8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
1/14
Visin ingenieril de la evaluacin
del desempeo
Angel Len Gonzlez*
Resumen
La evaluacin del desempeo individual o grupal se ha venido pract icando formalmente desdela poca de San Ignacio de Loyola, cuando ste haca seguimiento a las tareas asignadas a los
jesui tas, hasta nuestros das, donde su uso es considerado como una estrategia fundamentalen la direccin del talento humano.
Como estrategia empresarial, la valoracin del desempeo busca mejorar integral mente losservicios prestados por todo el personal de la organizacin, para crecer en forma competi tiva
gracias a los correct ivos apl icados oportunamente y a las medidas prevent ivas que se toman para evi tar la inconformidad de cl ientes externos e internos.
De los muchos modelos para l levar a cabo esta labor , se han escogido t res : t cn icas para
medir la product iv idad? recomendado para aquellas actividades de t ipo manual en las que se
busca mayores tasas de product iv idad; regi st ros que descr iben desempeos conductuales ;
esca las d i scont inuas para hacer el seguimien to en e l cumplimien to de las tareas sobre unaescala percent l continua, buscando que la persona evale su actuacin con respecto a las dems
escalas discontinuas; tcnica que se describe en detal le por haber s ido la ut il izada en un estudio
real izado por la Univers idad del Norte, a travs de los Servic ios de Consultor a , para las
empresas de acueducto de 21 municipios del departamento del At lnt ico.
Palabras claves: Evaluacin de desempeo, competitividad.
Abstraet
The evaluation o f ind iv idual or group performance has been being pract ic ing in a formal way
from Sainl Ignacio de Layo/a's limes, when he followed up Ihe 'esuit's assigned lasks, lo p resent d ays, w h en i ts p ra cti ce is c on sid er ed a s a b asic s tra te gy in th e h um an ta le nt
rnanagement.
As a bus iness s tra tegy, performance va luation a ims to improve the services provided bythe wJwle organiza tion in arder to grow in a compet ii ive way as a resu lt o f the opportunely
applied correctives and thepreventive measures used lo avoid the external and internal cl ients
dissatis fact ion .
Ingeniero Industrial. Master en Administracin de Empresas de la Universidad del Norte. Especialista en
Gestin Industrial de la Universidad Politatica de Valencia, Espafta, y candidato a Doctor de esa misma
universidad. Profesor del Programa de Ingeniera Industrial de la Universidad del Norte.(Email: [email protected])
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 71
mailto:[email protected]:[email protected]8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
2/14
From the m any models to carry out this task, three has been dwsen: techniques from
measuring productivity, recommended for those manual activities in which higherproductivity
rates aTe required; records describing behovioral performance; discontinue sca!es for task
fulfillment follow-up against a eontinue pereentile seale,aim ing at the person to evaluate his/ha perfomulnce with respect to the other discontinue scale. This model is described in detai!
because it is the one used in a s tudy carried out b y Univerdidad del Norte through advisory
serviees far the organization that controls the water supply in 21 vil/ages in the At/antico
Vepartment.Key words: Performance evaluation, competitiveness, follow - up
Introduccin
La evaluacin del desempeo se hapracticado desde hace muchos aos.'
La historia cuenta que antes de la fun-
dacin de la Compaa de Jess, San
Ignacio de Loyola valoraba el desempe-
o de cada uno de los jesuitas mediante
un sistema que le permita determinar
su potencial, lo cual facilitaba hacer co-
rrectivos mediante la capacitacin para
mejorar continuamente la labor desem-peada por ellos.
En 1842,el Congreso de Estados Uni-
dos aprob una ley que permita valorar
el desempeo de las personas que pres-
taban los servicios al Estado. En 1845,
James Polk, presidente de los E.U., con-
trolaba personalmente el desempeo
de las diferentes entidades pblicas me-diante la solicitud de informes que re-
quera de los diferentes directivos de
las instituciones, los cuales le servan
para evaluar y trazar polticas tendientes
a mejorar los servicios que deban pres-
tar los empleados pblicos.
1 CHlA VENA TO, Idalberto. Administracin de
Recursos Humanos. Santaf de Bogot, MacGraw-Hill, 1998, p. 297.
Estas polticas sefueron extendiendo
desde las fuerzas militares hasta el mun-
do empresarial, por el 1918,yespecial-mente en la Segunda Guerra Mundial,
perodo en el que la valoracin del de-
sempeo tuvo un gran auge, debido a la
necesidad de un trabajo de alta calidad
y servicios ptimos para ganar la guerra.
Sin embargo, hasta esa poca el nfasis
se pona en la productividad de la m-
quina ms que en el hombre, ya que se
intentaba aumentar su capacidad pti-ma mediante el anlisis del tipo de fuer-
za motriz requerida, el rendimiento po-
tencial, el ritmo de operacin, la necesi-
dad de lubricacin, el consumo energ-
tico, la asistencia peridica para su fun-
cionamiento, con el propsito de dotarla
de capacidades semejantes a las del ser
humano.
Por mucho tiempo no result difcil
comparar "trabajar con compromiso" y
"amor al trabajo." A manera de ejemplo
se tiene al campesino, que ama entraa-
blemente su tierra, sus cultivos, sus ani-
males; el artesano, que siente gran orgu-
llo y satisfaccin por las obras de arte
que realiza; la ama de casa, que vive
feliz realizando trabajos manuales parasus hijos y nietos.
72 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
3/14
La pregunta que se hicieron los estu-
diosos despus de la Segunda Guerra
Mundial fue: Por qu el hombre no
trabaja con ese amor y compromiso delartesano, del agricultor y de la ama de
casa? La respuesta a esta pregunta se
encuentra en los primeros estudios que
sobre motivacin humana llevaron
acabo los exponentes de la teora beha-
viorista de la Administracin, que se
preocuparon tanto por el comporta-
miento individual de las personas den-
tro de la empresa como por el comporta-miento organizacional.
De acuerdo con esta teora, el trabajo
le permite al hombre vislumbrar, cons-
ciente o inconscientemente, las perspec-
tivas de satisfaccin y la posibilidad de
autorrealizacin mediante un trabajo
hecho con permanente alegra. Sin em-
bargo, se considera que para lograr estaactitud hacia el trabajo es de vitalimpor-tanda, en nuestro medio, recompensar
el desempeo individual o grupal me-
diante tcnicas propias o estudiando e
implementando aquella que mejor se
adapte a los objetivos y valores de la
organizacin.
Teniendo en cuenta lo anterior, acontinuacin se exponen algunas bases
fundamentales que, segn distintos
autores, deben tenerse en cuenta en un
proceso de evaluacin del desempeo
de los actores de cualquier organizacin .
Conceptos fundamentales
La valoracin del desempeo puedeconsiderarse como un proceso partici-
pativo, planeado, sistemtico yperidi-
co que facilita apreciar el cumplimiento
de tareas asignadas a las personas, lo
mismo que obtener informacin rele-vante para el desarrollo y perfecciona-
miento de las habilidades humanas y la
creacin de un ambiente propicio para
el mejoramiento tanto de los empleados
como de la organizacin.
Segn Idalberto Chiavenato,' "La
valoracin de l desempeo es un s is tema de
apreciacin del desempeo del individuo enel cargo, de su potencial de desarrollo". "Es
un medio a travs del cual se pueden encon-
trar problemas de supervisin de personal,
de integracin del empleado a la empresa o el
cargo que ocupa ac tualmente , de l aprove-
chamiento de empleados con un potencial
ms elevado que aquel que es exigido para el
cargo. "
Delas anteriores definiciones se pue-
den resaltar tres aspectos de gran im-
portancia: El primero tiene que ver con
los resultados obtenidos; el segundo,
cules son los problemas que se presen-
tan como causa de no cumplir a caba-
lidad con las actividades asignadas?, y
tercera, cules deben ser los correctivos
que deben aplicarse para conseguir queuna organizacin sea altamente com-
petitiva?
Objetivos
G en er al
Mantener una base de informacin ac-
, Idem, p. 300.
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 73
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
4/14
tualizada sobre el desempeo indivi-
dual y colectivo del personal de una
organizacin, con base en investigacio-
nes peridicas, realizadas para aplicarlos correctivos oportunos en la Gestin
del Talento Humano, que permitan a
las compaas ser altamente competi-
tivas.
Especficos
Los objetivos especficos de la valoracin
del desempeo giran en torno a los tresaspectos extractados de las definiciones:
Fijarsalarios justos teniendoencuen-
ta el desempeo individual o grupal
de los empleados de la organizacin.
Confrontar el cumplimiento de las
actividades asignadas de acuerdo
con los parmetros de cantidad ycalidad preestablecidos.
Determinarelgradodecompromiso
del personal de la organizacin te-
niendo en cuenta la satisfaccin ex-
perimentada por los clientes internos
y externos.
Analizar la efectividad de los con-troles establecidos que buscan el
cumplimiento oportuno y a satisfac-
cinen calidad y cantidad deproduc-
tos y/o servicios.
Analizarlashabilidades del personal
para innovar y tomar decisiones acer-
tadas en bsqueda de una mayor
productividad individual o porequi-
po.
Analizar las habilidades del personal
para trabajar de acuerdo con los pla-
nes y programas establecidos.
Analizar la capacidad del personal
para autoevaluarse y reconocer sus
debilidades y potencialidades para
adaptarse a situaciones coyunturales
complejas que permitan cumplir con
los compromisos adquiridos.
Determinar las fortalezas y debili-
dades del personal de la organizacinque le permiten cumplir o no las
tareas asignadas.
Analizar los sistemas de comunica-
cin y la consistencia para alcanzar
los objetivos de la organizacin.
Analizar los efectos del liderazgo
del personal de mandos medios so-bre los resultados de la organizacin.
Analizar las habilidades del personal
de la organizacin para adaptarse a
situaciones cambiantes.
Identificar el grado de lealtad y com-
promiso respecto a los valores de la
organizacin.
Analizar los programas que se han
implementado para mejorar el de-
sempeo individual y por equipo de
los empleados.
Analizarlosplanesestablecidosentre
jefes y empleados para mejorar el
desempeo individual y/oporequi-
po.
74 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
5/14
Evaluar los perjuicios ocasionados
por el no cumplimiento a cabalidad
de los compromisos adquiridos con
clientes internos y externos.
Justificacin de la valoracion del de-
sempeo
La valoracin del desempeo puede
justificarse desde el punto de vista prc-
tico, sociolgico y personal.
Desde el punto de vista prctico,permite a las organizaciones hacer un
seguimiento peridico para detectar
anomalas, corregirlas para reorientar
el proceso de acuerdo con los planes y
programas previamente establecidos.
Desde el punto de vista sociolgico,
ayuda a mejorar la actitud del personal
hacia la la prestacin de servicios y elcompromiso y crea un clima laboral
favorable para cumplir con los objetivos
de la organizacin.
La justificacin personal tiene que
ver con el desarrollo de habilidades para
la mejora en la prestacin de servicios,
solucin de problemas, y lo que es ms
importante, el personal adquiere sabi-dura, debido a que ha aprendido ms
cosas, ha cometido y corregido muchos
errores, est motivado para aprender y
asimilar las experiencias propias y
ajenas.'
3 DE BONO, Eduard. El texto de la sabidurla.
Pautasy herramientasparaaprenderapensar, Barcelona,Ed. Paids, 1991, p. 12.
Procedimiento para la evaluacion del
desempeo
En la evaluacin del desempeo debe
seguirse un procedimiento secuencial y
lgico que facilite el encadenamiento
desde el establecimiento de polticas
por parte de alta gerencia, en este
sentido, hasta la implementacin de
programas de mejoramiento, puesta en
prctica y evaluacin de stos ..
En primer lugar, los responsablesprimarios de las organizaciones deben
establecer decidamente su voluntad po-
ltica deimplementar la autoevaluacin,
para que, por reflejo y desde los mandos
superiores, pasando por los mandos
medios, este valor se extienda hasta la
base.
Como segundo paso deben desarro-llarse, en todos los niveles, programas
de capacitacin relacionados con la
valoracin del desempeo y las ventajas
que para todos los miembros de la orga-
nizacin trae esta prctica continuada.
Como tercer paso debe crearse un
comit de evaluacin, que ser el res-
ponsable del proyecto y de elaborar losinformes para la alta gerencia, lo mismo
que asesorar a la empresa en todo lo
concerniente a la puesta en prctica de
mejoras y compensaciones.
El cuarto paso del procedimiento
debe dedicarse al anlisis riguroso de
los resultados obtenidos, con el objeto
de plantear programas de diferente n-dole encaminados al mejoramiento
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 7S
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
6/14
definitivo del desempeo, y adems
para establecer compensaciones por los
logros extraordinarios y que beneficien,
en parte o totalmente, a la organizacindesde el punto de vista de su competi-
tividad.
Lo anterior puede complementarse
con un estudio de Benchmarking, en el
que se puedan analizar las mejores prc-
ticas de otras organizaciones para adop-
tadas en la empresa, buscando mayor
efectividad en la aplicacin del estudiode evaluacin del desempeo.
Responsables primarios
Los directivos de toda organizacin con
visin de futuro deben preveery / oapli-
car correctivos ptimos para mantener
un ritmo de crecimiento planificado,
siendo altamente competitivos. Por loanterior, deben conocer el clima laboral,
el desempeo individual y por reas,
factores causantes de desviaciones entre
lo ejecutado y lo planeado, para que la
organizacin pueda mantenerse en el
mercado con resultados altamente
favorables desde el punto de vista de la
rentabilidad de la organizacin.
Hacer el seguimiento de todo el desa-
rrollo de la organizacin requiere un
personal altamente preparado, que
entienda el ambiente de creciente
incertidumbre en el que la misma
naturaleza del trabajo, de las organi-
zaciones y la economa est sujeta a
continuos cambios, que lleva a perder
de vista factores esenciales paraalcanzar la competitividad y muchas
veces a descuidar el desempeo
favorable odesfavorable del personal
que trabaja en las organizaciones y
del que las dirige, lo cual semanifiesta en resultados que slo
favorecen a la competencia.'
El anterior anlisis debe conllevar a
crear una voluntad poltica tendiente a
comprender, analizar y establecer estra-
tegias muy claras para adaptar la or-
ganizacin a los ambientes cambiantes
y/ oturbulentos. Desde elpunto de vistade la evaluacin del desempeo, se re-
quiere del establecimiento de polticas
que faciliten esta prctica en forma con-
tinuada, darles la mayor importancia
para que el mejoramiento de las acti-
vidades individuales y organizacionales
se convierta en un valor que con el
tiempo llegue a practicarse en forma
inconsciente.
Capacitacin a todos los niveles
La capacitacin debe producirse en
todos los niveles antes de poner en
prctica cualquier tcnica, con el fin de
hacer una seleccin adecuada de factores
esenciales y tcnicas de evaluacin, y
asegurar claridad por parte de evalua-dores y evaluados en la obtencin de
resultados objetivos yde beneficios para
toda la organizacin.
Esta capacitacin incluye documen-
tacin adecuada, segn el nivel al cual
4 SENGE, Peter. Repensando elfuturo, Santaf deBogot, Ed. Norma, 1997, p.162-164.
76 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4; 71-84, 1998
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
7/14
va dirigida, siendo preferible que sea
llevada a cabo por asesores externos a la
empresa, lo cual permite una mayor
atencin por parte de los empleadosque sern instruidos en estos conoci-
mientos. La capacitacin debe incluir
explicacin del uso de los formatos, las
categoras de desempeo y objetivos
que se pesiguen con su puesta en prc-
tica.
Comit de evaluacin del desempeo
Laalta gerencia debe nombrar un comit
de evaluacin del desempeo que actua-
r peridicamente bajo la direccin de
la autoridad de la Divisin de Talento
Humano, el cual tendr entre sus fun-
ciones las siguientes:
Nombrar a los evaluadores teniendo
en cuenta a aquellas personas queconocen la organizacin y hayan
demostrado objetividad y compro-
miso durante su permanencia, dis-
pongan de tiempo y tengan el deseo
de participar en dicho comit.
Crear un clima favorable para llevar
a cabo el programa de valoracin del
desempeo mediante charlas y cur-sos de capacitacin para sensibilizar
a todo el personal.
Analizar y seleccionar la tcnica ms
apropiada, teniendo en cuenta las
polticas de la organizacin.
Entrenar a los evaluadores tomando
como base un documento gua pre-viamente elaborado para asegurar
su efectividad.
Planear, programar y coordinar to-
das las actividades, teniendo en
cuenta ladisponibilidad del personal
evaluador y del evaluado que per-
mitan asegurar el normal desarrollo
de las labores de la empresa.
Tabular y analizar resultados de las
evaluaciones haciendo la respectiva
clasificacin del desempeo segn
las categoras de la tcnica escogida.
Coordinar, con los evaluadores, los
programas de actividades y compro-
misos que deben ponerse en prctica
para mejorar el desempeo de los
empleados cuando ste no cumpla
con los parmetros mnimos de la
excelencia.
Anlisis de resultados yestablecimien-
to de programas
En este aparte se analizan los resultados,
previa presentacin tabular, grfica y
estadstica, que facilite el hacer inferen-
cias del desempeo individual y organi-
zacional.
Con base en los resultados obtenidos
en la valoracin del desempeo indi-
vidual se determinan las fortalezas y
debilidades encontradas, a fin de sacar
conclusiones de reconocimeinto o esta-
blecer programas que permitan mejorar
significativamenteen aquellas situacio-
nes en las que se encontraron debili-
dades.
]ngenierla &Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 77
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
8/14
Modelos ms utilizados
Yb
: Salario bsico (salario nominal)
C,: Costo tipo por unidad producida =
yb/Pt.
C: Costo unitario en cualquierpunto = y Ip
Par: Porcentaje de participacin
P: Valor de P donde se comienza a,ganar por productividad
T,: Tiempo tipo
t: Tiempo real empleado en la pro-
duccin tipo
T: Tiempo real empleado en la pro-
duccin realizada.
Tcnicas para evaluar el desempeo
Las tcnicas ms utilizadas en nuestro
medio son tcnicas para medir la pro-ductividad, registros que describen de-
sempeos conductuales, escalas de clasi-
ficacin continua y discontinua.
Tcnicas para medir la productividad
Para medir la productividad, la tcnica
tiene en cuenta las cantidades produ-
cidas con un grado de calidad previa-mente acordado por los clientes, yade-
ms que el programa de valoracin del
desempeo sea justo para el empleado
y elempleador, y observar las siguientes
recomendaciones:
El pago extra se justifica cuando hay
incrementos en la productividad nor-
mal.
Modelo 1
Y=Yb
Y= C'P
Modelo II
para P P,
Los programas de compensacin por
productividad deben ser revisados pe-
ridicamente para ajustados teniendo
en cuenta los adelantos tecnolgicos
transferidos a la organizacin.
Existen cinco (5) modelos matem-
ticos que permiten estimar el salarioreal teniendo en cuenta la compensacin
por productividad y que estn dados
por: Salario bsico ms salario de com-
pensacin por productividad.
Simbologa utilizada
P: Produccin
P,: Produccin tipo
Y: Salario total
Este modelo tiene en cuenta un por-
centajede participacin menor de 100%,
y el pago por desempeo se inicia en la
produccin tipo
y= Yb
+ Par (P-P,) C, La Par puede
ser de 80%
Por ejemplo, si Pt es igual a 50 u y un
empleado en el mismo tiempo produce
70 u, entonces la base para pagar la
compensacin es 70-50; pero como la
participacin es del 80%, solamente se
compensar 16 u. Lo anterior permite
dejar una parte para compensar la labor
del personal que interviene indirec-
tamente en la produccin.
78 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 7184, 1998
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
9/14
Modelo III
La participacin es 100%, pero se co-
mienza a compensar en una cantidadmenor (Pr) en la produccin tipo
Y=Y/P 'pb ,
Modelo IV
Laparticipacin es menos del 100%,y la
compensacin se inicia en una cantidad
menor a la produccin tipo
Yb
+ Yb
(P-P,) Par
y = ------
P,
Modelo V
La compensacin se inicia en la pro-
duccin tipo con participacin propor-cional a la economa de tiempo {T-t)/T
Y=Y +C {P-P)IT-t\b t t~
T
Registros que describen desempeos
conductuales
Esta tcnica est basada en los registrosque los jefes elaboran segn los desem-
peos significativos, positivos o nega-
tivos, que repercuten sobre la calidad
de la labor realizada. Estos registros se
llevan en un archivo elaborado manual-
mente o con el computador, en una
forma organizada para la fcil fami-
liarizacin con l. Esta tcnica es conve-
niente usada en combinacin con otrasmedidas, teniendo en cuenta que tiene
un gran porcentaje de tipo cualitativo.
Del anlisis de los registros, en un
perodo establecido, se sacan las respec-
tivas conclusiones para establecer los
programas correctivos, la fijacin de
compromisos con el empleado en el
momento de la entrevista en la que ste
conocer el contenido de su desempeo,
pudiendo plantear las observaciones
que considere necesarias, en caso de no
estar de acuerdo con lo anotado en su
archivo correspondiente.
Por otra parte, y cuando los registros
sean significativamente favorables,
sern labase para repartir elpresupuesto
destinado al reconocimiento por desem-
peos.
Escalas de clasificacin continua y dis-
continua
Este tipo de tcnica busca determinar el
valor de la persona para la organizacin
considerando su habilidad para desem-
pear el rol que le ha sido asignado y el
impacto que ste tiene sobre los resul-
tados de la compaa.
Esta tcnica es la ms utilizada ennuestro medio, debido a que reemplaza
a las tcnicas de productividad cuando
stas no se pueden aplicar o porque
causan efectos secundarios desfavora-
bles para el trabajador y la organizacin,
como es la vejez prematura por exceso
de esfuerzo en el trabajo.
Aqu presentamos una escala con-tinua y otra discontinua, por ser las ms
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 79
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
10/14
utilizadas en las organizaciones.
ESCALAPERCENTIL:Esta tcnica parte
del hecho demostrado hasta ahorade que generalmente las cualidades
humanas se distribuyennormalmen-
te, y por lo tanto este comportamien-
to permite al evaluador determinar
el % de individuos que estn por
debajo de la persona que ha sido
evaluada.
A partir de la anterior jerarquizacinde desempeo se decide la bonificacin
o salario adicional que la persona debe
recibir como compensacin a su cumpli-
miento sobresaliente.
Ejemplo:
Escala
conformada por dos matrices (ver
formatos): La primera acta como he-
rramienta de evaluacin cualitativa, y
la segunda cuantifica el desempeo paragenerar los resultados que sirven de
base para la compensacin individual.
Las matrices son representadas a con-
tinuacin, teniendo en cuenta, en la pri-
mera, un ejemplo en el que se presentan
los factores y grados definidos, y en la
segunda, el esqueleto de cuantificacin.
Estos ejemplos fueron elaborados parael personal que administra los acueduc-
tos del Atlnticoen la Asesora realizada
por la Universidad del Norte en el pro-
yecto Desarrollo Institucional para el
municipio del Atlntico en 1986.
Calificado
CaractersticaI
1Compromiso 1---------------- ------
o 25 50 75 100
ESCALASD1SCONTINUAS:Estas tcnicas
requiere la determinacin de factores
que agregen valor de impacto a la
organizacin. Por esta razn es la
que ms se usa en empresas grandes
y medianas y en algunas empresas
pequeas.
La estructura de esta tcnica est
Como puede verse en el primer for-
mato o matriz de evaluacin, contempla
la identificacin de la institucin, los
factores y grados de cumplimiento clara-
mente definidos para que el evaluador
(generalmente el jefe inmediato) marque
el desempeo del personal que le ha
sido asignado. Los factores escogidosson particulares para cada organizacin,
80 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 7184, 1998
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
11/14
. ,o
. : :- . . . c ..o. ,oe . o
vl! c ..c :-o'0 ";;>
" C l
'0'
= =
';;;. E lv
'"oe . o' "u- . ;
' "'". . c :u~
" "
'"'Cg , O ;u
~
toz
o0.~
~.,~
'"oo ..E~
; : : :
'"."';;;>~ .,~
"cro
' ".9 . .~o ..
Ingeniera &Desarrollo. Universidad del Norte. 3-4: 71-84, 1998 81
8/6/2019 Vision Ingenieril de La Evaluacion de Desempeno
12/14
- ' "e'o.~~o- ;> ' " '0': I :
82
g.: o :; Q;;
' " o Q ~.: o ~O ' "= : z+ < >
Z u-o Q~ -u ~.: ;..
~
' " ~ ~~ ~
~ -'"
Q
o V~ -~