UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA “MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS EN LA FABRICACIÓN DE FURGONES EN LA EMPRESA METALMECÁNICA
METALCAR APLICANDO LA HERRAMIENTA MRP”
AUTORA LOOR SALVADOR VIOLETA KATHERINE
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. LEONARDO SILVA FRANCO MSC.
2015 GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
―La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor‖
Loor Salvador Violeta Katherine
C.I.: 0925770208
iii
DEDICATORIA
A la memoria de mi padre, que ha hecho posible que yo haya llegado
hasta el lugar donde estoy.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ponerme siempre en el lugar correcto, en el tiempo
preciso, a mi Madre y mis hermanas, cuyo apoyo incondicional ha sido el
motor que me ha impulsado todo este tiempo.
Como agradecimiento especial a la Ing. Annabelle Lizarzaburu, quien
siempre está pendiente de mí, apoyándome en mis estudios. A mi tutor, el
Ing. Ind. Leonardo Silva, quien me ha guiado oportunamente en mi tesis,
al Ing. Edgar Montenegro por permitirme realizar este estudio en su
empresa y a todas las personas que de una u otra manera han
colaborado en la ejecución de este estudio.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1. Antecedentes 2
1.2. Justificación 3
1.3. Alcance 4
1.4. Objetivo General 6
1.5. Objetivos Específicos 6
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
No. Descripción Pág.
2.1. Información General de la Empresa 7
2.1.1. Introducción 7
2.1.2. Reseña Histórica 8
2.1.3. Misión 9
2.1.4. Visión 9
2.1.5. Localización 9
2.1.6. Identificación de la Empresa según CIIU 10
vi
No.
2.2.
Descripción
Personal de la Empresa y Horarios
Pág.
10
2.3. Estructura Organizacional 12
2.4. Marco Teórico 14
2.5. Marco Conceptual 16
2.5.1. Sistemas MRP 16
2.5.1.1. Administración de la Demanda 19
2.5.1.2. Órdenes de los Clientes 19
2.5.1.3. Pronóstico de la Demanda 19
2.5.1.4. Programa Maestro de la Producción 20
2.5.1.5. Fuentes de Información para el MPS 20
2.5.1.6. Lista de Materiales 21
2.5.2. Características del MRP 21
2.5.3. Registro de Inventario 22
2.5.4. Demanda Dependiente e Independiente 23
2.5.5. Ventajas del Sistema MRP 25
2.5.6. JIT (Just in Time) 26
2.5.7 MRP vs. JIT (Sistema Push-Pull) 27
2.6. Fundamentación del Problema 29
2.6.1. El Problema en Contexto 30
2.7. Productos que elabora la Empresa 30
2.8. Capacidad de Producción 33
2.8.1. Disponibilidad de Equipos 33
2.8.2. Capacidad de Almacenamiento-Bodega 35
2.8.3. Materias Primas e Insumos 35
2.9. Alianzas Comerciales Estratégicas 39
2.10. Análisis de la Situación Actual 39
2.10.1. Procesos de Producción 40
2.10.1.1. Descripción de los Procesos Administrativos y de
Producción en Metalcar
40
2.11. Fabricación de Productos 42
2.11.1. Tipos de Furgones 43
vii
No.
2.11.2.
Descripción
Proceso de Fabricación de un Furgón
Pág.
43
2.12. Identificación del Problema 49
2.12.1. Análisis de los Problemas que se generan dentro del
Proceso de Fabricación
49
2.12.2. Identificación de los Problemas-Diagrama de Ishikawa 53
2.12.3. Resultado del Análisis-Diagrama de Ishikawa 56
2.13. Aspectos que intervienen en la Producción 57
2.14. Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional 61
2.15. Descripción de Procesos de Fabricación 62
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
No. Descripción Pág.
3.1. Análisis de recopilación de datos 64
3.2. Planteamiento de la Alternativa 67
3.2.1. Antecedentes del Sistema MRP 67
3.2.2. Por qué plantear el MRP como Herramienta de
Organización de la Producción
68
3.3. Esquema del MRP 71
3.3.1. MPS (Master Production Schedule) 71
3.3.2. BOM (Bill of Materials) 72
3.3.3. Fichero de Registro de Inventarios 72
3.4. Lanzamiento de Órdenes de Fabricación y Compra 73
3.5. Desarrollo del MRP 73
3.5.1. Datos de Entrada MRP 73
3.5.1.1. Plan Maestro de Producción 73
3.5.1.2. Lista de Materiales 81
3.5.1.3. Fichero de Registro de Inventario 82
3.6. MRP Aplicado al área de Producción 90
viii
No.
3.7.
Descripción
Cálculos del MRP
Pág.
91
3.7.1. Cálculo de Necesidades Brutas (NB) 91
3.7.2. Cálculo de Necesidades Netas (NN) 91
3.7.3. Existencias (EX) 92
3.7.4. Pedidos Pendientes (PP) 92
3.7.5. Recepciones Previstas (RP) 92
3.7.6. Lanzamiento de Pedidos (LP) 92
3.8. Factibilidad de la Alternativa de Solución 103
3.9. Análisis Económico 104
3.10. Análisis Costo-Beneficio 118
3.11. Conclusiones y Recomendaciones 109
GLOSARIO DE TÉRMINOS 111
ANEXOS 113
BIBLIOGRAFÍA 122
ix
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1. Tabla del Personal que labora en Metalcar 11
2. Organigrama Funcional 13
3. Requerimientos del MRP 18
4. Histórico de Ventas 20
5. Listado de Maquinarias y Equipos Metalcar 34
6. Materia Prima e Insumos utilizados en Metalcar 35
7. Problemas encontrados en la Fabricación de Furgones 50
8. Nivel de Presión Sonora permitido para Zona Industrial 58
9. Herramientas para la Correcta Gestión de los
Procesos
65
10. Ponderación de las Alternativas de Solución
Planteadas
66
11. Plan Maestro de Producción 75
12. Lista de Materiales 84
13. Codificación de Componentes Padres 89
14. Niveles de la Estructura del Producto 93
15. Cálculo del MRP-Nivel 0 94
16. Cálculo del MRP-Nivel 1 96
17. Cálculo del MRP-Nivel 2 98
18. Cálculo del MRP-Nivel 3 102
19. Horas de Parada por Falta de Material en la
Fabricación de Furgones Taller
105
20. Flujo de Caja – Project Furgón Taller 106
21. Análisis Costo - Beneficio 108
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1. Evolución Exportaciones Sector Metalmecánica 8
2. Ciclo MRP 17
3. Diagrama del Funcionamiento del ―MRP I‖ 25
4. Proceso Push - Pull 29
5. Diagrama de Flujo de Procesos Furgón Taller 44
6. Diagrama de Flujo de Procesos Furgón STD 45
7. Diagrama de Flujo de Procesos Furgón Térmico 46
8. Fabricación de Furgones Año 2011 47
9. Fabricación de Furgones Año 2012 48
10. Fabricación de Furgones Año 2013 48
11. Problemas encontrados en la Fabricación de Furgones 51
12. Diagrama de Ishikawa del Problema Retraso en entrega
del Producto Terminado
52
13. Residuos o Efluentes que se generan en Planta
Metalcar
61
14. Datos de Entrada y Salida de un Sistema MRP 69
15. Definición del Diagrama de Flujo para la Fabricación de
un Furgón Taller
83
16. BOM – Bill of Materials 88
xi
AUTORA:
VIOLETA LOOR SALVADOR
TEMA: MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
EN LA FABRICACIÓN DE FURGONES EN LA EMPRESA
METALMECÁNICA METALCAR, APLICANDO LA
HERRAMIENTA MRP
DIRECTOR: ING. IND. LEONARDO SILVA MSC.
RESUMEN
En este estudio, se ha propuesto una Mejora de la Producción, en el proceso de Fabricación de Furgones en la empresa metalmecánica METALCAR C.A., con la finalidad de producir a la mayor eficiencia posible, reduciendo tiempos muertos que se presentan por falta de material, disponibilidad de maquinaria o de recurso humano. Puesto que la empresa debe mantener su imagen en el mercado, se hizo importante este estudio, que procure su competitividad y permanencia a largo plazo, que no podría darse sin un análisis de sus procesos. Para ello se realizó un análisis de la situación actual, se recogió información obtenida en un trabajo de campo, donde se identificó el Problema principal. La falta de entrega a tiempo de las órdenes de Producción por la falta de Material; para lo cual se propuso la implementación del sistema MRP, como filosofía de Gestión de la Producción. Se elaboró un Project, definiendo las actividades que se deben realizar en la fabricación de furgones, puntualmente el furgón taller, objeto del Estudio. Se definió el proceso mediante un diagrama de flujo y se señaló en el Project junto con las actividades, los tiempos de duración de las mismas y la asignación de recursos, así como la generación de informes de costo de mano de obra. Información de partida para elaborar los cálculos que se requiere desarrollar en el sistema MRP, el cual necesita el plan maestro de producción, la lista de materiales y el fichero de registro de inventarios, como datos de entrada, arrojando así el lanzamiento de órdenes de fabricación y aprovisionamiento en el momento justo en que se requieren, para la entrega del producto final al cliente en las fechas establecidas. Se sugiere por lo tanto la implementación de la herramienta MRP, como un sistema integrado de gestión, que le permita a la empresa tener un control total de todas las operaciones. PALABRAS CLAVES: MRP, análisis, procesos, producción, sistema,
fabricación, furgones, BOM, PMP.
Loor Salvador Violeta Ing. Ind. Silva Franco Leonardo Msc. CC: 0925770208 DIRECTOR DEL TRABAJO
xii
AUTHOR: VIOLETA LOOR SALVADOR
SUBJECT: IMPROVEMENT OF PRODUCTION PROCESSES IN THE
MANUFACTURE OF TRUCKS IN METALCAR
ENGINEERING COMPANY, APPLYING MRP TOOL
DIRECTOR: IND. ENG. LEONARDO SILVA MSC.
ABSTRACT
In this study, it is been proposed a Production Improvement in Vans
manufacturing process engineering in company METALCAR CA, in order
to produce the greatest possible efficiency, reducing downtime that occur
due to lack of material, availability machinery or human resources. Since
the company must maintain its image in the market, this study, that seeks
its competitiveness and long-term survival, which could not exist without
an analysis of its processes, became important. To do an analysis of the
current situation, information obtained was collected in a field, where the
main problem was identified. Lack of timely delivery production orders for
the lack of material; for which the implementation of MRP system is
proposed, as a philosophy of production management. A Project was
developed, defining the activities to be performed in the manufacture of
trucks, the van timely workshop, object of study. The process is defined by
a flow chart and noted in the Project along with the activities, times and
duration of such resource allocation and reporting of labor costs,
information needed to develop the calculations in the MRP system, which
requires the master production, BOM and inventory log file, as input data
plan, thus throwing the release of production orders and provisioning at
the right time, required for the delivery of the final product to the customer
by the due dates. Implementing the MRP tool is suggested therefore, as
an integrated management system, which allows the company to have
complete control of all operations.
KEYWORDS: MRP, analysis, processes, production, systems, manufacturing, vans, BOM, MPS.
Loor Salvador Violeta Ind. Eng. Silva Franco Leonardo Msc. CC: 0925770208 DIRECTOR OF WORK
PRÓLOGO
Este trabajo de investigación, se desarrolla en la parte productiva de la
empresa, en su proceso de Producción y tiene como objeto evaluar el
Sistema de Producción para definir las razones que causan los problemas
que se encuentran dentro de la empresa.
Partiendo de esta premisa, se analizan y ponderan también, las
herramientas de la Ingeniería Industrial que ayudarán a resolver la
mayoría de los problemas expuestos.
Para se han desarrollado tres capítulos, que contienen desde la
definición del problema y el análisis de la situación actual de la empresa,
hasta la definición de la alternativa de solución.
El capítulo 1, contiene la información del proyecto en cuanto se refiere
a la justificación, los antecedentes y los objetivos del estudio, los cuales
dan una visión general del proyecto y expone las directrices a seguir para
el desarrollo del trabajo.
El capítulo 2, analiza la situación actual de la empresa, define el
problema y describe el concepto de la herramienta a utilizar, definiendo
paso a paso el uso que debería dársele.
El capítulo 3, desarrolla la aplicación de la herramienta a la realidad de
la empresa, luego de una recopilación de datos, realiza los cálculos,
analiza, recomienda y concluye con un análisis costo-beneficio y la
factibilidad del uso de la herramienta.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
La Industria Metalmecánica constituye uno de los pilares
fundamentales en la cadena productiva del país, por su alto valor
agregado, componentes tecnológicos y su articulación con diversos
sectores industriales.
Este sector es primordial en el desarrollo de proyectos estratégicos y
gran generador de empleo, ya que necesita de operarios, mecánicos,
técnicos, herreros, soldadores, electricistas, torneros e ingenieros en su
cadena productiva.
El presente proyecto, trata de un estudio sobre la situación actual de
la empresa metalmecánica METALCAR C.A., orientada a la fabricación de
carrocerías y estructuras para el servicio de la Industria ecuatoriana y
tiene como finalidad la identificación de los problemas en la producción de
Furgones y propuestas de solución a los mismos.
Este proyecto se divide en tres grandes capítulos, dentro de los cuales
se analizan las estrategias a implementarse para mejorar los aspectos y
procesos que intervienen en la producción, es necesario adentrarse en las
características generales de la empresa, para poder conocerla desde sus
inicios, observar su evolución y poder obtener una visión amplia del
desarrollo de la misma y de todos los aspectos que influyen de una u otra
Introducción 3
manera dentro de la planta, a lo largo de más de 40 años de servicios al
sector metalmecánico.
Por lo tanto, se presenta en historia, detalles generales, desde el inicio
en el país de esta planta, hasta lo que es hoy y su proyección a futuro,
continuando con una descripción de la planta y los procesos que se dan
dentro de la misma, incluido el análisis del objeto de estudio, el área de
Fabricación de Furgones de la empresa.
1.2. Justificación
El análisis de este estudio, se plantea como una necesidad para quien
la realiza y para la empresa, y con el crecimiento de la industria, los
cambios tecnológicos y la competencia, se hace necesario evaluar el
sistema de producción dentro de la empresa. No solo es importante esta
evaluación por razones económicas y comerciales, sino que en el tiempo
presente y en comparación con empresas a nivel internacional, para
muchas de las cuales se trabaja, que cuentan con procesos y tiempos
claramente definidos, las industrias en el Ecuador y la empresa en
mención, no se pueden dar el lujo de presentar demoras o fallas en sus
sistemas y peor aún, que no exista un seguimiento para procurar la
mejora tras día de la producción.
La carrocería es una parte fundamental de Metalcar. Los Furgones
fueron el primer producto que fabricó la empresa y cuando ésta tuvo
problemas económicos, este producto supo mantenerla a flote en el
mercado hasta su recuperación. Permite una ganancia mucho más rápida
que un proyecto y significa una continuidad en la producción, no así los
proyectos externos, que si bien generan una mayor ganancia, el ingreso
depende del avance de obra y se realiza en tiempos mayores. Por lo que
la fabricación de furgones, permite pagar costos directos como mano de
obra y materiales. Su análisis y mejora, significarían un gran avance, por
Introducción 4
cuanto actualmente no están establecidos tiempos de fabricación, no se
conoce totalmente el proceso. Lo que inequívocamente deja el tiempo de
fabricación a elección de los grupos de trabajo y por lo tanto las
decisiones respecto a la entrega del producto final, no depende de la
jefatura o la parte técnica, sino de los trabajadores, quienes muchas
veces no tienen sentido de responsabilidad y compromiso con los trabajos
que entregan, cayendo en problemas de calidad y retraso en la entrega
del producto, lo que genera desconfianza en los clientes, al no cumplir
con los plazos de entrega. Si se definieran claramente los procesos, y se
contara con la materia prima a tiempo, las decisiones de entrega de los
productos, dependieran plenamente de la jefatura, que es lo que se
busca, la que contaría con un plan de producción que se pueda cumplir a
cabalidad, mejorando su imagen en el mercado, ya que actualmente debe
dedicarse excesivamente a tareas rutinarias para lograr un
funcionamiento a medias cada día.
Es por este motivo que se considera que un método para lograr la
mejora del proceso productivo, es la aplicación de la filosofía del sistema
MRP, el cual está diseñado para la organización de la producción y del
inventario.
Se deberá adecuar la herramienta a las necesidades de producción,
cuya demanda se presenta poco predecible, sin embargo, una vez
conocida la demanda, el objetivo de este sistema es generar la
información necesaria de una forma rápida, de las necesidades de
materiales y su cantidad en el momento justo en el que es requerido.
1.3. Alcance
En este proyecto, se adoptará la filosofía del MRP y se adaptará la
herramienta a la necesidad de la producción para lograr la mejora del
proceso.
Introducción 5
Aunque la empresa no cuenta con una política de inventario, se
generan costos excesivos por la cantidad de producto (en este caso
materia prima) pedido a los proveedores que no se necesitan en el
momento que se solicita y que quedan como stock de bodega.
El objetivo de esta tesis no es desarrollar una política de inventario,
aunque la definición del stock de bodega y lote de producción es parte del
MRP, la empresa no cuenta con esta política, para la cual se deben tomar
en consideración varias medidas y tomar decisiones gerenciales en
cuanto al nivel deseado de inversión en inventarios, a través de los
objetivos generales del Plan de Negocios de la empresa.
Pero tan importante como esto, es mantener el nivel de inventario
físico, tan cerca como sea posible de lo planificado y mantener un balance
entre los costos del inventario y la satisfacción tanto a clientes internos
como externos. Esto es lo que se busca conseguir con la aplicación de
esta herramienta.
Con el fin de conocer, el tiempo necesario de producción del producto
en mención, se ha desarrollado un diagrama de flujo con las operaciones
necesarias para llevar a cabo el proceso y un diagrama de Gantt (Project),
en el cual constan cada actividad, con los tiempos necesarios de cada
una, el recurso humano necesario y disponible para desarrollar dichas
tareas y dentro del cual se generan reportes de coste de mano de obra.
Aunque se mencionan los diferentes tipos de furgones que hay, la
aplicación se desarrollará sobre un furgón en particular; el Furgón Taller.
La información que se generará no se desarrollará en un software, ni
se definirán o escogerán softwares existentes, aunque dicha información
es la que se necesitaría en el caso de querer implementar un software
dentro de la empresa
Introducción 6
1.4. Objetivo General
Mejorar la producción en el proceso de fabricación de furgones, en
la empresa metalmecánica METALCAR, utilizando la filosofía de la
herramienta MRP.
1.5. Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la empresa.
Realizar una programación de las actividades, tiempos y recursos
disponibles para el proceso de producción de furgones.
Generar los cálculos requeridos por el sistema MRP, para obtener
los resultados del lanzamiento de pedidos en tiempo y cantidad y
cumplir con el proceso de producción.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1. Información General de la Empresa
2.1.1. Introducción
La industria del metal constituye una de las industrias básicas más
importantes de los países industrializados.
El comercio internacional de productos metalmecánicos supera los
4000 billones de dólares, representando más del 30% del total mundial.
Dentro de esta industria, casi un 40% corresponde al sector de bienes de
capital, un 20% a la industria automotriz y otro tanto al sector
componentes electrónicos, completando el resto los demás sectores
metalmecánicos.
Según el portal de PROECUADOR (Instituto de Promoción de
Exportaciones e Inversiones), en el Ecuador los productos que agrupan la
mayor cantidad de las exportaciones entre el año 2007 y 2011 son:
Manufacturas de fundición, hierro o acero con un 27%, le sigue reactores
nucleares, calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos con un
26% y máquinas, aparatos, material eléctrico y sus partes con un 15%.
Una vez expuestas estas cifras, se presenta un gráfico de la Evolución
de las exportaciones en el sector metalmecánico, con el objetivo de
evaluar el crecimiento de la industria en esta actividad y definir la ayuda
para el sector industrial del país y en su desarrollo.
Análisis de la Situación Actual 8
GRÁFICO No. 1
EVOLUCIÓN EXPORTACIONES SECTOR METALMECÁNICA
Fuente: http://www.proecuador.gob.ec/exportadores/sectores/metalmecanica/
2.1.2. Reseña Histórica
Metalcar comenzó con un pequeño taller hace cuatro décadas, hoy es
una reconocida fábrica metalmecánica en Guayaquil.
El quiteño Cesar Montenegro (padre), llego al puerto principal en
1969, para abrir un negocio de fabricación de carrocerías, en las calles
Huancavilca y Machala en el centro de la ciudad. En el local, que tenía
250 m2, hizo las primeras carrocerías para transporte urbano. A finales de
los 70, se trasladó a las calles Maldonado y Gallegos Lara, a un local más
grande, 500 m2.
Pero fue en la década de los 90, cuando su hijo Edgar Montenegro, le
dio un giro al negocio, manejándolo a una escala más industrial.
En 1994, Metalcar adquirió 2 máquinas hidráulicas (cortadora y
plegadora). Desde entonces ha ido creciendo hasta convertirse en lo que
Análisis de la Situación Actual 9
es el día de hoy, una reconocida empresa metalmecánica, ubicada en el
km 14 1/2 Vía a Daule.
2.1.3. Misión
Metalcar es una empresa metalmecánica de ingeniería y diseño, lista
para dar solución a las necesidades de los más exigentes clientes con
personal capacitado en las áreas requeridas.
2.1.4. Visión
Ser la mejor opción en el sector metalmecánico con crecimiento
sostenido, respaldado por el desarrollo tecnológico, estándares
internacional7es y personal competente.
2.1.5. Localización
Fuente: Google Erarte - Ubicación de la empresa en el sector industrial.
Consciente de que una ubicación inadecuada afectaría la gestión del
negocio, Metalcar se encuentra en una importante Zona Industrial, que
permite el fácil acceso tanto de clientes como de proveedores. Así mismo
cuenta con la cercanía de vías de acceso rápido como la perimetral, lo
Análisis de la Situación Actual 10
que facilita el transporte de carga pesada hacia empresas en las cuales
trabaja realizando montajes de plantas o trabajos puntuales. Su
proximidad con el mercado y sus alianzas comerciales es de vital
importancia para la viabilidad de la misma.
2.1.6. Identificación de la Empresa según CIIU
Metalcar se encuentra ubicada en la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme (CIIU), con el código No. C2511, V2512 y C2920,
que corresponde a la Fabricación de Productos Metálicos para uso
estructural, Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal y
Fabricación de Carrocerías para vehículos automotores, fabricación de
remolques y semirremolques.
2.2. Personal de la Empresa y Horarios
En cuanto a las áreas administrativas, la empresa cuenta con las
siguientes:
Gerencia General
Gerencia Técnica
Gerencia Financiera
Departamento de Talento Humano
Departamento de Ventas
Departamento de Contabilidad
Departamento de Producción
Departamento de Proyectos
Departamento de Seguridad Industrial
Departamento de Mantenimiento
Bodega
Departamento Médico
Análisis de la Situación Actual 11
La planta cuenta siempre con personal administrativo, de
mantenimiento, seguridad, bodega y los operadores. Sin embargo, el
número de operadores que trabajan fuera de la planta, iguala a los que
están dentro, ya que gran parte de los ingresos de la empresa, viene por
parte del montaje de plantas industriales, con las estructuras que se
fabrican dentro de planta. Metalcar cuenta con trabajadores para realizar
construcciones civiles, movimiento de suelos y montaje de estructuras.
Se detalla en la siguiente tabla el número de personas que labora
tanto dentro como fuera de Planta.
CUADRO No. 1
TABLA DEL PERSONAL QUE LABORA EN METALCAR
TABLA DEL PERSONAL
ÁREA NÚMERO DE PERSONAS
Producción 126
Administración 26
Mantenimiento 2
Bodega 4
Seguridad Industrial 1
Departamento Médico 1
Fuente: Departamento de Recursos Humanos Metalcar Elaborado por: Violeta Loor
Los horarios laborales empiezan a las 8h00 y culminan 17h00 para el
personal operativo y pueden extenderse dependiendo del requerimiento
de trabajo.
De igual manera, gran parte de los trabajadores, desarrollan trabajos
fuera de la empresa, según los trabajos que le sean asignados, el horario
de trabajo de estos es el mismo pudiendo extenderse según el proyecto.
Análisis de la Situación Actual 12
2.3. Estructura Organizacional
La empresa cuenta con un organigrama definido de la estructura
organizacional de la planta, el cual se ha modificado recientemente por
nuevos ingresos a la Empresa.
Los cargos están identificados y plenamente definidos.
Se cuenta con un Gerente General, quien es el representante de la
empresa, y quien vigila y direcciona de manera cercana, todos los
procesos que se dan en cada una de las áreas.
El gerente técnico, quien se encarga principalmente de los proyectos
que se manejan fuera de la empresa, en cuanto a construcción de
estructuras y el montaje de las mismas y quien cuenta con una asistente
de proyectos y secretaria de gerencia técnica, para el desarrollo efectivo
de los procesos que se lleven a cabo.
La planta cuenta con un Jefe de Producción, quien tiene a su cargo
todo el personal operario y 4 asistentes de producción, los cuales
desarrollan diferentes actividades como el diseño, la planificación y control
de la producción dentro de planta
El aumento de personal operario, depende de las necesidades que
tenga la empresa cada vez que se presente un proyecto.
La mayoría de los trabajadores, están capacitados para
desempeñarse en varias áreas dentro de la empresa, pues no se trata de
elaborar trabajos de gran diferencia al puesto en el que se desenvuelvan.
El departamento de Recursos Humanos es el encargado del informe
del personal en los distintos proyectos realizados fuera de la empresa.
Análisis de la Situación Actual 13
CUADRO No. 2
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Fuente: Departamento de Recursos Humanos-Metalcar
Análisis de la Situación Actual 14
2.4. Marco Teórico
Una escasa minoría de las empresas metalmecánicas cuentan con un
plan estratégico formal escrito y difundido entre los miembros de la
organización. La mayor parte define ciertos objetivos de corto y mediano
plazo, pero éstos no se traducen en metas operacionales por
departamentos o áreas. Además, en la mayoría de los casos, estos
objetivos no son suficientemente conocidos por el resto de la
organización, cuya intervención es central para conseguir esos logros.
De esta manera, los distintos departamentos tienden a trabajar en
forma aislada, sin tener en claro los objetivos de la empresa en su
conjunto. Por tanto carecen de una eficaz metodología para priorizar y
direccionar los esfuerzos y recursos hacia lo que se defina como central
para el desarrollo de la empresa. Por su parte, las herramientas de
gestión se utilizan de forma incompleta, con elevada informalidad y con
escaso registro documentado, no siendo vistas en general como
componentes de una filosofía de gestión.
De este modo, puede indicarse que no está extendido el uso regular y
formal de:
Monitoreo, registro y análisis sistemático de las desviaciones que
ocurren en el proceso productivo con respecto a los parámetros
preestablecidos
Reconocimiento y evaluación de las fallas potenciales de productos
o procesos y sus efectos, y la identificación e implementación de
acciones que eliminen o reduzcan la posibilidad de ocurrencia de
las mismas, documentando sistemáticamente el proceso.
Transformación de los requerimientos del cliente en requerimientos
técnicos de diseño.
Análisis de la Situación Actual 15
Simulación de procesos
Eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, la redefinición
del tamaño de los inventarios y la implementación de sistemas
―pull‖ para la sincronización de operaciones (el siguiente manda al
anterior)
Optimización planificada de los tiempos de arranque o puesta a
punto (setup) en la preparación de la máquina de producción
Utilización de grupos de mejora continua con sus propios recursos
humanos para optimizar procesos
Utilización de software de Planeamiento de Recursos Empresarios
o ERP (Enterprise Resource Planning)
Planificación, administración y mejora del costeo a nivel actividad,
rastreando los costos de cada etapa, especificando las que
agregan valor y las que no lo hacen, definiendo las nuevas
medidas de productividad para ellas y asignando los costos
correspondientes
Técnicas e índices de medición de costos anuales del rubro
mantenimiento (correctivo y preventivo), solamente se encuentran
desarrolladas en las empresas certificadas bajo normas ISO 9000.
En las restantes, si bien es alentador el porcentaje de las que
manifiestan ejecutar el mantenimiento preventivo, no suelen
hacerlo de manera informatizada ni llevar un control de costos
pormenorizado y documentado, ya que si bien acostumbran
contabilizar los asociados a repuestos y mano de obra,
generalmente no incluyen los derivados de los tiempos
improductivos por parada de máquinas.
Análisis de la Situación Actual 16
El bajo porcentaje de utilización de estas técnicas de gestión posee
varias causas como origen:
Desconocimiento parcial de las mismas y en consecuencia de los
beneficios que pueden aportar
Erróneo concepto de que ellas están restringidas a ―empresas más
organizadas o con mejores estructuras‖
Sobreestimación de la eficiencia de los modelos tradicionales de
gestión.
2.5. Marco Conceptual
2.5.1. Sistemas MRP
Las siglas ―MRP I‖, provienen del inglés ―Material Requirements
Planning‖ que podría traducirse como ―Planificación de necesidades de
materiales‖. Este proceso de planificación, basado en el álgebra matricial
del método Gozinto, lo desarrollo por primera vez, en el año 1954, Andrew
Vaszonyi y lo dio a conocer a través de la publicación de un artículo en la
revista norteamericana ―Management Science‖. Pero hasta 1975, cuando
Joseph Orliky, desde IBM, publico su libro ―Material Requirements
Planning‖, no se puso en práctica ni se popularizo con el nombre de MRP.
El MRP se creó en 1954 pero no se aplicó hasta 21 años más tarde,
en 1975 cuando Joseph Orliky publicó su libro, debido a la falta de
capacidad computacional de los ordenadores de la época. El sistema
MRP necesita elevada información, tanto del proceso de producción como
de la demanda de los productos, de forma que no es rentable tratarla
manualmente y los ordenadores de 1954 no eran capaces de tratarla. La
fiabilidad del sistema MRP dependerá exclusivamente de la fiabilidad de
Análisis de la Situación Actual 17
dichos datos, de forma que es necesario que sean lo más precisos
posible. (Swert, 2009)
El MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión
de stocks (inventarios) que responde a las preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y
¿Cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar.
El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y
disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la
empresa.
El procedimiento está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,
únicamente lo es la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades
GRÁFICO No. 2
CICLO MRP
Fuente:http://blog.niceinformatica.com.ar/2011/05/06/%C2%BFque-es-el-software-para-mrp/
Análisis de la Situación Actual 18
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el
momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El
MRP sugiere una lista de órdenes de compra. Programa las adquisiciones
a proveedores en función de la producción programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres
objetivos primordiales:
Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la
producción y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y
actividades de compra.
CUADRO No. 3
REQUERIMIENTOS DEL MRP
Elaborado por: Violeta Loor Salvador.
MRP
Programa Maestro de Producción
Ordenes de los Clientes
Pronóstico de la Demanda
Lista de Materiales
Registro de Inventario
Ordenes de Compra
Planeación de Materiales
Ordenes de Trabajo
Análisis de la Situación Actual 19
2.5.1.1. Administración de la Demanda
Se conoce como Administración de la Demanda, al gerenciamiento de
las órdenes de los clientes y el pronóstico de ventas.
Es de suma importancia para la empresa, que la información de la
demanda esté disponible y comunicada efectivamente para que los
planes puedan ser realizados y los recursos organizados.
2.5.1.2. Órdenes de los Clientes
Para poder realizar el cálculo de los requerimientos de los materiales
se necesita los registros de lo que el cliente ha ordenado exactamente,
cuanto y cuando requiere la entrega del pedido, muchas veces el cliente
cambia de opinión acerca del diseño del requerimiento, depende del
grado de flexibilidad que tengan los clientes en la empresa, es necesario
determinar este grado puesto que el impacto podría ser grande,
especialmente cuando se ha detallado ya, la planificación del
requerimiento de los materiales y se ha realizado toda la gestión.
2.5.1.3. Pronóstico de la Demanda
Es muy difícil predecir las tendencias futuras mediante datos
históricos, el objetivo de ventas, no es el de las órdenes pronosticadas,
sino el mejor estimado de lo que se espera que suceda.
En Metalcar no se pronostican las ventas puesto que el producto final
es variable. Sin embargo los pedidos se hacen con bastante tiempo de
anticipación y puesto que la obtención del producto final requiere varios
días se define la cantidad a producir según el pedido del cliente.
Se presenta el histórico de ventas durante los 3 últimos años.
Análisis de la Situación Actual 20
CUADRO No. 4
HISTORICO DE VENTAS
HISTORICO DE VENTAS
FURGÓN AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
STD 15 11 12
TALLER 3 9 13
TÉRMICO 1 11 7
Fuente: Departamento de Ventas Elaboración: Propia
2.5.1.4. Programa Maestro de Producción
El programa Maestro de Producción (MPS-Master Production
Schedule), es la programación más importante en la planeación y control
de la producción. En el ambiente de Manufactura, direcciona toda la
operación en términos de lo que se debe ensamblar, manufacturar y
comprar. Es la base para la planificación del recurso humano, equipos y
de la determinación del aprovisionamiento de materiales y dinero.
El Programa Maestro de Producción nos indica las cantidades y
fechas de cuando necesitamos los productos finales.
2.5.1.5. Fuentes de Información para el MPS
Órdenes Conocidas
Pronóstico de la Demanda
Restricciones de la Capacidad
Nivel de Inventario
Requerimientos de Inventarios de Seguridad
Requerimiento de Promociones
Demanda de Investigación y desarrollo
Análisis de la Situación Actual 21
2.5.1.6. Lista de Materiales
Después de obtener la programación del MPS, el MRP ejecuta
cálculos para determinar el volumen y tiempo de los materiales requeridos
para satisfacer el Programa Maestro. Para realizar esta tarea, el MRP
necesita registro de los materiales que necesita, o componentes de cada
producto, estos registros se llaman Lista de Materiales.
La lista de Materiales muestra que partes y cuántas se requieren que
vayan dentro de otras partes. Se lo puede ver como una estructura de
producto. En esta estructura se pueden observar los diferentes niveles de
ensamblaje. La importancia de definir la estructura del producto, es de
poder visualizar los productos padres que van a ser ensamblados de
manera que nos ayude en la toma de decisiones en planificación.
2.5.2. Características del MRP
Múltiples cantidades de algunas partes son requeridas, por lo que
se necesita saber el número requerido de cada parte o pieza, para
poder de esta manera determinar los requerimientos.
La misma parte o pieza puede ser utilizada en diferentes lugares en
la estructura del producto.
La estructura del producto termina cuando alcanza piezas o partes
que no son fabricadas dentro de la empresa.
La naturaleza de la estructura del producto, está íntimamente
relacionada con el diseño del producto, esto está reflejado en su forma.
La forma está parcialmente determinada por el número de
componentes y partes utilizados en cada nivel. (Abad).
Análisis de la Situación Actual 22
2.5.3. Registro de Inventario
El MRP reconoce, que algunos de los ítems requeridos, existen en
inventario. Este inventario puede estar en forma de materia prima,
producto en proceso o producto terminado. Partiendo del nivel 0, el MRP
calcula lo que se llama el requerimiento neto, que son los requerimientos
extras de inventario que se necesita para satisfacer la demanda. Para
realizar esto, el MRP poseer registros de Inventarios.
El tipo de Registro de Inventario que posee Metalcar es un Archivo
Maestro, donde constan:
Número de la parte o pieza
Descripción de la parte
La unidad de medida
Costo estándar
Este sistema, además de calcular cuánto material se requiere,
considera cuando este material es requerido. Lo realiza por medio de una
programación hacia atrás, la cual toma en consideración el Lead Time,
que, en este caso, es la suma del tiempo necesario para adquirir el
material y el tiempo de fabricación en cada nivel.
Si es posible conocer la demanda de los productos finales, la cual es
independiente, entonces es posible conocer de forma directa, la demanda
de los artículos que componen ese producto final y el momento exacto en
el que van a ser necesitados. Esta información es la que permitirá reducir
el stock de seguridad de las empresas o eliminar el stock de un artículo
completamente mientras este no sea necesario.
Análisis de la Situación Actual 23
2.5.4. Demanda Dependiente e Independiente
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,
únicamente lo es la de los productos terminados. Las necesidades de
cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades
netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes,
materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los
métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación
o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a
modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida
planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre
demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente: Se entiende por demanda independiente
aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a
la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas).
También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Análisis de la Situación Actual 24
Demanda Dependiente: Es la que se genera a partir de decisiones
tomadas por la propia empresa. Es importante esta distinción, porque los
métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán
completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos
estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda
es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda
discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a
productos con demanda dependiente (como se hacía antes del MRP)
genera ciertos inconvenientes.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de
producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de
fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo,
con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales empleados, se realizan
montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a
su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La
complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de
productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos, abordan
el problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para
alcanzar eficientemente los objetivos de producción, constando todos
ellos de las mismas etapas:
Ajustar los inventarios
Ajustar la capacidad y mano de obra
Ajustar los costes de producción y plazos de fabricación
Análisis de la Situación Actual 25
Y ajustar las cargas de trabajo en las distintas secciones.
GRÁFICO No. 3
DIAGRAMA DEL FUNCIONAMIENTO DEL “MRP I”
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos97/planificacion-y-control-operaciones/planificacion-y-control-operaciones3.shtml
2.5.5. Ventajas del Sistema MRP
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
Disminución de Inventarios: Determina cuántos componentes de
cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan
maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva
excesiva de existencias en el inventario.
Disminución de los tiempos de espera en la Producción y en la
Entrega: identifica cuáles de los muchos materiales y
componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué
acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir
con los tiempos límite de entrega.
Análisis de la Situación Actual 26
Obligaciones Realistas: Las promesas de entrega realistas
pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP,
producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna
sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en
perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más
realista.
Incremento en la Eficiencia: Proporciona una coordinación más
estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida
que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica
de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y
determina los programas componentes para los artículos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del
producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del
tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan,
cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya
disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las
nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los
nuevos productos, de manera que los materiales lleguen
exactamente cuándo se necesitan. Este procesamiento de datos
continúa hasta que se han determinado los requerimientos para
todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el
programa maestro de producción.
2.5.6. JIT (Just in Time)
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen ―justo a tiempo‖ a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
Análisis de la Situación Actual 27
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es
una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida.
En otras palabras, significa que en un proceso continuo, las piezas
adecuadas necesarias para el montaje, deben incorporarse a la cadena
de montaje, justo en el momento en que se necesitan y solo en la
cantidad en que se necesitan.
Una empresa que adopte este procedimiento, puede aproximarse al
stock cero. (Gaitan, 2004)
2.5.7. MRP vs JIT (Sistema Push-Pull)
Los sistemas de Planeación y Control de la Producción, están
formados por un conjunto de niveles estructurados de Planificación que
contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión
de los Materiales, así como los niveles de Ejecución o Gestión de Taller.
Los sistemas de Gestión de la Producción, integran las diferentes
funciones de Planificación y Mando de la Producción; a partir de la
utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los
cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores variantes de
la producción.
Los sistemas de producción como el MRP/PUSH, son sistemas que
empujan en el sentido que planifican lo que hay que fabricar, lo que luego
se empuja a través de la fábrica, instalándose sistemas de control para
asegurarse de que la cadena de producción, responda de manera
apropiada a las necesidades.
Análisis de la Situación Actual 28
El impacto del sistema Push, tiene su efecto más profundo en el
Inventario, muchas veces, las empresas producen más de lo exigido por
el público y su mercancía es ―presionada‖ hacia el mercado pues se cree
que la demanda igualará a la oferta.
En cambio el enfoque JIT/PULL o de arrastre, se basa en el hecho de
que cuando finaliza el trabajo de la última operación, se envía una señal
(Kanban), para comunicar que deben fabricarse más artículos y así
repetitivamente, reduciendo el inventario final, reduciendo el tiempo de
ciclo en cada fase; lográndose así un proceso más esbelto y flexible.
Jit y su orientación PULL, tiene que ver con el hecho de que el trabajo
o artículo es jalado por la estación o etapa posterior, en lugar de ser
presionado por la estación o etapa anterior.
Algunas empresas han llegado con una estrategia que ellos llaman el
sistema de control de inventario de Push-Pull, que combina lo mejor de
ambas estrategias.
Push-Pull también se conoce como una estrategia de inventario
magra.
Exige un pronóstico más exacto de las ventas y ajusta los niveles de
inventario en base a la venta real de las mercancías.
El objetivo es la estabilización de la cadena de suministro y la
reducción de la escasez de productos que pueden causar que los clientes
vayan a otro lugar para hacer sus compras.
Con el sistema de control de inventario Push-Pull, los planificadores
utilizan sistemas sofisticados para desarrollar directrices para abordar las
necesidades de producción a corto y largo plazo.
Análisis de la Situación Actual 29
GRÁFICO No. 4
PROCESO PUSH-PULL
Fuente: http://prezi.com/_6yeez498es4/push-vs-pull/
2.6. Fundamentación del Problema
La empresa está vinculada con la producción de carrocerías, la cual
atiende al sector de transportes de carga livianos y pesados. Dentro de
esta línea se encuentran los furgones térmicos y los carros taller. De
acuerdo al requerimiento del cliente se elabora un diseño que es
aprobado por este y origina las órdenes de producción.
Esta línea de carrocerías es con la que esta empresa dio sus
comienzos y aunque no representa el mayor ingreso, es un rubro muy
importante para la misma, porque permite cubrir costos directos e
indirectos que se presentan mensualmente.
Otra parte a la que se dedica es al diseño, fabricación, soporte técnico
y montaje de estructuras metálicas, para lo cual cuenta con una amplia
área que le permite fabricarlas cómodamente. (Ver Anexo)
Análisis de la Situación Actual 30
Metalcar cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO 14000, OSHAS
18000 desde hace 2 años y se preocupa por mantener esa certificación y
estar en constante evolución, por lo cual la empresa es sometida a
Auditorias anuales, dicho de esta manera, la empresa debe mantener sus
procesos perfectamente documentados y difundidos a todos sus
trabajadores para procurar la mejora continua y seguimiento de los
procedimientos, lo cual es fundamental para seguir manteniendo las
certificaciones.
2.6.1. El problema en contexto
El manejar un tipo de producción que no está estandarizada, con un
sistema como el MRP, puede resultar una ventaja, tratándose de
productos que tienen muchos detalles y muchos artículos que lo
conforman. Es un método sencillo y fácil, para poder determinar el número
de componentes necesarios para producir un artículo en particular y el
tiempo en el que debe producir determinado artículo y/o aprovisionarse de
material.
Hoy en día, las empresas manufactureras, deben buscar una técnica,
que les permita resolver el clásico problema de producción, el de
coordinar y controlar, que los materiales se encuentren en el lugar y
tiempo justo en el que se lo necesita.
Reduciendo al mínimo el inventario. y aumentando la eficiencia en la
utilización de los recursos y garantizando la organización de los procesos.
2.7. Productos que elabora la empresa
Dentro de las obras que realiza la empresa cuenta con:
Estructuras metálicas
Análisis de la Situación Actual 31
Tuberías de alta presión
Múltiples para petróleo
Tanques de Almac y presión
Puentes viaductos de acero
Mecanización de piezas
Edificación de plantas industriales
Construcción de Carrocerías
El área de Producción, se clasifica en 2 áreas grandes totales:
Área Liviana
Área Pesada
Dentro del área Pesada, se encuentra la fabricación de estructuras
metálicas para montaje de plantas como:
Cerchas
Vigas
Puentes Grúas
Cerramientos
Ducteria
Análisis de la Situación Actual 32
Soportes
Tuberías
Plataformas, entre otras.
Dentro del área Liviana, encontramos todo lo que es carrocerías:
Tanqueros
Volquetas
Furgones Térmicos
Furgones STD
Furgones de PVC
Bañeras
Recolectores de Basura
Porta contenedores, entre otros.
A esto se debe agregar que la empresa cuenta con área de Pintura, la
cual se encarga de limpiar, y pintar todos los productos provenientes de
estas 2 grandes áreas.
En el ámbito nacional existen otras empresas dedicadas a la fabricación y
montaje de estructuras metálicas y a la fabricación de carrocerías, sin
embargo Metalcar diseña en base a los requerimientos del cliente, y tiene
diseños únicos, lo que la diferencia de otras empresas dedicadas también
a fabricar furgones y carros taller.
Análisis de la Situación Actual 33
2.8. Capacidad de Producción
Generar ordenes de Trabajo en la empresa, no necesariamente
conlleva una planificación por parte de Producción, aunque está
establecido que sea así, muchas veces no se puede cumplir por diversos
motivos.
Por otra parte, no se analiza la capacidad de Planta para fabricar un
producto, sino la orden del departamento de Ventas, luego de ser
aprobada por Gerencia General.
Muchas veces no se cuenta con la disponibilidad del personal, lo que
genera retrasos en el inicio de la orden.
Es importante acotar, que el personal, especializado en carrocería
(furgones), no solo se dedica a esto, sino a las ordenes asignadas, sean
éstas para furgones o para proyectos donde deban fabricar estructuras
metálicas.
La planta cuenta con cizalla, plegadora, torno y taladro. Sin embargo
no se abastece para cubrir el requerimiento de las ordenes de producción
en cuanto a corte, plegado, torneado de piezas o perforaciones, por esta
razón, se apoya en el taller que queda en el centro de la ciudad, donde se
pliegan partes que van a ser usadas para las ordenes de producción,
especialmente en cuanto se refiere a la carrocería.
2.8.1. Disponibilidad de Equipos
Para realizar los trabajos necesarios para el cumplimiento de las
órdenes de producción, la empresa debe contar con equipos que estén
disponibles en el tiempo justo y permitan una producción sin retrasos
innecesarios. Estos equipos se detallan a continuación:
Análisis de la Situación Actual 34
CUADRO No. 5
LISTADO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE METALCAR
Fuente: Departamento Bodega-Metalcar
Es muy importante que estos equipos estén disponibles para que se
cumpla con los tiempos establecidos. Muchas veces el equipo no está
disponible y se pierden 1 o 2 horas como mínimo. Estos equipos deben
pasar constantemente por mantenimiento para reparación, pero es debido
a que no se sigue con un plan riguroso de mantenimiento y el personal
muchas veces no está preparado para manejar los equipos o no saben
su uso correcto y los dañan. Es muy importante dentro de la planta, que
se cuente con un Plan de mantenimiento y la empresa si tiene uno, pero
lamentablemente no se sigue el procedimiento porque no existe personal
adecuado para que se complete esta tarea de manera eficiente. Por lo
tanto la capacitación del personal, viene a ser una parte complementaria y
muy importante en esta industria, pero no solo por eso, sino también por
la seguridad rigurosa que debe existir dentro de la empresa, por los
procesos con los cuales se trabaja.
Análisis de la Situación Actual 35
2.8.2. Capacidad de Almacenamiento-Bodega
El espacio físico de la bodega no se abastece para todo el material
que llega a la Planta, se ha designado un área en la Planta para
almacenamiento de materiales directos que intervienen en la fabricación
de productos, como planchas, perfiles, etc. Adicional, en Planta se tienen
2 perchas, donde se coloca también material. Esto hace que las áreas de
trabajo sean más reducidas pues no se puede trabajar en el espacio
designado para almacenamiento.
2.8.3. Materias Primas e Insumos
A continuación se presenta una lista general de las materias
primas e insumos utilizados por la empresa METALCAR S.A. en las
construcciones metalmecánicas.
CUADRO No. 6
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS UTILIZADOS EN METALCAR
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
Abrazaderas Crucetas Manos (acople de aire)
Aceite Cuchillas Manómetro
Aceiteras Dados Marcadores para metal
Acero Deja Industrial Mascarillas
Acetileno Delantal Industrial Masillas
Acido Desengrasante Mazo de piola
Acoples Dexosidante Medias nylon
Adaptador Difusor Mica/guía 3 colores
Aditamento Diluyente Laca Moto reductor
Aditec Grout Dióxido de Carbono Negro poliéster
Air Pure
Desinfectante
Disco de Corte Negro poliuretano
Alambres Disco de Desbaste Neplo
Análisis de la Situación Actual 36
Alicate Disco Polifán Niple y tuercas
All Cleaner Ejes Niveles
Amarra Plástica Electrodo Nudos
Amoladora Empaques Oring
Amortiguador Empaste Overoles
Anillos de Cobre Encauchado Oxígeno
Anillos Planos Encendedor Oxígeno Líquido Thermo
Anillos de Presión Enchufe Pabilo
Antisol Blanco Sika Escobas Palancas
Antorcha Arco Escuadras Panel/eléctrico
Argón Eslingas Pantalones
Arnés de Seguridad Espátulas Papel higiénico
Mascarilla Estiletes Papel victoria
Arnés para Casco Estrobo Pasadores
Aros Extintor Pasa muros
Arrestadores Fajas Patas para soldar y de
apoyo
Baliza Ferrul Peine ridgid
Banda Férula Penetrante
Barbiquejo Filtros Perfiles
Barras Flash para luces LED Permatex
Bases Flexómetro Pernos
Baterías Focos Pico
Bisagras Franelas Picotas
Blancola Fresas Piedras chispa y chispero
Bloques Fundente Pilas
Bobinas Fusibles Pintura
Bombas Gafas Pinzas
Bombillos Ganchos Pistolas
Boquillas Ferrula Pistones
Botas Filtros Placas
Análisis de la Situación Actual 37
Boya neumática Flash para luces LED Planchas pleywood
Breaker Flexómetro Plantilla
Brida Focos Plomada
Brocas Franelas Polaina de cuero
Brochas Fresas Porta electrodo
Bushing Fundente Porta escobillas
Buster Fusibles Porta fusibles
Cables Gafas Porta torbera
Cabos Ganchos Pre filtro
Cadenas Gel Prensa
Cajas Grapas Prisionero
Camisas índigo Grasa Pulimento
Campanas Grasero Pulmón doble acción
Cañas Grata Quinta rueda
Canaletas Grilletes Recarga / gas Ind. 15kg
Candados Guantes Reducción
Capacitor Guías Reductor
Capsula Haladera Reflector
Capuchas Halógeno Refrigerante
Carbones Herraje Regulador
Caretas Hoja de sierras Rejilla
Carrete Inducido amoladora Remache
Cartulinas Interruptor Retenedor
Casacas Jean azul Rodamiento
Cascos Juego stiker Rodillo
Cauchos Juego cuchillas Rotabond
Cautín Kalipega Rueda / nylon
Cemento Kent sili gasket Sacos de cal, cemento,
piedra, arena
Cepillos Kim ping perno
armado
Sacos vacíos
Análisis de la Situación Actual 38
Cera Kit consumible/plasma Secante de masilla
Cerradura Kit engrasadora Seguro amortiguador
Chalecos Kit pega caliente Seguro/puerta
Chapas Kit plasma corto Separador/llanta
Chispero Kit tintas penetrantes Sierra
Chompas
impermeables
Kit halógeno Sigma
Choque/taladro Kit combustible Signacover
Chumacera Ladrillos Sika
Cilindros hidráulicos Láminas de teflón Sirena metal
Cinceles Lámparas Sixta negro
Cinta aislante Letreros Sixta transparente
Cinta auto fundente Licuadoras Socker conector
Cinta de embalaje Lijas Soldadura
Cinta masking Limpia contactos Spray
Cinta papel Línea/vida
amortiguador
Stickers
Cinta peligro Linners Suspensión
Clavos Linternas Swiche
Codos Llana para empastar Switch
Combos Llantas Tablas
Conectores Loctite Tambor
Conos Lona Tanque
Contactic Luz piloto red Tapas para tomacorriente
Control para HT Mallas Tapones
Copas Mandiles de cuero Tee
Corcho Mando hidráulico Teflón
Cortadora manual Mangas de cuero Templadores
Cruces Mangos Tensor
Cuartón Mangueras Uniones
Terminales Tornillos Válvulas
Análisis de la Situación Actual 39
Tiras Torquimetro Varillas
Tizas Trajes Vidrio
Toberas Trozadora Visor
Toma corriente Tubos Wype
Toma/fuerza Tuercas Yugo
Fuente: Departamento de Bodega
2.9. Alianzas Comerciales Estratégicas
Una alianza comercial es una oportunidad que genera una
integración, con el objetivo de obtener beneficios económicos. Son
eficaces para emprendedores, y empresas en crecimiento. Las alianzas
estratégicas son una poderosa herramienta de marketing para los
negocios y una excelente oportunidad de colaboración para competir, ya
que éstas buscan siempre el beneficio mutuo. Se trata de un acuerdo
entre empresas, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo
estratégico común. Las alianzas son excelentes porque proveen a los
empresarios y pequeños negocios de ideas, recursos, herramientas o
soluciones que les ayudan a conseguir, costos más bajos (más
ganancias), ingresos más altos (de clientes nuevos y actuales) y más
tiempo (porque ganan eficiencia).
Las alianzas comerciales son exitosas solamente cuando el acuerdo
lleva a una mayor eficiencia de gestión, operación o comercialización
reflejada en costos menores.
2.10. Análisis de la Situación Actual
Con la evaluación de los procesos que intervienen en la fabricación de
los productos, se podrá tener una idea más clara de cómo se generan los
retrasos dentro del sistema. Es importante para esto, analizar cada uno de
los procesos.
Análisis de la Situación Actual 40
2.10.1. Procesos de Producción
En la serie de normas internacionales ISO 9000 ("Sistemas de
Gestión de la Calidad") se define un proceso como ―conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados‖ (Pág. 7).
Oscar Barros (1994), hace una importante distinción, al introducir el
concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que
―un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que
existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio;
por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una
salida.
Los procesos tienen entonces clientes que pueden ser internos o
externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto
físico o un servicio. Éstos establecen las condiciones de satisfacción o
declaran que el producto o servicio es aceptable o no‖ (Pág. 56).
2.10.1.1. Descripción de los Procesos Administrativos
y de Producción en Metalcar.
Departamento de Ventas
El proceso de producción empieza en el departamento de Ventas,
donde son receptados los requerimientos de Clientes.
Se verifica si existe una Unidad de Producción en el sistema, si
existiera, se abre una orden de producción en el sistema, si por otra parte,
esta unidad no existiera, es comunicado al departamento de Producción
para que este cree una Unidad, la cual se carga al sistema que utiliza la
empresa. (Ver Anexo).
Análisis de la Situación Actual 41
Departamento de Producción
Una vez que Ventas abre una Orden de Producción, esta aparece
automáticamente en el sistema.
El departamento aprueba la orden para que se ejecute el trabajo. Se
genera una requisición para cargar suministros con el objetivo de que se
informe lo que se ha consumido vs lo solicitado, la cual es aprobada. (Ver
Anexo)
Departamento de Bodega
El departamento de Bodega recibe la requisición aprobada y se
verifica si existe stock para la Unidad de Producción, si existiera, procede
a despachar lo requerido y registra en el sistema el egreso de lo que se
despacha, asignando a una OP u Orden de Producción lo solicitado,
procede a actualizar el stock.
Si no existiera Stock, se asigna el pedido a una OP y se pasa al
departamento de compras para que se encargue de realizar el pedido a
los proveedores.
Bodega, una vez que se ha realizado la compra, recepta una guía de
remisión o copia de factura y verifica si entro el pedido en su totalidad, y si
no fuera así, comunica a compras para que gestione lo faltante.
Ingresando al sistema lo que hubiere. (Ver Anexo)
Departamento de Compras
Este departamento se encarga de recibir los pedidos o requerimientos
de material faltante para las órdenes de producción.
Análisis de la Situación Actual 42
Procede a comprar luego de la aprobación por parte de la Gerencia
Administrativa, luego de lo cual, debe pasar un reporte de lo que se ha
comprado hasta el momento y comprar lo faltante si fuera necesario. (Ver
Anexo)
Departamento de Contabilidad
Se encarga de receptar, facturar y contabilizar, realiza las retenciones
de factura, genera orden de pago y procede con el pago. (Ver Anexo)
2.11. Fabricación de Productos
La empresa METALCAR C.A., tiene por finalidad fabricar productos en
las áreas designadas, estructuras metálicas para los proyectos externos o
pedidos puntuales de los clientes y carrocerías.
Dentro de este estudio se ha tomado en cuenta la línea de Furgones,
la cual no es una producción establecida en cantidad porque depende de
la demanda, puesto que no es un producto estandarizado, lo cual hace
más difícil su análisis y la organización de su producción.
Lo que resulta en desconocimiento exacto de los tiempos de
producción, tiempo por puesta en marcha de algún diseño nuevo y en
ocasiones pérdidas por cambios de diseño en el transcurso de la
obtención del producto.
En la actualidad esta es una de las principales preocupaciones de la
empresa, la falta de organización, de definición de procesos, lo cual
afecta definitivamente el control de los mismos, puesto que es difícil
medirlos.
Dentro del contrato con el cliente, por lo general, se incluye una fecha de
entrega del producto junto con el presupuesto.
Análisis de la Situación Actual 43
La mayoría de veces, esta fecha no se cumple, con lo cual vienen las
sanciones para la empresa, traducido en menor utilidad.
El tiempo de fabricación suele establecerlo el Jefe de Planta, pero
mediante la experiencia que se ha tenido en la fabricación de algún
producto en particular, aunque no necesariamente es el tiempo real.
El coste de mano de obra tampoco es claro por la variabilidad alta que
se tiene, en los tiempos de producción.
2.11.1. Tipos de Furgones
Furgones Térmicos (Ver Anexo)
Furgones STD (Ver Anexo)
Furgones Taller (Ver Anexo)
2.11.2. Proceso de Fabricación de un Furgón
Diagrama de Flujo de Procesos
Los diagramas de Flujo de Procesos, se utilizan para mostrar los
conceptos generales de cómo funciona algo, como un producto o una
organización.
Se utilizan como un medio de referencia, de modo que aquellos no
familiarizados con el proceso puedan obtener una comprensión general.
Un diagrama de Flujo de Procesos exitoso, estará claramente marcado e
identificará los pasos clave en el proceso.
El Diagrama de Flujo de Proceso se Puede apreciar en el Gráfico N° 5
Análisis de la Situación Actual 44
GRÁFICO No. 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS FURGÓN TALLER
Elaborado por: Violeta Loor Salvador
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Análisis de la Situación Actual 45
GRÁFICO No. 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS FURGÓN STD
Elaborado por: Violeta Loor Salvador
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Análisis de la Situación Actual 46
GRÁFICO No. 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS FURGÓN TÉRMICO
Elaborado por: Violeta Loor Salvador
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Análisis de la Situación Actual 47
La producción de furgones dentro de la empresa, no se realiza en
grandes cantidades debido a su tiempo de fabricación, sin embargo se
podría establecer un número relativamente mayor de fabricación, con un
control de la producción, lo que generaría más ganancias.
Se presentan gráficos estadísticos, de la producción de los 3 tipos de
furgones durante los 3 últimos años.
GRÁFICO No. 8
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2011
Fuente: Departamento de Ventas -Metalcar
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
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4
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MESES
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2011
furgón std
furgón taller
furgón térmico
Análisis de la Situación Actual 48
GRÁFICO No. 9
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2012
Fuente: Departamento de Ventas-Metalcar
GRÁFICO No. 10
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2013
Fuente: Departamento de Ventas-Metalcar
0
1
2
3
4
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MESES
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2012
furgón std
furgón taller
furgón térmico
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
CA
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D
MESES
FABRICACIÓN DE FURGONES AÑO 2013
furgón std
furgón taller
furgón térmico
Análisis de la Situación Actual 49
Como se puede observar, la fabricación de furgones es muy variable
en los tres años. En el año 2011, solo se fabricó un furgón térmico y 3
furgones taller, en cuanto a los furgones STD, su producción se disparó
en el mes de marzo, con 4 unidades.
En el año 2012, los meses de febrero y julio no se fabricó ningún
furgón, aunque la producción fue más variable durante el año. En el año
2013, el mes de abril no se fabricaron furgones, sin embargo, como se
puede observar su producción fue más equilibrada y su tendencia va en
aumento. Lo que permite pensar que es posible una mejor producción con
un mayor control de las operaciones.
2.12. Identificación del Problema
Mientras se realizan los distintos procedimientos administrativos,
Producción fabrica lo requerido en la orden de Producción, de acuerdo a
un diseño, que es aprobado por el cliente, y al cual se le realizan
modificaciones a necesidad del cliente si fuera necesario, luego de un
análisis.
2.12.1. Análisis de los problemas que se generan dentro del proceso
de fabricación
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, nos permite mostrar mediante una gráfica, que
hay muchos problemas triviales frente a unos pocos importantes, es decir
que el 20% de las causas totales, hace que sean originados el 80% de los
efectos.
El objetivo de este diagrama es permitirnos tomar decisiones,
evaluando las fallas para saber si podemos resolverlas o evitarlas.
Análisis de la Situación Actual 50
En base a datos otorgados por el departamento de Ventas, se obtiene
que, de los 32 furgones (STD, Térmico, Taller) fabricados en el 2013, solo
2 se entregaron en el tiempo correcto. Se generaron 3 órdenes de
garantía en el año por fallas de calidad en los Furgones.
En el siguiente cuadro se detallan los principales problemas que se
generan dentro del proceso de producción de los productos.
CUADRO No. 7
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA FABRICACIÓN DE FURGONES
PROBLEMAS CANT. % % Acumulado
Retraso por falta de materiales 30 65.22% 65.22%
Reproceso durante la fabricación 7 15.22% 80.43%
Falta de Maquinaria 4 8.70% 89.13%
Generación de Ordenes de Garantía-Calidad
3 6.52% 95.65%
Falta de Recurso Humano 2 4.35% 100.00%
Sumatoria 46 100.00% Fuente: Producción
Elaborado Por: Violeta Loor
En la siguiente gráfica, se muestra el porcentaje de los problemas
presentados y el porcentaje acumulado, con el que se define el problema
central, que es el retraso en la entrega del producto por falta de material y
donde se presenta la mayor oportunidad de mejora.
Aplicando las herramientas de ingeniería y reduciendo este porcentaje
automáticamente reducirá la mayoría de causas que se presenten y que
afectan la producción.
Análisis de la Situación Actual 51
GRÁFICO No. 11
PROBLEMAS EN LA FABRICACIÓN DE FURGONES
Fuente: Departamento de Producción
Elaborado por: Violeta Loor
Teniendo esta gráfica, se puede ver cuál es el mayor problema, pero
de la misma forma e igual de importante es saber que causas produjeron
ese efecto.
Por lo tanto, se definirá por medio de un diagrama de Ishikawa
(diagrama espina de pescado), las causas que producen el efecto, que
causa el mayor problema dentro del proceso de fabricación de furgones.
El diagrama de Ishikawa, nos permite definir todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema.
Es una excelente herramienta para la toma de decisiones porque nos
permite desglosar las causas que producen los efectos, hasta llegar a
aquellas sobre las cuales podemos actuar.
Retraso porfalta de
materiales
Reprocesosdurante lafabricación
Falta deMaquinaria
Generaciónde Ordenesde Garantía-
Calidad
Falta deRecursoHumano
Problemas 65,22% 15,22% 8,70% 6,52% 4,35%
Acumulado 65,22% 80,43% 89,13% 95,65% 100,00
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Problemas en Fabricación de Furgones
Análisis de la Situación Actual 52
GRÁFICO No. 12
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA RETRASO EN ENTREGA
DEL PRODUCTO TERMINADO
Fuente: Elaboración Propia
Análisis de la Situación Actual 53
2.12.2. Identificación de los problemas-Diagrama de Ishikawa
Materiales
Dentro de los problemas como ya se ha mencionado, el de mayor
oportunidad de mejora es en los pedidos. Como se puede ver en el
diagrama de Ishikawa, el retraso de los pedidos se da por la falta de
transporte en muchas ocasiones. Por lo general se da prioridad a los
proyectos externos y el departamento de compras, quien está encargado
de elaborar la ruta no puede retirar el material. Aun así hay una gestión
deficiente del departamento de compras, porque no se le realiza un
seguimiento correcto a los pedidos, no se definen prioridades, ni tiempos
en que deberían llegar los pedidos o materiales.
Se pasan por alto correos donde se pide material o se dejan de lado
cuando es algo que no se lo necesita en el momento, como resultado de
esto, llega el día en que se necesita el material y no hay en Bodega.
Esto hace que muchas veces se deba designar personal de la planta
para que vaya a retirar el material.
Método
Esta es otra de las grandes causas para generar el efecto del retraso
en la entrega de los productos. La falta de procesos establecidos desde
su inicio, falta de diseños muchas veces o de aprobación de los mismos,
generan demora en la fabricación y algunas veces se observa reproceso.
Producción no tiene una planificación detallada para supervisar cada paso
de la fabricación.
Hay desconocimiento por parte del departamento en ocasiones, lo que
no permite establecer tiempos concretos para la fabricación de furgones.
Análisis de la Situación Actual 54
Un grande problema es no tener un departamento dedicado
exclusivamente a la Calidad de los productos, especialmente cuando
ingresa la materia prima, esto causa que haya devoluciones y se generen
órdenes de garantía, por cosas relativamente pequeñas que tienen que
ver con la calidad de la materia prima.
La falta de este departamento, importante porque son muchas las
órdenes en proceso en la planta, hace que no se le dé un seguimiento
correcto y especial atención a los detalles, que en fabricación de
furgones, son muchos.
Mantenimiento
Realizar un Plan de Mantenimiento de las máquinas, en ocasiones
resulta difícil, tedioso, pero es una tarea necesaria para la prevención de
daños en los equipos y debe realizarse periódicamente, se encuentra
dentro de las causas del problema, porque en muchas ocasiones, el
personal pierde tiempo, a veces horas de trabajo, por no contar con
máquinas o porque las máquinas están dañadas. No hay una planificación
del mantenimiento de las máquinas, la mayoría de veces, se realiza un
mantenimiento correctivo en lugar de ser un mantenimiento preventivo, es
importante saber también el tiempo de vida útil de la maquinaria, puesto
que se trabaja en ocasiones con pulidoras o máquinas de soldar que no
están al 100% de su eficiencia, esto es necesario para realizar los
trabajos.
Medio Ambiente de Trabajo
La Cultura Organizacional es parte importante de cualquier empresa,
el compromiso con la misma hace que crezca, sabiendo que su recurso
humano es el más importante que tiene una empresa. Muchas veces no
se percibe este compromiso por parte del recurso humano. Es importante
Análisis de la Situación Actual 55
una evaluación de cómo ve el personal su trabajo y que sentido de
responsabilidad hay por parte de éste.
Maquinaria
Como se mencionó anteriormente, el equipo de trabajo es una parte
importante del proceso de fabricación. En la planta, a pesar del esfuerzo
por parte de Gerencia de reemplazar los equipos dañados, hay muchos
equipos cuya vida útil ha llegado a su fin y deben ser reemplazados, pero
esta gestión fuera eficiente si se generará un Informe de toda la
maquinaria que hay en la empresa y el estado en el que se encuentra.
Muchas veces el equipo con el que se cuenta en la empresa no es
suficiente. Por motivo de trabajo en proyectos externos, se debe enviar
maquinaria a otros lados, lo cual merma en cierta medida la producción y
aumenta tiempo y costo de fabricación, pues el personal debe esperar las
maquinas o prestar a otras áreas. Es importante que cada área, en
relación al tipo de trabajo que realiza, cuente con el equipo necesario e
inamovible, de esta manera se pueda controlar el tiempo de fabricación,
sin que ésta sea una excusa para su prolongación.
Mano de Obra
El primer recurso de la empresa, la selección del personal para la
planta, es una parte esencial. El proceso empieza en el departamento de
Recursos Humanos, es por eso que este departamento es tan importante
dentro de cualquier industria, de la selección que realice del personal,
depende la cultura organizacional, la calidad del trabajo y el conocimiento.
En la empresa se observa mucho desconocimiento por parte de muchos
trabajadores. No cumplen con el perfil que deberían tener para trabajar en
una industria metalmecánica. Se pierde tiempo enseñándoles, aunque el
aprender no es causa de un problema, su desempeño y aprendizaje lo
Análisis de la Situación Actual 56
deben de realizar con los trabajos. Eso se percibe en la calidad del
producto, en la devolución, porque muchas veces se desconoce algún
tema y se les olvida realizar alguna conexión, tipo de soldadura, es decir
el acabado del producto, que aparte del seguimiento que deba realizar el
departamento de producción, es una parte esencial de su crecimiento
como profesionales técnicos, ayudantes, etc. Hay desconfianza en el
trabajo que se realiza, se debe inspeccionar el producto muchas veces,
no se maneja de manera correcta la materia prima, no se toman
decisiones. El perfil de los supervisores no es suficiente. Por más
conocimiento que se tenga por experiencia, la educación de los
supervisores es importante. Debe exigirse cierto nivel de estudios para
ocupar los cargos de supervisores dentro de la empresa. Cada área
debería realizar su propia planificación, informes, definir tiempos y
estándares de calidad. Sin embargo, es algo que no se les puede exigir,
pues su perfil no lo permite. La capacitación es parte importante también y
debe realizarse periódicamente, en especial las áreas en las que se
desarrolla el personal. Soldadura, mecánica e hidráulica. Esto mejoraría
definitivamente la calidad del trabajo, el tiempo perdido por
desconocimiento, la toma de decisiones cuando se presenta un problema
y elevaría la confianza de los altos mandos. Muchas veces hay
sobrecostes en todo el proceso por horas extras y producción por
urgencias, lo que resulta en cambiar de actividad sin haber cumplido la
anterior, aumentando el plazo de entrega de los productos y reduciendo la
eficiencia y eficacia de la producción.
2.12.3. Resultado del Análisis-Diagrama de Ishikawa
Puestas éstas causas que generan el efecto de retraso en la entrega
del producto en contexto, se define la causa principal, 'El retraso en la
llegada de los materiales', lo cual afecta directamente la producción. Esto
nos conlleva a ideas de lo que podemos hacer para mejorar. Dicho de
esta manera, y luego de un análisis de los procesos, se procede a
Análisis de la Situación Actual 57
escoger una herramienta de la Ingeniería Industrial, que nos permita no
solo reducir el efecto de ésta causa, sino varias más.
Para poder desarrollar esta herramienta es necesaria cierta
información, que establezca los procesos y requerimientos de material
para la fabricación de furgones.
También es importante saber, por parte del departamento de compras,
los tiempos en que el material llega a Planta. A pesar de que este
departamento, tiene 2 días para tener la materia prima en Planta, este
tiempo no se cumple por las razones ya expuestas.
2.13. Aspectos que Intervienen en la Producción
Condiciones de Trabajo
La cambiante mecanización del trabajo, de producción, de
tecnologías, los cambios de ritmo, los horarios, genera una serie de
condiciones, que de una u otra manera afectan la salud. A estas
Condiciones de Trabajo, podemos denominarlas como "el conjunto de
variables que definen la realización de una tarea en un entorno
determinado la salud del trabajador en función de tres variables: física,
psicológica y social" (Trabajadores)
Dentro de las Condiciones de Trabajo que existen en Metalcar
encontramos las siguientes:
Medio Ambiente
Tarea
Organización
Análisis de la Situación Actual 58
Medio Ambiente Físico de Trabajo
Son factores del medio ambiente natural, que aparecen de la misma
forma, o de forma modificada por el proceso de producción, que puede
repercutir negativamente en la salud.
Ruido: Las personas que son sometidas a altos niveles de ruido, van
perdiendo su capacidad auditiva, hasta el punto de llegar a la sordera,
disminuyendo su eficiencia en el trabajo y capacidad para trabajar.
Un ruido es un sonido no deseado e intempestivo, y por lo tanto
resulta molesto, desagradable, perturbador. El nivel de ruido se mide en
decibelios.
En el Anexo 5, Clausula 4.1.1.1 del Libro VI de Calidad Ambiental -
TULAS-, sobre los Límites Permisibles de ruido ambiente para fuentes
fijas y móviles y para vibraciones, establece sobre los niveles de presión
sonora equivalente, NPSeg., expresados en decibeles, que no podrán
exceder los valores que se muestran en la Tabla 1 de la norma.
CUADRO No. 8
NIVEL DE PRESIÓN SONORA PERMITIDO PARA ZONA INDUSTRIAL
TIPO DE ZONA SEGÚN
USO DE SUELO
NIVEL DE PRESIÓN SONORA EQUIVALENTE NPSeg.
(dB)
DE 06H00 A 20H00 DE 20H00 A 06H00
Zona Industrial 70 65
Fuente: Anexo 5 del RLGAPCCA del TULAS
Dentro de la empresa, existen impactos significativos de ruido, los que
se mencionan a continuación:
Generación de ruido en las actividades de esmerilado de piezas.
Análisis de la Situación Actual 59
Generación de ruido en la preparación del chasis.
Generación de ruido en el ensamble de piezas.
Generación de residuos de chatarra en el ensamble.
Generación de residuos de trazas de aceite en la rectificación de
cordón.
Condiciones Físicas Ambientales:
Son las condiciones físicas ambientales de temperatura, humedad y
ventilación en las que desarrollamos nuestro trabajo. Todo tipo de trabajo
físico genera calor en el cuerpo, por ello, el hombre posee un sistema de
autorregulación con el fin de mantener una determinada temperatura
constante en torno a los 37ºC.
El confort térmico depende del calor producido por el cuerpo y de los
intercambios con el medio ambiente y, viene determinado por una serie de
variables como:
Temperatura del ambiente.
Humedad del ambiente.
Actividad física.
Unas malas condiciones termo higrométricas pueden ocasionar
efectos negativos en la salud que variarán en función de las
características de cada persona y su capacidad de aclimatación, así
podemos encontrar resfriados, deshidratación, golpes de calor y, aumento
de la fatiga lo que puede incidir en la aparición de accidentes.
Análisis de la Situación Actual 60
En Metalcar, según la Evaluación de Impactos Ambientales,
desarrollada en el año 2012, existen impactos severos como:
Corte con Oxiacetileno
Corte con rana
Estos equipos, generan emisiones de gases de combustión y
contaminan el aire.
Tarea-Ergonómica del trabajo
Son las diferentes actividades que conforman y diferencian un puesto
de trabajo.
Carga de trabajo
Podemos definir la carga de trabajo como el conjunto de obligaciones
psicofísicas a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada
laboral. El manipular una carga sin seguir unos pasos correctamente,
puede traer consecuencias del tipo:
—Fatiga física y mental.
—Lesiones: Cortes, heridas, fracturas, hernias inguinales, lesiones
musculares.
—Alcance: Lesiones no mortales pero de largo duración.
En Metalcar, los trabajadores deben realizar trabajos muy fuertes,
llevando muchas veces cargas que sobrepasan los 25kg. que es el peso
máximo recomendado para mover una carga sin que suponga un riesgo .
Análisis de la Situación Actual 61
Organización del Trabajo
Organización del trabajo, se define como el conjunto de objetivos,
normas y procedimientos, bajo los cuales se desarrolla el proceso de
trabajo.
2.14. Seguridad Higiene y Salud Ocupacional
Todas las actividades se realizan mediante un Análisis de Riesgo de
Tarea, para definir los riesgos que se presentan en dicha actividad, y
tomar las medidas preventivas o correctivas necesarias.
A continuación se describe el proceso de fabricación en forma general
y los residuos o efluentes que se generan:
GRÁFICO No. 13
RESIDUOS O EFLUENTES GENERADOS EN PLANTA METALCAR
Fuente: estudio de impacto ambiental EX-POST de las operaciones de la empresa METALCAR C.A.
Análisis de la Situación Actual 62
Seguridad e Higiene Industrial.
En cuanto a normativa de seguridad e Higiene Industrial, la empresa
ha presentado la aprobación de su Comité en el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Además, la empresa ha realizado un mapa de riesgos y con esto ha
identificado el equipo de protección personal que debe utilizar los
operadores de la empresa.
Manejo de Desechos
La empresa gestiona los desechos sólidos reciclables y los desechos
peligrosos como la chatarra a través de gestores autorizados como Reipa
y Andec, respectivamente.
2.15. Descripción de Procesos de Fabricación
La empresa dispone de logística propia a través de un departamento
de diseño y desarrollo. Cuentan con un equipo de Ingenieros
especializados en cálculo estructural con software de última generación,
sometiendo los productos fabricados a pruebas de ensayo no
destructivos.
METALCAR C.A. fabrica Plataformas, Bañeras, Furgones, Cama baja,
Cama alta, Tanques y construye estructuras metálicas para la industria.
Operaciones Principales
Recepción y Despacho de Materiales.- Los Materiales se receptan
en Bodega, almacenándose bajo su custodia; y se despachan mediante
documentos autorizados, para su procesamiento.
Análisis de la Situación Actual 63
Cortes de Planchas y Perfiles.- Los cortes pueden ser realizados,
con Cizalla, Equipo de Oxicorte, Amoladora usando disco de corte, o
Corte por Plasma.
Plegado.- Los pliegues se realizan en Dobladoras o Plegadoras
manuales e hidráulicas, las hidráulicas son con proveedor externo.
Esmerilado.- Con Amoladora usando disco de pulir.
Soldadura.- Se realizan soldaduras con Electrodos, Mig, Mag, Tig,
Arco Sumergido.
Pintura.- METALCAR C.A. tiene un área asignado para pintar, esto se
hace con herramientas usando aire comprimido.
Montaje Hidráulico en Volquetas.- Se coloca el gato hidráulico en
camiones que llevan volteos, colocando la bomba hidráulica y
alimentando aceite hidráulico.
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3.1. Análisis de Recopilación de Datos
El análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de
la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si esta es la
adecuada y saber que tan cerca estamos de los objetivos propuestos,
para que, en caso de haber desviación, poder tomar las medidas
correctivas. (Negocios).
Se ha mostrado los procesos distintos que posee la empresa en
Administración y Producción y se han planteado los principales problemas
que existen en la empresa, los mismos se detallan a continuación:
Retrasos en la entrega de Ordenes de Producción por falta de
Material
Falta de Transporte para retirar el material de los proveedores.
Falta de Equipos para realizar los trabajos.
Percepción errónea de costos de Mano de obra, debido a que este
reporte es entregado por los supervisores de cada área.
Costos de Insumos que se cargan al sistema de manera errónea
por requisiciones mal hechas.
Planteamiento de Alternativas de Solución 65
Acumulación de materiales en Bodega que no se utilizan.
Dependencia de la 'experiencia' de los Supervisores, que poseen
perfil bajo, para la realización de los trabajos.
Falta de Capacitación del personal para crear cultura en la Calidad
de su Trabajo.
Dentro del análisis que se ha puesto a consideración hasta el
momento, se ha demostrado que el mayor problema radica en el atraso
de la llegada de la materia prima para la fabricación y entrega del
producto final al cliente. Lo que se genera por la falta de planificación y de
comunicación entre los departamentos que tienen que ver directamente
con el proceso de producción. Se pueden plantear algunas alternativas
que permitan disminuir el impacto de estas causas, utilizando
herramientas y métodos que facilita la Ingeniería Industrial.
A continuación se expone un cuadro, donde se ponderaron distintas
herramientas que existen para la correcta gestión de los procesos y como
se escogió la herramienta.
CUADRO No. 9
HERRAMIENTAS PARA LA CORRECTA GESTIÓN DE LOS
PROCESOS
MÉTODOS A B C D E F TOTAL
Implementación de MRP 15 8 12 12 3 9 59
Adoptar Filosofía JIT 15 8 12 12 3 6 56
Implementación de 5S's 15 8 12 12 3 6 56
Implementación de un mejor Software 10 4 4 12 3 9 42
Implementación de TPM 10 8 8 12 3 3 44
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 66
Las herramientas dispuestas en el cuadro anterior, se han calificado
en base a la siguiente ponderación:
CUADRO No. 10
PONDERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
PLANTEADAS
VARIABLE CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
A
Tiempo de Implementación
5
Largo Plazo 1
Mediano Plazo 2
Corto Plazo 3
B
Complejidad de Implementación
4
Alta 1
Media 2
Poca 3
C
Requiere Inversión
4
Alta 1
Media 2
Poca 3
D
Beneficio Económico
4
Poco 1
Medio 2
Alto 3
E
Participación de la Gerencia
3
Alta 1
Media 2
Poca 3
F
Adaptabilidad del Personal
3
Alta 1
Media 2
Baja 3
Elaborado por: Violeta Loor
En base a este método de ponderación de alternativas planteadas,
podemos ver, que la opción más viable para los problemas expuestos, es
la de Implementar el MRP (Material Requirement Planning), y la
Planteamiento de Alternativas de Solución 67
implementación de la Filosofía JIT y 5S's, que de hecho van de la mano
con este sistema y le darán fuerza a su implementación.
Es importante también hacer partícipes de esta implementación a
todos los miembros de la empresa y desarrollar la teoría del TPM, que
cubriría gran parte de los problemas que se presentan por falta de
equipos, que en muchas ocasiones, se generan por la falta de
mantenimiento a los mismos, ya que no se cuenta con un Plan de
Mantenimiento preventivo a las máquinas, con el objetivo de disminuir la
posibilidad de averías.
3.2. Planteamiento de Alternativa
3.2.1. Antecedentes del Sistema MRP
Varias empresas hoy en día basan su organización en esta
metodología. En el mercado existe variedad de softwares para su
aplicación. A pesar de que el MRP es una filosofía de Gestión de la
Producción, normalmente se encuentra incorporado en un sistema ERP.
Sin embargo la aplicación de este sistema no supone necesariamente la
implantación de un software, aunque de ser así, la filosofía de este
sistema utilizará el software como herramienta. Sin tener que caer en el
error de implantar un software que no vaya a cubrir las necesidades de la
misma y que no vaya a adecuarse a los procesos de la organización,
puesto que su inversión sería muy grande y se perdería el sentido del
sistema.
Collins Industries, el mayor fabricante de ambulancias, logró reducir
en dos años el 30% de su inventario. Aunque esta empresa, al igual que
la organización en estudio, oferta a sus clientes ambulancias totalmente
personalizadas, ha logrado adecuar el sistema a sus necesidades. Según
―Jay Heizer‖ en ―Dirección de la producción (Decisiones Tácticas)‖ se
Planteamiento de Alternativas de Solución 68
logró gracias a una elevada disciplina de la empresa en cumplir con el
programa establecido aunque supusiera tener que dedicar horas extras.
(Swert, 2009)
Se puede concluir, que se puede adecuar nuestro proceso productivo
al sistema, dentro de un periodo corto de tiempo, se puede no solo
obtener un cálculo de órdenes de fabricación y/o de aprovisionamiento,
sino que se pueden implantar un software que arroje otro tipo de
información además de esta. Un sistema que arroje información requerida
en base al diseño del producto cambiando cantidad de artículos en base
a las medidas ingresadas en los diferentes diseños de los productos que
se introduzcan. De esta manera se podrán aprovechar todas las ventajas
competitivas del sistema MRP, logrando una organización de la
producción mucho más eficaz.
Más adelante y en función de los objetivos que decida perseguir la
organización, se puede pensar en adoptar la filosofía MRP II, la cual es la
evolución del MRP I y que además de calcular de manera rápida y sencilla
la demanda dependiente de artículos, prevé las necesidades que dicha
producción va a generar, lo que se refiere a qué recursos, en qué
cantidad y en qué momento van a ser necesarios para llevar a cabo la
producción calculada, logrando una gestión global de la producción.
3.2.2. Por qué plantear el MRP como Herramienta de Organización
de la Producción
El sistema MRP, controla el conocimiento de la demanda, la lista
detallada de los materiales del producto, el inventario disponible en cada
momento, los pedidos pendientes a proveedores y el tiempo de suministro
de los mismos. Esto con el objeto de definir lo que se debe fabricar en
tiempo y cantidad.
Planteamiento de Alternativas de Solución 69
GRÁFICO No. 14
DATOS DE ENTRADA Y SALIDA DE UN SISTEMA MRP
Elaborado por: Violeta Loor
El método MRP, pretende reducir los defectos que se presentan en la
organización actual de la Producción
Con la implementación de un software que se acople a las
necesidades requeridas por el MRP, se podrán obtener datos, que
actualmente toma mucho tiempo coordinar, calcular o definir. De manera
Qué Fabricar
Cuánto Fabricar De qué Proveerse
Cuándo Fabricar
Cuándo Proveerse
Cuánto Proveerse
MRP Demanda
Lista de Materiales
Inventario Disponible
Plazos de Entrega
Recursos Disponibles
INFORMACIÓN REQUERIDA
Y CONTROLADA
ORDENES DE
FABRICACIÓN
ÓRDENES DE
APROVISIONAMIENTO
Planteamiento de Alternativas de Solución 70
que el equipo del Departamento de Producción, tendrá más tiempo e
información para enfocarse en mejorar la estrategia de la empresa y
poder llevar a cabo las actividades diarias de una manera más fácil y
organizada
Su objetivo principal es reducir el stock, cumpliendo con las órdenes
de producción de manera puntual, exactamente en el tiempo y cantidad
en que son requeridas. Comprometiéndose con el cliente y generando su
satisfacción a largo plazo, asegurando su supervivencia en el mercado y
estableciendo su marca.
Esto reducirá significativamente la incidencia de otros problemas
como las horas de parada, costos excesivos por horas extras del
personal, entre otros.
Mejoraría significativamente también la tarea de planificación y
ahorraría mucho tiempo que se debe invertir en esta.
Asegurando desarrollar las actividades de fabricación y montaje en el
momento en que se requiere, sin depender de la disponibilidad del
material y controlando efectivamente, el recurso humano y maquinaria, lo
que generaría más confianza de parte de las áreas productivas
(trabajadores) hacia la jefatura si su tiempo es ocupado efectivamente y
no se presentan cambios repentinos en la producción por urgencia de
fabricación de otros productos.
Por lo tanto, la fiabilidad del sistema, dependerá exclusivamente de la
fiabilidad de los datos proporcionados, por lo que deben ser lo más
precisos posibles
Existen ciertos lineamientos para que el sistema sea una realidad que
pueda implementarse dentro de la empresa:
Planteamiento de Alternativas de Solución 71
Los departamentos deben estar sincronizados con la ejecución de
este sistema, puesto que el mismo conlleva una Planificación
rigurosa de la Producción. Por lo cual, se deberá basar en esa
planificación para generar las ordenes, en base a la disponibilidad
de los recursos. Esto quiere decir, que tanto Producción como
Ventas, deberán realizar las planificaciones en conjunto para
determinar órdenes de Producción y fechas exactas de entrega.
Compras por su parte deberá comprometerse para que la llegada
del material, se dé en el momento justo en que se lo necesita por
medio de un análisis de los proveedores con los que se trabaja.
La Implementación de este método, deberá tener el completo
apoyo y aprobación de la Gerencia y la exigencia de una
evaluación del programa en tanto sea puesto a prueba.
El personal, especialmente los Supervisores de cada grupo,
deberán ser capacitados para que el trabajo sea conjunto,
persiguiendo de este modo el mismo objetivo, culturizando al
personal bajo su mando.
Se deberá tomar decisiones en base a los cambios que se realicen,
ya que el objetivo del MRP, es entre otros reducir inventario,
deberá trabajarse con otras filosofías, como JIT o 5S's.
3.3. Esquema del MRP
El MRP, parte de un conjunto básico de información a definir:
3.3.1. MPS (Master Production Schedule)
Plan maestro de producción. Donde se indica la demanda y las fechas
previstas de entrega de los productos finales. La demanda de productos
Planteamiento de Alternativas de Solución 72
finales es independiente, esta puede ser conocida por la empresa, o
puede ser una estimación en función de las demandas pasadas y el
estado del mercado.
3.3.2. BOM (Bill Of Materials)
Lista de materiales. Aquí se indica la estructura del producto la
cantidad de cada uno, necesarios para producir un producto definitivo. De
manera, que si se conoce la demanda independiente de los productos
definitivos, se podrá calcular la demanda dependiente de los artículos que
forman dicho producto.
3.3.3. Fichero de Registro de Inventarios
Es necesario conocer la cantidad de artículos en stock para poder
calcular las necesidades reales de cada producto y así consumir los
stocks innecesarios.
Este sistema como ya se ha expuesto, nos ayuda a la toma de
decisiones para el lanzamiento de órdenes de fabricación y de compra.
Partiendo de este principio, el MRP, nos ayuda a definir:
Qué componentes necesito fabricar o pedir
Cantidad de necesidad del componente
Cuando se debe lanzar la orden de fabricación para cumplir los
plazos.
Identificar los componentes necesarios y la cantidad es imperativo,
para que la fase de fabricación, se encargue del montaje de esos
Planteamiento de Alternativas de Solución 73
componentes para obtener el producto final. Por esta razón se generan
órdenes de producción y de compra que se vinculan en el tiempo, en
función de los tiempos necesarios para su fabricación o suministro. Esto
es lo que se logra conseguir a través del MRP.
3.4. Lanzamiento de Órdenes de Fabricación y Compra
Para el lanzamiento de órdenes de Fabricación y Compra, es
importante generar la lista de productos requeridos, con fecha de
lanzamiento del montaje y cantidad. De esta manera debe haber una
vinculación de fechas del resto de componentes con la fecha de montaje
para que todo el sistema esté sincronizado en el tiempo.
3.5. Desarrollo del MRP
3.5.1. Datos de Entrada MRP
Para poder empezar a realizar los cálculos que conlleva la puesta en
marcha del sistema, se necesitan datos importantes de partida:
3.5.1.1 Plan Maestro de Producción
El primer paso para aplicar el sistema MRP, es el de elaborar el Plan
Maestro de Producción.
Para lo cual, es necesario conocer o establecer la demanda
independiente del producto final, y comprobar que se cuenta con la
capacidad necesaria para el proceso de producción y la capacidad de los
proveedores es la adecuada para cubrir las necesidades.
Por lo tanto, este plan respondería las preguntas sobre la cantidad de
productos finales que serán producidos, y en qué fecha deberán ser
Planteamiento de Alternativas de Solución 74
entregados (en ocasiones según el tipo de producción esto puede incluir
piezas de recambio). Se pueden diferenciar dos tipos de Plan Maestro de
Producción:
El plan agregado de producción (PAP) es una herramienta para
adoptar decisiones tácticas respecto a los niveles adecuados de
fabricación, inventarios y recursos que deben utilizarse en
fabricación, habitualmente con objeto de minimizar los costes de
fabricación necesarios para atender la demanda prevista a medio
plazo.
El plan maestro de producción (PMP) es una decisión operativa de
la Dirección respecto a los artículos y cantidades que deben ser
fabricados en el siguiente período de planificación.
Suele incluir un anticipo de los siguientes períodos de planificación
básicamente para asegurar la disponibilidad de los materiales y
utillajes necesarios.
Debemos considerar que el Programa Maestro depende de la
programación de componentes y con ello, la del personal, equipos
necesarios, compra de materiales, etc.
A continuación se presenta una tabla, donde consta la demanda
independiente (pedido de clientes) y conocida.
A partir de este dato se desarrolla un Project donde se especifican las
actividades, con el tiempo necesario para desarrollarlas con los recursos
disponibles en la empresa.
Se muestran también informes que arroja el programa (Project).
Planteamiento de Alternativas de Solución 75
CUADRO No. 11
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
Producto Agosto 15 Agosto 30 Septiembre 15 Septiembre 30
Furgón Taller 2 2 2 2
Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del Departamento de Ventas
Esta tabla fue generada por el departamento de producción, una vez
hecho el pedido de un cliente y registrada la orden en el sistema, a partir
de la cual se realiza un análisis y se planifica el pedido por periodos.
Una parte primordial a considerar es la capacidad instalada, que nos
permitirá tener idea de cuánto podemos producir en una determinada
unidad de tiempo con los recursos que tenemos disponibles.
La planificación de la producción depende de muchos factores.
La logística es una parte importante de considerar cuando se realiza la
planificación, es por esto que se trata de buscar proveedores que
manejen su propia logística o en su defecto, contar con transporte
disponible para realizar las compras de la empresa.
La capacidad instalada en Metalcar, se debe analizar en base a la
mano de obra disponible, equipos y por supuesto el recurso financiero
para la adquisición de materiales, entre otros.
PROJECT
INFORME GENERAL RESUMEN DEL PROYECTO
INFORME ASIGNACIONES TAREAS Y RECURSOS HUMANOS
Planteamiento de Alternativas de Solución 76
Planteamiento de Alternativas de Solución 77
.
Planteamiento de Alternativas de Solución 78
Planteamiento de Alternativas de Solución 79
Planteamiento de Alternativas de Solución 80
Planteamiento de Alternativas de Solución 81
3.5.1.2. Lista de Materiales
Es una descripción clara y concisa de la estructura del producto, que
define:
Los componentes que integran el producto
La cantidad de cada componente
La concatenación de estos componentes para obtener el producto
final
Esta estructura del producto, es la información más importante que se
debe conocer para alimentar el sistema MRP.
Es importante identificar los niveles, las relaciones padre-hijo
generadas que vendrían a ser los subcomponentes de artículos, que
finalmente serán ensamblados para forma un todo (producto final).
Para elaborar esta estructura se desarrolla una especie de matriz o
red que va a definir en qué nivel se encuentra determinado artículo y la
cantidad necesaria para cumplir con su fabricación.
Pueden haber tantos niveles como sea necesarios, señalando el nivel
0 como el producto terminado
Es importante, que cuando se lance la orden de fabricación del
producto terminado, este concatenado en el tiempo.
El lanzamiento de las ordenes de fabricación de los componentes del
producto final, para que estén disponibles, justo en el tiempo en que van a
ser utilizados.
Planteamiento de Alternativas de Solución 82
Si no estuvieran disponibles esos componentes, se rompería la orden
de Montaje, puesto que no se contaría con las piezas necesarias para
poder obtener el producto.
Para desarrollar la estructura del producto terminado, es importante
conocer:
Los niveles de producción
Lista de componentes para cada nivel
Cantidad de componentes
Periodo de suministro
3.5.1.3. Fichero de Registro de Inventario
Inventarios: Son bienes tangibles que se almacenan para su venta o
para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para la
posterior comercialización.
Los inventarios también se componen de materias primas, productos
en procesos, productos terminados.
Es necesario mantener actualizado este registro de manera que se
reflejen los cambios.
En el siguiente diagrama de flujo propuesto, se define el proceso
exacto para la fabricación de un furgón taller, desde donde se parte, para
elaborar los niveles que se tendrá en la estructura del producto y los
componentes que formarán parte del mismo:
Planteamiento de Alternativas de Solución 83
GRÁFICO No. 15
DEFINICIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA FABRICACIÓN DE
UN FURGÓN TALLER
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 84
Este diagrama de flujo permite ver en qué momento se conectan cada
una de las partes que componen el producto final. Esto ayudará a definir
los niveles de fabricación, dentro de la estructura del producto.
En el siguiente cuadro, se muestra la lista de materiales por cada
parte que compone el producto final.
Por cada ITEM, se registra un código para identificación, este código
son los asignados dentro del inventario de bodega. La cantidad define el
material en número que se necesita para producir ese componente. El
Lead Time asignado, es el tiempo de suministro para ese componente o
esa parte que va a conformar el producto. Por lo tanto se puede decir que
es el tiempo que toma adquirir el producto y tenerlo listo para ser utilizado
para un fin en el momento justo en que se lo necesite.
CUADRO No. 12
LISTA DE MATERIALES
ITEM COD DESCRIPCIÓN CANT LEAD TIME
SOBRECHASIS 3
1 184 CANAL U A36 150 X 50 X 5 MM X 6000 2 2
2 3911 TIRA/CHANUL 80MMX10MMX4MTS 3 2
PISO 2
3 473 PLANCHA ANTID 1220 X 2440 X 3MM 5 1
4 75 PLANCHA A-36 1220 X 2440 X 3MM 5 1
5 2711 ENTRAMADOS P =34X100 VS= 4MM (1 X 2 MT) 1 2
6 76 PLANCHA A-36 1220X2440X4MM 4 1
TECHO 2
7 74 PLANCHA A-36 1220 X 2440 X 2MM 7 1
8 544 REMACHE POP 3/16 X ¾ 12 1
9 400 PERNO GALV C/COCO 3/8 X 1 ½ 70 1
FORRADO FURGÓN 1
10 535 SIKA 252 NEGRA (SALCHICHA) 12 1
11 72 PLANCHA A-36 1220 X 2440 X 1.1MM 25 1
PUERTAS 2
12 4179 VARILLA INOX RED LISA 19MM 1 1
13 621 TUBO RECT 100 X 50 X 2MM X 6000 2 1
Planteamiento de Alternativas de Solución 85
14 624 TUBO RECT 3/4 x 1 1/2 x 2 MM X 6000 (20 X 40 X 2 MM) 8 1
15 617 TUBO RED GAL 1 X 2MM X 6000 1 1
16 3603 BISAGRA GALV GRANDE 6 1
17 173 CADENA ACERO GAL 3/16 3 1
18 224 CAUCHO PLANO 25 X 5.5 MM 20 1
19 233 CERRADURA POLAR 2 1
20 394 PERNO GAL G-5 3/8 X 1 ½ 15 1
21 648 TUERCA GALV G-5 3/8 15 1
22 88 ANILLO PLANO GALV 3/8 15 1
23 111 ANILLO PRESIÓN GAL 3/8 15 1
24 554 SEGURO P/PUERTA FURGÓN CROMADO 3 1
25 450 PERNO H/N G-5 1/2 X 1 ½ 12 1
26 93 ANILLO PLANO H/N ½ 12 1
27 103 ANILLO PRESIÓN H/N 1/2 12 1
28 460 PERNO H/N G-5 1/4 X 1 20 1
29 94 ANILLO PLANO H/N ¼ 40 1
30 659 TUERCA H/N G-5 ¼ 40 1
31 104 ANILLO PRESIÓN H/N ¼ 40 1
32 3605 SELLO PVC C/CAUCHO 1' X 168' LONG-86R-16-14 38 1
CAJONERAS 2
33 3497 BISAGRA CAJONERA GALVANIZADA 10 1
34 1095 BISAGRA DE CARPINTERO 3 ½ 4 1
35 827 CHAPA COMPUERTA (IMPORTADA) 5 2
36 404 PERNO GALV C/COCO 5/16 X 3 20 1
37 112 ANILLO PRESIÓN GAL 5/16 50 1
38 545 REMACHE ALUM/GOLPE 3/16 X ½ 2 1
39 90 ANILLO PLANO GALV 5/16 (REFORZADOS) 50 1
40 959 TUERCA GALV G-5 5/16 50 1
41 401 PERNO GALV C/COCO 5/16 X 1 ½ 30 1
42 3683 PERNO GALV C/COCO 5/16 X 1' 10 1
43 2105 TUBO 1 1/2 X 1.5MMX 6000 2 1
SOPORTES 1
44 608 TUBO CUAD 50 X 2 MM (2 X 2MM) 1 1
45 610 TUBO CUAD 75 X 2 MM X 6000 (3 X 2MM) 1 1
TUBO DE ESCAPE 1
46 645 TUBO RED H/N 3 X 2 MM X 6000 1 1
GUARDABARROS 1
47 2106 VARILLA CUADRADA 1/2 (12MM) 2 1
ELECTRICO 1
48 1002 BOMBILLO MEDIANO 1PUNTO 24V 9 1
49 1003 BOMBILLO UÑA 24 V 30 1
Planteamiento de Alternativas de Solución 86
50 2038 CABLE FLEX # 16 55 1
51 1072 GUIA RECTANGULAR LATERAL PEQ (AMERICANA) 10 1
52 271 GUIA/LUZ DE SALON RECT BUSS GRANDE 3 1
53 304 MANGUERA FLEX 1/2 ANILLADA 10 1
54 2452 GUIA POST. TRAILER RED F/C MEDIANA ROJA 4 1
55 2451 GUIA POST. TRAILER RED F/C MEDIANA AMARILLA 2 1
56 1034 SWITCH TIPO OJO DE CANGREJO 1 1
57 33 FUSIBLE DE UNA 10AMP 1 1
TANQUE 6
58 1300 PLANCHA A-36 1500 X 6000 X 6MM 2 1
59 2786 PLANCHA A-36 1500 X 6000 X 4 MM 4 1
60 1230 EMPAQUE DE CORCHO 1/8 2 2
61 704 VALVULA ESF NIBCO ½ 2 2
62 26 ABRAZADERA GALV. ½ 14 1
63 3493 ABRAZADERA INDUSTRIAL 1 ½ 1 1
64 2522 ACOPLE BROCE 1/2 TIPO NIPLE 12 1
65 1884 CODO CACHIMBA GALV ½ 8 2
66 199 CODO GALV 1/2 X 90 20 2
67 318 NEPLO A/C C-40 1X4 10 2
68 320 NEPLO A/C C-40 1/2 X 23.5 PUL 12 2
69 1333 MANGUERA TRANSPARENTE DE ½ 8 1
70 686 UNIÓN A/FORJADO/ROSC 1 (3000LBS) 6 3
71 2420 TEE GALV 1' X 1' X ½ 6 3
72 684 UNIÓN A/FORJADO/ROSC 1 1/2 (3000 LBS) 6 3
73 687 UNIÓN A/FORJADO/ROSC 1/2 (3000 LBS) 12 3
74 688 UNIÓN A/FORJADO/ROSC 2 (3000 LBS) 6 3
75 703 VÁLVULA ESF C/RAPIDO 1' 6 2
76 212 CODO C-40 P/S 1 X 90 1 2
77 4231 CAUCHO 110X100X12MM 12 2
PINTURA
78 117 PINTURA ANTICORROSIVA NEGRO MATE 3 1
79 53 PINTURA BATEPIEDRA 1 1
80 815 PINTURA FONDO MULTIPREMIER GRIS 3 1
81 883 PINTURA SINTÉTICO PLUS BLANCO 2 1
82 526 PINTURA SINTÉTICO PLUS NEGRO 1 1
83 381 MASILLA UNIPLAST PLASTICA 2 1
84 2033 CINTA PAPEL 3/4' 3M 8 1
85 2553 DESOXIDANTE 2 1
86 342 DILUYENTE LACA 2 1
87 519 REDUCTOR UNIVERSAL PU 2 1
88 383 MEDIA NYLON 1 1
89 1997 PAPEL PERIODICO 5 1
Planteamiento de Alternativas de Solución 87
90 995 WYPE 2 1
91 288 LIJA P/HIERRO #4 8 1
92 3899 LIJA E/SECO #80 8 1
93 3898 LIJA E/SECO #150 8 1
94 3892 LIJA E/SECO #240 5 1
95 2034 GUANTE NITRILO MASTER 15' 2 1
96 1067 BROCHA 4 PUL 2 1
97 376 FRANELA 1 1
98 230 CERA RALLY 1 1
99 497 PISTOLA P/PINTAR THOMAS 1 2
100 2810 PLACA METALICA METALCAR 20X10 1 2
102 2710 ROTABOND MS BLANCO/WHITE 20 1
103 2809 STICKER METALCAR AZUL/VINIL REFLEC 30/10 2 2
104 1711 STICKER TRIANGULOS REFLECTIVO ROJO 2 2
105 3750 PINTURA P.U ACRILICO BLANCO (EPA01700) 3.5 1
106 3751 PINTURA FONDO P.U BEIGE (FPU06105) 3.5 1
107 815 PINTURA FONDO MULTIPREMIER GRIS 4 1
108 2553 DESOXIDANTE 4 1
109 526 PINTURA SINTETICO PLUS NEGRO 3 1
CONSUMIBLE
110 1015 DISCO DE DESBASTE 7" X ¼ 8 0
111 981 DISCO DE CORTE 14 X 1/8 1 0
112 280 KIT CONSUMIBLE / PLASMA PROF-55 6 0
113 538 SOLDADURA 6011 1/8 5 0
114 539 SOLDADURA 7018 1/8 5 0
115 564 SOLDADURA ALAMBRE MIG TUBULAR E-71T1 1.2MM 30 0
116 343 DIÓXIDO DE CARBONO (CO2) 20 0
117 390 OXÍGENO 2 0
118 1157 RECARGA / GAS IND. 15KG 1 0
119 583 TIZA INDUSTRIAL 6 0
120 1039 DISCO DE CORTE 7X1/8 3 0
121 736 VIDRIO RECTANGULAR CLARO 3 0
122 71 BOQUILLA DE CORTE PROPANO VICT #2 2 0
123 296 MANDIL DE CUERO 1 0
124 1078 CONTACT TIP 1.2 LINCOLN 1 0
125 471 PIEDRA CHISPERO 1 0 Elaborado por: Violeta Loor
Esta lista contiene la información de los materiales que se necesitan
para la fabricación de un Furgón, se detalla también, el código con el que
cuenta en el sistema de bodega para el registro del producto con su
cantidad y el Lead Time.
Planteamiento de Alternativas de Solución 88
GRÁFICO No. 16
BOM –BILL OF MATERIALS
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 89
Puesto de esta manera y para efectos de desarrollo de los cálculos,
de manera más sencilla, se procede a codificar también las partes padres
que son las que contienen los componentes que finalmente pasarán a
formar parte del producto final.
CUADRO No. 13
CODIFICACIÓN DE COMPONENTES PADRES
ESTRUCTURA CÓDIGO
FURGÓN TALLER FT
Chasis CH
Equipos EQ
Estructura del Furgón EF
Plataforma PF
Sobrechasis SC
Piso PI
Techo TC
Puertas PT
Cajoneras CJ
Guardabarros GB
Tubo de Escape TE
Soportes SP
Eléctrico EL
Tanque T
Pintura P
Elaborado por: Violeta Loor
Una vez conocidos estos datos, se puede proceder a realizar los
cálculos del MRP, estos cálculos se realizarán en base a los componentes
padre, debido a la gran cantidad de artículos que forman parte de esos
componentes.
Planteamiento de Alternativas de Solución 90
3.6. MRP Aplicado al área de Producción
Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones
conflictivas debido a la alta coordinación que debe tener, entre las
actividades a desarrollar y su funcionamiento eficiente en el proceso.
Metalcar no se queda atrás, esta es una de las razones por la que se
hace necesario este sistema de gestión y control de la producción.
Se ha detallado ya, lo que corresponde a la médula espinal del
sistema, el que debe contar con:
Un programa maestro de producción
Una lista de materiales (BOM)
Un registro de inventarios
Resulta también del proceso, dos tipos de órdenes:
Orden de Compra: Es la que va a los proveedores
Orden de Fabricación: Es la que se desarrolla en el taller
Estas órdenes se deben manejar en base a la verificación de la
capacidad instalada y la verificación del stock para enviar las órdenes de
fabricación y compra respectivamente.
Una vez que esta información es obtenida y se generan las órdenes
comienza el control de la producción. Una vez que tenemos esta
información, se debe resolver cuáles serán las órdenes de fabricación y
Planteamiento de Alternativas de Solución 91
cuando se tienen que lanzar para ser capaces de entregar en el periodo
estimado el producto final.
3.7. Cálculos del MRP
3.7.1. Cálculo de Necesidades Brutas (NB)
Se denomina (NB), a las necesidades brutas de los materiales para la
fabricación del producto final en el periodo de tiempo especificado.
Los cálculos de estas necesidades, son las necesidades originadas en
el plan maestro de producción y no las netas, puesto que se pueden ver
modificadas por lo siguiente:
Que la empresa cuente con stock de este producto (que no es el
caso de Metalcar puesto que por el tamaño y personificación del
producto no puede tenerlos almacenado en la empresa.
Cabe mencionar que no cuenta tampoco con espacio físico para
esto, especialmente por el elevado costo que representa)
Que se hayan lanzado órdenes de aprovisionamiento de material,
para lo cual tendríamos que tener en cuenta esto para el desarrollo
de los cálculos.
(No es posible que se hayan lanzado órdenes de producción, pues
como se mencionó, la producción de este producto o de partes que
conforman este producto, se genera solo cuando se conoce la
demanda exacta del producto en particular)
3.7.2. Cálculo de Necesidades Netas (NN)
Para pasar de necesidades brutas a netas, se toma en cuenta si
existe stock inicial o está prevista la llegada de material.
Planteamiento de Alternativas de Solución 92
Por lo tanto, las necesidades netas, son las necesidades brutas,
descontando las existencias disponibles en almacén y los pedidos
pendientes de recibir.
3.7.3. Existencias (EX)
Se incorpora el nivel de existencia al final de cada periodo,
descontadas las unidades de producto que ya se han ocupado en ese
periodo, las que nos quedan disponibles para futuros periodos.
3.7.4. Pedidos Pendientes (PP)
Cuando se crea una nueva ficha, se incorpora en la tabla, los pedidos
que vienen de la ficha anterior.
Es decir en los periodos anteriores y posteriores que se calculan con
el sistema MRP.
3.7.5. Recepciones Previstas (RP)
Son las necesidades netas, corregidas según el tipo de lote que se
maneja en la empresa.
3.7.6. Lanzamiento de Pedidos (LP)
Indica los periodos y las cantidades que hay que lanzar las órdenes
de fabricación u órdenes de compra, como resultado de los cálculos del
MRP.
Para facilitar el cálculo, se expondrá un cuadro en Excel que desglosa
los distintos niveles, en donde se muestra el tiempo de suministro.
Planteamiento de Alternativas de Solución 93
CUADRO No. 14
NIVELES DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Elaborado por: Violeta Loor
Nota: Este cuadro se elaboró tomando en cuenta los tiempos de Fabricación
definidos en Project.
2829
3031
14
56
78
1112
1314
15
L. Ped
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ASIS
L. Ped
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L. Ped
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Planteamiento de Alternativas de Solución 94
CUADRO No. 15
CÁLCULO DEL MRP-NIVEL 0
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 95
El cuadro que se presenta pertenece al Nivel 0 del cálculo, el Furgón
Taller en cuestión, en donde se puede observar la cantidad por periodo el
tiempo de Suministro, que es en este caso, el Lanzamiento de pedido de
la Orden de Fabricación.
Tenemos por lo tanto como resultado que, para entregar el producto
de Nivel 0, es decir, el producto final, se va a tener que lanzar la orden de
montaje 2 días antes.
Si la entrega se debe realizar en el día 15 del mes de Agosto, el
momento de montaje se deberá dar en el día 13.
La Necesidad Neta, puesto que no constan existencias (incluye stock)
ni Pedidos Pendientes de recibir será de 2 unidades para el día 15 y dos
unidades para el día 30, teniendo prevista esta planificación de 1 mes.
Partiendo de este nivel, se desarrollan los cálculos para los siguientes
niveles:
Planteamiento de Alternativas de Solución 96
CUADRO No. 16
CÁLCULO DEL MRP-NIVEL 1
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 97
Los componentes padres Chasis, Equipos, Estructura Tanque y
Pintura, pertenecen al nivel 1 y se derivan a su vez del nivel 0, por lo
tanto, ya que el lanzamiento de montaje del Furgón Taller se debe dar el
día 13, quiere decir, que para este día, ya se deben tener listos estos
componentes.
Chasis: la cantidad de 2 Chasis deberán estar listos el día 13, pero
para esto, debo lanzar la orden de pedido del Chasis 6 días antes que es
el tiempo de Suministro y preparación del Chasis para su montaje. De la
misma manera en el día 28.
Equipos: La cantidad de 4 equipos deben estar listos para cada
furgón, esto supone que en el día 13 se contará con 8 equipos en total
para abastecer a los 2 furgones, siete días antes deberán solicitarse estos
equipos al proveedor para su montaje, de la misma manera en el día 28.
Tanque: 2 tanques cubrirán la necesidad de montaje en el día 13 y
28. Para esto 11 días antes, deberé hacer el pedido de material y enviar
las tapas del tanque a bombear a Quito para tenerlas listas el tiempo justo
en que se realizará su fabricación.
Pintura: El proceso de pintura deberá estar listo para los días 15 y 30,
días en que se entrega la orden de producción culminada. Este es un
proceso que se puede ir desarrollando en el transcurso de fabricación del
Furgón y puede culminar el día de entrega del producto. Sin embargo, a
pesar de que se obtenga el mismo día de la entrega el acabado del
proceso de pintura e inspección, no se encuentran en el mismo nivel. 5
días antes, deberé lanzar la orden de pedido de material
Estructura: La estructura del producto debe estar lista para su
montaje el día 13 y 28. Esto no sería posible si no se cuenta con los
componentes que conforman esa estructura y que poseen también su
periodo de fabricación. Para esto, 1 día antes, deberé tener listos los
componentes: Plataforma, Techo, Soportes, Tanque de Aceite usado,
cajoneras, puertas, guardabarros, tubo de escape y la parte eléctrica.
Planteamiento de Alternativas de Solución 98
CUADRO No. 17
CÁLCULO DEL MRP-NIVEL 2
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 99
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 100
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 101
Del Nivel 1 -ESTRUCTURA-, se derivan los cálculos de los
cuadros expuestos arriba. Para el techo que debe estar listo el día 12 y
27, debe lanzarse una orden de pedido de material y orden de fabricación
9 días antes para el ensamble de la estructura.
La puertas: 2 para cada furgón, deberán fabricarse 6 días antes, para
cubrir la necesidad de los 2 furgones, con una cantidad requerida de 4,
puertas para el día 12 y 4 más para el día 27.
Cajoneras: 6 días antes se deberán empezar a fabricar 6 cajoneras
para cada furgón. Un total de 12 para el día 12 y 12 para el día 27.
Guardabarros: en cantidad 8 en los dos periodos, se deberá lanzar la
orden de fabricación 2 días antes.
Tubo de Escape: 1 por cada Furgón. En total, 2 para el día 12 y 2
para el día 27. El lanzamiento de pedido se debe dar 2 días antes, en el
día 10 y 25 respectivamente, deben empezar con su fabricación.
Eléctrico: La instalación del sistema deberá empezar 2 días antes del
ensamble de la estructura, para lo cual se deberá constar con el material
apropiado.
Los soportes por su parte deberán empezar a fabricarse 5 días
antes, para que puedan estar listos el día 12 y 27 en la cantidad
requerida, 8 respectivamente, para cada período puesto que deben
abastecer 2 furgones.
Para la fabricación de la Plataforma, necesito tener en el día 11 listo
el Sobrechasis y el piso, con el objetivo de ensamblar la Plataforma. Para
esto debo lanzar las órdenes de Fabricación del Sobrechasis y del piso 9
días antes. Tal como se muestra en el cuadro del tercer nivel.
Planteamiento de Alternativas de Solución 102
CUADRO No. 18
CÁLCULO DEL MRP-NIVEL 3
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 103
Se han realizado las tablas correspondientes a los cálculos del MRP.
Se ha calculado en qué momento se debe lanzar las órdenes
correspondientes de fabricación o compras de cada uno de los
componentes para que estuvieran listos para utilizarse en el nivel
inmediatamente superior justo cuando fuesen necesarios.
Se han realizado estos cálculos como un balance entrada-salida de lo
que ocurría en cada uno de los periodos y en función del tiempo de
Suministro.
Adelantando el lanzamiento para que estuviera disponible en el
tiempo concreto.
Por lo tanto como salida hemos obtenido, las órdenes de producción
Planificadas así como las órdenes de compra planificadas en función de
la estructura del producto.
3.8. Factibilidad de la Alternativa de Solución
En el estudio se ha evaluado hasta el momento, los procesos que
integran la cadena de valor del proceso.
Por medio del diagrama de Ishikawa se pudo observar cual era el
mayor problema en la Fabricación de furgones y se ha planteado una
alternativa que puede ayudar a mejorar en gran medida.
No solo este, sino muchos problemas más que se generan y que
fueron expuestos.
Con la implementación de la herramienta planteada, se pretende llevar
una planificación correcta y debidamente justificada.
Planteamiento de Alternativas de Solución 104
Para que todos los departamentos se comprometan y se vean
obligados a realizar la gestión necesaria para cumplir esta planificación.
Este es el comienzo de una actividad conjunta en pro de la empresa,
que permitirá obtener beneficios tangibles a corto, mediano y largo plazo.
Algo importante de considerar es la reducción en los costos de mano
de obra, pues al tener los materiales a tiempo.
Se eliminan tiempos de parada del personal, compras se
comprometerá en la entrega del material a tiempo para cumplir con la
planificación programada, por lo cual deberá consolidar sus estrategias y
lazos con los proveedores.
El departamento de ventas tendrá una visión más amplia del tiempo
de fabricación de los productos y podrá ofrecer nuestros productos con
fechas de entrega válidas.
Se beneficiará el cliente, el elemento más importante de la empresa,
se realizará un control de calidad a tiempo para reducir las devoluciones
por fallas y se contará con procesos y tiempos definidos.
3.9. Análisis Económico
A continuación se mostrará de manera muy sencilla, como Análisis
Económico el costo de mano de obra, con la propuesta de la puesta en
marcha del MRP.
Cuyo informe arrojará Project y el cual se comparará con las horas de
pérdida por paradas por falta de material, que hasta ahora ha registrado el
Departamento de Producción en fabricación de Furgones Taller.
Planteamiento de Alternativas de Solución 105
CUADRO No. 19
HORAS DE PARADA POR FALTA DE MATERIAL EN LA
FABRICACIÓN DE FURGONES TALLER
FURGONES
TALLER
TIEMPO DE
FABRICACIÓN
REGISTRADO (Días)
TIEMPO DE
PARADAS POR
MATERIAL (Horas)
TIEMPO PARADA
(Horas-Hombre)
OP-178 20 7 42
OP-181 18 5 30
OP-253 22 9 54
Total: 21 126
Elaborado por: Violeta Loor
El cuadro detalla las horas de parada por falta de llegada del material
en Horas por producto y por defecto en Horas-Hombre, con lo cual se
evidencia la necesidad de reducir las mismas, controlando la producción
con un sistema de Gestión.
Esto se traduce en pérdida para la empresa, pues estamos hablando
de un promedio de 40 horas que serían añadidas a las 625 horas-
hombres normales del proceso con la planificación y aplicación del
sistema MRP.
Es necesario obtener un informe de costos del Recurso Humano
utilizado en la Planificación en Project.
INFORME COSTOS DE RECURSOS
FLUJO DE CAJA
PROJECT FURGÓN TALLER
Planteamiento de Alternativas de Solución 106
CUADRO No. 20
FLUJO DE CAJA
PROJECT FURGÓN TALLER
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 107
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 108
El costo total de Mano de Obra que arroja el informe es de $1.855,07.
Las 40 horas-hombre añadidas por paradas significarían en promedio
$160,00. Lo que elevaría el costo de Mano de obra a casi $2.016,00. Casi
el 8% más del valor que realmente se debería obtener.
3.10. Análisis Costo-Beneficio
La implementación de esta herramienta no conlleva una Inversión en
tanto no se implemente un software, pero si un compromiso, por parte de
los altos mandos, para que pueda ser implementada, como parte
fundamental del proceso que se debe realizar desde el momento que se
genera la orden, hasta la entrega del producto final al cliente. La
insatisfacción del cliente es un hecho presente, la propuesta del uso de
esta filosofía eliminaría la insatisfacción por entregas que no se realizan a
tiempo.
El producir un Furgón Taller actualmente, representa un costo de
$2.016,00; si se toma en cuenta los datos del Plan Maestro de
Producción, la fabricación de los 8 Furgones Taller en 2 meses reflejaría
un costo de $16.128,00. Esto costaría el no establecer la solución al
problema. Ya que se pretende reducir las 40 horas-hombre con la
implementación de la filosofía del MRP, el costo de la fabricación de la
misma cantidad de furgones, sería de $14.840,56
CUADRO N° 21
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
Costo del Problema $16.128,00
Costo de la Solución $14.840,56
Beneficio Neto de la Solución $1.287,44
Elaborado por: Violeta Loor
Planteamiento de Alternativas de Solución 109
Por cada 8 furgones que sean fabricados, este valor será el que la
empresa se ahorraría con la implementación del sistema MRP, lo que
representa aproximadamente el costo de fabricar un furgón. Por lo tanto
es viable.
3.11. Conclusiones y Recomendaciones
Después del análisis realizado a lo largo del estudio, se tienen las
siguientes conclusiones:
Ya que el objetivo de la empresa es crecer y seguir fabricando y
vendiendo Furgones, es indispensable la puesta en marcha de este
sistema para garantizar la reducción en costos de mano de obra
por falta de material.
La implementación automáticamente, dará solución a otros
problemas presentados como la falta de comunicación
interdepartamental, puesto que para que funcione, todos los
departamentos deben estar comprometidos en cumplir con las
órdenes de producción en los tiempos establecidos, para lo cual se
hará la gestión necesaria dentro de cada uno de los departamentos
en busca de la mejora continua.
Esta propuesta si bien no necesita inversión por parte de Gerencia,
a menos que se decida implementar un software, necesita todo el
apoyo, no solo para la implementación, sino para el seguimiento
del fiel cumplimiento de esta planificación.
Es importante además, que todos los trabajadores y supervisores
de la Planta, tengan conocimiento de la implementación de esta
herramienta, con el objetivo de que ellos puedan acogerse a la
misma y empezar a planificar sus actividades por día.
Planteamiento de Alternativas de Solución 110
Si bien no está dentro del alcance de este estudio, es importante
mencionar que se necesita un departamento de Calidad para la
verificación del producto. Actualmente lo realiza el personal de
Producción, pero este tema va mucho más allá de revisar el
producto final, es una gestión completa, que incluye la revisión de
la materia prima y el objetivo de llegar a lo ideal (cero defectos o
cero devoluciones).
El departamento de Ventas, debe comunicar a la empresa,
especialmente a Producción, los objetivos de venta, de manera que
el departamento pueda realizar una planificación con mayor
anticipación de lo que se espera vender en un cierto periodo de
tiempo.
Además de esta información, se pueden tener ciertos criterios para
la planificación de los materiales, encaminados a una aplicación de
MRP II, realizando una gestión mucho más amplia, que aunque no
está dentro del alcance de este estudio, es necesaria, para que no
solo los materiales lleguen en el tiempo correcto y en la cantidad
adecuada, sino que se complementen otras actividades principales
y de apoyo. Son criterios un poco difíciles de establecer al principio,
pero que generarían un gran beneficio a la empresa, en su
organización y en su economía.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
5S´s: Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
―Mantenimiento Integral‖ de la empresa.
BOM: Bill of Material
ERP: Enterprise Resource Planning
EX: Existencias
ISO: Un sistema de gestión de proceso visual que le indica qué
producir, cuándo producirlo, y cuánto producir.
JIT: Just in Time
KANBAN: Un sistema de gestión de proceso visual que le indica qué
producir, cuándo producirlo, y cuánto producir.
LP: Lanzamiento de Pedidos
MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de Producción).
MRP: Material Requirement Planning (Planificación del Requerimiento
de los materiales).
NB: Necesidades Brutas
NN: Necesidades Netas
Glosario de Términos 112
PARETO: gráfico de barras parecido al histograma que representa en
el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que
afectan a un proceso, operación o resultado.
PP: Pedidos Pendientes
PULL: “Atracción‖. Estrategia hacia el consumidor final
PUSH: “Empuje‖. Estrategia hacia los canales de distribución.
RP: Recepciones Previstas
STOCK: Inventario en Existencia
TPM: Total Productive Maintenance
ANEXOS
Anexos 114
ANEXO N° 1
PLANO DE PLANTA
Anexos 115
ANEXO N° 2
PLANO DE FURGÓN STD
Anexos 116
ANEXO N° 3
PLANO DE FURGÓN TALLER
Anexos 117
ANEXO 4
DIAGRAMA ACTUAL DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE VENTAS
INICIO
RECEPTAR REQUERIMIENTOS
DE CLIENTES
EXISTE UNIDAD
DE
PRODUCCIÓN
EN EL
SISTEMA?
ABRIR ORDEN DE PRODUCCIÓN
EN EL SISTEMA
CREAR NUEVA
ORDEN DE
PRODUCCIÓN
EN EL SISTEMA
A
A
NO
SI
Anexos 118
ANEXO N° 5
DIAGRAMA ACTUAL DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
ANEXO N° 6
B
APROBAR ORDEN DE
PRODUCCION PARA QUE SE
EJECUTE ELTRABAJO
APROBAR
REQUISICIÓN
REQUISICIÓN
GENERADA PARA
APROBACIÓN DE
ORDEN DE
PRODUCCIÓN
RECEPTAR ORDEN DE PRODUCCIÓN,
AUTOMÁTICAMENTE APARECE EN
EL SISTEMA
REPORTE DE LO QUE HASTA
EL MOMENTO SE HA
CONSUMIDO VS LO
SOLICITADO
CAMBIAR SUMINISTROS
ADICIONAL
Anexos 119
ANEXO N° 6
DIAGRAMA ACTUAL DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE BODEGA
EXISTE STOCK
PARA UNIDAD
PRODUCCIÓN
B
C
PROCEDER A DESPACHAR
LO REQUERIDO
COMUNICAR A COMPRAS
PARA QUE GESTIONE LO
FALTANTE
EL SISTEMA
ACTUALIZA EL
STOCK
EGRESO DE REQUISICIÓN
APROBADA
RECEPTAR PEDIDO CON
GUIA DE REMISIÓN O
COPIA DE FACTURAS
ASIGNAR PEDIDO
A OP
INGRESO EL
PEDIDO
TOTAL?
INGRESAR AL SISTEMA EL
PEDIDO CON GUÍA DE
REMISIÓN O COPIA DE
FACTURA
ASIGNAR PEDIDOS SOLO
DE MANERA PARCIAL
EL PEDIDO
SE
SI
NO
NO
SI
SI
NO
ASIGNAR PEDIDOS
PARCIALES A UNA SOLA
FACTURA. LO REALIZA
JEFE DE COMPRAS
Anexos 120
ANEXO N° 7
DIAGRAMA ACTUAL DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
SI
APROBAR COMPRAS, OK EN EL
SISTEMA, LO REALIZA GERENCIA
ADMINISTRATIVA
PROCEDER A
COMPRAR
COMPRAR LO
FALTANTE
GENERAR ORDEN DE
COMPRAS
REPORTE DE LO QUE
HASTA EL MOMENTO SE
HA COMPRADO
ES FACTIBLE
LO
REQUERIDO
?
LA
COMPRA
ES
C
NO
SI
NO
Anexos 121
ANEXO N° 8
DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
RECEPTAR FACTURA
Y CONTABILIZAR
REALIZAR
RETENCIONES DE
FACTURA
GENERAR ORDEN DE
PAGO
PROCEDER CON EL
PAGO
FIN
BIBLIOGRAFÍA
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