Universidad Tecnológica Equinoccial
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
Tema: “Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para Banco
Bolivariano, Regional Quito”
AUTORA: CARINA ELIZABETH GALLO QUEVEDO
DIRECTORA: ING. NAIMIN GUERRERO
QUITO-ECUADOR
JULIO, 2014
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CERTIFICACIÓN:
“Como Directora de la Tesis, pongo en su conocimiento el informe de aprobación de la
misma, certificando que la tesis cumple con los requisitos exigidos por el Reglamento para
los trabajos de titulación vigente en la Universidad”.
Ing. Naimin Guerrero Vera Directora
Julio, 2014
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DECLARATORIA
“De la autoría de este trabajo y los resultados obtenidos, se responsabiliza la Sra. Carina
Elizabeth Gallo Quedo con cedula de identidad No. 1715415806”
Julio, 2014
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DEDICATORIA
A mi esposo Carlos quien con su paciencia y amor me ha alentado siempre para cumplir
cada una de mis metas, me ha dado su mano en momentos de alegría y tristeza, de salud y
enfermedad, de riqueza y de pobreza, su noble corazón me ha demostrado que siempre
podré contar con él y el conmigo.
A mis padres, Alicia y Ramiro quienes me dieron la vida, quienes han hecho grandes
sacrificios para que pueda cumplir mis sueños y ser la persona que hoy soy, ellos son
fuente de inspiración, valentía y coraje; me han enseñado que el ser perseverante y tener
el amor incondicional de una familia son cosas que no tienen precio.
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta instancia, ha sido
quien me ha dado fortaleza y fuerza de voluntad en todo momento, el camino para llegar
aquí ha sido largo y duro, la fe en él ha sido quien ha movido montañas; cuando emprendí
este trabajo tal vez no sabía cómo comenzar, pero Dios fue quien puso en mi camino a
grandes personas que supieron encaminarme y orientarme, sin ninguna clase de interés a
cambió, más que la satisfacción de verme llegar a este punto.
A Diana Zabala quien más que mi Jefe de área ha sido un ángel que me dio su mano para
iniciar este trabajo, ha depositado la confianza en mí, y gracias a ello he alcanzado este
sueño que se ha hecho realidad.
Agradezco de manera infinita a Naimin Guerrero y a Eve Cerón, quienes más que
docentes de la Universidad también han sido ángeles en mi vida, que han sabido
orientarme no solo en el ámbito académico sino en lo personal, me han demostrado que
nada es imposible, que si una persona lucha por sus sueños, estos se hacen realidad; he
logrado culminar este valioso trabajo, sinónimo de perseverancia, esfuerzo y amor a lo
que hago
Todo este trabajo ha sido posible gracias a todas y cada una de las personas que
estuvieron cuando emprendí este trabajo.
¡Gracias Infinitas!
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vi
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
CAPITULO I.................................................................................................................... 3
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................3
1.2 Formulación del Problema ...................................................................................3
1.3 Sistematización del Problema...............................................................................4
1.4 Justificación .........................................................................................................4
1.5 Objetivos .............................................................................................................5
1.5.1 Objetivo General...........................................................................................5
1.1.1 Objetivos Específicos....................................................................................5
1.6 Limitaciones ........................................................................................................5
1.1.2 Limitación Temporal ....................................................................................5
1.1.3 Limitación Espacial ......................................................................................6
1.7 Idea a defender.....................................................................................................6
1.8 Variables de la Investigación ...............................................................................6
1.8.1 Variable Independiente .................................................................................6
1.8.2 Variable Dependiente....................................................................................6
CAPITULO II .................................................................................................................. 7
2 MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 7
2.1 Marco Teórico .....................................................................................................7
2.1.1 Reclutamiento ...............................................................................................7
2.1.2 Medios de Reclutamiento ..............................................................................7
2.1.3 Clases de Reclutamiento ...............................................................................8
2.1.4 Fuentes de Reclutamiento .............................................................................9
2.1.5 Selección .................................................................................................... 12
2.1.6 Técnicas de Selección ................................................................................. 14
2.1.7 Assessment Center ...................................................................................... 19
2.1.8 Definiciones de Assessment Center ............................................................ 20
2.1.9 Orígenes del Assessment Center .................................................................. 20
2.1.10 Tipos de Assessment Center ....................................................................... 22
2.1.11 Principales Competencias a Evaluar: ........................................................... 22
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vii
2.1.12 Ventajas ...................................................................................................... 24
2.1.13 Desventajas................................................................................................. 25
2.1.14 Utilidad del Assessment Center................................................................... 26
2.1.15 Ejercicios del Assessment Center ................................................................ 26
2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center ........................................ 29
2.1.17 Las Competencias ....................................................................................... 30
2.1.18 Utilidad de las Competencias ...................................................................... 33
2.2 Marco Conceptual .............................................................................................. 33
2.3 Marco Institucional ............................................................................................ 36
2.3.1 Introducción................................................................................................ 36
2.3.2 Trayectoria ................................................................................................. 37
2.3.3 Misión ........................................................................................................ 38
2.3.4 Visión ......................................................................................................... 38
2.3.5 Valores Corporativos .................................................................................. 38
2.4 Gobierno Corporativo ........................................................................................ 39
2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano ................................................................ 40
2.4.2 Comités del Directorio ................................................................................ 40
2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano ............................................. 41
2.4.4 Organigrama Posicional – Banca Pyme Regional Quito .............................. 42
2.4.5 Banca de Personas ...................................................................................... 43
2.4.6 Banca de Empresas ..................................................................................... 43
2.4.7 Entes de Control ......................................................................................... 45
2.4.8 Gestión y Desarrollo Administrativo ........................................................... 45
2.4.9 Prácticas Destacadas ................................................................................... 46
2.4.10 Conformación de la Regional Quito ............................................................ 47
2.4.11 Desarrollo Profesional ................................................................................ 48
2.4.12 Calificaciones de Riesgo ............................................................................. 49
2.4.13 Reconocimientos ........................................................................................ 49
CAPITULO III............................................................................................................... 50
3 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 50
3.1 Diseño ............................................................................................................... 50
3.2 Tipos de Investigación ....................................................................................... 50
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3.2.1 Investigación Exploratoria .......................................................................... 50
3.3 Métodos de Investigación................................................................................... 50
3.3.1 Método Deductivo ...................................................................................... 50
3.3.2 Método de Análisis-Síntesis ........................................................................ 51
3.4 Población ........................................................................................................... 52
3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos ........................................................ 52
3.6 Formato de las Encuestas ................................................................................... 53
3.6.1 Encuesta para Observadores (Anexo A) ..................................................... 53
3.6.2 Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B) ......................................... 53
CAPITULO IV ............................................................................................................... 54
4 RESULTADOS ............................................................................................................ 54
4.1 Situación Actual ................................................................................................ 54
4.2 Tabulación Encuestas ......................................................................................... 54
4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de
asesores comerciales realizadas a los observadores ................................................... 55
4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de
asesores comerciales realizadas a los asesores comerciales........................................ 63
4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo 69
I. Reclutamiento (Tiempo 4 días) .......................................................................... 69
II. Selección (Tiempo 7 días) .................................................................................. 69
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) .......................................... 70
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) .......................................... 71
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) .......................................... 72
IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días) ................................................... 72
V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días) ..................................................... 73
CAPITULO V ................................................................................................................ 74
5 PROPUESTA ............................................................................................................... 74
5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito ............. 74
5.2 Datos Informativos ............................................................................................ 74
5.3 Antecedentes de la Propuesta ............................................................................. 74
5.4 Justificación ....................................................................................................... 75
5.5 Objetivo de las Estrategias ................................................................................. 75
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5.6 Modelo Operativo de la Propuesta ..................................................................... 75
5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales
Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional
Quito .......................................................................................................................... 76
5.7.1 Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano .............. 76
5.7.2 Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial ....... 77
5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center ......... 85
5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales
Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano, Regional
Quito ................................................................................................................... 87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 115
Conclusiones .............................................................................................................. 115
Recomendaciones ....................................................................................................... 116
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 117
ANEXOS ...................................................................................................................... 120
INSTRUCTIVOS ......................................................................................................... 212
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección...................................................................... 14
Figura 2: Utilidad de Assessment A.C.M. ........................................................................ 26
Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center ......................................................... 28
Figura 4: Modelo de Iceberg de Competencias ................................................................. 32
Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center .................... 55
Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por
Assessment Center .......................................................................................................... 56
Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment
Center .............................................................................................................................. 57
Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center .... 58
Figura 9:Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center . 59
Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial ...................... 60
Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del
Assessment Center ........................................................................................................... 61
Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial ............... 62
Figura 13: Resultados percepción de los candidatos acerca del Assessment Center........... 63
Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ... 64
Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de
selección y ejercicios ....................................................................................................... 65
Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center ..... 66
Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center ..................................... 67
Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center ................... 68
Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial ............................................................ 78
Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la
Entrevista de Selección .................................................................................................... 81
Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección ................................................ 82
Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial ................................... 83
Figura 23: Proceso de Assessment Center ........................................................................ 95
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de
selección .......................................................................................................................... 19
Tabla 2: Puede Mejorarse la Técnica de Assessment Center ............................................. 55
Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección de Asesores Comerciales por Assessment
Center .............................................................................................................................. 56
Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center .................. 57
Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center ................... 58
Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center ............................ 59
Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial ..................................... 60
Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center ............ 61
Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial ................................. 62
Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center ........................... 63
Tabla 11: Tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ........................... 64
Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios ............ 65
Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center ............................... 66
Tabla 14: Organización del Assessment Center .............................................................. 67
Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center .............................................. 68
Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica ........................................................ 92
Tabla 17: Puntuación de la Capacitación .......................................................................... 93
Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral ............................................................... 93
Tabla 19: Puntuación de los Aspectos personales ............................................................. 93
Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias .. 96
Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center ....................................................... 97
Tabla 22: Agenda del Assessment Center ......................................................................... 98
Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias......................................................... 100
Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección ................................ 108
Tabla 25: Matriz Comparativa de la Situación Actual y la Situación Propuesta .............. 109
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xii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Encuesta para Observadores ........................................................................... 122
Anexo B: Encuesta para Asesores Comerciales ............................................................. 125
Anexo C: Diccionario de Competencias ......................................................................... 129
Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial .. 145
Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal .......................................................... 148
Anexo F: Convocatoria .................................................................................................. 150
Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo................................................................. 152
Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano ........... 155
Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales ........................................... 159
Anexo J: Formato de Entrevista Técnica ........................................................................ 161
Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ........................... 163
Anexo L: Formato de Registro de Competencias ............................................................ 165
Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center .................................................. 167
Anexo N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección .............................................. 169
Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria ....................................................... 171
Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso ................................. 178
Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ................................. 180
Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño ....................................................... 182
Anexo S: Ejercicios de Presentación .............................................................................. 185
Anexo T: Ejercicios De Role Playing ............................................................................. 197
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ÍNDICE DE INSTRUCTIVOS
Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor Comercial 213
Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal..................................................... 216
Instructivo 3: Formato de la Convocatoria ...................................................................... 220
Instructivo 4: Solicitud de Empleo ................................................................................. 222
Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar ......................................................... 229
Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales .................................... 234
Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica .............................................................. 236
Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ...................... 238
Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias ...................................................... 240
Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center ........................................... 242
Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección ....................................... 244
Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria ........................................................... 246
Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso ............................................... 251
Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ......................... 253
Instructivo 15: Formato de Evaluación de Desempeño ................................................... 255
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xiv
RESUMEN
La presente investigación se desarrolló en base al actual Proceso de Selección de Asesores
Comerciales que realiza el área de Desarrollo Humano de la Región Quito del Banco
Bolivariano, mediante la aplicación de la Metodología de Assessment Center, la cual
permite predecir cuál será el rendimiento de una persona en un puesto determinado; a
través de la observación directa de comportamientos se evalúo el nivel de presencia de
competencias, habilidades y destrezas.
Esta investigación se llevó a cabo con la aplicación de encuestas a la población total,
conformada por Asesores Comerciales de la Región Quito y por el panel de observadores
que participan en un Assessment Center, es decir observadores de diferentes áreas (Gerente
de Banca Pyme, Gerente de Banca Institucional, Sub Gerente de Banca Pyme y Jefe de
Asesores Comerciales).
La utilidad de esta investigación radica en que se logró determinar cuáles son las falencias
del proceso actual de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center; uno de
los hallazgos más importantes es que se evidenció que actualmente durante el desarrollo
del Assessment Center se utiliza un mismo ejercicio que es aplicado primero de forma
grupal y luego de forma individual; otro de los hallazgos relevantes estableció que el
tiempo de permanencia de la mayoría de Asesores Comerciales no supera el año de
servicios.
De acuerdo a los resultados obtenidos se planteó estrategias de mejora para el proceso de
selección de Asesores Comerciales, estrategias como la elaboración de un Diccionario de
Competencias, la actualización del perfil de Asesor Comercial, la creación del perfil de
Observador y la elaboración de un Instructivo del Proceso de Selección de Asesores
Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, permitirán dinamizar la
técnica, contar con nuevas opciones ayudará a observar e identificar competencias en los
candidatos sin caer en la rutina, de tal manera que pueda elegirse al candidato idóneo para
el puesto.
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1
INTRODUCCIÓN
El objetivo en este trabajo es Diseñar Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección
de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco
Bolivariano, Regional Quito con la finalidad de mejorar el proceso de selección actual.
Assessment Center o Centros de Evaluación se refieren a una metodología eficaz, que se
centra en la identificación y evaluación de las competencias a través del diseño y
realización de ejercicios situacionales.
La variedad de ejercicios situaciones que se pueden utilizar durante la evaluación, permite
identificar las competencias y conductas de los candidatos.
En estos ejercicios o simulaciones los participantes son observados por un panel de
observadores, compuesto por expertos de diferentes áreas del Banco que conocen a
profundidad las actividades que habrán de realizar la o las personas seleccionadas cuando
se incorporen a la institución.
Las predicciones que se pretenden mediante el Assessment no solo se centran en la
posibilidad de éxito o fracaso de la persona en el puesto de trabajo, se refieren también a
las destrezas, sus rasgos de personalidad, sus motivaciones y valores.
El uso de los Assessment Center puede darse en todos los niveles de la organización, no
importa si son mandos medios, líderes, jefes o personas que se desempeñen en la parte
operativa o administrativa.
En el primer capítulo se delimita el problema de la investigación, así mismo se establece la
justificación de dicha investigación, el objetivo general y los objetivos específicos,
limitación temporal y espacial, idea a defender, variable independiente y dependiente.
En el segundo capítulo se expone el Marco Referencial, compuesto por teorías que
sustentan la investigación, el Marco Teórico hace referencia a temas como Reclutamiento,
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2
tipos y fuentes de reclutamiento, selección, tipos de selección, técnicas de selección,
definición y origen del Assessment Center, ventajas y desventajas del Assessment Center,
ejercicios de Assessment Center, competencias, clasificación y utilidad de las
competencias; mientras que el Marco Conceptual hace referencia a una serie de conceptos
específicos relacionados con la investigación. En cuanto al Marco Institucional especifica
la empresa donde se llevará a cabo la investigación, contiene sus rasgos característicos
como misión, visión, estructura organizacional, valores corporativos, trayectoria y
reconocimientos.
En el tercer capítulo se expone la metodología, define el tipo y diseño de la investigación
que se utilizó, así como la población, métodos e instrumentos empelados para la
recolección de datos.
En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, a
través de datos estadísticos se establece el diagnostico actual de la situación, el cual
perimirá dar una repuesta a la problemática de la investigación.
En el quinto capítulo se plantea la Propuesta, diseño de estrategias de mejora para el
proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment
Center, de la Regional Quito, con el objetivo obtener mejores resultados al momento de
elegir a un candidato, se pretende que este sea la persona idónea que ocupe el puesto.
Posteriormente se señala las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó en la
investigación. Finalmente, existe un conjunto de anexos e instructivos que contribuyen con
la investigación.
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3
CAPITULO I
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
El Banco Bolivariano realiza el proceso de selección para el cargo de Asesores
Comerciales mediante la metodología de Assessment Center; debido a la alta
rotación que ha existido durante el último semestre en este puesto, la institución se
ha visto en la necesidad de realizar un análisis sobre el proceso de selección y la
metodología que actualmente se está utilizando.
El proceso de Assessment Center que actualmente se emplea se ha convertido en
procedimiento rutinario, en donde los participantes ya conocen la modalidad y los
ejercicios que se aplican, esto origina que los resultados del proceso de selección
sean insatisfactorios, debido a que no se elige al candidato idóneo; como
consecuencia se refleja rotación a corto plazo, debido a que las personas que ingresan
al Banco se desvinculan con facilidad en un corto tiempo que no supera el año de
servicios.
Si la institución no realiza un diagnóstico sobre la situación del Proceso de Selección
de Asesores Comerciales mediante el Assessment Center, no podrá determinar cuáles
son sus puntos críticos, para realizar una de selección eficaz.
1.2 Formulación del Problema
¿Qué alternativa se puede implementar para que el proceso de selección de Asesores
Comerciales mediante la metodología de Assessment Center realizado en el Regional
Quito, tenga mayor validez y confiabilidad?
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4
1.3 Sistematización del Problema
¿Cómo conocer la situación actual del proceso de selección de Asesores
Comerciales de la Regional Quito?
¿Cómo identificar los puntos críticos del proceso de selección de Asesores
Comerciales?
¿Qué podemos hacer con los ejercicios de Assessment Center, si siempre se utilizan
los mismos al momento de evaluar la presencia de las competencias en los
candidatos?
¿De qué manera puede sustentarse el desarrollo de un Assessment Center?
1.4 Justificación
La investigación pretende analizar el proceso de selección de asesores comerciales
mediante la metodología de Assessment Center, encontrar cuáles son sus deficiencias
a fin de convertirlas en fortalezas, el Assessment Center es una técnica que refleja
alto grado de efectividad debido a que utiliza la observación directa para evaluar las
competencias de un grupo determinado de participantes, permite pronosticar el
desempeño de una persona de acuerdo al cargo requerido.
Para medir el grado de efectividad del proceso es necesario aplicar una encuesta con
que se realicen preguntas relacionadas con el proceso de selección, sus resultados
permitirán diseñar estrategias de mejora para establecer un proceso de selección que
garantice que los candidatos seleccionados se ajuste en gran medida a las
necesidades del perfil de acuerdo a los objetivos organizacionales.
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5
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales
mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano,
Regional Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución
personas que cumplan con el perfil requerido.
1.1.1 Objetivos Específicos
Establecer el diagnóstico de la situación actual los Asesores Comerciales de la
Regional Quito del Banco Bolivariano.
Tabular y analizar la información del diagnóstico, para identificar los puntos
críticos del proceso de selección.
Actualizar los ejercicios de Assessment Center para el proceso de selección,
para evaluar con efectividad las competencias de los postulantes.
Diseñar los Instrumentos técnicos de selección.
1.6 Limitaciones
1.1.2 Limitación Temporal
La investigación se llevará a cabo durante el año en curso 2014, dentro del
plazo aproximado de cuatro meses.
Esta investigación será confidencial y no de dominio público debido a la
información confidencial que contiene.
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1.1.3 Limitación Espacial
La investigación se realizará en el BANCO BOLIVARIANO C.A. Regional Quito
conformada por doce oficinas en la ciudad de Quito, dos oficinas en la ciudad de
Ambato y una oficina en la ciudad de Ibarra.
1.7 Idea a defender
Diseño de estrategias de mejora permitirán fortalecer el proceso de selección de
Asesores Comerciales del Banco Bolivariano, Regional Quito mediante la
Metodología de Assessment Center, que facilitará la selección del candidato idóneo
para vincular a la institución a personas que cumplan con el perfil requerido.
1.8 Variables de la Investigación
1.8.1 Variable Independiente
Proceso de selección de Asesores Comerciales mediante metodología de
Assessment Center.
1.8.2 Variable Dependiente
Estrategias de mejora.
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CAPITULO II
2 MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Reclutamiento
Reclutamiento “es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen
número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una
determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes” (Bretones
& Rodríguez, 2008, pp. 101-134).
Es un proceso para identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos
constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
2.1.2 Medios de Reclutamiento
El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse
y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples
técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos para atender sus
necesidades.
Chiavenato (1994) dijo: “El mercado de Recursos Humanos está conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa), disponibles (desempleados)” (p 171).
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8
Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando
empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están buscando
cambiar de empleo).
2.1.3 Clases de Reclutamiento
2.1.3.1 Interno
El reclutamiento interno se da cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que se pueden citar su economía, tanto en tiempo
como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento
sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá
en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas
externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización
aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores,
optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento
interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el
clima (Díaz y Rodríguez, 2003).
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede
presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de
candidatos fuera de la organización. Entre otras razones el reclutamiento interno de
manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la
innovación.
Además, no siempre es posible contar con perfiles adecuados para la selección de
determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que
un buen trabajador será también un buen jefe y esa sea la única razón para
promoverlo.
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9
2.1.3.2 Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la organización intenta
llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la
empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado
otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en
el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del
resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Reclutamiento.
Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento#Interno
2.1.3.3 Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y
también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y
externos. Reclutamiento. Recuperado de: http://prezi.com/-pltrqec6mq3/fuentes-de-
reclutamiento/
2.1.4 Fuentes de Reclutamiento
Por fuentes de reclutamiento entendemos los canales a través de los cuales una
empresa, puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto de trabajo
específico.
Estas fuentes se dividen en tres grandes bloques:
Fuentes de Reclutamiento Interno
Fuentes de Reclutamiento Externo
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10
Fuentes de Reclutamiento Mixto
2.1.4.1 Fuentes de Reclutamiento Interno
Se denomina fuentes de reclutamiento internas a aquellas que utilizan los propios
empleados de la empresa para reclutar al candidato idóneo para un determinado
puesto.
La elección de este tipo de reclutamiento, entre otros factores positivos disminuirá
el período de entrenamiento dentro del puesto de trabajo, y lo más importante,
contribuirá a mantener y/o mejorar la motivación del personal que ya trabaje en la
organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de cambiar de
puesto dentro de la empresa. (Ed. Vértice, pp. 9-10. 2010).
Entre los diferentes tipos de reclutamiento interno están:
Rotación-Traslado
“Consiste en promover en sentido horizontal a una persona dentro de la
organización, trasladándola a otro puesto en la empresa, bien dentro del propio
centro o en las delegaciones o sucursales” Selección de personal, Editorial Vértice,
2007 (p.10).
Promoción:
“Consiste en promover, en sentido vertical a una persona perteneciente a la
organización”. Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10).
2.1.4.2 Fuentes de Reclutamiento Externo
Porret (2008) afirma: “Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el
departamento de Recursos Humanos debe identificar candidatos en el mercado
externo de trabajo” (p. 156).
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11
a) Candidatos espontáneos: Las empresas reciben en el curso del tiempo
solicitudes de personas que deseen emplearse por el simple hecho de
presentarse a las instalaciones de la compañía.
b) La práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de
solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades o simplemente
lo hacen a través de las páginas web.
c) Referencias de otros empleados: Los medios gráficos como periódicos,
revistas que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas
personas al departamento de Recursos Humanos. Estas referencias presentan
varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que
es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares
conocimientos.
d) Anuncios de periódicos o prensa: Los medios gráficos como periódicos,
prensa y en algunos de los casos revistas especializadas, ofrecen otro método
efectivo para la identificación de candidatos.
e) Colegios Profesionales y Asociaciones: Estas organizaciones generalmente
cuentan con bolsa de trabajo para los miembros de la organización, gente joven
con nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la
profesión que representa el colegio o asociación.
f) Oficinas Privadas de colocación: con la aparición de las empresas de trabajo
temporal se han abierto las fuentes de reclutamiento.
g) Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de
prácticas, mediante universidades, colegios mayores, o escuelas de formación
profesional.
Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las
recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos.
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12
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la
solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.
2.1.4.3 Fuentes de Reclutamiento Mixto:
Se trata de buscar tanto fuera como dentro de la organización a aquella persona
cuyo perfil se adapta al puesto vacante.
Existen tres tipos de reclutamiento mixto:
Igualdad de condiciones: la empresa trata de reclutar al candidato que mejor se
adapte al perfil del puesto vacante independientemente de que este se encuentre
dentro o fuera de la empresa. No prioriza ni el reclutamiento interno ni el externo,
solo busca al mejor candidato.
Primero reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno:
se suele dar esta situación cuando es necesario cubrir un puesto urgentemente y no
se dispone de tiempo para formar y/o reciclara a los trabajadores.
Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo:
se trata de empresas que le dan gran importancia a sus recursos y, por lo tanto,
tratan de darles prioridad y aprovecharlos antes de acudir al exterior. (Montes &
González, 2006, p.75).
2.1.5 Selección
La Selección es un proceso que partiendo del reclutamiento, elije, filtra y decide
aquel o aquellos candidatos que tengan mayores probabilidades de ajustarse a las
necesidades del puesto.
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13
En palabras de Chiavenato (1999) puede definirse la selección de recursos humanos
como: “la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, como miras a mantener o aumentar la eficiencia o el
desempeño laboral”. La selección de personal trata de obtener por lo tanto dos
resultados:
Personas adecuadas para el puesto.
Personas que además de adecuadas, sean eficientes en el puesto.
Y estos resultados se esperan obtener comparando dos variables:
Los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos.
Los requisitos del puesto son establecidos mediante las técnicas de análisis y
descripción de puestos, mientras que el perfil de los candidatos se determina
mediante las técnicas de selección.
De forma que el puesto de deberá estar integrado tanto por su “perfil duro”, es
decir, por toda su información relacionada con el puesto der trabajo (requisitos del
puesto, funciones, formación requerida, experiencia, disponibilidad,…) como por su
“perfil blando”, o lo que es lo mismo, información relacionada con la persona que
lo ocupa (carácter, personalidad, diferencias individuales, etc.), de forma que
podamos llegar a concretar el “perfil competencial” , del puesto delimitando los
comportamientos relevantes que se encuentran ligados, al desempeño óptimo del
puesto de trabajo, dentro de la organización. (Selección de personal, Editorial
Vértice, 2007, 36-37)
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14
Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección
Fuente: Dirección Estratégica de RR.HH. Gestión por Competencias, 2006.
Autor: Alles, Martha.
2.1.6 Técnicas de Selección
Werther (2008) sostiene que la selección de Recursos Humanos es un sistema de
comparación y de toma de decisión para que tenga alguna validez es necesario que
se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir
de las alternativas de información siguientes.
Aplicación de la técnica por incidentes críticos
Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos
de los ocupantes del cargo considerado que han producido un mejor o peor
desempeño en el trabajo.
Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos.
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Análisis de la solicitud del empleado
Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo de jefe
inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo
debe poseer.
Análisis del cargo en el mercado
Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las
características de un cargo que va a crearse en la empresa.
Pruebas de idoneidad
“Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto” (Mathis & Jackson, 2003, p.23).
Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios
que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel Gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el
procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro
aspecto relevante.
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16
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
Robert & Jackson (2003) aseguran que las pruebas idoneidad que se emplean en el
proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su
uso se limita a la medición de factores comprobables. En el caso de un cajero, una
prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos
mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el
candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas
que han solicitado el puesto?.
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17
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su
uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización. . Entrevista de Selección. Recuperado de:
http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante. Entrevista de Selección. Recuperado de:
http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una práctica común.
Una desventaja es que se puede pasar por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante, por lo que quien administra este tipo de
entrevistas debe tener una gran experiencia.
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18
Entrevistas estructuradas
En las entrevistas estructuradas se establecen un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevista de provocación de tensión:
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede
desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. Entrevista de Selección.
Recuperado de: http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-
seleccin.html
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19
Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de selección
Fuente: (Smith, 1988; Boyle 1988)
2.1.7 Assessment Center
En el 2000 Díaz expresa que el Assessment Center “es una técnica desarrollada con
la intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas
competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan, así
como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado“(Díaz, p. 21).
Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la
aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o
individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que aplican; por
razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera y desarrollo
profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de manifiesto sus
capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados
por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a dimensiones o
descripciones del comportamiento esperado para un buen rendimiento en el puesto
para el que se evalúan.
A través de estos ejercicios se induce al participante a mostrar, en forma real,
conductas similares a las que presenta en situaciones reales o futuras de trabajo.
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20
2.1.8 Definiciones de Assessment Center
“Pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con situaciones
conflictivas verosímiles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución”
(Alles, Martha. 2006).
“Procedimiento sistemático y estandarizado por medio del cual los candidatos son
evaluados, en grupo o individualmente durante la ejecución de diferentes ejercicios
(simulaciones, test de lápiz y papel, etc.) la evaluación de candidatos es realizada
por jueces entrenados en observar varias dimensiones o características de
comportamientos fijados anteriormente. Después de que los aspirantes acaben todos
los ejercicios que duran entre uno y dos días, los jueces se reúnen y discuten para
obtener una idea global del candidato.” (Byham, 1993).
“Debe entenderse como una serie de pruebas y simulaciones de ejecución
individual o grupal a la que se somete un grupo de individuos para ser observados”
(Grados, 2003).
“Es un método que ofrece una considerable y flexible herramienta para evaluar y
desarrollar candidatos y empleados en un ambiente de trabajo moderno”, “…
utilizado por la Gerencia de Recursos Humanos para evaluar y desarrollar personal
en términos de cualidades o habilidades que son relevantes para la efectividad
organizacional”. (Thorton y Rupp, 2006).
“Una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan
una base para los juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o
se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario
organizacional” (Muchinsky, 2007).
2.1.9 Orígenes del Assessment Center
El Assessment Center tiene sus orígenes en el campo bélico, es decir se originó en
la primera guerra mundial, desde 1920 hasta 1942, cuando en Alemania empieza a
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usar una serie de ejercicios prácticos con el objeto de evaluar y contratar a sus
oficiales. Los candidatos eran sometidos a una serie de actividades, desde
entrevistas hasta ejercicios físicos, estas actividades duraban entre 2 y 3 días.
Tras esta observación práctica, el British War Office Selection Board, inicia en
1942 procesos de selección donde se evalúan de forma clara la vocación para el
liderazgo de los oficiales británicos, al finalizar la segunda guerra mundial, estas
técnicas inician su carrera en el ámbito extra bélico.
Las bases del Assessment Center se desarrollan en gran medida por los estudios de
Henry Murray sobre la teoría de la personalidad (Howard Psychological Clinic
Study, 1938), quien decide evaluar a 50 individuos mediante observación de los
comportamientos en grupo y la observación de diferentes tareas en diferentes
condiciones, usando varios observadores. De ahí que el objetivo del Assessment
Center es observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la
observación de varias tareas y condiciones.
AT&T fue la primera empresa que desarrollo un programa en este ámbito, el mismo
tenía por objetivo evaluar a 274 universitarios mediante: entrevistas, ejercicios in
basket, juego de rol, discusiones sin líder, test de personalidad, test cognitivo y
análisis del currículum. Este programa muy completo y muy cercano al Assessment
Center tal como hoy lo conocemos, asentó el método de Assessment que en los años
70 tomaría más fuerza. (Grados, J. 2000)
Tras AT&T llega el turno de Michigan Bell, que en 1958 lleva a cabo su programa
de Assessment , en los posterior IBM, Sears, Standar Oil, General Electric y JC
Penney .
En 1978, el comité Federal de Igualdad de los EE.UU, considera al Assessment
Center como el método más fiable de reconocimiento de las capacidades
personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir
de este reconocimiento se produce una aceptación y aplicación de este método.
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22
2.1.10 Tipos de Assessment Center
En 1997, Lievens y Cols señalan que existen dos tipos de Assessment:
Assessment Center Crítico: Consiste en evaluar de forma crítica a los
diferentes componentes del Assessment con la finalidad de medir los
comportamientos del evaluado de forma más válida, es decir este enfoque
centra su atención en las dimensiones.
Assessment Center Situacional: En este caso se da menos importancia a las
dimensiones, se evalúa el rendimiento global de los candidatos en cada
ejercicio, este enfoque consiste en una serie de ejercicios que plantean
situaciones críticas en el contexto del trabajo, se presume que la conducta del
candidato, en cada ejercicio da una imagen de las reacciones del desempeño.
2.1.11 Principales Competencias a Evaluar:
Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los siguientes:
Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de Personalidad y
Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos de competencias
presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser: Capacidad de Análisis,
Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación, Organización, Delegación,
Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo, Resistencia a la Presión, Estabilidad
Emocional, Autoestima, Vitalidad, Responsabilidad, Impacto, Liderazgo,
Originalidad, Practicidad, Decisión, Orden, Metas, Sociabilidad, Comprensión,
Empatía, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio al Cliente y Manejo de
Conflictos, entre otras.
A partir de la entrevista y otras ayudas psicométricas asociadas, algunas de las
habilidades y competencias que se analizan y califican de manera objetiva y precisa
y que utilizan en imagen Institucional para ilustrar esta metodología, son las
siguientes:
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1. Habilidad para la comunicación oral.
2. Habilidad para la presentación oral.
3. Habilidad para la comunicación escrita.
4. Habilidad para escuchar y extraer información.
5. Iniciativa.
6. Tolerancia a la presión.
7. Sensibilidad.
8. Persuasión.
9. Planeación y organización.
10. Uso de la delegación.
11. Control administrativo.
12. Análisis de problemas
13. Juicio.
14. Toma de decisiones.
15. Creatividad.
16. Liderazgo.
17. Trabajo en equipo.
18. Manejo de conflictos.
19. Apego a normas y otras.
Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método del
Assessment Center. Para Mariela Díaz (2000) sostiene que la técnica ha sido
demostrada en estudios llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado
que es de dos a tres veces más probable que los candidatos seleccionados mediante
este método, tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el
caso de aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores.
Se ahorra tiempo y dinero combinando la evaluación y el desarrollo en el mismo
procedimiento. La participación en el programa constituye una experiencia de
aprendizaje extremadamente poderosa, tanto para los participantes como para los
evaluadores de la capacidad directiva de alto nivel, que observan y registran el
comportamiento de los participantes.
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24
La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de evaluación
muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda impresionada por la
simulación de los desafíos con que se enfrentará un empleado a medida que
asciende en los niveles directivos y por el hecho de que los gerentes de línea
forman habitualmente juicios sobre las necesidades de desarrollo de la capacidad
potencial y directiva.
En el 2004 Alles, Martha hace referencia que con la aplicación del método del
Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan beneficios
como la disminución de tiempo, objetividad”.
2.1.12 Ventajas:
Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados.
Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al entrevistar
a un candidato sin futuro.
Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada
entrevistado.
Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de referencia el
perfil general contra el que vamos a contrastarlo.
Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la conducta actual
de la persona y su comportamiento esperado.
Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades individuales.
Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera objetiva las
calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos.
Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres casos
específicos:
En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más se ajusta
al nuevo cargo.
En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos externos
preseleccionados.
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Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de competencias y poder
establecer un plan de carrera dentro de la organización.
2.1.13 Desventajas:
La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las
que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño
e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales
se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son
técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan
cuando se toman en cuenta los beneficios.
No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos
manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de
trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por
lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una
verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se
desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean
no siempre reflejan la complejidad de la realidad.
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2.1.14 Utilidad del Assessment Center
Figura 2: Utilidad del Assessment A.C.M
Fuente: Selección por Competencias
Autor: Alles, Martha. 2006.
2.1.15 Ejercicios del Assessment Center
Existen varios ejercicios que pueden aplicarse con esta metodología, a continuación
se detallan algunos:
Ejercicios de Bandeja de Entrada: El candidato revisa una gran cantidad de
correspondencia y tiene que despacharla respondiendo cartas, emitiendo
instrucciones o a su vez organizando reuniones. (Petkevicius, 2004).
Role Playing: El candidato deberá interpretar un papel dentro de una
simulación de una situación de la vida real, esto permite que el candidato actúe
y decida; el candidato conduce una entrevista o reunión con el evaluador
entrenado que desempeña un rol específico. (Grados Jaime, 2000).
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Juego de Empresas: Se simulan condiciones complejas de una empresa, como
una negociación a gran escala, una operación de fabricación inmediata, etc.;
para que los candidatos lo resuelvan. (Petkevicius, 2004).
Estudio de Casos: Se entrega al candidato un caso organizacional para su
estudio, a fin de que proporcione una solución concreta. (Chiavenato I. 2009)
Discusiones de Grupo: Se asigna una discusión para que el grupo analice y
tome decisiones, adicionalmente se lo puede enriquecer asignando un líder,
quien conduzca el trabajo de grupo. (Petkevicius, 2004).
Presentaciones: el candidato expone una idea o vende el producto.
Juegos y dinámicas adaptadas: Se trata de juegos o dinámicas que han sido
estructurados a fin de medir competencias predeterminadas, generalmente
tienen una característica de competencia entre equipos y personas. Grados
Jaime, 2000).
De acuerdo al tipo de ejercicio que se utilice en un Assessment Center se puede
evaluar las siguientes competencias:
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Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center
TIPO DE EJERCICIO COMPETENCIAS A EVALUARSE
In, basket-papelera de entrada Toma de decisiones, Planificación y organización
Comunicación escrita
Delegación, Manejo del tiempo
Pensamiento estratégico, Capacidad de gestión
Role Playing Comunicación, Manejo de conflictos
Relaciones interpersonales, Escucha activa
Empatía, Manejo emocional
Desarrollo de otros
Estudio de casos Comunicación escrita, organización de ideas
Visión empresarial
Orientación estratégica
Capacidad analítica, Síntesis
Orientación al aprendizaje
Juego de empresas Orientación a resultados
Pensamiento sistémico
Identificación de consecuencias
Trabajo en equipo
Liderazgo
Competencias técnicas
Visión estratégica
Discusiones de grupo Pensamiento analítico y crítico
Trabajo en equipo
Capacidad de gestión
Comunicación
Orientación al servicio
Liderazgo
Manejo de estrés
Toma de decisiones
Persuasión
Presentaciones Comunicación verbal
Persuasión
Organización
Lenguaje no verbal
Manejo emocional
Manejo de tiempo
Juegos y Dinámicas Trabajo en equipo
Motivación
Cooperación
Comunicación
Orientación a resultados
Observación de normas
Manejo de estrés
Fuente: Assessment Center en la Gestión de Recursos Humanos, 2010.
Autor: Moreno, Jaime.
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2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center
Smith & Robertson concluyeron: “Para realizar un Assessment Center exitoso se
deben seguir de una manera cronológica las siguientes etapas” (p.78).
Preparación:
1. Determinación de objetivos y grupo “target”.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a
observar.
5. Información a los participantes.
Desarrollo:
1. Entrenamiento de los observadores.
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la
actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.
Cierre y devolución:
1. Discusión de las evaluaciones.
2. Información de resultados a participantes.
Evaluación Final:
Evaluar a los candidatos que han obtenido el mayor puntaje en la Selección
previamente realizada para conformar una terna finalista, analizando los resultados
obtenidos en la entrevista, prueba psicotécnica y Assessment Center.
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Terna Finalista:
Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del proceso
de Selección previamente realizado.
Contratación de Personal:
Después de realizar la evaluación de la terna finalista se procede con la selección
del candidato que cubrirá el puesto vacante, dicha persona deberá ser informada
que ha sido seleccionada por la empresa y deberá presentarse con la documentación
que sea necesaria en el Área de Recursos Humanos.
Inducción:
Orientar al candidato seleccionado hacia su lugar de trabajo para realizar una breve
presentación con su Superior y compañeros de trabajo e iniciar con la explicación
previa de las funciones que va a desempeñar.
2.1.17 Las Competencias
2.1.17.1 Definición
El concepto de “Competencia” ha sido definido por varios autores, a continuación
se detallan algunas de ellas:
Spencer & Spencer 1993 considera que es: “una característica subyacente de un
individuo, que esta causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9).
Rodríguez y Feliú 1996 las definen como: “Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad”.
Ansorena Cao 1996 plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y,
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31
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lógica y fiable”. (p. 66).
Woodruffe 1993 las plantea como dimensión de conductas abiertas y
manifiestas, que le permiten rendir a una persona eficientemente.
Según Group Hay “competencias es una característica personal que contribuye a
lograr un desempeño excelente en un cargo/rol determinado dentro de un contexto
organizacional especifico”. (p. 4).
Hooghiemstra 1996 define: “Las Competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de carácter, motivos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier característica
individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se puede demostrar que
diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que tienen un
desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces o
ineficientes”.
2.1.17.2 Clasificación de las Competencias
Según Alles, 2012, citado por Spencer & Spencer (1993) escribió:
Motivación: “Aquellas cosas que una persona considera o desea de forma
consistente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas actitudes u objetivos” y lo alejan de otros.
(p.212).
Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información. Los motivos y las competencias son rasgos intrínsecos o
“características supremas” que determinan como se desempeñaran las
personas a lo largo de sus puestos sin ninguna supervisión cercana. (p.p. 212-
213).
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32
Concepto de uno mismo: Los valores de un individuo permiten predecir
cómo se desempeñará en su puesto a corto plazo y en situaciones donde otras
personas están a cargo. (p. 213)
Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas
específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las
evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral
(futuro) porque usualmente no es posible medir el conocimiento y las
habilidades considerando con precisión la manera de cómo se utilizaran en el
puesto de trabajo. El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no
lo que realmente hará. (p.p. 213-214).
Habilidad: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas
tareas físicas o mentales.
Figura 4: Modelo Iceberg de Competencias
Fuente: Competence at Work, 1993.
Autor: Specer &Spencer
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33
2.1.18 Utilidad de las Competencias
Porret (2012) considera que la utilidad consiste en movilizar los conocimientos
técnicos de los empleados y sus rasgos emocionales o sociales para hacer frente a
las incidencias o imprevistos, cotidianos, resolviendo problemas y lograr metas o
fines, implica que sea un proceso a cuidar y a optimizar por parte de la dirección de
la empresa.
En esencia, el aplicar la filosofía de las competencias, nos conduce a:
Establecer un criterio de gestión de los recursos humanos (Selección,
formación, y desarrollo, retribución, promoción, etc.).
obtener un modelo de actuación que permita alinear la actividad de las personas
de la empresa con la estrategia corporativa (todo y todos enfocados dacia la
misma meta).
Conseguir incrementos de efectividad y mejorar el servicio.
Con la aplicación del método de competencias se clarifica que es lo que se
espera de cada empelado.
Ayuda al trabajo en equipo y disminuye la necesidad de control sobre cada una
de las personas.
2.2 Marco Conceptual
Assessment Center: es una herramienta de evaluación de las competencias, la cual
según Levy (1997) recurre en varios instrumentos: exámenes clásicos los cuales
evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,
aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las
cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son
críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exámenes de
situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de
tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello son
muestras en general involucra una serie de simulaciones relacionadas con problemas
y situaciones del cargo frente al cual se está evaluando.
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34
En 1993 Spencer & Spencer sostiene que las Competencias, son una característica
subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o de pensar,
generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo
razonable largo, están causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o
superiora una situación o trabajo, definidos en términos de un criterio.
Administrador: persona a quién recae la mayor responsabilidad de la ejecución y
desarrollo del Assessment Center.
Observadores: personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias
durante el desarrollo de un Assessment Center.
Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un Assessment
Center.
Simulaciones: Las técnicas de evaluación deben contener un número suficiente de
ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, que nos permitan
registrar el comportamiento de los participantes de acuerdo a la competencia
evaluada.
Perfil profesional: Conjunto de competencias definidas en relación con una
actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los conocimientos, las
técnicas, aptitudes y actitudes sociales.
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e
ideas que tienen los trabajadores de una empresa, o por extensión, de un país. Se
considera el factor trabajo como una aportación más de capital a las empresas,
debido a la existencia de unos conocimientos y habilidades que las personas
trasladan a través de su actividad a las organizaciones.
Habilidades/destrezas: Capacidad de un individuo para realizar con pericia,
precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo.
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35
Competencia técnica: Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos,
conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo.
Análisis de Puestos: Definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas.
Descripción del puesto de trabajo: Documento escrito en el cual se identifica,
define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto.
Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un
determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.
Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno
de los candidatos al puesto de trabajo; elección de un candidato en base a un perfil
del puesto; el segundo paso del proceso de contratación. Proceso de recogida de
información con el fin de evaluar y decidir a quién deberá contratarse, de acuerdo
con la legislación, para satisfacer los intereses a corto y a largo plazo del individuo y
de la organización.
Terna Finalista: Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada
dentro del proceso de Selección previamente realizado.
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36
2.3 Marco Institucional
2.3.1 Introducción
Desde 1980, año en que se creó el Banco Bolivariano, su principal orientación ha
sido la de brindar servicios financieros a la comunidad y al mismo tiempo
contribuir al incremento y desarrollo de la nación, manteniendo el equilibrio entre
la responsabilidad social y el crecimiento económico necesarios para el bienestar
general.
Distinguido continuamente por su atento manejo del componente humano, ha
recibido premios como el del Primer lugar en calidad de servicio 2010, otorgado
por la Corporación Ekos. También, ha sido considerada una de las mejores
empresas para trabajar en América Latina, según el instituto Great Place To Work.
El Banco Bolivariano ha llegado a constituirse en un puntal de la comunidad
apoyando proyectos que contribuyen al desarrollo y bienestar, tales como los
relacionados con la cultura, la protección del planeta y el trabajo de reconocidas
instituciones como Unicef, Hogar de Cristo y la Cruz Roja del Guayas. Así mismo,
ha respondido solidariamente a favor de los damnificados por calamidades que han
ocurrido dentro o fuera del país.
El Banco Bolivariano fue fundado el 13 de marzo de 1980, cuenta con 34 años de
vida institucional; en el sector financiero se encuentra dentro de los siete Bancos
más grandes del país, ocupando el segundo lugar hasta marzo 2014, sus índices de
solvencia y rentabilidad certifican que es una de las entidades financieras más
sólidas y prestigiosas.
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37
2.3.2 Trayectoria
1979-1980
En 1980 nace el Banco Bolivariano con sólidos cimientos: 150 millones de sucres
de capital pagado, el capital pagado inicial más grande de la historia del país y con
el apoyo de importantes sectores de la industria, las finanzas, el agro y el comercio.
Banco Bolivariano se constituyó en la ciudad de Guayaquil el 19 de abril de 1979
e inició sus operaciones el 13 de marzo de 1980. Los principios por los cuales nació
son los mismos que actualmente forman sus valores y ejes de trabajo; esta constante
es lograda por la visión de sus accionistas, directores y presidentes que han cuidado
de nuestra organización, su imagen y de nuestros clientes permanentemente.
1991
En octubre de 1991 se realiza la fusión entre Banco Bolivariano C.A. y la
Financiera Guayaquil S.A. operación que duplica la capacidad operativa y triplica
el patrimonio de la Institución.
2001
Posteriormente, en el año 2001, se conforma el Grupo Financiero Bolivariano,
con el Banco Bolivariano como cabeza del Grupo. De esta manera, los servicios
financieros se extienden para proveer alternativas innovadoras a sus clientes
permitiéndoles acceder a productos y servicios locales e internacionales.
2011
El Banco Bolivariano mantiene los mejores niveles de calidad de activos,
rentabilidad y liquidez comparados con el sistema financiero ecuatoriano; eficiencia
que se deriva del adecuado manejo de la Institución durante sus 30 años de vida y el
compromiso de su administración y accionistas con el futuro de la misma y el
desarrollo del país en general.
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38
2.3.3 Misión
“Somos una organización privada ecuatoriana de alcance nacional dedicada a la
prestación de servicios financieros que responden a las necesidades de nuestros
clientes personales y corporativos con calidad y eficiencia”
2.3.4 Visión
“Mantener al Banco Bolivariano como una de las instituciones financieras más
importantes del Ecuador, conservando una óptima situación financiera y la
excelencia en el servicio de nuestro personal, con rapidez de respuesta y creando
nuevos productos a la medida de las necesidades de cada segmento de clientes”
2.3.5 Valores Corporativos
Los valores son los cimientos de una cultura corporativa que es compartida por
todos los profesionales que laboran en esta institución.
Integridad
Somos un grupo humano que promueve permanentemente el cumplimiento de los
principios éticos, los valores y las normas institucionales.
Nuestras acciones preceden como ejemplo de nuestras palabras y no realizamos ni
permitimos que se ejecuten actos que vayan en contra de la moral, las políticas de la
Institución y de las disposiciones de las leyes que nos regulan.
Profesionalismo
Somos un grupo de profesionales con dedicación exclusiva al ejercicio de la
actividad financiera. A través de este compromiso, que se constituye en una de
nuestras principales fortalezas, fomentamos y contribuimos al desarrollo de
nuestros clientes y del país.
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39
Orientación al servicio
Estamos dedicados a atender a nuestros clientes internos y externos anticipándonos
a satisfacer sus necesidades, a través de una permanente actitud amable y de la
gestión eficiente, agregando valor a los productos y servicios que ofrecemos para
generar fidelidad sentido de pertenencia.
Productividad
Nuestras acciones van dirigidas a mantener los altos índices de rentabilidad que nos
ubican en una posición destacada dentro del Sistema Financiero Nacional
optimizando el uso de los recursos y alcanzando las metas deseadas.
Trabajo en Equipo
Contamos con un grupo humano abierto a la cooperación, entusiasta y con espíritu
de equipo, siempre comprometido con el logro de los objetivos de la organización y
la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra riqueza está depositada en la calidad
humana de nuestros colaboradores, quienes tienen entre sus principales cualidades
el espíritu de asistencia y colaboración entre grupos, flexibilidad y polivalencia.
Proactividad
Atendemos al mercado con agilidad, eficiencia, prudencia y visión de desarrollo,
brindando soluciones que favorecen y aseguran, en el tiempo, el crecimiento
sustentable del cliente y de nuestra Institución. Es así, que nos apoyamos en la
innovación y en sistemas tecnológicos de punta que optimizan nuestros procesos
para alcanzar la excelencia
2.4 Gobierno Corporativo
La implementación del Gobierno Corporativo ha contribuido al desarrollo armónico
del Grupo Financiero Bolivariano y son sus principios y políticas los que han
orientado desde siempre a la Institución.
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40
2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano
Es vital para la Institución contar con un Directorio de notable capacidad y rectitud
debido a que este grupo humano es uno de los pilares en los que se fundamenta el
desarrollo del negocio financiero. El Directorio del Banco Bolivariano determina y
dirige la política financiera, crediticia y económica y vigila su cumplimiento, pero
además formula y modifica el reglamento interno de la Institución.
El Directorio se encuentra integrado por el Presidente, no menos de cinco ni más de
nueve Vocales Principales, y los correspondientes Vocales Suplentes.
2.4.2 Comités del Directorio
a. Administración Integral de Riesgos.
b. Auditoría.
c. Calificación de Activos de Riesgo.
d. Cumplimiento.
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41
2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo
Fuente: http://www.bolivariano.com.ec/
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42
2.4.4 Organigrama Posicional – Banca Pyme Regional Quito GERENTE REGIONAL QUITO
NIDIA NUÑEZ
AG. AMAZONASJENNY GUEVARAJEFE DE AGENCIA
AG. NORTEVERONICA MURIELJEFE DE AGENCIA
AG. EL RECREOGLENDA PEREZ
JEFE DE AGENCIA
AG. SAN LUISSYLVIA RUBIO
JEFE DE AGENCIA
AG. SAN FRANCISCOMIREYA MUÑOZJEFE DE AGENCIA
AG. CONDADOANDREA VASQUEZJEFE DE AGENCIA
AG. CADISANPAOLA AUZ
JEFE DE AGENCIA
AG. CALDERONCRISTINA BARBAJEFE DE AGENCIA
AG. MAGDALENAADRES ACHIG
JEFE DE AGENCIA
SUCURSAL IBARRAANITA ALARCONJEFE DE AGENCIA
SUCURSAL AMBATOJUAN JOSE VASQUEZ
JEFE DE AGENCIA
AG. CEVALLOSKATHERINE JARAMILLO
JEFE DE AGENCIA
AG. QUICENTRO SURAN ARIERA
JEFE DE AGENCIA
AG. 12 DE COTUBRE FELIPE CALDERONJEFE DE AGENCIA
EJECUTIVOMAURO AYALA
EJECUTIVOKATHERINE
RODRUGUEZ
EJECUTIVOAMERICA
MATANGO
MA. BELEN PALACIOS
ASESOR APY
ASESORESCOMERCIALES
EJECUTIVOKARINA INTRIAGO
EJECUTIVOMARINA SIGUENZA
EJECUTIVOIVONNE LOPEZ
PABEL LUZURIAGAASESOR APY
EJECUTIVO 2GIOCONDA ARMAS
EJECUTIVO 1INGRID FRANCO
EJECUTIVO 3MARITZA PESANTES
EJECUTIVO 4PAUL RAMIREZ
AG.SUCURSAL MAYOR QUITOJENNY GUEVARA JEFE DE AGENCIA
KATHERINE RODRIGUEZ
ASESOR
GABRIELA PEREZASESOR
CATHERINE CAIZAASESOR
GRACE POZOASESOR BACK UP
MARIELA MARMOLASESOR BACK UP
LESLIE MOREIRAASESOR
ELIZABETH CAICEDOASESOR
MA JOSE VARGASASESOR
MA BELEN ENRIQUEZ
ASESOR
BREMILDA ARMIJOSASESOR
MARIBEL VALAREZOASESOR
RAQUEL GUERREROASESOR
LAURA PEÑAASESOR
LISBETH REINOSOASESOR
JOHANNA PINTOASESOR
ANGELICA RUIZASESOR
PILAR MOYANOASESOR
CRISTIAN DIAZASESOR
PENDIENTEASESOR
JESSICA PROAÑOASESOR
JAZMIN DUARTEASESOR
AGENCIA MARISCAL
ROSARIO MEDRANOSUPERVISOR
NATHALIA MONTENEGROSUB GERENTE PYME
ALEXANDRA PACHEO
ASISTENTE
JESSICA ESPINOZAASESOR BACK UP
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo
Fuente: http://www.bolivariano.com.ec/
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43
2.4.5 Banca de Personas
Brinda asesoría financiera a personas naturales, pequeñas y medianas empresas
respondiendo a sus necesidades de manera eficiente y oportuna.
Su objetivo principal es generar negocios con personas naturales y Pymes. Analiza
las necesidades de sus clientes a fin de responder con productos que permitan a este
grupo rentabilizar sus excedentes de inversión, automatizar sus transacciones,
cristalizar nuevos emprendimientos o consolidar proyectos existentes.
Está orientada a satisfacer las necesidades cambiantes que presentan hoy nuestros
diversos segmentos de clientes. Se adapta a las diferentes circunstancias generadas
por quienes empiezan con una pequeña inversión y necesitan mayor capital de
trabajo; además proporciona financiamiento flexible, adecuándose a las
modalidades de flujo de los clientes y desarrollando canales alternos y novedosos,
como los medios veinti4, que facilitan el control, monitoreo y manejo de los
productos desde el lugar donde el cliente se encuentre.
2.4.6 Banca de Empresas
La Banca de Empresas es un importante motor generador de negocios, ya que reúne
a las más importantes empresas y empresarios del Ecuador en prácticamente todos
los sectores de actividad económica del país.
El objetivo de esta área es el de construir, desarrollar y mantener las relaciones
comerciales y crediticias en el segmento de las medianas y grandes empresas que
operan en el Ecuador; por lo que actúa a su vez como un vínculo generador de
importantes negocios para otros segmentos de clientes del Banco Bolivariano y
aprovecha las relaciones existentes.
La eficiente administración del crédito de nuestros clientes empresariales y
corporativos implica un profundo conocimiento de sus actividades, lo que nos
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44
permite identificar oportunamente los potenciales riesgos y las múltiples
oportunidades de negocios y servicios que se pueden desarrollar con cada uno de
ellos. De esta manera contribuimos al desarrollo de nuestros clientes, preservando y
fortaleciendo la trayectoria de nuestra Institución.
Red Comercial de Oficinas y Pymes
Una de las principales estrategias institucionales ha sido potenciar el crecimiento de
la Banca de Personas y Pymes como uno de los pilares del desarrollo del Grupo
Financiero Bolivariano. A través de un esquema de atención por medio de
gerencias regionales, se ha logrado fortalecer el servicio a nivel nacional,
ofreciendo una atención personalizada, ágil y efectiva. Esta forma de organización,
es complementada con funciones especializadas para cada segmento de clientes que
atienden sus necesidades según sus demandas específicas.
Como parte de esta estrategia, se estudia permanentemente el comportamiento
nacional y global de la banca para contar siempre con los mejores productos y
servicios que satisfagan las expectativas de nuestros clientes, lo que potencializa los
diferentes segmentos de negocios con un alto componente de tecnología.
Innovadoras ofertas de valor acompañadas de la correcta motivación y desarrollo
de nuestra fuerza comercial dan por resultado el nivel de excelencia asociado al
Banco Bolivariano.
Comités de la Administración
Para el desempeño de las funciones de la Administración se han creado comités
especializados que reúnen a los gerentes de diversos departamentos relacionados,
para supervisar los esquemas de negocios, proyectos y actividades del Banco
Bolivariano.
a. Riesgo Operativo
b. Seguridad de la Información
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45
c. Atención al Cliente
d. PMO (Project Management Office)
e. Calidad
f. Crédito
g. ALCO (Asset Liability Comitee)
h. Tecnología
i. Seguridad y Salud en el trabajo
2.4.7 Entes de Control
El Banco Bolivariano, desde sus inicios, se ha caracterizado por un completo apego
a la Ley y por acatar las directrices y disposiciones que son emitidos por los entes
que regulan la actividad financiera en el Ecuador, procurando el desarrollo
armónico de la Institución en beneficio de todos sus grupos de interés, velando
finalmente por constituirse en un ente productivo para la sociedad y en un referente
para las organizaciones nacionales.
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador
Superintendencia de Compañías
Ministerio de Relaciones Laborales
SRI (Servicio de Rentas Internas)
IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social)
CONSEP (Consejo Nacional de Control de Sustancias Estupefacientes y
Psicotrópicas).
2.4.8 Gestión y Desarrollo Administrativo
El área de Gestión y Desarrollo Humano es la encargada de incorporar al personal
más idóneo, comprometido con la organización y sus objetivos de excelencia.
Apoya su permanencia a través de la capacitación continua, para cumplir a
cabalidad las funciones encomendadas y así contribuir con el negocio financiero.
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46
Para garantizar el manejo eficiente del personal de la institución, se han
identificado etapas y procesos de gran importancia:
Reclutamiento
Selección
Contratación
Permanencia
inducción
Evaluación de competencias
Perfiles y descripción del cargo
Clima Laboral
Nómina
Todos estos procesos son desarrollados en un adecuado ambiente laboral que cuida
permanentemente el bienestar de nuestros colaboradores.
2.4.9 Prácticas Destacadas
Cultura organizacional
Implementar una cultura organizacional sustentada en los valores corporativos es la
práctica fundamental que permite a la Institución contar con personal altamente
comprometido y responsable. Los valores son entendidos, compartidos, adoptados y
practicados por todos los miembros del Grupo Financiero Bolivariano, y en éstos se
fundamentan los principios que permiten a todos orientarnos hacia las mismas
metas y contribuir con los objetivos de excelencia que como Institución son
planteados desde la dirección.
Desarrollo
Desarrollar personal y profesionalmente a los colaboradores que a través de los
años han mostrado su compromiso con el Grupo Financiero Bolivariano,
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47
cumpliendo eficientemente sus tareas y demostrando la capacidad necesaria para
asumir mayores responsabilidades.
Capacitación
Desarrollar las habilidades gerenciales y capacitar constantemente al personal,
constituye un pilar en el que se sostiene la Organización. Esta es una de las políticas
que es asumida como un compromiso con nuestros colaboradores, sean estos jefes
que necesitan administrar correctamente a las personas a su cargo, o subordinados
que requieren estar capacitados para realizar sus funciones eficientemente.
Comunicación
Comunicar continuamente es una de las características corporativas de nuestra
estrategia. Una política de puertas abiertas motiva al colaborador a resolver sus
inquietudes de primera mano y también a presentar soluciones en beneficio de la
organización, y lo compromete a brindar su apoyo.
Mantener una comunicación de doble vía es de gran valor para la Institución, que
aprovecha este medio estableciendo canales formales de comunicación interna para
eliminar la incertidumbre, mantener informado a todo el personal y gestionar la
retroalimentación necesaria para tratar los temas de principal interés y atención.
2.4.10 Conformación de la Regional Quito
Esta región abarca agencias en las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato, distribuidas
de la siguiente manera:
Quito cuenta con 14 agencias en diferentes puntos de la ciudad
Ambato cuenta con 2 agencias
Ibarra posee una agencia
El número total de empleados de esta región es de 232 personas.
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48
2.4.11 Desarrollo Profesional
Con la finalidad de contribuir con la optimización y mejora continua de los
procesos de la Institución, se organizan periódicamente capacitaciones internas que
son realizadas por instructores externos y facilitadores internos, para las diferentes
áreas del Grupo Financiero Bolivariano.
Para el Banco Bolivariano el capital humano es su principal activo. Por ello,
invierte en la formación y desarrollo de su personal para fomentar su crecimiento y
evolución dentro de la organización. Cada colaborador es capacitado alrededor de
12 a 15 horas durante un año, realizadas por formadores internos y externos con el
objetivo que tengan conocimiento de los productos, servicios y procesos del Banco.
Así como, las últimas tendencias de la actividad a escala mundial.
Capacitación interna
En este aspecto se ha considerado únicamente la capacitación que se realiza
internamente, con facilitadores del Grupo Financiero Bolivariano y utilizando los
recursos propios de la organización. Se destinaron 11,646 horas a la capacitación
interna. En la mayoría de los casos, los programas correspondieron a los principales
productos, servicios y procesos del Grupo Financiero Bolivariano.
Así se contribuyó con el aprendizaje que resulta necesario para el desarrollo de las
capacidades técnicas que permitirán a nuestros colaboradores cumplir a cabalidad
con las tareas asignadas a su cargo y brindar un óptimo servicio a nuestros clientes.
Capacitación por áreas
Las áreas en las cuales se han concentrado las mayores horas de capacitación
corresponden a Operaciones, Banca de Personas y Productos, en este orden. En las
dos primeras áreas existe una mayor concentración poblacional.
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49
2.4.12 Calificaciones de Riesgo
El Banco recibió la calificación AAA- por BankWatchRatings S.A y Pacific
Credit Rating calificadoras de riesgos.
Para el Banco Bolivariano esta calificación muestra el esfuerzo entregado a lo
largo del tiempo, y ratifica su compromiso con todos los clientes que confían en el
Banco.
La situación de la institución financiera es muy fuerte y tiene una sobresaliente
trayectoria de rentabilidad, lo cual se refleja en una excelente reputación en el
medio, muy buen acceso a sus mercados naturales de dinero y claras perspectivas
de estabilidad. Si existe debilidad o vulnerabilidad en algún aspecto de las
actividades de la institución, ésta se mitiga enteramente con las fortalezas de la
organización.
2.4.13 Reconocimientos
El Ekos de Oro 2013, en la categoría bancos se basó en una metodología CAMEL,
con indicadores acordes a la realidad del sistema. El método de evaluación
CAMEL, consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital,
Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y Liquidez. Dicha evaluación se utiliza en el
sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo.
La Revista Ekos otorgó al Banco Bolivariano el 3er lugar, reconocimiento como
una de las “empresas más eficientes” en la categoría Bancos Grandes. En el mes
de Junio 2014, obtuvo el Ekos, Great Place to Work 2014, este premio representa
una gran satisfacción, es el reconocimiento de los colaboradores; en el ranking
general se obtuvo el dieciseisavo lugar dentro de las 25 empresas consideradas
como “una de las mejores empresas para trabajar”.
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50
CAPITULO III
3 METODOLOGÍA
3.1 Diseño
Para realizar la presente investigación se elaboró una encuesta que se ajuste a la
problemática y objetivos planteados, permite demostrar el grado de satisfacción y
efectividad del proceso de selección actual mediante la metodología de Assessment
center. Los datos necesarios para esta investigación fueron recopilados a través de
las opiniones de los funcionarios que actualmente desempeñan el puesto de Asesor
Comercial.
3.2 Tipos de Investigación
3.2.1 Investigación Exploratoria
El tipo de investigación que se utilizó fue Exploratoria, debido a que su objetivo
es describir sistemáticamente la metodología de Assessment Center, herramienta
utilizada actualmente para el proceso de selección del perfil de Asesor Comercial;
describe hechos a partir de un modelo definido; a través de este tipo de
investigación se pudo buscó problemas u oportunidades potenciales relacionadas
con la situación actual del proceso de selección, encontró una formulación precisa
de la problemática.
3.3 Métodos de Investigación
3.3.1 Método Deductivo
Con la aplicación de este método se logró sustentar la investigación con
conocimientos técnicos a fin de llegar a hechos particulares, es decir de lo general a
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51
lo particular, en este caso para la presente investigación primero se realizó el
diagnóstico de la situación actual del proceso de selección de Asesores Comerciales
mediante la metodología de Assessment Center y posteriormente se analizó cada
una de las facetas de los subsistemas de Recursos Humanos como Selección y
Reclutamiento, Análisis y Descripción de Cargos, Contratación e Inducción y
Evaluación de Desempeño, de esta manera se pudo establecer que todos gran parte
de los subsistemas se interrelacionan entre sí, esto permitió el diseño de estrategias
de mejora y la elaboración de instrumentos técnicos de selección.
3.3.2 Método de Análisis-Síntesis
En 1999 Muoz argumenta que es un método que consiste en la separación de las
partes de un todo para estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión
racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad. (Síntesis)
Análisis: Por medio de este método se logró definir cada una de las facetas del
proceso de selección Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment
Center, toda la información recolectada está reflejada en figuras y tablas que
indican la causa y efecto, los resultados que se obtuvieron son cualitativos y
cuantitativos.
Síntesis: Este método permitió realizar una descripción breve del proceso de
Assessment Center, a través de la observación directa, todos y cada uno de los
participantes, identificaron los elementos para comprender el proceso de selección
de Asesore Comerciales.
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52
3.4 Población
La Regional Quito abarca las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato siendo 26 personas
a las realizará la presente investigación:
Asesore Comerciales 22 personas
Observadores del Assessment Center 4 personas
Debido a que la población total de Asesores Comerciales del área de Banca Pyme de
la Regional Quito del Banco Bolivariano está conformada por 22 Asesores
Comerciales y 4 Observadores de las diferentes áreas que participan en los
Assessment Center, se procedió a la aplicación de encuestas al universo poblacional
o sea al número total de asesores comerciales y observadores de la Regional Quito.
3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos
Para alcanzar los objetivos propuestos en la presente investigación, se recopiló
información utilizando como instrumento de recolección de datos la “Encuesta”. La
encuesta es una herramienta de observación que permite cuantificar y comparar la
información. Esta información se recopila entre una muestra representativa de la
población objeto de evaluación. El instrumento se elaboró con una serie de preguntas
relacionadas con la problemática de la investigación.
Se diseñó 2 tipos de encuesta una para los observadores y otra para los Asesores
Comerciales de la Regional Quito; primero se aplicó la encuesta a los 4
Observadores que participan en los procesos de Assessment Center, quienes
intervienen son el Gerente de Banca Pyme, el Sub Gerente de Banca Pyme, Jefe de
Asesores Comerciales y el Gerente de Banca Institucional; luego se procedió con la
aplicación de la encuesta a los 22 Asesores Comerciales.
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53
3.6 Formato de las Encuestas
3.6.1 Encuesta para Observadores (Anexo A)
3.6.2 Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B)
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54
CAPITULO IV
4 RESULTADOS
4.1 Situación Actual
El diagnóstico previo al desarrollo de estrategias de mejora del Proceso de Selección
de Asesores Comerciales por Assessment Center, ha identificado los siguientes
resultados:
4.2 Tabulación Encuestas
A continuación se muestran la tabulación de las preguntas de las encuestas aplicadas.
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55
4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores
comerciales realizadas a los observadores
1. ¿Cree Ud. que podría ser mejorada la técnica de Assessment Center utilizada
en el proceso de selección de asesores comerciales?
Objetivo: identificar si en la técnica de Assessment Center utilizada en el proceso
de selección de asesores comerciales debe implementarse cambios a fin de
mejorarla.
Tabla 2: Puede mejorarse la Técnica de Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 4 100%
NO 0 0%
Total 4 100%
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Todos los observadores coinciden en que técnica de Assessment Center debe ser
mejorada, estos resultados permitirán desarrollar estrategias de mejora con la
finalidad de que el proceso de selección de asesores comerciales sea más dinámico.
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56
2. ¿Cree usted que el tiempo utilizado en el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales por Assessment Center es el adecuado?
Objetivo: Verificar si el tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial
es el adecuado o a su vez saber si está sobrepasando los tiempos establecidos.
Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección Asesores Comerciales por Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 3 75%
NO 1 25%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por
Assessment Center
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
La mayoría de los observadores se encuentran satisfechos con el tiempo establecido
para el proceso de selección de un Asesor Comercial, sin embargo es importante
considerar la opinión de quien que se encuentra insatisfecho; si existe alguna
debilidad mínima, esta puede convertirse en una oportunidad.
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57
3. ¿Considera usted que los candidatos que participan en los ejercicios de
Assessment Center reúnen las condiciones y habilidades exigidas por el cargo?
Objetivo: Conocer si los candidatos que participan en el Assessment Center
cumplen con el perfil de Asesor Comercial.
Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 1 25%
NO 3 75%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Más de la mitad de observadores considera que los candidatos que participan en un
Assessment Center no cumplen con el perfil de Asesor Comercial, estos resultados
determinan que el dentro del proceso de reclutamiento y selección deben filtrarse
hojas de vida con mayor detalle considerando el perfil del candidato vs el perfil
buscado.
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4. ¿Cree usted que debe ser aleatorio el grupo de personas que participan como
observadores en el Assessment Center?
Objetivo: Saber si el panel de observadores de los Assessment Center debe ser el
mismo grupo.
Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center.
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 1 25%
NO 3 75%
4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
A través de estos resultados se concluye que la mayor parte de observadores
coincide en que el panel de observadores que participa en el Assessment Center
debe mantenerse, no obstante debe considerarse la posibilidad de que por lo menos
un observador rote, con el objetivo de tener mayor diversidad de criterio y
dinamizar la técnica.
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59
5. ¿Qué ejercicios de Assessment opina usted que deberían implementarse?
Objetivo: Determinar qué tipo de ejercicios deben aplicarse durante el desarrollo
del Assessment Center.
Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
Juegos de Empresa 0 0%
Role Playing 2 50%
In Basket 0 0%
Estudio de Casos 0 0%
Discusiones de Grupo 0 0%
Presentaciones Individuales 2 50%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 9: Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
La mitad de los observadores encuestados manifiestan que debe aplicarse ejercicios
de role playing, mientras que la otra mitad indica que debe utilizarse ejercicios de
presentaciones individuales, si los resultandos reflejan que deben aplicarse dos
tipos de ejercicios, lo adecuado es alternar diferentes ejercicios de role playing y
presentaciones individuales.
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6. ¿A qué factores del perfil duro, piensa usted que se le debería dar mayor
importancia?
Objetivo: Conocer cuál de los tres factores del perfil duro es el que tiene mayor
relevancia.
Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
Experiencia laboral 2 50%
Formación Académica 0 0%
Competencias 2 50%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
El 50% de los observadores encuestados considera que la Experiencia Laboral es
fundamental en el perfil duro de un Asesor Comercial; la otra mitad de
observadores considera que las Competencias son más importantes, estos resultados
establecen que en el proceso de reclutamiento y selección estos dos factores son los
que deben tener mayor relevancia.
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7. De acuerdo a los ejercicios de Assessment que se utilizan, ¿Cree usted que se
describe una o varias situaciones, en donde los participantes asumen roles
específicos?
Objetivo: Analizar si los candidatos que participan en los Assessment Center
pueden desenvolverse de forma adecuada, en los roles planteados en cada ejercicio.
Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 4 100%
NO 0 0%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment
Center
Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
La totalidad de los observadores opinan que los candidatos que participan en los
ejercicios de Assessment Center asumen roles específicos, sin embargo hay que
tomar en cuenta que aunque cada participante asuma el role específico del ejercicio
planteado, cada uno demuestra diferentes habilidades en mayor o menor grado.
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8. ¿Qué factores del perfil blando del candidato, cree usted que debería tener
mayor importancia?
Objetivo: Establecer que factores del perfil blando tiene mayor importancia.
Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
Personalidad y actitudes 3 75%
Entorno familiar 0 0%
Aspecto Físico 1 25%
Conocimientos Técnicos 0 0%
Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial
Fuente: Encuesta para Observadores
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
La mayoría de observadores manifiesta que uno de los factores de mayor
importancia del perfil blando es la personalidad y las actitudes, sin embargo la uno
señala que es el aspecto físico debido a que un Asesor Comercial es la imagen del
Banco, es con quien el cliente realiza uno de sus primeros contactos.
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63
4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores
comerciales realizadas a los asesores comerciales
1. ¿Sabe que es un Assessment Center?
Objetivo: Verificar si las personas que participaron en el proceso de selección
de Asesores Comerciales saben lo que es un Assessment Center.
Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center
Alternativas
Número de
Respuestas Porcentaje
SI 19 86%
NO 3 14%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Figura 13: Resultados de la percepción de los candidatos acerca del Assessment Center
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
La mayoría de los encuestados conoce lo que es Assessment Center, y existe un
grupo minoritario que desconoce; el personal de Recursos Humanos debe enfocarse
en que en los nuevos procesos que se realicen, se profundice sobre el proceso de
Assessment Center al momento de brindar información a los candidatos.
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2. ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?
Objetivo: Conocer el tiempo de permanencia en el Banco de las personas que
fueron seleccionadas a través de la Assessment Center.
Tabla 11: Tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
Menos de 1 año 10 46%
De 1 a 2 años 8 36%
Más de 2 años 4 18%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales.
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Mediante estos resultados podemos determinar que la mayor parte de los
encuestados todavía no cumplen un año en el Banco, solo un pequeño porcentaje
tiene más de 2 años, lo que evidencia la rotación en el puesto de Asesor Comercial
es constante.
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3. ¿Considera usted, que de acuerdo a su experiencia, cuando participó en el
Proceso de Assessment Center, las instrucciones del proceso de selección y
ejercicios fueron claros y comprensibles?
Objetivo: Saber si las información que Recursos Humanos otorga sobre el
proceso de selección de fue clara y precisa.
Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 17 77%
NO 5 23%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo
Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de selección y
ejercicios
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Se puede observar que un gran porcentaje de encuestados está de acuerdo con las
instrucciones que el personal de Recursos Humanos brinda sobre el proceso de
selección de Asesores Comerciales, sin embargo es importante que los futuros
procesos se realice mayor énfasis en los procedimientos y actividades, a fin de que
todos los participantes conozcan de forma precisa cada fase del proceso.
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4. ¿Cree usted que durante el Assessment Center, el personal de Recursos
Humanos solventa cualquier duda que tengan los participantes?
Objetivo: Conocer si el área de Recursos Humanos brinda la información
necesaria durante el desarrollo del Assessment Center.
Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 18 82%
NO 4 18%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Si un mínimo porcentaje manifiesta que la información proporcionada por Recursos
Humanos no fue suficiente, es importante que en los nuevos procesos, se brinde la
información necesaria sobre el desarrollo del Assessment Center previamente,
durante el evento y posterior al mismo.
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5. ¿Considera usted, que la organización del Assessment Center fue
adecuada?
Objetivo: Determinar si la organización del Assessment Center es adecuada.
Tabla 14: Organización del Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 19 86%
NO 3 14%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Si la mayoría de los encuestados manifiesta que la organización del Assessment
Center fue adecuada debe mantenerse el esquema, sin embargo debe considerarse
que existe un porcentaje mínimo que opina lo contrario; los resultados obtenidos
permiten que en nuevos procesos el personal de Recursos Humanos pueda variar en
algunos puntos de la organización, con el objeto de que los participantes se sientan
satisfechos en su totalidad.
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6. ¿Cree usted, que contó con los materiales necesarios para cada ejercicio?
Objetivo: Verificar si quienes participaron en los Assessment Center recibieron
los materiales necesarios para desarrollar cada ejercicio.
Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center
Alternativas Número de Respuestas Porcentaje
SI 16 73%
NO 6 27%
Total 22 100% Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center
Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales
Autor:Carina Gallo
Análisis e Interpretación:
Más de la mitad de los encuestados recibió los materiales necesarios para cada
ejercicio del Assessment Center, la alternación de los ejercicios, permitirá la
revisión constante de los materiales para cada ejercicio, pues no siempre serán los
mismos.
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4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo
I. Reclutamiento (Tiempo 4 días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
1 Determinar la necesidad de personal Verificar el perfil del puesto que se requiere cubrir Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil
2 Búsqueda de fuentes de reclutamiento Seleccionar mínimo 3 fuentes de reclutamiento (Portales de empleo, referidos y hojas de vida)
Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil
3 Publicación de oferta laboral en portal de Multitrabajos
Recopilar la mayor cantidad de postulantes para el cargo de Asesor Comercial
Asistente Desarrollo Humano 2 días
II. Selección (Tiempo 7 días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
1 Análisis de hojas de vida que se encuentran en el portal de Multitrabajos, junto con las hojas de vida recibidas en recepción y hojas de referidos
Encontrar candidatos que reúnan características básicas requeridas para el cargo
Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil
2 Contactar vía telefónica a los candidatos preseleccionados
Coordinar con cada uno de los candidatos entrevistas individuales.
Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil
3 Entrevistas Iniciales Entrevistar a todos los candidatos preseleccionados para determinar que personas se encuentran patas para el cargo y no aptas.
Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles
4 Toma de pruebas: BTA: Percepción: comprobación y retención de ordenes Numérica: Calculo Verbal: ortografía y sinónimos
IPV: Explora diversos rasgos de personalidad que son deseables en personas que se desempeñan como vendedores
16PF: evaluación de la personalidad es el Inventario de personalidad de 16 factores de Cattell (sin límite de tiempo)
Wonderlic: Prueba de agilidad mental Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad para
aprender y aplicar lo aprendido
Aplicar baterías de pruebas para asesores comerciales a todos los candidatos filtrados por las entrevistas preliminares.
Asistente Desarrollo Humano
2 días hábiles
5 Formación grupo de participantes Assessment Center (número de participantes de 08 a 12 personas)
Filtrar los candidatos que ha obtenido resultados favorables en las pruebas psicométricas.
Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil
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III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
1 Contactar vía telefónica a los candidatos que participaran en el Assessment
Convocar a los candidatos seleccionados para participar en el Assessment
Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil
2 Convocatoria Assessment Center vía correo electrónico
Citar a todos los observadores que asistirán al assessment, Dar conocer la fecha, hora y lugar en que se realizará el
evento
Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil
3 Apertura Assessment Center BIENVENIDA: (05 minutos) El moderador saluda y agradece a los presentes, tanto a los postulantes como a los observadores.
INDICACIONES: (10 minutos) El moderador realiza las siguientes aclaraciones. El assessment está dividido en dos partes: En la primera parte se realizará un ejercicio grupal dividiendo a los participantes en 2 o 3 grupos dependiendo del número de personas
En la segunda parte se realizará un ejercicio con da participante de forma individual
Informar indicaciones sobre el procedimiento que se llevara a cabo durante el assessment. Llevar a cabo el assessment center, a fin de que los observadores puedan elegir candidatos finalistas del
proceso de selección de asesores comerciales.
Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales
15 minutos
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III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
4 Desarrollo ejercicio grupal RECICLANDO OBJETOS: Dependiendo del número de participantes se divide en grupos de 5 o 6 personas
Cada grupo recibe una funda de basura en la que se encuentran globos, calendarios, tijeras, cinta, scotch, papel crepe color verde, resaltadores, marcadores, cartulinas, piedra, pila. Cada grupo debe crear un producto con todos los objetos que existen en la bolsa de basura, únicamente deben tomar en cuenta dos
condiciones no puede ser un producto tecnológico y tampoco financiero. Tienen 5 minutos para crear el producto, 5 minutos adicionales para definir la estrategia de venta. El producto creado debe ser vendido al panel de observadores en un tiempo máximo de 10 minutos.
Aplicar juego de roles de forma grupal, a fin de observar
las habilidades de los participantes.
Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales
15 a 20 minutos
5 Desarrollo ejercicio individual
EJERCICIO DE PRESENTACIÓN El panel de observadores elije un objeto de la funda de reciclaje, generalmente seleccionan una piedra o una pila. Los observadores dan las indicaciones por separado a cada candidato, manifiestan que deben
vender el objeto dándole el uso que deseen. El tiempo establecido para la venta varía entre 5 y 7 minutos, el vendedor debe presentar argumentos para convencer al panel de observadores. Cada participante pasa ante el panel, una vez que termina el ejercicio toman asiento, ningún participante tiene contacto con otro, debido a que
el ejercicio se realiza uno por uno.
Aplicar juego de roles de forma individual, con el objetivo de observar las habilidades de cada uno de los participantes.
Moderador: Asistente Desarrollo Humano
Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales
10 minutos
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III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
6 Discusión sobre ejercicios de Assessment Determinar candidatos finalistas que pasan a entrevistas finales.
Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
10 minutos
7 Notificación de resultados de ejercicios de Assessment
Comunicar al grupo de participantes quienes pasan a la fase de entrevistas finales.
Asistente Desarrollo Humano 05 minutos
8 Entrevistas finales Realizar entrevista tipo panel con cada uno de los candidatos seleccionados en el Assessment
20 minutos por cada participante
9 Informe Finalistas entrevistados Assessment Enviar vía correo electrónico los resultados del Assessment a fin comunicar a Recursos Humanos quien ha sido seleccionado
Gerente Banca Pyme 1 día hábil
IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
1 Declaración de Historial de Personal
Completar el formulario, a fin que pueda realizarse la visita
domiciliaria.
Candidato finalista Assessment
Center
1 día hábil
2 Enviar Declaración de Historial de Personal a VISEGPRO Empresa de Seguridad
Enviar a VISEGPRO el formulario de declaración de historial de personal, con el objetivo de realizar visita domiciliaria
Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil
3 Empresa de seguridad remite a matriz el informe de visita domiciliaria realizada
Realizar visita de acuerdo a los datos proporcionados por cada candidato
Empresa de Seguridad VISEGPRO
5 a 7 días hábiles
4 Conocer aprobación o negación de contratación de los candidatos a los que se realiza visita domiciliaria.
Aprobar a los candidatos finalistas siempre que cumplan con los lineamientos establecidos por la institución.
Gerente de Recursos Humanos 1 día hábil
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V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días)
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos
1 Documentos de contratación Recopilar todos los documentos de acuerdo al check list entregado por el personal de Recursos Humanos
Asistente Desarrollo Humano Personas Seleccionadas
2 días
2 Valoración Medica Evaluar las condiciones de salud del nuevo colaborador en
base a los exámenes médicos realizados previamente.
Medico ocupacional 0..25 día hábil
3 Recepción documento de contratación Recibir todos los documentos que se requieren para su contratación.
Asistente Desarrollo Humano 0.25 día hábil
4 Uniformes y guía de inducción Entregar uniformes y guía de inducción, misma que contiene Código de Ética, Reglamento Interno, Uso de Uniformes, Manual de Atención al Cliente, Reglamento de Seguridad,
Prevención de lavado de Activos y Orientación al Personal.
Asistente Desarrollo Humano 0.25 día hábil
5 Firma de documentos de contratación Firmar contrato de trabajo y descriptivo de cargo
Asistente Desarrollo Humano 0.25 día hábil
6 Inducción Capacitar al nuevo colaborador en todo lo referente al puesto que va a desempeñar
Jefe de Área o sub alterno 10 días hábiles
Fuente: Carina Elizabeth Gallo Q.
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74
CAPITULO V
5 PROPUESTA
5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito
5.2 Datos Informativos
Institución: Banco Bolivariano S.A.
Ubicación: Regional Quito
Alcance: Oficinas de las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato
5.3 Antecedentes de la Propuesta
De acuerdo al diagnóstico de la situación se evidencia que dentro del Proceso de
Selección de Asesores Comerciales debe implementarse estrategias de mejora para la
técnica de Assessment Center; los datos se obtuvieron a través de encuestas
realizadas al panel de observadores que participan en los Assessment Center, debido
que ellos son quienes pueden determinar cuáles son las falencias del proceso de
selección.
La revisión y análisis del proceso de selección desde el reclutamiento, selección e
inducción permitió establecer cuáles serían las alternativas para mejorar el proceso y
optimizar los recursos.
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75
5.4 Justificación
El Assessment Center es una técnica moderna de evaluación, su metodología permite
identificar y evaluar patrones de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes
y competencias y valores de las personas sobre un puesto específico de trabajo; su
efectividad es la mayor en relación a las demás herramientas de selección.
Considerando que el Assessment es una técnica de alto nivel de efectividad, y
actualmente no se está alcanzando los niveles deseados debido a que su ejecución se
ha convertido en un proceso monótono, debe implementarse estrategias de mejora
que transformen a la técnica en un modelo de evaluación dinámico y vivencial con el
que se pueda identificar motivaciones individuales, validar y medir habilidades y la
capacidad potencial del Personal Clave, a fin de predecir objetivamente las
probabilidades de éxito dentro del Banco.
5.5 Objetivo de las Estrategias
Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales
mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional
Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución personas que
cumplan con el perfil requerido.
5.6 Modelo Operativo de la Propuesta
La propuesta tiene como finalidad el mejoramiento del proceso de selección de
Asesores Comerciales del Banco Bolivariano mediante la metodología de
Assessment Center, para lo cual se ha establecido estrategias de mejora.
El mejoramiento continuo de los procesos debe ser el objetivo permanente de la
organización.
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76
Las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y servicios,
apuntando a la satisfacción de sus clientes, sin duda no es una tarea fácil. En el
sector de la Banca la competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más
exigentes.
El desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematización de los
procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo y la creatividad,
permiten que los procesos sean eficaces y eficientes.
Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la
implementación de estrategias de mejora para el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, conduce a mejorar la
productividad del Banco y el bienestar de sus empleados; cada persona desea estar
involucrada para hacer bien su trabajo y sentir que contribuye tanto con su
crecimiento como con el del Banco.
Ante la necesidad de mejorar el proceso de selección actual, se ha establecido las
siguientes estrategias de mejora.
5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales
Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano,
Regional Quito
5.7.1 Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano
La gestión por competencias se basa en que el éxito de una organización depende
de la calidad y disponibilidad de su talento humano; mientras más integrados y
aprovechados estén sus capacidades, existen más posibilidades de alcanzar los
objetivos institucionales.
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Las capacidades individuales constituyen las competencias, principal activo del
talento humano del Banco, en tanto estén alineados a los objetivos
organizacionales.
El diccionario de competencias, es un documento que establece la definición de
cada competencia y su grado de desarrollo en el Banco Bolivariano. (Anexo C)
5.7.2 Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial
5.7.2.1 Introducción:
El puesto de trabajo es un vínculo esencial entre el Banco y el empleado, es
importante contar con un perfil que se ajuste a las necesidades del Banco, esto
permitirá que el proceso de selección a través de la metodología de Assessment
Center sea utilizado de manera efectiva.
El perfil del puesto para Asesor Comercial debe contemplar factores como
formación académica, experiencia laboral, responsabilidades y competencias, con
la finalidad de garantizar el ingreso de personal idóneo.
Contar con un perfil actualizado, nos permite analizar y comprender las necesidades
y requerimientos del sistema de gestión del talento humano, alineando estrategias y
orientando los subsistemas de recursos humanos como:
Reclutamiento y selección de personal
Inducción
Capacitación
Evaluación del desempeño
Plan de Carrera
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78
Para la construcción de un perfil es necesario realizar un análisis de puesto, por
medio del levantamiento de información se obtiene como resultado el perfil del
puesto.
Se actualiza un perfil, cuando se requiere sistematizar información o documentos
que existen respecto de un puesto, los cuales no se encuentran integrados; también
lo hacemos cuando el perfil que existe ya no cubre en forma completa, la realidad o
exigencias del puesto en el Banco.
5.7.2.2 Diseño del perfil de asesor comercial
Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial
Fuente: Elaboración Propia
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79
5.7.2.3 Actualización del Perfil De Asesor Comercial
5.7.2.3.1 Información del puesto
Como información previa se encuentra disponible el descriptivo actual del
Puesto de Asesor Comercial.
5.7.2.3.2 Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe
del jefe
Se realiza una entrevista al jefe de área para levantar información referente al
puesto de trabajo, en este caso el Gerente de Banca Pyme es quien en base sus
conocimientos y vasta experiencia puede proporcionar los datos necesarios, no
obstante otras personas también pueden aportar con información, (Anexo D).
Ocupantes del puesto: Se entrevista a personas que ocupen o hayan ocupado el
cargo de forma exitosa, a fin de obtener información relevante respecto del
contexto en que se desempeña, objetivos, funciones y actividades. "Qué" hacen
y "Cómo" lo hacen.
Expertos: Ayudan a validar y retroalimentar una propuesta inicial respecto de
un perfil determinado.
Jefe del puesto: brinda información actual del puesto, es decir los
requerimientos con los que deben cumplir el puesto, da a conocer los objetivos y
el "Para qué”.
Jefe del jefe: otorga información objetiva y clara en cuanto a la evolución del
puesto.
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80
5.7.2.4 Identificación del puesto y recopilación de actividades
En esta parte se realiza énfasis en la denominación del cargo, departamento, área y
división al que pertenece, así como también su objetivo y actividades.
Identificación del Puesto: estructura organizacional, dependencias y relaciones
funcionales.
Misión del Puesto: En este punto se debe señalar de forma simple y breve, para
qué existe el cargo y cuál es su aporte u objetivo dentro de la gestión
organizacional.
Responsabilidades principales: Se enumera de forma breve las actividades
importantes, así como la periodicidad y frecuencia de cada una.
5.7.2.5 Clasificación de actividades del puesto
Para identificar y describir las principales funciones o actividades asociadas al
puesto, es importante responder preguntas como:
¿De qué forma se aborda el objetivo de este cargo?
¿Cuáles son las principales funciones asociadas a este cargo?
¿Por qué son importantes estas funciones?
¿Qué pretenden y cómo aportan al objetivo definido?
¿Las funciones indicadas o descritas son necesarias y suficientes para cumplir el
objetivo del cargo?
Considerar que se puede indagar sobre el tipo de actividad que es y sobre la
frecuencia con que se realiza.
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81
5.7.2.6 Identificación de atributos y requisitos del puesto
Lo forman un conjunto de atributos como: formación académica, experiencia
laboral, competencias, utilitarios informáticos:
Formación académica: Grado de instrucción requerido para el puesto.
Experiencia laboral: Tiempo requerido para desempeñar el puesto.
Uso de Tecnología: nivel de manejo de paquetes utilitarios como Windows, Excel,
power point, Word.
Competencias: identificación de competencias y niveles requeridos para el puesto.
Una vez realizado el análisis respectivo se solicita al jefe de área o expertos que
ponderen cada uno de los atributos.
Formación Académica %
Capacitación %
Experiencia Laboral %
Personalidad %
Tipo de Puesto Formación
Académica
Capacitación Experiencia
Laboral
Entorno y
Aspectos
Personales
Total
De ejecución,
atención al cliente
5% 3% 10% 8% 25%
Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la Entrevista de Selección
Fuente: Elaboración Propia
5.7.2.7 Redacción del descriptivo de puesto.
En base a la información obtenida a través de la entrevista al jefe de área/expertos,
se realiza la redacción del perfil, la que debe ser clara y precisa.
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82
5.7.2.8 Desarrollo y selección de herramientas de evaluación
Una vez elaborado el perfil de puesto, en la fase de Selección puede establecerse el
tipo de herramientas y técnicas de selección, así mismo su ponderación.
HERRAMIENTAS DE SELCCION PONDERACION
Entrevista de Selección 25%
Pruebas psicométricas 10%
Referencias Laborales 5%
Assessment Center 60%
Total 100%
Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección Fuente: Elaboración Propia
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5.7.2.9 Elementos del Rediseño para Perfil de Asesor Comercial
Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial
Fuente: Elaboración Propia
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84
5.7.2.10 Perfil Asesor Comercial
DATOS IDENTIFICATIVOS DEL PUESTO
Denominación del Cargo: ASESOR COMERCIAL
Área: Red de Oficinas y Pymes División: Comercialización Banca de Personas
Reporta a: Jefe de asesores / Jefe de Agencia
MISIÓN DEL PUESTO:
Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven,
certificados de depósitos, tarjetas de crédito y avisos veinticuatro.
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO:
Actividades Periodicidad Tipo
• Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través
de la plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el
producto idóneo para su perfil.
• Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir
con las metas establecidas.
• Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de
metas.
• Documentar la venta de los diferentes productos por medio del
sistema establecido para respaldar los procedimientos.
d
d
d
d
e
e
e
e
TIPO DE FUNCIÓN Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
FRECUENCIA Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)
REQUISITOS PARA EL CARGO
Formación Académica A partir del 1er semestre en carreras como Ingeniería Comercial,
Banca y Finanzas, Marketing, Administración de Empresas
Capacitación Excel intermedio
Experiencia Laboral 1 año en el área de ventas y atención al cliente
COMPETENCIAS NIVEL
A B C D
Iniciativa X
Trabajo en equipo X
Dinamismo X
Cierre de acuerdos X
Manejo de crisis
Orientación al cliente interno y externo X
Comunicación eficaz X
Habilidad en ventas X
GRADOS
A: Posee el nivel máximo de una competencia (excelencia).
B: Marca un nivel alto en desarrollo.
C: Refleja un buen desarrollo de la competencia.
D: Competencia desarrollada en un nivel mínimo.
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
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85
5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center
Los observadores que participan durante el Assessment Center, son aquellas
personas que cuentan con vasta experiencia y conocimientos para identificar
competencias y comportamientos de acuerdo al perfil que se busca; los juicios que
formulan se realizan en base a los ejercicios de simulación que se desarrollan.
5.7.3.1 Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe del
jefe
Para conocer cuál debe ser el perfil de un observador que interviene en los
Assessment Center que se realiza una entrevista a todos los observadores.
De acuerdo a la información obtenida se determina cuales es la misión de este
puesto, funciones principales, formación académica y competencias que debe
poseer la persona que participa como observador durante un Assessment Center.
Considerando estos argumentos se concluye que no cualquier persona puede ser
observador, con el diseño del perfil se asegura que el panel de expertos que
participe en el Assessment cumplan con las condiciones requeridas, lo cual mejora
el proceso de selección y optimiza los recursos.
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86
5.7.3.2 Perfil Observador
AREAS BANCA DE PERSONA Y PYMES / BANCA DE EMPRESAS
CARGOS Gerentes / Sub Gerentes / Jefaturas
OBJETIVO
Observar y evaluar al grupo que participa en el Assessment Center, a fin de obtener datos conductuales a partir de la observación del desempeño de los candidatos.
FUNCIONES
Analizar el desempeño de los participantes del Assessment, de forma grupal e individual.
Observar competencias y clasificar a los candidatos que participan en el Assessment Center para
determinar dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos.
Utilizar un procedimiento sistemático con el cual registra los comportamientos,
Elaborar un juicio o predicción sobre su desempeño futuro, con la finalidad de tomar decisiones de
selección acertadas.
Elaborar informe de resultados.
EXPERIENCIA 5 a 7 años en el área de Banca de Personas, Pymes o Empresarial
FORMACIÓN ACADÉMICA Título de Tercer Nivel o Cuarto Nivel
CAPACITACIÓN Couching, Formación de Equipos
COMPETENCIAS NIVEL
A B C D
Liderazgo x
Conocimientos Técnicos x
Pensamiento analítico x
Toma de decisiones x
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
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87
5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales
Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano,
Regional Quito
5.7.4.1 Antecedentes
El instructivo ha sido elaborado con la finalidad de incluirlo en el proceso de
Selección de Asesores Comerciales de Banco Bolivariano Regional Quito.
5.7.4.2 Objetivo
Normar el procedimiento actual del proceso de selección de Asesores Comerciales
mediante la metodología de Assessment center para la Regional Quito,
estableciendo técnicas y formatos que apicaran de acuerdo al perfil de
competencias establecido.
5.7.4.3 Alcance
Este proceso es aplicable para el Banco Bolivariano, Regional Quito, conformada
por las ciudades de Ibarra, Ambato y Quito.
5.7.4.4 Políticas
Todo aspirante a los diferentes procesos de selección no debe tener valores
pendientes en la Central de Riesgo, como entidad del sector financiero, el
Banco es auditado por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Los aspirantes ni sus familiares hasta 1er. grado de consanguinidad no deben
registrar juicios como actor ofendido ni demandado por letras de cambio,
provisión de cheques, estafas, indemnizaciones laborales, embargos, ni robo.
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88
Los aspirantes que participen en los procesos de selección no podrán tener
familiares que laboren en el Banco.
El departamento de RRHH debe realizar un pronóstico de necesidades, a fin de
garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades
requeridas esté disponible cuando y donde se necesite.
Todo proceso de reclutamiento será administrado por el Departamento de
Desarrollo Humano de cada Regional del Banco Bolivariano.
5.7.4.5 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
5.7.4.5.1 Requerimiento de Personal
Identificar el número de vacantes. Cuando exista una vacante dentro de la
estructura organizacional, el Gerente/Jefe del área debe emitir el “Requerimiento
de Personal” (Anexo E)
5.7.4.5.2 Elección del Tipo y Fuentes de Reclutamiento
El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará de
forma externa, a partir de la recepción del requerimiento de personal.
Los medios de reclutamiento externo que utiliza el Banco Bolivariano son los
siguientes:
Portal de Empleo: www.multitrabajos.com
Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que aplican
para las posiciones vacantes.
Referidos: Candidatos recomendados por personal interno de la institución.
Medios de Comunicación: Publicación de requerimientos de reclutamiento
utilizando diferentes medios de comunicación oral y escrita. En este caso, se
analizará el sector al cual se pretenda llegar, de esta manera se seleccionará
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89
el medio de comunicación adecuado, previo aprobación respectiva por parte
de la Gerente Nacional de Desarrollo Humano.
Todos los postulantes a los procesos de reclutamiento externo deberán completar
la respectiva “Solicitud de Empleo” con toda la información del candidato, la
cual será sujeta a verificación por parte del Asistente de Desarrollo Humano.
5.7.4.5.3 Requisitos del Perfil del Puesto
Experiencia: 1 año en el área de ventas y atención al cliente.
Instrucción Académica: Estudios de tercer nivel en carreras como
Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas, Marketing y Administración de
Empresas.
Personalidad: Asertivo, responsable y dinámico.
Competencias: Trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo, cierre de
acuerdos, manejo de crisis, orientación al cliente interno y externo,
comunicación eficaz y habilidad en ventas.
Otros requisitos: Disponibilidad para trabajar por metas.
Misión del Puesto: Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas
de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven, certificados de depósitos,
tarjetas de crédito y avisos veinticuatro.
Actividades Esenciales:
- Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través de la
plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el producto
idóneo para su perfil.
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90
- Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir con las
metas establecidas.
- Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de metas.
- Documentar la venta de los diferentes productos por medio del sistema
establecido para respaldar los procedimientos.
Remuneración:
Remuneración mensual 356.00 más comisiones de acuerdo a la tabla
vigente. El Banco asume el 11.45% del Aporte Personal IESS y el Impuesto
a la Renta.
5.7.4.5.4 Convocatoria
El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará
externamente, con un lapso máximo de 3 días después de la fecha de recepción
de requerimiento de personal. (Anexo F)
5.7.4.5.4.1 Medios de Comunicación
Los medios de difusión para el reclutamiento externo que utilizará el Banco
Bolivariano son los siguientes:
Portal de Empleo: www.multitrabajos.com
Se publicará el Anuncio Asesor Comercial, el mismo que contendrá:
a. Tipo de Empresa, no se publicará en ningún anuncio el nombre del
Banco, por tal motivo se colocará como “Institución Financiera”.
b. Denominación del puesto
c. Lugar de trabajo
d. Misión del puesto
e. Requisitos del puesto
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91
Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que
aplican para las posiciones vacantes.
Referidos: Candidatos recomendados por personal interno del Banco.
5.7.4.5.4.2 Postulación de Aspirantes
Los aspirantes deberán ingresar en la página web www.multitrabajos.com con
su usuario y clave, y aplicar al anuncio de Asesor Comercial; o a su vez en la
Ventanilla de Comunicaciones del Banco puede entregar su hoja de vida.
5.7.4.5.5 Preselección de los Candidatos
5.7.4.5.5.1 Solicitud de Empleo
Documento que los postulantes completan previo a la Entrevista Preliminar, su
objetivo es recabar información referente a formación académica, experiencia
laboral y datos personales. (Anexo G)
5.7.4.5.5.2 Inicio del proceso de Selección
Una vez concluido el proceso de postulaciones, se procede con el análisis de
hojas de vida, con la finalidad de preseleccionar a las personas que cumplen
con el perfil requerido.
5.7.4.5.5.3 Entrevistas Preliminares
Es la primera entrevista que se realiza, sirve para obtener información sobre el
candidato. La entrevista de selección preliminar consiste en una plática formal
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92
a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante, tiene por objetivo establecer un primer contacto con el aspirante,
exponer las condiciones de la selección, confirmar la información obtenida en
la hoja de solicitud y evaluar aspectos motivacionales, de personalidad y
habilidades.(Anexo H)
5.7.4.5.5.4 Factores a ser valorados en la entrevista
Dentro de esta fase se deberá valorar los siguientes factores, su ponderación
será del 25% sobre un total de 5 puntos.
a. Formación académica: Conjunto de conocimientos requeridos para el
desempeño del puesto, adquiridos a través de estudios formales; la
valoración será del 5%.
Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica
Puntos Nivel formación
1 Bachiller
2 Tecnología
3 Egresamiento
4 Título de Tercer Nivel
5 Título de Cuarto Nivel
Fuente: Elaboración Propia
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93
b. Capacitación: Conjunto de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
contribuyen al desarrollo de un individuo en
Tabla 17: Puntuación de la Capacitación
Puntos Nivel formación
1 Excel básico
2 Excel intermedio
3 Excel avanzado
Fuente: Elaboración Propia
c. Experiencia Laboral: Aprecia el nivel de experiencia necesaria para el
desarrollo eficiente del rol y responsabilidades, asignados al puesto.
Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral
Puntos Nivel formación
2 Menos de 1 año
4 1 año
6 2 años
8 3 años
10 Más de 4 años
Fuente: Elaboración Propia
d. Entorno y Aspectos personales: Analiza el entorno familiar de cada
candidato, así como su presentación y personalidad.
Tabla 19: Puntuación de los Aspectos Personales
Puntos Nivel formación
1 Malo
2 Regular
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Excelente
Fuente: Elaboración Propia
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94
5.7.4.5.6 Evaluación de Candidatos
5.7.4.5.6.1 Pruebas psicológicas
Con junto de pruebas que evalúan potencial del candidato: Test de Inteligencia,
razonamiento, personalidad, motivación, rapidez, numéricas.
Los candidatos preseleccionados realizarán test como BTA (percepción,
numérica y verbal), Inteligencia Abstracta, Wonderlik, 16PF, IPV.
Las pruebas psicotécnicas que aplica el Departamento de Desarrollo
Humano servirán como un medio de evaluación de los rasgos de
personalidad y potenciales, con el propósito de analizar el ajuste y
pronóstico de adaptación favorable al puesto al que aspira.
Para la toma de pruebas psicométricas el Banco cuenta con un sistema,
informático, el mismo que refleja los resultados de forma automática; el
candidato debe estar dentro del promedio o sobre el promedio pero nunca
bajo el promedio.
Una vez realizadas las pruebas, en caso de que el candidato no cumpla con
el promedio requerido, se lo excluirá del proceso de selección.
El puntaje que se le otorga a las pruebas psicológicas es el 10%.
5.7.4.5.6.2 Referencias laborales
Verificación de los datos contenidos en la solicitud de empleo, así como de los
datos recabados durante la entrevista preliminar. (Anexo I)
El Asistente de Desarrollo Humano efectuará el levantamiento de
referencias laborales de los de los tres últimos trabajos de los candidatos
preseleccionados.
Las referencias laborales serán levantadas con el departamento de Recursos
Humanos y las referencias de desempeño con su ex jefe inmediato o par.
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95
Si el candidato se encontrará actualmente prestando servicios no se
levantará referencias a fin de salvaguardar su integridad.
La ponderación que se otorga a las referencias laborales corresponde al 5%
5.7.4.5.7 Proceso de Assessment Center
Figura 23: Proceso de Assessment Center
Fuente: Elaboración Propia
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96
5.7.4.5.7.1 Identificación de Competencias
Para la evaluación de los candidatos para cubrir la vacante de Asesor
Comercial se establecieron las siguientes competencias, a continuación se
puede observar la matriz de identificación de competencias.
Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias
COMPETENCIAS
TECNICAS
Ejercicios de
Presentación
Bandeja de
Entrada
Juego de
Roles
Estudio de
Casos
Iniciativa x x x
Trabajo en Equipo x
Dinamismo x x
Cierre de acuerdos x
Manejo de crisis x x
Orientación al cliente interno y
externo
x x
Comunicación eficaz x x x
Habilidad en ventas x
Fuente: Elaboración Propia
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97
5.7.4.5.7.2 Selección de las Técnicas
Se elige los tipos de ejercicios a fin de que el Assessment Center, se dinámico e
interactivo, con nuevos ejercicios que permitan profundizar en la evaluación de
competencias a través de la observación de comportamientos y actitudes.
Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center
EJERCICIOS DE ASSESSMENT CENTER
Tipo de Ejercicio Competencias que mide Tiempo Recurso
Ejercicios de
Presentación
Comunicación eficaz 10 - 15
minutos
Marcadores, cartulinas
y
alfileres
Bandeja de Entrada Iniciativa
Manejo de Crisis
20 – 30
minutos
Hojas de instrucciones
y lápices
Juego de Roles
Iniciativa
Trabajo en equipo
Dinamismo
Cierre de acuerdos
Orientación al cliente
interno y externo
Comunicación eficaz
Habilidades en Ventas
30 a 45
minutos
Revistas, cartulinas,
marcadores, tijeras,
lápices, marcadores,
cinta adhesiva. objetos
en desuso
Estudio de Casos
Iniciativa
Dinamismo
Manejo de crisis
Orientación al cliente
interno y externo
Comunicación eficaz
10 a 20
minutos
Fotocopias de casos
de servicio al cliente
Fuente: Elaboración Propia
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98
5.7.4.5.7.3 Elaboración del cronograma de Assessment Center
Una vez que se cuenta con el grupo de participantes se realizan las siguientes
actividades: coordinar con la Gerencia de Banca Pyme la fecha en que se
realizará el Assessment, confirmar vía telefónica la asistencia de los candidatos
y enviar la convocatoria del evento vía e-mail al panel de observadores.
Tabla 22: Agenda del Assessment Center
AGENDA DE ASSESMENT CENTER PARA ASESORES COMERCIALES
Fecha: Lugar:
Hora Actividades
09h00 – 09h15 Bienvenida 5 minutos
Explicación de actividades a realizarse 5 minutos
Presentación de observadores 5 minutos
09h15 – 09h45 Ejercicio de Presentación
Instrucciones y entrega de materiales: 5 minutos
Elaboración tarjetas : 5 minutos
Ejercicio de memorización y presentaciones: 15 minutos
09h45 – 10h10 Juego de Roles
Instrucciones y entrega de materiales: 5 minutos
Actividad grupal, discutir sobre el ejercicio planteado: 10 minutos
Estrategia de resolución: 5 minutos
Presentación ante el panel de observadores: 5 minutos
10h10 – 10h30 Ejercicios Individuales: Estudio de Casos o Bandeja de Llegada (In basket)
Instrucciones y entrega de materiales: 5 minutos
Análisis del ejercicio: 10 minutos
Presentación del ejercicio: 5 minutos
10h30 – 10h40 Deliberación panel de observadores: Selección de candidatos finalistas
10h40 – 10h45 Informe de resultados a candidatos
Moderador agradece la participación a todos los candidatos y notifica quienes pasan en
entrevistas con el panel de observadores.
10h45 – 11h45 Entrevistas Panel de observadores
10 minutos por cada candidato
11h45-12h00 Informe de resultados
12h00 Cierre del Assessment Center
Fuente. Elaboración Propia
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99
5.7.4.5.7.4 Entrenamiento de observadores
El panel de observadores debe estar conformado por un grupo de expertos que
cumplan con el perfil, son personas que ocupan gerencias en el banco y que
poseen amplia experiencia en el área comercial, sin embargo previamente con
un día de anticipación al evento el área de recursos Humanos debe entregar el
cronograma y el detalle de los ejercicios a realizarse junto con los formatos de
evaluación.
5.7.4.5.7.5 Desarrollo del Assessment Center
Conformación de los participantes del Assessment Center
Se reúne un grupo de candidatos, es decir entre 12 y 15 personas
aproximadamente, a cada persona se le notifica: fecha y hora del evento, así
como su duración y objetivo.
Convocatoria observadores
Se envía vía correo electrónico la convocatoria para el Assessment Center,
indicando a los observadores el lugar, hora y fecha del evento.
Ejecución del Assessment Center
- Bienvenida: El moderador da la bienvenida a los participantes
- Indicaciones. El moderador da las instrucciones respectivas sobre el evento
- Desarrollo: Se realiza un ejercicio grupal y posteriormente un ejercicio
individual ante el panel de observadores.
Discusión Observadores: califican a cada candidato a fin de realizar la
entrevista final.
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100
Entrevistas Panel de Observadores: Los candidatos que se desenvolvieron
de la manera adecuada pasan a la entrevista final con uno o dos de los
observadores, para ello utilizan el formato de entrevista técnica. (Anexo J)
Matriz de Resultados: De acuerdo al siguiente formato se detalla la
puntación que tiene cada candidato en los ejercicios realizados durante el
Assessment Center. (Anexo K)
5.7.4.5.7.6 Recolección y registro de datos
Para documentar el proceso se ha diseñado un formato que permitan
registrar las competencias y comportamientos de cada candidato de acuerdo
a los ejercicios realizados en el Assessment Center. (Anexo L)
5.7.4.5.7.6.1 Escala de Evaluación de Competencias
Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias
Puntos Factores de Ponderación Porcentaje Valoración
4 Nivel máximo de una competencia (excelencia). 100% 400
3 Marca un nivel alto en desarrollo. 75% 300
2 Refleja un buen desarrollo de la competencia. 50% 200
1 Competencia desarrollada en un nivel mínimo. 25% 100
Fuente: Elaboración Propia
Cada observador podrá calificar al candidato con un puntaje del 1 al 4,
siendo el numero 1 la más baja puntuación y 4 la más alta puntuación.
Para esto el observador deberá tomar en cuenta la Escala de Evaluación de
Competencias.
A cada puntaje se asigna de forma ascendente el 25 % y la valoración
equivalente dependerá del número de observadores, es decir que si se tiene
4 evaluadores se debe multiplicar por 4 la columna porcentaje, dando como
Universidad Tecnológica Equinoccial
101
resultado la Valoración de cada nivel de la competencia. Ejemplo:
25x4=100.
Posterior a esto se procede a multiplicar el total de evaluadores que
coinciden en una puntuación por el porcentaje equivalente a dicha
puntuación. Ejemplo: En la calificación 3 coinciden 4 observadores le
corresponde el 75 % del porcentaje total, por lo que se multiplica 4*75
dando como resultado 300.
Se sacará el porcentaje de calificación de la competencia por candidato.
Ejemplo: 400/ 4 observadores = 100 %.
Se dará a conocer la calificación de cada competencia para cada candidato
en porcentaje y al final sumamos los porcentajes obtenidos del candidato
por cada una de las competencias y dividimos para el numero de
competencias evaluadas.
5.7.4.5.7.7 Informe de resultados
Una vez que finaliza el Assessment Center, la Gerencia de Banca Pyme emite
un informe indicando quienes han sido seleccionados y descartados del
proceso de selección de Asesore Comerciales.
Informe de Finalistas
En base a la matriz de resultados el Gerente de Banca Pyme emite un informe,
el mismo que es enviado vía correo electrónico al Jefe de Desarrollo Humano
con copia sus Asistentes, con la finalidad de dar a conocer que participantes
del Assessment Center son elegibles y quiénes no, así también señala
observaciones referentes al perfil de cada candidato. (Anexo M)
5.7.4.5.8 Matriz de resultados del Proceso de Selección
Formato en el que se reflejará los puntajes obtenidos por los candidatos
finalistas en cada una de las fases. (Anexo N)
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102
5.7.4.5.9 Visita Domiciliaria
Una vez que la Gerencia de Banca Pyme remite el informe de resultados de los
participantes del Assessment Center, el Departamento de Desarrollo Humanos
contacta a los candidatos elegibles, con el objetivo de que completen la ficha
de “Declaración de Historial de Personal” (Anexo O)
El proveedor de verificación de información, emitirá un informe completo con
la siguiente información:
Verificación de datos de filiación del registro civil.
Visita domiciliaria.
Antecedentes personales.
Antecedentes judiciales
Verificación de estudios.
Verificación IESS.
Investigación crediticia.
Referencias laborales
El proveedor envía un informe vía correo electrónico al Gerente Nacional de
Desarrollo Humano, y el documento físico es enviado al jefe de Desarrollo
Humano de cada Regional.
5.7.4.6 Aprobación y Contratación
a. La aprobación es otorgada por la Gerencia Nacional de Desarrollo Humano,
previo envío del informe de la visita domiciliaria.
b. La contratación de personal se realizará una vez aprobado el ingreso del
funcionario/empleado por parte de la Gerente Nacional de Desarrollo Humano.
c. Se explicará las condiciones contractuales, dependiendo del tipos de contrato
vigente, que pueden ser:
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103
Eventual: Este contrato no podrá tener una duración mayor de ciento
ochenta días continuos o discontinuos dentro de un lapso de trescientos
sesenta y cinco días.
A Plazo Fijo por un año con un período de prueba de 90 días: cumplido
el mismo puede ser renovado por otro año y luego convertirá en contrato
por tiempo Indefinido.
d. El contrato de trabajo deberá estar firmado por el funcionario/empleado y por el
Representante Legal del Banco o su delegado.
e. Para la firma del contrato, el nuevo funcionario/empleado deberá entregar en
copias a color o los originales con su respectiva, los siguientes documentos:
Cédula de ciudadanía
Formulario 107
Copias dos, Planilla Servicios Básicos del mes actual
Cédula de Identidad del Cónyuge
Acta de Divorcio (en caso de ser separado/a)
Acta de disolución conyugal (de haberlo)
Certificado de trabajos anteriores
Certificado de tres referencias personales que acrediten su honorabilidad
Certificado de Votación actual
Partida de Matrimonio original
Declaración juramentada de Unión Libre, original ante un notario
Partida de Defunción original (viuda/o)
Partida de Nacimiento de Hijos originales
Documentos que acrediten su formación académica
Copias cursos Realizados.
f. El Departamento de Desarrollo Humano es responsable de la recepción del File
personal por cada colaborador; así mismo del envío de documentos al archivo
digital.
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104
5.7.4.6.1.1 Inducción Personal Nuevo
a. En caso de Gerentes o jefes, el personal del departamento de Desarrollo
Humano, realizara la presentación formal con cada una de las áreas.
b. Es obligación del Jefe del Área realizar la presentación a sus compañeros
del departamento y Banco en General.
c. La Inducción General, estará a cargo del Jefe de Desarrollo Humano de cada
regional o a su vez por la Asistente de Desarrollo Humano, la misma
contendrá temas relacionados a:
Conocimiento del entorno financiero, actividad bancaria, el Banco y sus
antecedentes, productos, Normas de Prevención de Lavado de activos,
Seguridad y Salud Ocupacional.
Misión, Visión, Objetivos, Estructura Organizacional, Políticas, Valores
Institucionales, así como también el reglamento interno, uso del
uniforme, atención al cliente, código de ética.
d. Como respaldo de la inducción recibida en el departamento de Desarrollo
Humano, se entregara una Guía de inducción, contiene:
Ser Bolivariano
Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento de Seguridad y Salud ocupacional
Código de Ética
Manual interno para prevenir el lavado de activos
Manual de atención al cliente
Orientación al personal
e. La Inducción específica para el cargo estará a cargo del Jefe Inmediato o la
persona que éste designe para el efecto, y contendrá temas relacionados a:
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105
Funciones y responsabilidades del cargo
Manejo de sistemas internos
Tareas específicas del cargo
f. Es obligación del Jefe o Superior coordinar los entrenamientos y pasantías
de prácticas internas necesarias, hasta que se concluya que el empleado está
adecuadamente familiarizado con todas las labores inherentes a su función.
g. Para Inducciones fuera de Matriz, los Jefes inmediatos, deberán enviar un e-
mail al Jefe de Desarrollo Humano de cada Regional, con copia a la
Gerencia de la respectiva Sucursal, en el cual se hará el pedido de
requerimiento de inducción especificando:
Nombres y Apellidos del nuevo colaborador,
Cargo asignado
Número de días en el caso de ser un requerimiento especial
Fecha de ingreso del personal
h. El Departamento de Desarrollo Humano realizará el requerimiento por
correo electrónico a la Gerencia Nacional de Desarrollo Humano,
estableciendo el cronograma y los gastos relacionados a de movilización,
alimentación y hospedaje.
i. Es obligación de todos los responsables respetar, acoger y acatar el
cronograma, y en caso de ausencia se delegará esta función a otra persona
con los conocimientos necesarios a fin de que ejecute esta labor.
j. El nuevo colaborador recibirá inducción específica ya sea en su área de
trabajo o a su vez con otras áreas con las que tenga relación., una vez
finalizada la capacitación, el responsable del entrenamiento enviará al
Departamento de Desarrollo Humano el formulario de entrenamiento como
respaldo.
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106
5.7.4.6.1.2 Formulario de Entrenamiento
Documento en el que se detalla los contenidos y responsables de la inducción
del nuevo colaborador. (Anexo P)
5.7.4.6.1.3 Cronograma de Entrenamiento
El documento contiene los temas que recibirá como inducción el nuevo
colaborador. (Anexo Q)
5.7.4.7 Evaluación de Desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo
las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. (Anexo R)
a. Es responsabilidad del Asistente de Desarrollo Humano realizar el seguimiento
y gestionar que realice la ratificación del personal en periodo de prueba.
b. La ratificación debe realizarse diez días antes de cumplirse los tres meses de
ingreso del mismo, mediante la evaluación de desempeño.
c. Así mismo 30 días antes de cumplir un año, se realizará la evaluación de
desempeño anual para ratificar la permanencia de la persona, de ser el caso
conforme a la ley automáticamente el contrato se convierte en indefinido.
d. El Asistente de Desarrollo Humano deberá enviar al archivo digital la
evaluación de desempeño, a fin de actualizar el file del nuevo colaborador.
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107
5.7.4.8 Actualización de Ejercicios de Assessment Center
El Assessment Center es una metodología que permite utilizar una serie de
ejercicios con la finalidad de evaluar y observar las competencias de los candidatos
que participan en proceso de selección, los ejercicios pueden aplicarse de forma
individual y grupal. (Anexo S)
5.7.4.9 Presupuesto del Assessment Center
COSTOS
DETALLE
VALOR
FIJOS
Selección:
- Entrevista
- Pruebas Psicométricas
20.00
100.00
VARIABLES
Reclutamiento:
- Anuncio oferta laboral (portal
multitrabajos)
- Suministros y materiales
Assessment Center:
- Suministros y Materiales
- Servicios Básicos (luz sala de capacitación
50.00
30.00
20.00
10.00
Total 230.00
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108
Fuente: Elaboración propia
Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección
COMPETENCIAS A EVALUAR:
Manejo de crísis
Comunicación Eficaz
Dinamismo
Cierre de acuerdos
1 7,5
2 15
3 22,5
Título de Tercer Nivel 4 30
5 IPV
Excel básico 1
Excel intermedio 2
Excel avanzado 3
Escala de Calificación: Escala de Calificación: EJERCICIO INDIVIDUAL:
Rol: Ejecución y atención al cliente
2 8 - 10 Malas 0-3 3,75
4 5 - 7 Buenas 4 7,5
2 años 6 0 - 4 Excelentes 5 11,25
3 años 8 15
Más de 4 años 10
CONSIDERACIONES: CONSIDERACIONES:
1
2
3
4 0 - 7 puntos
5 18 - 27 puntos
Mayor a 27 puntos
D:Mínimo nivel desarrollo
5
3
CAPACITACIÓN:
Relación con jefe y compañerosTítulo de Cuarto Nivel
Se realizará por uno o varios observadores con los
candidatos finalistas
Iniciativa
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Habilidad en ventas
10 5
A:Nivel máximo de la
competencia
A:Nivel máximo de la
competencia
SUBTOTAL
C:Buen desarrollo
B:Alto nivel de desarrollo
7
Si el candidato labora actualmente no se levantará
referencias laborales, solo se realizará de los anteriores
al actual.
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
30
15
15
ENTREVISTA TÉCNICA:
SUBTOTAL
5%
Egresamiento
PRUEBAS REFERENCIAS LABORALES
PRUEBAS PSICOLÓGICAS:
Promedio
5 60
PUESTO : ASESOR COMERCIAL
Se efectuarán de forma automatica en un
computador; de acuerdo al puesto de
Asesor Comercial, las pruebas que debe
rendir el aspirante son las siguientes:
BTA Fecha de ingreso
Rechazado
Excelente
SUBTOTAL 25 SUBTOTAL 10
ENTORNO Y ASPECTOS PERSONALES:
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
Quedarán descartados los candidatos que en sus
trabajos anteriores huebieren incumplido con
procedimientos.
Base de datos
EXPERIENCIA LABORAL:
10
Menos de 1 año
1 año
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Describir la formación académica que el
aspirante debe acreditar, de acuerdo a la
descripción y perfil de exigencias del puesto,
y la ponderación que se le asigne a los
siguientes factores:
Bachiller
Tecnología
Bajo promedio
25% 10% 60%ASSESSMENT CENTER
Inteligencia Abstracta
Se verificará los contenidos de la solicitud de empleo
referentes a la experiencia laboral del candidato, así
como de los datos de la entrevista preliminar:
Fecha de salida
D:Mínimo nivel desarrollado
C:Buen desarrollo
EJERCICIO GRUPAL:
Elegible
B:Alto nivel de desarrollo
DESGLOSE DE PARAMETROS 100 %
Wonderlik
16 PF
Sobre el promedio
Unicamente pasarán a la siguiente fase los
candidatos que se encuntren en promedio o
sobre el promedio.
Motivo de Salida
Desempeño
ENTREVISTA PRELIMINAR
Universidad Tecnológica Equinoccial
109
Tabla 25: Matriz Comparativa de la Situación Actual y la Situación Propuesta
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1 Determinar la necesidad de personal Verificar el perfil del puesto que se requiere cubrir Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 1 Determinar la necesidad de personal -Elaboración del Diccionario de Competencias para el
Banco
2 Búsqueda de fuentes de reclutamientoSeleccionar mínimo 3 fuentes de reclutamiento
(Portales de empleo, referidos y hojas de vida) Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 2 Realizar la búsqueda de fuentes de reclutamiento -Actualización del perfil de asesor comercial
3 Publicar la oferta laboral-Levantamiento perfil de observador de Assessment
Center.
4 Recepción hojas de vida 2 días
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1
Análisis de hojas de vida que se encuentran
en el portal de multitrabajos, junto con las
hojas de vida recibidas en recepción y hojas
de referidos
Encontrar candidatos que reúnan características
básicas requeridas para el cargo Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 1
-Análisis de hojas de vida
-Contactar vía telefónica a los candidatos
preseleccionados
1 día hábil N/A
2Contactar vía telefónica a los candidatos
preseleccionados
Coordinar con cada uno de los candidatos
entrevistas individuales.Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 2 Entrevistas preliminares 2 días hábiles
Aplicar entrevistas por competencias, en lugar de la
entrevista estructurada
3 días
II. SELECCIÓN (Tiempo 7 días) II. SELECCIÓN (Tiempo 6 días)
MATRIZ COMPARATIVA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES
PROCESO DE SELECCION ACTUAL PROPUESTA
I. RECLUTAMIENTO (Tiempo 4 días) I. RECLUTAMIENTO (Tiempo 3 días)
1 día
3Publicación de oferta laboral en portal de
Multitrabajos
Recopilar la mayor cantidad de postulantes para el
cargo de Asesor ComercialAsistente Desarrollo Humano
Universidad Tecnológica Equinoccial
110
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
3 Entrevistas Preliminares
Entrevistar a todos los candidatos preseleccionados
para determinar que personas se encuentran patas
para el cargo y no aptas.
Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles 3
Toma de pruebas:
BTA: Percepción: comprobación y retención de
ordenes
Numérica: Calculo
Verbal: ortografía y sinónimos
IPV: Explora diversos rasgos de personalidad que
son deseables en personas que se desempeñan como
vendedores
16PF: evaluación de la personalidad es el Inventario
de personalidad de 16 factores (sin límite de
tiempo)
Wonderlic: Prueba de agilidad mental
Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad para
aprender y aplicar lo aprendido
2 días hábiles N/A
4
Toma de pruebas:
BTA:
Percepción: comprobación y retención de
ordenes
Numérica: Calculo
Verbal: ortografía y sinónimos
IPV: Explora diversos rasgos de
personalidad que son deseables en personas
que se desempeñan como vendedores
16PF: evaluación de la personalidad es el
Inventario de personalidad de 16 factores de
Cattell (sin límite de tiempo)
Wonderlic: Prueba de agilidad mental
Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad
para aprender y aplicar lo aprendido
Aplicar baterías de pruebas para asesores
comerciales a todos los candidatos filtrados por las
entrevistas preliminares.
Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles
5
Formación grupo de participantes
Assessment Center (número de
participantes de 08 a 12 personas)
Filtrar los candidatos que ha obtenido resultados
favorables en las pruebas psicométricas.Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil
4
Toma de referencias laborales
Formación grupo de participantes Assessment
Center (número de participantes de 08 a 12
personas)
1 día hábil N/A
Universidad Tecnológica Equinoccial
111
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1Contactar vía telefónica a los candidatos que
participaran en el assessment
Convocar a los candidatos seleccionados para
participar en el assessmentAsistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 1
Contactar vía telefónica a los candidatos que
participaran en el assessment.
Convocatoria Assessment Center vía correo
electrónico
1 día hábil N/A
2Convocatoria Assessment Center vía correo
electrónico
Citar a todos los observadores que asistirán al
assessment.
Dar conocer la fecha, hora y lugar en que se realizará
el evento
Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 2
Apertura Assessment Center
BIENVENIDA: (05 minutos)
El moderador saluda y agradece a los presentes,
tanto a los postulantes como a los observadores.
INDICACIONES: (10 minutos)
El moderador realiza las siguientes aclaraciones.
El assessment está dividido en dos partes:
En la primera parte se realizará un ejercicio grupal
dividiendo a los participantes en 2 o 3 grupos
dependiendo del número de personas
En la segunda parte se realizará un ejercicio con da
participante de forma individual
1 día hábil
Elaboración de un instructivo de Assessment Center
Elaboración de Cronograma del Assessment Center
3
Apertura Assessment Center
BIENVENIDA: (05 minutos)
El moderador saluda y agradece a los
presentes, tanto a los postulantes como a los
observadores.
INDICACIONES: (10 minutos)
El moderador realiza las siguientes
aclaraciones.
El assessment está dividido en dos partes:
En la primera parte se realizará un ejercicio
grupal dividiendo a los participantes en 2 o 3
grupos dependiendo del número de personas
En la segunda parte se realizará un ejercicio
con da participante de forma individual
Informar indicaciones sobre el procedimiento que se
llevara a cabo durante el assessment.
Llevar a cabo el assessment center, a fin de que los
observadores puedan elegir candidatos finalistas del
proceso de selección de asesores comerciales.
Moderador:
Asistente Desarrollo Humano
Observadores:
Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
15 minutos 3
Desarrollo ejercicio grupal
RECICLANDO OBJETOS
Dependiendo del número de participantes se divide
en grupos de 5 o 6 personas
Cada grupo recibe una funda de basura en la que se
encuentran globos, calendarios, tijeras, cinta, scotch,
papel crepe color verde, resaltadores, marcadores,
cartulinas, piedra, pila.
Cada grupo debe crear un producto con todos los
objetos que existen en la bolsa de basura,
únicamente deben tomar en cuenta dos condiciones
no puede ser un producto tecnológico y tampoco
financiero.
Tienen 5 minutos para crear el producto, 5 minutos
adicionales para definir la estrategia de venta
El producto creado debe ser vendido al panel de
observadores en un tiempo máximo de 10 minutos.
Aplicar diferentes tipos de ejercicios de Assessment
Center
- Role Playing (venta de terrenos en la luna)
- Estudio de casos (servicio al cliente)
III. PLANIFICACION ASSESSMENT CENTER (Tiempo 3 días) I. PLANIFICACION ASSESSMENT CENTER (Tiempo 2 días)
Universidad Tecnológica Equinoccial
112
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
4
Desarrollo ejercicio grupal
RECICLANDO OBJETOS
Dependiendo del número de participantes se
divide en grupos de 5 o 6 personas
Cada grupo recibe una funda de basura en la
que se encuentran globos, calendarios,
tijeras, cinta, scotch, papel crepe color
verde, resaltadores, marcadores, cartulinas,
piedra, pila.
Cada grupo debe crear un producto con
todos los objetos que existen en la bolsa de
basura, únicamente deben tomar en cuenta
dos condiciones no puede ser un producto
tecnológico y tampoco financiero.
Tienen 5 minutos para crear el producto, 5
minutos adicionales para definir la estrategia
de venta
El producto creado debe ser vendido al panel
de observadores en un tiempo máximo de 10
minutos
Aplicar juego de roles de forma grupal, a fin de
observar las habilidades de los participantes.
Moderador:
Asistente Desarrollo Humano
Observadores:
Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
15 a 20 minutos 4
Desarrollo ejercicio individual
EJERCICIO DE PRESENTACIÓN
El panel de observadores elije un objeto de la funda
de reciclaje, generalmente seleccionan una piedra o
una pila.
Los observadores dan las indicaciones por separado
a cada candidato, manifiestan que deben vender el
objeto dándole el uso que deseen.
El tiempo establecido para la venta varía entre 5 y 7
minutos, el vendedor debe presentar argumentos
para convencer al panel de observadores.
Cada participante pasa ante el panel, una vez que
termina el ejercicio toman asiento, ningún
participante tiene contacto con otro, debido a que el
ejercicio se realiza uno por uno.
Aplicar diferentes tipos de ejercicios de Assessment
Center de forma individual
- Ejercicios de presentación (juego de tarjetas)
- Bandeja de entrada (planificando el día)
5
Desarrollo ejercicio individual
EJERCICIO DE PRESENTACIÓN
El panel de observadores elije un objeto de la
funda de reciclaje, generalmente seleccionan
una piedra o una pila.
Los observadores dan las indicaciones por
separado a cada candidato, manifiestan que
deben vender el objeto dándole el uso que
deseen.
El tiempo establecido para la venta varía
entre 5 y 7 minutos, el vendedor debe
presentar argumentos para convencer al
panel de observadores.
Cada participante pasa ante el panel, una
vez que termina el ejercicio toman asiento,
ningún participante tiene contacto con otro,
debido a que el ejercicio se realiza uno por
uno.
Aplicar juego de roles de forma individual, con el
objetivo de observar las habilidades de cada uno de
los participantes.
Moderador:
Asistente Desarrollo Humano
Observadores:
Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
10 minutos 5 Discusión sobre ejercicios de assessment Utilizar formatos de registro de Competencias del
instructivo de Assessment Center
Universidad Tecnológica Equinoccial
113
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
6 Discusión sobre ejercicios de assessment Determinar candidatos finalistas que pasan a
entrevistas finales.
Observadores:
Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
10 minutos 6Notificación de resultados de ejercicios de
assessment N/A
7Notificación de resultados de ejercicios de
assessment
Comunicar al grupo de participantes quienes pasan
a la fase de entrevistas finales.Asistente Desarrollo Humano 05 minutos 7 Entrevistas finales N/A
8 Entrevistas finales Realizar entrevista tipo panel con cada uno de los
candidatos seleccionados en el assessment
Observadores:
Gerente de Banca Institucional
Sub Gerente Banca Pyme
Jefe de Asesores Comerciales
20 minutos por
cada participante
9 Informe Finalistas entrevistados Assessment
Enviar vía correo electrónico los resultados del
assessment a fin comunicar a Recursos Humanos
quien ha sido seleccionado
Gerente Banca Pyme 1 día hábil
1 día hábil
8 Informe Finalistas entrevistados Assessment N/A
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1 Declaración de Historial de PersonalCompletar el formulario, a fin que pueda realizarse
la visita domiciliaria.
Candidato finalista assessment
Center1 día hábil 1
Completar formulario de Declaración de Historial de
Personal
Enviar Declaración de Historial de Personal a
VISEGPRO Empresa de Seguridad
1 día hábil N/A
2Enviar Declaración de Historial de Personal a
VISEGPRO Empresa de Seguridad
Enviar a VISEGPRO el formulario de declaración de
historial de personal, con el objetivo de realizar
visita domiciliaria
Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 2Empresa de seguridad remite a matriz el informe de
visita domiciliaria realizada 5 días hábiles N/A
3Empresa de seguridad remite a matriz el
informe de visita domiciliaria realizada
Realizar visita de acuerdo a los datos
proporcionados por cada candidato
Empresa de Seguridad
VISEGPRO5 a 7 días hábiles
4
Conocer aprobación o negación de
contratación de los candidatos a los que se
realiza visita domiciliaria.
Aprobar a los candidatos finalistas siempre que
cumplan con los lineamientos establecidos por la
institución.
Gerente de Recursos Humanos 1 día hábil
IV. APROBACION CONTRATACION (Tiempo 10 días) I. APROBACION CONTRATACION (Tiempo 7 días)
3Conocer aprobación o negación de contratación de
los candidatos a los que se realiza visita domiciliaria.1 día hábil N/A
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114
Fuente: Elaboración Propia
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1 Documentos de contrataciónRecopilar todos los documentos de acuerdo al check
list entregado por el personal de Recursos Humanos
Asistente Desarrollo Humano
Persona seleccionada 2 días 1 Entrega de documentos de ingreso 1 día hábil N/A
2 Valoración Medica
Evaluar las condiciones de salud del nuevo
colaborador en base a los exámenes médicos
realizados previamente.
Dispensario Médico
3 Recepción documento de contrataciónRecibir todos los documentos que se requieren para
su contratación.Asistente Desarrollo Humano
4 Uniformes y guía de inducción
Entregar uniformes y guía de inducción, misma que
contiene Código de Ética, Reglamento Interno, Uso
de Uniformes, Manual de Atención al Cliente,
Reglamento de Seguridad, Prevención de lavado de
Activos y Orientación al Personal.
Asistente Desarrollo Humano
5 Firma de documentos de contratación Firmar contrato de trabajo y descriptivo de cargo Asistente Desarrollo Humano
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1 Inducción
Capacitar al nuevo colaborador en todo lo referente
al puesto de trabajo, de acuerdo al cronogrma
establecido.
Jefe de Área o sub alterno 15 días hábiles 1 Inducción 15 días hábiles N/A
No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos No. Actividad Tiempos Estrategia
1 Evaluación de desempeño
Ratificar y evaluar el desempeño del nuevo
colaborador, 10 días previós a cumplir el período de
prueba (90 días)
Gerente Banca Pyme
Jefe de Agencia1 día 1 Evaluación de desempeño 1 día N/A
VI. INDUCCIÓN (Tiempo 15 días) VI. INDUCCIÓN (Tiempo 15 días)
VII. EVALUACION DESEMPEÑO (Tiempo 90 días) VII. EVALUACION DESEMPEÑO (Tiempo 90 días)
V. CONTRATACION (Tiempo 3 días) V. CONTRATACION (Tiempo 2 días)
1 día hábil 2
Documentos de contratación
Valoración Medica
Recepción documento de contratación
Uniformes y guía de inducción
Firma de documentos de contratación
1 día hábil N/A
Universidad Tecnológica Equinoccial
115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
Los resultados de las encuestas realizadas a los observadores determinan que dentro
del perfil duro del puesto de Asesor Comercial debe considerarse las competencias
y experiencia laboral, y en cuanto al perfil blando la actitud y personalidad de un
candidato juegan un papel importante.
Los observadores concuerdan en que el primer filtro del proceso de selección es la
entrevista preliminar realizada por el área de Recursos Humanos, los candidatos
deben cumplir con el perfil requerido más no con un perfil operativo.
El 46% de las encuestas realizadas a los Asesores Comerciales que laboran en el
Banco dan como resultado que prestan sus servicios menos de un año.
El Assessment Center es una metodología que permite evaluar las competencias
que posee una persona a través de ejercicios situacionales que permiten observar y
prever el futuro desempeño en el puesto de trabajo.
Universidad Tecnológica Equinoccial
116
Recomendaciones:
La implementación de nuevos ejercicios de Role Playing aportaran dinamismo al
proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la técnica de Assessment
Center, el desarrollo de cada ejercicio, aportaran de manera positiva a la toma de
decisiones de cada observador, a fin de elegir al mejor candidato.
Es importante considerar que el puesto de Asesor Comercial es un puesto inicial,
por lo que se sugiere implementar planes de capacitación, de tal manera que el
personal nuevo pueda continuar desarrollando sus competencias, y a su vez buscar
estímulos para lograr permanencia.
Al implementarse estrategias de mejora, el proceso de selección por medio de la
Metodología de Assessment Center varía, motivo por el que se recomienda que
todo el personal del área de Recursos Humanos de la Regional Quito tenga sus
conocimientos claros sobre todos los procedimientos a seguir, de tal manera que
cualquier persona del área pueda brindar la información adecuada a los aspirantes.
Si la Metodología de Assessment Center tiene una validez del 65% en relación con
las demás técnicas de selección, a futuro podría aplicarse en otras áreas del Banco
para procesos de selección internos o externos.
Se recomienda actualizar cada año los ejercicios de Assessment Center con la
finalidad de que tanto los observadores como los participantes no caigan en la
rutina, la correcta utilización de los diferentes ejercicios permitirá que el desarrollo
del Assessment sea dinámico que todas las partes interactúen entre sí, e la
observación juega un papel muy importante a la hora de evaluar competencias y
otros aspectos de los aspirantes.
Universidad Tecnológica Equinoccial
117
BIBLIOGRAFIA
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Buenos Aires: Ed. Granica S.A.
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y acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide.
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MONTES, J y GONZÁLEZ, P. (2006). Selección de Personal. La búsqueda del
candidato adecuado. 1era. ed. Madrid: Ed. Vigo.
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PORRET, Miquel. (2008) Recursos Humanos. Dirigir y gestionar personas en la
organización Tercera ed. Madrid: Ed. ESIC.
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ROBERT L. MATHIS. JOHN H. JACKSON. (2003). Fundamentos de Administración
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WERTHER. (2008). Administración de Personal y Recursos Humanos, 3ra ed.
Mexico: Ed. McGraw Hill.
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educacion-superior/niveles-de-formacion-de-la-educacion-superior-en-el-ecuador/
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http://victorcandel.com/2013/03/07/ejemplo-de-dinamica-grupal-el-globo-aerostatico/
Universidad Tecnológica Equinoccial
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Dinámica La Relojería. Recuperado de:
http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/la_relojeria.html
Gestión de los otros. Recuperado de:
http://formacionlife.blogspot.com/2013/05/gestion-de-los-otros-dinamica-de-
grupo.html
Dinámicas para mercadeo. Recuperado de:
http://dinamicasempresariales.blogspot.com/p/v-behaviorurldefaultvmlo.html
Juego de las tarjetas. Recuperado de:
http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html
Dinámicas Evaluativas. Recuperado de:
http://selecciondeltalentohumano.blogspot.com/2012/09/dinamicas-evaluativas-porque-
aplicar.html
Assessment Center. Recuperado de: http://prezi.com/en9nbalo9sm6/assessment-center/
Universidad Tecnológica Equinoccial
120
ANEXOS
Universidad Tecnológica Equinoccial
121
ANEXO A: ENCUESTA PARA
OBSERVADORES
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
122
Anexo A: Encuesta para Observadores
Encuesta de evaluación del Proceso de Selección de Asesores Comerciales
Objetivo:
Determinar cuáles son las necesidades existentes dentro del proceso de selección que se
está realizando actualmente.
Diseñar estrategias de mejora que permitan la aplicación óptima de la metodología de
Assessment Center.
Instrucciones:
Por favor lea cuidadosamente, primero las preguntas y luego señale la respuesta que
corresponda con una “x”.
1. ¿Cree Ud. que podría ser mejorada la técnica de Assessment Center utilizada en el
proceso de selección de asesores comerciales?
a) SI
b) NO
2. ¿Cree usted que el tiempo utilizado en el Proceso de Selección de Asesores
Comerciales por Assessment Center es el adecuado?
a) SI
b) NO
3. ¿Considera usted que los candidatos que participan en los ejercicios de
Assessment center reúnen las condiciones y habilidades exigidas por el cargo?
a) SI
b) NO
4. ¿Cree usted que debe ser aleatorio el grupo de personas que participan como
observadores en el Assessment Center?
c) SI
d) NO
Universidad Tecnológica Equinoccial
123
5. ¿Qué ejercicios de Assessment opina usted que deberían implementarse?
a) Juegos de Empresa
b) Role Playing
c) In basket
d) Estudio de casos
e) Discusiones de grupo
f) Presentaciones individuales
6. ¿A qué factores del perfil duro, piensa usted que se le debería dar mayor
importancia?
a) Experiencia laboral
b) Formación Académica
c) Competencias
7. De acuerdo a los ejercidos de Assessment que se utilizan, ¿Cree usted que se
describe una o varias situaciones, en donde los participantes asumen roles
específicos?
a) SI
b) NO
8. ¿Qué factores del perfil blando del candidato, cree usted que debería tener mayor
importancia?
a) Personalidad y actitudes
d) Entorno familiar
e) Aspecto físico
f) Conocimientos técnicos
Universidad Tecnológica Equinoccial
124
ANEXO B: ENCUESTA PARA ASESORES
COMERCIALES
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
125
Anexo B –Encuesta para Asesores Comerciales
ENCUESTA
Instrucciones:
Lea cuidadosamente y luego señale su respuesta, según corresponda con una “X”
Objetivos:
Determinar si las personas que participaron en los procesos de selección de asesores
comerciales conocen con claridad en que consiste un Assessment Center.
Detectar cuales son la oportunidades de mejora del proceso de desarrollo del
Assessment Center
1. ¿Sabe que es un Assessment Center?
SI
NO
2. ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?
Menos de 1 año
De 1 a 2 años
Más de 3 años
3. ¿Considera usted, que de acuerdo a su experiencia, cuando participó en el Proceso
de Assessment Center, las instrucciones del proceso de selección y ejercicios
fueron claros y comprensibles?
SI
NO
Universidad Tecnológica Equinoccial
126
4. ¿Cree usted que durante el Assessment Center, el personal de Recursos Humanos
solventa cualquier duda que tengan los participantes?
SI
NO
5. ¿Considera usted, que la organización del Assessment Center fue adecuada?
SI
NO
6. ¿Cree usted, que contó con los materiales necesarios para cada ejercicio?
SI
NO
Universidad Tecnológica Equinoccial
127
ANEXO C: DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
128
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Elaborado por:
Carina Elizabeth Gallo Q.
2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
129
Anexo C: Diccionario de Competencias
I. INTRODUCCION:
El Diccionario de Competencias es un una guía que sirve para orientar a la hora de elegir y
definir las competencias necesarias.
La elaboración del presente documento se basa en la identificación de competencias, es
decir, definir cuáles son exactamente las competencias claves que requiere un puesto,
además de identificar cuáles son los criterios específicos de desempeño requeridos por el
Banco para tales competencias.
II. ESTRUCTURA:
En el diccionario cada competencia se presenta con la siguiente estructura:
Título de la competencia: Nombre de la competencia
Definición: Corresponde a una explicación genérica de la competencia
Grados: Son comportamientos específicos asociados a la competencia, son
elemento que evidencia la presencia de una competencia en una persona.
En cada categoría, las competencias se establecen 4 grados para el puesto, los que indican
diferente nivel de desarrollo conseguido.
El grado A refleja el nivel máximo de una competencia (excelencia).
El grado B marca un nivel de alto desarrollo.
El grado C demuestra un buen desarrollo de la competencia.
El grado D nivel competencia desarrollada en un nivel mínimo.
Universidad Tecnológica Equinoccial
130
III. Escala Numérica de los Grados
GRADOS PORCENTAJE
A 100%
B 75%
C 50%
D 25%
No desarrollada 0%
IV. Factores de Ponderación
FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1
Frecuente 0.75
Medio tiempo 0.50
Ocasional 0.25
V. Competencias Cardinales
Estas competencias son aplicadas a todos los integrantes del Banco Bolivariano.
Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión
de la institución.
Universidad Tecnológica Equinoccial
131
Adaptabilidad a los Cambios del Entorno
Capacidad para ajustar el comportamiento con flexibilidad y versatilidad a nuevas
situaciones generadas por factores internos o externos del Banco, aceptar los cambios de
forma positiva y constructiva.
A: Anticipar a las transformaciones del entorno y planifica su accionar ante nuevos
retos.
B: Implementar y gestionar cambios organizacionales
C: Participar como facilitador en procesos de cambio organizacional
D: Organizar sus actividades de forma inmediata ante los cambios del entorno.
Compromiso - Conciencia Organizacional
Capacidad para comprender las características específicas del Banco y comprometerse con
ella, alineando la conducta y las responsabilidades profesionales con los valores, principios
y objetivos de la misma.
A: Planificar y realizar acciones que aseguren el cumplimiento de las metas y
objetivos organizacionales, las personas de su entorno laboral perciben un modelo de
los valores y principios del Banco.
B: Apoyar y fomentar los valores y principios organizacionales transmitiendo a otras
personas, por medio del ejemplo.
C: Realizar acciones que coadyuven al éxito de los objetivos del Banco.
D: Conocer los valores, objetivos, misión y visión del Banco.
Universidad Tecnológica Equinoccial
132
Integridad y Ética
Capacidad para proceder de acuerdo a los principios éticos, valores, normas y políticas
establecidas por el Banco. Actuar con una conducta honesta y profesional.
A: Capacidad para regirse por principios claros y encaminados en la ética profesional.
Esta actitud se refleja en su vida cotidiana y laboral.
B: Su conducta laboral y personal se rige por comportamientos y principios deseables.
C: Reaccionar ante la presión manteniendo las creencias y valores del Banco.
D: Conocer y aplicar los estándares de ética establecidos, que deben respetar todos los
empleados del Banco.
Iniciativa
Preferencia por actuar por adelantado ante posibles eventos o condiciones relevantes para
el cumplimiento de metas. Predisposición para actuar de forma proactiva, emprender
acciones que no se han solicitado, actuar con anticipación ante nuevas oportunidades y/o
prepararse para enfrentar problemas futuros.
A: Asumir riesgos en situaciones de alta incertidumbre, promotor de ideas
innovadoras, actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes
para las demás personas.
B: Definir y aprobar recursos de naturaleza oficial con el fin de conseguir los objetivos
de su dependencia.
C: Proponer e implementar alternativas para atender circunstancias predecibles.
D: Proponer acciones probadas para atender situaciones conocidas.
Universidad Tecnológica Equinoccial
133
Creatividad e Innovación
Es la capacidad para descubrir, inventar y proponer nuevas ideas o ideas originales
aplicables en el Banco.
A: Presentar soluciones, ideas novedosas y originales, nuevas combinaciones de ideas
existentes.
B: Presentar soluciones, e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando
ideas nuevas o diferentes.
C: Ofrecer soluciones basándose en el conocimiento de otros.
D: Aplicar respuestas estándar, las mismas que cualquier otra persona daría a ese
problema o situación.
Orientación al Servicio
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial,
interés por la persona y por la solución a sus problemas.
A: Indagar más allá de las necesidades que el cliente manifestó inicialmente, logra
que el cliente reconozca su valor agregado. Se muestra proactivo para atender al
cliente.
B: Identificar las necesidades del cliente, se anticipa a ellas aportando soluciones a la
medida de sus requerimientos.
C: Atender y solucionar problemas y reclamos de los ofreciendo respuestas estándar
a sus necesidades.
D: Atender y valorar las necesidades y requerimientos de los clientes en general.
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134
Trabajo en Equipo
Capacidad para establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas,
compartiendo recursos y conocimiento, armonizando intereses y contribuyendo
activamente al logro de los objetivos del Banco.
A: Promocionar y alentar la comunicación, actúa como modelo del rol en su área,
logra comprensión y compromiso grupal.
B: Interactuar con otros para resolver problemas, centrándose en los objetivos, integra
diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el
entusiasmo.
C: Compartir información y trabaja cooperativamente con el equipo, es flexible y
ayuda al equipo discutiendo y construyendo soluciones.
D: Realizar las actividades o tareas que le corresponden y entrega el producto de su
trabajo a otros.
Proactividad
Capacidad de abordar las situaciones problemáticas con actitud positiva, anticiparse a los
problemas y resolver los obstáculos que se interponen, basando su accionar en propuestas
creativas, para evitarlos o solucionarlos; participar efectivamente de la implantación y
ejecución de las actividades necesarias.
A: Actuar antes que la situación lo requiera, anticipando posibles soluciones, planifica
acciones para prepararse eficazmente ante las posibles amenazas y oportunidades.
B: Buscar nuevas oportunidades para lograr mejores servicios e innovadores y evalúa
su factibilidad.
C: Evaluar las consecuencias a corto y mediano plazo de sus acciones.
D: Ver más allá del objetivo inmediato y presenta nuevas ideas.
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135
VI. Competencias Específicas por Área
Estas competencias se relacionadas al conocimiento y habilidades específicas requeridas
para el puesto, se relacionan con las funciones propias de cada área.
Calidad y Mejora Continua
Es la capacidad de hacer más efectivo y eficiente los procedimientos establecidos por el
Banco. Aportar con ideas y soluciones que mejoren el proceso, verificar con precisión y
detalle las tareas asignadas asegurando que no existan errores.
A: Desarrollar nuevas formas de trabajar, define una cultura organizacional orientada
al mejoramiento continuo.
B: Definir métodos e indicadores orientados a identificar y resolver factores que
afecten la calidad de proceso o procedimientos.
C: Realizar actividades de control y seguimiento con el fin de verificar la
implementación de medidas correctivas.
D: Aplicar herramientas que le permitan identificar oportunidades.
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136
Planificación y Organización
Establece y planifica un conjunto de actividades; implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva, evaluando las metas a corto y mediano plazo en relación con
los objetivos a largo plazo. Desarrollo de estrategias para su ámbito de trabajo y para el
Banco.
A: Definir políticas para la gestión de los recursos y los procedimientos que
maximicen los resultados.
B: Definir sistemas y esquemas de trabajo estableciendo recursos, prioridades y
tiempos.
C: Establecer prioridades para lograr los resultados de acuerdo a los objetivos
definidos.
D: Colaborar en la planificación, distribución de los recursos humanos y técnicos
asignados.
Cierre de Acuerdos
Capacidad para formalizar y concretar vínculos entre la institución y el cliente, a través de
un servicio o producto que se ajuste a sus necesidades, en donde ambas partes estén
satisfechas.
A: Capacidad para convencer y llegara acuerdos duraderos, que incluso permitan
realizar nuevas alianzas.
B: Capacidad de interesarse por las necesidades del cliente, a fin de crear confianza en
el para llegar a acuerdos.
C: Capacidad para realizar propuestas específicas con productos o servicios
considerando los requerimientos del cliente.
D: Capacidad para proponer soluciones en base a las necesidades de cada cliente.
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137
Comunicación Eficaz
Capacidad para expresarse y recibir mensajes con claridad y precisión en forma verbal y no
verbal en los diferentes contextos situacionales, se trata de transmitir los mensajes
necesarios de forma que el cliente comprenda, de forma fidedigna, lo que el vendedor
pretende informar, en cuanto al producto o servicio que comercializa.
A: Comunicar con claridad y precisión. Demuestra interés por las personas, y sus las
ideas. Presta atención a las inquietudes tanto de los clientes internos como externos.
B: Transmitir y explicar con claridad temas complejos, alienta al intercambio de
información.
C: Escuchar y mostrar interés por los puntos de vista de los demás y hace preguntas
constructivas.
D: Emitir opiniones y escucha los puntos de vista de los demás.
Conocimiento del Entorno
Habilidad individual para comprender las relaciones de poder en su propia organización y
en otras (usuarios, proveedores, clientes etc.), con el objeto de contribuir al desarrollo de la
organización. Incluye las habilidades para identificar oportunidades y situaciones de
riesgo.
A: Prever o realizar prospección para identificar o determinar situaciones que incidan
o impacten positiva o negativamente en el cumplimiento de la misión del Banco.
B: Identificar amenazas u oportunidades en el medio social o en otras entidades o
empresas que puedan convertirse en factores de riesgo para del Banco.
C: Observar condiciones estructurales internas que puedan afectar el cumplimiento de
objetivos del Banco.
D: Considerar y percatarse de situaciones que pueden afectar actividades diarias.
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138
Empowerment
Dar poder al equipo de trabajo a fin de potenciarlo. Hace referencia en fijar objetivos
claros de desempeño con las responsabilidades personales. Comparte las consecuencias de
los resultados con todas las personas involucradas. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
A: Establecer claros objetivos de desempeño y asigna las respectivas
responsabilidades personales. Emprender permanentes acciones para mejorar el talento
y las capacidades de los demás.
B: Fijar objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando
adecuadamente los valores individuales de su equipo.
C: Asignar responsabilidades al equipo de trabajo.
D: Capacidad de desempeñar con eficacia sobre la base de objetivos de desempeño
medibles.
Dinamismo-Energía
Habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas, que cambian
es cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
A: Anticipar y responder positivamente a las variaciones del entorno. Comprender las
implicaciones y consecuencias de los cambios. Prever las ventajas y desventajas de
cada situación.
B: Responder a las variaciones del entorno, su nivel de rendimiento no se ve afectado
por los cambios.
C: Capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente.
D: Capacidad para seguir adelante en dominio de sí mismo en situaciones cambiantes.
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139
Negociación
Es la habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes implicadas en el p
roceso, mediante la cooperación, y generando el mayor valor añadido posible.
A: Realizar negociaciones complicadas, habilidad para llegar a acuerdos y conseguir
alianzas beneficiosas por medio de la planificación y estrategia.
B: Preparar previamente la negociación recopilando información para poder
argumentar de forma convincente y atrayente.
C: Realizar acuerdos satisfactorios para el Banco, en función sus objetivos.
D: Lograr acuerdos satisfactorios centrando la negociación en los clientes.
Habilidad Para Las Ventas
Conjunto de destrezas con las que un vendedor atrae a uno o varios clientes para la compra
de un producto o servicio. Capacidades con las que un vendedor atrae, retiene y fideliza
clientes cumpliendo con sus requerimientos y superando sus expectativas.
A: Interpretar las variables que intervienen en la venta, el conocimiento de la
institución, del entorno, del producto, de la competencia y el comportamiento del
cliente.
B: Analizar las herramientas fundamentales para lograr la efectividad en las ventas.
C: Apreciar la importancia de la identificación de necesidades de los clientes en el
proceso de la venta.
D: Definir la conceptualización básica de las ventas.
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140
Manejo de Crisis
Capacidad de plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones en momentos
de presión; conciliar y mediar de manera equitativa para las partes.
A: Crear soluciones innovadoras en la resolución de los conflictos en base a un
estrategias y procedimientos.
B: Desarrollar soluciones complejas para resolver conflictos.
C: Aplica medidas para resolver los conflictos basándose en sus conocimientos y
experiencias previas.
D: Aplicar soluciones oportunas para superar conflictos en base al marco del Banco.
Orientación a los Resultados
Es la capacidad de lograr las metas propuestas alineadas con la estrategia corporativa o con
la misión del Banco.
A: Establecer, alcanzar y superar los resultados esperados de metas desafiantes en la
institución.
B: Alcanzar y superar las metas propuestas para la dependencia.
C: Realizar y superar las metas propuestas para cumplir las labores de su grupo de
trabajo.
D: Alcanzar las metas en desarrollo de sus funciones.
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141
Orientación al Cliente Interno Y Externo
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes internos o externos, de comprender y
satisfacer sus necesidades
A: Indagar más allá de las necesidades que el cliente manifestó inicialmente y aplicar
estrategias encaminadas a resolver sus requerimientos.
B: Capacidad de anticiparse a las necesidades de los clientes y mantiene una relación
permanente hasta lograr su satisfacción.
C: Guiar procesos, procedimientos o plazos o relacionados con los requerimientos del
cliente.
D: Brindar a los clientes información y orientación relacionada con sus necesidades
Pensamiento Analítico
Es la capacidad de separar sistemáticamente problemas, situaciones o procesos complejos
en sus partes componentes, y de establecer lógicamente relaciones de causa y efecto entre
ellas. Implica ser capaz de comparar, relacionar y priorizar las partes identificadas.
A: Generar soluciones acertadas y claras a problemas complejos, a partir de las
relaciones de causalidad entre sus partes y la recopilación de información ordenada.
B: Resolver problemas complicados, desde su desagregación.
C: Solucionar problemas de baja complejidad, con la información que tiene.
D: Comprender la dinámica de situaciones o problemas cotidianos y sencillos.
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142
Liderazgo
Capacidad para de asumir con efectividad la conducción de su grupo de trabajo. Implica
motivación por dirigir, influir y cuidar al equipo a cargo, clarificando su misión, visión y
metas compartidas, organizando sus actividades y promoviendo su motivación y sinergia
para construir sentido de equipo.
A: Orientar al grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción. Fijar
objetivos, realizar su seguimiento y da retroalimentación sobre su avance integrando
las opiniones del equipo.
B: Conducir con éxito grupos heterogéneos hacia objetivos exigentes.
C: Orientar las labores de grupos homogéneos.
D: Determinar las actividades operativas de un grupo, las cuales tienen impacto en el
día a día.
Conocimientos Técnicos
Domina su campo de especialización, posee un conjunto de conocimientos (técnicos,
profesionales y gerenciales) y se mantiene permanentemente actualizado. Trata de obtener
retroalimentación sobre su propio desempeño.
A: Demostrar completo dominio de conocimientos y habilidades técnicas, gana
reconocimiento como experto y comparte su experiencia y conocimientos a su entorno
laboral.
B: Capacidad para valorar con proactividad el impacto de conocimientos técnicos
actuales y tendencias futuras sobre el área de su competencia.
C: Conocer a profundidad y utilizar las metodologías y herramientas técnicas actuales.
D: Utilizar la metodología y herramientas técnicas actuales.
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143
Tolerancia a la Presión en el Trabajo
Es la capacidad para realizar las labores asignadas en situaciones generadoras de estrés o
que puedan afectar el curso normal de la actividad. Las causas de la presión pueden ser
diversas (volumen de trabajo, dispersión geográfica, diferencias individuales)
A: Alto desempeño en situaciones de exigencia, alcanza los objetivos previstos en
situaciones de presiones de tiempo imprevistas, inconvenientes, desacuerdos,
oposiciones y diversidad.
B: Alcanzar los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su desempeño es
usualmente bueno en situaciones de exigencia.
C: Actuar con éxito en condiciones que se caracterizan por ausencia o escasez de
recursos.
D: Mantener la calidad de su trabajo ante labores en donde hay un alto volumen de
trabajo.
Toma de Decisiones
Es la capacidad para definir cursos de acción con base en propósitos definidos. Evalúa las
consecuencias de las diferentes alternativas y escoge una de ellas.
A: Definir los cursos de acción que lleven al logro de un objetivo. Tomar en cuenta la
relación entre recursos, costos, beneficios y riesgos implicados.
B: Buscar y compartir con otros tanto el proceso como la decisión que se tome.
C: Sus decisiones tienen un impacto focalizado en temas puntuales o referidos a
procedimientos operativos.
D: Aportar elementos para que otros sean los que tomen la decisión.
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144
ANEXO D: FORMATO DE ENTREVISTA
PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE
ASESOR COMERCIAL
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
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145
Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial
ENTREVISTA DE ACTUALIZACION DEL PERFIL DE ASESOR COMERCIAL
I. DATOS GENERALES
Denominación del cargo
Área:
Departamento:
Supervisión:
¿A quién reporta el puesto de Asesor Comercial?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Misión del Puesto de Trabajo: Define la razón de ser del puesto de trabajo.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Responsabilidades del Puesto:
Por favor, enumere las actividades diarias
¿Qué hace? ¿Cómo lo
hace?
¿Para qué lo hace?
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Formación Académica: Señale el nivel de estudios requerido
Nivel de estudios Estatus Carrera Nivel
Bachiller:
Técnico o tecnológico:
Estudios de Tercer Nivel:
Estudios de Cuarto Nivel:
Experiencia:
¿Qué tipo de experiencia requiere el puesto?
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146
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuánto tiempo de experiencia se requiere para el puesto?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
III. COMPETENCIAS REQUERIDAS
¿Qué competencias considera usted, que exige el puesto de Asesor Comercial?
Iniciativa
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Habilidades mediáticas
Dinamismo
Cierre de Acuerdos
Pensamiento Conceptual
Flexibilidad
Orientación al cliente interno y externo
Otras
Si dentro de las opciones elegidas se encuentra el ítem otros, por favor especificar el
nombre de la competencia que debería requerir este cargo
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Fuente: Elaboración Propia
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147
ANEXO E: FORMATO DE
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
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148
Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal
Fecha de solicitud Cargo
solicitado
N° de vacantes Área Departamento Ciudad
Justificación: Creación del cargo Personal eventual
Reemplazo Promoción del titular
En caso de remplazo indicar el nombre de quien
reemplaza:……………………………………………………………………………………………………
Tipo de contrato:
Fijo Eventual
Número de días……………………………………
Rol – Objetivo del cargo ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. N° de personas que supervisará
Características del candidato: Características del cargo: Edad Disponibilidad de viajar
Genero Horario de trabajo
Estado civil
Educación requerida: Conocimientos técnicos requeridos:
Competencias requeridas Características del personal
requeridas requeridas
………………………………………………………….. …………………………………………. ……………………………………………………………
………………………………………………………….. ………………………………………... ……………………………………………………………
Tiempo de experiencia requerido: …………………………… Datos informativos del proceso de selección:
Días de Cobertura
Presentación de tema Finalización
proceso de
contratación
Total días –
Proceso de
selección y
contratación
Base: Teleinformador, Asistente Junior, Custodios, Asesores
Comerciales, Recibidor pagador Bóveda.
10 días laborables
10 días
laborables
20 días
laborables
Técnicos: Analista de tecnología, Analista de Innovación, Analistas
Financieros, Analistas de Riesgo, Analistas de Operaciones, Analistas
de Auditoria, Analista de Monitoreo, Analista de Cumplimiento,
Operadores de Tecnología Y Seguridad electrónica.
15 días laborables
15 días
laborables
30 días
laborables
Medios: Supervisores, Jefe Operativo, Ejecutivos
Pyme/Premium/Consumo, Jefes de Agencia, Jefaturas
Departamentales.
15 días laborables
20 días
laborables
35 días
laborables
Gerenciales y críticos: Gerentes, Subgerentes, Ingenieros de Sistemas,
Analista Post Morten Fraude, analista de Riesgo Operativo.
20 días laborables
20 días
laborables
40 días
laborables
Escuela de Caja
15 días laborables
30 días
laborables
45 días
laborables
Nota: Recuerde que es responsabilidad del jefe inmediato gestionar todas las herramientas de trabajo que su colaborador requiere para el
desempeño de sus funciones, las mismas que deben estar listas antes de la firma del contrato.
Cite los cargos similares o relacionados
que se pueden tomar en cuenta para el
reclutamiento
Fuente: Banco Bolivariano
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149
ANEXO F: CONVOCATORIA
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
FUENTE: BANCO BOLIVARIANO
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150
Anexo F: Convocatoria
CONVOCATORIA
PRESTIGIOSA INSTITUCIÓN FINANCIERA
DENOMINACION DEL PUESTO DEPARTAMENTO RMU ROL
Asesor Comercial Banca Pyme 356.00 + Comisiones
Aporte IESS Personal e Impuesto a la Renta
asumido por la institución
Comercial
REQUISITOS
INSTRUCCIÓN/FORMACION
ACADEMICA
EXPERIENCIA OTROS
Estudios superiores de tercer Nivel en
Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas,
Marketing o Administración de
Empresas
1 año en el área de ventas y atención al
cliente
Utilitarios informáticos: Nivel Intermedio
de Excel
REQUISITOS
COMPETENCIAS
OBSERVACIONES
- Dinamismo
- Cierre de acuerdos
- Iniciativa
- Trabajo en Equipo
- Manejo de crisis
- Comunicación eficaz
- Habilidad de ventas
- Orientación al cliente
interno y externo
- Lugar de residencia de los postulantes será Quito.
- Presentar hoja de vida con Solicitud de Empleo.
- Los interesados pueden postularse a través del portal de empleo
www.multitrabajos.com o presentar su hoja de vida en la Ventanilla de
Comunicaciones ubicada en la Av. Naciones Unidas y Japón.
Fuente: Elaboración propia
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151
ANEXO G: FORMATO DE LA SOLICITUD
EMPLEO
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
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152
Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo
sera mas eficiente.
Lugar Fecha
Cargo so licitado Sueldo M ensual Deseado
Sueldo M ensual Aprobado
Fecha de Contratación
Apellido Paterno Apellido M aterno Nombre (s) Edad
Años
Domicilio M anzana Nº Teléfono Sexo
M asculino Femenino
Ciudad Lugar de Nacimiento Fecha de Nacimiento Nacionalidad
Vive con Estatura Peso
Sus padres Su familia Parientes Solo
Personas que dependen de Usted Estado civil
Hijos Cónyuge Padres Otros Soltero Casado Otros (Explique)
No de cedula de ciudadania Nº licencia de manejo Nº sertificado de votación
Nº afiliación al IESS Nº Pasaporte (si es extranjero) Nº Libreta M ilitar
Tiene licencia de manejar Clase y Numero de Licencia Tiene cuenta en el Banco Bolivariano
cte
Nombre completo C.I. Nº Si falleció indicar la fecha (DD/M M /AA)
Dirección Teléfono Nº
Lugar y fecha de nacimiento (DD/M M /AA)
Esposa (o) Fecha de matrimonio (dd/mm/aa)
Profesion u ocupación Nombre del empleador Cargo Sueldo
Primaria
Secundaria
Superior
Tècnico
Otros
Estudios que está efectuando en la actualidad:
Institución Horario Curso o Carrera Grado
FOTOGRAFIA
RECIENTE
N ivel Establecimiento A ño sC ert if icado s o T itulo s
o btenido sD esde Hast a
F echa
Nota: Toda la información aquí proporcionada será tratada con confidencialidad
No Si
SOLICITUD DE EMPLEOBANCO BOLIVARIANO
INFORMACIÓN PERSONAL
INFORMACIÓN FAMILIAR: DATOS DEL CÒNYUGE
EDUCACIÓN, CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
El hecho de llenar esta so licitud no implica la seguridad de que el so licitante será contratado, sino que será considerado conjuntamente con otras so licitudes
que existen en nuestro archivo. En consecuencia cuanto mas sepamos acerca de Ud., su interes, capacidades, experiencias, etc. El proceso de selección
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153
Que otros Idiomas habla (Nivel 50%, 75%, 100%) Funciones de oficina que domina
Otros trabajos o funciones que domina Software que maneja
M áquinas de oficina o taller que sepa manejar
de a de a de a de a
Comentarios.
Si No
¿Cómo supo de este empleo? ¿Tiene usted otros ingresos? Importe mensual
Anuncio Otro medio (¿Cuál?) No Si, ¿Cuáles? $
¿Tiene parientes trabajando en esta Empresa? ¿Su conyugue trabaja? Percepción mensual
No Si, ¿Quién? No Si, ¿Dónde? $
¿Ha estado afianzado? ¿Vive en casa propia? Valor aproximado
No Si , Nombre de la compañía No Si $
¿Ha estado afiliado a algún sindicato? ¿Paga arriendo? Renta mensual
No Si, ¿A cuál? No Si $
¿Tiene seguro de Vida? ¿Tiene automóvil propio? M arca M odelo
No Si , Nombre de la compañía No Si
¿Tiene disponibilidad para viajar? ¿Tiene deudas? Importe
Si No, ¿Por qué? No Si, ¿Con quién? $
¿Está dispuesto a cambiar su lugar de residencia? ¿Cuánto ahorra mensualmente?
Si No, ¿Por qué? $
Fecha en que podrá presentarse a trabajar ¿A cuánto ascienden sus gastos mensuales?
$
Lea cuidado samente antes de f irmar.
Certifico que los datos aquí mencionados son reales y autorizo a la instituciòn a efectuar todas las investigaciones que considere conveniente. Acepto que si
hubiera alguna información falsa, sería motivo para mi despido en cualquier momento.
Firma de Solicitante
N OM B R E D OM IC ILIO T ELEF ON O OC UP A C ION T IEM P O D E C ON OC ER LO
D A T OS EC ON IM IC OSD A T OS GEN ER A LES
Tiempo que prestó
sus servicios
Puesto
desempeñado
Nombre de la
compañía
Dirección
Teléfono
Puesto
desempeñado
Podemos so licitar
información de usted
M otivo de
separación
Nombre de su jefe
directo
Puesto de su jefe
directo
C ON C EPTO EM PLEO A C TU A L O U LT IM O A N TER IOR A N TER IOR A N TER IOR
CONOCIMIENTOS GENERALES
HISTORIAL LABORAL
REFERENCIAS PERSONALES
Fuente: Banco Bolivariano
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154
ANEXO H: FORMATO DE LA
ENTREVISTA PRELIMINAR
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
155
Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano
ENTREVISTA PRELIMINAR
Nombre del Candidato: ____________________________________________________
Fecha:
___________________________________________________________________
DATOS PERSONALES:
Edad:
Nacionalidad: Lugar de Nacimiento
Estado Civil Número de hijos
Sector Domicilio:
Tiempo de Residencia:
¿Con quién vive?
Composición familiar:
Padre
Actividad Laboral
Madre
Actividad Laboral
Actividad Hermanos:
Actividad Cónyuge:
FORMACION ACADEMICA
Colegio
Modalidad estudios Nota promedio
Estudios Superiores
Situación actual Nombre de la carrera
Modalidad estudios superiores
Horarios
Otros Estudios:
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156
ASPECTOS PERSONALES
Fortalezas:
Debilidades:
Objetivos a Corto Plazo (1 a 2 años)
Objetivos a Largo Plazo (5 años)
¿Por qué le gustaría trabajar en el Banco Bolivariano?
¿En qué se diferencia de los demás candidatos?
¿Qué es lo más importante para usted en un empleo?
EXPERIENCIA LABORAL
Nombre de la Empresa y
cargo que desempeño
Tiempo Motivo de Salida Nombre jefe
inmediato
¿Cuál fue su última remuneración?
¿Cuál es su aspiración salarial?
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157
COMPETENCIAS
Iniciativa
Relate una situación en la que haya tenido problemas o dificultades, como las ha resuelto.
¿Qué hizo para superarlos?
Trabajo en equipo
Cuénteme ¿Cómo recibe las ideas de sus colaboradores o pares en reuniones con las líneas
de supervisión?
Dinamismo
¿Cuánto tiempo extra ha trabajado? ¿Por qué? ¿Cómo se sintió?
Habilidad en ventas
Relate una situación en el que hay tenido que cumplir metas ¿Cómo lo hizo?
Cierre de acuerdos
Relate una situación en la que haya tenido que convencer a un cliente. ¿Qué estrategia
utilizó?
Manejo de crisis
En alguna ocasión ha tenido que enfrentar situación críticas que pudo manejar o quizá no.
¿Qué factores tuvo en consideración para resolver o manejar la situación? ¿Cuénteme que
paso?
Orientación al cliente interno y externo
Describa una situación en la que tuvo que trabajar para satisfacer a un cliente. ¿Qué
sucedió?
Comunicación eficaz
¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que ha notado en sí mismo?
Entrevistador: ________________________________Recomienda Contratar: Si __ No __
Firma: ________________________
Fuente: Elaboración Propia
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158
ANEXO I: FORMATO DEL FORMULARIO
DE REFERENCIAS LABORALES
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
159
Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales
FORMULARIO DE REFERENCIA LABORAL
Nombre del aspirante:
Empresa: Fono:
Persona que facilita la referencia: Cargo:
1. ¿Durante qué tiempo laboro en su empresa?
2. ¿Cales eran las labores que desempeñaba?
3. ¿Cómo evaluaría su desempeño?
Sobresaliente Muy Bueno Normal Deficiente
4. ¿Podría indicarnos como eran las relaciones con su jefe y compañeros?
5. ¿Por qué razón dejo su empresa?
6. ¿Lo volvería a contratar SI NO
¿Por qué?
FIRMA FECHA
CONCLUSIONES
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
160
ANEXO J: FORMATO DE ENTREVISTA
TÉCNICA
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
161
Fuente: Banco Bolivariano
Anexo J: Formato de Entrevista Técnica
ENTREVISTA TECNICA PARA SELECCIÓN DE PERSONAL
UBICACIÓN:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO QUE ASPIRA:
AREA / DEPARTAMENTO:
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR
FECHA:
Los factores serán calificados con la siguiente escala:
5 Excelente, 4 Muy Bueno, 3 Bueno, 2 Regular y 1 Insuficiente
FACTORES
PUNTOS
5 4 3 2 1
1) GRADO DE CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE LAS TAREAS:
Tiene el postulante la instrucción básica y la profundidad de conocimientos que el cargo
exige.
2) GRADO DE EXPERIENCIA (PRACTICA) Y HABILIDADES
DESARROLLADAS:
Sus actividades anteriores lo capacitan para ejercer las tareas que el puesto requiere y
ponerse rápidamente al corriente de sus nuevas funciones.
3) APTITUDES (POTENCIAL):
Se advierte en el candidato iniciativa, capacidad de análisis (razonamiento), buena
percepción, atención, comprensión, decisión, etc.
4) PERSONALIDAD:
Común, impresiona, equilibrada, actitudes y características favorables para el ejercicio
del cargo.
5) COMUNICACIÓN:
Posee vocabulario adecuado, fluido, sus expresión es clara y decidida.
6) ASPECTO PERSONAL:
Su condición física, cultura, y apariencia personal están acordes con el cargo.
7) PUNTUALIDAD:
Acudió a la hora indicada o justifico oportunamente su inasistencia o retraso.
ENTRE O Y 7 PUNTOS (RECHAZADO)
ENTRE 18 Y 27 PUNTOS (BASE DE DATOS)
MAYOR A 27 PUNTOS (ELEGIBLE)
OBSERVACIONES:
FIRMA DEL ENTREVISTADOR
(f)
NOMBRE:
CARGO:
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162
ANEXO K: FORMATO MATRIZ DE
RESULTADOS DEL ASSESSMENT
CENTER
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
163
Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center
MATRIZ DE RESULTADOS ASSESSMENT CENTER
Fecha: Puesto a evaluar: Número de participantes:
Lista de participantes
Candidato
Puntuación
Total Ejercicio
Individual
Ejercicio
Grupal
Entrevista
Técnica
Competencias a evaluar: Escala de Puntuación
Iniciativa
Trabajo en equipo
Dinamismo
Orientación al cliente interno y externo
Cierre de acuerdos Habilidades en venta
Manejo de crisis
Comunicación eficaz
Desarrollo de la competencia:
D:Mínimo nivel desarrollado
C:Buen desarrollo
B:Alto nivel de desarrollo
A:Nivel máximo de la competencia
Ejercicio
Grupal
7.5
15
22.5
30
Ejercicio
Individual
3.75
7.5
11.25
15
Rechazado
Base de datos
Elegible
0 – 7
18-27
Mayor a 27
Observador 1
Nombre:
Firma:
Observador 2
Nombre:
Firma:
Observador 3
Nombre:
Firma:
Observador 4
Nombre:
Firma:
Fuente: Elaboración Propia
Universidad Tecnológica Equinoccial
164
ANEXO L: FORMATO DE REGISTRO DE
COMPETENCIAS
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
165
Anexo L: Formato de Registro de Competencias
REGISTRO DE COMPETENCIAS
NOMBRE
CANDIDATO
COMPETENCIAS OBSERVADOR
1
OBSERVADOR
2
OBSERVADOR
3
OBSERVADOR
4
A B C D A B C D A B C D A B C D
Ejercicio de Presentación
Iniciativa
Role Playing
Trabajo en equipo
Comunicación eficaz
Cierre de acuerdos
Orientación al cliente interno y externo
Habilidad en ventas
Bandeja de Entrada
Manejo de crisis
Dinamismo
Observaciones:
GRADOS
A: Posee el nivel máximo de una competencia (excelencia).
B: Marca un nivel alto en desarrollo.
C: Refleja un buen desarrollo de la competencia.
D: Competencia desarrollada en un nivel mínimo.
Fuente. Elaboración Propia
Universidad Tecnológica Equinoccial
166
ANEXO M: FORMATO DEL INFORME
DEL ASSESSMENT CENTER
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
167
Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center
INFORME ASSESSMENT CENTER
Fecha: Número de participantes:
Nombres Resultados Observaciones:
ESCALA:
50 - 60 PUNTOS (ELEGIBLE)
40 PUNTOS (BASE DE DATOS)
30 PUNTOS (RECHAZADO)
Gerente
Banca Pyme
Observador1 Observador 2 Observador 3 Observador 4
Firma:
Nombre:
Firma:
Nombre:
Firma:
Nombre:
Firma:
Nombre:
Firma:
Nombre:
Fuente: Elaboración Propia
Universidad Tecnológica Equinoccial
168
ANEXO N: FORMATO MATRIZ DE
RESULTADOS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
169
Formato N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección
MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PUESTO
FECHA
No. Nombres Entrevista
Preliminar
Pruebas
Psicológicas
Referencias
Laborales
Assessment
Center
Total
USO ESCLUSIVO DEL DEPARTAMETO DE DESARROLLO HUMANO
Responsable del proceso: Jefe de Área:
Firma:
Nombre:
Firma:
Nombre:
Fuente: Elaboración Propia
Universidad Tecnológica Equinoccial
170
ANEXO O: FORMATO DE LA VISITA
DOMICILIARIA
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
171
Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria
DECLARACIÓN DE HISTORIAL DE PERSONAL
INSTRUCCIONES.
DATOS PERSONALES
1. Apellidos y Nombres……………………………………………………………………
2. Lugar y fecha de Nacimiento……………………...……………………………………
3. Domicilio permanente Ciudad………………………………..Sector………………….
Calle, manzana, solar…………………………………….. Teléfono…………………..
4. Cedula de Ciudadanía No………………………………….Celular……………………
5. Estado Civil……………………………………………………………………………..
6. Tipo de Sangre…………………Estatura………………………..Peso…………...........
7. Licencia de Conducir Tipo……………………………………………………………...
8. Libreta Militar No………………………………………………………………………
9. Correo electrónico……………………………………………………………………….
10. Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente…………………………………….
11. Indique el nombre de la persona que le refirió para ingresar al Banco Bolivariano y si la
misma mantiene una relación laboral con institución………………………...................
……………………………………………………………………………………………
.
12. Indique el nombre de personas que conozca que laboran en el Banco…………..………
……………………………………………………………………………………………
.…………………………………………………………………………………………..
EDUCACIÓN
Señale su nivel de educación, especifique en forma clara en la actualidad que estudios
realiza (ligar, facultad, especialidad, etc.)
Este es un documento de uso del Banco
Bolivariano de carácter reservado, las respuestas a
las preguntas planteadas deben ser hechas con
ABSOLUTA VERACIDAD para facilitar su
posterior verificación.
Universidad Tecnológica Equinoccial
172
Establecimiento Describa /
Situación actual
Localización Observaciones
Primaria
Secundaria
Superior
Técnica
Otros
DATOS DE LA FAMILIA
Llenar todos los datos solicitados en forma clara y completa si los familiares son
menores de edad o de la tercera edad en los datos que no pueden ser contestados
coloque la clave n/a (no aplica)
Parentesco Apellidos y
nombres
Profesión No. Cedula
de identidad
y/o
pasaporte
Empresa donde
labora/Teléfono
Padre
Madre
Hermano 1
Hermano 2
Hermano 3
Abuelo Paterno
Abuela Paterna
Abuelo Materno
Abuela Materna
Esposo/a
Hijo 1
Hijo 2
Hijo 3
Suegro
Suegra
Yerno
Nuera
Nietos
Universidad Tecnológica Equinoccial
173
HISTORIA LABORAL
Enumere en forma cronológica sus lugares de trabajo desde el más antiguo hasta el más
reciente.
Empresa/Institución Desde
Hasta
Cargo Nombre/Jefe
inmediato
Motivo de
salida
(especifique)
Teléfono de
empresa
REFERENCIAS PERSONALES
Señale los datos de por lo menos 3 (tres) personas que den te de su honorabilidad.
Apellidos y
nombres
Tiempo lo/a
conocen
Domicilio o lugar
de Trabajo
Teléfono
GARANTES COMERCIALES
Señale los datos de alguna institución / casa o local comercial donde registre crédito, de
no existir este dato colocar n/a (no aplicable)
Nombre de
empresa
Tiempo de cliente Dirección Teléfono
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174
DATOS RESIDENCIA
Coloque todos los datos de su residencia actual o de las últimas en las que haya
habitado en el transcurso de los 2 (dos) años anteriores.
Dirección Ciudad Provincia Residencia propia o
alquilada
ORGANIZACIONES A LAS QUE PERTENECE
De carácter político, social, laboral, estudiantil, cultural, deportiva, religiosa, etc.
Tipo Nombre Dirección Cargo/desempeña
VIAJES AL EXTERIOR
País que visito Finalidad del viaje Fecha
ASPECTO ECONÓMICO
Bancarios.
Banco Tipo de cuenta Número de cuenta
Tarjetas de crédito.
Banco Clase de Tarjeta Número de tarjeta
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175
Bienes muebles o inmuebles que se encuentren registrados a su nombre.
Tipo Valor aproximado Ubicación
SERVICIO MILITAR
Si la pregunta no corresponde coloque n/a (no aplicable)
Unidad Sirvió…………………………………………………………………………..
Rango que obtuvo………………………………………………………………………
Tiempo sirvió…………………………………………………………………………..
ARMAS
Posee armas…………..Tipo…………..Calibre………….No. Permiso………………
CROQUIS DE SU RESIDENCIA ACTUAL
Realice el croquis con la mayor claridad que le sea posible, en un lugar visible escriba
una descripción de su domicilio tal como color, número de pisos, características
especiales o algún dato que contribuya a una más rápida localización.
Universidad Tecnológica Equinoccial
176
OBSERVACIONES
Incluya en este espacio todo aquello que no pudo hacer constar por falta de espacio en
cualquiera de los espacios anteriores.
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
CERTIFICO/AUTORIZO
QUE LA DECLARACION QUE ANTECEDE ES VERDADERA, ACEPTANDO
COMO DE MI ENTERA RESPONSABILIDAD CUALQUIER INFORMACION
FALSA O INCOMPLETA EN ESTE FORMULARIO.
AUTORIZO SE REALICEN LAS RESPECTIVAS VERIFICACIONES PARA LO
CUAL DEJO CONSTANCIA DE MI FIRMA
Lugar y Fecha…………………………………………………………………………….
El declarante
C.I.
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
177
ANEXO P: FORMATO DEL FORMULARIO
DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
178
Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso
FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO
Este formulario ha sido diseñado para especificar los aspectos básicos en los cuales deberán ser entrenados
los empleados de reciente ingreso.
Una vez cumplido el proceso, le agradeceremos registrar las firmas y devolverlo al área de Recursos
Humanos.
NOMBRE:
CARGO:
SUCURSAL/OFICINA:
DEPARTAMENTO:
OFICINA DE ENTRENAMIENTO:
AREA:
FECHA:
CONTENIDO RESPONSABLE FECHA OBSERVACIONES
Concluido el proceso de entrenamiento del empleado, queda constancia que ha recibido la respectiva
capacitación en los puntos arriba mencionados, que competen para el desempeño de sus funciones.
Empleado entrenado Responsable del entrenamiento
Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Jefe de Área
Nombre:
Cargo:
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
179
ANEXO Q: CRONOGRAMA DE
ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR
COMERCIAL
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
180
Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial
CONTENIDO OBSERVACIONES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15
Productos
Conocer los requisitos para cada uno de los productos, cuentas de
ahorro, normal, mas, rol, giros, corrientes, idd, pólizas, tarjetas de
crédito, seguros, avisos 24.Cuentas Pólizas Tarjetas Seguros Avisos 24 Canales
canalesConocer los canales 24 fono, 24 online, 24 efectivo, etc a los cuales
direccionar al cliente para sus diferentes transacciones.
Módulo
Mis
Ingreso de datos (direcciones, referencias, estado situación
económica, conozca), malas referencias, Posición del cliente
(productos en el Banco).
Módulo
TadminConsulta de números de cuenta, estado (activa, inactiva), bloques,
movimientos.
Módulo
Depósitos
CDP: revisión detallada de pólizas (fecha emisión, fecha
vencimiento, tasa, valor) Requisitos, información detallada pólizas
de inversión, formularios necesarios para apertura pólizas.
Simulador de inversión, nuevo, cancelación, renovación.
Módulo Atc Revisar tarjetas corporativas disensa, emitir cortes.
Ingreso
BPMIngreso de cuentas nuevas: ahorro normal, rol, giros, corrientes,
persona natural y jurídica, tajetas de crédito.
VDM Ingreso de documentos, firmas, que collevan a la apertura de
cuentas, desbloqueos, actualizaciones.
Estrategias Estrategias de venta en cada producto, seguimiento diario a
producción solicitada por el banco.
Bases generación de bases con clientes que visitan la agencia, referidos
familiares, conocidos, etc, para mercadeo
Juego de Roles de Productos Cuentas Pólizas Tarjetas Seguros Avisos 24 Canales
Reunión de ventas
Retroalimentación RRHH
Refuerzo jefatura inmediata
Pru
eb
a t
eó
rica
y p
ráct
ica
P
ym
e y
RR
HH
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
181
ANEXO R: FORMATO DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
182
Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Personal de apoyo y servicio
Nombre: Cargo:
Departamento: Área:
Oficina:
Nombre del evaluador:
I. Factores de apreciación:
Evalúa cada factor según haya sido el resultado de la gestión global del empleado en este
periodo
Siempre=4 Casi siempre=3 Con frecuencia=2 En ocasiones=1 Nunca=0
ORIENTACION AL TRABAJO Muestra interés por el trabajo que realiza Domina los aspectos relacionados a su puesto de trabajo Mantiene un estándar óptimo de calidad en el trabajo encomendado Se preocupa por cumplir sus tareas en el tiempo asignado Su producción de trabajo es acorde con los requerimientos del cargo y los objetivos del Banco Trabaja muy bien sin supervisión constante Mantiene la confidencialidad de la información Coopera con requerimientos adicionales de trabajo
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Se muestra dispuesto a solucionar al cliente interno y externo sus requerimientos y problemas Enfoca sus tareas a las necesidades del cliente interno y externo Procura mejorara constantemente el servicio que ofrece el cliente interno y externo
ORIENTACIÓN HACIA LOS COMPAÑEROS Y LA INSTITUCIÓN Demuestra interés por ahorrar los recursos del banco y cuida los materiales y equipos a su cargo Mantiene una actitud positiva y de permanente aporte a su Departamento Establece con facilidad relaciones interpersonales, tanto con superiores como con colegas Se identifica con los valores y objetivos del área y la Institución Participa de los eventos a los que convoca el Banco
DISIPLINA E IMAGEN Cumple a cabalidad con las políticas, reglamentos, manuales, disposiciones, etc. Cuida de su aspecto personal e imagen institucional dentro y fuera del Banco Conserva una conducta adecuada tanto en el ambiente laboral como personal
REQUERIMIENTOS ADICIONALES Demuestra interés por aprender nuevas cosas que le permiten proyectarse a otros cargos Propone nuevas alternativas para realizar más eficientemente el trabajo Demuestra interés por conocer los productos y servicios del banco y sus Filiales
Puntaje total
Universidad Tecnológica Equinoccial
183
RECOMENDACIONES GENERALES DEL EVALUADOR
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
De Capacitación
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
De ascenso
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
II. OBJETIVOS Y COMPROMISOS DEL EVALUADO
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
EVALUADOR EVALUADO
SOLO PARA USO DEL EVALUADOR.-
Declaro par los fines pertinentes que esta evaluación la he realizado de manera imparcial y
cumpliendo con los procedimientos internos del banco.
Dicho lo anterior_____ (si o no) recomiendo la continuidad del colaborador evaluado
EVALUADOR
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
184
ANEXO S: EJERCICIOS DE
PRESENTACIÓN
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
185
Anexo S: Ejercicios de Presentación
Introducción
Estas dinámicas son apropiadas, como su nombre lo indica, para romper el hielo y las
tensiones del primer momento de los grupos nuevos. Ellas permiten que todos los
participantes sean tomados en cuenta y se presenten.
Ellas favorecen un primer conocimiento de las personas, sus valores e inquietudes;
permiten formarse una idea más clara de quienes participan en el grupo.
FICHA RESUMEN: DINAMICAS DE PRESENTACIÓN
Descripción:
Los participantes se presentan ante el panel de observadores y todos los participantes.
Desarrollo:
Presentación individual
Aplicación:
Individual.
Duración:
Entre 5 a 10 min.
Competencias:
Iniciativa
Presentación:
Comunicación oral.
Universidad Tecnológica Equinoccial
186
JUEGO DE LAS TARJETAS
OBJETIVOS:
Facilitar la integración de los participantes - Calor Humano
Memorizar los nombres.
TIEMPO:
Duración: 20 a 30 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio
MATERIAL:
1 tarjeta de cartulina, (20x10cm) para
cada participante.
1 marcador para cada participante.
Alfileres para fijar la tarjeta en la ropa.
1 tarjeta preparada a modo de ejemplo.
Estructura del Ejercicio:
Distribución de los Materiales
Explicación y llenado de las tarjetas
Ejecución de la lectura.
Realización del ejercicio de la memorización
Descripción
Desarrollo:
Primera Etapa:
Se distribuye a cada participante una tarjeta, un marcador y un alfiler.
El coordinador de la dinámica solicita a todos que coloquen su nombre o su sobrenombre,
en forma vertical, en el margen izquierdo de la tarjeta. Se indica que busquen para 3 letras
del nombre, 3 adjetivos positivos que reflejen una cualidad positiva personal y las escriban
en la tarjeta a continuación de la letra elegida (ver ejemplo).
Luego se les pide que se la coloquen en un lugar visible, en la ropa.
Universidad Tecnológica Equinoccial
187
Ejemplo:
A
N
Genial
Entusiasta
L
Amigable
Después de esto, se les invita a desplazarse por el salón para leer los nombres y cualidades
de los otros. Pueden hacerse comentarios entre los participantes y circular libremente.
Luego de unos minutos se les pide formar un círculo para iniciar el ejercicio de
memorización.
Segunda etapa:
Cada persona se presenta (primero con su nombre y luego con uno de los adjetivos
escritos.)
El ejercicio consiste en que cada participante debe comenzar a decir de memoria el nombre
y el adjetivo de los que hablaron anteriormente y luego el suyo.
Los participantes pueden, si se olvidan, leer las tarjetas, ya que el objetivo principal del
juego no es que memoricen sino que se conozcan y se integren.
El coordinador puede producir variantes para amenizar, como que cada uno debe recordar
uno o dos, al azar - o que cada uno tenga que recordar a aquel que tenga el mismo color de
ropa – etc.
Fuente: http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html
Universidad Tecnológica Equinoccial
188
BAILE DE PRESENTACION
OBJETIVOS:
Conocerse a partir de actividades afines, objetivos comunes o intereses específicos.
TIEMPO:
Duración: 15 a 20 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio
MATERIAL:
Una hoja de papel para cada participante.
Lápices.
Alfileres o Maskin tape.
Algo para hacer ruido: radio, tambor o un
par de cucharas.
Desarrollo:
Se plantea una pregunta específica, como por ejemplo: ¿ Qué es lo que más le gusta del
trabajo que realiza?, la respuesta debe ser breve, por ejemplo: "preparar el terreno para la
siembra";, otro: "que estoy en contacto con la gente", otro: "que me permite ser creativo",
etc.
En el papel cada uno escribe su nombre y la respuesta a la pregunta que se dio y se prende
con alfileres en el pecho o en la espalda.
Se pone la música y al ritmo de ésta se baila, dando tiempo para ir encontrando
compañeros que tengan respuestas semejantes o iguales a las propias.
Conforme se van encontrando compañeros con respuestas a fines se van cogiendo del
brazo y se continua bailando y buscando nuevos compañeros que puedan integrar al grupo.
Cuando la música para, se ve cuántos grupos se han formados; si hay muchas personas
solas, se da segunda oportunidad para que todos encuentren a su grupo.
Una vez que la mayoría se haya formado en grupos, se para la música. Se da un corto
tiempo para que intercambien entre sí él porque de las respuestas de sus tarjetas;
luego el grupo expone al plenario sobre la base de que afinidad que se conformó, cual es
la idea del grupo, porque eso es lo que más les gusta de su trabajo,)
Fuente: http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html
Universidad Tecnológica Equinoccial
189
IDENTIFICACION CON UN ANIMAL
OBJETIVOS:
Conocerse e integrarse con el grupo.
TIEMPO:
Duración: 15 a 20 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio
MATERIAL:
Dibujos o recortes de revistas con figuras de
animales. Se pegan en la pared para ambientar el
lugar. Algunos letreros con frases como éstas:
"Porfiado como mula",
"Lento como tortuga", etc.
DESARROLLO:
1.- El animador invita al grupo a observar los dibujos y letreros y comenta:
A veces asociamos a las personas con animales por su forma de actuar o su aspecto físico.
Los animales pueden ayudarnos a describir un poco lo que somos nosotros.
Hoy queremos que cada uno piense en aquel animal con cuyas características se siente de
alguna manera identificado.
2.- En un momento de silencio, cada uno piensa en el animal con el cual se identifica.
3.- Se reúnen en equipos si el grupo es muy numeroso. Aquí cada uno se presenta y luego
da a conocer el animal con el cual se siente identificado. Los demás aprovechan la ocasión
para preguntar las razones por las que se sienten identificados con determinado animal.
4.-Juntos intentan identificar a personajes conocidos por todos con algún animal. También
pueden intentarlo con algunos grupos o instituciones, incluso pueden hacerlo con el mismo
grupo.
5.- También pueden realizar una pequeña competencia entre los equipos, elaborando la
mayor cantidad de mensajes donde utilicen animales en lugar de palabras. En una reunión
plenaria los equipos presentan sus mensajes y los demás tienen que descifrarlos.
Evaluación: Esto se puede hacer apoyándose en estas preguntas: ¿Cómo se sintieron
durante la dinámica? ¿Qué fue lo que les resultó más sorprendente? ¿Qué descubrieron de
sus amigos? ¿Qué podrían hacer para seguir integrándose?
Fuente: http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2009/09/juego-de-las-tarjetas.html
Universidad Tecnológica Equinoccial
190
PLANIFICANDO EL DÍA
OBJETIVOS:
Planificar de forma lógica y juicio práctico frente a hechos concretos.
TIEMPO:
Duración: 10 a 15 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Grupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio físico
MATERIAL:
Un plano con calles en donde se debe ubicar la
Casa, Verdulería, Correo. Zapatería, Lechería,
Panadería, Librería, Sastrería, Taller, Estación y
Oficina.
Hojas fotocopiadas del plano y las instrucciones,
lápices.
DESARROLLO:
Se entrega una hoja con el gráfico e instrucciones a cada participante.
Cada participante escribirá el orden en el cual hará las tareas.
Se da un tiempo de 10 minutos por persona.
La hoja de instrucciones dice lo siguiente: Ud. debe salir de su casa a las 9:15 horas,
hacer una serie de tareas, y estar de regreso a las 13:00 horas (1:00 p.m.). Para recorrer
el camino de su casa a la estación se tarda 30 minutos. La oficina donde debe pagar los
impuestos cierra a las 10:00 horas. Los comercios y el correo cierran a las 12:00 horas
y la panadería abre después de las 11:00 horas. El recorrido debe hacerse a pie. Las
tareas son las siguientes:
a. Llevar unos zapatos al zapatero
b. Recoger una máquina del taller
c. Llevar un saco al sastre.
d. Mandar un paquete de 10 kilos por correo
e. Pagar los impuestos en la oficina
f. Comprar pan
g. Comprar un kilo de café
Universidad Tecnológica Equinoccial
191
h. Esperar a unos amigos que llegan en bus a las 12:30 horas
i. Comprar un libro
j. Comprar un litro de leche
Solución:
La solución correcta es la siguiente:
k. Oficina
l. Correo
m. Zapatería
n. Sastrería.
o. Librería
p. Panadería
q. Lechería
r. Verdulería
s. Taller
t. Estación
Fuente:http://selecciondeltalentohumano.blogspot.com/2012/09/dinamicas-evaluativas-porque-aplicar.html
Universidad Tecnológica Equinoccial
192
PERDIDOS EN LA LUNA
OBJETIVOS:
Encontrar una solución rápida en una situación compleja.
Analizar y priorizar las actividades o cosas que tienen mayor importancia.
TIEMPO:
Duración: 10 a 15 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Grupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio espacio físico.
MATERIAL:
Lápices
Hojas de papel bond
esferos
DESARROLLO:
Uds. Son miembros de una tripulación espacial. Su destino era la luna. Allí debían reunirse
con los encargados de una estación espacial. Por un fallo en el alunizaje, éste se efectuó a
30kilómetros de la estación. Parte del material que portaban se ha estropeado. La tarea
consiste en recorrer los kilómetros que los separan de la estación con toda la tripulación, o
sea todos ustedes. Para ello deben ordenar los 15 objetos que han quedado a salvo del
material que tenían, numerándolos por orden de importancia de cara a la
supervivencia durante el tiempo que tarden en llegar a la estación.
OBJETOS:
a. Una caja de leche deshidratada.
b. Dos pistolas calibre 45.
c. Una caja de fósforos.
d. Una unidad de calentamiento portátil.
e. Luces de llama para señalar.
f. Un transmisor receptor FM que funciona con energía solar.
g. Comida concentrada.
h. Treinta metros de cuerda de nylon.
i. Un compás magnético.
j. Botiquín de urgencia con agujas para inyecciones.
Universidad Tecnológica Equinoccial
193
Fuente:http://es.scribd.com/doc/7162297/Test-de-SelecciOn-de-Personal-Basico-Perdidos-en-La-Luna
k. Una balsa salvavidas.
l. Dos tanques de oxígeno de 100 litros cada uno.
m. Seda de paracaídas.
n. Un mapa de las estrellas de la constelación lunar.
o. Diez litros de agua.
Se hace una planilla, en cada columna va:
artículo (se detallan hacia abajo todos: caja de cerillas, comestibles, cuerda, etc.) /en la
otras columnas va: orden personal/orden grupo/orden nasa/desviación personal/desviación
grupo y el total
CLAVES DE SOLUCIÓN PERDIDOS EN LA LUNA 13 Caja de cerillas. (no se pueden utilizar porque no hay oxígeno)
Universidad Tecnológica Equinoccial
194
PERDIDOS EN LA LUNA
OBJETIVOS:
Evaluar competencias como orientación al cliente y manejo de crisis.
TIEMPO:
Duración: 10 a Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Individual o grupal
LUGAR: Amplio espacio físico.
MATERIAL:
Hoja de descripción del caso.
CASO SERVICIO AL CLIENTE
Uste es Luis(a) Samaniego, Asistente de Servicio al Cliente de la matriz de una institución
financiera del país y tiene que resolver el siguiente caso:
El SR. Carlos Estrada, hace 2 meses reside en el país y es representante legal de una
prestigiosa empresa del Ecuador y desea tener un detalle con su hija de 19 años, por tal
motivo se acerca con su hija para abrir una cuenta de ahorros.
Usted a detallar los requisitos y mencionárselos al cliente (cedula, certificado de votación
actual y planilla de servicios básicos, una referencia comercial y bancaria), el Sr. Estrada
le indica que su hija no tiene referencia comercial ni bancaria y que se olvidó de traer la
planilla de servicios básicos y que tiene el dinero en efectivo en su portafolio por una
cantidad que asciende a los 21.000 USD y que por seguridad no quisiera salir del banco
con ese monto.
Usted teniendo una aptitud de servicios busque alternativas de solución.
Roles:
Candidato: Asistente de Servicio al Cliente
Observador: Cliente
Universidad Tecnológica Equinoccial
195
DESARROLLO:
A cada persona evaluada se solicitará, que durante unos segundos lea rápidamente el caso,
no tiene opción a leerlo por segunda vez.
Durante el ejercicio el evaluador ejercerá mucha presión como cliente molesto o
insatisfecho y exigirá una solución al evaluado o Asesor.
Durante todo el ejercicio se el resto de observadores evaluaran las competencias
observadas de cada candidato, con cada participante cada evaluador asumirá el rol de
cliente.
Fuente: Banco Bolivariano
Universidad Tecnológica Equinoccial
196
ANEXO T: EJERCICIOS DE ROLE
PLAYING
Responsable: Departamento de Desarrollo Humano
Área: Selección Ámbito de aplicación: Regional Quito
Elaborado por: Carina Elizabeth Gallo Q. Año: 2014
Universidad Tecnológica Equinoccial
197
Anexo T: Ejercicios De Role Playing
Introducción
Estos ejercicios han sido diseñados con el objetivo de fortalecer el proceso de Assessment
Center, con la finalidad de que el proceso no sea estático sino dinámico, busca crear un
ambiente en que los participantes puedan demostrar su habilidades, interactuar ya sea de
forma grupal o individual.
Los ejercicios que se presentan a continuación permiten formar una idea clara de cada
participante, para encontrar al candidato ideal para el puesto requerido, los ejercicios
plantean diversas situaciones con las que se pueda identificar habilidades y aptitudes.
El proceso de evaluación mediante ejercicios de Role Playing se focaliza en tres áreas:
1. Valorar y examinar las experiencias: Se analiza el primer trabajo del candidato, sus
responsabilidades adquiridas, ascensos, proyectos cerrados, el liderazgo de equipos, sus
cambios de trabajo, sus motivaciones y deseos profesionales.
2. Valorar y examinar sus capacidades: En este área se valora los conocimientos de
idiomas, habilidades directivas, de liderazgo y comunicación, su capacidad de venta y
trabajo, así como su fidelidad a la compañía.
3. Valorar y examinar el potencial: Se evalúa la adaptación al puesto, la capacidad de
desarrollo profesional, la adaptabilidad y también la capacidad de actuación a un entorno
cambiante del candidato.
Universidad Tecnológica Equinoccial
198
FICHA RESUMEN: JUEGO DE ROLES
Descripción: Uno o más participantes representan personajes y aspectos de una actividad
laboral, actuando según el papel que se les ha asignado previamente.
Desarrollo:
1. Presentación del ejercicio:
Objetivo.
Proceso.
Asignación de roles.
2. Preparación de la representación. La Evaluación de Competencias
3. Realización.
4. Conclusiones.
Aplicación: Individual y/o grupal.
Duración: Fase de preparación 15 minutos y variable en su ejecución.
Competencias: Comunicación, orientación al cliente, planificación/organización,
resistencia a la tensión, iniciativa, flexibilidad, toma de decisiones, negociación, solución
de problemas y conocimientos técnicos.
Universidad Tecnológica Equinoccial
199
VEHICULO LUNAR
OBJETIVO:
Analizar la importancia de diseñar los productos y servicios acorde con las NECESIDADES de
los clientes.
TIEMPO:
Duración: 30 a 40 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR:
Un lugar amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes puedan
trabajar en subgrupos.
MATERIAL:
Hojas impresas con la descripción
de cada rol
DESARROLLO:
Formar 4 grupos. El más importante es el de los DISEÑADORES, para ello trate que haya
más integrantes en este grupo. Los otros tres grupos son: Los CIENTIFICOS,
RESIDENTES Y COMERCIANTES.
El objetivo de la dinámica es que los DISEÑADORES desarrollen una propuesta para
construir un vehículo que se utilizará en la Luna.
Entregue los roles a cada equipo, pero no diga nada más. La idea es ver si los Diseñadores
consultan a los clientes (Científicos, Residentes y Comerciantes).
Si los Diseñadores van a consultarle a los clientes déjelos que obtengan toda la
información para su diseño.
Dentro del tiempo establecido para la dinámica se debe contemplar la posible entrevista a
los clientes.
Imprimir hojas con cada uno de los roles y colocar donde se van a ubicar estos, de esa
manera quedará claro que dentro del grupo hay diferentes papeles.
El facilitador entrega a los observadores la hoja de evaluación para que puedan valorar esta
actividad.
Universidad Tecnológica Equinoccial
200
ROLES:
DISEÑADORES
La NASA los acaba de contratar para que diseñen un vehículo que se pueda movilizar en
la Luna, ya que para cinco años se espera que la misma este habitada por humanos.
En la base lunar van a vivir científicos, familias y comerciantes.
La base va a ser una ciudad con todos los servicios que existen en la Tierra, incluido un
Mall.
Ustedes tienen 40 minutos para hacer un boceto a mano alzada del vehículo que van a
ofrecer a la NASA.
Una vez que lo desarrollen deben presentarlo y justificarlo al resto de los presentes.
LOS CIENTIFICOS
Ustedes son científicos seleccionados por la NASA para habitar en la base que se ubicará
en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las ciudades
en la Tierra.
Para efectos de movilizarse en la Luna ustedes ocupan un vehículo “todo terreno”, que sea
fuerte y puedan subir o bajar pendientes pronunciadas. Que tolere posibles golpes de
meteoritos pequeños. Que posea un buen sistema de comunicación y luces para
movilizarse por toda la luna.
La NASA contrato los servicios de un equipo de Diseñadores que van a elaborar una
propuesta de un vehículo. Ustedes deben esperar a que el equipo elabore el diseño y lo
presenten a todos. Si no va a acorde con sus necesidades ustedes pueden decírselo a los
Diseñadores.
Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño señalen todos
sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.
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201
EL RESIDENTE
Ustedes son residentes seleccionados por la NASA para habitar en la base que se ubicará
en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las ciudades
en la Tierra.
Ustedes no son científicos pero cumplen funciones administrativas en la luna. Es apoyo a
la misión. Estos residentes requieren un vehículo con espacio para viajar con la
familia. Que tenga una buena visibilidad. Espacio para guardar maletas. Buen equipo de
sonido. Ya que será utilizados para pasear por la base y algunas áreas de la Luna.
La NASA contrato los servicios de un equipo de Diseñadores que van a elaborar una
propuesta de un vehículo. Ustedes deben esperar a que el equipo elabore el diseño y lo
presenten a todos. Si no va a acorde con sus necesidades ustedes pueden decírselo a los
Diseñadores.
Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño señalen todos
sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.
EL COMERCIANTE
Ustedes son comerciantes seleccionados por la NASA para habitar en la base que se
ubicará en la Luna dentro de cinco años. La base tendrá todos los servicios que tienen las
ciudades en la Tierra.
Ustedes van a la luna para solventar necesidades que van tener la futura población,
especialmente en productos y servicios. Para ello estarán instalados en un Mall. Para
cumplir con sus labores necesitan un vehículo que lo desplace por diversos lugares, que
sea capaz de llevar gran cantidad de carga. Que permita llevar personas y carga, que sea
fácil de parquear y que el diseño no sea muy grande, debido al peso que tendría el
vehículo.
La NASA contrato los servicios de un equipo de Diseñadores que van a elaborar una
propuesta de un vehículo. Ustedes deben esperar a que el equipo elabore el diseño y lo
presenten a todos. Si no va a acorde con sus necesidades ustedes pueden decírselo a los
Diseñadores. Si los Diseñadores los consultan previamente a la preparación de su diseño
señalen todos sus requerimientos. Si no lo hacen NO vayan donde ellos a decirles nada.
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202
FORMATO DE EVALUACION
Característica Evaluación
Se planifico el trabajo
Durante la planificación hubo diversos
criterios
¿Cómo se resolvieron esos criterios?
Algún integrante fue el que domino la
situación
Durante la ejecución del proyecto hubo
coordinación
Se marcó la existencia de algún líder o
lideres
¿Cómo fue la labor del líder o los lideres?
Se logró lo plasmado en la planificación
Se dieron conflictos durante el desarrollo
del trabajo.
¿Cómo fue la colaboración de todos?
¿Cómo fue el compromiso mostrado?
¿Se consideró al cliente en todo el proceso?
Fuente:http://dinamicasempresariales.blogspot.com/p/v-behaviorurldefaultvmlo.html
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203
PROMOCION DE UN SERVICIO
OBJETIVOS:
Medir competencias como habilidad en ventas, comunicación eficaz, orientación al
cliente y cierre de acuerdos.
TIEMPO: Duración: 20 a 30 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio
MATERIAL: Ninguno
I. Escoger un dato de cliente y una opción de servicio a ofrecer, y presentarlo al panel
de observadores, cualquiera de los observadores asumirá el papel del “cliente” y
los candidatos serán los “vendedores”.
II. El moderador presenta el ejercicio:
Datos sobre el cliente:
Nombre del cliente: Club de las divorciadas
Número de clientes potenciales: 100
Edad promedio: 33 años
Opciones de servicio a ofrecer:
Seguro de vida
Ahorro programado para jubilación
Servicios Exequibles
Respuesta: Alternativa
Cada participante debe utilizar y demostrar sus habilidades para vender cualquiera
de los servicios.
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
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204
EL AVIÓN
OBJETIVOS:
Contrastar la calidad de la toma de decisiones en grupo frente a la individual.
Demostrar la eficacia del grupo en la solución de tareas difíciles e inciertas o
desconocidas.
Confrontar las repercusiones del comportamiento individual en la eficacia y
rendimiento del grupo (cooperación y motivación).
Analizar la influencia del grupo en los individuos.
TIEMPO: Duración: 20 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR: Amplio Espacio
MATERIAL: Ninguno
III. Para realizar el ejercicio primero dejamos 5 minutos para que individualmente cada
uno prepare argumentos para convencer al resto del grupo. Después, en
grupo, tenemos que intentar convencer a los otros.
IV. El moderador presenta el ejercicio:
“14 empresarios que representan a sus diferentes organizaciones. Estos 14 señores
tienen que viajar a Holanda para tratar, cada uno de ellos, de temas urgentes.
Resulta que el avión de Iberia que partía para Holanda no puede salir por motivos
de huelga de la compañía. Sin embargo, existe un viaje hacia Holanda efectuado
por la compañía aérea KML donde sólo hay 3 plazas libres.”
V. Se tendrán en cuenta las siguientes pautas:
Cada uno de los empresarios debe argumentar su propósito de viajar a Holanda e
intentar ir por todos los medios.
Objetivo: llegar a un acuerdo para que antes de que el avión salga hacia Holanda
haya tres candidatos definidos.
No se pueden argumentar problemas importantes de salud ni catástrofes a nivel
mundial.
Respuesta: Alternativa
Las personas influyen a los demás por su capacidad de persuasión y por su
capacidad de comunicar lo que piensan. La influencia aporta la posibilidad de
utilizar la persuasión y las estrategias sutiles necesarias para conectar con el
interlocutor, y exponerle los puntos de vista de forma eficaz y convincente, en
busca de la mejor solución al problema. Por esta razón desarrollar esta competencia
es importante para un buen gestor de equipos y estará muy orientado a buscar el
acuerdo y para la resolución de conflictos.
Fuente: http://formacionlife.blogspot.com/2013/05/gestion-de-los-otros-dinamica-de-grupo.html
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205
LA RELOJERIA
OBJETIVOS:
Observar los modelos de comunicación en la solución de problemas en grupo.
Explorar la influencia interpersonal en la solución de problemas.
TIEMPO:
Duración: 60 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado
Divididos en subgrupos de 5 a 6
participantes
MATERIAL:
Fácil Adquisición
Papel para cada participante
Lápiz o bolígrafo para cada
participante
LUGAR:
Un lugar amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en subgrupos.
DESARROLLO:
I. El Facilitador explica al grupo que están ahí para efectuar una tarea en grupo y resolver
un problema matemático. Les señala que tiene que llegar a un consenso grupal; esto es,
que cada uno de los miembros del grupo debe estar de acuerdo, cuando menos en parte,
con la conclusión a la que llegue el equipo. Se recomienda prestar atención a la forma en
que llegarán a dicha conclusión, de manera que posteriormente puedan discutir cómo fue
el proceso.
II. Luego, el Facilitador presenta el problema:
"Un hombre entra a una relojería a comprar un reloj de trescientos pesos. Le paga al
dependiente con un billete de quinientos. Como es muy temprano, el dependiente de la
relojería no tiene cambio. Se lleva el billete y va a la farmacia que está al lado para que le
cambien el billete de $500.00 por billetes de cincuenta pesos. Entonces le da el cambio al
cliente. Más tarde, el dueño de la farmacia, le dice al de la relojería: "Este billete de
quinientos pesos es falso"; el dependiente se disculpa, toma el billete falsificado y le da
cinco billetes de cien pesos. Ahora bien, si no se toma en cuenta el costo del reloj, ¿Cuánto
dinero perdió la relojería?; (El Facilitador si lo desea puede repartir copias del desarrollo
del problema o escribir la información en una hoja)
III. Cuando cada uno de los subgrupos llegue a una conclusión, alzarán la mano, el
Facilitador va con ellos y pregunta si todos están de acuerdo y le pide a uno de los
miembros que explique el proceso que los llevó a su conclusión.
(Respuesta: $200.00)
Fuente: http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/la_relojeria.html
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206
VENTA DE TERRENOS EN LA LUNA
COMPETENCIAS A MEDIR:
Iniciativa
Trabajo en Equipo
Orientación al Cliente
Habilidad en ventas
Cierre de acuerdos
TIEMPO:
Duración: 30 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Subgrupos de 5 a 6 participantes
LUGAR:
Un lugar amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en subgrupos.
MATERIAL:
Por cada grupo 3 revistas, 1 cartulina, una
tijera, un lápiz, un marcador, cinta adhesiva.
DESARROLLO:
Instrucciones:
Los candidatos deberán construir un stand en una feria de bienes raíces, así como la
estrategia comercial para la venta de su producto estrella “terrenos en la luna”
Roles:
Observador asume el rol de cliente
Candidato asume el rol de vendedor
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207
Hoja de trabajo:
Se conformaran 3 grupos de 4 integrantes cada uno, a cada grupo se le entregara los
materiales y antecedentes del caso, a fin de que puedan leerlo y armar el stand de ventas y
elaborar la estrategia comercial para la venta del producto. El grupo podrá utilizar los
materiales entregados y cualquier otro material que considere pertinente para armar su
stand.
Antecedentes:
El día de hoy a partir de las 08h00 tendrá lugar la feria de bienes raíces, en la misma que
su empresa tiene el stand estratégico para dar a conocer y vender su nuevo producto
“terrenos en la luna”, esta es la oportunidad perfecta para lanzar al mercado este producto.
El Gerente de Ventas les ha encargado armar el stand lo más atractivo posible, así como
como crear la estrategia comercial que les permita vender su nuevo producto (es
importante considerar y cumplir la tarea en el mismo tiempo establecido, sería de mal
gusto que los clientes lleguen cuando aún no estén preparados) El Gerente ha mencionado
que entregará una sustanciosa comisión si logran vender al menos un terreno.
Usted ya tiene listo su stand y se acerca un cliente difícil, cuya fama es no acceder
fácilmente a una compra, sin embargo ha escuchado en varias ocasiones que este cliente
analiza mucho la estética, originalidad y argumentación de contenidos que posea el stand,
la publicidad y la estrategia comercial, y que una vez convencido en estos aspectos le gusta
realizar una inversión no de un producto sino de al menos 3 de ellos (lo que triplicaría su
comisión).
¡SUERTE CON LA VENTA!
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
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208
EL GLOBO AEROSTATICO
OBJETIVOS:
Observar los procesos de comunicación del grupo.
Observar la capacidad de iniciativa.
Analizar el proceso de toma de decisiones.
Analizar la capacidad de cooperación del grupo.
TIEMPO:
Duración: 20 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Grupos de 5 a 6 participantes
LUGAR:
Un lugar amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en subgrupos.
MATERIAL:
Ninguno
DESARROLLO:
Situación:
Un meteorito cae en el Océano Atlántico creando una ola gigante que deja sumergidos a
todos los continentes del planeta.
Por suerte tú y otras cinco personas se encontraban en ese momento sobrevolando el
Parque Nacional del Teide en un aerostático.
Después de unas horas, el globo comienza a perder aire, a lo lejos se observa una isla, el
mar está repleto de tiburones hambrientos y la única forma de que el globo llegue a la isla
es que uno de los ocupantes abandone el globo.
Instrucciones:
Se establece un debate entre los participantes para decidir quién será el ocupante que
abandone el globo para ser devorado por los tiburones.
El evaluador asignará a cada uno de los participantes uno de los siguientes roles:
Un sacerdote
Un periodista de prensa rosa
Un asesor político
Una profesora de educación primaria
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209
Una enfermera
Una funcionaria del Instituto Nacional de Estadística
Premisas que hay que cumplir para la tomada de la decisión:
Son los únicos sobrevivientes del planeta, por lo que hay que asegurar la
continuación de la especie humana.
la decisión debe ser tomada por unanimidad, quedando excluida la posibilidad de
realizar una votación o que uno de los participantes de forma voluntaria decida
abandonar el globo.
Cada uno de los participantes deberá exponer sus argumentos, en función del rol
asignado, para persuadir al resto de participantes y salvar su vida.
Aunque la finalidad de la dinámica es llegar a un acuerdo y tomar la decisión sobre
quién debe abandonar el globo, no es así, no ocurre nada si finaliza el tiempo y no se
llega a un consenso.
Tampoco tienen gran importancia los argumentos que se expongan, aunque siempre
cuenta a favor del candidato la creatividad para defender su rol; lo importante es su
poder de persuasión.
En esta dinámica uno de los aspectos que se valora es si alguno de los candidatos busca
crear una alianza con otro participante para salvar la vida.
Siempre habrá un “candidato tiburón”, que acapara todas las conversaciones y destaca
sin parar, haciendo que algunos componentes del grupo se sientan empequeñecidos; lo
normal es que se realice alguna prueba más y el evaluador asignará a este “tiburón” un
nuevo rol en el que no necesariamente tenga que participar activamente.
Fuente: http://victorcandel.com/2013/03/07/ejemplo-de-dinamica-grupal-el-globo-aerostatico/
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210
RECICLANDO OBJETOS
OBJETIVOS:
Encontrar competencias como: Capacidad de análisis, Trabajo en equipo, adaptabilidad
a los cambios del entorno, iniciativa y orientación al servicio.
TIEMPO:
Duración: 20 a 30 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Grupos de 5 a 6 participantes
LUGAR:
Espacio amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en subgrupos.
MATERIAL:
Bolsa de basura contiene objetos en
desuso como espuma flex, cinta
adhesiva, lana, cartulinas de colores,
resaltadores, piedras, globos, papel
celofán, sobres, tijeras, goma.
DESARROLLO:
Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una bolsa de basura. En el
interior de la bolsa habrá objetos en desuso.
La consigna será la siguiente:
1. Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a
sus clientes.
2. La política de la empresa está orientada a la solución más eficiente, tratando siempre de
ahorrar costos.
3. Ud. deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrará en la bolsa un
objeto que se pueda usar. No importará para que se usara el objeto armado, pero sí deberán
poner énfasis en argumentar bien dicha utilidad. El producto o servicio no puede ser
financiero ni tecnológico.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deberá exponer
y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcará los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solución se basará en la mejor idea que responda a las
necesidades.
Aspectos a tener en cuenta en la explicación de la utilidad del objeto:
Mercado en el que se inscribiría el objeto, precio, estrategia de mercado, target de clientes,
utilidad
Fuente: Banco Bolivariano
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211
JUEGO DE ROLES
OBJETIVOS:
Observar competencias como, creatividad e innovación y habilidades en venta.
TIEMPO:
Duración: 20 a 30 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Grupos de 5 a 6 participantes
LUGAR:
Espacio amplio y bien iluminado
acondicionado para que los participantes
puedan trabajar en subgrupos.
MATERIAL:
Espuma flex, cinta adhesiva, cartulinas de
colores, resaltadores, papel celofán, sobres,
tijeras, goma, revistas.
DESARROLLO:
“Un Jeque Árabe dueño de 6 pozos petroleros, vive en la actualidad en Abhu Dabi a 3
horas de Dubái cerca al Golfo Pérsico, está en búsqueda de un Castillo para su nueva
esposa de 23 años, hija de uno de los hombres más ricos de Emiratos Árabe por lo que este
castillo debe ser lujoso, y con todas las comodidades que esta nueva familia debe tener”
1. El ejercicio se desarrollará con tres integrantes en dos equipos.
2. Deben armar un castillo con los materiales que se dispongan. Usen toda su creatividad
para armarlo en 10 min.
3. Deben presentarlo y venderlo al cliente
4. Deben tomar en cuenta las especificaciones que se dieron en el enunciado.
Fuente: BYHAM, W.C. 1970 “Assessment Centers for soptting future Managers” Harward Business Review.
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INSTRUCTIVOS
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Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor
Comercial
FORMATO DE ENTREVISTA PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE
ASESOR COMERCIAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Recopilar información sobre la descripción y especificaciones del puesto de Asesor
Comercial para actualizar el perfil actual.
2. Alcance:
Aplica Jefes departamentales o Gerentes del área de Red y Oficinas Pymes de la
Regional Quito, para el levantamiento de información, para identificar el perfil de
puesto que se requiere.
3. Responsable:
Será obligación del personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional
Quito, Jefe o Asistentes, actualizar el perfil del puesto de forma anual.
4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista para actualización del
perfil de asesor comercial
I. Datos Generales
Es el conjunto de datos que permitirá situar el puesto dentro de la institución al
momento de la actualización integrando los siguientes puntos:
Denominación del Cargo: Nombre el puesto.
Área: Nombre del área en que se ubica el puesto.
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214
FORMATO DE ENTREVISTA PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE
ASESOR COMERCIAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Departamento: Nombre de la departamento al que pertenece el puesto.
Supervisión: Nombre del puesto del jefe inmediato.
Objetivo del puesto de trabajo: Expresará la responsabilidad asumida por un puesto
dentro de un área, indicará la razón de ser del puesto, porque y para que existe,
definirá límites de actuación.
Responsabilidades del puesto: Indicará cada una de las actividades diarias que se
realiza en el puesto de trabajo, indica que hace en el puesto, cómo y para qué lo
realiza.
II. Requisitos Del Puesto
Formación Académica: Señalará el nivel de estudios, estatus, carrera y nivel
requerido para el puesto, la formación académica puede ser:
Bachiller: Estudios formales de educación media.
Técnico o Tecnológico: Corresponden a éste los títulos profesionales de técnico o
tecnólogo superior, que otorguen los institutos superiores técnicos, tecnológicos.
Estudios de Tercer Nivel: Corresponden a este nivel los grados académicos de
licenciado y los títulos profesionales universitarios o politécnicos
Estudios de Cuarto Nivel: Estudios de post grado, título profesional de
especialista; y los grados académicos de maestría, PhD o su equivalente.
- Diplomado: Conocimiento de una rama científica adicional.
- Especialización: Formación profesional avanzada en el nivel de
posgrado.
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215
FORMATO DE ENTREVISTA PARA ACTUALIZACION DEL PERFIL DE
ASESOR COMERCIAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
- Maestría o PHD: Dominio de una especialidad organizacional
administrativa y/o científica.
Experiencia: Especificará el tipo y años de experiencia que requiere el puesto.
III. Competencias Requeridas
Competencias: Determinará las competencias que se requieren en el puesto de Asesor
Comercial.
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216
Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal
FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a los clientes internos sobre cómo llenar el formato de requerimiento de
personal para que el área de Desarrollo Humano pueda diagnosticar de forma precisa,
las necesidades y requerimientos que un departamento tiene al momento de cubrir una
vacante.
2. Alcance:
Aplica a todos los Jefes de Agencia o Gerente Regional de la Red de Oficinas y Pymes
de la regional Quito, que requieren contratar una o varias personas para cubrir una o
varias vacantes.
3. Responsable:
Jefaturas y Gerencias de la Red de Oficinas y Pymes de la Regional Quito deberán
presentar en el Departamento de Desarrollo Humano, el Requerimiento de Personal
para iniciar el proceso de selección.
4. Instrucciones para el llenado del formato de requerimiento de personal
I. Encabezado
Fecha de solicitud: Indicará, el día, mes y año de la solicitud.
Cargo vacante: Se colocará el nombre del puesto disponible.
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FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Número de vacantes: Indicará e número de plazas disponibles.
Área: Se colocará el nombre del área solicitante del requerimiento.
Departamento: Señalará el nombre del departamento solicitante.
Ciudad: Especificará el nombre de la ciudad en la que se requiere la vacante.
II. Justificación
Señalará si el motivo por el que se requiere cubrir el puesto vacante, hace referencia a
las siguientes causas, las mismas que de acuerdo al caso se marcarán con una X se
según corresponda, de acuerdo a la necesidad:
Creación del puesto: Nueva plaza que se crea en un departamento determinado.
Reemplazo: Opción que se utilizará para especificar que la vacante se cubre por la
desvinculación de una persona. En este caso en el enunciado “reemplaza” se colocará
el nombre de la persona que se desvincula.
Persona eventual: Indicará que la vacante se cubrirá de forma eventual.
Promoción del titular: Señalará que la necesidad se realiza por el cambio de posición
de la persona actual que desempeña el cargo.
Tipo de Contrato: Señalará con una “x” según corresponda
- Fijo: Contrato a un año plazo
- Eventual: Si se elige este tipo, al frente debe colocarse el número de
días del contrato, sin que su duración exceda los 180 días tal como lo establece la
ley.
III. Rol – Objetivo del Cargo
En el espacio en blanco el jefe del área o departamento solicitante colocará una breve
descripción del puesto requerido.
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FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Número de personas que supervisará: En el cuadro colocará el número de
subordinados en caso de que aplique, caso contrario la casilla queda en blanco.
Características del candidato: Si no aplica cada característica quedará en blanco,
caso contrario se llenará la edad, género o estado civil.
Características del cargo: En caso de que el cargo lo requiera, indicará:
- Disponibilidad para viajar
- Horario de trabajo
Educación requerida: Colocará el tipo de estudios que requiere el cargo.
Conocimientos técnicos requeridos: Si el cargo requiere, especificará el tipo de
conocimientos, caso contrario el ítem quedará en blanco.
En el ítem “Cite los cargos similares o relacionados que se pueden tomar en
cuenta para el reclutamiento”: Si el proceso de selección es interno se colocará
el nombre de los cargos que pueden ser considerados.
Competencias requeridas: Especificará el nombre de las competencias que
requiere el cargo.
Características del personal: Colocará aquellas referentes a la personalidad del
candidato.
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FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
INSTRUCTIVO DE LLENADO
IV. Datos Informativos del Proceso de Selección
De acuerdo a proceso de selección que se realice, indicará los días de cobertura,
tiempos de presentación de la terna, tiempos de finalización del proceso de
contratación y total de días del proceso de selección y contratación.
Días de Cobertura Presentación
de tema
Finalización
proceso de
contratación
Total días –
Proceso de
selección y
contratación
Base: Teleinformador, Asistente Junior,
Custodios, Asesores Comerciales,
Recibidor pagador Bóveda.
10 días
laborables
10 días
laborables
20 días
laborables
Técnicos: Analista de tecnología, Analista
de Innovación, Analistas Financieros,
Analistas de Riesgo, Analistas de Operaciones, Analistas de Auditoria,
Analista de Monitoreo, Analista de
Cumplimiento, Operadores de Tecnología Y Seguridad electrónica.
15 días laborables
15 días laborables
30 días laborables
Medios: Supervisores, Jefe Operativo,
Ejecutivos Pyme/Premium/Consumo, Jefes de Agencia, Jefaturas
Departamentales.
15 días
laborables
20 días
laborables
35 días
laborables
Gerenciales y críticos: Gerentes,
Subgerentes, Ingenieros de Sistemas,
Analista Post Morten Fraude, analista de
Riesgo Operativo.
20 días
laborables
20 días
laborables
40 días
laborables
Escuela de Caja: recibidor pagador
15 días
laborables
30 días
laborables
45 días
laborables
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Instructivo 3: Formato de la Convocatoria
CONVOCATORIA
INSTRUCTIVO
1. Objetivo:
Elaborar la fuente oficial que contenga toda la información sobre el puesto de Asesor
Comercial, para iniciar la búsqueda de candidatos, para cubrir las vacantes existentes.
2. Alcance:
Aplica a todos los Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional
Quito, que se encargan de ejecutar procesos de selección de Asesores Comerciales.
3. Responsable:
El Asistente o Jefe del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito,
elaborará la convocatoria de acuerdo a los parámetros establecidos en el perfil.
4. Instrucciones para la elaboración de la convocatoria:
Título del Documento: Convocatoria
Empresa: Por políticas de los procedimientos de Desarrollo Humano, el nombre del
Banco quedará en anonimato, por lo tanto toda convocatoria no deberá contener el
nombre de la institución, únicamente contendrá enunciados como “Importante
Institución Financiera” o “Prestigiosa Institución Financiera”
Denominación del puesto: Nombre del cargo requerido.
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CONVOCATORIA
INSTRUCTIVO
Departamento: Nombre del departamento al que pertenece el puesto.
Remuneración Mensual Unificada (RMU): Especificará el sueldo de la posición y
todos los rubros que la empresa otorga mensualmente en el puesto de Asesor
Comercial.
Rol: Definirá el tipo de rol que se ejerce en el cargo ya que puede ser operativo o
comercial.
Formación Académica: Señalará el tipo de estudios que requiere el puesto.
Experiencia: Indicará los años y el tipo de experticia que se requiere.
Otros: Constará conocimientos adicionales específicos que se requiere en el puesto.
Requisitos:
- Competencias: Habilidades y conocimientos que se requieren en el puesto, colocar
de acuerdo al perfil del cargo.
- Observaciones: Especificaciones sobre el lugar de residencia de los postulantes,
forma y medios de recepción de hojas de vida.
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Instructivo 4: Solicitud de Empleo
FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Orientar a los postulantes para que llenen de forma adecuada la solicitud de empleo,
para cconocer y revisar sus datos, para realizar la preselección en relación al perfil de
candidato versus el perfil de puesto requerido.
2. Alcance:
Aplica a todos los postulantes de los diferentes procesos de selección externos.
3. Responsable:
Personal del departamento de Desarrollo Humano, Jefe y Asistentes de la Regional
Quito, debe orientar a los postulantes, para que completen el documento de forma
clara.
4. Instrucciones de llenado del formato de solicitud de empleo:
Lugar: Deberá colocar el nombre de la ciudad en la que presenta la solicitud.
Fecha: Señalará la fecha en que se realiza la solicitud de empleo.
Cargo solicitado: Señalará el cargo al que aspira el postulante.
Sueldo mensual deseado: Indicará la aspiración salarial del postulante.
Sueldo mensual aprobado: Campo que deberá completarse más adelante si el
postulante pasa los siguientes filtros.
Fecha de contratación: Se completará si el candidato es contratado.
Fotografía reciente: Se colocará una foto tamaño carnet actualizada.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Información Personal
Apellido paterno: Señalará cual es el apellido por parte de padre del postulante.
Apellido materno: Señalará cual es el apellido por parte de madre del postulante.
Nombres: Indicará cuales son los nombres completos del postulante.
Edad: Especificará el número de años de edad.
Domicilio: Indicará la dirección de residencia actual.
Manzana: Señalará el número de manzana en el que se ubica su domicilio.
Número: Se señalará la nomenclatura del domicilio.
Teléfono: Indicará el número telefónico de contacto ya sea convencional o celular.
Sexo: marcará con una X masculino o femenino.
Ciudad: Especificará el nombre de la ciudad actual de residencia.
Lugar de nacimiento: Se señalará el nombre del sitio o ciudad de nacimiento.
Fecha de nacimiento: Indicará el mes, día y año de nacimiento.
Nacionalidad: Colocará el nacionalidad que tiene el postulante de acuerdo a su
lugar de nacimiento y/o residencia.
Vive con: Señalará con una X si vive en compañía de sus padres, familia, parientes
o solo.
Estatura: Colocará la medida de estatura.
Peso: Indicará el peso de la persona, en libras o a su vez en kilos.
Personas que dependen de usted: Marcará con una X si bajo su responsabilidad
se encuentran hijos, cónyuge, padres u otros.
Estado civil: Marcará con una X según corresponda: soltero, casado, en otros
deberá especificarse el estado civil.
Número de cedula de ciudadanía: Colocará el número de su cedula.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Número de licencia de manejo: Señalará el número de licencia vigente.
Numero de certificado de votación: Señalará el número de certificado actual,
elecciones 23 de febrero del 2014.
Número de pasaporte (si es extranjero)
Número de libreta militar: Colocará el número del documento solicitado.
Tiene licencia de manejar: Especificará si posee o no posee.
Clase de licencia: Indicará si la licencia que posee es no profesional o profesional.
Tiene cuenta en el Banco Bolivariano: Informará si tiene aperturada una cuenta
bancaria en la institución.
Información Familiar: Datos del Cónyuge
Nombre completo: Se colocará los nombres y apellidos completos.
Número de cedula: Colocará el número de cedula del cónyuge.
Si falleció indicar la fecha: Señalará día, mes año del suceso.
Teléfono: Indicará los números telefónicos de contacto ya sea convencional o
celular.
Lugar y fecha de nacimiento: Señalará lugar, día, mes y año de nacimiento del
cónyuge.
Fecha de matrimonio: Colocará día, mes y año del acontecimiento.
Profesión: Especificará el nivel de instrucción formal del cónyuge.
Nombre del empleador: Colocará el nombre de la empresa donde labora el
cónyuge, en caso de que aplique caso contrario no.
Cargo: Señalará el cargo que ejerce el cónyuge.
Sueldo: Colocará el valor estimado de ingresos del cónyuge.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Educación Conocimientos Y Aptitudes
Primaria: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número
de años y nombre del título obtenido.
Secundaria: Señalará el nombre del colegio, fecha de inicio y fin, número de años
y nombre del título obtenido.
Superior: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número de
años y nombre del título obtenido.
Otros: Señalará el nombre del establecimiento, fecha de inicio y fin, número de
años y nombre del título obtenido.
Estudios que efectúa actualmente: Los datos de este campo serán llenados
siempre y cuando el postulante realice algún tipo de estudios actualmente.
- Institución: Colocará el nombre del establecimiento.
- Horario: Señalará el horario de estudios.
- Carrera: Colocará el nombre de la carrera en curso.
- Nivel: Indicará el semestre o año que se encuentra cursando.
Conocimientos Generales
Idiomas: Especificará si habla algún idioma diferente al español, así mismo
señalará el porcentaje de dominio.
Funciones de oficina que domina: Señalará alguna habilidad específica.
Utilitarios informáticos que maneja: Colocará los programas informáticos que
conoce y utiliza.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Historia Laboral
Este espacio estará destinado para colocar la experiencia laboral de los postulantes,
se presentará un cuadro de doble entrada con campos específicos para completar
los 4 últimos trabajos.
Tiempo que prestó sus servicios: Señalará la fecha de inicio y fin.
Nombre de la compañía: Colocará el nombre de la empresa.
Dirección: Señalará la dirección donde está ubicada la empresa.
Teléfono: Colocará los números telefónicos de contacto de la empresa.
Puesto desempeñado: Señalará el nombre del cargo que ocupo en la empresa.
Motivo de salida: Causa de la terminación de las relaciones laborales.
Nombre de su jefe directo: Colocará el nombre de la persona que fue su jefe
inmediato.
Puesto de su jefe directo: Señalará el nombre del puesto de la persona que fue su
jefe inmediato.
Podemos solicitar información de usted: Colocará si se puede levantar
referencias.
Comentarios: Criterio u opiniones del postulante respecto a la pregunta anterior.
Referencias Personales
Colocará el nombre de tres personas que acrediten la honorabilidad del postulante,
Así mismo completará la dirección del domicilio, teléfonos de contacto, ocupación
y tiempo de conocer al postulante.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Datos Generales
¿Cómo supo de este empleo?: Colocará el nombre del medio por el que se enteró
de la vacante.
¿Tiene parientes trabajando en esta Empresa?: Señalará si tiene conocidos o
familiares que laboren en el Banco.
¿Ha estado afianzado?: Marcará con una X según corresponda, en caso de elegir
NO colocará el nombre de la compañía.
¿Ha estado afiliado a algún sindicato?: Indicará si perteneció algún sindicato
durante su vida laboral, si la respuesta es SI, colocará el nombre del sindicato.
¿Tiene seguro de Vida?: Señalará si dispone o no de seguro médico.
¿Tiene disponibilidad para viajar?: Colocará si se encuentra en posibilidades de
viajar a otro lugar si las actividades del puesto lo requieren.
¿Está dispuesto a cambiar su lugar de residencia?: Colocará si se encuentra en
posibilidades de trasladarse a otro lugar.
Fecha en que podrá presentarse a trabajar: Señalará la fecha tentativa en que
podría presentarse a laborar.
Datos Económicos
¿Tiene usted otros ingresos?: Especificará con una X, si tiene o no tiene otros
ingresos, si la respuesta fue positiva, señalará el valor del importe mensual
percibido.
¿Su conyugue trabaja?: Señalará con una X, si se encuentra o no trabajando el
cónyuge del candidato.
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FORMATO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
¿Vive en casa propia?: Indicará con una X, si vive o no en casa propia, si la
respuesta es afirmativa especificará el valor del avalúo de la casa.
¿Paga arriendo?: Colocará con una X, si cancela o no por arriendo, al frente se
colocará el valor aproximado de la renta.
¿Tiene automóvil propio?: Señalará con una X si posee o no vehículo, al frente
se colocará la marca y el valor aproximado.
¿Tiene deudas?: Indicará si tiene deudas fuertes al momento.
¿Cuánto ahorra mensualmente?: Colocará el valor aproximado que ahorra el
postulante.
¿A cuánto ascienden sus gastos mensuales?: Colocará valor aproximado de
gastos.
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229
Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar
FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a al personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito,
para que pueda recabar la información necesaria para evaluar la idoneidad un
candidato, a través de sus aptitudes, experiencia, conocimientos y habilidades.
2. Alcance:
Aplica a todo el personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional
Quito, Jefe y asistentes.
3. Responsable:
Jefe y asistentes del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito, s
deberán utilizar este formato para levantar la información necesaria sobre los
candidatos.
4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista preliminar:
Nombre del Candidato: Colocará el nombre del aspirante de un proceso de selección.
Fecha: Colocará el día, mes y año en que se realiza la entrevista.
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FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Datos Personales
Edad: Colocará la edad del candidato.
Nacionalidad: Colocará el nacionalidad que tiene el postulante de acuerdo a su lugar
de nacimiento y/o residencia.
Lugar de nacimiento: Se señalará el nombre del sitio o ciudad de nacimiento.
Estado Civil: Señalará el tipo de estado civil (soltera, casada, divorciada, viuda, unión
de hecho).
Número de hijos: Especificará el número de hijos que tiene el candidato.
Sector del domicilio: Colocará el nombre del sector o barrio del domicilio de
candidato.
Tiempo de Residencia: Colocará el número de años, meses o días que reside el
candidato.
¿Con quién vive?: Señalará si la persona vive sola, con sus familiares, o cónyuge.
Composición familiar: Describirá como se encuentra conformada la familia del
candidato.
Padre. Actividad Laboral: Señalará el cargo que desempeña actualmente.
Madre Actividad Laboral: Señalará el cargo que desempeña actualmente.
Actividad laboral Cónyuge: Señalará el cargo que desempeña actualmente.
Formación Académica
Colegio: Colocará el nombre del establecimiento.
Modalidad de Estudios: Indicará si la modalidad fue presencial o a distancia.
Nota promedio: Especificará la nota con la que se graduó e l candidato.
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FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Estudios superiores: Señalará el tipo de estudios que posee el candidato
Técnico o Tecnológico: Corresponden a éste los títulos profesionales de técnico o
tecnólogo superior, que otorguen los institutos superiores técnicos, tecnológicos.
Estudios de Tercer Nivel: Corresponden a este nivel los grados académicos de
licenciado y los títulos profesionales universitarios o politécnicos.
Situación actual: Indicará si sus estudios ya finalizaron o están en curso.
Nombre de la carrera: Colocará el nombre de la carrera que se encuentra siguiendo.
Modalidad de estudios superiores: Señalará la modalidad de estudios (presencial,
semi presencial, distancia)
Horarios: Especificará los horarios de estudio del candidato.
Otros estudios: Indicará el nombre de cursos, talleres o seminarios a los que hayan
asistido.
Aspectos Personales
Fortalezas: Señalará las fortalezas que posee cada candidato.
Debilidades: Indicará las oportunidades de mejora que tiene el candidato.
Objetivos a Corto Plazo (1 a 2 años): Especificará los objetivos que tiene el
candidato en el lapso de 2 años aproximadamente.
Objetivos a Largo Plazo (5 años): Especificará los objetivos que tiene el candidato
en el lapso de 5 años aproximadamente.
¿Por qué le gustaría trabajar en el Banco Bolivariano?: Especificará cuáles son los
motivos por los que el candidato desea prestar sus servicios.
¿En qué se diferencia de los demás candidatos?: Se colocará el criterio o
comentarios de los candidatos
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FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR
INSTRUCTIVO DE LLENADO
¿Qué es lo más importante para usted en un empleo? Determinará cuáles son los
aspectos prioritarios del candidato en el lugar de trabajo.
Experiencia:
Nombre de la Empresa y cargo que desempeño: Colocará el nombre de la empresa
y puesto de sus trabajos anteriores.
Tiempo: Señalará los años de experiencia que posee el candidato.
Motivo de Salida: Causa de la terminación de las relaciones laborales.
Nombre jefe inmediato: Preguntará y colocará el nombre de su jefe inmediato.
¿Cuál fue su última remuneración?: Especificará el valor de la última
remuneración percibida.
¿Cuál es su aspiración salarial?: Colocará el valor que pretende el candidato.
Competencias:
Iniciativa: Relatará una situación en la que haya tenido problemas o dificultades,
como las ha resuelto. ¿Qué hizo para superarlos?
Trabajo en equipo: Contará ¿Cómo recibe las ideas de sus colaboradores o pares en
reuniones con las líneas de supervisión?
Dinamismo: Especificará ¿Cuánto tiempo extra ha trabajado? ¿Por qué? ¿Cómo se
sintió?
Habilidad en ventas: Relatará una situación en el que hay tenido que cumplir metas
¿Cómo lo hizo?
Cierre de acuerdos: Relatará una situación en la que haya tenido que convencer a un
cliente. ¿Qué estrategia utilizó?
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FORMATO DE LA ENTREVISTA PRELIMINAR
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Manejo de crisis: Describirá si en alguna ocasión ha tenido que enfrentar situación
críticas que pudo manejar o quizá no. ¿Qué factores tuvo en consideración para
resolver o manejar la situación? ¿Cuénteme que paso?
Orientación al cliente interno y externo: Describirá una situación en la que tuvo que
trabajar para satisfacer a un cliente. ¿Qué sucedió?
Comunicación eficaz: Explicará con detalle ¿Cuál es el problema de comunicación
más difícil que ha notado en sí mismo?
Entrevistador: Colocará el nombre de la persona que realizo la entrevista.
Recomienda contratar: Marcará con una X, si recomienda o no la contratación.
Firma del Entrevistador: Colocará la firma del entrevistador.
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Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales
FORMATO DEL FORMULARIO DE REFERENCIAS LABORALES
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Orientar al personal del Departamento de Desarrollo Humano, para que puedan llenar
correctamente el formulario de referencias laborales, para verificar la información de
la entrevista preliminar.
2. Alcance:
Aplica a Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional
Quito, que requieren levantar y verificar información de los candidatos pre
seleccionados.
3. Responsable:
Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, que
se encuentren a cargo de un proceso de selección.
4. Instrucciones para el llenado del formato de referencias laborales:
Nombre del aspirante: Colocará el nombre del candidato.
Empresa: Se colocará el nombre de la empresa donde el candidato presto sus
servicios.
Persona que facilita la referencia: Se colocará el nombre de la persona que otorga
las referencias laborales.
Teléfono: Se colocará el número telefónico de contacto de la empresa.
Cargo: Se colocará el cargo de la persona que facilito las referencias laborales.
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FORMATO DEL FORMULARIO DE REFERENCIAS LABORALES
INSTRUCTIVO DE LLENADO
¿Durante qué tiempo laboro en su empresa?: Se colocará la fecha de ingreso y de
salida.
¿Cuáles eran las labores que desempeñaba? Se colocará el cargo o actividades que
realizaba el candidato.
¿Cómo evaluaría su desempeño?: Se marcará con una X el tipo de desempeño que
tuvo el candidato, de acuerdo a las siguientes opciones:
- Sobresaliente
- Muy Bueno
- Normal
- Deficiente
¿Podría indicarnos como eran las relaciones con su jefe y compañeros?: Señalará
como fueron las relaciones interpersonales con jefe y compañeros.
¿Por qué razón dejo su empresa?: Se colocará el motivo de salida.
¿Lo volvería a contratar? ¿Por qué?: Se realizará esta pregunta con la finalidad de
ratificar el desempeño que tuvo el candidato.
Firma: Se colocará la firma de la persona que realizó el levantamiento de referencias.
Fecha: Se colocará la fecha en que realizó el levantamiento de referencias.
Conclusiones: En este espacio se colocará datos adicionales que haya proporcionado
la persona que facilitó las referencias laborales.
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236
Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica
FORMATO DE ENTREVISTA TÉCNICA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a Gerentes o Jefes de Área para que puedan completar el formato de entrevista
técnica, para evaluar al candidato de acuerdo a los parámetros establecidos en este
documento.
2. Alcance:
Aplica a Gerentes y Jefes que requieren evaluar a los candidatos finalistas que
participan en los proceso de selección, a fin de conocer si son elegibles o no.
3. Responsable:
Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano, deberán presentar a Jefes o
Gerentes la entrevista técnica junto con la hoja de vida de los candidatos finalistas, a
fin de que puedan ser evaluados.
4. Instrucciones para el llenado del formato de entrevista técnica:
Ubicación: Se colocará el nombre de la oficina donde se encuentra la vacante.
Nombre del candidato: Se colocará nombres y apellidos del candidato.
Cargo que aspira: Se colocará el nombre del puesto vacante.
Área/Departamento: Se colocará el nombre del área o departamento donde se
encuentra la vacante.
Nombre del Entrevistador: Se colocará el nombre de la persona que entrevistará.
Fecha: Se colocará día, mes y año en que se realiza la entrevista técnica.
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FORMATO DE ENTREVISTA TÉCNICA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Factores de calificación: Escala de calificación.
5 Excelente, 4 Muy Bueno, 3 Bueno, 2 Regular y 1 Insuficiente
Factores: Aquí se mostrará la descripción de cada uno de los factores.
- Grado de conocimiento y dominio de las tareas: Tiene el postulante la
instrucción básica y la profundidad de conocimientos que el cargo exige.
- Grado de experiencia (practica) y habilidades desarrolladas: Sus actividades
anteriores lo capacitan para ejercer las tareas que el puesto requiere y ponerse
rápidamente al corriente de sus nuevas funciones.
- Aptitudes (potencial): Se advierte en el candidato iniciativa, capacidad de análisis
(razonamiento), buena percepción, atención, comprensión, decisión, etc.
- Personalidad: Común, impresiona, equilibrada, actitudes y características
favorables para el ejercicio del cargo.
- Comunicación: Posee vocabulario adecuado, fluido, sus expresión es clara y
decidida.
- Aspecto personal: Su condición física, cultura, y apariencia personal están
acordes con el cargo.
- Puntualidad: Acudió a la hora indicada o justifico oportunamente su inasistencia
o retraso.
Puntos: De acuerdo al rango de puntuación el entrevistador colocará una X si el
candidato es Elegible, rechazado o va a la base de datos.
Observaciones: el entrevistador señalará alguna observación si lo requiere.
Firma del entrevistador: Se colocará la firma de la persona que entrevista.
Nombre del entrevistador: Se colocará el nombre de la persona que entrevista.
Cargo del entrevistador: Se colocará el cargo de la persona que entrevista.
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238
Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center
FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL ASSESSMENT CENTER
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Orientar a los Observadores del Assessment Center con la información que debe
constar el en formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center, para
determinar las puntaciones de cada participante.
2. Alcance:
Aplica a los observadores que participan en los procesos de Assessment Center, que
deben registrar los resultados de los ejercicios desarrollados.
3. Responsable:
La Matriz de Resultados del Assessment Center deberá ser llenada por los
Observadores que participan en los procesos de Assessment Center.
4. Instrucciones Para El Llenado De La Matriz De Resultados Del Assessment
Center
Fecha: Se colocará la fecha en que se realiza el Assessment Center.
Puesto a evaluar: Se colocará el nombre del puesto que se esta evaluando.
Número de participantes: Se señalará el número de personas que participan en el
Assessment Center.
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FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL ASSESSMENT CENTER
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Lista de participantes:
- Candidato: En la columna candidato se colocará el nombre de todos los
participantes.
- Puntuación: Se colocará la puntuación de cada ejercicio de acuerdo a la escala de
puntuación.
Ejercicio Individual: Se colocará la puntuación en base a la escala de
calificación del ejercicio individual.
Ejercicio Grupal: Se colocará la puntuación en base a la escala de calificación
del ejercicio grupal.
Total: Se colocará la sumatoria de las puntuaciones de cada candidato.
Competencias a evaluar: En este campo se mostrará la lista de competencias a
evaluar con el desarrollo de los ejercicios.
Escala de Puntuación: Señalará escalas de puntuación de acuerdo al tipo de ejercicio.
Observador 1:
Nombre: Se colocará nombre y apellido del primer observador.
Firma: Se colocará la firma del primer observador.
Observador 2:
Nombre: Se colocará nombre y apellido del segundo observador.
Firma: Se colocará la firma del segundo observador.
Observador 3:
Nombre: Se colocará nombre y apellido del tercer observador.
Firma: Se colocará la firma del tercer observador.
Observador 3:
Nombre: Se colocará nombre y apellido del cuarto observador.
Firma: Se colocará la firma del cuarto observador.
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Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias
FORMATO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a los Gerentes y Jefes de Área que participan como observadores para que
puedan llenar el formato de Registro de Competencias, para determinar el grado de
desarrollo de cada competencia evaluada.
2. Alcance:
Aplica a los observadores que participan en los procesos de Assessment Center, que
requieren evaluar las competencias de los participantes.
3. Responsable:
El formato de Registro de Competencias deberá ser llenado por los Observadores que
participan en los procesos de Assessment Center.
4. Instrucciones para el llenado del formato de registro de competencias:
Nombre del Candidato: Se colocará nombres y apellidos de cada participante.
Ejercicios de presentación: Se evaluará la competencia “Iniciativa” de acuerdo al
grado de desarrollo de la misma.
Role Playing: Se evaluará competencias como: trabajo en equipo, comunicación
eficaz, cierre de acuerdos, orientación al cliente interno y externo y habilidad en
ventas; de acuerdo al grado de desarrollo de cada competencia.
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FORMATO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Bandeja de Entrada: Se evaluará competencias como: manejo de crisis y dinamismo,
de acuerdo al grado de desarrollo de cada competencia.
Observaciones: En este espacio el observador puede colocar alguna nota o sugerencia
referente al proceso de Assessment Center.
Grados: Indicará el grado de desarrollo de cada competencia.
A: Posee el nivel máximo de una competencia (excelencia).
B: Marca un nivel alto en desarrollo.
C: Refleja un buen desarrollo de la competencia.
D: Competencia desarrollada en un nivel mínimo.
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Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center
FORMATO DEL INFORME DEL ASSESSMENT CENTER
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a Gerentes o Jefes de Área que participan como Observadores del Assessment
Center, para que puedan llenar el formato del Informe del Assessment Center, a fin de
que los resultados se presenten de forma clara.
2. Alcance:
Aplica a los Gerentes o Jefes de Área que participan como Observadores del
Assessment Center de la Regional Quito, que requieren presentar los resultados al
Departamento de Desarrollo Humano.
3. Responsable:
Gerente de Área será quien deberá completar este formato para la presentación de
resultados, así mismo cada uno de los Observadores y Gerente de Área colocarán su
firma de responsabilidad.
4. Instrucciones para el llenado del formato del informe del Assessment Center:
Fecha: Se colocará la fecha en que se elabora el informe.
Número de participantes: Se colocará el número de participantes finalistas.
Nombres: Se colocará nombres y apellidos de los participantes finalistas.
Resultados: Se transcribirá la puntación Total de la Matriz de Resultados del
Assessment Center.
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FORMATO DEL INFORME DEL ASSESSMENT CENTER
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Observaciones: Aquí se colocará si el candidato es elegible, rechazado o va a la base
de datos, de acuerdo a la escala de puntuación.
Escala: Se reflejará la escala de puntación del proceso de Assessment Center.
Gerente de Banca Pyme:
- Firma: Se colocará la firma del Gerente de Banca Pyme.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Gerente de Banca Pyme.
Observador 1:
- Firma: Se colocará la firma Observador 1.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Observador 1.
Observador 2:
- Firma: Se colocará la firma Observador 2.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Observador 2.
Observador 3:
- Firma: Se colocará la firma Observador 3.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Observador 3.
Observador 4:
- Firma: Se colocará la firma Observador 4.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Observador 4.
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Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección
MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Orientar al personal del Departamento de Desarrollo Humanos de la Regional Quito,
para que pueda consolidar los resultados obtenidos por medio de las herramientas de
selección, para identificar al candidato idóneo.
2. Alcance:
Aplica a Jefe y Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional
Quito, que requieren registrar los resultados del proceso de selección de Asesores
Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center.
3. Responsable:
Asistentes del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, deberán
elaborar la matriz del proceso de selección.
Jefe del Departamento de Desarrollo Humano de la Regional Quito, revisará y firmará
el documento.
4. Instrucciones para el llenado de la matriz de resultados del proceso de selección:
Puesto: Se colocará el nombre del puesto vacante.
Fecha: Se colocará el día, mes y año de la elaboración de la matriz de resultados.
Número: Se enumerara a los candidatos finalistas.
Nombres: Se colocará nombres y apellidos de los candidatos finalistas.
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FORMATO MATRIZ DE RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCION
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Entrevista Preliminar: Se transcribirá la puntuación total de la Entrevista Preliminar.
Pruebas Psicológicas: Se transcribirá la puntuación total de las Pruebas Psicológicas.
Referencias Laborales: Se colocará la puntuación total de la Entrevista Preliminar.
Assessment Center: Se colocará la puntuación total del Informe de Assessment
Center.
Responsable del proceso:
- Firma: Se colocará la firma del Asistente de Desarrollo Humano.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Asistente de Desarrollo Humano
encargado del proceso de selección.
Jefe de Área:
- Firma: Se colocará la firma del Jefe de Desarrollo Humano.
- Nombre: Se colocará el nombre y apellido del Jefe de Desarrollo Humano.
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Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria
FORMATO DE LA VISITA DOMICILIARIA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a los candidatos seleccionados del proceso de selección para que puedan llenar
de forma correcta la Declaración de Historial de personal, para que se realice la visita
domiciliaria.
2. Alcance:
Aplica a los candidatos seleccionados, quienes serán sujetos a la realización de la
visita domiciliaria por parte de un proveedor externo.
3. Responsable:
Jefe o Asistentes del Departamento de Desarrollo Humanos enviarán por correo
electrónico o físicamente los formulario de declaración de historial de personal al
proveedor externo.
Empresa verificadora externa será responsable de realizar la visita domiciliaria a fin
conocer el entorno del candidato seleccionado.
4. Instrucciones para el llenado del formato de la visita domiciliaria:
DATOS PERSONALES
Apellidos y Nombres: Se colocará los nombres y apellidos completos del candidato.
Lugar y fecha de Nacimiento: Se registrará el lugar, día, mes y año en donde nació el
candidato.
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FORMATO PARA REALIZAR VISITA DOMICILIARIA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Datos Personales
Apellidos y Nombres: Se colocará los nombres y apellidos completos del candidato.
Lugar y fecha de Nacimiento: Se registrará el lugar, día, mes y año en donde nació el
candidato.
Domicilio permanente Ciudad: Se registrará la ciudad de residencia del candidato.
Sector: Se colocará el nombre del sector o barrio de residencia del candidato.
Calle, manzana, solar: Se ingresará la dirección de domicilio del candidato,
empezando por la calle principal en la que se encuentra, el número de la vivienda y la
calle secundaria.
Teléfono: Se ingresará el número de teléfono del domicilio del candidato.
Celular: Se ingresará el número celular del candidato.
Cedula de Ciudadanía No: Se ingresará el número de cédula de identidad o número
de pasaporte del candidato.
Estado Civil: Se registrará el estado civil del candidato, el cual puede ser: soltero(a),
casado(a), divorciado(a), viudo(a) o unión libre.
Tipo de Sangre: Se registrará el tipo de sangre que posee el candidato.
Estatura: Se registrará la estatura que posee el candidato.
Peso: Se registrará el peso que posee el candidato.
Licencia de Conducir Tipo: Se registrará el tipo de licencia que posee el candidato,
de no poseer se colocar n/a (no aplica).
Libreta Militar No: Se registrará el número de libreta militar de no poseer se colocar
n/a (no aplica).
Correo electrónico: Se registrará la dirección de correo electrónico del candidato.
Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente: Se registrará el nombre del
cargo al que aplica el candidato.
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FORMATO PARA REALIZAR VISITA DOMICILIARIA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Cargo para el que aplica/ o desempeña actualmente: Se registrará el nombre del
cargo al que aplica el candidato.
Educación:
Se registrará el nivel de educación del candidato, especificando de forma clara el
establecimiento, situación actual, localización y observaciones de ser necesario.
Datos de la familia:
Se registrará los datos de los familiares del postulante como son: nombres y apellidos,
profesión, numero de cedula de identidad o pasaporte, empresa donde labora y número
de teléfono de forma clara y completa si los familiares son menores de edad o de la
tercera edad en los datos que no pueden ser contestados se debe colocar n/a (no
aplica).
Historia laboral:
Se registrará de forma cronológica los lugares de trabajo del candidato, desde el más
antiguo hasta el más reciente, se colocará empresa o institución en la que trabaja o
trabajo, desde que fecha trabajo en la empresa o institución, que cargo mantuvo o
mantiene en la empresa o institución, el nombre de su jefe(a) inmediato, motivo de
salida, teléfono de la empresa o institución.
Referencias personales:
Se registraran tres referencias personales del candidato los cuales den fe de su
honorabilidad registrando los nombres y apellidos completos, tiempo que lo/a
conocen, domicilio o lugar de trabajo y número de teléfono.
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FORMATO PARA REALIZAR VISITA DOMICILIARIA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Garantes comerciales:
Se registrará el nombre de la empresa, tiempo de cliente, dirección y teléfono de la
institución/casa o local comercial donde registra el candidato crédito, de no existir
créditos colocar n/a (no aplica).
Datos residencia:
Se registrará la dirección, la ciudad, la provincia, si la residencia es propia o arrendada
en las cuales haya habitado el candidato en el transcurso de los 2 (dos) años anteriores.
Organizaciones a las que pertenece:
Se registrará el tipo de organización sea de carácter político, social, económico,
laboral, estudiantil, cultural, deportivo, religioso, etc., nombre de la organización,
dirección, el cargo que desempeña el candidato, de no ser el caso colocar n/a no
aplica.
Viajes al exterior:
Se registraran los viajes al exterior que realizo el candidato en el cual se indicara país
que visito, finalidad del viaje y fecha, de no ser el caso se colocara n/a (no aplica).
Aspectos económicos:
Se registrará las cuentas bancarias, tarjetas de crédito, bienes o inmobles que registra
el candidato a su nombre.
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FORMATO PARA REALIZAR VISITA DOMICILIARIA
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Servicio militar:
De haber realizado el candidato el servicio militar se registrará la unidad a la que
sirvió, rango que obtuvo, tiempo que sirvió, de no ser el caso se colocara n/a (no
aplica).
Armas: De poseer armas el candidato se registrará el tipo de arma, calibre, numero de
permiso, de no ser el caso aplicar n/a (no aplica).
Croquis de su residencia actual: Se realizará el croquis con la mayor claridad que le
sea posible, en un lugar visible se escribirá una descripción de su domicilio tal como
color, número de pisos, características, calle principal y secundaria, especiales o algún
dato que contribuya a una rápida localización.
Observaciones: Se registrará en este espacio todo aquello que no se pudo hacer
constar por falta de espacio en cualquiera de los puntos anteriores.
Certifico o autorizo: Se registrará la firma y número de cedula del postulante el cual
certifica que toda la información otorgada es verdadera, autorizando al Banco a
realizar las respectivas verificaciones.
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Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso
FORMATO DEL FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a los entrenadores del proceso de inducción de un nuevo colaborador, para que
puedan llenar de forma adecuada el formulario de entrenamiento por ingreso, a fin de
documentar la inducción brindada.
2. Alcance:
Aplica a los entrenadores de un proceso de inducción de un nuevo colaborador,
requieren capacitar y dejar constancia de la inducción realizada.
3. Responsable:
Personal de diferentes áreas que sean entrenadores durante la inducción de un nuevo
colaborador deberán documentar el proceso de inducción y entregar el documento en
el Departamento de Desarrollo Humano.
4. Instrucciones para el llenado del formato de registro de competencias:
Nombre: Se colocará el nombre y apellido del nuevo colaborador.
Oficina: Se colocará el nombre de la oficina donde laborará el nuevo colaborador.
Cargo: Se colocará el nombre del puesto que ocupará el nuevo colaborador.
Departamento: Se colocará el nombre del departamento donde al que pertenecerá el
nuevo colaborador.
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FORMATO DEL FORMULARIO DE ENTRENAMIENTO POR INGRESO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Oficina de entrenamiento: Se colocará el nombre de la oficina donde se entrenará el
nuevo colaborador.
Área: Se colocará el nombre del área donde se entrenará el nuevo colaborador.
Fecha: Se colocará el día, mes y año en que se entrenará el nuevo colaborador.
Contenido: En esta columna constarán los temas que recibirá el nuevo colaborador.
Responsable: En esta columna se especificará el nombre del responsable de la
capacitación.
Fecha: Se colocará el día, mes y año en que recibirá los contenidos el nuevo
colaborador.
Observaciones: Se colocará alguna nota en caso de ser necesario caso contrario
quedará en blanco.
Empleado entrenado:
- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del empleado entrenado.
- Firma: Se registrará la firma del empleado entrenado.
Responsable del entrenamiento:
- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del responsable del entrenamiento.
- Firma: Se registrará la firma del responsable del entrenamiento.
Jefe de Área:
- Nombre: Se registrará el nombre y apellido del jefe de área.
- Firma: Se registrará la firma del jefe de área.
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Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial
CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR COMERCIAL
INSTRUCTIVO
1. Objetivo:
Desarrollar cada una de las actividades del Cronograma de Entrenamiento de un
Asesor Comercial, para que el nuevo colaborador adquiera conocimientos sólidos y
pueda desenvolverse en el puesto de trabajo.
2. Alcance:
Aplica a los colaboradores que ingresan al Banco como Asesores Comerciales y
requieren capacitarse en temas inherentes a su puesto de trabajo (sistemas, canales,
procedimientos y productos).
3. Responsable:
El Jefe de área será quien de acuerdo con el cronograma de entrenamiento deberá
instruir al nuevo colaborador dentro de los tiempos establecidos, así mismo entregará
como respaldo el formulario de entrenamiento por ingreso.
4. Instrucciones para cronograma de entrenamiento de un asesor comercial:
Contenidos: En esta columna se especificará los temas que recibirá el nuevo
colaborador.
Observaciones: Aquí se podrá observar una breve descripción de los contenidos de
cada uno de los temas que se recibirá durante la inducción.
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CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DE UN ASESOR COMERCIAL
INSTRUCTIVO
Día: Especificará el orden en que se recibirá cada contenido, cada día estará marcado
con un color diferente.
Elaborador por: Indicará el nombre del departamento que elaboró el cronograma de
entrenamiento.
Revisado por: Señalará el nombre del área que revisó el cronograma de
entrenamiento.
Aprobado por: Indicará el nombre de la división que aprobó el cronograma de
entrenamiento.
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Instructivo 15: Formato de Evaluación de Desempeño
FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Objetivo:
Guiar a los Gerentes o jefes de área, para que puedan completar de forma adecuada la
evaluación de desempeño, a fin de contar con datos que determinen el rendimiento y
cumplimiento de objetivos del nuevo colaborador en un tiempo determinado.
2. Alcance:
Aplica a Gerentes o jefes de área que requieran evaluar el rendimiento del personal
nuevo para dar continuidad a las relaciones laborales.
3. Responsable:
El Asistente de Desarrollo Humano de la Regional Quito, solicitará a los Jefes o
Gerentes de Área, las evaluaciones de desempeño de los empleados que hayan firmado
Contrato Fijo con 90 días de prueba, 15 días antes al término de los 3 primeros meses.
4. Instrucciones para el llenado del formato de registro de competencias:
Nombre: Colocará el nombre de colaborador que será evaluado.
Cargo: Señalará el puesto que ocupa el colaborador evaluado.
Departamento: Especificará el departamento al que pertenece el evaluado.
Área: Indicará el nombre del área en la que se ubica el puesto.
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FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Nombre del evaluador: Colocará el nombre de la persona que realiza la evaluación.
I. Factores de apreciación:
Evalúa cada factor según haya sido el resultado de la gestión global del empleado en
este periodo
Siempre=4 Casi siempre=3 Con frecuencia=2 En ocasiones=1 Nunca=0
Orientación al trabajo: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al
desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran
los siguientes comportamientos:
- Muestra interés por el trabajo que realiza
- Domina los aspectos relacionados a su puesto de trabajo
- Mantiene un estándar óptimo de calidad en el trabajo encomendado
- Se preocupa por cumplir sus tareas en el tiempo asignado
- Su producción de trabajo es acorde con los requerimientos del cargo y
los objetivos del Banco
- Trabaja muy bien sin supervisión constante
- Mantiene la confidencialidad de la información
- Coopera con requerimientos adicionales de trabajo
Orientación al cliente: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al
desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran
los siguientes comportamientos:
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FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
- Se muestra dispuesto a solucionar al cliente interno y externo sus requerimientos y
problemas
- Enfoca sus tareas a las necesidades del cliente interno y externo
- Procura mejorara constantemente el servicio que ofrece el cliente interno y externo
Disciplina e imagen: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al desempeño
del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran los siguientes
comportamientos:
- Cumple a cabalidad con las políticas, reglamentos, manuales, disposiciones, etc.
- Cuida de su aspecto personal e imagen institucional dentro y fuera del Banco
- Conserva una conducta adecuada tanto en el ambiente laboral como
personal
Orientación hacia los compañeros y la institución: Señalará una calificación en
cada ítem de acuerdo al desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de
apreciación. Se muestran los siguientes comportamientos:
- Demuestra interés por ahorrar los recursos del banco y cuida los materiales y
equipos a su cargo
- Mantiene una actitud positiva y de permanente aporte a su Departamento
- Establece con facilidad relaciones interpersonales, tanto con superiores como con
colegas
- Se identifica con los valores y objetivos del área y la Institución
- Participa de los eventos a los que convoca el Banco
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FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Requerimientos adicionales: Colocará una calificación en cada ítem de acuerdo al
desempeño del evaluado, en base a la escala de factores de apreciación. Se muestran
los siguientes comportamientos:
- Demuestra interés por aprender nuevas cosas que le permiten proyectarse a otros
cargos
- Propone nuevas alternativas para realizar más eficientemente el trabajo
- Demuestra interés por conocer los productos y servicios del banco y sus Filiales
II. Recomendaciones generales del evaluador
El evaluador señalará las sugerencias de forma general, con la finalidad de que el
nuevo colaborador conozca cuáles son sus fortalezas y debilidades.
De Capacitación: El evaluador especificará los procesos o actividades en los tiene
que reforzar sus conocimientos.
De Ascenso: El evaluador indicará el tiempo estimado en el que el nuevo colaborador
puede ser promovido.
III. Objetivos y compromisos del evaluado
El colaborador evaluado señalará cuáles son sus objetivos y compromisos a partir de la
evaluación realizada.
Evaluador: Se colocará la firma del evaluador.
Evaluado: Se colocará la firma del evaluado.
Solo para uso del evaluador: Espacio destinado en donde el evaluador colocará la
palabra SI o No para señalar si recomienda o no la continuidad del colaborador.
Evaluador: Se colocará la firma del evaluador, como ratificación del enunciado
anterior.
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