Valuación de Puestos y Definición de Estructura de Sueldos
Ventajas, aspectos críticos y principales retos en su implementación
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Lic. Agustín Monroy Acosta
Director de Monroy Asesores
Algunas finalidades de la empresa?
Entre las finalidades de una empresa pueden
citarse:
Llevar soluciones a los clientes.
Tener ingresos suficientes para mantenerse
y crecer.
Operar con la mayor productividad.
Lograr la mayor participación de mercado y
retención de los clientes.
Cumplir sus responsabilidades humanas y
sociales al exterior y al interior.
Cuidar el medio ambiente.
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Como conseguir resultados:
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Como conseguir resultados:
ELEMENTO ATRAER RETENER MOTIVAR
Salario X X X X X X
Beneficios X X X X
Incentivos CP X X X X X X X
Incentivos LP X X X X X X X
X BajoX X ModeradoX X X Alto
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1. Equitativo internamente: es decir, que corresponda a la importancia del puesto, así
como al desempeño que ha tenido el ocupante.
2. Competitivo externamente: es decir que sea atractivo, considerando los niveles de
remuneración que se estén practicando en el mercado, de manera que se pueda
retener al buen personal y atraer talento.
3. Estimular niveles superiores de desempeño: es decir, que en vista de que se
toma en cuenta el desempeño para determinar el salario de cada colaborador, cada
uno de ellos se vea motivado a mejorarlo en cada periodo, contribuyendo así al logro
de los objetivos organizacionales.
Características de un adecuado sistema o
estructura de sueldos y salarios:
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Cuando hablamos de equidad interna, forzosamente se debe considerar llevar
a cabo un análisis profesional de las características y contribuciones que
tiene cada puesto dentro de la organización, de tal forma que cada uno de
ellos tenga un peso objetivo y específico con relación a todos los demás.
El método más común es por medio de un ejercicio de valuación de puestos,
especialmente con la metodología por puntos.
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Integración de los miembros del comité:
• Se integra un equipo de personas comprometidas.
• Conocedoras de los puestos y de los procesos.
• Respetables y respetadas por la organización.
• Debe estar representada por los diferentes niveles de la empresa.
• Evitar que el DG forme parte del comité.
• El número ideal es de 7 personas.
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I. FACTOR HABILIDAD
PUNTOS
SUBFACTOR ESCOLARIDAD
GRADOSPRIMERO:Instrucción primaria o su equivalente en conocimientos.
8
SEGUNDO:Instrucción secundaria o de nivel técnico no especializado.
16
TERCERO:Instrucción preparatoria o de nivel técnico especializado.
24
CUARTO:Instrucción profesional universitaria.
32
QUINTO:Instrucción a nivel postgrado o especialización profesional.
40
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SUBFACTOR 2. EXPERIENCIA PUNTOS
GRADOSPRIMERO:Mínima de tres meses en puestos de dificultad similar.
10
SEGUNDO:Mínima de seis meses en puestos de dificultad similar.
20
TERCERO:Mínima de un año en puestos similares.
30
CUARTO:Mínima de tres años en puestos similares.
40
QUINTO:Mínima de cinco años en puestos similares.
50
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SUBFACTOR 3. INICIATIVA Y CRITERIO PUNTOS
GRADOSPRIMERO:Exclusivamente los necesarios para ejecutar correctamente lasinstrucciones recibidas.
10
SEGUNDO:Los necesarios para interpretar correctamente las instrucciones recibidasy criterio suficiente para resolver eventualmente problemas sencillos.
20
TERCERO:Iniciativa y criterio suficientes para resolver constantemente ( 50 % deltiempo o más ) problemas sencillos.
30
CUARTO:Suficientes para resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más )problemas variados y difíciles.
40
QUINTO:Implica resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemasdifíciles y de trascendencia para los que no hay apoyos o antecedentesaplicables.
50
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II. FACTOR ESFUERZO
PUNTOS
SUBFACTOR4. ESFUERZO FISICO
GRADOSPRIMERO:Mínimo, que no produce más desgaste y cansancio que el de unaactividad normal, durante una jornada de trabajo.
8
SEGUNDO:Eventualmente requiere de la aplicación de esfuerzos superiores a lonormal, produciendo cansancio ligeramente superior al normal.
16
TERCERO:Esfuerzo físico que produce cansancio o implica esfuerzo claramentesuperior a la media normal.
24
CUARTO:Constante aplicación de esfuerzo físico superior al normal, que puedeproducir a mediano o largo plazo efectos dañinos o desgastesignificativo.
32
QUINTO:Requiere esfuerzos físicos especiales, extenuantes o por que requierepreparación especializada para resistirlos.
40
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SUBFACTOR 5. ESFUERZO MENTAL PUNTOS
GRADOSPRIMERO:Requiere de la aplicación de atención normal y resolución deproblemas sencillos.
12
SEGUNDO:Requiere atención intensa y sostenida por periodos cortos de tiempo.El resto sólo reclama atención normal.
24
TERCERO:Reclama atención intensa en forma frecuente para la solución deproblemas de dificultad media, accesibles para la mayoría de lapoblación.
36
CUARTO:Atención intensa, constante y sostenida para resolver problemas dedificultad media, así como eventualmente problemas de mayortrascendencia.
48
QUINTO:La pérdida de atención que pudiera presentarse podría causar daños opérdidas de gran trascendencia, por la importancia de los asuntos quese manejan cotidianamente.
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SUBFACTOR 6. TRABAJO BAJO PRESION PUNTOS
GRADOSPRIMERO:La tensión o desgaste psicológico que produce son los mínimosnormales en cualquiera actividad laboral.
10
SEGUNDO:Por la naturaleza del puesto, no por el comportamiento del ocupante,eventualmente se presentan situaciones tensionantes más allá de lonormal.
20
TERCERO:La naturaleza del puesto, no del ocupante, exige el enfrentamientoconstante a situaciones medianamente tensionantes, que por sunúmero producen apreciable desgaste nervioso o psicológico.
30
CUARTO:La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento normal asituaciones medianamente tensionantes y eventualmente otras quepueden considerarse Críticas.
40
QUINTO:La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento mayoritario asituaciones muy tensionantes, tanto en cantidad como en intensidad.
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III. FACTOR RESPONSABILIDAD
SUBFACTOR 7. POR ACTIVOS Y VALORES
GRADOSPRIMERO:La negligencia en su manejo podría producir pérdidas, daños u omisionesde ganancias hasta por un salario mínimo anual (por evento).
12
SEGUNDO:La negligencia podría producir pérdidas, daños u omisiones de gananciapor un monto de hasta tres años del salario mínimo anual (por evento).
24
TERCERO:Responsabilidad directa por pérdidas, daños u omisiones de gananciaequivalentes hasta por cinco años de salario mínimo anual (por evento).
36
CUARTO:Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia quepodrían llegar hasta el monto de diez años del salario mínimo anual (porevento).
48
QUINTO:Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones que podrían superar unmonto de diez años de salario mínimo anual (por evento).
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SUBFACTOR 8. POR EL TRABAJO DE OTROS PUNTOS
GRADOSPRIMERO:Responsable sólo por el cumplimiento de su propio trabajo.
12
SEGUNDO:Responsable de planear, organizar y controlar el trabajo de un grupono mayor de tres personas sin subordinados.
24
TERCERO:Responsable de la planeación, organización y control del trabajo de ungrupo no mayor de ocho personas, todas ellas sin subordinados.
36
CUARTO:Responde de la planeación, organización y control del trabajo de ungrupo máximo de ocho personas con subordinados a su cargo.
48
QUINTO:Responde de la planeación, organización y control del trabajo de ungrupo de personas que son jefes de otras, las cuales a su vez tienensubordinados a su cargo.
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SUBFACTOR 9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION PUNTOS
GRADOSPRIMERO:Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante, notrascienden más allá de su departamento.
10
SEGUNDO:Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupanteafectan la imagen de todo su departamento o de su equipo de trabajo.
20
TERCERO:Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupanteafectan la imagen de varios departamentos o la de una entidad mayor detrabajo.
30
CUARTO:Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupanteafectan la imagen de toda la institución, ya sea al interior o al exterior dela misma.
40
QUINTO:Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupantepueden dañar de manera muy trascendente o crítica la imagen de lainstitución, ya sea hacia el interior o hacia el exterior de la misma.
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IV. FACTOR COND. DE TRABAJO
PUNTOS
SUBFACTOR 10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS DE TRABAJO
GRADOSPRIMERO:Posibilidad remota de accidente o enfermedad.
8
SEGUNDO:Expuesto a accidentes o molestias que pueden producirincapacidades menores de tres días.
16
TERCERO:Expuesto a riesgos, accidentes o enfermedades que pueden producirincapacidades de hasta un mes.
24
CUARTO:Expuesto normalmente a peligros o riesgos graves que podrían serprevisibles que pueden producir en el ocupante la pérdida defacultades físicas o mentales.
32
QUINTO:Expuesto regularmente a riesgos y/o peligros especialmente gravesque podrían llegar a provocar hasta la pérdida de la vida y que seríamuy difícil prever o evitar.
40
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Se compara el contenido de los puestos, no los títulos.
Se valúa el puesto, no a la persona que lo ocupa.
Los puestos se valúan en un momento específico (el aquí y ahora).
Los puestos se ubican dentro de una organización concreta.
Para valuar se utilizan “factores comunes”.
No debe hacerse una interpretación literal de las definiciones de los factores y
sus grados.
La especificación de un puesto debe comprender los requerimientos mínimos
para desempeñar un cargo y no los requisitos ideales para cubrir ese puesto.
Reglas para valuar los puestos:
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Recepcio
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1. Habilidad
Escolaridad 32 24 32 32 24 24 24 24 24 16 24 16
Experiencia 50 50 40 40 30 40 30 40 30 30 30 20
Iniciativa 50 50 50 40 40 30 30 30 30 20 20 10
2. Esfuerzo
Físico 8 8 8 8 8 16 16 16 16 8 8 8
Mental 60 48 48 36 24 36 24 36 24 12 24 12
Bajo presiòn 50 50 40 40 30 30 50 20 20 20 30 20
3. Responsabilidad
Por activos, valores e información. 60 36 48 48 24 12 24 12 24 36 24 12
Por el trabajo de otros. 60 36 36 24 12 24 12 12 12 12 12 12
Por la imagen de la empresa. 50 40 40 20 20 40 40 20 20 20 10 20
4. Condiciones de Trabajo
Cond. ambientales y riesgos 8 16 8 8 8 24 24 16 24 16 8 8
Suma 428 358 350 296 220 276 274 226 224 190 190 138
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Encuestas de sueldos y salarios:
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Encuestas de sueldos y salarios:
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Concentrado ordenado.
20% 10% Mercado 10% 20%
Puestos Puntos Cada punto en $ Max Q1 Q2 Q3 Min
Gerente General 428 $68.93 $35,400 $32,450 $29,500 $26,550 $23,600
Gerente de Ventas 358 $58.66 $25,200 $23,100 $21,000 $18,900 $16,800
Gerente de Admon y RH 350 $61.43 $25,800 $23,650 $21,500 $19,350 $17,200
Contador General 296 $55.74 $19,800 $18,150 $16,500 $14,850 $13,200
Jefe de Piso de taller 276 $32.61 $10,800 $9,900 $9,000 $8,100 $7,200
Vendedor 262 $14.31 $4,500 $4,125 $3,750 $3,375 $3,000
Mecanico 244 $28.46 $8,334 $7,640 $6,945 $6,251 $5,556
Operario Calificado 226 $29.57 $8,020 $7,352 $6,684 $6,015 $5,347
Almacen 224 $30.80 $8,280 $7,590 $6,900 $6,210 $5,520
Nominas / Admon de Personal 220 $54.55 $14,400 $13,200 $12,000 $10,800 $9,600
Auxiliar Contable Administración 190 $26.64 $6,074 $5,568 $5,062 $4,555 $4,049
Sistemas 186 $39.78 $8,880 $8,140 $7,400 $6,660 $5,920
Secretaria Cajera 158 $39.86 $7,558 $6,928 $6,299 $5,669 $5,039
Operario Ayudante 142 $25.02 $4,264 $3,909 $3,554 $3,198 $2,843
Recepcion 138 $32.85 $5,440 $4,987 $4,534 $4,080 $3,627
Vigilante Velador 116 $38.44 $5,351 $4,905 $4,460 $4,014 $3,568
Conforme a valuación
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Categoria II S. actual Maxima Mercado Mínima
Gerente de Ventas $26,000 $25,200 21,000$ 16,800$
Gerente de Admon y RH $30,000 $25,800 21,500$ 17,200$
Contador General $10,000 $19,800 16,500$ 13,200$
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(mediana de sueldos
actuales).20% 10% Mercado 10% 20%
Categoria II Mediana sueldos Max Q1 Q2 Q3 Min
Gerente de Ventas
Gerente de Admon y RH
Contador General
(mediana de medianas
del mercado)
Mediana mercado
$26,000 $21,000.00 $25,200.00 $23,100.00 $21,000.00 $18,900.00 $16,800.00
290 - 399
pts
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Puede suceder que el salario determinado mediante el procedimiento devaluación y estudio de mercado, resulta inferior al que realmente tiene.Entonces, hay que recordar que en el Derecho Laboral Mexicano, no se permitedisminuir el salario a ningún colaborador.
Alternativas de solución al caso anterior:
Reubicarle en un puesto de valor superior si llena el perfil. Enriquecer su puesto ( darle más funciones y responsabilidades), si se
justifica, para darle un valor superior. Asignarle aumentos menores a los mínimos autorizados para el resto del
personal y menos frecuentes. No hacerle aumentos si su desempeño lo ubicara en el rango en el que
correspondiera un salario inferior al que tiene.
Si el salario resultante es superior al que realmente tiene un colaborador,deberá hacerse un plan de ajuste en el tiempo, tal vez, con aumentos másfrecuentes que al resto del personal, para irle ajustando al nivel salarial quedebe tener.
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No. PUESTO NOMBRE SALARIO
ACTUAL
SALARIO DE
VALUACION
DIFEREN
CIA
%
ACCIONES
CORRECTIVAS
1. Gerente
General
Luis Robles Gil 30,000 45,000 - 50 Aumentos dos puntos
por encima de la
inflación hasta que se
ubique en su valor,
siempre y cuando su
desempeño sea superior
al rango BUENO.
2. Gerente de
Ventas
Mario Salazar
Livier
30,000 25,000 + 25 1. Enriquecimiento del
puesto.
2. Posible reubicación.
3. Gerente
Administrativo
Luis Monroy Silva 15,000 25,000 - 60 Aumentos dos puntos
pon encima del
promedio general
aumentado y
semestralmente, hasta
que se ubique en su
valor.
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Los esquemas de remuneración y políticas respectivas, deberían de ser
idealmente diseñados y aplicados en esquemas variables, de acuerdo a la
contribución que cada persona hace en las resultados de la organización y a
su comportamiento como parte del sistema /equipo.
Comportamientos Resultados
Desempeño
Individual
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04/01/2014 30
http://www.facebook.com/pages/Monroy-Asesores/123659804358452
http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul
Skype: amonroyacosta
Tel. (33) 3832-4023 / Cel. (33) 3626-8239
Cualquier duda o comentario estoy a sus órdenes:
Agustín Monroy Acosta
www.monroyasesores.com.mx
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