MEGATENDENCIASMEGATENDENCIASMEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS
Reestructuración de la economía
Mundo inestable
Universalización del hombre
Enfasis en Educación
Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología
Globalización
Interdependencia y volatilidad de los
mercados internacionales
Carreras de aprendizaje permanente
Predominio mundial de la economía liberal
Internacionalización de las organizaciones
Redefinición de la competencia
Redefinición del papel del Estado
Mundo altamente competitivo
Predominio del estudiode la genética y la
biotecnología
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION
DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y
MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD
DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y
MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD
TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIORTENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIORVALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES
VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES
CAMBIOS EN LA METODO-LOGIA PEDAGOGICA
CAMBIOS EN LA METODO-LOGIA PEDAGOGICA
ALIANZAS ESTRATEGICASALIANZAS ESTRATEGICAS
APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS
APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS
ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS
ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS
UNIVERSIDAD VIRTUALUNIVERSIDAD VIRTUAL
APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA
APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA
INTERNACIONALIZACIONINTERNACIONALIZACION
MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA
MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA
DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO
DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OPTIMIZACION DE RECURSOS
OPTIMIZACION DE RECURSOS
MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO
MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO
ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA
ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA
CAMBIOS EN LA ESTRUC-TURA DEMOGRAFICA
DE LA POBLACION UNIVERSITARIA
CAMBIOS EN LA ESTRUC-TURA DEMOGRAFICA
DE LA POBLACION UNIVERSITARIA
CRECIMIENTO POSTGRADOESPECIALIZACION Y
EDUCACION CONTINUA
CRECIMIENTO POSTGRADOESPECIALIZACION Y
EDUCACION CONTINUA
MAYOR INTERRELACIONUNIVERSIDAD - EMPRESA
- ESTADO
MAYOR INTERRELACIONUNIVERSIDAD - EMPRESA
- ESTADO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
Para realizar el análisis de cartera de productos esnecesario primero, identificar todos y cada uno de los
productos: bienes y servicios de la institución,distribuidos por cada unidad estratégica de gestión yluego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de
productos actuales y potenciales.
TIEMPOTIEMPOTIEMPOTIEMPO
CICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTO
SURGIMIENTOSURGIMIENTOSURGIMIENTOSURGIMIENTO
CRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTODESARROLLODESARROLLODESARROLLODESARROLLO
DECADENCIADECADENCIADECADENCIADECADENCIA
NUEVONUEVONUEVONUEVO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE GRUPO DE INTERES OSTAKEHOLDERS
Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995).
Son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes)poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no seríaposible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).
INSTITUCIONES INSTITUCIONES
UNIVERSITARIASUNIVERSITARIAS
UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERESDE INTERES
UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERESDE INTERES
EGRESADOS YGRADUADOS
TRABAJADORESNO DOCENTES
PADRES DEFAMILIA
DOCENTESALUMNOS
PATRONATO
COMUNIDAD GOBIERNOSLOCALES
ESTADO FUENTESCOOPERANTES
EMPRESAS
CLIENTES
PROVEEDORES
INVERSIONIS-TAS
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteadopor Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas
las cuales conforman la estructura de un sector:proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial
y competencia del sector.
CLIENTES CLIENTES
MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZASADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
COMPETIDORESPOTENCIALES
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORESPROVEEDORES
COMPETENCIA COMPETENCIA
Y COOPETENCIAY COOPETENCIA
DEL SECTORDEL SECTOR
COMPETENCIA COMPETENCIA
Y COOPETENCIAY COOPETENCIA
DEL SECTORDEL SECTOR
AMBIENTE POLITICO
Y LEGAL
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE
DEMOGRAFICO
AMBIENTE
TECNOLOGICO
AMBIENTE MACROECONOMICO
Adaptado de Michel PorterEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución
o de unidad estratégica de gestión para evaluar lasfortalezas en cada caso.
Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadasactividades principales: Lógica de entrada, operaciones,
logística de salida, marketing y ventas, servicio depostventa, y otras cuatro de apoyo: Infraestructura de gestión de la firma, administración, recursos humanos,
desarrollo de tecnología, y adquisiciones.
SISTEMA DE VALOR
La cadena de valor de una institución debe verse como unaparte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.
Este sistema nos permite analizar las interdependencias queexisten entre la institución, los proveedores, los canales
de distribución y los clientes.
CADENA DE VALORCADENA DE VALORCADENA DE VALORCADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTIONINFRAESTRUCTURA DE GESTION
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIADESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO
MARGEN
MARGEN
LOGIS
TICA D
E
ENTR
ADA
OPER
ACIO
NES
LOGIS
TICA D
E
SALI
DA
MARKET
ING Y
VEN
TAS
SERVIC
IOMichel Porter, 1985.
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS
El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar,describir, analizar y avaluar alternativas de solución para
los principales problemas que dificultan el desempeñode la institución. Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado
hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.
TIEMPOTIEMPO
IDENTIFICACIONIDENTIFICACION
DE PROBLEMASDE PROBLEMAS
VISIONVISION
SELECCIONSELECCION
DESCRIPCIONDESCRIPCION
ANALISIS DE ANALISIS DE
PROBLEMASPROBLEMAS
PROGRAMACIONPROGRAMACION
SELECCIÓNSELECCIÓN
DE ALTERNATIVASDE ALTERNATIVAS
EJECUCIONEJECUCION
ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASMEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
MISIONMISIONEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
TIEMPOTIEMPO
IDENTIFICACIONIDENTIFICACION
DE PROBLEMASDE PROBLEMAS
VISIONVISION
SELECCIONSELECCION
DESCRIPCIONDESCRIPCION
ANALISIS DE ANALISIS DE
PROBLEMASPROBLEMAS
MEJO
RA
MIE
NTO
CO
NTIN
UO
DE L
A C
ALID
AD
MISIO
N
MISIO
N
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como:
Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas
DESCRIPCION DE PROBLEMAS
La descripción de problemas consiste en determinar lascaracterísticas de cada problema,
¿Cómo es que sabemos que existen?, ¿En qué magnitud y cómo afectan?,
¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?
Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.Se puede explicar en términos de proporciones presencia
o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.
SELECCION DE PROBLEMAS
Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemasprioritarios a través de un proceso de jerarquización de
los problemas.Para este proceso se puede utilizar la matriz de selecciónde problemas, que incluye las siguientes características:
frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.
ANALISIS DE PROBLEMAS
El análisis de problemas propiamente dicho requiere delestudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el
contexto en el cual se desarrollan.Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversasherramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de
problemas y otros.
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
ANALISIS FODA
Es el registro y análisis sistemático de los factores internos(fortaleza - debilidades) y de los factores externos
(oportunidades - amenazas), más importantes que puedenestar afectando o afectarán positiva o negativamente
en la gestión de una unidad estratégica de gestión o dela institución en general.
AMENAZASAMENAZAS AMENAZASAMENAZAS
ANALISIS FODA
DEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADES
FORTALEZASFORTALEZASFORTALEZASFORTALEZAS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
SOLICITUD DE RECURSOS
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-
MISION
VISION-VALORES-
MISION
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO REDEFINIR
VISION-MISION
REDEFINIRVISION-MISION
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACIONEVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
POLITICAS POLITICAS
PROGRAMASPROGRAMAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
DIAGNOSTICO
Es un resumen de las conclusiones más importantesextraídas del análisis de situación en relación a las
ideas rectoras, así como a su posición competitiva y quepermita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?,¿a dónde podemos ir?, y ¿hasta dónde podemos llegar?.
El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de los objetivos estratégicos
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANALISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
DIAGNOSTICO
INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION
Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán
SOLICITUD DE RECURSOS
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-
MISION
VISION-VALORES-
MISION
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
REDEFINIRVISION-MISION
VALORES
REDEFINIRVISION-MISION
VALORES
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACIONEVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
POLITICAS POLITICAS
PROGRAMASPROGRAMAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
REDEFINICION Y/O REAFIRMACIONDE LAS IDEAS RECTORAS: VISION,
VALORES Y MISION
En función del análisis de situación y del diagnóstico esconveniente realizar una revisión para reafirmar o
redefinir las ideas rectores: visión, misión y valores dela institución.
REDEFINICION DE LA VISION-REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISIONVALORES-MISION
REDEFINICION DE LA VISION-REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISIONVALORES-MISION
ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.
La empresa DCI opera con el modelo de gestión:
MODELO DE GESTION DCI
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Una organización puede contener en su interior uno o mas negocios
“Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de competidores..” Hax y Majluf, “Gestión de empresa con una vision estrategica”
Boston Consulting Group
ANALISIS DE PORTAFOLIO
ENFOQUE BCG
LA MATRIZ BCG(BOSTON CONSULTING GROUP)
Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
Signos de Interrogación
Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos
Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
% d
e C
reci
mie
nto
en e
l mer
cado
AltaA
ltaB
aja
Participacion Relativa de la UEN en el Mercado
Baja
MATRIZ
BCG
Estrellas Importación de Café
Signos de Interrogación•Biotecnología•Café de Calidad
Vacas LecherasCompresoras de AireTableros de Basket
PerrosCunas
% d
e C
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AltaA
ltaB
aja
Participacion Relativa de la UEN en el Mercado
Baja
MATRIZ
BCG
MATRIZ BCG - CASO DCI
NOMBRECARACTERÍSTICA
SVACAS
LECHERASPERROS
INTERROGANTE
ESTRELLA
CRECIMIENTO DEL MERCADO
DÉBIL CRECIMIENTO
EN DECLIVERÁPIDA
EXPANSIÓNRÁPIDA
EXPANSIÓN
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA
CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO
PROVEE RENTABILIDA
D
CONSUME RECURSOS
DEMANDAN DINERO
BASTANTE INVERSIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO
COSECHARRETIRARSE O SOBREVIVIR
DESARROLLAR O RETIRARSE
RELEVARAN A VACAS LECHERAS
ESTRATEGIAS DERIVADAS - CASO DCI
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