UNIVERSIDAD DE CUENCA
Universidad de Cuenca
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Ingeniería de Empresas
“Identificación y propuesta de mejora del modelo de negocio
de KASCLA Consultoría Estratégica: generación y captura de
valor para el cliente”
Trabajo de titulación previo a la obtención
del título de Ingeniera de Empresas
Autora:
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde
C.I.: 0705376291
Director:
Ing. Iván Felipe Orellana Osorio
C.I.: 0102459492
Cuenca – Ecuador
Abril 2018
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 2
Resumen
El presente proyecto integrador describe una propuesta en innovación de
modelo de negocio para KASCLA Consultoría Estratégica, misma que busca
proyectar nuevas vías de negocio que complementen o sustituyan las
actuales.
El objetivo de la propuesta es identificar como entregar servicios con valor
agregado a través de la metodología canvas, creando prototipos de modelo
de negocio, que estén orientado a las necesidades de mercado potencial y de
gerencia.
El modelo de negocio propuesto nace de un amplio análisis desde el
entorno en el cual se creó el modelo actual, hasta la identificación de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada uno de los nueve
módulos.
Finalmente se extrajeron estrategias que conducen a la creación de un
plan estratégico. Con la metodología de océano azul se estableció la
propuesta de valor orientada a la diferenciación dentro del sector de la
consultoría empresarial.
Palabras Claves:
MODELO DE NEGOCIO, INNOVACION, ESTRATEGIA, CANVAS
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Abstract
The present integrative project describes a proposal in business model
innovation for KASCLA Strategic Consulting, which seeks to project new
business routes that complement or replace the current ones.
The objective of the proposal is to identify how to deliver value-added
services through the canvas methodology, creating prototypes of the business
model, which are oriented to the needs of the potential market and
management.
The proposed business model born from a broad analysis from the
environment in which the current model was created, to the identification of
strengths, opportunities, weaknesses and threats of each of the nine modules.
Finally, strategies that lead to the creation of a strategic plan were extracted.
With the blue ocean methodology, the value proposition aimed at
differentiation within the business consulting sector was established.
Key words:
BUSINESS MODEL, INNOVATION, STRATEGY, CANVAS
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INDICE DE TRABAJO RESUMEN 2
ABSTRACT 3
INDICE DE TRABAJO 4
ÍNDICE DE GRÁFICOS 7
ÍNDICE DE TABLAS 7
CLAÚSULA DE DERECHOS DEL AUTOR 8
CLAÚSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL 9
AGRADECIMIENTO 10
DEDICATORIA 11
INTRODUCCION 12
PROBLEMATIZACIÓN 13
OBJETIVOS 14
CAPITULO I 15
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 15
1.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA 15
1.1.2. ORGANIGRAMA 15
1.1.3. SERVICIOS 16
1.1.4. MISIÓN 17
1.1.5. VISIÓN 18
1.1.6. VALORES 18
CAPITULO II 19
MARCO TEORICO 19
2.1. MODELO DE NEGOCIO 19
2.1.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS. 20
2.1.2. PYME (PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS). 20
2.1.3. INNOVACIÓN. 21
2.1.4. MÓDULOS DEL MODELO DE NEGOCIO 22
2.1.5. PATRONES DE NEGOCIO 30
2.1.7. EL ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO 38
2.1.8. LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 39
2.1.9. UNA PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO SOBRE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL 39
2.1.12. CREACIÓN DE VALOR 43
2.1.13. CAPTURA DE VALOR 44
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2.1.14. VALOR AÑADIDO 45
2.1.15. VENTAJAS COMPETITIVAS 45
2.1.16. ESTRATEGIA 46
CAPÍTULO III 47
3.1. ANÁLISIS PESTEL 47
3.1.1. PRONÓSTICO POLÍTICO 47
3.1.2. PRONÓSTICO ECONÓMICO 47
3.1.3. PRONÓSTICO SOCIOCULTURAL 48
3.1.4. PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 50
3.1.5. PRONÓSTICO ECOLÓGICO 50
3.1.6. PRONÓSTICO LEGAL 51
3.2. CINCO FUERZAS DE PORTER 51
3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 51
3.2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 52
3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 52
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 52
3.2.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 52
3.3. ANÁLISIS FODA 53
3.4. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL 55
3.4.1. PROPUESTA DE VALOR 55
3.4.2. SEGMENTO DE CLIENTES 55
3.4.3. RELACIONES CON LOS CLIENTES 55
3.4.4. CANALES 56
3.4.5. RECURSOS CLAVES 56
3.4.6. ACTIVIDADES CLAVES 56
3.4.7. ASOCIACIONES CLAVE 57
3.4.8. INGRESOS 57
3.4.9. COSTOS 58
3.5. METODOLOGÍA 59
3.5.1. POBLACIÓN Y MUESTRA 60
CAPÍTULO IV 61
4.1. PROCESO DE DISEÑO 61
4.1.1. MOVILIZACIÓN 61
4.1.2. COMPRENSIÓN 61
4.1.3. DISEÑO 64
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4.1.4. Aplicación 74
4.1.5. Gestión 74
4.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 74
CAPITULO V 76
4.1. DEFINICIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS 76
4.1.1. OCEANO AZUL 76
4.2. PROPUESTA DE VALOR 81
4.2.1. PLAN DE ESTRATEGIA COMPETITIVO 82
CAPITULO VI 86
5.1. CONCLUSIONES 86
5.2. RECOMENDACIONES 87
BIBLIOGRAFÍA 88
6. ANEXOS 90
6.1. ANEXO 1: ORGANIGRAMA KASCLA 90
6.2. ANEXO 2: MICROEMPRESAS COMERCIALES CUENCA 91
6.3. ANEXO 3: RESULTADOS ENCUESTA 92
6.4. ANEXO 4. ENTREVISTA A GERENCIA DE KASCLA 109
6.5. ANEXO 5: ANALISIS FODA DEL MODELO DE NEGOCIO 114
6.6. ANEXO 6: ANALISIS FODA KASCLA 136
6.7. ANEXO 7: FORMATO DE ENCUESTA AL MERCADO POTENCIAL 137
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. División funcional KASCLA. ............................................................................ 16
Gráfico 2. Capas del negocio. ........................................................................................... 19
Gráfico 3. Creación de valor .............................................................................................. 43
Gráfico 4. Captura de valor ................................................................................................ 44
Gráfico 5. Recaudación de Ecuador (2012-2016). ........................................................ 48
Gráfico 6. Recaudación del Azuay (2012-2016). ........................................................... 48
Gráfico 7. Estructura porcentual de ingresos del estado ecuatoriano (2015-2016). 50
Gráfico 8. Histórico de ingresos de KASCLA por tipo de servicio ............................... 57
Gráfico 9. Histórico de ingresos y gastos de KASCLA. ................................................ 58
Gráfico 10. Organización de actividades empresariales de KASCLA ........................ 64
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Los principios de innovación ............................................................................. 33
Tabla 2. Diferencias entre el modelo de negocio centrado en la empresa y en el
cliente .................................................................................................................................... 35
Tabla 3. Áreas del entorno del modelo de negocio ....................................................... 38
Tabla 4. Esquema de las cuatro acciones para la innovación en valor ..................... 39
Tabla 5. Ingresos Totales del Estado ecuatoriano ........................................................ 49
Tabla 6. Análisis DA ........................................................................................................... 54
Tabla 7. Análisis FO ........................................................................................................... 54
Tabla 8. Estructura de ingresos histórica de KASCLA ................................................. 57
Tabla 9. Trazado del modelo actual de negocio ............................................................ 62
Tabla 10. Modelo de negocio actual más cambios que solicita el mercado potencial
............................................................................................................................................... 63
Tabla 11. Esquematización ............................................................................................... 65
Tabla 12. Generación de posibilidades ........................................................................... 66
Tabla 13. PROTOTIPO 1 Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)......... 67
Tabla 14. PROTOTIPO 2 Asesoría de servicios complementarios ............................ 69
Tabla 15. PROTOTIPO 3 Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las
empresas) ............................................................................................................................. 71
Tabla 16: Propuesta de modelo de negocio................................................................... 73
Tabla 20. Evaluación del modelo de negocio ................................................................. 75
Tabla 21. Variables del sector que deben eliminarse ................................................... 76
Tabla 22. Variables del sector que deben reducirse ..................................................... 77
Tabla 23. Variables del sector que deben incrementarse ............................................ 79
Tabla 24. Variables que deben crearse dentro del sector............................................ 80
Tabla 25. Plan de estrategia competitiva ............................................................................... 82
Tabla 26. Indicadores de los objetivos estratégicos ..................................................... 84
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AGRADECIMIENTO
No puedo dejar de agradecer a mi empresa formada KASCLA, por el
constante apoyo y confianza, a mi director de tesis Ing. Iván Orellana Osorio,
por su guía y dedicación y a toda mi familia que han sido un pilar
fundamental para la culminación de mi formación universitaria.
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DEDICATORIA
Quiero dedicar mi trabajo de titulación a mis padres, por el apoyo
incondicional, consejos y motivación, de igual manera a toda mi familia y
amigos que me han sabido alentar en todo momento.
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INTRODUCCION
Los modelos de negocio son el punto de partida para la creación de
estrategias competitivas de una empresa. El problema radica en que la
mayoría de empresas poseen modelos de negocio estáticos e inflexibles, que
nunca reflejan las necesidades que tienen los stakeholders.
Con este trabajo se busca plantear una propuesta de modelo de negocio
que apunte a generar valor para el cliente. Partiendo de un amplio análisis de
macro y microentorno, así mismo evaluando cada módulo del modelo de
negocio, para obtener una perspectiva más clara.
El proceso de diseño del modelo de negocio se basó en las necesidades
extraídas del mercado potencial y de la gerencia. Para ello se crearon
prototipos y luego se priorizaron dependiendo de los objetivos que tiene
KASCLA, para así llegar a una propuesta como directriz en el manejo
estratégico de la empresa.
A partir del análisis, se formularon estrategias, que dan pauta a la creación
de un plan estratégico. El mismo cuenta con indicadores dentro de las áreas
de finanzas, clientes, procesos y recursos humanos e infraestructura. Este
plan nace de los requerimientos de los stakeholders, por ello está enfocado
en dar valor a los mismos.
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PROBLEMATIZACIÓN
¿Qué efectos se obtendrían con una innovación en el modelo de negocio
existente en KASCLA? KASCLA es una empresa nueva, vulnerable ante el
creciente número de empresas y profesionales independientes que brindan
servicios sustitutos a la consultoría empresarial.
Esta empresa desde sus inicios ha mantenido un modelo de negocio con
una estructura poco desarrollada y carente de una arquitectura para la
creación, entrega y captura de valor. Esto quiere decir que la empresa no
define estrategias comerciales ni de crecimiento.
Además no se enfoca en incrementar los niveles de satisfacción en los
clientes a través de ventajas competitivas, lo mismo que ha provocado el
decrecimiento de ventas en todos los departamentos de la empresa. La falta
de diferenciación de la competencia, trae no solo problemas actuales, sino
además futuros que amenazan la supervivencia de la empresa.
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OBJETIVOS
Objetivo Central
Desarrollar un modelo de negocio orientado a la creación de valor para
KASCLA, mismo que este enfocado por y para el cliente y que permita obtener
mayores beneficios para el negocio.
Objetivos específicos
Objetivo específico Nº1:
Efectuar un diagnóstico de la situación actual de KASCLA, sobre el modelo
de negocio existente, determinando las estrategias y actividades claves y su
impacto dentro de la organización.
Objetivo específico Nº2:
Establecer estrategias y vías de negocio convenientes para la
sostenibilidad de los servicios de KASCLA.
Objetivo específico Nº3:
Desarrollar un plan estratégico de competitividad empresarial, que le
permita a la empresa crear ventajas competitivas para posicionarse en el
mercado local.
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CAPITULO I
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
KASCLA nació con la idea de ser una empresa familiar, además de cubrir
la necesidad de crear un negocio propio encaminado a las áreas del derecho
y la contabilidad. En principio se constituyó como compañía limitada el catorce
de febrero del 2011, empezando con cuatro personas. (KASCLA Estrategia
Empresarial, 2016)
Desde sus inicios hasta la actualidad se ha mantenido la gerencia y
presidencia de la empresa, por lo cual no ha pasado por cambios radicales en
su gestión. El 10 de enero del 2015 la junta de socios decide crear una
empresa aliada de auditorías, para de tal forma incrementar la cartera de
servicios. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
Actualmente cuenta con 18 personas en nómina, las mismas que están
distribuidas entre asistentes, consultores Juniors, consultores seniors, y senior
managers, dependiendo de su preparación y experiencia. KASCLA en este
momento cuenta con una amplia cartera de clientes conformada por empresas
pymes y micro pymes. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
1.1.2. ORGANIGRAMA
El organigrama de KASCLA mantiene un organigrama funcional, es decir
la empresa está organizada por los servicios que ofrece. Cada división
funcional está conformada por equipos de trabajo, estos equipos se forman a
través de la siguiente jerarquía: (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
Senior manager
Consultor Senior
Consultor Junior
Asistente
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Gráfico 1. División funcional KASCLA.
Fuente: (Elaboración propia)
La estructura organizacional de la empresa se basa en la preparación y
experiencia de cada persona, así se los clasifica como Senior managers a los
jefes departamentales, Consultores Senior, a quienes brindan servicios a
clientes con mayor complejidad; Consultores Junior, dedicados a la atención
a pequeños clientes; y los Asistentes, quienes se dedican al proceso operativo
y de soporte. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
Ver anexo 1.
1.1.3. SERVICIOS
Actualmente KASCLA cuenta con cuatro servicios principales: Asesoría
Contable, Asesoría Legal y tributaria, Distribución exclusiva de Sistemas Fénix
para el Austro, y con su firma aliada KASCLA Auditorias, servicios de
auditorías en general. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
1.1.3.1. SERVICIO DE ASESORÍA CONTABLE MENSUAL
El servicio de asesoría contable esta creado para apoyar a microempresas
con sus procesos contables y respecto a entidades de control. El objetivo de
este servicio se enfoca en mejorar la administración de las empresas,
facilitando la obtención de informes eficientes. (KASCLA Estrategia
Empresarial, 2016)
Los clientes del departamento se clasifican de acuerdo al tipo de
contribuyente, es decir que la base de clientes está constituida por personas
naturales obligadas a llevar contabilidad, personas naturales no obligadas a
llevar contabilidad, compañías limitadas y sociedades. (KASCLA Estrategia
Empresarial, 2016)
1.1.3.2. SERVICIO DE ASESORÍA LEGAL
La asesoría legal tiene el objetivo de brindar un asesoramiento integral en
el área tributaria, societaria y empresarial. La amplia experiencia y el
reconocimiento de los profesionales de este departamento constituyen
grandes ventajas competitivas dentro del sector en el que compite. (KASCLA
Estrategia Empresarial, 2016)
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1.1.3.3. DISTRIBUCIÓN DE SISTEMAS FENIX
KASCLA tiene la distribución exclusiva de sistemas contables-
administrativos FENIX para el austro del país. Los sistemas cuentan con
diferentes módulos para las áreas: contable-administrativo, nomina, CRM,
Facturación electrónica, punto de venta, entre otros. (KASCLA Estrategia
Empresarial, 2016)
Este servicio se divide en dos fases, la primera es la venta del sistema,
misma que consta de la implementación y capacitación para el uso del mismo.
La segunda fase se refiere a la postventa, es decir el servicio de soporte
técnico. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
1.1.3.4. KASCLA AUDITORIAS
Los servicios de auditoría se brindan a través de una empresa aliada, la
cartera de servicios contiene: auditorías externas, auditorias financieras,
auditorias de gestión y reprocesos contables. El servicio está enfocado en
gestionar los riesgos y a mejorar la calidad del negocio de nuestros clientes.
(KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
A través de este servicio se busca validar información financiera para el
uso de la alta gerencia y para cumplimiento con entes de control, con
soluciones que vayan más allá de las recomendaciones enfocadas en la
implementación de una labor preventiva. (KASCLA Estrategia Empresarial,
2016)
1.1.4. MISIÓN
“Somos una organización que presta servicios empresariales integrados,
conformada por un equipo profesional y multidisciplinario, comprometida con
la verdad y socialmente responsable. Nuestra pasión es apoyar con una
actitud positiva y proactiva a nuestros clientes, para que tomen decisiones
fundamentadas; conscientes que el mejor camino para lograrlo es el
crecimiento constante del equipo KASCLA”. (KASCLA Estrategia Empresarial,
2016)
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1.1.5. VISIÓN
“Para el 2020, KASCLA Consultoría Estratégica es una firma de asesoría
integral, reconocida en el mundo empresarial por su liderazgo activo,
profesionalismo multidisciplinario y responsabilidad social; con servicios
personalizados, que nos convierten en aliados estratégicos de nuestros
clientes”. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
1.1.6. VALORES
● Profesionalismo
● Orden / Organización
● Actitud positiva
● Ética
● Integridad
● Compromiso
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio trata de ayudar a entender, describir o predecir
cómo hace negocios una empresa, es decir que a través de una
representación abstracta se explica cómo funciona la lógica del negocio de
esa empresa. Cuando hablamos de la lógica del negocio, nos referimos a
como la empresa gana dinero, que es lo que ofrece, a quien lo ofrece y como
lo ofrece. (Osterwalder, 2004)
Cuando una empresa puede plasmar su modelo de negocio, es más fácil
comunicarlo, cambiarlo y jugar con este, de forma tal que se aprenda sobre
las oportunidades del negocio. Por lo tanto, podemos decir que el modelo de
negocio es la traducción de la estrategia de una empresa, plasmada en un
modelo que muestra la lógica de ganar dinero (Osterwalder, 2004)
Fuente: (Osterwalder, The Business Model Ontology a proposition in a design
science approach, 2004)
Como podemos ver en el grafico anterior, el modelo de negocio constituye
la segunda capa de negocio, es decir esta representa el nexo entre la
estrategia de negocio y los procesos. (Osterwalder, The Business Model
Ontology a proposition in a design science approach, 2004)
Gráfico 2. Capas del negocio.
Capa
estratégica
Nivel de planificación
Visión, metas y objetivos
Capa de modelo de
negocio
Nivel de
arquitectura Lógica de ganar
dinero
Capa de procesos
Nivel de
implementación Organización y flujo de trabajo
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El modelo de negocio es el anteproyecto de una estrategia, misma que
luego se aplicara en la estructura, procesos y sistemas de una empresa.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Un modelo negocio debe ser entendido como un conjunto holístico, puesto
que constituye la arquitectura del negocio de la empresa. Esta herramienta
conceptual contiene un conjunto de elementos interrelacionados
(Osterwalder, 2004)
2.1.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS.
Se trata de una herramienta estratégica con la que se busca conceptualizar
nuevos modelos de negocio o convertir los ya establecidos en modelos más
competitivos. El canvas es un esquema que recoge un conjunto de elementos
de forma estructurada, permitiendo, además, orientar las decisiones en
relación a un producto, la empresa o los procesos, gracias a la implementación
de valor. (50Minutos.es, 2017)
2.1.2. PYME (PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS).
Se trata de entidades completamente diferentes a las grandes empresas,
es decir que estas no constituyen una copia o replica más pequeña, ni
necesariamente forman parte de una de las etapas del crecimiento de las
empresas. Solo algunas de estas llegan a grandes, mientras que otras se
mantienen en la dimensión que les da origen y razón de ser. (Cleri, 2007)
Las pymes son volátiles, dado que estas nacen pequeñas y en la mayoría
de los casos desaparecen rápidamente. Estas se caracterizan por estar
conducidas o gerenciadas por sus fundadores o socios, lo que las hace
independientes y de propiedad y gestión familiar. Pero además estas poseen
algunas virtudes como por ejemplo la flexibilidad, sostén de demanda y
dinamizador de la economía. (Cleri, 2007)
2.1.2.1. MODELO DE NEGOCIOS EN PYMES
Las pymes constantemente se enfrentan con barreras de entrada a
sectores o con limitaciones para crear nuevos sectores en los cuales competir.
La falta de igualdad de condiciones y los limitados recursos, suelen ser las
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causas más comunes dentro de este grupo de empresas frente a otras de
mayor tamaño. (Salmador Sánchez, Bueno Campos, & López Pérez, 2013)
La innovación en modelos de negocio es la herramienta más eficaz para
romper esas barreras que producen estancamiento o desaparición de las
pymes. Los modelos de negocio innovadores pueden crear espacios dentro
de mercado inexplotados o mercados en crecimiento. (Salmador Sánchez,
Bueno Campos, & López Pérez, 2013)
La clave de la mejora que se busca en los modelos de negocio dentro de
las pymes se encuentra en que estas compiten bajo las mismas reglas que
empresas de otro tamaño, pero siguiendo estrategias distintas. Estas apuntan
a satisfacer proposiciones de valor diferentes o satisfacen las mismas
necesidades de forma distinta. (Salmador Sánchez, Bueno Campos, & López
Pérez, 2013)
2.1.3. INNOVACIÓN.
Según Diaz “innovar es transformar en valor una oportunidad de mejora,
introduciendo un cambio en un sistema de referencia” (Díaz, 2016, pág. 19).
Se trata de concentrar esfuerzos y recursos para producir verdaderos
cambios, a través de alternativas inexploradas, que den solución a
necesidades o problemas. (Díaz, 2016)
La innovación puede formar parte de cualquier negocio, por lo tanto puede
desarrollarse en productos o servicios, así como también en áreas o procesos.
Esta no tiene relación directa con la tecnología, es decir que el proceso de
innovación no tiene que ser algo necesariamente nuevo, sino diferente. (Díaz,
2016)
2.1.3.1. INNOVACIÓN EN LOS MODELOS DE NEGOCIO.
Se basa en la comprensión del cliente, su entorno, rutina, preocupaciones,
y aspiraciones, para luego desafiar las normas y así generar modelos
originales que satisfagan necesidades desentendidas, nuevas u ocultas de los
clientes. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
La innovación en un modelo de negocio es más que un producto, servicio,
o la innovación tecnológica. La innovación llega a formar parte de una
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empresa cuando dos o más elementos de un modelo de negocio se reinventan
para ofrecer valor al cliente de una manera nueva y conveniente para la
empresa. (The Boston Consulting Group, 2009)
2.1.4. MÓDULOS DEL MODELO DE NEGOCIO
2.1.4.1. SEGMENTOS DE MERCADO
Se enfoca en definir los grupos de personas o entidades a los que se dirige
una empresa. El segmento de mercado lo constituyen los clientes de la
empresa, mismos que deben ser rentables y tener un alto grado de
satisfacción para que así la empresa pueda sobrevivir. Esta es la principal
razón por la cual se considera al cliente el centro de cualquier modelo de
negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Un modelo de negocio puede estar constituido por uno o varios segmentos
de mercado, dependiendo de las necesidades, comportamientos y atributos
que tengan. Independientemente, del tamaño de estos segmentos, lo que
verdaderamente importa es el conocimiento que se tenga respecto a las
necesidades del cliente objetivo.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Existen varios tipos de segmentos de mercado, dependiendo de para
quienes la empresa busca crear valor y a quienes se considerarían los clientes
más importantes:
Mercado de masas
Se refiere al público en general, es decir no es necesario separar un grupo
de la población, porque no existen diferencias. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Nicho de mercado
Muy por el contrario del anterior tipo de segmento, el nicho de mercado si
se enfoca en satisfacer necesidades de un segmento que no solo sea
específico, sino además especializado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Mercado de segmento
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El mercado de segmento se distingue por tener varios segmentos de
mercado, los mismos que tienen necesidades y problemas distintos entre sí.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Mercado diversificado
Si una empresa quiere atender un mercado diversificado, quiere decir que
busca atender a dos o más segmentos que son distintos en relación a sus
necesidades y problemas, además de que estos no están relacionados.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Plataformas multilaterales / mercados multilaterales
Esta clasificación se distingue por tener más de un segmento de mercado,
mismos que son independientes.
2.1.4.2. PROPUESTA DE VALOR
Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para el
segmento de mercado seleccionado. El fin de la propuesta de valor es
solucionar el problema o satisfacer las necesidades de los clientes objetivos.
La propuesta de valor es el conjunto de ventajas que se brinda al segmento
de mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Antes de crear una propuesta de valor, la empresa debe responder las
siguientes preguntas: ¿Qué valor proporciona a sus clientes?, ¿Qué problema
de sus clientes va ayudar a solucionarlo?, ¿Qué necesidades de los clientes
se satisfacen?, ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrece a cada
segmento de mercado? (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Novedad
Este tipo de propuestas de valor se enfocan en satisfacer necesidades que
no se han percibido o que eran inexistentes hasta entonces.
Mejora del rendimiento
Tiene relación con el rendimiento de un producto, la potencia y la
optimización de su trabajo. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Personalización
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La adaptación de productos y servicios a las necesidades específicas de
cada cliente, requerimientos específicos, ya sea para personas u
organizaciones. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
El trabajo hecho
Tiene que ver con el outsourcing que realizan las empresas para enfocarse
en sus actividades claves. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Marca / estatus
Otra forma de brindar valor es a través de las marcas, el hecho de sentirse
a gusto al utilizar un producto o servicio de alguna marca en específico permite
al cliente obtener reconocimiento o posicionamiento. (Osterwalder & Pigneur,
2011)
Precio
El precio puede ser uno de los enfoques de modelo de negocio, esto
sucede cuando se satisface necesidades de un segmento a un precio más
bajo que el fijado en el mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Diseño
El diseño constituye un factor muy difícil dentro de la propuesta de valor,
puesto tiene varias dificultades a la hora de medirlo. La calidad que se brinde
a través del diseño de los productos puede ser el factor decisivo en un modelo
de negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Reducción de costes
Este tipo de enfoque de propuesta de valor es muy interesante dentro de
los segmentos de mercado, puesto que el objetivo que persigue es el ahorro
en costos del segmento al cual se atiende.(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Reducción de riesgo
Cuando se ofrecen garantías, seguros o respaldos los clientes se sienten
más tranquilos y seguros, ya que representa menores costos futuros.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Accesibilidad
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La accesibilidad consta en poner al alcance de segmentos tanto productos
como servicios específicos a los que antes no podían adquirir. (Osterwalder &
Pigneur, 2011)
Comodidad / utilidad
Este aspecto está enfocado en brindar al cliente mayor facilidad al realizar
alguna actividad, es decir que a través del producto o servicio se entregan
comodidad. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
2.1.4.3. CANALES
Este módulo explica como la empresa se comunica con su segmento de
mercado para entregar su propuesta de valor. Es decir, que explica cómo se
produce el contacto entre empresa – cliente. Existen tres tipos de canales:
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Canal de comunicación
Este tipo de canales tienen como objetivo dar a conocer al segmento de
mercado todos los productos y servicios que la empresa brinda. Además de
que ayuda a que el cliente evalúe la propuesta de valor.
Canal de distribución
El canal de distribución permite a los clientes adquirir productos y servicios.
Canal de venta
En este caso, el objetivo es brindar una propuesta de valor a los clientes, en
donde se puede incluir un servicio de atención posventa, si el producto lo
requiere.
2.1.4.4. RELACIONES CON CLIENTES
Las empresas deben definir el tipo de relación que desean tener con el
segmento de mercado seleccionado, dicha relación puede ser personal o
automatizada, dependiendo del tipo de negocio y de cliente. Las relaciones
que se produzcan entre empresa y cliente pueden estar basadas en:
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Captación de clientes
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Incluye los procesos de publicidad y relaciones públicas, que permiten
atraer prospectos interesados en la oferta. (Barajas, 2007)
Fidelización de clientes
La fidelización de clientes consta de la implementación de estrategias de
marketing, que permiten generar una proposición de valor hacia el cliente.
(Pérez del Campo, 2002)
Estimulación de las ventas
Consiste en conseguir que los prospectos se conviertan en clientes, para
ello se debe crear estrategias que consistan en hacer que los clientes hagan
negocios con nosotros. (Barajas, 2007)
Asistencia personal
Este tipo de relación puede presentarse durante o posterior a la venta, se
trata de que el cliente obtenga ayuda directa de un representante de la
empresa. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Asistencia personal exclusiva
Se trata de un tipo de relación a largo plazo, misma que establece
características más íntimas y profundas con el cliente. (Osterwalder &
Pigneur, 2011)
Autoservicio
Busca brindar independencia al cliente, de forma que propiamente este
pueda adquirir el servicio o producto, sin necesitar ayuda permanente.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Servicios automáticos
Parten identificando las características de los clientes para brindar un
servicio personalizado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Comunidades
Las comunidades permiten intercambiar conocimientos y solucionar
problemas comunes, es por eso que algunas empresas recurren a crear
grupos de clientes o prospectos. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Creación colectiva
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Significa co-crear valor con el cliente, para ello el cliente puede participar
en algún proceso dentro de la creación del producto o servicio. (Osterwalder
& Pigneur, 2011)
2.1.4.5. FUENTES DE INGRESOS
Este módulo busca analizar un flujo de caja por tipo de servicio, para así
identificar los beneficios que genera cada tipo de segmento de mercado. Las
fuentes de ingresos de cualquier empresa constituyen las arterias de la
organización, mismas que se crean a través de los mecanismos de fijación de
precios. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
Una empresa generalmente puede tener dos tipos de ingresos, uno que
sea derive del pago del cliente por cada venta realizada o, ingresos
permanentes por un servicio fijo que entrega una propuesta de valor o un
servicio postventa de atención al cliente. (Osterwalder & Pigneur, 2011)
2.1.4.6. RECURSOS CLAVE
Los recursos representan los medios a través de los cuales se logra
que los objetivos de la empresa se alcancen. Se trata de los activos más
importantes con los que cuenta una empresa, estos pueden ser físicos,
económicos, intelectuales o humanos. Así mismo no es necesario que sean
propiedad de la empresa, porque pueden estar alquilados u obtenerlos a
través de sus socios. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
Categorías:
Físicos
Se distinguen porque generalmente requieren un capital elevado, hace
referencia a bienes muebles e inmuebles.(Osterwalder & Pigneur, Generación
de modelos de negocio, 2011)
Intelectuales
Hace referencia a los recursos intelectuales que se diferencian por su difícil
desarrollo y por el gran valor que llegan a tener dentro de una empresa.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Humanos
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Este tipo de recurso es el que generalmente aporta conocimientos y
experticia. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Económicos
El recurso económico puede tener la forma de dinero en efectivo, líneas de
crédito, acciones, etc. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.4.7. ACTIVIDADES CLAVE
Se refiere a las actividades claves necesarias para el éxito de la empresa,
tienen incidencia directa en la creación y fortalecimiento de la propuesta de
valor, ayudan a llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y
percibir ingresos. Las actividades más representativas dentro de una
organización pueden ser las siguientes. (Osterwalder & Pigneur, Generación
de modelos de negocio, 2011)
Producción
La mayoría de las empresas de fabricación concentran sus esfuerzos en
fortalecer las actividades relacionadas al diseño, fabricación o entrega de un
producto. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Resolución de problemas
La resolución de problemas se enfoca en brindar ayuda a los clientes a
través de soluciones personalizadas, basadas en la gestión de la información
y la formación continua. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
Plataforma /red
Una plataforma puede hacer referencia a redes, plataformas de contactos,
softwares o marcas. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.4.8. ASOCIACIONES CLAVE
Tiene que ver directamente con la red de proveedores y socios con los que
cuenta una empresa. El objetivo de estas alianzas es llegar a optimizar los
modelos de negocio, reducir riesgos, o adquirir recursos. (Osterwalder &
Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
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Alianzas estratégicas entre empresas no competidores
Se trata de un convenio entre dos o más empresas independientes con el
objetivo de cooperar para lograr un objetivo comercial bajo términos
específicos. (Van Horne & Wachowicz, 2002
Coopeticion: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
Norda dice que “la coopeticion es la interacción entre competencia y
cooperación, entre dos o más socios, que participen en mercados similares.
(Porto Solano, y otros, 2012)
Joint Ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
Son dos o más empresas que crean una propiedad conjunta, para lograr
objetivos particulares. Cada socio continúa como firma independiente, pero
tiene control sobre la nueva empresa. (Van Horne & Wachowicz, 2002)
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros
Se trata de una alianza estratégica que busca la colaboración entre clientes
y proveedores para hacer funcionar sistemas conjuntos, por ejemplo, los de
inventario como justo a tiempo. (Van Horne & Wachowicz, 2002)
2.1.4.9. ESTRUCTURA DE COSTES
La puesta en marcha de un modelo de negocio implica un coste, que debe
estar claramente definido. Para llevar a cabo algunos de los módulos del
modelo de negocio, como por ejemplo la propuesta de valor, las relaciones
con los clientes, o la generación de ingresos se necesitan una estructura de
costes que permita tener un control sobre estos. (Osterwalder & Pigneur,
2011)
Características de las estructuras de costes:
Costes Fijos
Los costos fijos no dependen de la cantidad de bienes o servicios que se
producen en un periodo determinado. Se los llama también costos hundidos,
porque siempre hay que pagarlos. (Ros, Westerfield, & Jordan)
Costes variables
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Varían en relación con la cantidad de bienes y servicios producidos en una
empresa. Para obtenerlos, se toma en cuenta el costo unitario multiplicado por
la cantidad de bienes producidos. (Ros, Westerfield, & Jordan)
Economías de escala
Se trata de una relación inversa entre el costo promedio por unidad de
producir bienes y servicios, y el nivel de producción. Esto quiere decir que, si
el nivel de producción aumenta, el costo de producción por unidad baja. (Ros,
Westerfield, & Jordan)
Economías de campo
Se refiere a la ventaja en relación a los costos que tiene una empresa, las
economías de campo buscan la optimización de estos costos a través de la
utilidad en distintas áreas o hacia distintos productos. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.5. PATRONES DE NEGOCIO
Christopher Alexander define a los patrones de negocio como “la acción de
captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y
reutilizables. Un patrón muestra la dinámica de los modelos de negocio, es
decir que agrupa a los modelos que poseen características, comportamiento
u organizaciones similares. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos
de negocio, 2011)
2.1.5.1. PATRÓN N° 1. DESAGREGACIÓN DE MODELOS DE
NEGOCIO
John Hagel y Marc Singer dicen que la desagregación está relacionada con
el tipo de actividades empresariales que manejan las empresas, estos pueden
ser, de relaciones con clientes, de innovación de productos o de
infraestructuras. Los tipos de actividades tienen a su vez diferentes factores,
como por ejemplo económicos, competitivos y culturales. (Osterwalder &
Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Por otro lado, Treacy y Wiersema señalan que las empresas deberían
centrarse en tres de las disciplinas de valor, estas son la excelencia operativa,
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 31
el liderazgo del producto o la intimidad con el cliente. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.5.1.1. Relaciones con clientes
Las empresas que se enfocan en la relación con sus clientes, ponen todos
sus esfuerzos en la búsqueda y obtención de clientes, así como el
establecimiento de relaciones de acuerdo al core business y al segmento de
mercado de sus negocios. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos
de negocio, 2011)
2.1.5.1.2. Innovación de productos
El punto clave dentro de estas empresas es desarrollar nuevos productos
y servicios atractivos para sus segmentos de mercado. Las actividades de la
empresa tienden a buscar la forma de crear productos transformadores que
revolucionen e mercado y que constituyan ventajas competitivas dentro de su
sector económico. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.5.1.3. Infraestructuras
Las actividades enfocadas en infraestructuras tienen la función de construir
y gestionar plataformas para tareas monótonas y volúmenes elevados. Es
decir que el producto o servicio no es la clave del negocio, sino la forma y los
procesos que permiten obtenerlos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011)
2.1.5.2. PATRÓN N° 2. LARGA COLA
Chris Andreson dice que este tipo de modelo de negocio se basa en
mantener un volumen de ventas bajo, pero para compensar esta situación, el
producto debe ser especializado, en una amplia gama de productos o
servicios. Para que llegue a funcionar este modelo de negocio se necesita que
las ventas de estos productos o servicios sean altamente lucrativa.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Las características del modelo de negocio de Larga Cola están
direccionadas a mantener bajos costos de inventarios e invertir en plataformas
potentes que faciliten el acceso a lo que oferta la empresa. Esto nace producto
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de factores económicos: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
Democratización de las herramientas de producción:
EL fácil acceso a la tecnología ha permitido que la mayoría de usuarios
puedan obtener herramientas profesionales que facilitan los procesos dentro
de una organización.
Democratización de la distribución:
Gracias al internet es mucho más fácil compartir contenido digital dentro
de productos o servicios. Los costos son más bajos en comunicaciones,
transacciones, etc. Permitiendo así abrir nuevos segmentos de mercado.
Bajada de los costes de búsqueda para coordinar la oferta y la demanda:
La tarea de encontrar segmentos de clientes ha sido reducida gracias a las
tecnologías de la información, pues han permitido conseguir de forma más
económica y rápida: referencias, comentarios, comunidades de interés,
motores de búsqueda, recomendaciones, calificaciones, etc.
2.1.5.3. .PATRÓN N° 3. PLATAFORMAS MULTILATERALES
Dentro de este modelo de negocio se trata de reunir dos a más grupos de
clientes, distintos, pero interdependientes, es decir que es necesario la
interacción entre los diversos grupos o segmentos de mercado. Este modelo
sigue el efecto red, que se trata de incrementar el número de usuarios de
dentro de la plataforma. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
A este patrón también se lo conoce como mercado multilateral, pues la
creación de valor en este tipo de empresas se crea a partir de la
intermediación de grupos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.5.4. PATRÓN N° 4. GRATIS
Como su nombre lo dice, indica que al menos un segmento de mercado se
beneficia de una oferta gratuita. La propuesta de valor lo constituyen los
productos o servicios gratuitos, debido a que se persigue generar una
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 33
demanda superior a la que sucedería con otro precio. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
No obstante, para generar beneficios, una empresa que ofrezca productos
o servicios gratuitos debe generar ingresos de alguna otra forma. Algunos
ejemplos podrían ser el cobro solo de los servicios premium, que sería una
forma de cubrir el costo de los servicios básicos. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
Para conseguir un modelo de negocio GRATIS y viable, podemos recurrir
a patrones que lo permiten como por ejemplo: Oferta gratuita basada en una
plataforma multilateral, en la cual se consiguen ingresos en base a publicidad;
servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales, es decir que el
cliente elige porque servicio optar; y el modelo de cebo y anzuelo, que brinda
opciones iniciales gratuitas o de bajo costo, para luego persuadir al cliente a
realizar nuevas compras por un costo más alto. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.5.5. PATRÓN N° 5. ABIERTOS
Estos modelos apuntan a crear y captar valor a través de la colaboración
de socios externos. Este modelo tiene dos vías para llevarse a cabo, la una
es aprovechando ideas externas a la empresa para hacerlas propias, y la otra
forma es proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando
dentro de la empresa.
Tabla 1. Los principios de innovación
Cerrada Abierta
Los talentos de nuestro sector
trabajan para nosotros.
Debemos trabajar tanto con talentos
de la empresa como con talentos
externos
Para beneficiarnos del trabajo de
investigación y desarrollo (I+D),
debemos encargarnos del
descubrimiento, el desarrollo y la
provisión de valor
El trabajo de I+D externo puede crear
un valor notable; los procesos internos
de I+D son necesarios para acreditar
parte de este valor
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Si realizamos la mejor investigación
del sector, ganaremos.
No tenemos que investigar para
beneficiarnos de la investigación
Si generamos la mayoría de las ideas
del sector, o las mejores, ganaremos.
Si utilizamos las mejores ideas
internas y externas, ganaremos.
Debemos controlar nuestro proceso
de innovación para que la
competencia no se beneficie de
nuestras ideas.
Debemos rentabilizar el uso de
nuestras innovaciones por parte de
terceros, así como adquirir objetos de
propiedad intelectual (PI) de terceros,
siempre que vayan a favor de
nuestros intereses.
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6. GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
La generación de modelos de negocio conlleva generar nuevas opciones
que permitan crear valor para el cliente. Llegar a generar un modelo de
negocio conlleva imaginar, diseñar y crear algo nuevo, inexplorado o
funcional, con el objetivo de generar valor para el cliente. (Osterwalder &
Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6.1. DISEÑO
El diseño de un modelo de negocio busca estructurar una empresa a
través de una arquitectura sujeta a factores como la competencia, el entorno
legal o la tecnología, con el objetivo de explorar diseños desconocidos.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
A través de las siguientes técnicas se explicará cómo se puede diseñar
modelos de negocio:
2.1.6.1.1. APORTACIONES DE CLIENTES
Más que tomar la visión de los clientes como punto de partida, se trata de
tomar en cuenta su perspectiva. Esto quiere decir que hay que conocer el tipo
de cliente en el que se basara el modelo de negocio, para crear valor para el
mismo. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 35
Tabla 2. Diferencias entre el modelo de negocio centrado en la empresa y
en el cliente
Modelo de negocio
centrado de la empresa
Modelos de negocio centrado en los
clientes
¿Qué podemos vender a los
clientes?
¿Qué servicios necesitan nuestros clientes
y cómo podemos ayudarles?
¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes
cómo podemos ayudarles a alcanzarlas?
¿Cómo podemos llegar a los
clientes de forma más eficaz?
¿Qué trato prefieren los clientes? como
empresa, ¿cómo podemos adaptarnos
mejor a sus actividades cotidianas?
¿Qué tipo de relación
debemos establecer con los
clientes?
¿Qué relación esperan los clientes que
establezcamos con ellos?
¿Cómo podemos obtener
beneficios de nuestros
clientes?
¿Por qué valores están dispuestos a pagar
nuestros clientes?
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Cuando tenemos en cuenta la perspectiva del cliente, simplemente el
modelo de negocio se fortalece. Esta mejora ocurre porque si partimos de las
perspectivas del cliente, tenemos mayor claridad en el diseño de la propuesta
de valor, canales, y relaciones que establezcamos, (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6.1.2. IDEACIÓN
Este proceso consta básicamente en generar un grupo de ideas de modelo
de negocio e identificar las mejores, a través de mecanismos que permitan
crear valor y obtener ingresos. Estas ideas pueden surgir desde diversos
puntos de partida, los mismos que pueden ser epicentros o condicionales.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
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2.1.6.1.2.1. EPICENTROS
Cada uno de los módulos que componen el modelo de negocio, pueden
servir como lugar de germinación para las semillas de la innovación en
modelos de negocio. Si bien es cierto, las innovaciones en modelos de
negocio pueden afectar a varios módulos, pero generalmente nacen en
epicentros, o su vez pueden tener varios epicentros, esto se lo descubre a
través de un análisis DAFO: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos
de negocio, 2011)
2.1.6.1.3. PENSAMIENTO VISUAL
El pensamiento visual se refiere al uso de herramientas visuales como
fotografías, esquemas, diagramas o notas, que permiten obtener un análisis
estratégico de las cosas. Esto es, porque convierten lo abstracto en concreto,
esclarecen las relaciones entre los elementos y simplifican lo complejo.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Crear un modelo de negocio a través del pensamiento visual, hace que
obtengamos resultados más explícitos, puesto que obtenemos modelos
tangibles, abiertos al debate y a modificaciones. Se dice que el pensamiento
visual ayuda a mejorar análisis estratégico de los modelos de negocio porque
esclarece las relaciones entre todos los elementos que los conforman.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
El pensamiento visual ayuda a desarrollar cuatros procesos específicos
dentro de cada persona. En primer plano, la comprensión o captación de la
esencia mejora, puesto que conocemos las cosas a través de sus relaciones
y de una visión global. Así mismo el dialogo se fortalece gracias al idioma
común que se debe manejar para llegar a un consenso. (Osterwalder &
Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6.1.4. CREACIÓN DE PROTOTIPOS
La creación de prototipos busca convertir conceptos abstractos en
tangibles facilitando la exploración de nuevas ideas. De esta manera es
mucho más fácil debatir, analizar y corregir conceptos dentro de los modelos
de negocio. Los prototipos adquieren la forma de bosquejos, conceptos
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descritos en un lienzo u hojas de cálculo como simuladores financieros.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
Un prototipo va más allá de servir como un borrador de un modelo de
negocio, este en sí, es una herramienta para reflexionar sobre las posibles
direcciones que podría tomar el modelo. Nos permite cuestionar las
estructuras, relaciones y la lógica de los modelos. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
Los distintos prototipos de modelo de negocio varían en escala y nivel
de detalle, por ello es importante analizar varios modelos de negocio antes de
pasar a un plan de negocio. Este proceso conlleva explorar ideas brutas,
seleccionarlas y priorizarlas, pulirlas y finalmente esperar su maduración.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6.1.5. NARRACIÓN DE HISTORIAS
Se trata de una de las herramientas menos utilizadas e infravaloradas
dentro del mundo empresarial, esta busca explicar eficazmente en que
consiste el modelo de negocio, enganchando al público y generando debates
a profundidad. Narrar una historia es una forma atractiva de explicar una idea
general antes de pasar a los detalles. (Osterwalder & Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011)
Las narraciones de historias permiten materializar lo nuevo, es decir
contando como crea valor un modelo. Además, permiten captar el interés del
público para después explicar detalladamente el modelo. (Osterwalder &
Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.6.1.6. ESCENARIOS
Estos parten de modelos existentes que buscan convertir lo abstracto en
tangible, desarrollando un contexto de diseño específico y detallado. Existen
dos tipos de escenarios, el primero describe diversos aspectos relacionados
y basados en el cliente, mientras que el segundo, describe el entorno en
donde se desarrollara el modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
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Esta herramienta parte del desarrollo de una serie de escenarios futuros
basados en dos o más criterios. Luego, requiere la descripción de cada uno a
través de historias que incluyan elementos claves, para por último desarrollar
uno o varios modelos de negocio adecuados para cada escenario.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.7. EL ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO
El entendimiento del entorno en donde se desarrolla un modelo de negocio
constituye una fortaleza para el éxito y competitividad del mismo. Esto ocurre
porque cuando se identifican los cambios del entorno, es mucho más fácil
adaptar el modelo de negocio a las fuerzas externas del entorno. (Osterwalder
& Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Tabla 3. Áreas del entorno del modelo de negocio
Áreas
Fuerza del mercado
(análisis del mercado)
Cuestiones de mercado
Segmentos de mercado
Necesidades y demandas
Costes de cambio
Capacidad generadora de ingresos
Fuerza de la industria
(análisis competitivo)
Competidores (incumbentes)
Nuevos jugadores (tiburones)
Productos y servicios sustitutos
Proveedores y otros actores de la cadena de valor
Inversores
Tendencias claves
(Previsión)
Tendencias tecnológicas
Tendencias normalizadoras
Tendencias sociales y culturales
Tendencias socioeconómicas
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Fuerzas
Macroeconómicas
(macroeconomía)
Condiciones del mercado global
Mercados de capital
Productos básicos y otros recursos
Infraestructura económica
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.8. LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
La constante evaluación de modelos de negocio permite que la empresa
identifique su posición en el mercado, para luego adaptarse a los cambios que
estén presente. Estas evaluaciones pueden a su vez prevenir la desaparición
de las empresas, porque detectan los problemas de un modelo de negocio.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Las evaluaciones generales de los modelos de negocio constituyen la
principal vía para que la estrategia de los modelos de negocio evolucione.
Complementario a las evaluaciones generales, también están las listas de
comprobación o las evaluaciones por perspectiva de módulos específicos.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.9. UNA PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO SOBRE
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Tabla 4. Esquema de las cuatro acciones para la innovación en valor
ELIMINAR AUMENTAR
De las variables
con una gran
competencia en
el sector ¿Cuáles
puedes eliminar?
¿Qué variables
de deben
aumentar muy
por encima de la
norma del
sector?
REDUCIR CREAR
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¿Qué variables
se deben reducir
muy por debajo
de la norma del
sector?
¿Qué variables,
que el sector no
haya ofrecido
nunca, se deben
crear?
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
La combinación entre las herramientas del modelo de negocio y las
estrategias del océano azul, surgen debido a que este último es un método de
evaluación de la propuesta de valor y de los modelos de negocio en general.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Kim y Mauborgne señalan que para innovar en valor es necesario
implementar el esquema de cuatro acciones, mismo que consta de responder
las siguientes preguntas: de las variables que el sector da por sentadas,
¿Cuáles de deben eliminar?; ¿Qué variables de deben reducir muy por debajo
de la norma del sector?; ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima
de la norma del sector?; y ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido
nunca, se deben crear? (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.11. PROCESO DE DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO
2.1.11.1. MOVILIZACIÓN
La primera fase consta de la preparación de un proyecto de diseño de
modelo de negocio, en donde se busca definir los objetivos del proyecto,
comprobar las ideas, planificar y formar un equipo de trabajo. La clave de esta
etapa consiste en las personas, la experiencia y los conocimientos con los que
se cuente. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Por otro lado, cuando se trabaja en empresas ya establecidas se debe
buscar empezar concretando el compromiso de la junta directiva o la alta
gerencia. El proyecto debe ser legítimo, en primer lugar, tomando en cuenta
los intereses creados en la empresa; con un equipo interdisciplinario, que
abarquen diferentes unidades de la empresa y con experiencia; y así también
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la orientación de los responsables de las decisiones. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.11.2. COMPRENSIÓN
Esta fase engloba todo el proceso de investigación y análisis de los
elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio. El conjunto de
actividades que conlleva esta etapa es: análisis del entorno, estudio de
clientes potenciales, entrevistas con expertos, estudio de los intentos
anteriores (fracasos y motivos), recopilación de ideas y opiniones.
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Lo que determina el éxito de esta etapa, depende del conocimiento de los
posibles mercados, así como también la superación de las barreras de estos.
Una de las dificultades más habituales es que el segmento de mercado no
siempre está bien definido desde el principio, por lo tanto, se debe buscar
aportaciones de diferentes fuentes de forma activa. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011)
Cuando esta fase se desarrolla en empresas ya establecidas, el primer
paso a seguir es el trazado y la evaluación a modelos de negocio existentes,
para identificar debilidades y fortalezas; luego se debe apuntar a desafiar el
statu quo, buscar fuera de la cartera de clientes actual y por último demostrar
el progreso. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio,
2011)
2.1.11.3. DISEÑO
La fase de diseño se basa en la adaptación y modificación del modelo de
negocio según la respuesta del mercado. Para ello se deben llevar a cabo
sesiones de brainstorming, creación de prototipos, pruebas y selecciones de
los mismos. Se debe tener en cuenta que la colaboración del personal de toda
la organización es vital, así como también la exploración de varias ideas de
modelos de negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
Se debe reflexionar sobre las diferentes opciones de modelo de negocio,
jugando con varios modelos de asociación, fuentes de ingresos alternativas,
o diversos canales de distribución. En el enfoque de esta fase está en
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experimentar varios patrones de modelo de negocio y obtener
retroalimentación de los mismos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011)
En el caso de una empresa que ya está en funcionamiento se debe evitar
aplacar ideas retantes, pues estas se deberían probar, creando prototipos y
comprobando su comportamiento en el mercado. Además, se debería buscar
la colaboración de diferentes personas, con el afán de integrar
preocupaciones y perspectivas de toda la organización. Por último, debería
analizarse la convivencia del antiguo modelo con el nuevo, así mismo como
no centrarse en resultados a corto plazo. (Osterwalder & Pigneur, Generación
de modelos de negocio, 2011)
2.1.11.4. APLICACIÓN
Dentro de la última fase del proceso se busca conseguir una aplicación
efectiva del prototipo de modelo de negocio. Las actividades que conlleva esta
fase son la comunicación e implicación, así como la ejecución del modelo. Los
factores que determinan el éxito de esta fase son la aplicación de buenas
prácticas en gestión de proyectos, la capacidad y voluntad para adaptar el
modelo de negocio con rapidez y la organización de los modelos de negocios
antiguos y nuevos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
Para el caso de las empresas ya establecidas, el trabajo debería centrarse
en cuatro perspectivas: la gestión proactiva de barreras, el patrocinio del
proyecto, la convivencia de los modelos antiguos y nuevos y la campaña de
comunicación que permita demostrar la lógica y los fundamentos del nuevo
modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011)
2.1.11.5. GESTIÓN
La última fase nos habla de la adaptación y modificación del modelo de
negocio según la reacción del mercado. Para esto es importante llevar a cabo
un análisis del entorno, una evaluación constante, un replanteamiento,
coordinación y gestión de las sinergias o conflictos entre los modelos de
negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
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El objetivo que se persigue dentro de esta fase es discernir el impacto que
podrían tener los factores externos a largo plazo. En las empresas
establecidas se debe trabajar en el control, el manejo de sinergias y conflictos,
en la creación de una cartera de modelos que pueda financiar modelos
experimentales del futuro y por último mantener un análisis periódico del
mismo. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
2.1.12. CREACIÓN DE VALOR
Besanko dice que el valor creado se define como la diferencia entre el valor
que reside en un producto y el valor de los insumos para hacer ese producto.
El valor de los insumos que componen un producto es fácil de determinar,
pues se trata del cálculo de los costos que incurren para obtener un producto
final. (Noboa S., 2006)
Mientras que, por otra parte, el valor que reside en un bien en muy difícil
de determinar, pues mantiene un sentido subjetivo dependiendo de quien lo
califique. Cada consumidor valora de manera distinta un mismo bien o
servicio, según las circunstancias y las necesidades que este tenga. (Noboa
S., 2006)
En otras palabras, el valor que reside en un bien o servicio es el valor que
otorga el consumidor a este, por lo tanto, es la disposición a pagar del
consumidor. Así podemos hacer referencia a que un consumidor estará
dispuesto a pagar un valor monetario máximo a cambio de beneficios en un
bien o servicio. (Noboa S., 2006)
Gráfico 3. Creación de valor
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
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2.1.13. CAPTURA DE VALOR
Una vez que el valor ha sido creado, este tiende a dividirse entre los
involucrados en la transición de un bien o servicio, que vienen a ser el cliente
y la empresa. Pero, antes de ser dividido, a la empresa le interesa saber cuál
es ese valor, para que sirva como base en la fijación de precios. (Noboa S.,
2006)
Las empresas deben buscar fijar sus precios lo más cerca posible a la
disposición a pagar del consumidor, ya que esto les permite capturar todo el
valor creado posible. Si no, de lo contrario, todo este valor lo capturaría el
consumidor, pues, el valor creado se divide entre el cliente y la empresa.
(Noboa S., 2006)
Cuando la empresa no captura todo el valor y existe una diferencia entre
el precio pagado por el consumidor y el valor otorgado, se lo conoce como
excedente del consumidor. Mientras, que la diferencia entre el precio fijado a
un bien o servicio y sus costos es lo que se conoce como valor capturado por
la empresa. (Noboa S., 2006)
Gráfico 4. Captura de valor
Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)
Precio Excedente del consumidor
Valor intrenseco de
un bien o servicio
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2.1.13.1. CAPTURA DE VALOR DESDE EL MODELO DE
NEGOCIOS
El modelo de negocio es como una empresa crea, entrega y captura
valor. (Ecosistema emprendedor, 2013) La empresa crea valor a través de la
oferta de bienes o servicios que diseña para su segmento, luego a través de
sus canales como entrega este valor y por ultimo cuanto valor puede capturar
del cliente, es decir a través de la disposición a pagar de este.
Para capturar valor es importante partir de un modelo de negocio porque
este tiene las características de simplificar, puntualizar y además de brindar
objetividad en la forma en la que la empresa quiere hacer negocios. El objetivo
de los nueve elementos que conforman el modelo de negocio está en definir
de forma conjunta como capturar valor del cliente. (Ecosistema emprendedor,
2013)
2.1.14. VALOR AÑADIDO
Se conoce como valor añadido a la diferencia entre el valor creado por la
propuesta de valor de una empresa y la propuesta de valor de la competencia.
Es así que, valor añadido hace referencia a la capacidad de crear valor con
respecto al resto de propuestas de valor existentes en el mercado. (Noboa S.,
2006)
Una empresa añade valor a sus productos o servicios cuando ofrece algo
que la competencia no tiene y que al mismo tiempo es valorado por el
consumidor. El valor añadido es igual al valor que una empresa puede llegar
a capturar, pues es el conjunto de beneficios que aporta un bien o un servicio
a los clientes. (Noboa S., 2006)
2.1.15. VENTAJAS COMPETITIVAS
Una ventaja competitiva se alcanza cuando una empresa crea y captura
valor, pero además de esto, sucede cuando la empresa impide que el valor
fluya completamente al consumidor y hace que se pueda quedar dentro de la
misma empresa. (Noboa S., 2006)
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2.1.16. ESTRATEGIA
El lienzo del modelo de negocio también nos permite reinterpretar la
estrategia, y así analizar de forma estratégica el entorno de actuación del
modelo de negocio. Existen cuatro áreas estratégicas que están relacionadas
con el modelo de negocio: El entorno del modelo de negocio, la evaluación
del modelo de negocio, una perspectiva del modelo de negocio sobre la
estrategia del océano azul y a gestión de varios modelos de negocio en una
misma empresa. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio,
2011)
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CAPÍTULO III
3.1. ANÁLISIS PESTEL
3.1.1. PRONÓSTICO POLÍTICO
Las leyes tributarias han experimentado un sin número de cambios hasta
el año 2016, variando acorde a las necesidades del país. Es indiscutible que
el ingreso tributario es la fuente más grande de ingresos para el gasto público,
por ello constituyen el eje principal de la política fiscal. (Ramírez, 2016)
Ecuador ha tenido estabilidad política en los últimos 10 años, pero por otro
lado los cambios de leyes han sido continuos dejando duda en la mayoría de
empresarios e inversores. El sector tributario por su parte no está expuesto a
afectaciones directas, esto sucede por su gran aporte dentro de gasto público,
aunque con algunas variaciones legales. (Ramírez, 2016)
3.1.2. PRONÓSTICO ECONÓMICO
Ecuador es un país con un alto porcentaje en desarrollo de
emprendimiento, dentro del XXIV Congreso Latinoamericano sobre espíritu
empresarial 2015, se le otorgo el tercer lugar en esfuerzos de emprendimiento
latinoamericano, por otro lado, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
considera a Ecuador como uno de los países más emprendedores del mundo.
(Mesías & Borja, 2017)
Es notoria la creación continua de Pymes y microempresas, sin embargo,
su ciclo de vida es muy variable, puesto que, así como el índice de aparición
de estas es muy alto, lo es también el porcentaje de empresas que
desaparecen en cortos periodos de tiempo. (Mesías & Borja, 2017)
Nuestro país registra el 33,6% de índice de Actividad Emprendedora
Temprana (TEA), este índice no tiene relación directa con el nivel de
desarrollo, ni el tamaño de las economías. Son varios los factores que
contribuyen a que el TEA de un país sea alto, estos factores pueden ser
macro, como por ejemplo las políticas de gobierno, la apertura a los mercados;
y micro como las opciones de capacitación para el emprendedor, crédito u
otros. (Mesías & Borja, 2017)
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El Ecuador consta entre uno de los países con mayor tendencia a iniciar
nuevos negocios. Lasio, Caicedo, Ordeñana e Izquierdo señalan que el
porcentaje de empresas con más de 3 años y medio en el mercado, se han
mantenido en un 17.4%. Además de los dedicados a la actividad comercial, el
76% son nuevos, y el 51% son ya establecidos. (Mesías & Borja, 2017)
3.1.3. PRONÓSTICO SOCIOCULTURAL
La cultura tributaria está enmarcada por tres aspectos: el control de la
gestión, la integración de la información y la equidad social. (González Alonso
J, 2017) A lo largo de la historia, la recaudación fiscal ha significado la principal
fuente de ingresos para el estado ecuatoriano. (González Alonso J, 2017)
Gráfico 5. Recaudación de Ecuador (2012-2016).
Fuente: Datos sobre estadísticas de recaudación del SRI. (2016).
Por otro lado, la provincia de Azuay ha seguido la siguiente tendencia:
Gráfico 6. Recaudación del Azuay (2012-2016).
Fuente: Datos sobre estadísticas de recaudación del SRI. (2016).
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Tabla 5. Ingresos Totales del Estado ecuatoriano
millones de USD % de
crecimiento
% de PIB
2015 2016 2015 201
6
a b b/a
INGRESOS
TOTALES $33585,9 $30314,1 -9,70 33,5 31
Petroleros $6346,2 $5402 -14,90 6,3 5,5
No petroleros $25942 $24294,3 -6,40 25,9 24,8
Ingresos tributarios $15588,2 $14017,4 -10,10 15,6 14,3
IVA $6352,3 $5399,7 -15,00 6,3 5,5
ICE $839,6 $789,6 -6,00 0,8 0,8
IR $4734,2 $3639,7 -23,10 4,7 3,7
Arancelarios $2025,7 $1632,7 -19,40 2 1,7
Otros impuestos $1636,3 $2555,8 56,20 1,6 2,6
Contribución de
Seguridad Social $5055,4 $4741,4 -6,20 5 4,8
Otros $5298,4 $5535,5 4,50 5,3 5,7
Resultado
operacional emp.
Púb. No Financ.
$1297,6 $617,9 -52,40 1,3 0,6
Fuente: Elaboración propia.
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Gráfico 7. Estructura porcentual de ingresos del estado ecuatoriano (2015-
2016).
Fuente: Ministerio de Finanzas, entidades del Sector Público no Financiero y
Banco Central del Ecuador.
3.1.4. PRONÓSTICO TECNOLÓGICO
La tecnología cada vez mejora los procesos hacia el cliente, y las
instituciones de control no están exentas de implementar mejoras y facilidades
hacia sus usuarios, esto a su vez permite cada vez depender de menos
intermediarios para cumplir con sus obligaciones con usuarios. (Dirección
Nacional de Planificación Y Gestión Estratégica, 2016)
La tecnología va tomando campo en el sector de las microempresas, su
costo, accesibilidad e independencia, son las principales características para
que sigan desarrollándose. Además, el acceso a la información es una gran
ventaja aún más para las pymes que se pueden aprovechar de esta para
mejorar su eficiencia. (Dirección Nacional de Planificación Y Gestión
Estratégica, 2016)
3.1.5. PRONÓSTICO ECOLÓGICO
Con la responsabilidad social empresarial, cada vez son más las empresas
conscientes del impacto que causan en el ambiente circundante. Más aún en
el área de la consultoría empresarial, en donde se ha pasado de ser
intermediarios para el cumplimiento con entidades de control a asesores de
confianza. (Carvajal Larenas, Saltos Cruz, & Santamaría Diaz, 2017)
Este sector económico busca diferenciarse por el constante trabajo por la
transparencia, la cultura tributaria, el respeto y la responsabilidad con el
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empleado, así como un sinnúmero de normativas dirigidas a regular el
crecimiento de las empresas. Pues, se trata de ser más que un intermediario,
un investigador y veedor del desempeño y cumplimiento de sus clientes.
(Carvajal Larenas, Saltos Cruz, & Santamaría Diaz, 2017)
3.1.6. PRONÓSTICO LEGAL
El SRI (Servicio de Rentas Internas), clasifica a los contribuyentes de
manera general como personas naturales y sociedades, mismas que realizan
actividades económicas lícitas. Todos los contribuyentes que realicen alguna
actividad económica tienen la obligación de tener RUC (Registro Único del
Contribuyente). El RUC les permitirá emitir y entregar comprobantes de venta
autorizados por el SRI dentro de todas sus transacciones. (SRI, 2017)
Están obligadas a llevar contabilidad todas las sociedades o compañías
limitadas, pero en el caso de las personas naturales, éstas deben cumplir con
uno de los siguientes requisitos: “que operen con un capital propio que al inicio
de sus actividades económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo
hayan superado 9 fracciones básicas desgravadas del impuesto a la renta o
cuyos ingresos brutos anuales de esas actividades, del ejercicio fiscal
inmediato anterior, hayan sido superiores a 15 fracciones básicas
desgravadas o cuyos costos y gastos anuales, imputables a la actividad
empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido superiores a 12
fracciones básicas desgravadas”. (SRI, 2017)
Si un contribuyente está obligado a llevar contabilidad, implica que la
responsabilidad debe estar bajo un contador legalmente autorizado e inscrito
en el RUC. En caso de incumplimiento con las normas vigentes establecidas,
podrá ser sancionado de conformidad a lo establecido en el Código Tributario.
(SRI, 2017)
3.2. CINCO FUERZAS DE PORTER
3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En función del capital necesario para invertir en este tipo de negocio, no
existen barreras muy fuertes. Además, la experiencia de las empresas
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existentes las hace más fuertes en el mercado competitivo, más aún las
empresas que brindan asesoría integral, es decir que no están enfocadas en
un solo tipo de asesoría, sino varias áreas. (KASCLA Estrategia Empresarial,
2016)
3.2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad últimamente se ha incrementado, puesto que es fácil que
profesionales independientes empiecen a brindar servicios a precios
inferiores. Además, por parte de la distribución de sistemas contables, la
competencia también se distingue por precios, esto sucede porque KASCLA
es distribuidor y no desarrollar de los sistemas FENIX. (KASCLA Estrategia
Empresarial, 2016)
3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Siendo una empresa de servicios son menos los proveedores necesarios
para desarrollar el negocio, solo en el servicio de venta de sistemas
informáticos se cuenta con un único proveedor, el mismo que fija los precios
y porcentajes de ganancia. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
El tipo de poder de los clientes de consultoría es alto, debido que estos
pueden optar por distintos proveedores. El cliente puede exigir menor precio
y mayor calidad en respuesta a su fidelidad. (KASCLA Estrategia Empresarial,
2016)
3.2.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
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La amenaza que se presenta es notoriamente alta, la misma que la
conforman los nuevos profesionales en áreas adminitrativas. A pesar de que
la calidad no es la misma, en primera instancia porque la mayoría trabaja
como profesionales independientes y no cuentan con un equipo integral, estos
obligan a disminuir los precios a niveles más competitivos. (KASCLA
Estrategia Empresarial, 2016)
3.3. ANÁLISIS FODA
Ver anexo 6.
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Tabla 6. Análisis DA
A1 A2 A3 A4 A5
D1
Implementación de sistemas de remuneración para jefes departamentales
Plan de capacitaciones a jefes departamentales y gerencia
D2 Segmentación de mercado y creación de propuesta de valor.
Desarrollo de planes de promoción a clientes actuales de sistemas
D3
-Implementación de planes de mercadeo -Desarrollo de investigación de mercado
D4
D5
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Análisis FO
O1 O2 O3 O4 O5
F1
F2 Creación de un sistema de negocio para Business intelligence Rediseño de procesos de producción de servicios
F3
F4 Plan de Business Innovation model Plan de promoción de servicios integrales a todos los clientes actuales
F5 Planes de fidelización de clientes Designación de recursos para el desarrollo de nuevos servicios
F6
F7
Fuente: Elaboración propia
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3.4. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
3.4.1. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor de KASCLA se enfoca en brindar servicios integrales
de asesoría empresarial, mismos que faciliten la toma de decisiones en los
clientes. Esto quiere decir que actividades que no están relacionadas al core
business de las empresas de los clientes, si no, que son necesarias para el
normal funcionamiento del negocio como por ejemplo la contabilidad,
legalidad, auditorias, y sistemas administrativos.
La idea de la empresa es conseguir clientes por alguna necesidad en
específico y realizar una venta cruzada (cross-selling), de tal forma que se
ofrecen servicios complementarios al que se adquiere.
3.4.2. SEGMENTO DE CLIENTES
KASCLA está enfocado en Gerentes o dueños de microempresas
obligadas a llevar contabilidad y pymes en general. El segmento de mercado
se distingue por contar con talento humano especializado en el core business
de sus negocios, mas no en las actividades complementarias como lo son la
contabilidad, nomina, sistemas administrativos y la legalidad.
Esto hace que las empresas busquen otras opciones como la contratación
de asesores externos, que representen un menor costo al de contratar alguien
exclusivamente para que trabaje bajo relación de dependencia.
3.4.3. RELACIONES CON LOS CLIENTES
El tipo de relación que se establece con el segmento de mercado es de
asistencia, esto quiere decir que cada cliente tiene un consultor asignado con
el que coordina la entrega de documentos transaccionales que necesitan ser
procesados. Los clientes mantienen una relación directa con su consultor
asignado, en su mayoría a través de redes sociales, visitas de las dos partes
y medios de comunicaciones formales e informales.
KASCLA busca co-crear valor con cada cliente, de forma tal que el cliente
se especialice en el core business de su negocio y KASCLA se encargue de
procesos complementarios y de soporte para la toma de decisiones.
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La asistencia personal por parte no solo del consultor asignado, sino de un
grupo de consultores especializados en diferentes áreas, constituye una
ventaja competitiva frente al resto de la competencia.
3.4.4. CANALES
Los canales de ventas se construyen a través de referenciales, la
publicidad boca a boca es la principal vía para captar nuevos clientes.
Además, la consultora permite captar clientes por los diferentes servicios, para
luego persuadirlos a utilizar el resto.
Los consultores con los que cuenta en cada departamento constituyen el
canal de distribución para que el cliente acceda al servicio, cada consultor
tiene a su cargo una cartera de clientes, mismos que acompaña durante todo
el proceso que conlleva el cumplimiento con instituciones de control,
resultados, asesoría, etc.
El canal de comunicación por su lado, lo constituye el conjunto de redes
sociales de KASCLA, medios de comunicación tanto formales como
informales permiten que un grupo de consultores de diferentes áreas estén
pendientes de que el outsourcing de servicios se lleve a cabo.
3.4.5. RECURSOS CLAVES
El talento humano constituye el principal recurso con el que cuenta
KASCLA, la experiencia de sus directivos, el know how de sus consultores y
en general el trabajo que realiza todo el equipo aporta valor para el cliente.
Por otro lado, la infraestructura de la empresa también constituye un
recurso clave, puesto que permite mejorar el flujo de procesos que se siguen,
haciendo que el cliente reciba un trato más personalizado.
3.4.6. ACTIVIDADES CLAVES
KASCLA es un tipo de negocio que sirve de soporte para otras empresas,
un negocio B2B, es decir que las actividades más importantes tienen que ver
con el manejo de la información y su orientación a la solución de problemas.
Pero además de esto KASCLA pone todos sus esfuerzos en la parte
operacional de los servicios, pues se ocupa del registro transaccional
(compras, ventas, documentos en general) de la mayoría de clientes.
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3.4.7. ASOCIACIONES CLAVE
Son dos los departamentos que trabajan directamente con un proveedor
de software, en primer lugar, el departamento de asesoría contable, misma
que brinda el servicio a través del sistema FENIX. Y por otro lado, el
departamento de Sistemas, mismo que se encarga de la distribución y servicio
post-venta.
Otra asociación que KASCLA ha establecido es la de un Auditor calificado
como auditor externo, para poner en marcha una empresa aliada, KASCLA
Auditorías. Solo con la participación de un Auditor Externo, KASCLA puede
brindar más servicios complementarios.
3.4.8. INGRESOS
Tabla 8. Estructura de ingresos histórica de KASCLA
Asesoría
Contable
Asesoría
Legal Auditorias
Sistemas
FENIX
2012 45% 44% 2% 9%
2013 25% 51% 8% 16%
2014 47% 23% 4% 26%
2015 49% 18% 9% 24%
2016 58% 16% 7% 19%
2017 63% 15% 8% 14%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 8. Histórico de ingresos de KASCLA por tipo de servicio
45%
25%
47% 49%58% 63%
44%51%
23% 18% 16% 15%2% 8% 4% 9% 7% 8%9%
16%26% 24% 19% 14%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Histórico ingresos KASCLA
Asesoría Contable Asesoría Legal Auditorias Sistemas FENIX
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Fuente: Elaboración propia
Los ingresos de KASCLA se fijan dependiendo del servicio ofertado. En el
caso de asesoría contable, se basa acorde al volumen de transaccionalidad
de cada cliente. Mientras que para el resto de servicio depende del segmento
de mercado al que pertenece el cliente, es decir dependiendo del tipo de
contribuyente registrado en las entidades de control.
3.4.9. COSTOS
Gráfico 9. Histórico de ingresos y gastos de KASCLA.
Fuente: Elaboración propia
El histórico de ingresos y gastos de KASCLA nos muestra claramente el
bajo porcentaje de utilidad que se percibe. El total de costos está conformado
en su mayoría por sueldos y salarios, pues el principal rubro en el que la
empresa pone sus esfuerzos.
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3.5. METODOLOGÍA
Para el presente proyecto de investigación se utilizó metodología de tipo
descriptivo - exploratorio. Es descriptivo debido a que se analizará el modelo
de negocio existente en KASCLA y se desarrollará una propuesta innovadora
en base a este.
Además es exploratorio porque además se busca obtener un conocimiento
general de la realidad del modelo de negocio en KASCLA, cuyo objetivo se
centra en identificar tendencias y cursos alternativos de acción para llegar a
definir una propuesta de valor marcada por ventajas competitivas.
Los métodos de investigación a partir de los cuales se desarrollará el proyecto
integrador son: el método de análisis, para plasmar las necesidades
encontradas de los Stakeholders y definirlas en un modelo de negocio nuevo
para KASCLA, y por otra parte el método deductivo, a través de cual se partirá
de un estudio general de los modelos de negocio para llegar a definir en forma
particular ventajas competitivas.
El enfoque de la investigación será cuantitativo, para analizar los datos
obtenidos de nuestros Stakeholders a través de encuestas. Así como también
cualitativo a traves de entrevistas.
Se utilizarán dos fuentes de información. Dentro de las fuentes primarias, se
tendrán entrevistas con la parte directiva de la empresa y encuestas
relacionadas con el mercado potencial de la organización. Para las fuentes
secundarias será la base de la investigación en libros y especialmente papers
que desarrollen la teoría de la innovación en modelo de negocio.
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3.5.1. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para evaluar el modelo de negocio se realizó encuestas a una cartera
potencial de clientes. Para la determinación del tamaño de muestra se utilizó
el muestreo estratificado dividido entre las arroquias urbanas de Cuenca. La
base de datos a utilizar fue extraída del SRI, misma que consta de 171
microempresas comerciales obligadas a llevar contabilidad, ubicadas en la
ciudad de Cuenca, mismas que conforman el público objetivo de KASCLA.
𝑛 =𝑧2𝑁𝑝(1 − 𝑝)
𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑧2𝑝(1 − 𝑝)
N=171
Z=1,96 (Nivel de confianza 95%)
E= 5%
p= 50%
𝑛 =1,962(171)(0,5)(1 − 0,5)
0,052(171 − 1) + (1,96)2(0,5)(1 − 0,5)
𝑛 = 119
Ver anexo 2 y 7.
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CAPÍTULO IV
4.1. PROCESO DE DISEÑO
4.1.1. MOVILIZACIÓN
La propuesta del modelo de negocio para KASCLA está pensada para que
se trabaje dentro de un departamento en específico, el de I+D+I (Investigación
+ Desarrollo + Innovación), apoyado por los cuatro jefes departamentales,
para de esta forma cercioramos que se esté dando seguimiento al proyecto.
Además, se ha establecido el compromiso de gerencia y la junta directica
de apostar por nuevas vías de desarrollo, pues solo así se podrá poner en
marcha la propuesta. El tema ha sido socializado con todos los miembros de
la empresa, mismos que han aceptado la oportunidad de reinventar la
empresa.
4.1.2. COMPRENSIÓN
4.1.2.1. TRAZADO Y EVALUACIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
EXISTENTE
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Tabla 9. Trazado del modelo actual de negocio
SOCIOS CLAVES Proveedor de sistema contable para uso interno y distribución Socio estratégico para empresa aliada de Auditorías
ACTIVIDADES CLAVE Manejo de la información Orientación a la solución de problemas
PROPUESTA DE VALOR Servicios complementarios Cross-selling de servicios
RELACIONES CON CLIENTES Asistencia por parte de consultores asignados a un grupo de clientes
SEGMENTOS DE CLIENTES microempresas obligadas a llevar contabilidad Pymes en general
RECURSOS CLAVES Know how del talento humano Infraestructura
CANALES Redes sociales formales e informales Consultor asignado para coordinación directa en todo el proceso
ESTRUCTURA DE COSTES Sueldos y salarios de talento humano
ESTRUCTURA DE INGRESOS segmento de mercado al que pertenece el cliente Volumen de transaccionalidad
Fuente: Elaboración propia
Este lienzo de modelo de negocio es el que se explicó en el capítulo anterior, modulo a modulo. Aquí se muestra en
resumen la situación actual del modelo de negocio de KASCLA.
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Tabla 10. Modelo de negocio actual más cambios que solicita el mercado potencial
SOCIOS CLAVES Proveedor de sistema contable para uso interno y distribución Socio estratégico para empresa aliada de Auditorías
ACTIVIDADES CLAVE Manejo de la información Orientación a la solución de problemas Transacciones personales
PROPUESTA DE VALOR Servicios complementarios Cross-selling de servicios Eficiencia y disminución de riesgos con instituciones de control Asesoría en impuestos, recursos humanos e informática y tecnología
RELACIONES CON CLIENTES Asistencia por parte de consultores asignados a un grupo de clientes Visitas de consultores
SEGMENTOS DE CLIENTES microempresas obligadas a llevar contabilidad Pymes en general
RECURSOS CLAVES Know how del talento humano Infraestructura
CANALES Redes sociales formales e informales Consultor asignado para coordinación directa en todo el proceso
STRUCTURA DE COSTES Sueldos y salarios de talento humano
ESTRUCTURA DE INGRESOS segmento de mercado al que pertenece el cliente Volumen de transaccionalidad
Fuente: Elaboración propia
Partiendo del modelo de negocio actual de KASCLA, podemos identificar que los módulos que necesitan reestructuración
acorde a las necesidades del clientes son el de propuesta de valor, actividades claves y recursos claves.
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4.1.3. DISEÑO
4.1.3.1. CREACIÓN DE PROTOTIPOS
El patrón que se escogió es el de Desagregación de modelo de negocio
debido a:
● Facilita el uso de herramientas de gestión y TICs
● Permite separar y coordinar varios modelos de negocio
● Menor costo
4.1.3.2. ACTIVIDADES EMPRESARIALES
Innovación de
productos
Gestión de
relaciones con
clientes
Gestión de
infraestructuras
Economía
Velocidad para
captar nuevos
segmentos de
clientes
Economías de
campo
Economías de
escala
Ingresos / Costos
/ Propuesta de
valor
Cultura
El recurso más
importante es el
talento humano
Clientes con
alto grado de
confianza
Clientes
demandando la
cartera de servicios
ofertados
Segmentos de
clientes /
Relaciones con
clientes / Canales
Competencia
Preparación y
desarrollo de
talento humano
Alianzas
estratégicas
con los clientes
Estandarización de
procesos
Recursos Claves
/ Actividades
Claves / Socios
Claves
Liderazgo del
producto
Intimidad con
el cliente Excelencia Operativa
Gráfico 10. Organización de actividades empresariales de KASCLA
Fuente: Elaboración propia
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Antes de empezar el diseño de los prototipos se debe definir las actividades
empresariales en las que se desagregara el modelo de negocio. Esta tabla de
doble entrada organiza los cambios que solicita el mercado en las actividades
que cada módulo del modelo de negocio debe tener.
Ver anexo 5.
4.1.3.3. GENERACIÓN DE PROTOTIPOS
Tabla 11. Esquematización
Cliente de
consultoría
Las microempresas comerciales obligadas a llevar
contabilidad de Cuenca prefieren tener asesores
externos para las actividades complementarias de
sus empresas
A
El 61% de las empresas encuestadas se
encuentran satisfechas con los servicio de asesoría
contable que poseen
B
El 79% de las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad consideran que la
eficiencia y disminución de riesgos con instituciones
de control es el aspecto más importante para
contratar el servicio de asesoría contable
C
El 83% de la población prefieren recibir resultados
físicos a partir de la asesoría mensual D
El 64% de las microempresas comerciales de
Cuenca prefieren visitas frecuentes del asesor ( de
preferencia visitas semanales)
E
Las microempresas comerciales de Cuenca buscan
servicios complementarios a la asesoría contable
enfocados en los siguientes aspectos: impuestos,
talento humano, software y tecnología
F
Segmento
de mercado /
sector
Microempresas (Volumen de ventas mayor a
$100.000. y número de trabajadores entre 1 y 9) G
Sector comercial H
De venta al por menor (Baja transaccionalidad) I
Empresas ubicadas en Cuenca (Logística, visitas
de consultores, servicio de mensajería) J
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Cuestiones
importantes
con la
consultoría
Tipo de servicios ofertados K
Calidad de servicios ofertados L
Experiencia de asesores M
Relación establecida entre Asesor-cliente N
Precio de la asesoría O
Fuente: Elaboración propia
Ver anexo 3.
La esquematización reúne los requisitos de los clientes, del segmento de
mercado y del tipo de servicio. Para obtener los requerimientos de los clientes
se utilizó los resultados de la encuesta realizada al mercado potencial.
Mientras que los requerimientos del mercado y del servicio fueron extraídos
de la entrevista realizada a la gerencia de KASCLA.
Tabla 12. Generación de posibilidades
Ideas Variables Prioridad
Asesoría con socios estratégicos A, C, D, E, 5
Consultoría online A, C, F 6
Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las empresas)
A, C, D, E, F
1
Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)
A, C, D, E, F
3
Asesoría especializada (único servicio de asesoría contable)
A, C, D, E 4
Asesoría de servicios complementarios A, C, D, E, F
2
Fuente: Elaboración propia
Ver anexo 4.
La generación de posibilidades agrupa a todos los requerimientos de la
esquematización, para proponer ideas como posibles vías de innovación del
modelo de negocio existente. Por último, las ideas anteriormente propuestas
fueron priorizadas por la gerencia de KASCLA de acuerdo a sus necesidades.
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Tabla 13. PROTOTIPO 1 Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)
SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas para capacitación, actualización y desarrollo del recurso humano
ACTIVIDADES CLAVE I+D+I Gestión de TICs
PROPUESTA DE VALOR Asesoría personalizada para cada tipo de cliente Servicios adaptables a las necesidades del cliente Recursos especializados
RELACIONES CON CLIENTES Clientes con alto grado de confianza
SEGMENTOS DE CLIENTES Clientes que requieren asesoría desde la creación de sus empresas
RECURSOS CLAVES Know how Talento humano
CANALES Asesoría completa a través de todos los servicios ofertados
ESTRUCTURA DE COSTES Talento humano Gestión de información
ESTRUCTURA DE INGRESOS Fee por servicio de asesoría fijo
Fuente: Elaboración propia
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El prototipo 1 está orientado a brindar una propuesta de valor enfocada al
servicio personalizado, esto quiere decir que la cartera de clientes se ve
reducida, debido a los requerimientos de recursos que este modelo de
negocio exigiría.
Los flujos de ingreso por su parte no se verían afectados, puesto que
dentro del segmento de mercado ya establecido se seleccionaría un nicho,
de empresas con necesidades de asesoría compleja que estén en la
capacidad de pagar fee mensuales más altos.
Los recursos claves deberían tener un grado más alto de especialización,
debido a que los clientes esperan recibir servicios especializados en función
de necesidades puntuales y acorde a situaciones en específico.
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Tabla 14. PROTOTIPO 2 Asesoría de servicios complementarios
SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas para capacitación, actualización y desarrollo del recurso humano
ACTIVIDADES CLAVE I+D+I Gestión de TICs
PROPUESTA DE VALOR Apoyo en actividades complementarias Amplia oferta de servicios de apoyo
RELACIONES CON CLIENTES Clientes con alto grado de confianza
SEGMENTOS DE CLIENTES Clientes que requieren asesoría desde la creación de sus empresas
RECURSOS CLAVES Know how Talento humano
CANALES Asesoría completa a través de todos los servicios ofertados
ESTRUCTURA DE COSTES Talento humano Gestión de información
ESTRUCTURA DE INGRESOS Fee por servicio de asesoría fijo
Fuente: Elaboración propia
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El prototipo 2 por su parte está orientado a incrementar la cartera de
servicios, dejando de lado la tendencia a especializarse en un área en
específico. El módulo de recursos claves se convertiría en la principal fuente
de generación de la propuesta de valor.
Por otro lado la estructura de ingresos se vería beneficiada al diversificar las
fuentes, pero la estructura de costos tendría incrementos en cuentas por
pagar, debido a que KASCLA por su infraestructura física y económica no está
en la capacidad de adquirir costos de recursos fijos, sino más bien la
contratación externa para cumplir con la demanda del mercado.
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Tabla 15. PROTOTIPO 3 Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las empresas)
SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas para capacitación, actualización y desarrollo del recurso humano
ACTIVIDADES CLAVE I+D+I Gestión de TICs
PROPUESTA DE VALOR Servicios de consultoría a largo plazo Asesoría diseñada para un acompañamiento al cliente Servicios que diseñan el futuro de nuestros clientes
RELACIONES CON CLIENTES Clientes con alto grado de confianza
SEGMENTOS DE CLIENTES Clientes que requieren asesoría desde la creación de sus empresas
RECURSOS CLAVES Know how Talento humano
CANALES Asesoría completa a través de todos los servicios ofertados
ESTRUCTURA DE COSTES Talento humano Gestión de información
ESTRUCTURA DE INGRESOS Fee por servicio de asesoría fijo
Fuente: Elaboración propia
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El prototipo 3 busca brindar un servicio de acompañamiento al ciclo de
vida de los clientes, es decir empezar con servicios que vayan desde la
creación de empresas hasta la liquidación de las mismas. Para ello, todos
los esfuerzos e deberían centrar en los módulos de actividades claves y
socios claves.
El módulo de actividades claves estaría dirigido al manejo de TICs, a
través del cual se podría dar un seguimiento y asesoría completa, que sea
adaptable a las necesidades que surgen de cada clientes.
Por otro lado los socios claves también tendrían un papel fundamental,
porque como consultora no se busca expandir la cartera de servicios, sino
más bien enfocarse en brindar experiencias acorde a las necesidades del
mercado.
A continuación de esboza la propuesta de modelo de negocio escogida. La
propuesta escogida es el prototipo 3, debido a que empata y se adapta de
mejor manera a las necesidades del mercado y los objetivos de la gerencia
de KASCLA.
Este prototipo sigue el patrón de desagregación, lo mismo que indica que
KASCLA puede utilizar en un futuro tres unidades de negocio distintas, una
hacia la innovación en productos (rosa), otra a la gestión de relaciones con
clientes (azul) y por último la gestión de infraestructuras (amarillo).
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Tabla 16: Propuesta de modelo de negocio
SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas con empresas de formación y actualización de personal Alianzas estratégicas con empresas de software e informática
ACTIVIDADES CLAVE Gestión de información I+D+I Formación continua
PROPUESTA DE VALOR Servicios de consultoría a largo plazo Asesoría diseñada para un acompañamiento al cliente Servicios que diseñan el futuro de nuestros clientes para brindar tranquilidad y confianza
RELACIONES CON CLIENTES Consultores exclusivos según el tipo de clientes Relaciones cercanas y a largo plazo con el cliente
SEGMENTOS DE CLIENTES Microempresas comerciales obligadas a llevar contabilidad ubicadas en Cuenca Personas naturales y Jurídicas RECURSOS CLAVES
Recurso humano especializado Experiencia, formación continua de consultores plataforma virtuales (propias y de entidades de control)
CANALES Visitas de consultores a empresas de clientes
ESTRUCTURA DE COSTES Talento humano Gestión de información
ESTRUCTURA DE INGRESOS Fee por servicio de asesoría fijo
Fuente: Elaboración propia
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4.1.4. Aplicación
La socialización de la reinvención del modelo de negocio se realizó a través
de reuniones con cada departamento de la empresa con el objetivo de explicar
de qué se trata y porque se realiza. Además porque se debía explicar que la
estructura organizativa de la empresa variaría.
El cambio que tendría es la adición de un departamento de TICs, destinado
al manejo de información crucial para el objetivo que busca gerencia, el
acompañamiento a lo largo del ciclo de vida de los negocios de nuestros
clientes
4.1.5. Gestión
Una vez establecido el modelo de negocio el departamento de I+D se
encargara de controlar el modelo de negocio y su rendimiento. Además,
estará encargado de la evaluación del modelo de negocio debido a que este
debe ser proceso constante para identificar a tiempos posibles los cambios.
4.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
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Tabla 17. Evaluación del modelo de negocio
Fuente: Elaboración propia
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CAPITULO V
4.1. DEFINICIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
4.1.1. OCEANO AZUL
A partir de las variables objeto de estudio a través de las encuestas
realizadas, se obtuvo las variables que el sector da por sentadas para realizar
el análisis de océano azul.
4.1.1.1. DE LAS VARIABLES QUE EL SECTOR DA POR
SENTADAS ¿CUÁLES DEBEN ELIMINARSE?
Tabla 18. Variables del sector que deben eliminarse
VARIABLES
ACCIÓN
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca buscan asesores que les
ayuden a mejorar sus niveles de
eficiencia y disminuir riesgos con
instituciones de control
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren recibir un servicio a
través de transacciones personales
(entrega de documentos físicos)
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren que los consultores
realicen visitas semanales (2 veces a
la semana) a sus negocios
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Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca estarían dispuestos a pagar
entre un rango de $50-$149 por el
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca tienen poca probabilidad de
decidirse por cambiar de proveedor del
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca desean tener servicios
complementarios a los de su
contabilidad que estén relacionados a
impuesto, talento humano e
informática y tecnología
Fuente: Elaboración propia
Del conjunto de estas variables se ha decido no eliminar ninguna debido a
que las variables conocidas que se muestran anteriormente se las identifico
dentro del mercado potencial para KASCLA.
4.1.1.2. ¿QUE VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR
DEBAJO DE LA NORMA DEL SECTOR?
Tabla 19. Variables del sector que deben reducirse
VARIABLES
ACCIÓN
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca buscan asesores que les
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ayuden a mejorar sus niveles de
eficiencia y disminuir riesgos con
instituciones de control
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren recibir un servicio a
través de transacciones personales
(entrega de documentos físicos)
Reducir
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren que los consultores
realicen visitas semanales (2 veces a
la semana) a sus negocios
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca estarían dispuestos a pagar
entre un rango de $50-$149 por el
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca tienen poca probabilidad de
decidirse por cambiar de proveedor del
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca desean tener servicios
complementarios a los de su
contabilidad que estén relacionados a
impuesto, talento humano e
informática y tecnología
Fuente: Elaboración propia.
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Dentro de esta sección la única variable que se eliminara es la de las
transacciones, debido a dos razones. La primera es que el mercado tiene
tendencia a tener procesos automatizados y más tecnológicos y la segunda
es porque al disminuir esta variable la consultora aporta al cumplimiento del
objetivo se responsabilidad social empresarial.
4.1.1.3. ¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN AUMENTAR MUY POR
ENCIMA DE LA NORMA DEL SECTOR?
Tabla 20. Variables del sector que deben incrementarse
VARIABLES
ACCIÓN
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca buscan asesores que les
ayuden a mejorar sus niveles de
eficiencia y disminuir riesgos con
instituciones de control
Aumentar
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren recibir un servicio a
través de transacciones personales
(entrega de documentos físicos)
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca prefieren que los consultores
realicen visitas semanales (2 veces a
la semana) a sus negocios
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca estarían dispuestos a pagar
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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entre un rango de $50-$149 por el
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca tienen poca probabilidad de
decidirse por cambiar de proveedor del
servicio de asesoría contable
Las microempresas comerciales
obligadas a llevar contabilidad de
Cuenca desean tener servicios
complementarios a los de su
contabilidad que estén relacionados a
impuesto, talento humano e
informática y tecnología
Aumentar
Fuente: Elaboración propia
Son dos las variables que se buscan aumentar, la primera, la de ser apoyo
para incrementar la eficiencia y disminuir riesgo con instituciones de control,
puesto que si es el principal motivo por el que los clientes buscan
asesoramiento, la respuesta de los ofertantes debe ser no solo satisfacer esa
necesidad, sino buscar nuevas vías para satisfacerlos.
Y la segunda, por su parte nos muestra claramente que el mercado está
apuntando a descubrir nuevas formas de manejo e interacción con algunos
stakeholders, para lo mismo que necesitan nuevos servicios.
4.1.1.4. ¿QUÉ VARIABLES, QUE EL SECTOR NO HAYA
OFRECIDO NUNCA, SE DEBEN CREAR?
Para recoger las nuevas variables que se debe crear se tomaron en cuenta
dos fuentes: Los requerimientos de la dirección de KASCLA y los
requerimientos del mercado potencial:
Tabla 21. Variables que deben crearse dentro del sector
Gerencia KASCLA Mercado Potencial
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Acompañamiento a lo largo del ciclo
de vida de los negocios de nuestros
clientes.
Recibir servicios complementarios a
los de su contabilidad que estén
relacionados a impuesto, talento
humano e informática y tecnología
Fuente: Elaboración propia
4.2. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor está enfocada en brindar una cartera de servicios
complementaria dando prioridad a las áreas de impuestos, talento humano e
informática y tecnología, necesidades que el mercado ha expuesto dentro del
estudio realizado.
Por otro lado, la gerencia de KASCLA ha establecido los objetivos que se
tiene en la empresa, siendo estos los de brindar un acompañamiento a nuevos
clientes, desde la creación de microempresas hasta su liquidación.
Las dos estrategias antes señaladas contribuyen a ofrecer en esencia
confianza y tranquilidad a los clientes, percibiendo una alianza estratégica de
la empresa consultora con su negocio.
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4.2.1. PLAN DE ESTRATEGIA COMPETITIVO
Tabla 22. Plan de estrategia competitiva
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIA
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
Optimizar el sistema de costos D2O2: Crear economías de campo.
Incrementar y diversificar los ingresos de la empresa. F1O1: Creación de nuevos servicios.
PERSPECTIV
A DE
CLIENTES
Incrementar segmentos de nuevos clientes atendidos F3O5: Análisis de mercados potenciales.
Mejorar la calidad de servicios D5O5: Desarrollo de una investigación de
mercados.
F3A7: Plan de comunicación para clientes.
F1A6: Replanteamiento de la propuesta de valor
enfocada a la diferenciación.
Retener clientes actuales en todos los servicios. F4A5: Implementación de estrategias de
fidelización de clientes.
Mejorar el reconocimiento en el mercado D5A6: Creación de un plan de posicionamiento.
PERSPECTIV
A DE
PROCESOS
Disponer de sistemas de información integrado entre
todos los departamentos de la empresa.
D3O4: Implementación de TICs en actividades
claves de los servicios ofertados.
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PERSPECTIV
A DE
RECURSOS
HUMANOS E
INFRAESTRU
CTURA
Mejorar y desarrollar habilidades y competencias en el
liderazgo de los mandos altos y medios.
D3O3: Especialización de recurso humano,
enfocado a tipos de clientes y necesidades con
entidades de control.
D3A4: Creación de alianzas estratégicas con
empresas relacionadas a manejo y desarrollo
del talento humano.
Fuente: Elaboración propia
Las estrategias descritas anteriormente se las obtuve del análisis DAFO del modelo de negocio, a partir de las cuales se
plantearon los objetivos estratégicos.
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Tabla 23. Indicadores de los objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADOR CALCULO META
PERSPECTI
VA
FINANCIERA
Optimizar el sistema de costos Porcentaje de reducción de
costos por servicio
=1+(promedio de costo actual
por servicio/promedio de costo
anterior por servicio)
10%
Incrementar y diversificar los
ingresos de la empresa.
Porcentaje de ingresos de
nuevos servicios
= ( Volumen de ingresos por
nuevos servicios / Ventas
totales ) * 100
25%
PERSPECTI
VA DE
CLIENTES
Incrementar segmentos de
nuevos clientes atendidos
Crecimiento de cartera de
clientes
= (Volumen de ventas por
nuevos clientes / Ventas totales
) * 100
10%
Mejorar la calidad de servicios Porcentaje de satisfacción
de clientes
= Clientes altamente
satisfechos (>90%) / Total de
clientes
15%
Retener clientes actuales en
todos los servicios.
Mejorar el reconocimiento en el
mercado
Porcentaje de
reconocimiento dentro del
mercado laboral
= Prospectos que conocen la
empresa / total de prospectos
del mercado potencial
50%
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PERSPECTI
VA DE
PROCESOS
Disponer de sistemas de
información integrado entre
todos los departamentos de la
empresa.
Porcentaje de uso de base
de datos de clientes
integrada
= (Bases integradas / Total de
bases de datos)
75%
PERSPECTI
VA DE
RECURSOS
HUMANOS E
INFRAESTR
UCTURA
Mejorar y desarrollar
habilidades y competencias en
el liderazgo de los mandos
altos y medios.
Porcentaje de satisfacción
de empleados
= (Promedio de satisfacción de
empleados año actual/
Promedio de satisfacción año
anterior)-1
10%
Fuente: Elaboración propia
Las metas establecidas para cada indicador fueron extraídas de la segunda entrevista a gerencia, en la que se presentó
los objetivos que se busca una vez tomada la propuesta de modelo de negocio.
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CAPITULO VI
5.1. CONCLUSIONES
A partir del análisis realizado para la identificación y propuesta de mejora
del modelo de negocio de KASCLA consultoría estratégica, se encontraron
muchas directrices que condujeron a identificar posibles vías sobre el negocio
de la empresa.
El análisis del entorno y FODA dirigido específicamente al modelo de
negocio actual de KASCLA, permitió identificar estrategias claras y viables a
los objetivos que persigue la dirección de la empresa. Estas estrategias a su
vez servirán como lineamientos parte del plan estratégico de KASCLA.
Del estudio realizado al mercado potencial también se obtuvieron grandes
aportes al diseño del modelo de negocio, pues las necesidades del cliente
fueron necesarias para plantear una propuesta de valor que se diferencie a
través de las estrategias de océano azul.
Todo el proceso desde la esquematización de requerimientos de los
distintos stakeholders hasta el diseño de la propuesta siguió un proceso
metódico, secuencial y encadenado a los intereses, necesidades y
proyecciones que tienen, orientado a la creación de valor.
Ahora bien, la principal contribución académica de este trabajo es de
carácter metodológico, porque presenta una ruta para la construcción de
modelos de negocio que no solo pone en consideración la preocupación por
crear valor para los clientes, sino también un aspecto medular del
pensamiento estratégico como lo es, la obtención de ventajas competitivas.
El planteamiento de la propuesta de valor nos permitió identificar que
campos aun no son explotados, mismos que reflejan el valor para el segmento
de mercado y para KASCLA. Esto quiere decir que la fusión de necesidades
del mercado potencial como de la dirección de la empresa se vio resumidas
en el módulo de propuesta de valor.
La propuesta planteada se la obtuvo buscando posibles direcciones que
pueda tomar en modelo de negocio, esto no se trata de un borrador, sino más
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bien de una guía o directriz alineada a la parte estratégica de KASCLA, lo que
involucra el pensamiento estratégico de la organización.
5.2. RECOMENDACIONES
Al concluir este trabajo se ha obtenido un sinnúmero de resultados para lo
que se recomienda:
Realizar un análisis periódico del modelo de negocio, que implique el
análisis de stakeholders, sus intereses y preocupaciones. El modelo de
negocio tiene que ser flexible y adecuarse al ambiente y al mercado, claro, sin
perder de vista el objetivo de la organización.
Esto además implica un proceso de educación y cultura en los clientes,
solo así ellos también estarán consientes del valor entregado. La estructura
de modelo de negocio tienes nueve módulos, de los cuales tres se enfocan al
quien entregar valor, esto quiere decir que gran parte del diseño viene del
segmento de mercado y debe servir como guía en la planificación estratégica.
Dentro de la práctica gerencial, es preciso realizar mayores esfuerzos para
evitar el desenlace entre el diseño de modelos de negocio y el pensamiento
estratégico, pues solo así podremos reflejar en la toma de decisiones las
directrices obtenidas en el análisis.
La evolución del modelo de negocio tiene que ser dinámica y ajustarse a
los cambios del entorno, de este modo, se lograra eludir el peligro de la
obsolescencia prematura, lo cual implica mayores esfuerzos en torno a la
realización de ejercicios de prospectiva estratégica y tecnológica.
Por último es recomendable la conformación de un equipo que esté al
frente del análisis del modelo de negocio, dándole seguimiento, y evaluando.
Si existe un responsable, nos vamos a percatar de que el objetivo de manejar
modelos de negocio no se pierda.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 88
BIBLIOGRAFÍA
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Responsabilidad Social Empresarial y el Desarrollo Sostenible. Ambato,
Ecuador: Universidad Técnica de Ambato.
Cleri, C. (2007). Libro dde las pymes. Buenos Aires: Granica.
Díaz, A. T. (2016). Como innovar en las Pymes. Barcelona: Marge books.
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ontology.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1499
967735&Signature=6frkevRPczk4aYc2BF%2FAlivqrK4%3D&response-
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Pérez del Campo, E. (2002). Comunicación fuera de los medios: "below the line".
Madrid: ESIC Editorial.
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 89
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Ros, S. A., Westerfield, R. W., & Jordan, B. D. (s.f.). FUNDAMENTOS DE FINANZAS
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Van Horne, J. C., & Wachowicz, J. M. (2002). Fundamentos de administración
financiera. Mexico: Pearson Educación.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 90
6. ANEXOS
6.1. ANEXO 1: ORGANIGRAMA KASCLA
Junta General
Gerencia General
Asesoría Contable Mensual
Asesoría en Talento Humano
Asesoría LegalSistemas
Contables FENIXKASCLA
Auditorías
Administración
Asistente Administrativo
Mensajero
I+D
Pasantes
Jefe de Contabilidad
Consultor Senior
Jefe de Talento Humano
Jefe de Legal Jefe de Sistemas Jefe de Auditorías
Consultor Senior
Consultor Senior
Consultor Junior
Consultor Junior
Consultor Senior
Consultor Técnico
Consultor Junior
IDI
ORGANIGRAMA KASCLA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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6.2. ANEXO 2: MICROEMPRESAS COMERCIALES CUENCA
PARROQUIA POBLACIÓN PROPORCIÓN MUESTRA
BELLAVISTA 5 3% 3
CAÑARIBAMBA 5 3% 3
CUENCA 9 5% 6
EL BATAN 14 8% 10
EL SAGRARIO 3 2% 2
EL VECINO 14 8% 10
GIL RAMIREZ
DAVALOS 13 8% 9
HUAYNACAPAC 17 10% 12
MACHANGARA 4 2% 3
MONAY 3 2% 2
SAN BLAS 13 8% 9
SAN SEBASTIAN 18 11% 13
SUCRE 22 13% 15
TOTORACOCHA 10 6% 7
YANUNCAY 21 12% 15
Total 171 119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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6.3. ANEXO 3: RESULTADOS ENCUESTA
1.- ¿Su empresa está obligada a llevar contabilidad?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válido
s Si 119 100,0 100,0 100,0
Perdid
os
Siste
ma
Total 119 100,0
2.- ¿Cuál es el tamaño de su empresa?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 93
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válido
s
Microempr
esa 119 100,0 100,0 100,0
Perdid
os Sistema
Total 119 100,0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 94
3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién actualmente se encarga de
llevar la contabilidad de su empresa?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Contador Externo 78 65,5 65,5 65,5
Contador Interno 37 31,1 31,1 96,6
Departamento de
contabilidad 4 3,4 3,4 100,0
Total 119 100,0 100,0
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4.- ¿Dentro de la siguiente escala, cuál es el nivel de satisfacción
que usted tiene con respecto al servicio que le brinda la opción
anteriormente elegida?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Muy
satisfecho 35 29,4 29,4 29,4
Satisfecho 72 60,5 60,5 89,9
Regular 12 10,1 10,1 100,0
Total 119 100,0 100,0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 96
5.- ¿Qué aspecto considera como más importante a la hora de contratar
un servicio de asesoría contable?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Eficiencia y
disminución de
riesgos cons
instituciones de
control
94 79,0 79,0 79,0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 97
Confidencialidad 13 10,9 10,9 89,9
Precio 12 10,1 10,1 100,0
Total 119 100,0 100,0
6.- ¿Qué otros servicios externos para su empresa le gustaría recibir,
adicionales o que complementen a la asesoría contable?
informática 1 1%
Marketing 2 2%
cartera vencida 2 2%
Colocación de personal 2 2%
gestión de cartera 2 2%
TICS 2 2%
Nómina 2 2%
redes sociales 2 2%
publicidad 2 2%
mantenimiento informático 3 3%
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 98
legal 4 3%
Protección de datos 4 3%
Costos 4 3%
finanzas 4 3%
cobranzas 4 3%
asesoría con organismos de control 4 3%
Servicios en la nube 8 7%
Marketing 9 8%
software 10 8%
nomina 13 11%
Impuestos 16 13%
- 19 16%
Total general 119
7.- ¿De las siguientes opciones, escoja la que le gustaría más para recibir
los balances mensuales?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Entrega física 99 83,2 83,2 83,2
Envio a traves de
mails, etc. 20 16,8 16,8 100,0
Total 119 100,0 100,0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 99
8.- ¿Cómo le gustaría que fuese la relación con el asesor contable?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Llamadas 12 10,1 10,1 10,1
Visitas dos veces a
la semana 76 63,9 63,9 73,9
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 100
Reuniones
mensuales 31 26,1 26,1 100,0
Total 119 100,0 100,0
9.- ¿Qué precio estaría usted dispuesto a pagar por el servicio
de asesoría contable mensual?
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 101
Válid
os
$50-
$149 111 93,3 93,3 93,3
$150-
$249 8 6,7 6,7 100,0
Total 119 100,0 100,0
10.- ¿Qué tan probable es que usted se decida por contratar un
servicio de asesoría contable, con todas las características que
mencionó anteriormente?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 102
Frecuen
cia
Porcent
aje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulad
o
Válid
os
Muy
probable 1 ,8 ,8 ,8
Probable 49 41,2 41,2 42,0
Poco
probable 56 47,1 47,1 89,1
Nada
probable 13 10,9 10,9 100,0
Total 119 100,0 100,0
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 103
Tabla de contingencia 3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién
actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 4.-
¿Dentro de la siguiente escala, cuál es el nivel de satisfacción que
usted tiene con respecto al servicio que le brinda la opción
anteriormente elegida?
Recuento
4.- ¿Dentro de la siguiente
escala, cuál es el nivel de
satisfacción que usted tiene
con respecto al servicio que le
brinda la opción anteriormente
elegida?
Tota
l
Muy
satisfec
ho
Satisfec
ho
Regular
3.- ¿De la
siguiente lista
de opciones,
quién
actualmente se
encarga de
llevar la
contabilidad de
su empresa?
Contador
Externo 23 44 11 78
Contador
Interno 10 26 1 37
Departamento
de contabilidad 2 2 0 4
Total 35 72 12 119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 104
Tabla de contingencia 3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién
actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 5.- ¿Qué
aspecto considera como más importante a la hora de contratar un servicio
de asesoría contable?
Recuento
5.- ¿Qué aspecto considera
como más importante a la hora
de contratar un servicio de
asesoría contable?
Total
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 105
Eficienci
a y
disminuc
ión de
riesgos
con
institucio
nes de
control
Confide
ncialidad
Precio
3.- ¿De la
siguiente lista de
opciones, quién
actualmente se
encarga de
llevar la
contabilidad de
su empresa?
Contador
Externo 61 8 9 78
Contador
Interno 30 5 2 37
Departamento
de contabilidad 3 0 1 4
Total 94 13 12 119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 106
Tabla de contingencia 3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién
actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 10.-
¿Qué tan probable es que usted se decida por contratar un servicio
de asesoría contable, con todas las características que mencionó
anteriormente?
Recuento
10.- ¿Qué tan probable es que
usted se decida por contratar un
servicio de asesoría contable, con
Tot
al
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 107
todas las características que
mencionó anteriormente?
Muy
proba
ble
Proba
ble
Poco
proba
ble
Nada
proba
ble
3.- ¿De la
siguiente
lista de
opciones,
quién
actualmente
se encarga
de llevar la
contabilidad
de su
empresa?
Contador
Externo 1 33 33 11 78
Contador
Interno 0 16 19 2 37
Departament
o de
contabilidad
0 0 4 0 4
Total 1 49 56 13 119
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 109
6.4. ANEXO 4. ENTREVISTA A GERENCIA DE KASCLA
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 110
Entorno del modelo de negocio
FUERZAS DEL MERCADO
CUESTIONES DE MERCADO
Incremento de precios de consultoría Empresas de consultoría con una cartera más amplia de servicios Crecimiento del mercado de Pymes comerciales Necesidad creciente de asesoría como consecuencia de regulaciones estatales
SEGMENTOS DE MERCADO
El sector público como nuevo segmento de mercado Micropymes Crecimiento de la demanda de empresas en condición de personas naturales
NECESIDADES Y DEMANDAS
Empresas con necesidad de asesoría permanente Mercado con necesidades de representación frente a organismos de control Necesidad de tener clientes mejor informados
COSTES DE CAMBIO
Alto coste de cambio de clientes de consultoras con experiencia en el mercado El nivel de eficiencia y la confianza son el principal vínculo entre las empresas y sus consultoras El precio de las asesorías es el principal causa de cambio de consultor
CAPACIDAD GENERADORRA DE INGRESOS
Los clientes tienen a su alcanze profesionales independientes ofertando servicios a precios muy bajos Los clientes pagan por tener seguridad y tranquilidad en el manejo de sus empresas Los servcios orientados a brindar asesoría completa a lo largo del ciclo de vida de las empresas traen mayores margenes de beneficios
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 111
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
COMPETIDORES Empresas de consultoría especializadas Tienen como segmentos de mercado a las micropymes y algunas pymes En la mayoría de empresas competidoras hace falta implementación de I+D
NUEVOS JUGADORES
Profesionales independientes son los principales competidores Poseen bajos costos, porque en la mayoria de casos no cuentan con espacio físicos Se centran en brindar unicamente soporte en el cumplimiento con instituciones de control Su desventaja es que no cuentan con asesoria integral o proyecciones para el negocio de sus clientes
PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS -
PROVEEDORES Y OTROS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
Profesionales especializados en actividades específicas (actuarios, notarios, desarrolladores web) Socios estrategicos en capacitación y actualización de talento humano
INVERSORES
El estado tiene una elevada participación dentro del modelo de negocio, debido a que regula la forma en que se brinda el servicio y la demanda del mismo
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TENDENCIAS CLAVE
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Automatización de procesos con instituciones de control Crecimiento de plataformas virtuales para procesos on line Desarrollo de transacciones electrónicas
TENDENCIAS NORMALIZADORAS
Cualquier tipo de regulación estatal afecta directamente la demanda de clientes de las empresas de consultoría empresarial
TENDENCIAS SOCIALES Y CULTURALES
Cultura empresarial mas enfocada al manejo de información Decrecimiento de empresas familiares
TENDENCIAS SOCIOECONOMICAS
Mayor porcentaje de personas naturales (91%) frente a las jurídicas (9%) en el mercado. Fuente: SRI
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FUERZAS MACROECONÓMICAS
CONDICIONES DEL MERCADO GLOBAL
Según las previsiones macroeconómicas del Banco Central del Ecuador, el sector privado podría convertirse en el motor de la inversión, a partir de la firma de acuerdos comerciales que se tienen previstos. El PIB per cápita previsto será 2017 (0,71), 2018 (1,60), 2019 (2,39), 2020 (2,49) (BCE)
MERCADOS DE CAPITAL
El financiamiento por medio de mercado de capitales es más eficiente y menos costoso que el financiamiento a través del sistema tradicional. (Farias, F. J. Z., Mayorga, R. X. M., Ponguillo, K. A. B., & Villacis, C. J. M. (2017). El mercado de capitales como fuente de financiamiento para las PYMES en el Ecuador. INNOVA Research Journal, 2(3), 130-149.)
PRODUCTOS BÁSICOS Y OTROS RECURSOS
El talento humano constituye el recurso más caro y vulnerable los costos de actualizacion son elevados Es más caro reemplazar recursos que mantenerlos
INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA
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6.5. ANEXO 5: ANALISIS FODA DEL MODELO DE NEGOCIO
Evaluación de módulos
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% CALIFICACIÓN
EVALUACION DE LA PROPUESTA DE VALOR 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90
Nuestras propuestas de valor están en consonancia con las necesidades de los clientes 1
0.9
Nuestras propuestas de valor tienen un potente efecto de red 1
0.7
Hay fuertes sinergias entre nuestros productos y servicios 1
1
Nuestros clientes están muy satisfechos 1 1
EVALUACION DE INGRESOS 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.83
Tenemos márgenes elevados 1 0.6
Nuestros ingresos son predecibles 1 0.8
Tenemos fuentes de ingresos recurrentes y compras repetidas frecuentes 1
1
Tenemos fuentes de ingresos diversifi cadas 1 0.9
Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles 1 0.9
Percibimos ingresos antes de incurrir en gastos 1 0.8
Cobramos a nuestros clientes por lo que están dispuestos a pagar 1
0.8
Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de ingresos 1
0.8
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EVALUACION DE COSTOS 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.68
Nuestros costes son predecibles 1 1
Nuestra estructura de costes se adecua perfectamente a nuestro modelo de negocio 1
0.8
Nuestras operaciones son rentables 1 0.8
Aprovechamos las economías de escala 1 0.1
EVALUACION DE RECURSOS CLAVES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.93
La competencia no puede imitar fácilmente nuestros recursos clave 1
0.8
Las necesidades de recursos son predecibles 1 1
Aplicamos los recursos clave en la cantidad adecuada y en el momento adecuado 1
1
EVALUACION DE ACTIVIDADES CLAVES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90
Realizamos nuestras actividades clave de forma efi ciente 1
1
Nuestras actividades clave son difíciles de copiar 1 0.8
La ejecución es de alta calidad 1 1
El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es ideal 1
0.8
EVALUACION DE SOCIOS CLAVE 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90
Estamos especializados y trabajamos con socios cuando es necesario 1
0.8
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 116
Tenemos buenas relaciones profesionales con los socios clave 1
1
EVALUACION DE SEGMENTOS DE CLIENTES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.83
El índice de migración de clientes es bajo 1 0.9
La cartera de clientes está bien segmentada 1 1
Captamos nuevos clientes constantemente 1 0.6
EVALUACION DE CANALES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.94
Nuestros canales son muy eficientes 1 0.9
Nuestros canales son muy eficaces 1 0.9
Los canales establecen un contacto estrecho con los clientes 1
0.9
Los clientes pueden acceder fácilmente a nuestros canales 1
1
Los canales están perfectamente integrados 1 0.9
Los canales proporcionan economías de campo 1 1
Los canales se adecuan a los segmentos de mercado 1
1
EVALUACION DE RELACIONES CON CLIENTES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.98
Estrecha relación con los clientes 1 1
La calidad de la relación está en consonancia con los segmentos de mercado 1
1
Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado coste de cambio 1
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 117
Nuestra marca es fuerte 1 0.9
Identificación de Fortalezas y debilidades
EVALUACION DE LA PROPUESTA DE VALOR
fortalezas
F1: Propuesta de valor enfocada en las
necesidades de los clientes.
Nuestras propuestas de valor están en consonancia con las
necesidades de los clientes
Nuestras propuestas de valor tienen un potente efecto de red
Hay fuertes sinergias entre nuestros productos y servicios
Nuestros clientes están muy satisfechos
EVALUACION DE INGRESOS
debilidad
Tenemos márgenes elevados
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 118
Nuestros ingresos son predecibles
Tenemos fuentes de ingresos recurrentes y compras repetidas
frecuentes
Tenemos fuentes de ingresos diversifi cadas
Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles
Percibimos ingresos antes de incurrir en gastos
Cobramos a nuestros clientes por lo que están dispuestos a
pagar
Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las
oportunidades de ingresos
EVALUACION DE COSTOS
debilidad Nuestros costes son predecibles
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 119
Nuestra estructura de costes se adecua perfectamente a
nuestro modelo de negocio
Nuestras operaciones son rentables
Aprovechamos las economías de escala
EVALUACION DE RECURSOS CLAVES
fortalezas
La competencia no puede imitar fácilmente nuestros recursos
clave
Las necesidades de recursos son predecibles
Aplicamos los recursos clave en la cantidad adecuada y en el
momento adecuado
EVALUACION DE ACTIVIDADES CLAVES debilidad
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 120
Realizamos nuestras actividades clave de forma efi ciente
Nuestras actividades clave son difíciles de copiar
La ejecución es de alta calidad
El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es
ideal
EVALUACION DE SOCIOS CLAVE
debilidad Estamos especializados y trabajamos con socios cuando es
necesario
Tenemos buenas relaciones profesionales con los socios clave
EVALUACION DE SEGMENTOS DE CLIENTES
debilidad El índice de migración de clientes es bajo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 121
La cartera de clientes está bien segmentada
Captamos nuevos clientes constantemente
EVALUACION DE CANALES
fortalezas
Nuestros canales son muy eficientes
Nuestros canales son muy eficaces
Los canales establecen un contacto estrecho con los clientes
Los clientes pueden acceder fácilmente a nuestros canales
Los canales están perfectamente integrados
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 122
Los canales proporcionan economías de campo
Los canales se adecuan a los segmentos de mercado
EVALUACION DE RELACIONES CON CLIENTES
fortalezas
Estrecha relación con los clientes
La calidad de la relación está en consonancia con los
segmentos de mercado
Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado
coste de cambio
Nuestra marca es fuerte
Evaluación de amenazas
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 123
MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO RESPUESTAS
AMENAZAS PARA LA PROPUESTA DE VALOR
¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles? Si
¿La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor o más valor? Si
AMENAZAS PARA LOS COSTOS
¿La competencia pone en peligro nuestros márgenes de beneficios?
¿Y la tecnología? Si
¿Dependemos excesivamente de una o varias fuentes de ingresos? Varias fuentes de ingresos
¿Qué fuentes de ingresos podrían desaparecer en el futuro? Departamento de sistemas
AMENAZAS PARA LOS INGRESOS
¿Qué costes amenazan con volverse impredecibles? Costos de nómina
¿Qué costes amenazan con aumentar más rápido que los ingresos
que generan? Costos de nómina
AMENAZAS DE RECURSOS CLAVE
¿Podríamos hacer frente a una disrupción en el suministro de
determinados recursos? En el del know how no
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 124
¿La calidad de nuestros recursos se ve amenazada de alguna
manera? Si talento humano
AMENAZAS DE ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué actividades clave podrían interrumpirse? Ninguna
¿La calidad de nuestras actividades se ve amenazada de alguna
manera?
Por el volumen y por la falta de capacitación y
actualización del personal
AMENAZAS DE SOCIOS CLAVE
¿Corremos el peligro de perder clientes? Si el riesgo es altísimo
¿Nuestros socios podrían colaborar con la competencia? Si
¿Dependemos demasiado de determinados socios? No
AMENAZAS DE SEGMENTOS DE CLIENTE
¿Nuestro mercado podría saturarse en breve? No
¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado? No
¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan? La probabilidad es alta
¿A qué velocidad aumentará la competencia en nuestro mercado? En los últimos 2 años el crecimiento fue rápido
AMENAZAS DE CANALES
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 125
¿La competencia pone en peligro nuestros canales? No por la confianza con nuestros clientes
¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales? No
AMENAZAS DE RELACIONES CON CLIENTES
¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de
deteriorarse?
Sí, porque el cliente en la mayoría de los casos no
entiende lo que hacemos
Identificación de amenazas
MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO
AMENAZAS
AMENAZAS PARA LA PROPUESTA DE VALOR A1: Creciente oferta de servicios a precios muy
bajos. ¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles?
¿La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor o más valor?
AMENAZAS PARA LOS COSTOS A2: Competencia creciente en todos los servicios
ofertados. ¿La competencia pone en peligro nuestros márgenes de beneficios?
¿Y la tecnología?
¿Dependemos excesivamente de una o varias fuentes de ingresos?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 126
¿Qué fuentes de ingresos podrían desaparecer en el futuro?
AMENAZAS PARA LOS INGRESOS A3: Costos de talento humano bajo regulación del
gobierno. ¿Qué costes amenazan con volverse impredecibles?
¿Qué costes amenazan con aumentar más rápido que los ingresos
que generan?
AMENAZAS DE RECURSOS CLAVE A4: Alta dependencia del know how del personal
que brinda el servicio. ¿Podríamos hacer frente a una disrupción en el suministro de
determinados recursos?
¿La calidad de nuestros recursos se ve amenazada de alguna
manera?
AMENAZAS DE ACTIVIDADES CLAVE A5: Las actividades claves están sujetas a las
regulaciones del gobierno. ¿Qué actividades clave podrían interrumpirse?
¿La calidad de nuestras actividades se ve amenazada de alguna
manera?
AMENAZAS DE SOCIOS CLAVE -
¿Corremos el peligro de perder clientes?
¿Nuestros socios podrían colaborar con la competencia?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 127
¿Dependemos demasiado de determinados socios?
AMENAZAS DE SEGMENTOS DE CLIENTE A6: Mercado altamente explotado.
¿Nuestro mercado podría saturarse en breve?
¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado?
¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan?
¿A qué velocidad aumentará la competencia en nuestro mercado?
AMENAZAS DE CANALES -
¿La competencia pone en peligro nuestros canales?
¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales?
AMENAZAS DE RELACIONES CON CLIENTES A7: Mercado desconocedor del precio-beneficio que
recibe. ¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de
deteriorarse?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 128
Evaluación de oportunidades
MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO RESPUESTAS
OPORTUNIDADES DE LA PROPUESTA DE VALOR
¿Podríamos generar ingresos recurrentes si convertimos nuestros
productos en servicios? Si
¿Podríamos mejorar la integración de nuestros productos o
servicios? Si, en forma de socios de nuestros clientes
¿Qué otras necesidades de los clientes podríamos satisfacer?
Apoyo en la creación, organización, evaluación,
modelos de negocio y puesta en marcha de la empresa
en sí.
¿Qué complementos o ampliaciones admite nuestra propuesta de
valor?
Crecimiento de nuestros clientes en la etapa de post
contabilidad (proyecciones)
¿Qué tareas adicionales podríamos realizar para nuestros clientes? Apoyo en análisis financiero
OPORTUNIDADES DE COSTOS
¿Podemos sustituir los ingresos por transacción por ingresos
recurrentes?
Si, el servicio de auditorías podría convertirse en un
servicio fijo.
¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los clientes? -
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 129
¿Tenemos oportunidades de venta cruzada con los socios o dentro
de la empresa?
Si el servicio de auditorías podría convertirse en un
servicio fijo.
¿Qué fuentes de ingresos podríamos añadir o crear?
Apoyo en la creación, organización, evaluación,
modelos de negocio y puesta en marcha de la empresa
en si.
¿Podemos elevar los precios? No
OPORTUNIDADES DE INGRESOS
¿Qué costes podemos reducir? Ninguno
OPORTUNIDADES DE RECURSOS CLAVE
¿Podríamos utilizar recursos más baratos para obtener los mismos
resultados?
La curva de aprendizaje del talento humano no lo
permite
¿Qué recursos clave podríamos adquirir a los socios? Es muy difícil
¿Qué recursos clave están poco explotados? El talento del personal
¿Tenemos objetos de propiedad intelectual sin utilizar que podrían
ser valiosos para terceros? Sí, asesorías
OPORTUNIDADES DE ACTIVIDADES CLAVE
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 130
¿Podríamos estandarizar algunas actividades clave?
Es muy complicado, porque el tipo de servicios que
brindamos apunta a ser personalizado
¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en general? Estableciendo procesos
¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia? Si
OPORTUNIDADES DE SOCIOS CLAVE
¿Hay oportunidades de externalización? Si hay , pero no les gustaría
¿Una mayor colaboración con los socios nos permitiría
concentrarnos en nuestra actividad empresarial principal? No
¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios? Si
¿Los canales de socios podrían ayudarnos a mejorar el contacto
con los clientes? No
¿Los socios podrían complementar nuestra propuesta de valor? No
OPORTUNIDADES DE SEMENTOS DE CLIENTES
¿Cómo podríamos beneficiarnos de un mercado creciente? Por regulaciones de las entidades de control
¿Podríamos atender nuevos segmentos de mercado? Si
¿Podríamos atender mejor a nuestros clientes con una
segmentación más depurada? Si
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 131
OPORTUNIDADES DE CANALES
¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia o efectividad del canal? Con TI
¿Podríamos mejorar la integración de nuestros canales? Si
¿Podríamos buscar nuevos canales de socios complementarios? No
¿Podríamos aumentar el margen si servimos a los clientes
directamente? Ya tenemos canales directos
¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de
mercado? No
OPORTUNIDADES DE RELACIONES CON CLIENTES
¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes? Si, empoderando a los consultores
¿Podríamos estrechar las relaciones con los clientes? Si
¿Podríamos aumentar la personalización? Tenemos alta personalización
¿Cómo podríamos aumentar los costes de cambio? -
¿Hemos identificado y eliminado los clientes que no son rentables?
Si no es así, ¿por qué no?
No se los ha eliminado, porque nuestra visión es
convertirnos en aliados estratégicos
¿Tenemos que automatizar algunas relaciones? Si
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 132
Idetificación de oportunidades
MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES DE LA PROPUESTA DE VALOR O1: Nuevas lineas de negocio, servicios fijos en
relación a impuestos, nómina y software. ¿Podríamos generar ingresos recurrentes si convertimos nuestros
productos en servicios?
¿Podríamos mejorar la integración de nuestros productos o
servicios?
¿Qué otras necesidades de los clientes podríamos satisfacer?
¿Qué complementos o ampliaciones admite nuestra propuesta de
valor?
¿Qué tareas adicionales podríamos realizar para nuestros clientes?
OPORTUNIDADES DE COSTOS O2: Análisis de costos
¿Podemos sustituir los ingresos por transacción por ingresos
recurrentes?
¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los clientes?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 133
¿Tenemos oportunidades de venta cruzada con los socios o dentro
de la empresa?
¿Qué fuentes de ingresos podríamos añadir o crear?
¿Podemos elevar los precios?
OPORTUNIDADES DE INGRESOS -
¿Qué costes podemos reducir?
OPORTUNIDADES DE RECURSOS CLAVE O3: Explotar el recurso humano, con preparación y
cualificación especilizada. ¿Podríamos utilizar recursos más baratos para obtener los mismos
resultados?
¿Qué recursos clave podríamos adquirir a los socios?
¿Qué recursos clave están poco explotados?
¿Tenemos objetos de propiedad intelectual sin utilizar que podrían
ser valiosos para terceros?
OPORTUNIDADES DE ACTIVIDADES CLAVE O4: Implemantación de TICs en actividades claves.
¿Podríamos estandarizar algunas actividades clave?
¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en general?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 134
¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia?
OPORTUNIDADES DE SOCIOS CLAVE -
¿Hay oportunidades de externalización?
¿Una mayor colaboración con los socios nos permitiría
concentrarnos en nuestra actividad empresarial principal?
¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios?
¿Los canales de socios podrían ayudarnos a mejorar el contacto con
los clientes?
¿Los socios podrían complementar nuestra propuesta de valor?
OPORTUNIDADES DE SEMENTOS DE CLIENTES O5: Análisis e investigación de mercados
potenciales. ¿Cómo podríamos beneficiarnos de un mercado creciente?
¿Podríamos atender nuevos segmentos de mercado?
¿Podríamos atender mejor a nuestros clientes con una segmentación
más depurada?
OPORTUNIDADES DE CANALES -
¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia o efectividad del canal?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 135
¿Podríamos mejorar la integración de nuestros canales?
¿Podríamos buscar nuevos canales de socios complementarios?
¿Podríamos aumentar el margen si servimos a los clientes
directamente?
¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de
mercado?
OPORTUNIDADES DE RELACIONES CON CLIENTES -
¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes?
¿Podríamos estrechar las relaciones con los clientes?
¿Podríamos aumentar la personalización?
¿Cómo podríamos aumentar los costes de cambio?
¿Hemos identificado y eliminado los clientes que no son rentables?
Si no es así, ¿por qué no?
¿Tenemos que automatizar algunas relaciones?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 136
6.6. ANEXO 6: ANALISIS FODA KASCLA FORTALEZAS
• (F1) Experiencia de socios
• (F2) Infraestructura e instalaciones
• (F3) Imagen empresarial
• (F4) Asesoramiento estratégico integrado
• (F5) Organización empresarial
• (F6) Ubicación
• (F7) Compromiso, unión y ambiente laboral
OPORTUNIDADES
• (O1) Gestión del sector público.
• (O2) Inconformidad de los contribuyentes ante las resoluciones de entidades de
control.
• (O3) Alianzas con universidades (pasantes).
• (O4) Cambio tecnológico.
• (O5) Necesidad de la pequeña empresa de automatizar sus procesos
empresariales
DEBILIDADES
• (D1) Falta de empoderamiento en jefes departamentales
• (D2) Pasividad y falta de agresividad, reconocimiento y publicidad
• (D3) Falta de comunicación interna y externa
• (D4) Transporte
• (D5) Falta de implementación de un sistema de control e indicadores de gestión
AMENAZAS
• (A1) Cambios normativos inesperados
• (A2) Aumento de la competencia
• (A3) Reformas inesperadas en el área de trabajo y cambios en los organismos de
control
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• (A4) Malas recomendaciones
• (A5) Falta de apoyo del proveedor
6.7. ANEXO 7: FORMATO DE ENCUESTA AL MERCADO
POTENCIAL
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA DE EMPRESAS
PROTOCOLO DEL PROYECTO INTEGRADOR
TEMA:
IDENTIFICACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DEL MODELO DE
NEGOCIOS DE KASCLA CONSULTORÍA ESTRATÉGICA: GENERACIÓN
Y CAPTURA DE VALOR PARA EL CLIENTE
NOMBRE:
TIYANA IVELISEE RAMIREZ CAMPOVERDE
TUTOR:
ING. IVÁN FELIPE ORELLANA OSORIO
EMPRESA FORMADORA:
KASCLA CONSULTORÌA ESTRATEGICA
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Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 139
1. PERTINENCIA ACADEMICO - CIENTIFICO – SOCIAL
La realización de este proyecto integrador se vuelve tan necesario para
proyectar vías de negocio que complementen o sustituyan las actuales dentro
de KASCLA. Es precisamente esta la necesidad de la empresa para no
quedarse estancada y poder aprovechar oportunidades que le brinden
crecimiento desde el aspecto económico y de mercado.
En el ámbito académico este proyecto pretende a través del apoyo directo o
indirecto de docentes vinculados a las áreas de la estrategia y la innovación,
desarrollar teorías relacionadas a la innovación en modelos de negocio, que
nos lleven a plantear propuestas reales para KASCLA. De ahí la importancia
de profundizar en áreas como la innovación y la estrategia empresarial y llevar
a la práctica conocimientos teóricos ya aprendidos.
Dentro del ámbito científico se busca definir una hipótesis de gestión, la misma
que permita conocer que quieren los clientes, como lo quieren y cuanto están
dispuestos a pagar por ello. La identificación de estrategias actuales y la
implementación de nuevas acordes al mercado y enfocadas al cliente,
permitirán obtener una trasformación de la realidad y con ello generar y
capturar valor para el cliente.
Finalmente en el ámbito social el proyecto de Innovación en Modelo de
Negocios planteara nuevos caminos que le permitan a KASCLA obtener
mayor rendimiento y beneficio de la mano de una entrega de servicios con
valor agregado. Por otro lado el proyecto contribuirá en el desarrollo de las
PYMES, pues la aplicación de este proyecto en KASCLA, servirá como
modelo aplicable a otro tipo de pequeñas empresas que quieran involucrarse
en el mundo de la innovación.
2. JUSTIFICACIÓN
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El presente proyecto integrador ha sido seleccionado debido al creciente
cambio por el que atraviesan en general las PYMES como KASCLA, hoy en
día. La corriente de avances en tecnologías de la información, comunicación
y estrategias obligan a las empresas a cambiar su forma de hacer negocios,
esto quiere decir que si simplemente no encuentran el camino correcto para
llegar al cliente con lo que el cliente quiere, no sobrevivirán y su ciclo de vida
terminara.
KASCLA constituye une empresa con 6 años en el mercado, durante los
cuales ha mantenido un modelo de negocio con una arquitectura poco
desarrollada que complica la creación de estrategias para el mantenimiento
de la empresa. Otro aspecto a destacar es el que no se cuenta con una fuente
de conocimiento que nazca de la recolección de información externa e interna,
por lo tanto se vuelve difícil innovar y alcanzar el éxito empresarial que se
busca.
La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las
empresas, los clientes y la sociedad en general, así mismo en sustituir
modelos obsoletos, por innovadores y sobre todo enfocados en el mercado
para generar valor agregado a los servicios ofertados por KASCLA. Así se
podrá alcanzar un posicionamiento en el mercado, el cual permita atraer y
fidelizar clientes, generando un fortalecimiento organizacional.
3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
KASCLA es una empresa ubicada en Cuenca, con 6 años de experiencia en
las áreas de asesoría contable, asesoría legal-tributaria, sistemas contables y
auditorías externas e internas. Actualmente cuenta con 14 consultores
brindando servicios, los mismos que están distribuidos en auxiliares,
consultores Juniors y consultores Seniors, dependiendo de su preparación y
experiencia. KASCLA en la actualidad cuenta con una amplia cartera de
clientes, conformada por empresas pymes, micro pymes y personas naturales
obligadas a llevar contabilidad, los mismos que se consiguen en base a
referencias.
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La empresa fue fundada por dos socios, de ahí el nombre de KASCLA que
está conformada por las siglas de sus nombres. Actualmente esta empresa
se ha convertido en una corporación, puesto que el año pasado nació otra
empresa a partir de KASCLA, la misma que se calificó como auditora externa
y actualmente brinda una amplia cartera de servicios tales como: Auditorías
internas y externas, financieras, de procesos y de gestión. Cabe recalcar que
KASCLA es una organización que se encuentra aún en etapa de crecimiento,
la misma que está conformada en un 80% por jóvenes recién graduados y
estudiantes de carreras afines al derecho, contabilidad y gestión empresarial
en general.
A continuación se presenta el organigrama de la compañía:
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4. PROBLEMA CENTRAL
¿Qué efectos se obtendrían con una innovación en el modelo de
negocio existente en KASCLA? KASCLA es una empresa nueva, vulnerable
ante el creciente número de empresas y profesionales independientes que
brindan servicios sustitutos a la consultoría empresarial. Esta empresa desde
sus inicios ha mantenido un modelo de negocio con una estructura poco
desarrollada y carente de una arquitectura para la creación, entrega y captura
de valor. Esto quiere decir que la empresa no define estrategias comerciales
ni de crecimiento, además no se enfoca en incrementar los niveles de
satisfacción en los clientes a través de ventajas competitivas, lo mismo que
ha provocado el decrecimiento de ventas en todos los departamentos de la
empresa. La falta de diferenciación de la competencia, trae no solo problemas
actuales, sino además futuros que amenazan la supervivencia de la empresa.
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5. OBJETIVO
Objetivo Central
Desarrollar un modelo de negocio orientado a la creación de valor para
KASCLA, mismo que este enfocado por y para el cliente y que permita obtener
mayores beneficios para el negocio.
Objetivos específicos
Objetivo específico Nº1: Efectuar un diagnóstico de la situación actual de
KASCLA, sobre el modelo de negocio existente, determinando las estrategias
y actividades claves y su impacto dentro de la organización.
Objetivo específico Nº2: Establecer estrategias y vías de negocio
convenientes para la sostenibilidad de los servicios de KASCLA.
Objetivo específico Nº3: Desarrollar un plan estratégico de competitividad
empresarial, que le permita a la empresa crear ventajas competitivas para
posicionarse en el mercado local.
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4. METODOLOGÍA
a. REVISIÓN DE LITERATURA CIENTÍFICA
Amir Bonakdar (2014) desarrolla un estudio sobre “LA INNOVACION EN
MODELO DE NEGOCIOS, ESTUDIOS EN EL DISEÑO DEL MODELO DE
NEGOCIO, LA PROTECCION Y EL ANCLAJE DE LOS NEGOCIOS” Esta
tesis explora cómo las empresas crean y captan valor con la innovación en
modelo de negocios. El objetivo es contribuir a la investigación sobre la
innovación de los modelos y fortalecer las capacidades de las empresas para
innovar sus modelos de negocio de manera más estratégica y sofisticada. La
tesis consta de cuatro artículos individuales que abordar cuestiones sobre el
diseño del modelo de negocio, la protección y el anclaje de los modelos de
negocio en equipos de innovación dentro de las organizaciones. Esta
investigación fue realizada como tesis para la obtención del título de Doctor
en Filosofía en la Gestión en la Universidad de St. Gallen, Alemania.
Andri Caesartama Madian (2015) efectúa el proyecto “COMPRENDIENDO
LAS IMPLICACIONES DE LA INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS
EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS” La Comisión Europea (UE)
considera que la innovación es un factor importante para el crecimiento
económico. Las pequeñas y medianas empresas (PYME´s) son conocidas
como la fuente de estas innovaciones, así son la fuente de crecimiento
económico. El papel de las PYMES durante la crisis económica es crucial ya
que pueden crear empleo. Pero estas todavía tienen problemas apremiantes
en la búsqueda de clientes y el acceso al capital financiero. Las innovaciones
pueden ayudarles en la solución de estos problemas, pero debe ir más allá de
la típica innovación de productos o procesos.
Para captar el valor de las innovaciones, las pymes necesitan un modelo de
negocio nuevo e innovador. Así, en cierto sentido, el modelo de negocio debe
experimentar la innovación misma. La innovación de modelos de negocio
(IMC) puede mejorar el rendimiento del negocio, y podría ser moderado por la
turbulencia en el entorno. Además, antes de que las PYME´s puedan captar
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el valor de la innovación, requieren la capacidad de adoptarlo, o en otras
palabras, la capacidad de innovación. Se necesitan políticas que apoyen el
IMN en las PYMES. Estas políticas pueden mejorar aún más el desempeño
de las pequeñas empresas, que ya estaba implementado. Las políticas del
IMC deben basarse en hechos pero, lamentablemente, no existe un
instrumento de medición unificado para evaluarlos, lo que hace imposible
proporcionar evidencia empírica. Esta investigación fue realizada como tesis
para la obtención del título de Magister en Gestion de la Tecnología en la
Universidad Tecnológica de Delft, Países Bajos.
Lelia-Ecaterina Basceanu (2014) presenta el proyecto denominado
“INNOVACION EN MODELO DE NEGOCIOS Y CO-CREACION DE VALOR”.
El entorno empresarial ha evolucionado hoy en día hacia un entorno más
conectado y coherente, que busca establecer clientes y empresas como
socios iguales. Como tal, el lugar para la creación de valor se extendió fuera
de los límites de la empresa, y dentro de la realidad de interacciones cliente -
empresa. El objetivo de esta tesis es, por un lado, proporcionar una
perspectiva holística del modelo de negocio y los conceptos de co-creación
de valor. Por otra parte, esta tesis pretende revelar y analizar las relaciones
entre estos dos conceptos y de una manera u otra, la comprensión de la co-
creación de valor y / o modelos de negocio. La revisión de la literatura y los
análisis posteriores incluyen algunas de las perspectivas más populares y
relevantes en el campo.
La parte teórica de la tesis está, además, orientada a proporcionar tanto una
revisión temática como una ilustración de la evolución histórica de los
conceptos. La tesis se divide en dos partes principales: una revisión de la
literatura destinada a aclarar y aportar ideas en el modelo de negocio y las
nociones de co-creación de valor, y una parte empírica basada en el análisis
Esta investigación fue realizada como tesis para la obtención del título de
Magister en estudio de negocios y desarrollo en Escuela de Negocios de
Copenhague, Dinamarca.
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b. MARCO TEÓRICO BASE
El modelo de negocio describe los pilares sobre los que una empresa puede
crear, proporcionar y captar valor para sus clientes. (Osterwalder & Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2013). Se trata de una herramienta
conceptual, la que a través de sus elementos y sus relaciones, logra explicar
la estrategia de una empresa para ganar dinero generando y ofreciendo valor
a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la empresa, su red
de socios para crear, comercializar y entregar valor, y el capital relacional para
generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles. (Osterwalder, 2004)
En otras palabras podemos decir que el modelo de negocio describe de forma
esquemática el funcionamiento de la empresa a través de procesos y
procedimientos que deben funcionar de forma coordinada. Gracias a estos
mecanismos se puede crear un producto o servicio que solucione las
necesidades del cliente, y por el cual se obtenga un beneficio económico en
recompensa del aporte de valor que se entrega. (Díaz, 2016)
Un modelo de negocio se fundamenta en dos elementos esenciales:
la propuesta de valor y el modelo operativo. En primer lugar la propuesta de
valor responde a la pregunta ¿Qué ofrecemos a quién?, misma que se busca
responder a lo largo de tres dimensiones (The Boston Consulting Group,
2009):
● Segmento objetivo (s):
¿Qué clientes elegimos servir? ¿Cuáles de sus necesidades tratamos de
abordar?
● Producto u oferta de servicios.
¿Qué ofrecemos a los clientes para satisfacer sus necesidades?
● Modelo de ingresos.
¿Cómo estamos compensados por nuestra oferta?
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Por otro lado el modelo operativo responde a la pregunta ¿Cómo podemos
entregar de manera rentable la oferta?, esto se refiere a la captura de
opciones de negocios en las tres áreas críticas (The Boston Consulting Group,
2009):
● Cadena de Valor.
¿Cómo estamos configurados para cumplir con la demanda del cliente? ¿Qué
hacemos dentro de la empresa? ¿Qué externalizamos?
● Modelo de Costes.
¿Cómo podemos configurar nuestros activos y los costos para cumplir con
una propuesta de valor rentable?
● Organismo.
¿Cómo podemos implementar y desarrollar a nuestro talento humano para
mantener y reforzar nuestra ventaja competitiva?
TABLA N° 1. Componentes del modelo de negocio
Fuente: Elaboración propia.
Innovación en modelos de negocio
Propuesta de valor
Segmento de mercado
Oferta de servicios
Modelo de ingresos
Modelo de operación
Cadena de valor
Modelo de costos
Organización
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La innovación en un modelo de negocio es más que un producto, servicio, o
la innovación tecnológica. Va más allá de las estrategias de una sola función,
es decir no solo evalúa la situación de un área de la empresa, como por
ejemplo compras o el modelo de ventas. La innovación llega a formar parte
de una empresa cuando dos o más elementos de un modelo de negocio se
reinventan para ofrecer valor al cliente de una manera nueva y conveniente
para la empresa. Esto ocurre porque la innovación se trata de un conjunto
multidimensional de actividades que constituye un reto para la ejecución
dentro de cualquier empresa. (The Boston Consulting Group, 2009)
TABLA N° 2. Implantación de un nuevo modelo de negocio
Proposición
de valor
Un producto
como servicio y
resultado
Un producto
como
experiencia
Productos
confiables
Productos
gratis
Modelo
Operativo
Deconstrucció
n
Integración de
la cadena de
suministros
Bajo costo Distribución
directa
Arquitectura
del sistema
de negocio
Abierto Persona a
persona
Proximidad En serie
Fuente: Elaboración propia.
Pymes
Se trata de entidades completamente diferentes a las grandes empresas, es
decir que estas no constituyen una copia o replica más pequeña, ni
necesariamente forman parte de una de las etapas del crecimiento de las
empresas. Solo algunas de estas llegan a grandes, mientras que otras se
mantienen en la dimensión que les da origen y razón de ser. (Cleri, 2007)
Las pymes por lo general se conforman dependiendo del ajuste que designe
cada país en relación al personal ocupado. Por ejemplo en Estados Unidos
son pymes los establecimientos con menos de 500 trabajadores, mientras que
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la Unión Europea establece que estas deben tener máximo 250 trabajadores.
Existen algunos países que para realizar esta clasificación toman en cuenta
la actividad económica a la cual se dedican, por ejemplo Brasil fija en 500
como máximo el número de trabajadores de las pymes en el sector Industria
y 100 para el sector del comercio y los servicios. (Cleri, 2007)
Las pymes son volátiles, dado que estas nacen pequeñas y en la mayoría de
los casos desaparecen rápidamente. Estas se caracterizan por estar
conducidas o gerenciadas por sus fundadores o socios, lo que las hace
independientes y de propiedad y gestión familiar. Pero además estas poseen
algunas virtudes como por ejemplo la flexibilidad, sostén de demanda y
dinamizador de la economía. (Cleri, 2007)
Modelo de negocio Canvas
Se trata de una herramienta que facilita la creación, desarrollo y captura de
valor en las empresas. Este modelo de negocio estudia básicamente cuatro
áreas, las mismas que hacen referencia a la infraestructura, la propuesta de
valor, los clientes y el modelo económico. Estas áreas llegan a constituir los
pilares fundamentales al momento de crear una empresa o al innovar en
alguna ya existente.
La traducción de “CANVAS” del inglés al español es Lienzo, que da a entender
que se trata de un papel grande en el que se puede visualizar de forma general
el modelo de negocios de un determinado proyecto. Entendiendo por modelo
de negocios la manera como un proyecto identifica a sus clientes y sus
necesidades, elabora sus productos o servicios y maneja sus capacidades y
recursos para genera una propuesta única de valor es decir lo que lo hace
diferente de los demás, así también plasma los flujos económicos tanto de
entrada como de salida. (Andalucia Emprende, 2014)
El modelo Canvas trabaja a partir de un lienzo, a través del cual se plasman
nueve elementos o bloques. La ventaja que presenta este modelo de negocio
es la facilidad para poder relacionar todos los bloques, de forma tal que nos
permita mapear, diseñar e inventar nuevos modelos de negocio:
(Schnarch Kirberg, 2014):
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● Segmentos de clientes
● Propuesta de valor
● Canal
● Relación con los clientes
● Flujo de ingresos
● Recursos claves
● Actividades claves
● Alianzas
● Costos
Creación de valor
El proceso de creación de valor se encuentra en cada una de las etapas de la
cadena de valor, este implica cómo la empresa va generando ventajas
competitivas con respecto a sus competidores en cada una de estas etapas.
La creación de valor contribuye a configurar la propuesta de valor que se
ofrecerá a los segmentos de clientes y stakeholders deseados. Esa propuesta
de valor se concreta en la oferta, en los productos o servicios que se ofrecen
a los clientes. (Vara & Días-Espina, 2015)
Cuando las empresas tienen éxito en el mercado con su modelo de negocio y
se dan cuenta de que hay más posibilidades de expandirse, las acciones
estratégicas a menudo conducen a adaptaciones en la lógica de creación de
valor. (Achtenhagen, Melin, & Naldi, 2013)
En la mayoría de los casos las empresas que muestran una creación de valor
sostenida, han cambiado y desarrollado su modelo de negocio con el tiempo.
Esto nos lleva a plantearnos que los hallazgos en cuanto a qué acciones
estratégicas, capacidades y actividades necesarias para lograr un cambio del
modelo de negocio, son tan indispensables para conseguir obtener una
empresa que brinde servicios enfocados en el cliente. (Achtenhagen, Melin, &
Naldi, 2013)
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c. MARCO CONCEPTUAL
Segmentos: “Resulta prioritario saber quiénes son nuestros clientes, es
importante lograr definir con claridad el mercado meta, ya que cada segmento
de mercado tiene diferentes gustos, preferencias, necesidades e ingresos que
lo hacen diferente” (Ignacio, Lilia, & Jorge, 2015)
Innovación: “Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con
necesidades, integrando paquete tecnológico que tiene por objetivo introducir
o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su consecuente
comercialización.” (Cabrera, 2013)
Propuesta de valor: “El concepto de propuesta de valor está asociado al de
posicionamiento, e incluye la definición del tipo de consumidores que se busca
atender, de las necesidades que se desea satisfacer, y también del precio
relativo al cual se desea atender a esos clientes y sus necesidades. Se espera
que la propuesta de valor le entregue a la empresa una posición distintiva en
el mercado en que compite”. (Tarziján, 2007)
Ventaja Competitiva: “La ventaja competitiva crece fundamentalmente en
razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor
representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento
de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios
más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los
precios más elevados.” (Porter, Ventaja competitiva: Creación y
mantenimiento de un rendimiento superior., 1985)
Estrategia: “La estrategia muestra la combinación de las metas que busca la
empresa, y de los medios y políticas a través de las cuales busca la
consecución de dichas metas”. (Porter, 1982)
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Cadena de valor: “Se trata de una herramienta de gestión que permite
visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia
con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando
cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o
servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o
servicio resultante ("output") a un precio superior”. (Andalucia Emprende,
2014)
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.2. Tipo de investigación
El proyecto de investigación a realizarse es de tipo descriptivo - exploratorio.
Es descriptivo debido a que se analizará el modelo de negocio existente en
KASCLA y se desarrollará una propuesta innovadora en base a este. El
estudio descriptivo permitirá detallar los elementos del modelo de negocios
con el que cuenta KASCLA, y así se podrá determinar estrategias claves que
añadan valor a los servicios que se prestan.
Es exploratorio porque además se busca obtener un conocimiento general de
la realidad del modelo de negocio en KASCLA, cuyo objetivo se centra en
identificar tendencias y cursos alternativos de acción para llegar a definir una
propuesta de valor marcada por ventajas competitivas.
5.3. Método de Investigación
Los métodos de investigación a partir de los cuales se desarrollará el proyecto
integrador son: el método de análisis, para plasmar las necesidades
encontradas de los Stakeholders y definirlas en un modelo de negocio nuevo
para KASCLA, y por otra parte el método deductivo, a través de cual se partirá
de un estudio general de los modelos de negocio para llegar a definir en forma
particular ventajas competitivas.
En este proyecto se utilizara el método de investigación mixto: Cualitativo y
Cuantitativo. El enfoque cuantitativo permitirá analizar los datos obtenidos de
nuestros Stakeholders a través de encuestas. Mientras que por otro lado el
enfoque cualitativo estará dirigido a completar este análisis a través de la
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descripción de fenómenos que involucran empresa y clientes, y finalmente de
entrevistas.
5.4. Población y Muestra
Este proyecto integrador tiene un alcance global a toda la empresa y sus
stakeholders, por lo tanto la investigación se desarrollará con toda la población
de la empresa, partiendo de la parte gerencial, luego con ir clientes internos y
externos de cada uno de los servicios actualmente ofertados.
5.5. Métodos de recolección de la información
Se utilizarán dos fuentes de información. Dentro de las fuentes primarias, se
tendrán entrevistas con la parte directiva de la empresa y encuestas
relacionadas con los clientes de la organización. Para las fuentes secundarias
será la base de la investigación en libros y especialmente papers que
desarrollen la teoría de la innovación en modelo de negocio.
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6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividad Febrero
(2017)
Marzo
(2017)
Abril
(2017)
Mayo
(2017)
Junio
(2017)
Julio
(2017)
Agosto
(2017)
Septiembre
(2017)
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5
Aprobación de
tema
Elaboración
Protocolo de
Tesis
Aprobación de
Protocolo de
Tesis
Recolección de
la Información
Capítulo 1
Redacción
Capítulo 1
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Revisión
Capítulo 1
Recolección de
la Información
Capítulo 2
Redacción
Capítulo 2
Revisión
Capítulo 2
Recolección de
la Información
Capítulo 3
Redacción
Capítulo 3
Revisión
Capítulo 3
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Recolección de
la Información
Capítulo 4
Redacción
Capítulo 4
Revisión
Capítulo 4
Revisión Final
de la
Investigación
Empastados
Presentación
Dirección de
Carrera
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7. ESQUEMA TENTATIVO
Capítulo 1
ANTECEDENTES
● Antecedentes de la empresa
Capítulo 2
MARCO TEORICO
● Modelo de negocios en pymes
● Generación de los modelos de negocio
● Innovación en los modelos de negocio
● Captura de valor desde el modelo de negocios
● Definición de ventajas competitivas
Capítulo 3
● Análisis de macroentorno
● Análisis del microentorno
● Identificación del modelo de negocio de KASCLA
Capítulo 4
● Selección de herramienta para el diseño del modelo de negocio
● Diseño del modelo de negocio
● Desarrollo de estrategias
Capítulo 5
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● Propuesta de valor
● Definición de ventajas competitivas
Capítulo 6
● Conclusiones
● Recomendaciones
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Bibliografía
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