UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL
MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN
MAS LIMPIA EN INDUSTRIAL Y COMERCIAL
TRILEX C.A.”
AUTOR
AVILA CEDEÑO CESAR GREGORIO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO
ALFREDO
2014
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”.
..................................................................
Ávila Cedeño César Gregorio
C. I.: 092580021-1
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo está dedicado a Dios, a mi madre, mi hermana mi
esposa, quienes me han apoyado y motivado para lograr mi principal objetivo, que
ha sido el de incorporarme como profesional en la carrera de Ingeniería Industrial,
además de dedicar este esfuerzo a mis hijos Camila y Jeremías como ejemplo a
seguir.
iv
AGRADECIMIENTO
Primero a Dios, a mi madre y hermana, que durante mi carrera académico han sido
un pilar muy importante, ya que han estado siempre en los momentos emotivos,
además de mi esposa por sus palabras de aliento y a mis hijos por ser inspiración,
por ellos, espero seguir cosechando muchos éxitos en mi vida personal y
profesional.
Además, doy un agradecimiento especial a la empresa Trilex C. A., por la
colaboración prestada para la realización de la presente investigación, compañeros
de la facultad de trabajan en esta empresa quienes me han dado las facilidades para
la elaboración de este documento.
Finalmente, agradezco mucho a aquellas personas que fueron muy importantes en
mi crecimiento personal, amigos quienes dándome sanos consejos para practicarlos
en mi vida personal, académica y profesional.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
Prólogo. 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.1.1 Datos generales de la empresa 4
1.1.2 Localización 4
1.1.3 Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme
(CIIU) 4
1.1.4 Productos 5
1.1.5 Filosofía Estratégica 5
1.1.6 Estructura Organizacional 6
1.2 Justificación 6
1.3 Objetivos 8
1.3.1 Objetivo General 8
1.3.2 Objetivos Específicos. 8
1.4 Marco Teórico 9
1.5 Metodología. 10
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
2.1 Recursos productivos 12
vi
No. Descripción Pág.
2.2 Descripción de los procesos 16
2.2.1 Proceso de extrusión 16
2.2.2 Proceso de sellado 18
2.2.3 Proceso de perforado 19
2.2.4 Proceso de impresión 21
2.2.4.1 Proceso de impresión flexográfica 21
2.2.4.2 Proceso de impresión en etiqueta 21
2.2.5 Control de calidad en producto terminado 22
2.2.6 Almacenamiento de producto terminado 22
2.3 Capacidad de producción 25
2.4 Registro de problemas 31
2.4.1 Desperdicios 32
2.4.1.1 Generación de scrap por angosto 33
2.4.1.2 Generación de scrap por calibración 34
2.4.1.3 Generación de scrap por arranque 35
2.4.1.4 Generación de scrap por impresión defectuosa 36
2.4.1.5 Generación de scrap por cambios de filtros 37
2.4.1.6 Generación de scrap por empate de materia prima 38
2.4.1.7 Generación de scrap por pedidos de depósitos 39
2.4.1.8 Generación de scrap por pedidos pequeños de campo 40
2.4.1.9 Generación de scrap por cambio de medidas 41
2.4.1.10 Otras causas de generación de scrap 42
2.4.1.11 Resumen de causas de generación 42
2.4.2 Tiempo improductivo 42
2.4.3 Resumen de la ineficiencia de la planta de producción 43
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas. 44
3.2 Causas asignables a las maquinarias 44
vii
No. Descripción Pág.
3.3 Causas asignables a la materia prima 45
3.4 Causas asignables a la mano de obra 45
3.5 Causas asignables a la mano gestión 46
3.6 Análisis de Pareto del problema identificado 46
3.7 Impacto económico de problemas 48
3.7.1 Costo de la pérdida anual por materias primas 49
3.7.2 Costo de la pérdida anual por mano de obra improductiva 50
3.7.3 Costo de la pérdida anual por hora maquina improductiva 51
3.7.4 Costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y agua potable 52
3.7.5 Costo de la pérdida económica anual por mano de obra 54
3.8 Diagnóstico 54
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 56
4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Generación de
Scrap en la planta de producción de fundas plásticas” 57
4.1.1.1 Alternativa de solución “A” 58
4.1.1.2 Alternativa de solución “B” 67
4.2 Costos de alternativas de solución 68
4.2.1 Costo de alternativa de solución “A” 68
4.2.2 Costo de alternativa de solución “B” 68
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución 69
4.4. Mejora continua basada en PML 72
4.4.1 3R´s en el desperdicio de materia prima (scrap) 73
4.4.2 Formación de equipo para el APML 74
viii
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
No. Descripción Pág.
5.1 Plan de inversión y financiamiento 75
5.1.1 Inversión fija 75
5.1.2 Costos de operación 76
5.1.3 Inversión total 76
5.1.4 Financiamiento 77
5.1.5 Amortización del crédito financiero 77
5.2 Evaluación financiera 79
5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR) 80
5.2.2 Valor Actual Neto (VAN) 81
5.2.3 Periodo de recuperación del capital 82
5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo 83
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
6.1 Planificación y Cronograma de implementación 84
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág.
7.1 Conclusiones. 86
7.2 Recomendaciones. 87
GLOSARIO DE TÉRMINOS 88
ANEXOS. 90
BIBLIOGRAFÍA. 99
ix
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Máquinas extrusoras 12
2 Máquinas impresoras 13
3 Máquinas selladoras 13
4 Máquinas cortadoras y perforadoras 14
5 Suministro eléctrico 15
6 Áreas de talento humano 15
7 Espesores de películas de alta y baja densidad 17
8 Características de sellado en funda 19
9 Tolerancias de la funda 20
10 Viscosidad vs. color de etiqueta 22
11 Disposición del edificio 24
12 Capacidad instalada área extrusión 25
13 Capacidad instalada área sellado 26
14 Capacidad instalada área perforado y cortado 27
15 Producción de la empresa 29
16 Eficiencia de la producción instalada por líneas 29
17 Eficiencia de la producción programada 30
18 Eficiencia de la producción programada por líneas 31
19 Desperdicio o Scrap en la planta de producción 32
20 Generación de scrap causa angosto 33
21 Generación de scrap causa calibración . 34
22 Generación de scrap causa arranques 35
23 Generación de scrap causa impresión defectuosa 36
24 Generación de scrap causa cambio de filtro 37
25 Generación de scrap causa empate de materia prima 38
26 Generación de scrap causa pedidos pequeños de depósito 39
27 Generación de scrap causa pedidos pequeños de campo < 1 TM 40
28 Generación de scrap causa cambio de medidas 41
x
No. Descripción Pág.
29 Eficiencia de línea de cortado 42
30 Eficiencia e ineficiencia de la planta de producción 43
31 Análisis de causas de frecuencia de generación de scrap 47
32 Costo unitario de materia prima 49
33 Sueldos del personal operativo 50
34 Servicios básicos 52
35 Cuantificación de la pérdida económica anual 55
36 Alternativas de solución para el problema del scrap 58
37 Cálculo de la fracción defectuosa p 60
38 Cálculo de la desviación estándar 60
39 Datos para elaboración de carta de control p 62
40 Cálculo de la fracción defectuosa p con la propuesta 63
41 Cálculo de la desviación estándar 64
42 Datos para la elaboración de la carta de control p 65
43 Costos de alternativa de solución “A” 69
44 Análisis de costos anuales de alternativa de solución “A” 70
45 Análisis de costos anuales de alternativa de solución “B” 71
46 Cuadro comparativo de costos de alternativas de solución
comparados con la situación actual 71
47 Indicadores de Producción Más Limpia 72
48 Registro de generación de desechos no peligrosos 73
49 Inversión fija. 75
50 Costos de operación anuales 76
51 Inversión total 76
52 Datos de crédito financiero 77
53 Amortización del crédito financiero 78
54 Costos por intereses anuales. 78
55 Balance económico por flujo de caja 79
56 Comprobación de la tasa interna de retorno (TIR) 80
57 Comprobación del valor actual neto (VAN) 81
58 Tiempo de recuperación del capital 82
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Fundas de exportación. 5
2 Flujo de operaciones. 23
3 Resumen del diagrama de flujo de operaciones 24
4 Diagrama de Pareto 48
5 Grafica de control de p actual 62
6 Grafica de control de p propuesta 65
7 Resumen de diagrama de operaciones de tratamiento de corona 66
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1. Ubicación geográfica de la empresa 91
2. Estructura organizacional de la empresa 92
3. Diagrama de flujo del proceso 93
4. Diagrama de planta 94
5. Planilla de energía eléctrica 95
6. Planilla de agua potable 96
7. Costos de equipos de la alternativa de solución “A” 97
8. Diagrama de Gantt 98
xiii
AUTOR: ÁVILA CEDEÑO CÉSAR GREGORIO.
TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL
MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN MÁS
LIMPIA EN INDUSTRIAL Y COMERCIAL TRILEX.
DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO
RESUMEN
El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar el desempeño empresarial
de la empresa Trilex a través de la aplicación de producción más limpia cuyo
objetivo es la reducción de desperdicios. Para diagnosticar la situación actual de la
empresa, se ha analizado el proceso de extrusión y conversión en la fabricación de
los rollos de polietileno por lo cual se han utilizando diagramas de operaciones, de
flujo, de distribución de planta y herramientas de diagnóstico, como diagrama
Pareto, con los cuales se detectó los principales problemas que afectan a esta
sección de la empresa, que conciernen al bajo nivel de eficiencia en el proceso de
elaboración del producto en mención, debido a la generación de scrap ocasionado a
su vez por las impurezas presentes en la materia prima procedimientos no
estandarizados, cuyo efecto es el desperdicio observado además esto sobrellevaa
tiempos improductivos, la pérdida económica anual de estos en la planta de
producción asciende a $ 408.500,85 La propuesta para enfrentar los problemas se
refiere a la aplicación de Producción Mas Limpia, escogiendo la alternativa de
solución de evaluación y control de materia prima y procedimientos de tratamiento
de corona, mediante la descripción gráfica de carta de control p, por atributos. La
inversión total de la alternativa de solución asciende a la cantidad de $88.882,72
correspondiendo la inversión fija el 48,43% ($43.050) y a los costos de operación
el 51,57% ($45.832,72), que será recuperado en 1 año 6 meses, generando una
Tasa Interna de Retorno (TIR) de 94,54 % y un Valor Actual Neto (VAN) de
$147.223,03 lo que demuestra la factibilidad técnica – económica de la alternativa
escogida como solución al problema.
Palabras Clave: producción, limpia, diagnostico, generación, scrap.
Ávila Cedeño César Gregorio Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo
C. I. 0925800211 Director de Tesis
xiv
AUTHOR: AVILA CEDEÑO CESAR GREGORIO.
SUBJECT: IMPLEMENTATION OF A PROGRAM TO IMPROVE
BUSINESS PERFOMANCE THROUGH THE
APPLICATION OF CLEANER PRODUCTION IN
INDUSTRIAL AND COMMERCIAL TRILEX.
DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO
ABSTRACT
The objective of this thesis is to improve the business performance of the company
Trilex through cleaner production application aimed at reducing waste. To
diagnose the current situation of the company, we have analyzed the process of
extrusion and conversion to the manufacturing of polythene rolls so have
operations using diagrams, flow charts, floor plan and diagnostic tools, as diagram
Pareto, which was detected with the major issues affecting this section of the
company, which concern the low efficiency in the process of making the
production question, due to the generation not scrap turn caused by impurities in
the raw material non standard procedures, the effect is all so observed that the
waste bears to down time, the annual economic loss of these production plant in a
mounts$ 408.500,85The proposal to address issues concerning the implementation
of cleaner production, choosing the alternative solution evaluation and control of
raw materials and corona treatment procedures, describing graphical p control
chart for attributes. The total investment of the alternative solution are in the
amount of$ 88,882.72thecorrespondingfixed investment 48.43%($ 43,050) and the
costs of operating the 51.57%($ 45,832.72), to be recovered in one year6 months,
generating an Internal Rate of Return (IRR) of 94.54% and a Net Present Value
(NPV) of $ 147,223.03demonstrating the technical feasibility-economic alternative
is chosen as a solution to the problem.
Keywords: Cleaner, production, diagnostic, generation, scrap.
Ávila Cedeño César Gregorio Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo
C. I. 0925800211 Thesis Director
PRÓLOGO
El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar la productividad del área de
extrusión y conversión en la producción de fundas plásticas para el sector agrícola
y demás, en la empresa Industrial y Comercial Trilex C.A.y plantear una propuesta
de mejora continua para disminuir la generación de scrap y el tiempo improductivo
que a la vez se ocasiona considerando como base los principios de la Producción
Más Limpia.
Para la elaboración de la presente investigación, se ha realizado un análisis
del proceso productivo para la fabricación de fundas plásticas para la producción
de banano, utilizando metodologías como Pareto, para el diagnóstico e
identificación de los problemas.
Mientras que para la propuesta, se ha empleado la carta de control p, de
defectos y para el planteamiento de alternativas de solución, se ha considerado
elementos básicos de la producción más limpia, evaluando la alternativa de
solución escogida, mediante los indicadores financieros, TIR, VAN, tiempo de
recuperación de la inversión y coeficiente beneficio costo.
La presente Tesis está clasificada en dos partes: Primero se realiza un
análisis de la situación actual, previo a la determinación de los antecedentes, y
objetivos de la investigación, para luego, efectuar un diagnóstico de los principales
problemas, con base en herramientas de ingeniería, mientras que, en la segunda
parte, se ha desarrollado una propuesta técnica, que se basa en la aplicación de
producción más limpia con un enfoque productivo mediante la reducción de
desperdicios que es la temática principal de este método de mejoramiento, como
parte de la solución empleamos la técnica de carta de control, posteriormente se
cuantifica y se evalúa económicamente la solución planteada, para emitir las
conclusiones y recomendaciones en el capítulo final, seguido del glosario, anexos
y bibliografía.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Durante un largo periodo se ha contemplado como un ideal el hecho de que
la producción de bienes y servicios no tenga una producción sincrónica de residuos
y desechos, sin embargo no es algo que los planificadores consideren muy grave, a
través del tiempo, se ha reflexionado, gradualmente, de la influencia que ejerce la
contaminación sobre nuestros recursos naturales y también nuestra salud.
Europa, por ejemplo, produce más de 2.000 millones de toneladas de
desechos sólidos cada año. Veinte millones de toneladas de estos desechos se
consideran peligrosos.
Los métodos habituales para manejar tales volúmenes de desechos no
siempre tienen éxito y la consiguiente contaminación del agua y la tierra ha
favorecido para que se imponga más a la industria y se mejore esta realidad.
Para las aguas residuales y las emisiones de las industrias, el medio es muy
similar. Cada vez son más los impactos ambientales que se consideran como
inaceptables. Los patrones se vuelven más estrictos y los costos de disposición
aumentan.
En la actualidad, con el fin de evadir esta encrucijada, las autoridades y la
industria están relacionando la manera más seria, de evitar completamente la
producción de desechos. Esta exploración ocurre en un lapso en que el incremento
de la capacidad mercantil requiere a las empresas, de alguna manera, que innoven
con mejoras en la eficiencia de su productividad y examinen medidas para reducir
Introducción 2
los costos del tratamiento de información sencilla del valor de los químicos que se
han vertido en los desagües, afirman la idea que tanto han sostenido los ecologistas
sobre el hecho de que las emisiones, las aguas residuales y otros residuos, y
también al ser contaminantes, son un recurso no recuperable.
De repente, la reducción, la minimización de desechos, la prevención de la
contaminación, y el reciclaje están presentes en nuestras actividades cotidianas. En
otras palabras, por fin estamos pensando de forma más seria en producir sin
residuos, ya pensamos en una producción más limpia.
Se orienta en con gran éxito por medio de un enfoque metódico del ciclo de
vida aplicado a la producción, considerando:
Diseño del producto;
Tecnologías que originen pocos desechos;
Manejo eficiente de la energía y de la materia prima;
Optimización de las técnicas existentes, y
Alto nivel de efectividad en las operaciones.
La filosofía preventiva de la producción más limpia es la disparidad del
antiguo enfoque del “tratamiento alfinal del tubo”, donde se limpiaba la
contaminacióna continuación de que ésta se había generado.
Conjuntamente de alcanzar un nivel más bajo de contaminación y de riesgos
ambientales, la producción más limpia es una buena propuesta de negocios. El
manejo más eficaz de los materiales y la optimización de los procesos dan como
consecuencia menos desechos y costos operativos más bajos.
Comúnmente, existe una acentuación en la productividad de los trabajadores,
con menos tiempo perdido por enfermedad y accidentes.
Los estudios de caso elaborados en Europa confirman estos hallazgos. Los
proyectos Landskronay Prisma en Suecia y los Países Bajos, respectivamente,
Introducción 3
confirman los resultados que se han alcanzado en los Estados Unidos. Australia y
Canadá también pueden citar experiencias similares.
De igual manera, los países en desarrollo tienen experiencias positivas sobre
la economía de este enfoque de desempeño ambiental.
1.1.1 Datos generales de la empresa
Industrial y comercial Trilex C.A. es una empresa del Grupo Berlín que
fabrica desde 1969, fundas plásticas y etiquetas, tanto para el sector bananero
como industrial. Las fundas plásticas son fabricadas con resina de polietileno, ya
sea de alta densidad, baja densidad, lineales o sus combinaciones en diferentes
tamaños y colores, de acuerdo a las necesidades de sus clientes,
También elabora fundas tratadas con insecticida contra plagas, fundas
impresas, mangas perforadas, corbatines y cintas de colores para los racimos de
bananos; además se fabrican láminas con o sin impresión para diferentes
aplicaciones, entre otros productos como etiquetas adhesivas.
1.1.2 Localización
La fábrica de TRILEX S. A. se encuentra localizada en la provincia del
Guayas, ciudad de Guayaquil, ubicadas en el Km. 10 ½ Vía Daule.
Las oficinas de TRILEX S. A. se encuentran ubicadas en la ciudadela
Urdesa, Av. Las Monjas 10 y C. J. Arosemena, Edificio Hamburgo. (Ver anexo
No. 1).
1.1.3 Identificación con el CIIU
La empresa Trilex S. A. está clasificada según la Codificación Internacional
Industrial Uniforme con el código D2413.0.09 correspondiente a la elaboración de
productos elaborados con base en resinas plásticas.
Introducción 4
1.1.4 Productos
Los productos que elabora la empresa son los siguientes:
Fundas plásticos para protección del banano de exportación.
Bufandas durflex.
Corbatines.
Cintas de colores.
Etiquetas.
GRÁFICO No. 1
FUNDAS DE EXPORTACIÓN
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.
Las fundas para la protección del banano de exportación son uno de los
principales productos que produce y comercializa la empresa Trilex S. A., en el
mercado local.
1.1.5 Filosofía estratégica
Misión:“Fabricamos insumos plásticos y flexibles con y sin impresión,
termocontraible y etiquetas de alta calidad para el sector agrícola e industrial,
utilizando las mejores materias primas, trabajando con un equipo y personal
altamente comprometido y calificado. Somos líderes de servicio y atención al
cliente, innovando tecnología y productos”.
Introducción 5
Visión: “Ser reconocidos como un proveedor líder para el mercado agrícola
e industrial en el Ecuador y de exportación a los países latinoamericanos y EEUU,
implementando nuevas tecnologías en líneas de producción, diversificando el
portafolio de productos y siendo altamente eficientes y productivos cumpliendo
estándares de calidad internacional”.
1.1.6 Estructura organizacional.
En el anexo No. 2 se presenta la estructura organizacional de la empresa
Trilex S. A.
1.2 Justificación
Actualmente, las tecnologías ambientales habituales se han ocupado
especialmente en el tratamiento de desechos y emisiones existentes entre ellas
podemos mencionar la tecnología del filtro de aire, tratamiento de aguas
residuales, tratamiento de lodos, incineración de desechos.
Como estas perspectivas de tecnología ambientales tratan las cosas al final
del proceso de producción, son conocidas como al final del tubo y se caracteriza
por los costos sobrepuestos para las empresas y la acumulación de problemas,
proteger los ecosistemas no simplemente representa cambiar los problemas.
La producción más limpia tiene como intención integrar los objetivos
ambientales en el proceso de producción para disminuir los desechos y emisiones
en lo que se refiere a la cantidad y toxicidad y así reducir los costos.
Según el Banco Mundial aplicando PML podemos lograr la reducción del
20-30% de la contaminación sin necesidad de inversiones y también lograr una
reducción adicional del 20% o más con inversiones cuya tasa de retorno es de
meses.(Banco Mundial, 2012)
En el Ecuador a través de la Constitución del 2008 se ha impulsado la
aplicación de tecnologías más limpias.
Introducción 6
“Art. 15.- El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de
tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y
de bajo impacto. La soberanía energética no se alcanzara en detrimento de la
soberanía alimentaria, ni afectara el derecho al agua.”(Asamblea Constitucional
Ecuatoriana , 2008)
“Art. 413.- El Estado promoverá la eficiencia energética, el desarrollo y uso
de prácticas y tecnologías ambientalmente limpias y sanas, así como de energías
renovables, diversificadas, de bajo impacto y que no pongan en riesgo la soberanía
alimentaria, el equilibrio ecológico de los ecosistemas ni el derecho al
agua”.(Asamblea Constitucional Ecuatoriana , 2008)
Y para su aplicación y obligatoriedad también se la detalla en el código de la
producción del 29 de diciembre del 2010 encontramos en sus artículos lo siguiente:
“Art234.- Tecnología más limpia.- Las empresas, en el transcurso de la
sustitución de tecnología, deberán adoptar medidas para alcanzar procesos de
producción más limpia como por ejemplo:
a. Utilizar materias primas no toxicas, no peligrosas y de bajo impacto
ambiental;
b. Adoptar procesos sustentables y utilizar equipos eficientes en la utilización de
recursos que contribuyan a la prevención de la contaminación;
c. Aplicar de manera efectiva, responsable y oportuna los principios de gestión
ambiental universalmente aceptados y consagrados en los convenios
internacionales, así como en la legislación doméstica, en particular los
siguientes:
1. Reducir, reusar y reciclar;
2. Adoptar la mejor tecnología disponible;
3. Responsabilidad integral sobre el uso de determinados productos
particularmente químicos;
4. Prevenir y controlar la contaminación ambiental;
5. El que contamina, paga;
Introducción 7
6. Uso gradual de fuentes alternativas de energía;
7. Manejo sustentable y valoración adecuada de los recursos naturales; y,
8. Responsabilidad intra e intergeneracional.
(Codigo Organico de la Produccion, Ecuador, 2010)
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Desarrollar un programa de aplicación continua de producción más limpia
orientados a la optimización de los recursos para aumentar el desempeño
empresarial de Trilex y reducir el desperdicio de materia prima (Scrap), en todos
los procesos productivos con un enfoque de producción más limpia desde la
gestión de producción.
De esta manera garantizando la eficiencia y eficacia de los recursos
productivos de la empresa y a su vez el beneficio trasladado a colaboradores,
comunidad y ambiente.
1.3.2 Objetivos Específicos
Analizar cada proceso de producción de forma global considerando los
riesgos ambientales, su eliminación, y la reducción de desechos y residuos.
Presentar un potencial de soluciones para mejorar la eficiencia económica de
Trilex y contribuir a la reducción de materiales y energía usados.
Explorar intensivamente del proceso de producción, la disminución de
desechos y de esa manera generar un proceso de innovación dentro de Trilex.
Optimizar los diferentes procesos de producción mediante la aplicación de
tecnologías limpias, eco-eficientes y sustentables.
Introducción 8
1.4 Marco teórico
Según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2001)
define a La Producción Más Limpia como:
“La aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva integrada a
los procesos, productos y servicios para aumentar la eficiencia global y reducir los
riesgos para los seres humanos y el medio ambiente.”(Organizacion de las
Naciones Unidas Para el Medio Ambiente, 2001)
Weslynne Ashton, Andres Luque y John R. Ehrenfeld de la Escuela de
Silvicultura y Estudios Ambientales de la Universidad de Yale sostienen que:
“Es cada vez más evidente que mayores niveles de concienciación ambiental
no son suficientes por sí mismos para mover a la acción. Es la mayor
concienciación sobre los beneficios de la PML, muchos de ellos relacionados con
la producción eficiente y la competitividad, lo que empuja a las empresas a
implementar programas de PML. Los beneficios económicos, ambientales y de
otro tipo de la PML están generalmente bien documentados. Para conseguir una
máxima aceptación de la PML en la industria, los propietarios y gestores deben
darse cuenta de tales beneficios.”(Weslynne Ashton, 2002)
En la publicación Un paquete de recursos de capacitación: Producción más
Limpia, del PNUMA/IMA (1999), refiere:
“La producción más limpia es un término general que describe un enfoque de
medidas preventivas para la actividad industrial. Este se aplica de igual manera al
sector de servicio, a los sistemas de transporte y a la agricultura. No se trata de una
definición legal ni científica que pueda ser sometida a exámenes minuciosos,
análisis o disputas sin sentido. Es un término muy amplio que abarca lo que
algunos países llaman minimización de desechos, elución de desechos, prevención
de contaminación y otros nombres parecidos, pero también incluye algo más.
Introducción 9
La producción más limpia hace referencia a una mentalidad que enfatiza la
producción de nuestros bienes y servicios con el mínimo impacto ambiental bajo la
tecnología actual y límites económicos. Reconoce que la producción no puede ser
absolutamente limpia. La realidad práctica asegura que habrá residuos de algún
tipo de varios procesos y productos obsoletos. Sin embargo, podemos y debemos,
esforzarnos para hacer las cosas mejor que en el pasado, si es que queremos que
nuestro planeta siga siendo habitable.”
El Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles de Bolivia a través de su
Guía Técnica para la Producción más Limpia de Curtiembres (2003), publicó:
“Las medidas de PML a ser implementas, se recomiendan en base a las
opciones de PML calificadas como económicamente factibles. En este sentido, el
objetivo de los criterios de evaluación económica es determinar la factibilidad
económica de las opciones de PML calificadas como técnicamente viables. Estos
criterios permiten además analizar el beneficio económico que se obtendrá después
de realizar la inversión destinada a implementar las medidas de PML
recomendadas. Para aplicar los criterios de evaluación se requiere contar con
información sistematizada expresada en términos monetarios, elaborada en base a
la informaciónque proviene de las etapas y pasos previos al de la evaluación
económica. (Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles de Bolivia, 2003)
1.5 Metodología
La metodología utilizada es la investigación explicativa descriptiva que está
basada en la recolección de información acerca de la empresa en referencia a:
Consumo de materia prima.
Generación de residuos y desechos.
Consumo de energía y agua.
Disposición de residuos.
Introducción 10
Luego, con el equipo de Análisis de Producción Más Limpia integrado y ya
realizado el levantamiento de datos, se cuestiona los problemas mediante una
lluvia de ideas. Posteriormente de cada proceso se elaboran las alternativas de
mejoramiento y se selecciona las óptimas tomando en cuenta los siguientes
aspectos:
Técnico.
Económico.
Ambiental.
Legal.
Social.
Las técnicas a utilizar en la presente investigación, son las siguientes:
Ingeniería de Métodos: Diagramas de flujo de proceso, operaciones.
Ingeniería Económica: Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN, Periodo de
recuperación del capital.
Administración: Organigramas
Estadísticas: Media muestral, Diagrama causa – efecto, Diagrama de Pareto.
Gestión de la Calidad: Buenas Prácticas de Manufactura, Ishikawa, Despliegue
de la Función de Calidad, Diagrama de Gantt.
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Recursos productivos
Los recursos productivos de la planta de producción, hacen referencia a las
materias primas utilizadas en el proceso productivo, personal, equipos y
maquinarias, entre las que se destacan las extrusoras selladoras y perforadoras.
Las principales maquinarias y equipos con del área de extrusión de la planta
de producción, son los siguientes:
CUADRO No. 1
MÁQUINAS EXTRUSORAS
Num. Marca Origen Modelo Tornillo
mm R.P.M
Potencia
HP
1 EGAN USA 1984 60 70 50
2 REIFEM Alemania 1976 60 75 45
3 BARMAG USA 1978 90 220 59
4 BATTENFELD USA 1976 60 70 87
5 SANO USA 1991 60 80 100
9 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
10 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
11 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
12 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
13 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
14 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
15 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 13
Las principales maquinarias y equipos con del área de impresión de la
planta de producción, son los siguientes:
CUADRO No. 2
MÁQUINAS IMPRESORAS
Impresora Marca Tipo Modelo Mínimo
(Pulg)
Máximo
(Pulg)
1 VANDERBERG Etiquetas 633 2 2
2 THUNDER
CONAT
Laminas
Plásticas 84 7 39
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Las principales maquinarias y equipos con del área de sellado de la planta de
producción, son los siguientes:
CUADRO No. 3
MÁQUINAS SELLADORAS
Núm.
Marca Tipo de
Sellado
Mínimo
(Mm)
Máximo
(Mm)
Capacidad
Fundas/min
1 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60
2 NPU LTDA Lateral 2 38 50
3 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60
4 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60
5 SCHJELDAHL Lateral 2 40 70
6 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60
7 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 14
Las principales maquinarias y equipos con del área de corte y perforación de
la planta de producción, son los siguientes:
CUADRO No. 4
MÁQUINAS CORTADORAS Y PERFORADORAS
Núm Marca Tipo Diámetro Mín
(mm)
Máx
(mm)
Capacidad
funda/hora
1
DAVO Corte/Perforad 6 2 12 6000
2
HELIGER Corte/Perforad 12 2 12 8000
3
ALTA
MECANICA Perforado 6 2 12 6000
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Las principales materias primas que la empresa utiliza para su proceso son:
Polietileno, Pyritilene, Masterbach, Bifentrina, Alcohol Anhidro, N-Propil Acetato,
Papel adhesivo y tintas.
Se debe controlar el buen almacenamiento de la materia prima, todas las
bodegas cumplen con normativas de seguridad principalmente en lo que se refiere
a elementos de información y equipos para combatir flagelos. En cuanto a al
polietileno además de estibar la materia prima en los pallets se debe clasificar si es
para consumo local o industrial.
La energía eléctrica que abastece a Trilex es trifásica de 13. 2 KV, la misma
que proporciona a un transformador trifásico de 1000 KV. En la siguiente tabla se
observa los consumos en durante los últimos doce meses del año 2011.
Situación Actual 15
CUADRO No. 5
SUMINISTRO ELÉCTRICO
Mes Consumo Unidad
Enero 445.906 Kwh
Febrero 506.553 Kwh
Marzo 509.986 Kwh
Abril 504.889 Kwh
Mayo 448.168 Kwh
Junio 310.100 Kwh
Julio 381.549 Kwh
Agosto 372.456 Kwh
Septiembre 333.928 Kwh
Octubre 459.986 Kwh
Noviembre 346.780 Kwh
Diciembre 550.040 Kwh
Total 5.170.341 Kwh Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Para el crecimiento de una empresa es muy importante contar con un grupo
estable de colaboradores al desarrollo de la empresa en el siguiente cuadro se
describe cada área con el respectivo números de colaborares.
CUADRO No. 6
ÁREA DE TALENTO HUMANO
Área de Talento Humano Número de Colaboradores
Área de Producción y Calidad 135
Seguridad y Salud Ocupacional 1
Departamento de Mantenimiento 17
Bodega de MP y PT 12
Administración 27
Total 192
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 16
En el anexo 2 se encuentra esquematizado el organigrama de la empresa.
2.2 Descripción de los procesos
A continuación se detalla cada uno de los procesos que se encuentra en
forma más amplia, a favor del conocimiento y desarrollo del tema.
2.2.1 Proceso de extrusión
La extrusión consiste en convertir el el pellet de polietileno en una película
plástica, que luego pasara por bobinas hasta llegar a una bobina en donde la
película es envuelta y llevada al siguiente proceso dependiendo de los
requerimientos del cliente.
Colocamos la materia prima en la tolva, luego de ser transportada por un
tornillo sinfín se plastifica aplicando temperatura pasando por una matriz en donde
se logra la membrana tubular, la película llega fría al momento del embobinado
final gracias a la calibración del espesor que se da regulando la velocidad del
rodillo de tiro.
Dependiendo del producto semielaborado este puede ser:
Tubo o lamina
Alta o baja densidad
Natural o pigmentada
Tratada o sin tratamiento de corona
Tratada con Pyrithelene o Biflex
El rollo al finalizar el proceso de extrusión tiene un peso de entre los 18 a 20
kg, y es llevado al área de conversión.
A continuación se detalla el espesor que se debe considerar cuando se trabaja
con películas de alta densidad y baja.
Situación Actual 17
CUADRO No. 7
ESPESOR DE LAS PELÍCULAS DE ALTA DENSIDAD Y BAJA
ES
PE
SO
RE
S D
E P
EL
ICU
LA
S D
E A
LT
A D
EN
SID
AD
Espesor
Nominal Minino Máximo
0,40 0,30 0,50
0,45 0,40 0,60
0,50 0,40 0,60
0,60 0,50 0,70
0,70 0,60 0,80
0,80 0,70 0,90
0,90 0,80 1,10
1,50 1,30 1,70
1,80 1,60 2,00
2,00 1,80 2,30
ES
PE
SO
RE
S D
E P
EL
ICU
LA
S D
E B
AJ
A D
EN
SID
AD
0,50 0,40 0,60
0,60 0,50 0,70
0,70 0,60 0,80
0,80 0,70 0,90
0,90 0,80 1,00
1,00 0,90 1,10
1,25 1,20 1,35
1,30 1,30 1,40
1,41 1,40 1,50
1,50 1,50 1,50
1,75 1,60 -
2,00 1,80 -
2,50 2,30 -
3,00 2,70 -
4,00 3,50 -
5,00 3,70 -
6,00 4,00 -
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 18
Control de calidad. – En extrusión es el área donde los controles deben ser
más estrictos, y que deben cumplir con los parámetros de espesor, ancho de
película y en el caso de llevar tratamiento.
Muestra. – Al inicio de cada extrusión, se saca de cada rollo, se toman las
pruebas que han salido de las extrusoras se los coloca en una balanza para
controlar el peso de la funda.
Control de espesor y ancho. – Para el control del espesor utilizamos un
calibrador el que nos permite conocer si cumple con las especificaciones de
extrusión y el ancho utilizamos un flexómetro con el que verificamos si esta dentro
de la descripciones de fabricación
2.2.2 Proceso de sellado
El sellado implica transformar la película elaborada en el proceso anterior en
una funda, en un tubo, o en una lámina plástica, para lo cual se requiere de
temperatura para que selle las dos caras y el fondo de la película obteniendo de esta
manera una funda.
Control de calidad. – Se controla tres parámetros: la calidad del sellado, el
peso y el tamaño de la funda, este control es realizado en el sitio de trabajo por el
Supervisor de turno y el operario.
Calidad de Sellado. – Se verifica que las fundas estén bien selladas,
mediante el soplado de aire al interior y luego se procede a darle presión.
Peso de Funda. – Se comprueba si el peso de la funda es el indicado con las
especificaciones ordenadas.
Tamaño de Funda. – Para controlar el tamaño de la funda se verifica con el
flexómetro, si las medidas de la funda son las correctas y coinciden con las
detalladas en la orden de fabricación.
Situación Actual 19
CUADRO No. 8
CARACTERÍSTICAS DEL SELLADO DE FUNDAS
Sellado
Fo
nd
o
Tipo de
Material
Espesor (Mm) Sellado
Temperatura (+/- 20 ºc)
Desde Hasta Inferior Superior
LD Y LLD 0,00 0,70 0-1 S 135 180
LD Y LLD 0,05 0,35 0-1 S 135 180
LD Y LLD 0,71 1,25 2-3 S 140 180
LD Y LLD 1,26 1,50 3-4 S 140 180
LD Y LLD 1,51 5,00 5-6 S 190 250
HD 0,80 1,00 4 S 185 250
HD 2,00 3,00 5-6 S 200 295
LD=Baja Densidad; HD=Alta Densidad; LlD= Lineal
La
tera
l
HD 0,50 0,75 0 S N/A 340
HD 1,75 2,50 4 S N/A 350
LD 1,25 1,25 2 S N/A 340
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
2.2.3 Proceso de perforado
Se entregan a los operarios los registros en los que indica el espesor, media,
diámetro de perforación, cantidad de la película plástica que será transformada en
funda perforada sin fondo.
Para aquello la película es la trasladada por unas bobinas en donde corta la
película, se cuenta con un marcador electrónico para determinar la cantidad de
fundas y además se tiene como referencia el número de vueltas.
Luego de ser cortada la película pasa a la mesa de perforado, en donde se
realiza la perforación siendo la mínima 6 mm y la máxima de 12 mm.
Situación Actual 20
Finalizado este proceso son empacados en volúmenes de 200 o 400 fundas,
que pasaran a la bodega de producto terminado.
En la siguiente tabla se indica las dimensiones y el número de perforaciones
a lo ancho, además de las tolerancias a lo largo de la funda.
CUADRO No. 9
TOLERANCIAS DE LA FUNDA
Dimensiones Perforaciones Tolerancia (Mm)
Ancho (mm) Largo (mm) Nominal Mínimo Máximo
508,0 584,2 6 6 6 -25,4/+50,8
812,8 762,0 11 10 12 -25,4/+50,8
812,8 1574,8 54 52 56 -25,4/+50,8
812,8 1397,0 21 20 22 -25,4/+50,8
863,6 1524,0 22 21 23 -25,4/+50,8
863,6 1117,6 11 11 11 -25,4/+50,8
863,6 1625,6 57 55 59 -25,4/+50,8
889,0 1574,8 23 22 24 -25,4/+50,8
914,4 1625,6 23 22 24 -25,4/+50,8
914,4 1727,2 60 58 62 -25,4/+50,8
914,4 1270,0 11 11 12 -25,4/+50,8
965,2 1574,8 12 12 12 -25,4/+50,8
965,2 1625,6 12 12 12 -25,4/+50,8
965,2 1828,8 64 62 66 -25,4/+50,8
965,2 1625,6 25 24 26 -25,4/+50,8
1016,0 1727,2 26 25 27 -25,4/+50,8
1016,0 1879,6 67 65 69 -25,4/+50,8
1016,0 1727,2 13 13 12 -25,4/+50,8
1066,8 1828,8 14 14 14 -25,4/+50,8
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Control de Calidad. – El control de calidad en el proceso de perforado se lo
realiza considerando los parámetros en cuanto a la dimensión de la funda y la
calidad de las perforaciones.
Situación Actual 21
Calidad de Perforaciones. – Se cuenta el número de perforaciones tanto con
en la vuelta como en la funda, lo principal que se debe poner atención es que no
debe quedar viruta en las perforaciones.
Dimensión de Funda. – Este control consiste en medir las fundas tanto a lo
ancho como a lo largo, según los requerimientos especificados por el cliente.
2.2.4 Proceso de impresión
2.2.4.1 Proceso de impresión flexográfica
Consiste en crear una imagen en un substrato con la asistencia de un
fotopolímero, para lo cual se montan los fotopolímeros en rodillos que son
ubicados en la impresora, después la tinta se es arrastrada a través de los rodillos
anilox hacia el fotopolímero que transfiere al substrato para conseguir la
impresión.
2.2.4.2 Proceso de impresión en etiqueta
Una vez que ya tenemos la etiqueta que se va a imprimir, seleccionamos el
adhesivo, posteriormente se procede a colocar las tintas adicionando solvente para
suplir los efectos de la evaporación. Se debe verificar la viscosidad tomando como
referencia del cuadro 10.
Posteriormente se ubica el adhesivo en el eje desboninador, para ubicar
finalmente los rodillos y la base de troquel, el chequeo de la viscosidad debe ser
permanente para conservar la calidad en la impresión.
Control de calidad.- Para el control de calidad en la impresión al igual que
en los demás procesos anteriores este control lo realiza el operador y el supervisor,
mediante la medición de la viscosidad de la tinta, primero se revisa los cireles que
esté en condiciones óptimas para aquello se saca una muestra de la impresión si
esta correcta se procede a imprimir.
Situación Actual 22
CUADRO No. 10
VISCOSIDAD VS. COLOR DE ETIQUETA
Viscosidad Vs Color De Etiqueta
Color Pantone Viscosidad (Seg) Tolerancias (Seg)
Amarillo Proceso 21 +/-2
Azul Reflex C 21 +/-2
Habano Flex 23 +/-2
Naranja 1525°C 21 +/-2
Negro 90 °C 21 +/-2
Rojo 485 °C 21 +/-2
Rojo Medio 21 +/-2
Verde 348 21 +/-2
Verde 361 21 +/-2
Verde Bananec N/A 22 +/-2
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
2.2.5 Control de calidad de producto terminado
Se lo realiza en el Departamento de Calidad para lo cual llegan a bodega la
muestras de bodega, esto dependiendo del tamaño del lote se procede a revisar los
siguientes parámetros; largo, ancho, espesor, viscosidad, tonalidad, resistencia,
sellado, perforado. Si la muestra no cumple con lo establecido se rechaza el lote.
Los instrumentos que utilizamos para realizar el control de calidad son:
flexómetros, calibrador de película, balanza manual, contador electrónico.
2.2.6 Almacenamiento de producto terminado
El producto terminado que se encuentra en el área de conversión es llevado a
la bodega, se realiza la recepción por parte del ayudante de bodega para
posteriormente hacer la liberación de los productos para la venta, una vez que
hayan pasado la revisión por parte de los inspectores de calidad cumpliendo así
Situación Actual 23
con la especificaciones técnicas del producto, la ubicación final esta descrita en el
plano de ubicación de productos.
Trilex elabora fundas y bolsas plásticas destinadas principalmente para el
sector agrícola, específicamente el sector bananero, se elaboran fundas plásticas
para la protección del racimo de banano contra las plagas y además se elaboran
fundas para empaque para el banano de exportación.
En el anexo No. 3 se puede encontrar el diagrama de flujo de proceso de la
fabricación de fundas de exportación.
En el gráfico anterior se puede reconocer los dos principales procesos que se
tienen el de extrusión y el de conversión, dependiendo del producto terminado en
ocasiones existen productos que no pasan por la conversión sino que simplemente
se los considera como producto terminado.
A continuación se desarrolla el ejemplo de flujo de operaciones en la
producción de un rollo de polietileno.
GRÁFICO No. 2
FLUJO DE OPERACIONES
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 24
GRÁFICO No. 3
RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Distribución de planta. – El área correspondiente a la empresa Trilex es de
19.599 m2 de donde para el área construida de planta, oficina y bodega es de 6.200
m2. En el siguiente cuadro se presenta la disposición del edificio:
CUADRO No. 11
DISPOSICIÓN DEL EDIFICIO.
Áreas
Laboratorio de Calidad Cuarto de Transformadores
Taller Mecánico Dispensario Medico
Oficinas de Producción Comedor
Cuarto de Bombas Bodega de Materia Prima
Garita Oficinas Administrativas
Bodega de Solventes Bodegas de Producto Terminas
Bodega de Repuestos Parqueo
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 25
La distribución de planta se expondrá en el anexo No. 4 También es
necesario mencionar otras áreas que forman parte de la planta y que intervienen de
forma indirecta del proceso productivo las cuales se encuentran el anexo
mencionado.
2.3 Capacidad de producción
Para determinar la capacidad instalada de la planta, es necesario clasificar
cada una de las capacidades por área de trabajo.
CUADRO No. 12
CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE EXTRUSIÓN
Extrusora Capacidad Máxima Característica
1 50 kg/h Densidad Lineal
2 75 kg/h Alta Densidad
3 75 kg/h Alta Densidad
4 40 kg/h Alta Densidad
5 140 kg/h Baja/Lineal
9 50 kg/h Alta Densidad
10 95 kg/h Alta Densidad
11 95 kg/h Alta Densidad
12 75 kg/h Alta/Baja
13 250 kg/h Alta
14 140 kg/h Baja/Lineal
15 250 kg/h Alta
Total Capacidad 1.335 kg/h *Alta/Baja
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 26
El área de extrusión registra una capacidad máxima de producción, igual a
1.335 Kg./hora, cuya capacidad anual en toneladas se ha calculado de la siguiente
manera:
1335 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 11.694,6 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en extrusión se
la multiplica por un factor Murphy, esto es para acercarse a la realidad debido al
procesamiento de la materia prima y su transformación en producto terminado.
(Mattews, 1995)
Capacidad instalada anual = Capacidad Máxima * Factor Murphy
Capacidad instalada anual = 11.694,6 Ton * 95%
Capacidad instalada anual = 11.109,87 Toneladas/año
El área de extrusión registra una capacidad instalada anual de 11.109,87
Toneladas/año.
En lo relacionado al área de sellado, esta registra la siguiente capacidad de
producción.
CUADRO No. 13
CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE SELLADO
Selladora Capacidad Instalada Fundas/min.
SCHJELDAHL 60
NPU LTDA 50
SCHJELDAHL 60
SCHJELDAHL 60
SCHJELDAHL 70
SCHJELDAHL 60
SCHJELDAHL 60
Total capacidad 420
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 27
El área de sellado registra una capacidad máxima de producción, igual a
420 fundas/minuto.
420 Fundas * 78,2 gr * Kg * 60 min * = 1970,64 Kg Extruido sellado.
Min Funda 1000 gr hora hora
Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en sellado se la
multiplica por un factor Murphy, obteniéndose el siguiente resultado:
Capacidad instalada anual = Capacidad Máxima * Factor Murphy
Capacidad instalada anual = 1970,64 * 95%
Capacidad instalada anual = 1.872,11 Kg./hora
1872,11 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 16.399,67 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
El área de sellado registra una capacidad instalada anual de 16.399,67
Ton./año. En lo relacionado al área de perforado y cortado, esta registra la
siguiente capacidad de producción.
CUADRO No. 14
CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE PERFORADO Y CORTADO
Perforadoras Capacidad Instalada
DAVO 6.000 Fundas/Hora
HELIGER 8.000 Fundas/Hora
ALTA MECANICA 6.000 Fundas/Hora
Total Capacidad 20.000 Fundas /hora
Cortadoras Capacidad Instalada
DAVO 6.000 Fundas/Hora
HELIGER 6.000 Fundas/Hora
ALTA MECÁNICA 4.000 Fundas/Hora
Total Capacidad 16.000 Fundas/hora
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 28
El área de perforado y cortado registra una capacidad máxima de producción,
igual a 20.000 fundas/hora y 16.000 fundas/hora, respectivamente.
20000 Fundas * 78,2 gr * Kg = 1564 Kg de producto extruido en perforado
Hora Funda 1000 gr hora
1600 Fundas * 78,2 gr * Kg = 1.251,2 Kg de producto extruido en cortado
Hora Funda 1000 gr hora
Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en perforado y
cortado, se la multiplica por un factor Murphy, obteniéndose el siguiente resultado:
Capacidad instalada anual = Capacidad Máxima * Factor Murphy
Capacidad instalada anual = 1.564 * 95%
Capacidad instalada anual perforado = 1.485,8 Kg./hora
Capacidad instalada anual = Capacidad Máxima * Factor Murphy
Capacidad instalada anual = 1.251,2 * 95%
Capacidad instalada anual cortado = 1.188,64 Kg./hora
Con estos resultados se calcula la capacidad anual de las áreas de perforado y
cortado.
1485,8 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 13.015,61 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
1188,64 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 10.412,49 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
El área de perforado registra una capacidad instalada anual de 13.015,61
Ton/año, mientras que el área de cortado tiene 10.412,49 Ton/año.
Producción actual. – La producción actual de la empresa, se presenta en el
siguiente cuadro:
Situación Actual 29
CUADRO No. 15
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA 2011
Mes Ingreso de materia prima
(HD-LD-LL)
Salida de materia prima (HD-
LD-LL)
Enero 609 683 Kg 581.292
Febrero 745 856 kg 708.636
Marzo 698 199 kg 649.609
Abril 695 567 kg 660.500
Mayo 667 914 kg 643.733
Junio 488 989 kg 467.131
Julio 535 303 kg 512.294
Agosto 554 799 kg 533.360
Septiembre 453 804 kg 434.657
Octubre 629 117 kg 608.036
Noviembre 515 429 kg 494.763
Diciembre 551 433 kg 529.669
Total anual 7 146 093 Kg 6.823.680 Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
La producción de fundas en la planta de producción ha presentado una
tendencia mensual irregular, con mayor volumen en los meses de febrero, marzo y
abril.
Análisis de la eficiencia de la producción. – Para calcular la eficiencia de la
producción, se ha considerado el nivel de toneladas producidas por cada línea de la
planta versus la capacidad de las mismas, la cual se puede apreciar en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 16
EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN INSTALADA POR LÍNEAS.
Líneas Capacidad instalada (Ton) Producción (Ton) Eficiencia
Extrusión 11.109,87 7.146,09 64,32%
Sellado 16.399,67 7.146,09 43,57%
Perforado 13.015,61 7.146,09 54,90%
Cortado 10.412,49 7.146,09 68,63% Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.
Se puede apreciar en el cuadro, que la eficiencia de las líneas de producción
oscila entre 43,57% y 68,63%, siendo la línea de cortado la de menor capacidad y
la cual da la eficiencia al proceso productivo.
Situación Actual 30
Se ha corregido la eficiencia para determinar los principales problemas que
afectan al proceso productivo, para lo cual se considera la información del Gerente
de Producción, en el sentido que la empresa solo trabaja 5 días de la semana, es
decir, la capacidad instalada no se puede aprovechar en su totalidad, debido a que
los sábados y domingos se realiza el mantenimiento de los equipos, reduciendo la
capacidad instalada a la siguiente capacidad programada.
1335 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 52 Días * 1 Ton = 3.165,55 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
1872,11 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 52 Días * 1 Ton = 4.672,78 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
1485,8 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 52 Días * 1 Ton = 3.708,56 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
1188,64 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 52 Días * 1 Ton = 2.966,85 Ton
Hora Turno Día Año 1000 Kg año
Con los resultados obtenidos, se procede a calcular la capacidad programada
de la planta de producción:
CUADRO No. 17
EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMADA
Líneas Capacidad instalada
(Ton)
Capacidad no utilizada por
paros programados (Ton)
Capacidad
programada
(Ton)
Extrusión 11.109,87 3.165,55 7.944,32
Sellado 16.399,67 4.672,78 11.726,88
Perforado 13.015,61 3.708,56 9.307,05
Cortado 10.412,49 2.966,85 7.445,64
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 31
Con los resultados obtenidos, se procede a elaborar el cuadro de eficiencia,
con base en la capacidad programada:
CUADRO No. 18
EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMADA POR LÍNEAS
Líneas Capacidad programada
(Ton) Producción (Ton) Eficiencia
Extrusión 7.944,32 7.146,09 89,95%
Sellado 11.726,88 7.146,09 60,94%
Perforado 9.307,05 7.146,09 76,78%
Cortado 7.445,64 7.146,09 95,98%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.
Se puede apreciar en el cuadro, que la eficiencia de las líneas de producción
oscila entre 60,94% y 95,98%, siendo la línea de cortado la de menor capacidad y
la cual da la eficiencia al proceso productivo, por lo que la nueva eficiencia de la
planta obtenida con base en la capacidad programada, es igual a 95,98%.
2.4 Registro de problemas
La eficiencia de la planta se ve afectada por los siguientes problemas:
Desperdicio de materias primas en el proceso de producción de extrusión y
conversión de productos.
Tiempo improductivo en el proceso producto de extrusión y conversión de
productos.
Situación Actual 32
2.4.1 Desperdicio
Los niveles de desperdicio o scrap histórica y actual, se presenta en el
siguiente cuadro:
CUADRO No. 19
DESPERDICIO O SCRAP EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN 2011
Mes Ingreso de materia prima
(HD-LD-LL)
Desperdicios Generados (Scrap)
Enero 609 683 Kg 28 391 Kg
Febrero 745 856 kg 37 220 kg
Marzo 698 199 kg 48 590 kg
Abril 695 567 kg 35 067 kg
Mayo 667 914 kg 24 181 kg
Junio 488 989 kg 21 858 kg
Julio 535 303 kg 23 009 kg
Agosto 554 799 kg 21 439 kg
Septiembre 453 804 kg 19 147 kg
Octubre 629 117 kg 21 081 kg
Noviembre 515 429 kg 20 666 kg
Diciembre 551 433 kg 21 764 kg
Total anual 7 146 093 Kg 322 413 kg
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
El índice de desperdicio en la planta de producción se obtiene de la siguiente
manera:
Índice de desperdicio = Desperdicios en Kg.
Ingreso de materia prima en Kg.
Índice de desperdicio = 322 413 kg
7 146 093 Kg
Índice de desperdicio = 4,51%
El índice de desperdicio en la planta de producción fue de 4,51% en el último
periodo anual considerado.
Situación Actual 33
2.4.1.1 Generación de Scrap por Angosto
Según estadísticas registradas en producción, debido a producción de fundas
angostas que no guardan las dimensiones requeridas, se está generando un total
anual de desperdicios de Scrap, que está representado mensualmente en el
siguiente cuadro del año 2011.
CUADRO No. 20
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA ANGOSTO
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 4.722 609.683 0,77%
Febrero 5.954 745.856 0,80%
Marzo 9.420 698.199 1,35%
Abril 7.247 695.567 1,04%
Mayo 5.114 667.914 0,77%
Junio 4.652 488.989 0,95%
Julio 4.846 535.303 0,91%
Agosto 3.462 554.799 0,62%
Septiembre 3.176 453.804 0,70%
Octubre 3.944 629.117 0,63%
Noviembre 3.701 515.429 0,72%
Diciembre 3.460 551.433 0,63%
Total
59.695 7.146.093 0,84%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Los resultados obtenidos indican que debido a fundas angostas se está
generando un total anual de 59.695 Kg. de desperdicios o Scrap, que está
representado 0,84% de la materia prima que ingresa a la producción.
Situación Actual 34
2.4.1.2 Generación de Scrap por Calibración
Ocasionado principalmente en realidad a la descalibración de las máquinas
en cuanto a parámetros tales como espesor, longitud, peso, las cuales hace que el
producto se rechace y se convierta en scrap, ya que no se lo puede integrar
nuevamente al proceso productivo, el siguiente cuadro muestra las estadísticas
durante el año 2011 de lo recogido en scrap por la calibración en la maquinaria.
CUADRO No. 21
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CALIBRACIÓN
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 3.693 609.683 0,61%
Febrero 4.867 745.856 0,65%
Marzo 9.109 698.199 1,30%
Abril 5.889 695.567 0,85%
Mayo 3.717 667.914 0,56%
Junio 3.698 488.989 0,76%
Julio 4.328 535.303 0,81%
Agosto 2.569 554.799 0,46%
Septiembre 2.346 453.804 0,52%
Octubre 3.660 629.117 0,58%
Noviembre 4.391 515.429 0,85%
Diciembre 2.888 551.433 0,52%
Total 51.153 7.146.093 0,72%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 35
Los resultados obtenidos indican que debido a la calibración de máquinas se
está generando un total anual de 51.153 Kg. de desperdicios o Scrap, que está
representado 0,72% de la materia prima que ingresa a la producción.
2.4.1.3 Generación de Scrap por Arranques
Esta causa del desperdicio significa que la película se arranca de la bobina
por la rotura del globo de la extrusora, paralizándose la producción, el siguiente
cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en scrap por el
arranque en las maquinarias.
CUADRO No. 22
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA ARRANQUES
Generación de Scrap.- Causa Arranques
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 3.194 609.683 0,52%
Febrero 3.579 745.856 0,48%
Marzo 5.623 698.199 0,81%
Abril 4.482 695.567 0,64%
Mayo 3.096 667.914 0,46%
Junio 2.604 488.989 0,53%
Julio 3.442 535.303 0,64%
Agosto 1.897 554.799 0,34%
Septiembre 1.846 453.804 0,41%
Octubre 2.350 629.117 0,37%
Noviembre 3.259 515.429 0,63%
Diciembre 3.110 551.433 0,56%
Total 38.481 7.146.093 0,54%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 36
Los resultados obtenidos indican que debido al arranque de las películas de
la extrusora se está generando un total anual de 38.481 Kg. de desperdicios o
Scrap, que está representado 0,54% de la materia prima que ingresa a la
producción.
2.4.1.4 Generación de Scrap por Impresión defectuosa
Esto se debe principalmente a fallas en la impresión de las fundas, el
siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en
scrap por este tipo de defectos.
CUADRO No. 23
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA IMPRESIÓN DEFECTUOSA
Generación de Scrap.- Causa Imp. Defectuosa
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 3.306 609.683 0,54%
Febrero 4.928 745.856 0,66%
Marzo 4.435 698.199 0,64%
Abril 3.082 695.567 0,44%
Mayo 2.615 667.914 0,39%
Junio 2.333 488.989 0,48%
Julio 2.793 535.303 0,52%
Agosto 2.296 554.799 0,41%
Septiembre 1.896 453.804 0,42%
Octubre 2.792 629.117 0,44%
Noviembre 2.321 515.429 0,45%
Diciembre 2.154 551.433 0,39%
Total 34.949 7.146.093 0,49%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 37
Los resultados obtenidos indican que debido a las fallas en la impresión de
fundas se está generando un total anual de 34.949 Kg. de desperdicios o Scrap, que
está representado 0,49% de la materia prima que ingresa a la producción.
2.4.1.5 Generación de Scrap por Cambio de filtro
Es originado esencialmente a los cambios de filtros en las maquinarias, el
siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en
scrap por esta causa.
CUADRO No. 24
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CAMBIO DE FILTRO
Generación de Scrap.- Causa Cambio de Filtro
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 3.665 609.683 0,60%
Febrero 1.888 745.856 0,25%
Marzo 3.647 698.199 0,52%
Abril 2.200 695.567 0,32%
Mayo 2.025 667.914 0,30%
Junio 1.239 488.989 0,25%
Julio 3.437 535.303 0,64%
Agosto 2.819 554.799 0,51%
Septiembre 2.569 453.804 0,57%
Octubre 3.070 629.117 0,49%
Noviembre 2.324 515.429 0,45%
Diciembre 4.576 551.433 0,83%
Total 33.459 7.146.093 0,47%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 38
Los resultados obtenidos indican que debido a los cambios de filtros, se está
generando un total anual de 33.459 Kg. de desperdicios o Scrap, que está
representado 0,47% de la materia prima que ingresa a la producción.
2.4.1.6 Generación de Scrap por Empate paso de materia
Esto corresponde especialmente a las fallas en el empatamiento por paso de
materiales, en el siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo
recogido en scrap por esta causa.
CUADRO No. 25
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA EMPATE PASO DE MATERIA
PRIMA
Generación de Scrap.- Causa Empate Paso de materia prima
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 1.519 609.683 0,25%
Febrero 2.538 745.856 0,34%
Marzo 2.177 698.199 0,31%
Abril 1.680 695.567 0,24%
Mayo 1.083 667.914 0,16%
Junio 1.015 488.989 0,21%
Julio 1.188 535.303 0,22%
Agosto 1.671 554.799 0,30%
Septiembre 810 453.804 0,18%
Octubre 1.200 629.117 0,19%
Noviembre 688 515.429 0,13%
Diciembre 992 551.433 0,18%
Total 16.561 7.146.093 0,23%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 39
Los resultados obtenidos indican que debido a las fallas en el empatamiento
por paso de materiales, se está generando un total anual de 16.561 Kg. de
desperdicios o Scrap, que está representado 0,23% de la materia prima que ingresa
a la producción.
2.4.1.7 Generación de Scrap por pedidos pequeños de depósito
Esta generación de scrap o desperdicio es originada por la reprogramación
para la producción de pequeños pedidos para depósito, la cual se presenta en el
siguiente cuadro.
CUADRO No. 26
GENERACIÓN DE SCRAP PEDIDOS PEQUEÑOS DEPÓSITOS
Generación de Scrap.- Pedidos Pequeños Depósitos
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 1.913 609.683 0,31%
Febrero 2.693 745.856 0,36%
Marzo 1.260 698.199 0,18%
Abril 2.168 695.567 0,31%
Mayo 1.654 667.914 0,25%
Junio 991 488.989 0,20%
Julio 1.545 535.303 0,29%
Agosto 728 554.799 0,13%
Septiembre 791 453.804 0,17%
Octubre 577 629.117 0,09%
Noviembre 634 515.429 0,12%
Diciembre 2.363 551.433 0,43%
Total 17.316 7.146.093 0,24%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 40
Los resultados obtenidos indican que por la producción de pequeños
pedidos para depósito, se está generando un total anual de 17.316 Kg. de
desperdicios o Scrap, que está representado 0,24% de la materia prima que ingresa
a la producción.
2.4.1.8 Generación de Scrap por pedidos pequeños de campo < de 1 Tm
Esto se debe principalmente a desperdicio generado por la reprogramación
de la producción para pedidos pequeños de campo < de 1 Tm, que se presentan en
el siguiente cuadro.
CUADRO No. 27
GENERACIÓN SCRAP POR PEDIDOS PEQUEÑOS CAMPO < 1 TM
Generación de Scrap.- Causa Pedidos Pequeños Campo < 1 Tm
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 1.190 609.683 0,20%
Febrero 2.580 745.856 0,35%
Marzo 4.555 698.199 0,65%
Abril 2.244 695.567 0,32%
Mayo 1.022 667.914 0,15%
Junio 1.936 488.989 0,40%
Julio 1.484 535.303 0,28%
Agosto 1.279 554.799 0,23%
Septiembre 1.402 453.804 0,31%
Octubre 1.572 629.117 0,25%
Noviembre 207 515.429 0,04%
Diciembre 1.153 551.433 0,21%
Total 20.622 7.146.093 0,29%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 41
Los resultados obtenidos indican que debido a la producción de pedidos
pequeños de campo < de 1 Tm, se está generando un total anual de 20.622 Kg. de
desperdicios o Scrap, que está representado 0,29% de la materia prima que ingresa
a la producción.
2.4.1.9 Generación de Scrap cambio de medidas
Es originado por cambios de medidas continuos, debido a la reprogramación
de la producción, la cual se presenta en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 28
GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CAMBIO DE MEDIDAS
Generación de Scrap.- Causa Cambio de Medidas
Mes Scrap Generado Kg Fabricados %
Enero 2.156 609.683 0,35%
Febrero 1.071 745.856 0,14%
Marzo 511 698.199 0,07%
Abril 1.383 695.567 0,20%
Mayo 728 667.914 0,11%
Junio 522 488.989 0,11%
Julio 2.840 535.303 0,53%
Agosto 2.447 554.799 0,44%
Septiembre 1.880 453.804 0,41%
Octubre 2.191 629.117 0,35%
Noviembre 389 515.429 0,08%
Diciembre 1.377 551.433 0,25%
Total 17.493 7.146.093 0,24%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 42
Los resultados obtenidos indican que por cambios de medidas, debido a la
reprogramación de la producción, se está generando un total anual de 17.493 Kg.
de desperdicios o Scrap, que está representado 0,24% de la materia prima que
ingresa a la producción.
2.4.1.10 Otras causas de generación de Scrap
Por otras causas, como matrices dañadas por imperfecciones, proporciones
incorrecta, entre otras, se está generando 32.684.40 Kg. de scrap o desperdicio, que
representa el 0,46% de la materia prima que ingresa a la producción.
2.4.1.11 Resumen de causas de generación de Scrap
Se puede apreciar que la generación de scrap es uno de los principales
problemas que atraviesa la empresa, además, se identificó que las principales
causas del desperdicio son el arranque de la película, fundas angostas, calibración,
impresión defectuosa, empates de paso de materias primas, cambio de filtros,
cambio de medidas, pedidos pequeños de campo y para depósito.
Estas causas serán analizadas con mayor profundidad en el capítulo III, pero
se informa que son asignables a la materia prima, mano de obra, maquinarias y la
gestión de los directivos, en especial del Departamento de Ventas.
2.4.2 Tiempo improductivo
El tiempo improductivo que se ha generado en la planta de producción se
obtiene de la siguiente manera:
CUADRO No. 29
EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE CORTADO
Líneas Capacidad programada
(Ton) Producción (Ton) Eficiencia
Cortado 7.445,64 7.146,09 95,98%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Situación Actual 43
La eficiencia de la línea de cortado que proporciona la capacidad máxima de
la planta de producción, es de 95,98%, es decir, que se registra un porcentaje de
4,02% de ineficiencia o tiempo improductivo, el cual representa el siguiente
tiempo en horas improductivas.
Tiempo improductivo anual = Tiempo laborable x No. de máquinas x % de
ineficiencia
Tiempo improductivo anual = (24 horas x 5 días x 52 semanas) x 4,02% de
ineficiencia
Tiempo improductivo anual = 6.240 horas laborables x 4,02% x 25 máquinas
Tiempo improductivo anual = 251 horas improductivas x 25 máquinas
Tiempo improductivo anual = 6.276 horas improductivas anuales
Se pudo determinar que el tiempo improductivo en la planta fue de 6.271,20
horas improductivas anuales.
2.4.3 Resumen de la ineficiencia de la planta de producción
La ineficiencia de la producción es ocasionada por desperdicio o scrap y
tiempo improductivo, como se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 30
EFICIENCIA E INEFICIENCIA DE LA PLANTA
Parámetro %
Eficiencia programada 91,47%
Desperdicio o scrap 4,51%
Tiempo improductivo 4,02%
Total 100,00%
Eficiencia teórica 68,63%
Fuente: Industrial y Comercial Trilex.
Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.
Los principales factores que afectan la eficiencia del proceso productivo, son
el desperdicio o scrap que es del 4,51% y el tiempo improductivo que es del
4,02%.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa-
Efecto, Análisis de Frecuencia, Pareto)
Los problemas que afectan al proceso productivo, generan scrap y tiempos
improductivos, siendo la principal problemática el desperdicio.
Para el efecto, se ha realizado el siguiente análisis del problema principal que
ocurre en la empresa, que se refiere al desperdicio de producto.
3.2 Causas asignables a las maquinarias
Calibración.- Al realizar la purga de la limpieza de residuos del proceso
anterior, siempre queda desechos en la máquina, los cuales inciden en la mala
calibración de la misma, que a su vez es la causa de desperdicio de materiales,
es decir el cambio continuo en los parámetros que hace descalibrar las
máquinas para la respectiva producción.
Cambio de filtro. Los filtros se desgastan periódicamente por cada turno, por
lo que cuando se cambian los filtros, además de paralizarse el proceso
productivo, se generan desperdicios. Es necesario cambiar los filtros en cada
turno, porque cuando no se lo ha realizado, ya no se filtran las impurezas,
ocasionándose el angosto o el arranque.
Efectos: Tiempo improductivo y desperdicio de materias primas.
Análisis y Diagnóstico 45
3.3 Causas asignables a la materia prima
Angosto.- Este problema ocurre cuando se fisura la película que se encuentra
embobinada en la extrusora, de modo que se reducen las medidas de la
película de plástico, motivo por el cual la funda no tendrá las dimensiones
requeridas, sino que será muy angosta. La causa por la cual se fisura la
película se debe a las impurezas de las materias primas.
Arranque.- El arranque de la película es ocasionada por la rotura del globo en
la extrusora, que impide el paso de las fundas, por lo que se debe paralizar la
máquina, siendo causado por las impurezas de las materias primas. También
ocurre este problema cuando el operador deja de abastecer de materias primas
a la tolva, por lo que al absorber la máquina los materiales y no encontrar paso
de materia prima, se puede romper el globo, ocasionando el arranque de la
película y el consecuente desperdicio.
Efectos: Tiempo improductivo y desperdicio de materias primas.
3.4 Causas asignables a la mano de obra
Impresión defectuosa. - Previo a realizar las impresiones de las fundas, se
debe realizar el tratamiento de corona, proceso que se lo efectúa en el proceso
de extrusión, por lo que cuando se realiza este tratamiento de corona, ocurre la
impresión defectuosa, problemática que es ocasiona cuando no están correctos
los parámetros de viscosidad, que debe ser proporcionada por los operadores.
Empate de paso de materia prima. - Cuando ocurre el angosto y el arranque,
los operadores empatan las películas de fundas, de forma sobrepuesta, para
continuar el proceso de extrusión (embobinado), por continuidad del
producto. Sin embargo, cuando llega a la fase de conversión (cortado y
perforado), esta película no avanza porque está empatada o sobrepuesta, lo que
ocasiona desperdicio.
Análisis y Diagnóstico 46
Efectos: Tiempo improductivo y desperdicio de materias primas.
3.5 Causas asignables a la gestión
Cambio de medidas.- Ocurre por la reprogramación de la producción, se debe
cambiar las medidas de las fundas para satisfacer las órdenes de producción,
por lo que cuando esto sucede, genera otros problemas como la calibración, el
empate de paso de materia prima, entre las más importantes.
Pedidos pequeños de campo < de 1 Tm.- Los cambios de medidas por
pedidos pequeños locales de campos menores a 1 toneladas, por ejemplo, si
hay 10 pedidos pequeños, en cada uno de ellos debe cambiarse de medidas,
con las consecuencias anotadas en las causas anteriores.
Pequeños pedidos para depósito. - Es similar a la causa anterior, pero se
refiere a los pedidos de exportación, Perú, Bolivia, entre otros.
Efectos: Tiempo improductivo y desperdicio de materias primas.
3.6 Análisis de Pareto del problema identificado.
Con relación al principal problema identificado que es la “generación de
scrap”, se ha realizado el siguiente análisis de frecuencia, como se aprecia en el
cuadro No. 31. (Sinkov, 1966)
El Diagrama de Pareto indica que las fallas del angosto, arranque,
descalibración, impresión defectuosa y cambio de filtro, son las principales causas
que están generando scrap de fundas plásticas, representando el 67,53% del
desperdicio.
Estas causas son asignables a la materia prima, maquinaria y talento humano,
los dos últimos encargados de realizar el tratamiento de corona, porque su
carencia puede ocasionar impresión defectuosa. (Wikipedia, 2013)
Análisis y Diagnóstico 47
CUADRO No. 31
ANÁLISIS DE CAUSAS DE FRECUENCIA DE GENERACIÓN DE SCRAP
Causas Kg. Kg. Frecuencia Frecuencia%
Registrados Acumulados Relativos Acumulada
Angosto (cuadro
No. 20) 59.695 59.695 18,52% 18,52%
Calibración
(cuadro No. 21) 51.153 110.848 15,87% 34,38%
Arranque
(cuadro No. 22) 38.481 149.329 11,94% 46,32%
Impresión
defectuosa
(cuadro No. 23)
34.949 184.279 10,84% 57,16%
Cambio de filtro
(cuadro No. 24) 33.459 217.737 10,38% 67,53%
Pedidos Pequeños
Campo < 1 Tm
(cuadro No. 27)
20.622 238.359 6,40% 73,93%
Cambio de medidas
(cuadro No. 28) 17.493 255.852 5,43% 79,36%
Pedidos Pequeños
Depósitos
(cuadro No. 26)
17.316 273.168 5,37% 84,73%
Empate de paso de
materia prima
(cuadro No. 25)
16.561 289.729 5,14% 89,86%
Otros 32.684 322.413 10,14% 100,00%
Total 322.413 100,00%
Fuente: Registros de desperdicio por causas de problemas.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Análisis y Diagnóstico 48
GRÁFICO No. 4
DIAGRAMA DE PARETO.
Fuente: Diagrama de Pareto. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
3.7 Impacto económico de problemas
El desperdicio de la planta de producción se cuantifica a través del costo de
la materia prima y las horas hombres improductivas, para lo cual se ha operado de
acuerdo al detalle de los siguientes sub-numerales.
Análisis y Diagnóstico 49
3.7.1 Costo de la pérdida anual por materias primas
En primer lugar, se cuantifica el costo de la materia prima, de la siguiente
manera:
CUADRO No. 32
COSTO UNITARIO DE MATERIA PRIMA
Materia prima Costo unitario Consumo/Kg. Costo total/Kg
Polietileno $1,00 0,95 (95%) $0,95
Pigmento $3,00 0,05 (5%) $0,15
Total $1,10
Fuente: Departamento de Producción de la empresa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Una vez que se ha obtenido el costo por cada Kg. de materia prima, se
procede al cálculo de los costos del desperdicio, referidos a la pérdida de
materiales.
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = Costo por Kg. de
materia prima x Kg. de scrap
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $1,10 x 322.413
Kg.
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $354.654,30
Análisis y Diagnóstico 50
La pérdida anual por concepto de materias primas por generación de scrap
asciende a la cantidad de $354.654,30.
A este costo anual de la pérdida de materia prima por generación de scrap, se
debe añadir una recuperación de la sexta parte del costo, por concepto de venta del
mismo.
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = Costo anual de
materia prima x $ recuperación del desperdicio
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = ($354.654,30) –
((322 413 Kg) x ($ 0,18 Kg))
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $354.654,30 -
$58 034,34
Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $ 296 619, 96
La pérdida anual por concepto de materias primas por generación de scrap,
considerando la recuperación de dinero por venta de scrap, asciende a la cantidad
de $ 296 619, 96
3.7.2 Costo de pérdida anual por mano de obra directa improductiva
El costo de la mano de obra directa, se cuantifica a partir de la cantidad de
horas hombres improductivas, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 33
SUELDOS DEL PERSONAL OPERATIVO
Puesto Dotación Sueldo
básico IESS
Fondo De
Reserva
Vacacione
s
Décimo
Tercero
Décimo
Cuarto
Costo
Unit.
Costo
Total
Obrero 125 $300,00 $33,45 $25,00 $12,50 $25,00 $25,00 $420,95 $52.61
8,75
Total $631.4
25,00 Fuente: Departamento de Producción de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Análisis y Diagnóstico 51
Una vez que se ha obtenido el costo total anual de la mano de obra directa, se
procede al cálculo del costo unitario por hora hombre improductivo.
Costo hora hombre improductiva = Costo total
Horas disponibles anuales
Costo hora hombre improductiva = $631.425,00
8 h x 3 turnos x 5 días x 52 semana
Costo hora hombre improductiva = $631.425,00
6.240 horas disponibles
Costo por hora hombre improductiva = $101,19
Conocido el costo de la hora hombre improductivo que es igual a $101,19, se
determina el costo del desperdicio, referidos a la pérdida por mano de obra
improductiva, de la siguiente manera:
Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap = Costo por
hora hombre improductiva x Horas improductivas
Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap = $101,19 x
251 horas improductivas (capítulo II, numeral 2.4.2.)
Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap =
$25.403,06
La pérdida anual por concepto de mano de obra directa improductiva por
generación de scrap, asciende a la cantidad de $25.403,06.
3.7.3 Costo de la pérdida anual por hora máquina improductiva
El costo de la hora máquina, se cuantifica a partir de la información
proporcionada por el Gerente de Producción de la planta, que manifiesta un costo
Análisis y Diagnóstico 52
de $12,00 por este rubro, con lo que al aplicar la siguiente operación se obtiene el
monto de la pérdida anual por concepto de hora máquina improductiva.
Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap = Costo
por hora máquina improductiva x Horas máquinas improductivas
Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap = $12,00
x 6.276 horas máquinas improductivas (capítulo II, numeral 2.4.2.).
Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap =
$75.313,03
La pérdida anual por concepto de hora máquina improductiva por generación
de scrap, asciende a la cantidad de $75.313,03.
3.7.4 Costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y de agua potable
El costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y de agua potable, se
cuantifica a partir de los gastos por servicios públicos, se presentan en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 34
SERVICIOS BÁSICOS
Meses
Suministro eléctrico
Suministro de agua potable
Enero $25.900,25 $456,77
Febrero $26.891,12 $405,15
Marzo $27.912,11 $567,99
Abril $27.245,87 $550,50
Mayo $24.742,59 $490,87
Junio $17.360,48 $430,61
Julio $21.092,37 $488,01
Agosto $20.831,99 $494,48
Septiembre $19.662,89 $478,35
Octubre $20.145,67 $494,08
Noviembre $19.908,09 $545,42
Diciembre $19.899,10 $520,35
Total $271.592,53 $5.922,58 Fuente: Industrial y Comercial Trilex Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Análisis y Diagnóstico 53
Obtenidos los costos del suministro eléctrico y de agua potable, se procede a
determinar el costo por hora del suministro eléctrico y de agua potable, bajo la
aplicación de la siguiente operación:
Costo por hora suministro eléctrico = Monto anual suministro eléctrico
Horas disponibles anuales
Costo por hora suministro eléctrico = $271.592,53
6.240 horas disponibles
Costo por hora suministro eléctrico = $43,52
Conocido el costo por hora del suministro eléctrico que es igual a $43,52, se
procede a la determinación de los costos del desperdicio, referidos a la pérdida por
hora de suministro eléctrico improductivo, de la siguiente manera:
Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap = Costo por
suministro eléctrico improductivo x Horas improductivas
Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap = $43,52 x 251
horas improductivas
Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap =
$10.926,53
La pérdida anual por concepto de suministro eléctrico improductivo por
generación de scrap, asciende a la cantidad de $10.926,53.
De similar manera, se procede para la determinación de los costos por
suministro de agua potable improductivo, es decir, mediante la siguiente
operación:
Costo por hora suministro agua pot. = Monto anual suministro agua pot.
Horas disponibles anuales
Análisis y Diagnóstico 54
Costo por hora suministro agua pot. = $5.922,58
6.240 horas disponibles
Costo por hora suministro agua pot. = $0,95
Conocido el costo por hora del suministro de agua potable que es igual a
$0,95, se procede a la determinación de los costos del desperdicio, referidos a la
pérdida por hora de suministro de agua potable improductivo, de la siguiente
manera:
Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap = Costo
por suministro de agua potable improductivo x Horas improductivas
Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap = $0,95 x
251 horas improductivas
Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap =
$238,27
3.7.5 Costo de la pérdida económica anual
Obtenidos los costos por cada rubro, se cuantifica la pérdida económica
anual, como se lo observa en el cuadro No. 35.
La pérdida económica anual por el scrap y tiempos improductivos generados
en la planta de producción, asciende a la cantidad de $ 408 500, 85
3.8 Diagnóstico
De acuerdo a la investigación realizada en la planta de producción donde se
manufacturan fundas plásticas, se ha podido comprobar mediante el presente
Análisis y Diagnóstico 55
análisis, que los problemas más importantes y que causan una pérdida anual de $
408 500, 85 son el scrap y los tiempos improductivos, cuyas causas más
prioritarias son las fallas del angosto, arranque, descalibración impresión
defectuosa y cambios de filtros, que inciden con el 67,53% de los problemas
identificados, ocasionando 8,53% de ineficiencia en la planta de producción.
CUADRO No. 35
CUANTIFICACIÓN DE LA PÉRDIDA ECONÓMICA ANUAL
Cuentas Costo total
Materia prima $ 296 619,96
Mano de obra (hora-hombre) $25.403,06
Suministro eléctrico $10.926,53
Suministro de agua potable $238,27
Hora máquina $75.313,03
Total $ 408 500, 85
Fuente: Departamento de Producción.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Lo manifestado en el párrafo anterior, da la pauta para plantear una solución
que permita tomar medidas para eliminar la ineficiencia del sistema productivo y
proceder a la mejora de las maquinarias de la línea de extrusión, sellado, perforado
y cortado, para que funcionen de forma más eficiente, de modo que se puede
aumentar la productividad y reducir las pérdidas económicas.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
El diagnóstico de la situación actual ha evidenciado el problema del
desperdicio que se genera durante el proceso de producción de fundas plásticas,
cuyas causas son asignables a la materia prima y mano de obra, entre las que se
citan como las más relevantes fundas angostas, arranque de la película, impresión
defectuosa y cambios de filtro.
Las fundas angostas y el arranque de la película son causadas por las
impurezas que contiene la materia prima, así como por la falta de cambio de filtro
en la máquina extrusora. A diferencia de la impresión defectuosa en cambio, es
ocasionada cuando el operador no realiza el tratamiento de corona, que sirve para
dar carga estática y fijar la adherencia entre el plástico y la tinta, en esta operación
se deben calibrar los parámetros de viscosidad de la tinta, si no se efectúa esta
actividad, ocurre el problema.
Cabe destacar que la calibración ocurre siempre que se realiza un cambio en
la programación de la producción, o cuando se va a producir otro tipo de funda,
motivo por el cual se debe proceder a limpiar las extrusoras y luego efectuar la
purga de la maquinaria.
Por lo que siempre van a quedar residuos del proceso inmediato anterior, lo
que significa que esta causa de desperdicio asignable a la máquina, no se podrá
controlar y tampoco será parte de esta propuesta. Se espera que con las alternativas
propuestas la empresa pueda minimizar el desperdicio que actualmente está
ocasionando una pérdida por la suma de $408 500, 85.
Propuesta 57
La propuesta para la empresa consiste en el control y evaluación de los
parámetros de la materia prima en el área de control de calidad, para evitar que
llegue material con demasiadas impurezas al proceso productivo, con lo que se
aprovechará la garantía que da el proveedor a la empresa, en caso de entregar
polietileno de baja calidad, con lo que se minimizará el impacto del scrap generado
por fundas angostas y por el arranque de la película.
A esta alternativa se debe agregar la incorporación de filtros con mayor
capacidad de retención de impurezas y el control en el reemplazo de los mismos,
para evitar que la inoperancia de los filtros permita el paso de impurezas al sistema
productivo de las extrusoras y ocasione el angosto o el arranque de la película.
En cuanto a la propuesta para minimización del impacto que ocasionan las
impresiones defectuosas, se propone la elaboración de un procedimiento para que
el operador tenga un documento guía para realizar el tratamiento de corona, el cual
incluya el estudio de métodos con diagramas de procesos, para determinar el costo
y beneficio que generará la alternativa.
Las alternativas planteadas se compararán con las opciones de cambiar al
proveedor de la empresa o adquirir materia prima de mayor calidad.
4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Generación de scrap en la
planta de producción de fundas plásticas”
En el siguiente cuadro se han planteado las alternativas de solución para
minimizar el impacto que está ocasionado el angosto, arranque e impresión
defectuosa, en la generación del desperdicio.
En los siguientes sub-numerales se presenta el detalle de las alternativas de
solución “A” y “ B” considerando el control y evaluación de la materia prima, con
incorporación de una buena planificación de mantenimiento además de establecer
un correcto procedimiento para el tratamiento de corona y como otra alternativa el
cambio de proveedor de materia prima resina plástica granulada.
Propuesta 58
CUADRO No. 36
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA PROBLEMA DEL SCRAP
C Sub –
causas
Efect
o
Alternativa A Alternativ
a B
1. Fundas
angostas.
2. Arranque de
película.
3. Cambio de
filtro.
4. Impresión
defectuosa.
a) Materia prima
con impurezas
b) No se
reemplaza
filtros en el
tiempo
oportuno
Falta de
tratamiento de
corona
Desperd
icio
Control y
evaluación de la
materia prima, con
incorporación de
cronograma para
cambio de filtro
Procedimiento para
tratamiento de
corona con estudio
de métodos
Cambio de
proveedor de
materia prima
resina plástica
granulada
Fuente: Diagrama de Ishikawa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”
“Control y evaluación de la materia prima, con procedimiento para el
tratamiento de corona”. – Debido a que las impurezas de la materia prima
representan la causa principal que está ocasionando el problema del scrap en la
planta de producción, se plantea el uso de la técnica de la gráfica de control p, para
la inspección de la misma y determinación de la aptitud de los materiales para
ingresar a formar parte del proceso productivo o ser devuelta al proveedor, quien
además ha logrado un acuerdo con la empresa, para ofrecer garantía por las resinas
plásticas que provee, en caso de baja calidad.
Descripción de la gráfica de control p, por atributos. – El procedimiento a
seguir para efectuar el control y evaluación de la materia prima, consiste en la
aplicación de la carta de control p, la cual se utiliza para la medición de atributos,
en este caso estos estarán representados por los índices: bueno y malo. (Freund &
Miller, 1992)
La responsabilidad del control y evaluación de la materia prima estará a
cargo del Laboratorio de Control de Calidad, quien debe efectuar la inspección de
Propuesta 59
los materiales antes de que lleguen a la planta, para evitar que las impurezas
contenidas en la misma, afecten al proceso productivo y ocasionen el scrap.
Para la elaboración de la carta de control p, se utilizarán las siguientes
ecuaciones:
Fracción defectuosa = No. de defectos
Producción total
p = No. de defectos
Producción total
Límite Inferior de Control = LIC = p – 3 σ
Límite Superior de Control = LSC = p + 3 σ
El valor de σ se lo obtiene con la siguiente ecuación:
σ = p ( 1 – p)
Tamaño del lote
Con la ayuda de estas ecuaciones se opera con la técnica de la carta de
control p.
Situación actual. – Se cita lo siguiente:
Número de muestras = 12
Tamaño de la muestra = 1.207 muestras
Fracción defectuosa = No. de defectos
Producción total
Posteriormente se obtiene las desviaciones estándar por cada mes, con la
siguiente ecuación:
σ = p ( 1 – p)
Tamaño del lote
Propuesta 60
CUADRO No. 37
CÁLCULO DE LA FRACCIÓN DEFECTUOSA P
Descripción
No. Defectos
Tamaño del lote
(fundas)
Fracción
defectuosa
Enero 5 110 0,05
Febrero 12 115 0,10
Marzo 19 109 0,17
Abril 6 83 0,07
Mayo 4 70 0,06
Junio 2 86 0,02
Julio 5 94 0,05
Agosto 7 105 0,07
Septiembre 9 120 0,08
Octubre 11 115 0,10
Noviembre 10 103 0,10
Diciembre 8 97 0,08
Total 98 1.207 0,08 Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
CUADRO No. 38
CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Descripción % Defectos
P
Promedio de fundas
por lote
p * (1-p)
(p * (1-p)) /
(22,5) σ
Enero 0,05 100,58 0,0434 0,0004 0,0208
Febrero 0,10 100,58 0,0935 0,0009 0,0305
Marzo 0,17 100,58 0,1439 0,0014 0,0378
Abril 0,07 100,58 0,0671 0,0007 0,0258
Mayo 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231
Junio 0,02 100,58 0,0227 0,0002 0,0150
Julio 0,05 100,58 0,0504 0,0005 0,0224
Agosto 0,07 100,58 0,0622 0,0006 0,0249
Septiembre 0,08 100,58 0,0694 0,0007 0,0263
Octubre 0,10 100,58 0,0865 0,0009 0,0293
Noviembre 0,10 100,58 0,0877 0,0009 0,0295
Diciembre 0,08 100,58 0,0757 0,0008 0,0274
Total 0,08 1.207,00 0,0746 0,0001 0,0079
Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Propuesta 61
Para mayor apreciación se introducirán los valores de cada uno de los
parámetros considerados en la ecuación, según lo detalla el cuadro No. 38
El σ promedio durante el año es de 0,0079. Los límites superior de control e
inferior de control, se los obtiene con base en las siguientes ecuaciones:
LSC = % promedio de defectos + (Desviación de carta – p X Valor de Z).
LIC = % promedio de defectos - (Desviación de carta – p X Valor de Z).
Línea Central (valor p) = % promedio de defectos.
Donde:
LSC = Límite superior de Control.
LIC = Límite inferior de control.
LC = Línea de tendencia central.
De esta manera, se calcula el límite superior e inferior de control y la
tendencia central:
LSC = 0,08 + (0,0079 X 3)
LSC = 0,08 + (0,0237)
LSC = 0,1048
LIC = 0,08 - (0,0079 X 3)
LIC = 0,08 - (0,0237)
LIC = 0,0576
Con los datos obtenidos se elabora la gráfica p, según lo contenido en el
cuadro No. 39, donde se encuentra los límites superiores, inferiores y el de control
p, de esta manera obteniendo la fracción defectuosa.
Además como consecuencia la elaboración de grafico No. 5 de la carta de
control de la situación actual que se mantiene en la empresa desde enero hasta
diciembre.
Propuesta 62
CUADRO No. 39
DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA CARTA DE CONTROL P
Detalle Fracción defectuosa LIC P LSC
Enero 0,05 0,0576 0,08 0,1048
Febrero 0,10 0,0576 0,08 0,1048
Marzo 0,17 0,0576 0,08 0,1048
Abril 0,07 0,0576 0,08 0,1048
Mayo 0,06 0,0576 0,08 0,1048
Junio 0,02 0,0576 0,08 0,1048
Julio 0,05 0,0576 0,08 0,1048
Agosto 0,07 0,0576 0,08 0,1048
Septiembre 0,08 0,0576 0,08 0,1048
Octubre 0,10 0,0576 0,08 0,1048
Noviembre 0,10 0,0576 0,08 0,1048
Diciembre 0,08 0,0576 0,08 0,1048
Fuente: Situación actual de la empresa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
GRÁFICO No. 5
GRÁFICA DE CONTROL P ACTUAL
Fuente: Situación actual de la empresa
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Propuesta 63
Se puede observar que con la situación actual, hay puntos de control que
están fuera de los parámetros permisibles, motivo por el cual se procede a la
inspección de la materia prima y con el reporte que elabore el personal responsable
de esta actividad.
Una vez que se hayan obtenido los resultados con la aplicación de la carta de
control p, se procede a solicitar al proveedor el recambio respectivo, valiéndose de
la garantía del suministrador de resinas plásticas.
Posterior a la llegada de la materia prima de recambio, se procede a
inspeccionar la misma, utilizando la misma técnica parta el control y evaluación de
la misma, como se presenta seguido.
CUADRO No. 40
CÁLCULO DE LA FRACCIÓN DEFECTUOSA P. CON LA PROPUESTA
Descripción
No. Defectos
Tamaño del lote Fracción
defectuosa
Enero 7 110 0,06
Febrero 6 115 0,05
Marzo 6 109 0,06
Abril 5 83 0,06
Mayo 4 70 0,06
Junio 5 86 0,06
Julio 6 94 0,06
Agosto 6 105 0,06
Septiembre 7 120 0,06
Octubre 7 115 0,06
Noviembre 6 103 0,06
Diciembre 5 97 0,05
Total 70 1.207 0,06
Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Propuesta 64
CUADRO No. 41
CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Descripción % Defectos
P
Promedio de fundas
por lote
p * (1-p)
(p * (1-p)) /
(22,5) Σ
Enero 0,06 100,58 0,0596 0,0006 0,0243
Febrero 0,05 100,58 0,0495 0,0005 0,0222
Marzo 0,06 100,58 0,0520 0,0005 0,0227
Abril 0,06 100,58 0,0566 0,0006 0,0237
Mayo 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231
Junio 0,06 100,58 0,0548 0,0005 0,0233
Julio 0,06 100,58 0,0598 0,0006 0,0244
Agosto 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231
Septiembre 0,06 100,58 0,0549 0,0005 0,0234
Octubre 0,06 100,58 0,0572 0,0006 0,0238
Noviembre 0,06 100,58 0,0549 0,0005 0,0234
Diciembre 0,05 100,58 0,0489 0,0005 0,0220
Total 0,06 1207 0,0546 0,0000 0,0067
Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
El promedio durante el año es de 0,0067. Los límites superior de control e
inferior de control, se los obtiene con base en las siguientes ecuaciones:
LSC = 0,0581 + (0,0067 X 3)
LSC = 0,0581 + (0,0201)
LSC = 0,0782
LIC = 0,0581 - (0,0067 X 3)
LIC = 0,0581 - (0,0201)
LIC = 0,0378
Con los datos obtenidos se elabora la gráfica p, de la siguiente manera:
Propuesta 65
CUADRO No. 42
DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA CARTA DE CONTROL P
Detalle Fracción defectuosa LIC P LSC
Enero 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Febrero 0,05 0,0378 0,06 0,0782
Marzo 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Abril 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Mayo 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Junio 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Julio 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Agosto 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Septiembre 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Octubre 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Noviembre 0,06 0,0378 0,06 0,0782
Diciembre 0,05 0,0378 0,06 0,0782 Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
GRÁFICO No. 6
GRÁFICA DE CONTROL P METODO PROPUESTO.
Fuente: Situación actual de la empresa.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Propuesta 66
Se puede observar que con la situación propuesta, los puntos de control están
dentro de los parámetros permisibles, lo que permite la reducción del desperdicio,
que es el objetivo de este proyecto con enfoque de Producción Más Limpia.
Descripción del procedimiento de tratamiento de corona. – Además de la
aplicación de la técnica de la carta de control, se analizara y creara un
procedimiento técnico para el tratamiento de corona en las películas (Tecnomaq,
2013)
GRÁFICO No. 7
DIAGRAMA PROPUESTO PARA TRATAMIENTO DE CORONA
Fuente: Industrial y Comercial Trilex
Elaborado: Cesar Avila Cedeño.
Propuesta 67
De esta manera evitar que la materia prima con excesivas impurezas pasen al
proceso productivo, se procede a a elaboración del tratamiento de corona, para
evitar que ocurra la impresión defectuosa.
En el anexo No. 5 presenta el procedimiento de tratamiento de corona previo
a la impresión del producto semielaborado, además se presentara un argumento
técnico relacionado al contenido de deslizante en la resina y su aplicación correcta
en el proceso de fabricación contenido en el anexo No. 6.
4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”
Cambio de proveedor de materia prima resina plástica granulada. – Otra de
las opciones para mejorar la calidad de la materia prima que ingresa al proceso
productivo se refiere al cambio de proveedor, es decir, comprar materiales de
mejor calidad, para que reduzcan la cantidad de impurezas que contienen.
Actualmente la empresa adquiere el producto desde Malasia a $1,10 el Kg.
de resina plástica, el cual subirá a $1,15 por cada Kg., lo que significa que se
trabajará con material de mejor calidad y pureza.
Por esta razón, la selección de un nuevo proveedor o de una materia prima de
mejor calidad, costará a la empresa lo siguiente:
Costo actual = Costo de materia prima x Kg. de materia prima
Costo actual = $1,10 x 7.146.093 Kg. de materia prima
Costo actual = $7.860.702
El costo actual de la materia prima importada desde Malasia, asciende a la
cifra de $7.860.702.
Con la propuesta este costo aumentará, situándose en la siguiente cantidad:
Costo propuesto = Costo propuesto de materia prima x Kg. de materia prima
Propuesta 68
Costo propuesto = $1,15 x 7.146.093 Kg. de materia prima
Costo propuesto = $8.218.007
El costo propuesto de la materia prima importada desde Malasia, asciende a
la cifra de $8.218.007.
4.2 Costos de alternativas de solución
4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”
La alternativa de solución “A” plantea la aplicación de la técnica de la
gráfica de control de calidad, para lo cual se adquirirán instrumentos de laboratorio
y la contratación de una persona encargada de la inspección de la materia prima.
De acuerdo a lo expresado por la compañía, la empresa debe asumir los
costos de transportación del producto a Malasia, en caso de garantía, motivo por el
cual no se puede devolver un lote menor a 10 quintales. El costo de transportación
de las resinas plásticas por cada kilogramo, es del 5% de la materia prima.
Los costos de la alternativa “A”, ascienden a la cantidad de $88.882,72,
incluyendo los costos de mantenimiento, instalación y montaje, con una vida útil
de 5 años, esto se lo observa el cuadro No. 43
4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”
Los costos de la alternativa de solución “B”, se obtienen con la diferencia
entre los costos de la situación propuesta con la situación actual, de los costos de
las resinas plásticas entre los proveedores seleccionados.
Costo de alternativa “B” = Costo MP propuesto – costo MP actual
Costo de alternativa “B” = $8.218.007 – $7.860.702
Costo actual = $357.304,65
Propuesta 69
El costo actual de la alternativa de solución “B” asciende a la cantidad de
$357.304,65.
CUADRO No. 43
COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.
Descripción Cantidad Costo unitario Costo total
Instrumentos de control de calidad 1 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Equipo de computación (hardware) 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00
Software con PLC para control de
calidad 1 $ 35.000,00 $ 35.000,00
Subtotal $ 41.000,00
Gastos de instalación y montaje 5% $ 2.050,00
Total de inversión fija $ 43.050,00
Contratación de talento humano (sueldo
mensual) 2 $ 1.000,00 $ 24.000,00
Costo de transportación 322.413 $ 0,06 $ 17.732,72
Costo s de mantenimiento anual 10% $ 4.100,00
Total costos de operación $ 45.832,72
Total $ 88.882,72
Fuente: Cuadro de alternativa de solución “A” (anexo No. 9).
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución
En este numeral se detalla la evaluación y selección de alternativas de
solución, Se seleccionará una de las alternativas de solución que se han planteado
en la presente investigación, mediante los siguientes pasos:
En primer lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de
solución “A” correspondientes a la aplicación del control y evaluación de
la materia prima.
Propuesta 70
En el cuadro No.44 se puede apreciar que el costo de la inversión fija ha sido
dividido por 5 por cada año, porque la vida útil del sistema es de 5 años,
adicionalmente los costos de operación por cada año, para el total de costos de la
alternativa de solución.
CUADRO No. 44
ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN “A”
Detalle 2013 2014 2015 2016 2017
Costos de inversión fija $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00
Costos de operación $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72
Totales $54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72
Acumulados $54.442,72 $108.885,43 $163.328,15 $ 217.770,86 $ 272.213,58
Fuente: Costos de alternativa “A”. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
En segundo lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de
solución “B” correspondientes al cambio de proveedor o de la compra de
materia prima de mayor calidad.
Propuesta 71
CUADRO No. 45
ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE
SOLUCIÓN “B”
Detalle 2013 2014 2015 2016 2017
Costos de
operación $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65
Totales $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65
Fuente: Costos de alternativa “B”.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
En el cuadro se puede apreciar que los costos de la materia prima superan el
costo del desperdicio en la planta de producción, además con los resultados del
análisis de costos de las alternativas de solución se procede al análisis comparativo
de las alternativas de solución, considerando en ambos casos la situación actual,
como se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 46
CUADRO COMPARATIVO DE COSTOS DE ALTERNARTIVAS DE
SOLUCIÓN COMPARADOS CON LA SITUACIÓN ACTUAL
Descripción Situación Corto plazo (1
año)
Mediano plazo (5
años)
Alternativa “A”
Actual $408 500,85 $ 2 042 504,25
Propuesto $88.882,72 $272.213,58
% 78, 24% 86,67%
Alternativa “B”
Actual $348.317,09 $1.741.585,45
Propuesto $357.304,65 $1.786.523,25
Fuente: Cuadros de costos de alternativa de solución “A” y “B”.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Propuesta 72
Finalmente se realiza el resumen de costos para la evaluación de la
alternativa, mencionando que la alternativa de solución “A” correspondiente al
control y evaluación de la materia prima en el Laboratorio de Control de Calidad,
previo a su paso por el proceso de producción, es la más conveniente para la
empresa, porque ahorrará los costos de la pérdida y será recuperada en un periodo
corto de tiempo.
4.4. Mejora Continua Basada en PML
Con el propósito que el presente proyecto sea ejecutable a través del tiempo
y que este se constituya como un proceso de mejora continua dentro de los
sistemas productivos de TRILEX C.A. se establecerán los siguientes indicadores
con revisión anual y mensual.
CUADRO No. 47
INDICADORES DE PRODUCCIÓN MAS LIMPIA
Indicador Revisión Objetivo Aspectos Considerados
Consumo de Agua Mensual Controlar el incremento y
reducción de recurso
hídrico en la empresa.
Planillas de Agua Potable
Consumo de
Energía Mensual
Controlar el incremento y
reducción de recurso
hídrico en la empresa.
Planillas de Energía
Eléctrica, Índices de
consumo
Scrap Mensual Monitorear el desperdicio
dentro del proceso de
producción.
Estadísticas Internas del
Departamento de Producción
de Trilex
Fuente: Departamento Administrativo y de Producción de Industrial y Comercial Trilex
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Además de la gestión detallada en este proyecto de tesis se considera
necesaria por motivos del enfoque que tiene la producción más limpia, adicional de
indicador de material (scrap), un indicador de productos reciclados considerando
los embalajes, empaques, cajas en donde se reciben los productos para la diversas
áreas.
Propuesta 73
Entre estos se consideran botellas plásticas, cartones y papeles (generados
en oficina) en donde el ultimo se establecerá una política de reusó (ambos lados del
papel deben utilizarse). Y la chatarra ferrosa y no ferrosa generada desde el
departamento de mantenimiento.
Para considerar este indicador, se establecerán registros de generación o
entrega al gestor de desechos.
CUADRO No. 48
REGISTRO DE GENERACIÓN DE DESECHOS NO PELIGROSOS
Desecho no Peligrosos Generados Cantidad Promedio Generada mes
Cartones 25 Kg
Plásticos (Film) 5 Kg
Botellas Plásticas 40 botellas
Botellas de Vidrio 10 botellas
Papel de Oficina 3 kg
Fuente: Departamento de Mantenimiento y Servicios Generales (Estimacion)
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
4.4.1 3R´s en el desperdicio de materia prima (scrap)
Se estima y se proyecta como objetivo la reducción de hasta el 67, 53% de
desperdicios originados por las causas antes expuestas, y que se consideran como
alternativa de solución “A”, es decir desde los 322413 kg de Scrap generados al
año reducir a 104687,5 kg con un costo estimado reducido al menos de:
322 413 kg (Actual) – 104687,5 kg (Objetivo) = 217715,49 kg x $ 1,10
$ 239 498, 04 reducción en el control de materia prima.
$ 239 498, 04 (reducción) + $ 18 843, 75 (reciclaje y reutilización)
$ 258 341, 79 ahorro en costos por generación de scrap
Propuesta 74
4.4.2 Formación de Equipo para el APML
Es necesario que la conformación del Equipo para el Análisis de
Producción Más Limpia, no solo se consideren a los jefes sino también a
supervisores, operadores, personal de otras áreas tales como bodega,
mantenimiento y contabilidad que sepan del proceso y que manejen bien el tema.
Además la conformación debe estar dada por principales y suplentes, puede
estar acompañada también por personal de asesoría y expertos en PML.
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
5.1 Plan de inversión y financiamiento
Para implementar la propuesta es necesario realizar una inversión que cubra
los costos necesarios para la puesta en marcha, en donde se incluyen los activos
fijos, sueldos al personal y mantenimiento, para lo cual se detallan los montos
requeridos y las fuentes de financiamiento.
5.1.1 Inversión fija
La propuesta de solución requiere de equipos e instrumentos los mismos que
se detallan en el en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 49
INVERSIÓN FIJA
Detalle Costo Total
Instrumentos de control de calidad $ 5.000,00
Equipo de computación (hardware) $ 1.000,00
Software con PLC para control de calidad $ 35.000,00
Gastos de instalación y montaje $ 2.050,00
Total Inversión Fija $ 43.050,00
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
La inversión fija de la propuesta asciende a $43.050,00, correspondiente a la
adquisición de instrumentos de control de calidad, equipos de computación,
software con PLC, además de los gatos de instalación y montaje de los equipos.
Evaluación Económica y Financiera 76
5.1.2 Costos de operación
Los costos de operación anuales, corresponden a la contratación de talento
humano, transportación y mantenimiento.
CUADRO No. 50
COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES
Detalle Costo total
Contratación de talento humano (sueldo mensual) $ 24.000,00
Costo de transportación $ 17.732,72
Costos de mantenimiento anual $ 4.100,00
Total Costos de Operación $ 45.832,72
Fuente: Propuesta de solución. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Se puede observar que los costos de operación anuales ascienden a la
cantidad de $45.832,72.
5.1.3 Inversión total
La inversión total es la suma de los valores de la inversión inicial y los costos
de operación necesarios para implementar la propuesta.
CUADRO No. 51
INVERSIÓN TOTAL
Detalle Costos %
Inversión fija $ 43.050,00 48,43%
Costos de operación $ 45.832,72 51,57%
Inversión total $ 88.882,72 100,00%
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
La inversión total asciende a la cantidad de $88.882,72, correspondiendo la
inversión fija el 48,43% ($43.050,00) y a los costos de operación el 51,57%
($45.832,72).
Evaluación Económica y Financiera 77
5.1.4 Financiamiento
La presente propuesta se financiará a través de un crédito a una institución
del sector financiero, con una tasa del 16% anual, para cancelar con pagos
trimestrales, en un plazo de 3 años, el 85% de la inversión fija, que corresponde a
la cifra de $34.440,00.
CUADRO No. 52
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO
Detalle Costos
Inversión fija $ 43.050,00
Crédito Financiado (85% inversión fija) C $ 34.440,00
Interés anual: 16%
Interés trimestral (i): 4,00%
Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12 Fuente: Inversión fija.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
El crédito que deberá ser financiado a la entidad bancaria, ascenderá al
monto de $34.440,00.
5.1.5 Amortización de la inversión crédito financiero
Se aplicará la siguiente ecuación financiera para la determinación del monto
de los pagos trimestrales del crédito financiero. (Mora Zambrano, 2009)
Pago = C x i
1 – (1 + i)-n
Pago = $43.050,00 X 4,00%
1 – (1 + 4,00%)-12
Pago = $3.669,66
Evaluación Económica y Financiera 78
Cada pago trimestral del crédito requerido para la implementación de la
propuesta asciende a $3.669,66.
CUADRO No. 53
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO
Trimestre N Crédito C I Pago Deuda
dic-12 0 $ 34.440,00 4,00%
mar-13 1 $ 34.440,00 $ 1.377,60 ($ 3.669,66) $ 32.147,94
jun-13 2 $ 32.147,94 $ 1.285,92 ($ 3.669,66) $ 29.764,20
sep-13 3 $ 29.764,20 $ 1.190,57 ($ 3.669,66) $ 27.285,12
dic-13 4 $ 27.285,12 $ 1.091,40 ($ 3.669,66) $ 24.706,86
mar-14 5 $ 24.706,86 $ 988,27 ($ 3.669,66) $ 22.025,48
jun-14 6 $ 22.025,48 $ 881,02 ($ 3.669,66) $ 19.236,84
sep-14 7 $ 19.236,84 $ 769,47 ($ 3.669,66) $ 16.336,66
dic-14 8 $ 16.336,66 $ 653,47 ($ 3.669,66) $ 13.320,47
mar-15 9 $ 13.320,47 $ 532,82 ($ 3.669,66) $ 10.183,63
jun-15 10 $ 10.183,63 $ 407,35 ($ 3.669,66) $ 6.921,32
sep-15 11 $ 6.921,32 $ 276,85 ($ 3.669,66) $ 3.528,52
dic-15 12 $ 3.528,52 $ 141,14 ($ 3.669,66) $ 0,00
Total $ 9.595,88 ($ 44.035,88) Fuente: Inversión fija.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
En el siguiente cuadro se detallan los costos por intereses anuales que se
deben pagar por el crédito solicitado:
CUADRO No. 54
COSTOS POR INTERESES ANUALES
Descripción 2012 2013 2014 Total
Costos financieros $ 4.945,49 $ 3.292,23 $ 1.358,16 $ 9.595,88
Fuente: Inversión fija.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
En el año 2012 la empresa deberá cancelar a la institución financiera
$4.945,49 por concepto de intereses del crédito requerido para la implementación
de la alternativa de solución.
Evaluación Económica y Financiera 79
5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,
recuperación del capital)
La evaluación financiera se realizará mediante la obtención de indicadores
financieros Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN) y
recuperación de capital. (Hamilton, 2005)
CUADRO No. 55
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA
Descripción Periodos
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Incremento
de utilidades $ 89.984,28 $ 91.783,96 $ 93.619,64 $ 95.492,04 $ 97.401,88
Inversión
Fija Inicial ($ 43.050,00)
Costos de
Operación
Capacitación
técnica $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00
Contratación
de Asistente $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72
Programa
motivacional $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00
Gastos por
intereses $ 4.945,49 $ 3.292,23 $ 1.358,16
Cotos de
Operación
anual
$ 50.778,21 $ 49.124,95 $ 47.190,87 $ 45.832,72 $ 45.832,72
Flujo de caja ($ 43.050,00) $ 39.206,07 $ 42.659,01 $ 46.428,77 $ 49.659,32 $ 51.569,16
TIR 94,54%
VAN $ 147.225,03
Fuente: Inversión fija y costos de operación.
Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Se observan en el balance de flujo de caja que el efectivo anual en el año
2013 asciende a $39.206,07; el cual ascenderá a $42.659,01 en el 2014, además se
ha obtenido un TIR del 94,54% y un VAN de $147.225,03, valores calculados
utilizando funciones financieras del programa Excel.
Evaluación Económica y Financiera 80
Estas cifras indican factibilidad económica de las inversiones requeridas para
la implementación de la propuesta, ya que superan a la tasa de descuento y a la
inversión inicial.
5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)
El valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) que se ha obtenido con la ayuda
de las funciones financieras del programa Excel, se lo comprobará mediante la
siguiente ecuación financiera:
P = F
(1 + i)n
Donde:
P: inversión fija ($43.050,00).
F: flujos de caja anuales.
n: número de años.
i: Tasa Interna de Retorno (TIR).
A continuación se detalla el cálculo para la determinación del TIR:
CUADRO No. 56
COMPROBACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Año (n) P F Ecuación I P1
2012 (0) $ 43.050,00
2013 (1) $ 39.206,07 P=F/(1+i)n 94,54% $ 20.153,47
2014 (2) $ 42.659,01 P=F/(1+i)n 94,54% $ 11.272,08
2015 (3) $ 46.428,77 P=F/(1+i)n 94,54% $ 6.306,33
2016 (4) $ 49.659,32 P=F/(1+i)n 94,54% $ 3.467,26
2017 (5) $ 51.569,16 P=F/(1+i)n 94,54% $ 1.850,86
Total VAN1 $ 43.050,00
Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Evaluación Económica y Financiera 81
El cálculo del valor de la Tasa TIR, da como resultado 94,54%, que es igual
al que se obtuvo aplicando las funciones financieras del programa Excel, que
indica la factibilidad de la propuesta, puesto que el TIR supera a la tasa de
descuento considerada en este análisis, que es del 16%.
5.2.2 Valor Actual Neto (VAN)
Luego de realizar la comprobación la Tasa TIR, se puede comprobar el
Valor Actual Neto (VAN), mediante el empleo de la siguiente ecuación:
P = F
(1 + i)n
Datos:
P: Valor Actual Neto (VAN)
F: Flujos de caja anuales.
n: número de años.
i: tasa de descuento del 16%
A continuación se detalla los resultados obtenidos al aplicar la ecuación del
valor futuro, como parte de la comprobación del VAN:
CUADRO No. 57
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Años (n) P F I Ecuación P
2012 (0) $ 43.050,00
2013 (1) $ 39.206,07 16% P=F/(1+i)n
$ 33.798,34
2014 (2) $ 42.659,01 16% P=F/(1+i)n
$ 31.702,60
2015 (3) $ 46.428,77 16% P=F/(1+i)n
$ 29.744,95
2016 (4) $ 49.659,32 16% P=F/(1+i)n
$ 27.426,40
2017 (5) $ 51.569,16 16% P=F/(1+i)n
$ 24.552,75
Total
$ 147.225,03 Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.
Evaluación Económica y Financiera 82
El Valor Actual Neto (VAN) que se ha obtenido ha sido igual a $147.225,03,
este valor es mayor a la inversión inicial que asciende a $43.050,00, por lo que se
comprueba la factibilidad para la implementación de la propuesta.
5.2.3 Tiempo de recuperación del capital
El tiempo de recuperación del capital se lo calcula mediante la siguiente
ecuación:
P = F
(1 + i)n
Los datos para operar con esta ecuación se presentan a continuación:
P: VAN
F: Flujos de caja anuales.
n: número de años.
i: tasa de descuento del 16%
CUADRO No. 58
TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
Años (n) P F I Ecuación P P
2012 (0) $ 43.050,00 acumulado
2013 (1) $ 39.206,07 16% P=F/(1+i)n $ 33.798,34 $ 33.798,34
2014 (2) $ 42.659,01 16% P=F/(1+i)n $ 31.702,60 $ 65.500,94
2015 (3) $ 46.428,77 16% P=F/(1+i)n $ 29.744,95 $ 95.245,88
2016 (4) $ 49.659,32 16% P=F/(1+i)n $ 27.426,40 $ 122.672,28
2017 (5) $ 51.569,16 16% P=F/(1+i)n $ 24.552,75 $ 147.225,03
Fuente: Cuadro No. 44.
Elaborado por: Ávila Cedeño César.
Evaluación Económica y Financiera 83
Se observa en la columna de P acumulado, que en el segundo año (2014), el
valor de la recuperación del capital es igual a $65.500,94, es decir, que ha superado
el valor de la inversión inicial de $43.050,00 lo que significa una recuperación del
capital en el periodo de 1 año y 6 meses.
5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo
Para obtener el coeficiente beneficio costo se aplica la siguiente ecuación:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio
Costo
Datos:
El beneficio de la propuesta que es igual al Valor Actual Neto (VAN) asciende
a la cantidad de $147.225,03.
El costo de la propuesta que es igual a la inversión inicial, ascienden a la
cantidad de $43.050,00.
Aplicando la ecuación matemática:
Coeficiente Beneficio / Costo = $147.225,03
$43.050,00
Coeficiente Beneficio / Costo = 3,42
Se obtuvo un coeficiente beneficio costo de 3,42.
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que va a invertir la
empresa en la adquisición de equipos, recibirá $3,42, es decir, que la organización
generará $2,42 por concepto de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica
que la implementación de la propuesta será factible y conveniente.
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
6.1. Planificación y cronograma de implementación
Una vez que se ha analizado la factibilidad económica de la alternativa que
ha sido escogido como propuesta de solución al problema del desperdicio generado
en la planta, se procede a realizar la programación de las actividades previo a la
puesta en marcha de la misma.
Las actividades previas a la implementación de la propuesta, se detallan a
continuación:
Solicitud dirigida a las autoridades de la institución bancaria que haya sido
escogida como suministradora del financiamiento, cuyo crédito será de 3 años
plazo con una tasa de interés del 16%.
Una vez que se haya obtenido el financiamiento por medio de la institución
bancaria, se procederá a la compra de los activos fijos.
Posteriormente se procede a la ejecución del programa de capacitación para
que el recurso humano pueda operar el hardware, software y PLC que serán
instalados para el control del desperdicio.
Las actividades previas a la puesta en marcha de la propuesta, se han
esquematizado utilizando el diagrama de Gantt, con la ayuda del soporte
informático de Microsoft Project, que es utilizada en la administración y
planificación de proyectos. La aplicación de esta técnica de planificación (ver
Programación para puesta en marcha 85
anexo No. 8. los resultados de la aplicación del diagrama de Gantt, bajo el uso del
soporte informático de Microsoft Project, se presentan a continuación:
a) El tiempo de duración de las actividades previas a la implementación de la
propuesta será de 64 días.
b) La propuesta requerirá la compra de activos fijos (hardware, software y PLC)
así como talento humano debidamente preparado y recursos materiales.
c) Al sumar los costos de la inversión inicial y de los costos de operación, se
obtiene la cantidad de $88.882,72 como costo total de la propuesta.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
El diagnóstico de la situación actual de la planta de producción donde se
manufacturan fundas plásticas, ha identificado que los problemas más importantes
presentes en la producción, son el scrap y los tiempos improductivos, cuyas causas
más prioritarias son las fallas del angosto, arranque, impresión defectuosa y
cambios de filtros.
Las consecuencias que han ocasionado los problemas de desperdicio y
tiempos improductivos, se pueden palpar en la pérdida económica anual de $408
500, 85 por causa de 322.413 Kg. de scrap, habiéndose obtenido una eficiencia del
68,63%.
La alternativa de solución escogida como propuesta para reducir el
desperdicio en la planta de producción de fundas plásticas, se refiere a la
incorporación de un sistema de control y evaluación de la materia prima, por
medio de un equipo PLC, el cual será manipulado por los trabajadores de la
sección operativo, el cual estará acompañado de un procedimiento para el
tratamiento de corona, con lo cual se aspira a minimizar el impacto que ocasiona el
desperdicio causado por las fallas del angosto, calibración arranque, impresión
defectuosa y cambios de filtros, que representa el 67, 53% de los problemas
identificados.
Además, con la implementación de la propuesta, se aspira a reducir el índice
de desperdicio del 4, 51%hasta situarla en 1, 46%.
Conclusiones y Recomendaciones 87
En cuanto a la inversión total, ésta ascenderá a la cantidad de $88.882,72,
correspondiendo la inversión fija el 48,43% ($43.050,00) y a los costos de
operación el 51,57% ($45.832,72).
El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 94,54%
que al ser comparado con el 16,00% de la tasa referencial considerada en el
análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $147.225,03 que evidencia la
factibilidad económica de la inversión, ya que el tiempo de recuperación del
capital será de 1 año y 6 meses, por este motivo se considera que la propuesta
tendrá factibilidad técnica y económica.
7.2 Recomendaciones
Se plantea las siguientes recomendaciones para la organización:
a) Promover estrategias para reducir el desperdicio.
b) Alcanzar acuerdos con los proveedores de la materia prima principal
(polietileno), para que ellos mejoren la calidad de la materia prima.
c) Mantener un cronograma de cambios de filtros para las máquinas extrusoras y
velar por su fiel cumplimiento.
d) Mejorar la tecnología para el control de la calidad, de manera que se pueda ir
reduciendo el desperdicio e incorporando tecnologías limpias, acordes a los
principios de la PML.
e) Capacitar al talento humano para que pueda operar la tecnología que se vaya a
incorporar para mejorar la productividad de la planta de producción.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Angosto. – Causa que ocasiona desperdicio, cuyo efecto es la producción de
fundas angostas, con menores dimensiones a las requeridas.
Arranque. – Se refiere al arranque de la película de la máquina extrusora,
que ocasiona desperdicio.
Carta de control P. – Es un gráfico de control por atributos que presenta los
datos categóricos en escala, por ejemplo, bueno – malo, por esta razón puede
manifestarse que muestra el tanto por ciento de los artículos defectuosos de un lote
de producción dado.
Control de Calidad. – Son las Técnicas y actividades de carácter operativo,
utilizadas para satisfacer las necesidades del cliente.
Control de Procesos. – Es el instrumento de gestión para el mantenimiento
y la mejora continua de las prestaciones de todas las unidades organizativas, que
consiste en la aplicación del ciclo PDCA en todos los procesos de la empresa,
orientados a satisfacer las necesidades del cliente, interno o externo. Tal aplicación
se lleva a cabo a través del análisis y control de los procesos, los cuales son
evaluados por medio de indicadores adecuados. En definitiva, este tipo de control
de procesos, se trata de un instrumento de gestión, utilizado por todas las unidades,
para dominar sistemáticamente cada proceso de la empresa y mejorarlo
continuamente.
Control Estadístico de Procesos CEP. – Es una técnica estadística que se
usa para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los
procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad.
Glosario de Terminos 89
Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y como
deben ser.
Empate de paso de materia prima. – La culminación de una bobina de
materia prima, ocasiona que se deba empatar la que se terminó con la nueva
bobina, este empate ocasiona desperdicio.
Extrusión: Es el proceso o conversión del material sólido (Materia Prima)
hasta volverlo en material gelatinoso.
Muestreo por atributos. –El control por atributos, corresponde al muestreo
de productos considerando atributos cualitativos como los colores, la forma, si
tiene magulladuras o salpicaduras, etc.
Muestreo por variables. – El control por variables obedece al muestreo de
parámetros cuantitativos como el peso, dimensiones, tiempo, etc., es decir
unidades de medida.
Productividad. – Los indicadores de productividad son aquellos que nos
indican la cantidad producida por la cantidad de recursos utilizados.
Reproceso. – Es todo producto con desviación de calidad obtenido mediante
el proceso normal del producto (empacado y no empacado), que no está apto para
su venta, pero que si puede molerse y utilizarse como materia prima en la
elaboración de otro producto.
ANEXOS
Anexos 91
ANEXO No. 1
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA
Anexos 92
ANEXO No. 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Anexos 93
ANEXO No. 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.
Anexos 94
ANEXO No. 4
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
Anexos 95
ANEXO No. 5
PROCEDIMIENTO DEL TRATAMIENTO DE CORONA
Anexos 96
ANEXO No. 6
HOJA TÉCNICA DE RESINA CONTENIDO DE ANTIBLOCK Y SLIP
Anexos 97
ANEXO No. 7
COSTOS DE EQUIPOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN A.
Anexos 98
ANEXO No. 8
DIAGRAMA DE GANTT.
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