UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD
Y AUDITORÍA
TÍTULO DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
Diseño de un Modelo de Gestión Estratégico para el Departamento
de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca periodo
2015
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: VALERIA CARMEN GALARZA GONZÁLEZ
DIRECTOR LCDO. JOHNNY HERNÁN URGILÉS VICUÑA
AÑO La Troncal
2016
iv
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico primeramente a Dios porque ha estado conmigo en cada
paso que doy regalándome las fuerzas para concluir con este proyecto ya que sin él no hubiese
podido culminar con mi carrera.
A mi madre Ilda Luisa González por ser la motivación principal para lograr mis
objetivos y hacer de mí una mejor persona través de sus consejos, enseñanzas y amor.
A mi padre Walter Galarza que a pesar de su ausencia en casa ha sido un apoyo
indispensable para lograr culminar con mis estudios.
A mis hermanos en especial a Eloy Galarza quien con su ejemplo de superación hizo de
mí una persona perseverante y capaz de cumplir con mis objetivos como estudiante.
A mi novio Henry Coronel, el mejor del planeta, por su apoyo incondicional en los
momentos cuando quería desistir, de verdad que eres una gran bendición en mi vida gracias por
ayudarme a realizar profesionalmente.
A mi madrina Aidita Arévalo quien jamás dudo en ayudarme en los momentos más
difíciles de mi vida estudiantil y personal, simplemente agradecida eternamente.
v
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradezco a mi señora madre por ser todo en mi vida, ya que sin ella a
mi lado no hubiese cumplido con este logro tan grande.
Agradezco también a la Universidad Católica de Cuenca Extensión la Troncal por
haberme recibido para formarme en mi carrera, así como también a mis diferentes catedráticos
que brindaron sus conocimientos para poder cumplir con mi objetivo de ser profesional.
Mi agradecimiento va también para mi tutor el Lcdo. Johnny Hernán Urgilés por
haberme brindado su apoyo incondicional poniendo en práctica sus conocimientos además por
la paciencia en las revisiones y en general en todo en todo el transcurso del desarrollo de mi
tesis.
Además agradezco a mi Gerente Helio Viana por haberme permitido realizar mi tema
de tesis en la empresa Construtora Norberto Odebrecht S.A.
Y para finalizar agradezco a la Ing. Mayra Ramón por el apoyo brindado como
coordinadora de nuestra carrera ya que siempre ha estado impulsando a culminar con nuestro
proyecto de investigación.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
DECLARACIÓN ....................................................................................................................... ii
CERTIFICACIÓN ..................................................................................................................... iii
DEDICATORIA ........................................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................. x
LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................ xi
RESUMEN ............................................................................................................................... xii
ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii
1. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 1
1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 1
1.2. DESCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR. ..................................................... 1
1.3. ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR. ................................................ 2
1.4. PREGUNTAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN. .................................... 4
1.4.1. Pregunta general ............................................................................................... 4
1.4.2. Preguntas específicas ........................................................................................ 4
1.5. PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN. ............................................... 4
1.5.1. Objetivo general ................................................................................................ 4
1.5.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 4
2. CAPITULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................... 5
2.1. CONCEPTOS Y TEORÍAS. .................................................................................... 5
2.1.1. Metodologías de gestión y modelos estratégicos de gestión. ........................... 5
2.1.2. Definición del cuadro de mando integral .......................................................... 6
2.1.3. Importancia del cuadro de mando integral en la administración ...................... 7
2.1.4. El cuadro de mando como sistema de gestión .................................................. 8
2.1.5. Las cuatro perspectivas ................................................................................... 10
2.1.5.1. La perspectiva financiera ............................................................................ 12
2.1.5.2. La perspectiva del cliente............................................................................ 13
2.1.5.3. La perspectiva del proceso interno ............................................................. 14
2.1.5.4. La perspectiva de formación y crecimiento ................................................ 15
2.1.6. Definición de plan estratégico ........................................................................ 17
2.1.7. Niveles estratégicos ........................................................................................ 18
2.1.8. Estrategia funcional ........................................................................................ 18
vii
2.1.9. Objetivos estratégicos ..................................................................................... 18
2.1.10. Estrategias ....................................................................................................... 20
2.1.11. Toma de decisiones ......................................................................................... 20
2.1.12. La matriz DOFA ............................................................................................. 20
3. CAPITULO III. ESTUDIO DE ASPECTOS Y PARTICULARIDADES DE LA
EMPRESA CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT S.A. Y EL PROYECTO
POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA. .............................................................................. 21
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA ....................................... 21
3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA ... 21
3.3. VISIÓN 2020 DE ORGANIZACIÓN ODEBRECHT .......................................... 23
3.4. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 23
3.5. PRESENCIA DE ODEBRECHT EN EL MUNDO .............................................. 23
3.6. COMPROMISO DE GESTIÓN DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
CONSTRUCCIÓN DEL POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA Y SUS ESTACIONES . 24
4. CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO ................ 25
4.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................... 25
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................. 25
4.3. INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 25
4.4. SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES
– CUENCA ............................................................................................................................... 26
4.4.1. Organigrama del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca
26
4.4.2. Procesos del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca... 27
4.4.3. Eficacia y eficiencia del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales -
Cuenca. 29
4.5. APLICACIÓN DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS AL PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ...................................................................................... 32
4.5.1. Criterio del personal con respecto a la atención del sistema administrativo de
Compras del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca. ............................................................. 32
5. CAPITULO V. RESULTADO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO .................... 45
5.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 45
5.1.1. Misión del departamento de compras ............................................................. 45
5.1.2. Visión del departamento de compras .............................................................. 46
5.1.3. Principios departamentales ............................................................................. 46
5.1.4. Matriz foda ...................................................................................................... 46
5.1.5. Objetivos estratégicos del departamento de compras ..................................... 47
5.1.5.1. Perspectiva financiera ................................................................................. 47
viii
5.1.5.2. Perspectiva clientes ..................................................................................... 48
5.1.5.3. Perspectiva de procesos internos ................................................................ 48
5.1.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................... 48
5.1.6. Indicadores de gestión del departamento de compras..................................... 49
5.1.7. Mapa estratégico ............................................................................................. 50
6. CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 52
6.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 52
6.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 53
BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................................... 54
ANEXOS… .............................................................................................................................. 56
ANEXO A. FORMATO DE ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ...................................................................................... 56
ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL ENCARGADO DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS ....................................................................................... 59
ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE CONFORMAN
EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ................................................................................ 62
ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 66
ix
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 El bsc: traduciendo la misión en resultados ..................................................................... 7
Fig. 2 Perspectiva financiera .................................................................................................... 12
Fig. 3 Perspectiva clientes ........................................................................................................ 14
Fig. 4 Perspectiva procesos internos......................................................................................... 15
Fig. 5 Perspectiva aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 17
Fig. 6 Presencia de Odebrecht en el mundo ............................................................................. 23
Figura 7 Organigrama del área de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca .......... 26
Fig. 8 Proceso de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca .................................... 27
Figura 9 Proceso de cotización de compras de la construtora odebrecht ................................. 28
Figura 10 Proceso de orden y/o compras del área de compras de construtora odebrecht ........ 29
Fig. 11 Actividades acorde al cronograma de actividades ....................................................... 32
Fig. 12 Evaluación de desempeño de los proveedores ............................................................. 33
Fig. 13 Calificación de procedimientos .................................................................................... 34
Fig. 14 Tiempo de ejecución de los requerimientos ................................................................. 35
Fig. 15 Objetivos en base a percepción de usuarios ................................................................. 36
Fig. 16 Evaluación de la calidad de los materiales ................................................................... 37
Fig. 17 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento ............................................... 38
Fig. 18 Factores de compra que retrasan la obra ...................................................................... 39
Fig. 19 Comunicación del tiempo estimado de entrega de los materiales ................................ 40
Fig. 20 Calificación de experiencia del comprador .................................................................. 41
Fig. 21 Mapa estratégico - Departamento de Compras Construtora Norberto Odebrecht ....... 51
Fig. 22 Proceso de cotizaciones ................................................................................................ 62
Fig. 23 Proceso de orden de compra......................................................................................... 63
Fig. 24 Proceso de compras ...................................................................................................... 64
Fig. 25 Proceso de aprobación de documentos de materiales .................................................. 65
Fig. 26 Instalaciones de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales
- Cuenca .................................................................................................................................... 66
Fig. 27 Entrevista al Jefe del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales -
Cuenca ...................................................................................................................................... 66
Figura 28 Aplicación de encuestas a empleados del Departamento de Compras del Proyecto
Poliducto Pascuales - Cuenca ................................................................................................... 67
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Actividades acorde al cronograma de actividades ....................................................... 32
Tabla 2 Evaluación de desempeño de los proveedores ............................................................ 33
Tabla 3 Calificación de procedimientos ................................................................................... 34
Tabla 4 Tiempo de ejecución de los requerimientos ................................................................ 35
Tabla 5 Objetivos en base a percepción de usuarios ................................................................ 36
Tabla 6 Evaluación de la calidad de los materiales .................................................................. 37
Tabla 7 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento .............................................. 38
Tabla 8 factores de compra que retrasan la obra ...................................................................... 39
Tabla 9 Comunicación del tiempo estimado de la entrega de los materiales ........................... 40
Tabla 10 Calificación de experiencia del comprador ............................................................... 41
Tabla 11 Matriz Foda - Departamento de Compras ................................................................. 47
Tabla 12 Indicadores de gestión - perspectiva financiera......................................................... 49
Tabla 13 Indicadores de gestión - perspectiva clientes ............................................................ 49
Tabla 14 Indicadores de gestión - perspectiva procesos internos ............................................. 49
Tabla 15 Indicadores de gestión - perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................... 50
xi
LISTA DE ANEXOS
ANEXOS…. ............................................................................................................................. 56
ANEXO A. FORMATO DE ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ...................................................................................... 56
ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL ENCARGADO DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS ....................................................................................... 59
ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE CONFORMAN
EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ................................................................................ 62
ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 66
xii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación propone el diseño de un modelo de gestión estratégico para el departamento de
compras de la empresa Construtora Norberto Odebrecht S.A. que lleva a cabo el proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca con
el fin de mejorar la toma de decisiones e incrementar la efectividad de sus procesos. Para desarrollar una propuesta apropiada,
se inició con el análisis de la situación presente del área, se buscó fundamentos teóricos que respalden esta investigación,
además se aplica un enfoque cualitativo para conocer la operación actual basado en encuestas a los integrantes, revisión de los
procedimientos y documentación existente para las actividades desempeñadas. A partir de este diagnóstico se identificaron
algunas oportunidades de mejora de los procesos y se elaboró la respectiva Matriz FODA para la formulación de estrategias y
objetivos que ayudarán a cumplir las metas del departamento logrando una mayor efectividad.
Palabras clave: Compras, Gestión Estratégica, Efectividad, Toma de decisiones
xiii
ABSTRACT
This research proposes the design of a model of strategic management for the purchasing department of the
company Construtora Norberto Odebrecht S.A. It is carrying out the project Poliducto Pascuales - Cuenca order to
improve the decision-making and increase the effectiveness of its processes. In order to develop an appropriate proposal,
began with the analysis of the present situation in the area, theoretical foundations that support this research sought
also a qualitative approach applies for current operation based on surveys of members, review of procedures and
existing documentation for activities performed. From this diagnosis some opportunities for process improvement were
identified and developed the respective SWOT matrix for formulating strategies and goals that will help meet the goals
of the department achieving greater effectiveness.
Palabras clave o Keywords: Purchases, Strategic Management, Effectiveness, Decision making
1
1. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN.
Diseño de un Modelo de Gestión Estratégica para el Departamento de Compras
del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca periodo 2015.
1.2. DESCRIPCIÓN DEL CASO A INVESTIGAR.
La construcción es uno de los sectores con mayor crecimiento y que más
contribuye a la economía ecuatoriana. Las oportunidades que esta demanda genera,
la globalización, la alta competencia, las nuevas tecnologías y la mayor exigencia
contractual, son retos importantes que debe afrontar una empresa constructora. Solo
con un adecuado control de gestión, y una oportuna y acertada toma de decisiones le
permitirá sobrevivir y desarrollarse en un medio cada vez más competitivo.
En Ecuador la empresa construtora brasileña Norberto Odebrecht S.A., viene
llevando a cabo un sinnúmero de proyectos de construcción impulsados por el
gobierno del Eco. Rafael Correa Delgado Presidente de la República, uno de estos es
el proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca que se viene desarrollando en la provincia
del Cañar en el cantón La Troncal.
En el departamento de compras del Proyecto Poliducto – Pascuales que viene
desarrollando la Construtora Norberto Odebrecht S.A, se ha formado una
problemática con relación a los procesos administrativos en el área de Compras, ya
que sus procesos no son los más eficaces, son inadecuados, no cuentan con una
planificación bien definida, con la cual puedan identificar los factores que afectan a la
cadena del departamento de compras y sus diferentes subprocesos, impidiendo la
fluidez de las operaciones en forma oportuna, además la falta de flujogramas de
procesos en el manual de funciones de la empresa hace que los empleados
desconozcan a quien debe reportar cada una de las actividades ante inconvenientes
no esperados, ocasionando un retraso de los servicios que deben brindar, también ha
influido en las normas y políticas que tienen establecidos en las operaciones de
productividad, presentándose debilidades en las actividades que se ejecuta, por ende
es necesario optimizar los procesos administrativos del departamento de compras,
basado en un sistema de gestión estratégico.
2
1.3. ANTECEDENTES DEL CASO A INVESTIGAR.
Existen varios trabajos de investigación sobre el diseño de un modelo de
gestión estratégica en empresas que se dedican a la actividad de la construcción, en
la empresa Norberto Odebrecht S.A. encargada de la construcción del Proyecto
Poliducto Pascuales, no existen estudios previos ni investigaciones que precedan a la
actual que se pretende llevar acabo sobre su problemática vigente a la fecha como
tema de investigación propuesto.
A continuación se citan el resumen de algunos de los tantos estudios existentes
sobre diseño de modelos de gestión realizados, los cuales mencionamos a
continuación:
La gestión estratégica aplicada al sector construcción
Resumen
Dado el presente contexto de alta competitividad de mercado al que se
enfrentan las organizaciones industriales, resulta de vital importancia contar con
modelos eficientes y efectivos de estrategias de éxito empresarial, cuya aplicación no
debe quedarse tan solo en un mero análisis de la situación, sino que debe lograr
formular e implementar dichas estrategias, para que lleven a las empresas a mejorar
su posición competitiva en estos mercados. Este proceso debe incluir, por lo tanto: el
análisis, la formulación y la implementación de estrategias de éxito, que
necesariamente deben estar inspiradas en el conocimiento que crea valor. Es decir,
la gestión del capital intelectual de la organización, bajo cuyo foco administrativo se
encuentran: los recursos esenciales y las capacidades o competencias esenciales. El
presente paper, considerando un modelo de gestión estratégica centrado en la gestión
del capital intelectual, describe la metodología de aplicación del modelo, en el ejercicio
básico de las empresas del sector construcción: la gestión de proyectos constructivos.
(Alvarado, Varas, & Sánchez, 2009)
Diseño del modelo de gestión de los procesos del área de compras de
combustibles
Resumen
El siguiente documento presenta la propuesta de un modelo de gestión de
procesos de compras para ser implementado en una empresa del Valle del Cauca. La
3
propuesta se fundamenta en el estado del arte y en las buenas prácticas de gestión y
procesos de compras que se toman como referencia de la literatura. Para elaborar
una propuesta adecuada, se inició con el análisis de la situación presente del área con
dos enfoques para conocer la operación actual: uno interno, basado en encuestas a
los integrantes, revisión de los procedimientos y documentación existente para las
actividades desempeñadas y, un enfoque externo, que incluye encuestas a
proveedores y benchmarking (comparación) con procedimientos de compras de otras
empresas del sector industrial. A partir de este diagnóstico se identificaron algunas
oportunidades de mejora de los procesos y se usaron los conceptos de las tendencias
en administración de compras para construir los fundamentos y estructura del modelo.
Se siguieron las etapas de la metodología de gestión por procesos para elaborar los
componentes del modelo de gestión propuesto. Finalmente se elaboró una guía de
implementación para indicar los pasos y recursos requeridos para que el modelo de
gestión sea implementado de forma adecuada. (Montenegro Jaramillo & Niño Aguirre, 2013)
Cuadro de mando integral en una empresa constructora de obras de
ingeniería
Resumen
El presente trabajo se desarrolla en una Empresa Constructora de Obras de
Ingeniería, con el propósito de aplicar el Cuadro de Mando Integral para el despliegue,
seguimiento y control de su rumbo estratégico. Como resultados se presentan el
diseño del Cuadro de Mando Integral con la integración de otras herramientas que
enriquecen el tratamiento de sus perspectivas (Modelo SERVQUAL, Despliegue de la
Función de la Calidad y el Índice de Eficiencia Económica-Financiera); las relaciones
causa-efecto para el análisis de los inductores de actuación, a través del mapa
estratégico; y la propuesta de indicadores concatenados a los objetivos estratégicos,
asociados a metas y con un tratamiento dinámico. La propuesta que se presenta
quedó conformada por 21 indicadores, se comunicó a todos los niveles de la empresa,
y se empleó el software “Catalejos”, con el desarrollo de tablas comparativas y otros
reportes gráficos. La aplicación del índice de eficiencia financiera mostró un
comportamiento económico – financiero estable en la empresa; los modelos de
calidad permitieron fortalecer las perspectivas de cliente y de procesos, en aras de
4
elevar las expectativas del cliente externo y contribuir a la mejora de los procesos de
la empresa. (Nogueira, López, Medina, & Hernández, 2014)
1.4. PREGUNTAS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.
1.4.1. Pregunta general
¿Qué modelo de gestión estratégica ayudará al mejoramiento de la toma de
decisiones y la efectividad del departamento de compras del proyecto Poliducto
Pascuales – Cuenca que se lleva a cabo en el Cantón La Troncal periodo 2015?
1.4.2. Preguntas específicas
¿Cómo se puede diagnosticar las oportunidades de mejora del departamento
de compras?
¿Cuáles son las etapas para el desarrollo de un modelo de gestión estratégica?
1.5. PRINCIPALES TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN.
Los principales aspectos o temas de investigación se presentan en el siguiente
sumario a continuación:
1.5.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión estratégica para el Departamento de Compras
del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca para ayudar en la toma de
decisiones.
1.5.2. Objetivos específicos
Realizar un análisis de los procesos actuales del departamento de compras
para diagnosticar su situación actual e identificar oportunidades de mejora.
Diseñar la estructura, metodologías, objetivos del modelo de gestión
estratégica del proceso de compras que permitan el mejoramiento de la toma
de decisiones.
5
2. CAPITULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1. CONCEPTOS Y TEORÍAS.
2.1.1. Metodologías de gestión y modelos estratégicos de gestión.
Al definir de una forma simple el concepto "Metodología de
Gestión", podría decirse que es un técnica o bien una serie de éstas,
creadas para ejecutar de una forma ordenada, clara y enfocada a objetivos
específicos, la gestión de un área o una organización. Ejemplos de estos
modelos son muy conocidos e incluso traducidos al mundo de la
tecnología, metodologías como CRM, BI o BSC, para mencionar solo
algunas, son implementadas a diario en miles de organizaciones al
rededor del mundo.
Un Modelo Estratégico de Gestión por otra parte, tal como lo define
InterConsultant, es "...el conjunto de normas, competencias, esquemas de
compensación, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, métodos y
estrategias creado para un contexto específico de una organización, con
el fin de lograr mejoras en Productividad, Competitividad y Generación de
Valor."; Este concepto puede ser comparado con una armazón o
andamiaje que soporta la metodología de gestión implementada, un
modelo estratégico de gestión entonces habilita a las organizaciones para
que implementen y ejecuten estas metodologías, ya que son las personas
y su cultura, la estructura y los procesos, las herramientas y la tecnología,
los elementos que permiten que una de éstas metodologías funcionen. La
característica más importante de un modelo estratégico de gestión, es que
es dinámico, es decir que tiene la posibilidad de cambiar y evolucionar de
acuerdo al mercado y su situación interna, mientras que la metodología en
sí misma es estática, para citar un ejemplo, una organización puede
implementar la metodología de BSC y ésta siempre contemplará las
perspectivas interna, financiera, aprendizaje y clientes, pero el Modelo
Estratégico de Gestión cambiará de acuerdo a las condiciones, el decir,
las personas o sus competencias pueden cambiar, así mismo la
estructura, las normas, los procesos o los mismos objetivos de la
organización (Alto Impacto Estratégico, 2009).
6
2.1.2. Definición del cuadro de mando integral
Podemos definir el Cuadro de Mando Integral, como una
metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a
transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados
entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la
organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.
De una forma más sintética podemos definirlo como la Dirección
Estratégica focalizada a la creación de valor. (Amo Baraybar, 2011)
Es una herramienta de dirección y control que permite administrar
los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ), como
inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con
base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los
resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión
y su visión
Otros autores consideran al BSC o Cuadro de Mando Integral como:
Un instrumento o metodología de gestión que facilita la
implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar
o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un
proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y
que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la
misma. (Lizana Puelles, 2012)
7
Fig. 1 El bsc: traduciendo la misión en resultados
Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc
Elaborado: Valeria Galarza
2.1.3. Importancia del cuadro de mando integral en la administración
El Cuadro de Mando Integral requiere, en primer lugar, que los
directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de
negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes
del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI
(Cuadro de Mando Integral) ofrece un método más estructurado de
selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la
gestión de la empresa.
Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las
herramientas más significativas de los últimos años es que se cimienta en
un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo
dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
8
El Cuadro de Mando Integral, además, sirve como un vehículo para
comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la
empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los
indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento
adecuado.
En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes,
donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso
y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y
aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control
tradicional, en estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje
organizativo.
Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si
hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La
comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una
fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa.
En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos
de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en
aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa. (Leandro, 2002)
2.1.4. El cuadro de mando como sistema de gestión
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la
actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué
hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque
virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores no financieros
para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más
importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores
financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma
adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de
nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus
indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y
control táctico de sus operaciones a corto plazo.
9
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información
para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados
de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas
del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de
indicadores de actuación financiera y no financiera: se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de
negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los
indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados – los
resultados de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la
actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas
objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en
cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición
táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro
de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del
Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
Aumentar el feedback y formación estratégica. (Kaplan & Norton, El Cuadro
de Mando Integral, 2009)
10
2.1.5. Las cuatro perspectivas
Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que
puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando
Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales.
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente
desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la
supervisión de la empresa al más alto nivel.
Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los
números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los
empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este
principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a
organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la
gestión de la producción.
Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han
sido desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen
considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo
al nivel de principios generales no supervisables.
Es frecuente escuchar de labios de un gerente que “el cliente es el
rey”, pero pocas veces se le ve dedicar recursos importantes a la
consolidación de ese reinado.
Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al
alabar la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos
desarrollan herramientas y tácticas para favorecer dicha gestión.
No hemos de olvidar que la norma internacional ISO 9001:2000,
aunque ya ha sustituido el concepto de “cumplimiento de los requisitos del
cliente” por el de “satisfacción del cliente”, aún no tiene referencias claras
sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados.
La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la
contemplación de los resultados del pasado ha sido asimilada a la noción
11
automovilística de “conducir mirando el retrovisor”, dado que lo habitual,
hasta ahora, eran los indicadores de control a posteriori. Dichos
indicadores de resultados pretéritos suelen reflejar las consecuencias de
decisiones tomadas con mucha anterioridad. El CMI, por el contrario,
establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados
inductores con el fin de poder alcanzarlos.
Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este
caso, hacia el campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y
adaptadas para cualquier tipo de organización, se intenta abarcar el
entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por lo tanto los objetivos
del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que
dicha eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y acciones
contraproducentes y dañinas.
De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial
a los directivos, una información precisa y adecuada sobre la estrategia de
la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la
satisfacción de los empleados y los clientes y los resultados económicos.
La experiencia de muchos empleados e incluso gestores de elevado nivel
señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos respecto a los
objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos
objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de
una estrategia a medio y largo plazo. Ocurre igualmente que en muchas
empresas se mantiene en secreto la estrategia, o su conocimiento se
restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se decide
comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de
forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas
recomendaciones.
Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma
que los empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo
lo que pueden. Se ha podido comprobar que el 59% de los directivos
piensa que pueden implantar la visión de la empresa entre los empleados,
mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios opina de igual
manera, dado que sus incentivos no suelen relacionarse con la estrategia
a largo plazo.
12
Fig. 2 Perspectiva financiera
A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar
las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones
aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro
perspectivas estratégicas de la compañía. (Fernández Hatre, 2005)
2.1.5.1. La perspectiva financiera
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las
medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más
recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos
financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la
generación de cash flow. (Kaplan & Norton, 2014)
Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc
Elaborado: Autora
13
2.1.5.2. La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando integral, los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los
que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de
la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o
genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada.
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, la retención de los clientes, la adquisición de nuevos clientes,
la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también
indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de
segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de
los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos
para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus
proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de
tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente
constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor que
sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de
desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas
necesidades. La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior. (Kaplan & Norton, 2014)
14
Fig. 3 Perspectiva clientes
Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc
Elaborado: Autora
2.1.5.3. La perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican
los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas
Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una
organización.
La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias
fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las
mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan
vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las
medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de
15
Fig. 4 Perspectiva procesos internos
calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora
de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que
la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente. (Kaplan & Norton, 2014)
Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc
Elaborado: Autora
2.1.5.4. La perspectiva de formación y crecimiento
La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la
formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno
identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es
poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa
competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente,
sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
16
La formación y el crecimiento de una organización proceden
de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral
revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las
personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo,
mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que
represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios
tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos están
articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del Cuadro
de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las
medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de
indicadores de resultados genéricos – satisfacción, retención,
entrenamiento y habilidades de los empleados – junto con los
inductores específicos de estas medidas genéricas, como unos
índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las
habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno
competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden
medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información
fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se
facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma
de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización
pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los
factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora,
medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.
(Kaplan & Norton, 2014)
17
Fig. 5 Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Fuente: Consultoría, G. I. (viernes 30 de septiembre de 2016). Slide Share. Obtenido de
http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/el-balance-scorecard-bsc
Elaborado: Autora
2.1.6. Definición de plan estratégico
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel
económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual
y futuro de la empresa. ¿Por qué se habla de tres niveles? Porque el Plan
Estratégico debe revisar todas las áreas de la empresa incluidas en estos
tres niveles. Debe, además, someterlas a examen y determinar la
estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa
podemos controlar, así como predecir la evolución de las variables
externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa (Altair,
2014).
18
2.1.7. Niveles estratégicos
Dentro de lo estratégico encontramos diferentes niveles. Si bien
todos son clave para el futuro de la organización, cada uno ofrece su
propia perspectiva, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones al
tratarse de problemáticas totalmente distintas. Estos niveles estratégicos
son el corporativo, el de negocio, y el funcional.
En este caso nos enfocaremos en el nivel de estrategia funcional,
ya que el diseño del modelo gestión estratégica corresponde al
departamento de compras.
2.1.8. Estrategia funcional
Así como cada negocio dentro de un grupo de empresas debe
pensar y decidir su estrategia, cada área funcional (marketing,
operaciones, finanzas, etc.) dentro de un negocio debe reflexionar y decidir
sus propias estrategias. La perspectiva de un área funcional es totalmente
diferente de la perspectiva corporativa o de la de negocio. El nivel funcional
tiene una visión mucho más concreta, mucho más focalizada (Gimbert, 2010).
2.1.9. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la
declaración de misión, es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo
la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos
de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento
de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es
útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está ayudando a
la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
19
Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué
necesita ser realizado.
Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la
organización.
Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de
la organización y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser
desafiante y factible.
Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del
objetivo.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos
beneficios para la organización:
Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas
comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la
organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.
Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los
trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso
y esfuerzo. Empíricamente, ha sido demostrado que los individuos
trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando
se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la
organización persigan sus propias metas en lugar de las metas de la
totalidad de la organización. Aunque bien intencionados, pueden actuar
como propósitos que se cruzan con los de la organización como
conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a
resolver conflictos cuando surjan.
Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio
para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarán en
mayor medida a sus empleados, sino que también ayudaran a asegurar
un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de
recompensas (Altair, 2014).
20
2.1.10. Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en
el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las
empresas conjuntas (David, 2003).
2.1.11. Toma de decisiones
“Igual que muchas otras actividades empresariales, la toma de
decisiones es mucho más efectiva y su calidad más consiste cuando se
organiza como un proceso. Si este proceso no existe, las decisiones no
serán más que ad hoc” (Harvard Business School Publishing Corporation, 2006)
2.1.12. La matriz DOFA
Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica
es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la
cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades de la empresa: corporación o unidad de negocios.
La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de
estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas
originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo
debilidades generan estrategias adaptivas. Las amenazas que se
enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las
enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas (Fránces, 2006).
21
3. CAPITULO III. ESTUDIO DE ASPECTOS Y
PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA CONSTRUTORA
NORBERTO ODEBRECHT S.A. Y EL PROYECTO
POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA.
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA
Odebrecht es una Organización global de origen brasileño con un
compromiso permanente con la satisfacción de los Clientes, la generación de
valor de los Accionistas, el desarrollo de las comunidades y de sus integrantes.
Está presente en 23 países, con negocios diversificados y estructura
descentralizada, actúa en los sectores de Ingeniería & Construcción, Industria
y en el desarrollo y la operación de proyectos de Infraestructura y Energía,
creando soluciones integradas, innovadoras y de relevancia para Clientes y
Comunidades.
Sus Integrantes son Personas de Conocimiento que tienen como
referencia la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), formulada a partir de
concepciones filosóficas que los orientan y los mantienen unidos rumbo a la
Supervivencia, el Crecimiento y la Perpetuidad de la Organización.
(ODEBRECHT, 2014)
3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO POLIDUCTO PASCUALES –
CUENCA
Actualmente la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
Petroecuador, adjudicó a la empresa brasileña Odebrecht la construcción del
poliducto Pascuales-Cuenca a un costo de 369,9 millones de dólares y estará
listo en el 2015 que tendrá una extensión de 220 kilómetros y la primera
estación estará ubicada en La Troncal y se ampliara una existente en
Chaullabamba (Azuay).
La obra fue adjudicada el pasado 6 de octubre y su construcción
comenzará a partir de la entrega del anticipo del 30% del valor total, es decir
aproximadamente unos 100 millones de dólares, que la empresa pública está
22
a punto de transferir, se informó ayer en fuentes de la gerencia de transporte y
almacenamiento. La adjudicación de la obra se realiza a la compañía brasileña,
luego de un año tres meses desde que el Directorio de Petroecuador aprobó
mediante Resolución del 6 de julio de 2012, la construcción del proyecto que
será ejecutado con recursos propios de la empresa pública.
El contrato está previsto que se ejecute en un año y once meses, es
decir que estaría listo en septiembre del 2015. La construcción incluye además
cuatro estaciones de bombeo en Pascuales-Chorrillos-La Delicia-Ducur-
Charcay y dos terminales de almacenamiento con capacidad para 363 mil
barriles de combustibles.
Desde allí se distribuirá a las provincias de Loja, Zamora Chinchipe,
Morona Santiago, El Oro, Azuay, Cañar y parte de Bolívar. Con la obra se
garantiza eficiencia y seguridad en el abastecimiento de productos derivados
de petróleo para el sur del país.
La nueva infraestructura tiene un avance del 72 por ciento y se
desarrolla en varios frentes, la culminación está prevista para este fin de año.
La inversión es de 365 millones de dólares y su ejecución está a cargo de la
Construtora brasileña Norberto Odebrecht S.A. La obra genera un promedio de
3 600 puestos de trabajo.
La longitud de la tubería es de 210 Km. En el tramo comprendido entre
Pascuales y La Troncal tiene un diámetro de 10 pulgadas y desde La Troncal
hasta Chaullabamba (Cuenca) tiene 8 pulgadas. El ducto es enterrado a una
profundidad de 1,50 m con el objetivo de evitar atentados.
En la estación de bombeo y de distribución de La Troncal (Cañar) se
edifican ocho tanques de almacenamiento para diésel y gasolina, dos esferas
para almacenamiento de GLP y tanques para etanol, utilizado para la
producción de la gasolina Ecopaís. También se habilita una estación para
despacho de combustibles a granel hacia Machala y la parte norte de la
provincia de El Oro (Ministerio de Electricidad y Energia Renovable, 2014).
El incremento del costo final del poliducto Pascuales-Cuenca, que fue
adjudicado en 369 millones de dólares, respecto al presupuesto referencial de
Petroecuador que estuvo calculado en 272 millones de dólares, se debe a
dificultad para el tendido de la tubería, debido a la topografía del terreno.
23
Fig. 6 Presencia de Odebrecht en el mundo
3.3. VISIÓN 2020 DE ORGANIZACIÓN ODEBRECHT
Odebrecht es una Organización formada por miles de Personas
de Conocimiento, capaces de satisfacer a sus Clientes por medio de
soluciones innovadoras que contribuyen a un mundo mejor.
(ODEBRECHT, 2014)
3.4. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Es la generación de riqueza creciente para Clientes, Accionistas,
Integrantes y Comunidades, y tiene como rumbo su Supervivencia, su
Crecimiento y su Perpetuidad. (ODEBRECHT, 2014)
3.5. PRESENCIA DE ODEBRECHT EN EL MUNDO
Fuente: Odebrecht (viernes 30 de septiembre de 2016). Odebrecht. Obtenido de
http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/odebrecht-en-el-mundo
La Organización está presente en América, Europa, África, Asia y Medio
Oriente, está comprometida con diversas industrias que inyectan energía a las
economías y crean valor para los clientes.
24
3.6. COMPROMISO DE GESTIÓN DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
CONSTRUCCIÓN DEL POLIDUCTO PASCUALES – CUENCA Y SUS
ESTACIONES
La Construtora Norberto Odebrecht S.A, mediante el Proyecto de
Construcción del Poliducto Pascuales Cuenca y sus Estaciones, prioriza el
cumplimiento de su Plan Integrado de Gestión en Sostenibilidad que se define
en las presentes consideraciones:
Mantener Óptimas condiciones de Sostenibilidad, minimizando en todas
sus actividades los riesgos ocupacionales y ambientales y
mantenimiento buenas relaciones con la comunidad del área de
Influencia del Proyecto.
Llevar acabo los objetivos planeados, para lo cual se dispone de un
equipo humano comprometido y se provee de los recursos económicos
necesarios para promover programas de desarrollo.
Fomentar acciones que garanticen el mejoramiento continuo en temas
de Seguridad, Salud, Ambiente y Relaciones con las comunidades.
Comunicar y difundir a sus integrantes y Subcontratistas todos los
factores de riesgos y aspectos ambientales asociados a cada una de
sus actividades, al igual que todas las medidas de control aplicadas para
minimizarlos.
Cumplir y hacer cumplir la normativa legal en todas sus actividades.
25
4. CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE
TRABAJO
4.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El siguiente Estudio de Caso tiene un enfoque cualitativo ya que se
realizará un estudio de los diferentes sub procesos que conforman el área de
Compras de la Construtora Norberto Odebrecht, a través de la aplicación de
encuestas y entrevistas.
Además de ser un tipo de estudio exploratorio ya que busca solucionar
el problema planteado con la finalidad de resolver los problemas encontrados
lo cual servirá para la toma de decisiones, además de ser descriptiva ya que
narra el proceso para realizar el modelo de gestión estratégica.
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
Población.- Es la totalidad de los elementos que conforman el área de
Compras de la empresa, está formado por 14 trabajadores en el proyecto
Poliducto Pascuales - Cuenca.
Muestra.- Es la parte de la población que se seleccionó, para cuyos
efectos se aplicó la siguiente fórmula:
Para desarrollar este caso de investigación se aplicará las encuestas a
los 14 trabajadores, ya que es una población pequeña a la que se puede
analizar.
4.3. INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el proceso investigativo se recurrió a los siguientes instrumentos
investigativos.
Encuesta.- Se elaboró un cuestionario con 10 preguntas destinadas a
determinar falencias en el proceso de compras necesarias para la obra, fue
aplicado a 14 trabajadores de la obra.
26
Figura 7 Organigrama del área de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca
La encuesta permitió conocer de qué manera afecta al personal del
proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca el proceso administrativo que se da en
el área de Compras.
La entrevista.- Estuvo orientada a establecer el contacto directo con el
personal que está a cargo del área y así conocer por menores de la actividad
realizada allí.
4.4. SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO POLIDUCTO
PASCUALES – CUENCA
4.4.1. Organigrama del área de Compras del Proyecto Poliducto
Pascuales – Cuenca
El área de Compras se encuentra representado por la Coordinadora
de la respectiva área; en el cual supervisa los departamentos de compras
nacionales, control de materiales, patrimonio y el almacén principal. Cada
uno de los departamentos tiene oficinas en las diferentes ciudades,
llevando a cabo los objetivos de la Construtora Norberto Odebrecht S.A.
Fuente: Departamento de Compras – Construtora Odebrecht S.A.
27
Áreas; Proveedor
Cotización; Orden de Compra
Nivel de Autorización; Consignatario
Fig. 8 Proceso de compras del proyecto poliducto pascuales - cuenca
4.4.2. Procesos del área de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales –
Cuenca
El sistema administrativo del Proyecto Poliducto Pascuales –
Cuenca inicia con pedidos clasificados en: emergencia con un tiempo de
dos días para la compra; urgencia con cuatro días; normal ocho días y
programado son elegidos para evitar congestión en el área de compras.
Para las compras se disponen de áreas seleccionadas donde se reciben
los productos o servicios de los proveedores; se asignan la cotización de
forma escrita o telefónica, seguidamente la orden de compra efectuada por
el proveedor con la respectiva autorización.
El consignatario es el proveedor que tienen los productos propios
en el Almacén del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca. En las
entregas efectuadas oportunamente la responsabilidad recae al de
Compras Locales; verificando que los pedidos en trámite sean en formato
Doc-Mat.
Fuente: Departamento de Compras – Construtora Odebrecht S.A.
PEDIDO
EMERGENCIA – URGENCIA –
NORMAL – PROGRAMADO
Documento formato Doc-
Mat
28
Cotizar insumos
Comparación en el precio
Aprobación de la
cotización
Figura 9 Proceso de cotización de compras de la construtora odebrecht
La cotización se procede con valoración de los insumos por vía
telefónica, correo electrónico o fax, con un máximo de tres cotizaciones; a
excepción de los siguientes, pero sin dejar a lado la comparación de
precios previsto en PA:
Cuando se considere pedido de emergencia en compra de material;
en caso de ser muestra y el material sea distribuido por una sola compañía
local; el solicitante especifique marca, procedencia y/o distribuidor siendo
responsable de la calidad y precio del material; cuando se refiere de una
compra a un solo proveedor por mejor precio de cotización y por monto
bajo menos de $ 5.00.
Fuente: Departamento de Compras – Construtora Odebrecht S.A.
En los niveles de autorización se basa en lo siguiente:
De $0 a $ 5000 Gerente Administrativo
Más de $ 5000 Director del Contrato
Se requiere distribuir el original al proveedor y copia de anexo al
DOC MAT. El documento certificando la entrega – recepción deberá ser
enviado por el área de bodega – recepción.
COTIZACIÓN
29
Niveles de autorización
Distribución de copias
Entrega -recepción del
material
Figura 10 Proceso de orden y/o compras del área de compras de construtora odebrecht
Fuente: Departamento de Compras – Construtora Odebrecht S.A.
4.4.3. Eficacia y eficiencia del área de Compras del Proyecto Poliducto
Pascuales - Cuenca.
El proyecto poliducto pascuales cuenca tiene una duración de 209
semanas al momento lleva un avance de 89 semana.
En la semana 15 se tuvo un atraso con los materiales explosivos mismo
que fue imposible llegar para el cumplimiento de obra por condiciones
de pago y permiso para el permiso de licencia esto se debe a que no
se programó con anticipación para la compra de estos explosivos, la
compra fue notificada con 5 días y el tiempo prudente debió ser 20 días,
la compra llego en la semana 18.
𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐
𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 =𝟏𝟐𝟓 𝒅í𝒂𝒔
𝟕 𝒅í𝒂𝒔
𝑨𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 = 𝟏𝟖 𝒅í𝒂𝒔
ELABORACIÓN DE ORDEN Y/O REGISTRO DE COMPRA
30
La eficiencia en las requisiciones se estimó en 18 días más de lo
previsto, lo que da a lugar contratiempo en la adquisición de los
materiales solicitados, pues no se cuenta con mucho tiempo para
ejecutar el pedido.
Semana 25 se tenía planteado hormigonar 3 lozas no fue posible por
tema de transporte el hormigón es un agregado que no se puede
transportar en cualquier tipo de vehículo y es un problema de logística
que tenemos semanalmente ya que no contamos con este tipo de
transporte y tenemos que alquilar, realizar la programación con
anticipación y realizar el pago con anticipación.
Semana 44 se cotizó y se envió la orden de compra al proveedor por
material con especificaciones técnica material para especificación se
tenía planeado llegar en la semana 48 por la segmentación geográfica
y problemas en aduana el material llego en la semana 52 causando así
atrasos e incumplimiento de hitos en la obra.
𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔
=𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝒄𝒐𝒕𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝒄𝒐𝒕𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓
𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 =𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 𝟓𝟐
𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂 𝟒𝟖
𝑶𝒓𝒅𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 = 𝟏𝟎𝟖. 𝟑𝟑%
La eficacia en las órdenes de compra al proveedor se estimó en
108.33%, es decir 8.33% más de lo previsto, lo que da a lugar a atrasos
e incumplimiento de hitos en la obra.
Semana 48 se recibe un requerimiento con especificaciones
incompleta inmediatamente se le comunica al usuario para que nos
31
ayude con catálogo pasaron 2 semana el usuario no envió las
especificación semana 50 hubo paralización en obra ya que eran la
tubería HDPE técnica y básica que se necesita para los avance.
Semana 55 materiales para edificaciones no disponibilidad en el
mercado ecuatoriano solo para fabricación misma que se iba realizar
en 7 semanas y el tiempo estimado era de máximo 2 semana, material
no llega en el tiempo indicado y no se cumplió la meta el problema se
debe a la no programación del usuario.
Semana 68 material eléctrico para vías de ingresos a las estaciones
tiempo de entrega 2 semanas el material llega mal por no cumplir con
las especificaciones, se procede a la devolución y nos tardamos 2
semanas más en conseguir y en varios proveedor lo cual elevó el
presupuesto ya que por la urgencia no se compró en fabrica por ende
el precio fue mayor.
32
36%
64%SI
NO
Fig. 11 Actividades acorde al cronograma de actividades
4.5. APLICACIÓN DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS AL PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
4.5.1. Criterio del personal con respecto a la atención del sistema
administrativo de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales –
Cuenca.
1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras están de acuerdo al
cronograma de la obra?
Tabla 1 Actividades acorde al cronograma de actividades
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 5 36%
NO 9 64%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Elaborado: Autora
Análisis:
Se expone en la primera pregunta la calificación que dan los
empleados de la Constructora a las actividades planificadas acorde al
cronograma de obras, destacando que el 36% de ellos coinciden en que
si se cumple esta condición, mientras que la mayoría, es decir el 64%
manifiestan lo contrario, es decir no se cumple con las actividades
previstas.
33
2. ¿Cómo usted evalúa la puntualidad en la entrega de los materiales por parte
de los proveedores?
Tabla 2 Evaluación de desempeño de los proveedores
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
MALO 4 29%
REGULAR 5 36%
BUENO 2 14%
EXCELENTE 3 21%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 12 Evaluación de desempeño de los proveedores
Elaborado: Autora
Análisis:
En lo referente a la evaluación de desempeño del personal a
cargo del área de compras, queda establecido que el 36% manifiestan
que es regular, el 29% es malo; el 14% lo considera bueno y solo el 14%
lo califica como excelente.
29%
36%
14%
21%
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
34
3. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera usted los procedimientos de
adquisiciones de compras implementados por el área de Compras con
referencia a la puntualidad de entrega de materiales?
Tabla 3 Calificación de procedimientos
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
MALO 6 43%
REGULAR 4 29%
BUENO 2 14%
EXCELENTE 2 14%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 13 Calificación de procedimientos
Elaborado: Autora
Análisis:
Con respecto a la calificación de los procedimientos se considera
relevante destacar que se encuentran en términos calificativos muy
bajos, pues un gran porcentaje 43% y 29% los califica entre malo y
regular correspondiente a la calificación de procedimientos.
43%
29%
14%
14%
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
35
4. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera el tiempo de ejecución a las
peticiones de requerimiento que usted realiza?
Tabla 4 Tiempo de ejecución de los requerimientos
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
MALO 5 36%
REGULAR 4 29%
BUENO 3 21%
EXCELENTE 2 14%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 14 Tiempo de ejecución de los requerimientos
Elaborado: Autora
Análisis:
Existe también baja calificación para el tiempo de ejecución de los
requerimientos, tal como se aprecia en el cuadro que precede, donde al
sumar los resultados se determinó que el 65% de ellos consideran entre
malo y regular el tiempo de ejecución.
36%
29%
21%
14%
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
36
5. ¿El área de Compras se establece objetivos para mejorar la percepción de
los usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?
Tabla 5 Objetivos en base a percepción de usuarios
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 29%
NO 10 71%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 15 Objetivos en base a percepción de usuarios
Elaborado: Autora
Análisis:
Con respecto al establecimiento de objetivos, el 71% de los
encuestados están de acuerdo al precepto que no se considera los
reclamos y sugerencias para establecer objetivos de mejora en el área,
indicando las dificultades que se puede tener a corto plazo por esta
deficiencia.
29%
71%
SI
NO
37
6. ¿En el área de Compras evalúan la calidad de los materiales antes de
adquirirlos?
Tabla 6 Evaluación de la calidad de los materiales
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 43%
NO 8 57%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 16 Evaluación de la calidad de los materiales
Elaborado: Autora
Análisis:
Se preguntó si el área de Compras evalúa la calidad de los
materiales antes de adquirirlos, ratificando que el 57% de los
encuestados que no realiza tal acción, mientras que el 43% si está de
acuerdo en que se realiza la evaluación, debiendo considerar que al no
revisar la calidad de los materiales se puede incurrir en gastos extras,
ocasionando incremento de los costos operativos.
43%
57% SI
NO
38
7. En escala del 1 al 4, donde 1 es nunca y 4 es siempre, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿El área de Compras al momento de adquirir los
materiales cumple con las especificaciones indicada en el requerimiento?
Tabla 7 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
NUNCA 2 14%
A VECES 3 21%
CASI SIEMPRE 4 29%
SIEMPRE 5 36%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 17 Cumplimiento de especificaciones en el requerimiento
Elaborado: Autora
Análisis:
Según lo determinado en la pregunta si se cumple con las
especificaciones de los requerimientos de materiales para la obra, las
opciones más consideradas fueron siempre, casi siempre y a veces (36,
29 y 21%) se cumple tal actividad.
14%
21%
29%
36%NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
39
8. Cuáles de los siguientes es el principal factor por el cual las compras se
atrasan y se ve afectado el avance de obra.
Tabla 8 factores de compra que retrasan la obra
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
Requerimientos con especificaciones técnicas incompletas 4 29%
Cuentas por pagar 2 14%
No disponibilidad del material en el mercado 3 21%
Falta de acuerdos comerciales 1 7%
Segmentación geográfica 1 7%
Devolución por no cumplir los estándares 3 21%
Total 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 18 Factores de compra que retrasan la obra
Elaborado: Autora
Análisis:
Entre los factores que atrasan la obra están con el 29% los
requerimientos con especificaciones técnicas incompletas y la no
disponibilidad del material en el mercado con el 22%.
29%
14%
22%
7%
7%
21%
Requerimientos conespecificaciones técnicasincompletas
Cuentas por pagar
No disponibilidad delmaterial en el mercado
Falta de acuerdoscomerciales
Segmentación geográfica
Devolución por no cumplirlos estándares
40
9. ¿El área de Compras comunica oportunamente el tiempo estimado de la
entrega de los materiales a la obra?
Tabla 9 Comunicación del tiempo estimado de la entrega de los materiales
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 43%
NO 8 57%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 19 Comunicación del tiempo estimado de entrega de los materiales
Elaborado: Autora
Análisis:
Según los resultados de la encuesta el 57% de los empleados
consideran que el área de Compras no comunica oportunamente el
tiempo estimado de la entrega de los materiales a la obra, ocasionando
inconvenientes en la obra; el 43% restante tiene una apreciación positiva
de la actividad.
43%
57% SI
NO
41
10. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X
la opción de respuesta elegida. ¿Cómo califica la experiencia y habilidad del
comprador durante la realización del trámite de su compra?
Tabla 10 Calificación de experiencia del comprador
ESCALA FRECUENCIA PORCENTAJE
MALO 3 21%
REGULAR 6 43%
BUENO 3 21%
EXCELENTE 2 14%
TOTAL 14 100%
Elaborado: Autora
Fig. 20 Calificación de experiencia del comprador
Elaborado: Autora
Análisis:
En la calificación sobre la experiencia del comprador en el área,
se estimó como regular con el 43%, debido a los inconvenientes
determinados en las preguntas anteriores, es una debilidad que debe ser
superada para que el área se optimice en su función.
22%
43%
21%
14%
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
42
Entrevista al Jefe departamental del Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca
1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras son de forma
planificada?
No, las actividades son realizadas de acuerdo a las necesidades que se
presenten en ese determinado momento.
2. ¿Con qué frecuencia los directivos de la Constructora evalúa la gestión
administrativa del área de Compras?
El área de Compras es evaluada trimestralmente por las altas autoridades de
la Construtora Norberto Odebrecht S.A.
3. ¿Desde la dirección se les brinda capacitación para el mejoramiento del
sistema administrativo en el área de Compras?
La Construtora Norberto Odebrecht S.A. no brinda capacitación en relación a
la parte administrativa del área de Compras.
4. ¿Es importante el sistema administrativo porque?
Si es importante, porque ayuda a fomentar la eficacia en los procesos que se
están empleando en los proyectos de la Construtora Norberto Odebrecht S.A.
5. ¿El área de Compras establece objetivos para mejorar la percepción de
los usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?
Si se establecen objetivos para ayudar a los usuarios en las inquietudes que
presenten y de igual manera a las sugerencias que proporcionen en beneficio de la
Constructora.
6. ¿La entrega de materiales se las efectúa a tiempo y completas?
La mayoría de las veces no se puede entregar las órdenes de recepción
solicitada por los contratistas requirentes que llevan a cabo el proyecto puesto que
algunas veces los pedidos no cumplen con los requerimientos solicitados por la
constructora.
7. ¿Los sistemas de información que utiliza el departamento de compras
son los adecuados para el desarrollo de sus actividades?
43
El sistema de información que maneja el departamento de compras es un poco
complejo a la hora de ser manipulado por personal que no le corresponde hacerlo,
muchas veces el titular de dicha administración del sistema tiene que ausentarse por
motivos laborales y no hay quien dé respuesta a los pedidos de los contratistas.
8. ¿Considera usted que la situación del país afecta al desarrollo de las
actividades del proyecto?
SI X
NO
9. ¿Considera usted que los constantes cambios en la normativa tributaria
tenga un impacto significativo en las operaciones del departamento de
compras?
SI X
NO
10. ¿Considera usted que las nuevas formas de pago permiten mayor
agilidad en las operaciones comerciales que realiza el departamento?
SI X
NO
11. ¿Considera usted que el estado óptimo de la red vial permite tener una
logística oportuna?
SI X
NO
12. ¿Cree usted que el contar con flujogramas de procesos mejoraría el
control y la efectividad del departamento?
SI X
NO
44
13. ¿Considera usted positivo que exista una gran oferta de proveedores
en el sector?
SI X
NO
14. ¿Considera usted que es necesario la contratación de consultoras que
brinden servicios de capacitación?
SI X
NO
15. ¿Considera usted que la cultura de los proveedores en las
negociaciones afectan el desempeño del departamento?
SI X
NO
45
5. CAPITULO V. RESULTADO DE LA PROPUESTA DE
TRABAJO
De la investigación realizada nace la necesidad de elaborar un modelo
gestión estratégica para el departamento de compras de la Construtora Norberto
Odebrecht, el cual aportará de manera significativa en la toma de decisiones a
través del diseño de estrategias tras la identificación de las oportunidades y
fortalezas.
5.1. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica determina la relación entre la misión y la
visión además de los principios institucionales que posee la constructora, a
través de la fijación de objetivos, permitiéndole a la empresa trabajar de una
manera más efectiva, tras el fortalecimiento de distintos procesos y su
mejoramiento continuo, concentrándose en el cumplimiento de estas metas u
objetivos.
A partir al análisis de la información recopilada a través de las encuestas,
entrevista aplicada al personal del departamento de compras de la
constructora, se plantea como base para el diseño de este modelo de gestión
estratégica, el modelo de los autores Kaplan & Norton, el cual centra su
atención en la filosofía de la entidad y conceptos tales como su misión, visión y
demás características que se relacionan con estas, convirtiéndose estos en
factores claves para la formulación de estrategias y plasmarlo en un mapa
estratégico.
5.1.1. Misión del departamento de compras
Adquirir materiales y servicios propicios en la cantidad, momento,
calidad, lugar, proveedor y costo correcto para el abastecimiento del
proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca.
46
5.1.2. Visión del departamento de compras
Ser un departamento que trabaje en conjunto e integrado con todos
los departamentos para facilitar la logística de materiales y servicios que
requiere el proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca.
5.1.3. Principios departamentales
El departamento de compras de la Construtora Norberto Odebrecht
Proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca se rige bajo los principios de:
Equidad: Elegir a los proveedores evitando nepotismo o
discriminación.
Ética: Procurar a nuestros proveedores que sus productos sean de
procedencia legal y respetando el medioambiente.
Honestidad: Seleccionar a los proveedores de forma objetiva y con
transparencia.
Integridad: Nunca dejar que el interés personal se interponga en la
toma de decisiones, así como mantener una pauta de integridad
intachable en las relaciones de negocios de la Constructora.
5.1.4. Matriz foda
Una vez definido la misión y visión del departamento de Compras
se procede a realizar la matriz F.O.D.A., la cual es un análisis de los
factores claves relacionados con la constructora y el entorno en el cual se
desenvuelve, para formular las respectivas estrategias ayudarán a la toma
de decisiones.
47
Tabla 11 Matriz Foda - Departamento de Compras
Elaborado: Autora
5.1.5. Objetivos estratégicos del departamento de compras
Determinada la matriz FODA y desarrolladas las estrategias como
se puede observar en la tabla Nro. 11, se procede al diseño de los
objetivos estratégicos los cuales podrán ser monitoreados por medio de
los indicadores, y alineados bajo las cuatro perspectivas como se detalla
a continuación:
5.1.5.1. Perspectiva financiera
Desde la perspectiva financiera, el departamento debe ser
capaz de optimizar los costos operacionales, es decir, hacer más
eficiente los recursos disponibles para capitalizarlos en retorno
para los accionistas. El objetivo queda definido así:
Reducir los Costos de Operaciones
ANALISIS EXTERNO (ENTORNO)
OPORTUNIDADES O1. Gran oferta de proveedores O2. Alta oferta de capacitaciones O3. Software para diseño de procesos O4. Formas de Pago O5. Excelente Logística
AMENAZAS A1. Situación económica del país. A2. Nuevas leyes y normativas rigorosas A3. Proveedores no formales
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS F1. Excelente clima laboral F2. Buena imagen de la empresa ante los proveedores F3. Compras por contrato
ESTRATEGÍAS OFENSIVAS (FO)
Aumentar el poder de negociación con proveedores considerando el volumen creciente de compras
Aprovechar la excelente logística que tiene el proyecto con sus proveedores para reducir tiempos de entrega.
ESTRATEGÍAS DEFENSIVAS (FA)
Diseño de políticas para la adquisición de materiales y servicios, las cuales determinar aspectos y requerimientos mínimos de lo que se desea adquirir
DEBILIDADES D1. Personal con poca capacitación D2. Falta de monitoreo a los subprocesos de compras D3. Falta de planificación D4. Procesos desactualizados
ESTRATEGÍAS ADAPTIVAS (DO)
Diseñar flujogramas de proceso que faciliten el control.
Aprovechar la oferta de capacitaciones existentes en el mercado para mejorar el desempeño de los empleados.
ESTRATEGÍAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
Dar seguimiento a los subprocesos de compras para evitar incumplir con los procedimientos establecidos por la constructora y la normativa nacional.
48
5.1.5.2. Perspectiva clientes
El servicio al cliente, entendido desde la perspectiva
logística como disponer del producto en el momento en que el
usuario lo solicita y de esta manera completar la orden del
contratista, reducirá los costos de las operaciones por retrasos y
entregas incompletas de los materiales y servicios que requiera el
proyecto. El objetivo queda definido así:
Entregar Ordenes Completas
5.1.5.3. Perspectiva de procesos internos
El propósito del sistema de calidad en bodega es impedir
que los productos lleguen al usuario en mala condición, que los
productos se dañen o pierdan sus propiedades por un
almacenamiento inadecuado. Si el producto no está disponible no
se completará la orden de cliente. Si no está disponible por
problemas de calidad, el producto será enviado a destrucción, con
su consecuente impacto en los costos operacionales. Los
objetivos quedan definidos así:
Reducir tiempos de entrega
Mejorar procesos de calidad en bodega
5.1.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar e incrementar estas competencias se traducirán en
mejoras en el proceso de compras, en la planeación y optimización
de inventarios, así como en los procesos necesarios para lograr
que el producto llegue al usuario en óptimas condiciones de
calidad y, en última instancia, logrará reducir los costos de las
operaciones. Los objetivos quedan definidos así:
Mejorar competencias de empleados
Innovar los sistemas de información
49
5.1.6. Indicadores de gestión del departamento de compras
Tabla 12 Indicadores de gestión - perspectiva financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Reducir los costos de operaciones Disminuir un 20% los costos de transportación de materiales en el año 2015 con relación al año anterior.
Optimización de costos
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Costos de transportación incurridos en el año 2015
Costos de transportación incurridos en el año 2014
ANTECEDENTES INICIATIVA
En el año 2014 los costos de transportación fueron de $ 2´147.066.84 que representaron un 25% del costo operacional total que fue de $8´588267.35
Rediseñar las cadenas de suministro
Mejorar la planeación de transporte
Elaborado: Autora
Tabla 13 Indicadores de gestión - perspectiva clientes
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Entregar ordenes completas Aumentar en un 100% la entrega de órdenes de materiales completas en el año 2015.
Orden Completa
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Cantidad de ordenes completas
Cantidad de ordenes requeridas
ANTECEDENTES INICIATIVA
En el año 2014 las órdenes requeridas por el departamento de obras fue de 148, de las cuales 112 cumplieron los requerimientos necesarios, lo que significa un 76% de
efectividad.
Capacitación al personal de bodega
Elaborado: Autora
Tabla 14 Indicadores de gestión - perspectiva procesos internos
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Reducir tiempos de entrega Lograr el 100% de cumplimiento de las entregas a tiempo en el año 2015.
Tiempos de Entrega
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Ordenes entregadas a tiempo
Total de ordenes entregadas
ANTECEDENTES INICIATIVA
En base a las encuestas aplicadas al personal del departamento de compras se evidencia que tanto los proveedores como bodega no cumplen con los plazos de entrega en un 100%.
Establecer condiciones de negociación claras con los proveedores
Diseñar flujogramas de proceso.
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Mejorar proceso de calidad en bodega Enfocar los procesos de bodega hacia la calidad en el año 2015.
Sistemas de Calidad en Bodega
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Procesos enfocados en la calidad
Total de procesos en bodega
ANTECEDENTES INICIATIVA
En base a las encuestas aplicadas al personal del departamento de compras se evidencia que los sub procesos no se ejecutan a tiempo, no se cumplen los requerimientos ni calidad de los materiales.
Implementar controles mensuales
Diseño de indicadores de calidad
Elaborado: Autora
50
Tabla 15 Indicadores de gestión - perspectiva de aprendizaje y crecimiento
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Mejorar competencias de empleados Capacitar al 100% del personal del departamento de compras en el año 2015.
Personal Capacitado
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Número de personas capacitadas del departamento de compras
Número de Personas que conforman el departamento de compras
ANTECEDENTES INICIATIVA
En base a la pregunta No. 2 de la entrevista realizada al jefe del departamento de compras se evidencia que tanto los trabajadores de planta como el personal administrativo no reciben capacitaciones en el año.2014
Identificar las falencias en la que los empleados deben mejorar y así planificar un cronograma de capacitación.
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR
Innovar los sistemas de información Adquirir un software con un presupuesto de $2.000 para la administración eficiente de los procesos del departamento de compras en el año 2015
Presupuesto Ejecutado
𝑓𝑜𝑟𝑚𝑢𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =Cantidad de dolares utilizados para la adquisicion de software
Cantidad de dolares presupuestados para la adquisición de software
ANTECEDENTES INICIATIVA
En base a la pregunta No. 7 de la entrevista realizada al jefe del departamento de compras se evidencia que tanto los trabajadores de planta como el personal administrativo los sistemas de información, o software utilizado en el departamento es complejo y no reporta información oportuna y suficiente. El departamento de compras en su presupuesto dispone de $2.000 para su adquisición.
Cotizar y adquirir un software en el mercado que permita generar información oportuna y suficiente.
Elaborado: Autora
5.1.7. Mapa estratégico
Para enlazar los objetivos estratégicos se elabora un mapa
estratégico, el cual ayudará a relacionarlos con las cuatro perspectivas,
las cuales buscan reducir los costos operacionales de la Construtora
Norberto Odebrecht que está a cargo del proyecto Poliducto Pascuales
– Cuenca.
51
Fig. 21 Mapa estratégico - Departamento de Compras Construtora Norberto Odebrecht
Innovar los sistemas de información
Entregar ordenes completas
Reducir costos de operaciones
Reducir tiempos de entrega
Mejorar competencias de empleados
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA CLIENTES (USUARIO)
Mejorar procesos de calidad de bodegas
Elaborado: Autora
52
6. CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
¿Qué modelo de gestión estratégica ayudará al mejoramiento de la
toma de decisiones y la efectividad del departamento de compras del
proyecto Poliducto Pascuales – Cuenca que se lleva a cabo en el Cantón
La Troncal periodo 2015?
El modelo de Gestión Estratégica que se adoptó para este caso de
estudio, fue el modelo de Kaplan y Norton que vincula la misión y visión del
departamento con las estrategias, objetivos que ayudarán en la toma de
cisiones del departamento de compras logrando así una mayor efectividad de
sus operaciones y beneficiando a toda la empresa al reducir costos de
operaciones.
¿Cómo se puede diagnosticar las oportunidades de mejora del
departamento de compras?
El modelo de gestión aplicado al departamento de compras permite
realizar un análisis situacional de los factores tanto internos como externos que
permiten diagnosticar las oportunidades que se pueden aprovechar como las
deficiencias que se pueden solucionar del área de compras, para luego
proceder a desarrollar las estrategias que permitirán tomar mejores decisiones.
¿Cuáles son las etapas para el desarrollo de un modelo de gestión
estratégica?
Las etapas del modelo gestión comprendieron el definir la misión, visión
y valores del departamento, una vez que se tuvo claro lo que se quería lograr,
se procede a realizar un diagnóstico de los factores que me permitirán o
impedirán alcanzar los objetivos deseados, después de realizar el análisis
situacional procedemos a desarrollar las estrategias y los objetivos
vinculándolos bajo las 4 perspectivas del cuadro de mando, que permitirán el
logro de una mayor efectividad del departamento al reducir los costos de
operaciones, y a su vez tomar decisiones correctas a partir del diseño de los
indicadores.
53
6.2. RECOMENDACIONES
Implementar el modelo de gestión estratégica en el
Departamento de Compras de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. proyecto
Poliducto Pascuales - Cuenca, permitiéndole mejorar su efectividad y la toma
decisiones, ayudará a reducir los costos innecesarios del área.
Efectuar un diseño del sistema de gestión administrativa y de
logística del Departamento de Compras de la Construtora Norberto Odebrecht
S.A. del proyecto poliducto Pascuales – Cuenca con el fin de optimizar los
procesos en el área.
Monitorear el cumplimento de los objetivos establecidos para
determinar que los responsables de los subprocesos que conforman el
Departamento de Compras demuestren compromiso con la empresa.
54
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56
ANEXOS
ANEXO A. FORMATO DE ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo conseguir información
sobre los procedimientos que se desarrollan en el departamento de compras de la
Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales Cuenca, con el
propósito de identificar las áreas que presentan deficiencia y buscar su mejoramiento,
razón por la cual se requiere su colaboración, respondiendo de la manera más veraz
a las siguientes preguntas.
Nota: Marque con una “X” la opción que crea usted conveniente.
1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras están de acuerdo
al cronograma de la obra?
SI
NO
2. ¿Cómo usted evalúa la puntualidad en la entrega de los materiales por parte
de los proveedores?
ESCALA
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
3. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera usted los procedimientos de
adquisiciones de compras implementados por el área de Compras con referencia a la
puntualidad de entrega de materiales?
ESCALA
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
57
4. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿Cómo considera el tiempo de ejecución a las peticiones
de requerimiento que usted realiza?
ESCALA
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
5. ¿El área de Compras se establece objetivos para mejorar la percepción de
los usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?
SI
NO
6. ¿En el área de Compras evalúan la calidad de los materiales antes de
adquirirlos?
SI
NO
7. En escala del 1 al 4, donde 1 es nunca y 4 es siempre, marque con una X la
opción de respuesta elegida. ¿El área de Compras al momento de adquirir los
materiales cumple con las especificaciones indicada en el requerimiento?
ESCALA
NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
58
8. Cuáles de los siguientes es el principal factor por el cual las compras se
atrasan y se ve afectado el avance de obra.
ESCALA
Requerimientos con especificaciones técnicas incompletas
Cuentas por pagar
No disponibilidad del material en el mercado
Falta de acuerdos comerciales
Segmentación geográfica
Devolución por no cumplir los estándares
9. ¿El área de Compras comunica oportunamente el tiempo estimado de la
entrega de los materiales a la obra?
SI
NO
10. En escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es excelente, marque con una X
la opción de respuesta elegida. ¿Cómo califica la experiencia y habilidad del
comprador durante la realización del trámite de su compra?
ESCALA
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
59
ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL ENCARGADO DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Objetivo: La presente entrevista tiene como objetivo determinar las falencias
que tiene el departamento de compras desde la perspectiva del jefe departamental.
1. ¿Las actividades que se realizan en el área de Compras son de forma
planificada?
2. ¿Con qué frecuencia los directivos de la Constructora evalúa la gestión
administrativa del área de Compras?
3. ¿Desde la dirección se les brinda capacitación para el mejoramiento del
sistema administrativo en el área de Compras?
4. ¿Es importante el sistema administrativo porque?
60
5. ¿El área de Compras establece objetivos para mejorar la percepción de los
usuarios en base a la información obtenida de reclamos y sugerencias?
6. ¿La entrega de materiales se las efectúa a tiempo y completas?
7. ¿Los sistemas de información que utiliza el departamento de compras son los
adecuados para el desarrollo de sus actividades?
8. ¿considera usted que la situación del país afecta al desarrollo de las
actividades del proyecto?
SI X
NO
9. ¿Considera usted que los constantes cambios en la normativa tributaria tenga
un impacto significativo en las operaciones del departamento de compras?
SI X
NO
10. ¿Considera usted que las nuevas formas de pago permiten mayor agilidad
en las operaciones comerciales que realiza el departamento?
SI X
NO
61
11. ¿Considera usted que el estado óptimo de la red vial permite tener una
logística oportuna?
SI X
NO
12. ¿Cree usted que el contar con flujogramas de procesos mejoraría el control
y la efectividad del departamento?
SI X
NO
13. ¿Considera usted positivo que exista una gran oferta de proveedores en el
sector?
SI X
NO
14. ¿Considera usted que es necesario la contratación de consultoras que
brinden servicios de capacitación?
SI X
NO
15. ¿Considera usted que la cultura de los proveedores en las negociaciones
afectan el desempeño del departamento?
SI X
NO
62
Fig. 22 Proceso de cotizaciones
ANEXO C. DISEÑO DE FLUGROMAS DE LOS SUBPROCESOS QUE
CONFORMAN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Elaborado: Autora
63
Fig. 23 Proceso de orden de compra
Elaborado: Autora
64
Fig. 24 Proceso de compras
Elaborado: Autora
65
Fig. 25 Proceso de aprobación de documentos de materiales
Elaborado: Autora
66
Fig. 26 Instalaciones de la Construtora Norberto Odebrecht S.A. Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca
Fig. 27 Entrevista al Jefe del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca
ANEXO D. ENIDENCIAS DEL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Elaborado: Autora
Elaborado: Autora
67
Figura 28 Aplicación de encuestas a empleados del Departamento de Compras del Proyecto Poliducto Pascuales - Cuenca
Elaborado: Autora
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