Prácticas de la Calidad en una Organización
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XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, AC. (ACACIA)
Prácticas de la Calidad en una Organización.
Mesa: Administración de la Calidad
L. Fernando Arias Galicia,
Universidad Autónoma del Estado de Morelos,
Av. Universidad 1,001, Col. Chamilpa,
Cuernavaca, Mor. C.P. 62209
Tel. (777) 382 15 81
Georgina Rabadán García,
Consultora independiente
Omar Flores Anaya,
Consultor independiente.
Guadalajara, Jal., del 22 al 25 de Mayo de 2007
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Prácticas de la Calidad en una Organización.
L. Fernando Arias Galicia, Georgina Rabadán García, Omar Flores Anaya
Resumen:
El presente estudio se enfoca a encontrar las diferencias en las prácticas de la calidad entre áreas que cuentan con un Sistema de Administración de la Calidad (SAC) certificado en ISO 9001:2000 y áreas que no lo tienen. Para el estudio se tomaron en cuenta los ocho Principios para la Administración de la Calidad propuestos por ISO:, enfoque al cliente, liderazgo, compromiso del personal, enfoque a procesos, enfoque a sistemas, mejora continua, decisiones basadas en datos y relaciones con los proveedores. Supuestamente la certificación debe traer aparejado el establecimiento y el fortalecimiento de una cultura; es decir, la implantación de creencias, valores y actitudes. En efecto, no se trata sólo de acumular y mostrar documentos sino de alcanzar la práctica cotidiana de los primncipios por parte de todo el personal. Los resultados de este estudio indican que existen diferencias significativas estadísticamente entre áreas que cuentan con un SAC certificado en ISO 9001:2000 y áreas que no lo tienen en cuatro de los ocho principios. Sin embargo, las puntuaciones en un cuestionario fueron más altas en un área no certificada, dando lugar a la hipótesis relativa a la importancia del Liderazgo en la formación de la cultura mencionada. Así pues, el instrumento empleado puede servir para diagnosticar las áreas de oportunidad en la implantación de una cultura de calidad. Se analizan los resultados también en función de los datos demográficos, lo cual puede servir para establecer estrategias para lograr el funcionamiento pleno de la cultura de calidad.
Prácticas de la Calidad en una Organización
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Introducción:
Actualmente, para lograr que una organización sea exitosa, es recomendable
que cuente con herramientas y métodos a fin de lograr la satisfacción de sus clientes.
Una opción para asegurar y garantizar el cumplimiento consistente de los requisitos de
los clientes es contar con un Sistema de Administración de la Calidad. Hoy en día la
familia de normas ISO 9000 (International Organization for Standardization (2004)
ofrece una serie de lineamientos para desarrollar e implantar dicho sistema. Sin
embargo, no hay que concentrarse únicamente en el cumplimiento de los requisitos que
ISO establece, sino es preciso establecer una cultura capaz de sostener y mantener
ese sistema y que, con el paso del tiempo, refuerce el compromiso de las
organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Para el desarrollo de dicha cultura, la International Organization for
Standardization (2004) propone ocho principios con la finalidad de facilitar la
consecución de los objetivos de la calidad de las organizaciones, los cuales se
mencionarán más adelante.
El presente trabajo, de carácter exploratorio, está enfocado a identificar las
prácticas de la calidad en las organizaciones mediante un cuestionario desarrollado
para evaluar los ocho principios propuestos por la International Organization for
Standardization (2004). Por ello el instrumento ayudará a determinar la facilidad que las
organizaciones podrían tener para la implantación de un Sistema de Administración de
la Calidad conforme con la Norma ISO 9001:2000 (International Organization for
Standardization, 2004). Además permite encontrar las diferencias existentes entre
organizaciones que cuentan con un Sistema de Administración de Calidad certificado y
aquellas que no lo tienen o están en proceso de implantarlo.
En otras palabras, se trata de analizar si realmente la certificación implica un
cambio cultural y si éste puede darse aún en ausencia de las acciones tendientes a
lograr dicha certificación.
Marco teórico:
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La calidad no resulta de la imposición de normativas, sino de que las
organizaciones desarrollen y mantengan un ambiente en el cual las personas se sientan
motivadas para hacer las cosas de forma correcta sin necesidad de recibir órdenes. El
mero cumplimiento de los requisitos no genera productos o servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Por más reglas expedidas, si el personal de la
organización no se desempeña de modo adecuado, los procesos de la organización no
podrán ser dignos de crédito. ISO 9000 refleja ahora esas inquietudes. La burocracia ha
sido reemplazada por los ocho principios de administración de la calidad para ayudar a
las organizaciones a alcanzar un éxito sostenido (International Organization for
Standardization, 2004). Para muchos responsables del sistema de administración de la
calidad de una organización, estos principios constituyen la clave para la implantación
exitosa de las normas ISO 9000:2000.
Los ocho principios de la administración de la calidad no son reglas; están más
relacionados con los comportamientos, los valores y las creencias. Su aplicación puede
convertirse en un conjunto de requisitos que las personas cumplen, pero para obtener
los resultados por diseño expreso y no por casualidad, estos principios deben aplicarse
en todo el ámbito de la organización y convertirse en el enfoque habitual en las labores
cotidianas de desempeño y control.
Aún cuando estos principios no son requisitos específicos de ISO 9001:2000 su
aplicación contribuye fuertemente a fomentar la capacidad de las organizaciones para
proveer coherentemente productos de calidad y alcanzar sus objetivos. Estos principios
no deberían percibirse como ocho principios independientes; tienen que
interrelacionarse y apoyarse unos a otros y también deberían entenderse y aplicarse
como un conjunto coherente. Los principios se representan en la siguiente figura:
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Liderazgo
Compromiso del Personal
Enfoque al Cliente
Atención a los Procesos
Relación con los Proveedores
Decisión sobre Información Concreta
Mejora Continua
ISO 9000:2000
Enfoque de Sistemas Liderazgo
Compromiso del Personal
Enfoque al Cliente
Atención a los Procesos
Relación con los Proveedores
Decisión sobre Información Concreta
Mejora Continua
ISO 9000:2000
Enfoque de Sistemas
Las mediciones usadas para determinar las prácticas de la calidad en un
contexto internacional han sido considerablemente diversas. Reitsperger y Daniel
(1991) usaron variables simples y las diferencias en las respuestas para esas preguntas
determinaron las prácticas de la calidad de empresas japonesas y norteamericanas.
Rogers (1993) encontró diferencias en las prácticas de la calidad entre los enfoques
japonés y norteamericano respecto a los procesos de planeación estratégica,
comunicación y administración del recurso humano. Hull et al. (1998) encontraron diferencias entre empresas japonesas y norteamericanas en aspectos como
mercadotecnia, entradas de material y mano de obra. Una rápida revisión de la
literatura revela una falta de análisis fundamentado en un estándar internacional como
ISO 9000. Un estudio exploratorio conducido por Mallak et al. (1997) halló que los programas de mejora de la calidad en las organizaciones ISO 9000 tienden a alcanzar y
mantener la calidad del producto, asegurar que la administración de los estándares de
la calidad estén siendo alcanzados y proveer consistentemente productos a los clientes.
Los hallazgos de este estudio sugieren que los esfuerzos para la certificación ISO 9000
son soportados por valores como el trabajo en equipo, entrenamiento en grupos,
prevención de defectos y atención en los detalles. Min (1998) sugiere que el estricto
apego a los requerimientos de calidad del proveedor, la incorporación de
retroalimentación del cliente para la mejora de los procesos y la
capacitación/participación de los empleados son componentes esenciales de un
programa de mejoramiento de la calidad de clase mundial. En el presente trabajo, se
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tomaron como prácticas de la calidad la aplicación de los principios de la calidad
sugeridos en ISO 9000:2000.
Por su parte, Tejada Tayabas y Arias Galicia (2005), en una investigación
efectuada en ocho fábricas (cuatro certificadas y cuatro sin esa característica) de San
Luís Potosí encontraron diferencias, aunque no significativas, en la percepción de los
trabajadores en cuanto a los principios de la calidad, a favor de las fábricas certificadas.
Sin embargo, en virtud de tratarse de diferentes ramos de actividad económica así
como del tamaño de las empresas, surge la duda respecto a la absoluta
comparabilidad entre dichas entidades y la posible influencia de esos factores en los
resultados.
Problema de investigación:
Con base en las referencias anteriores, la hipótesis fundamental del presente
trabajo estriba en suponer una mayor adopción de dichas prácticas, según la
percepción de los empleados, en las unidades organizacionales ya certificadas, en
comparación con aquéllas que no lo están o se encuentran en proceso de certificación.
En contra, la hipótesis nula implica la semejanza de las puntuaciones,
independientemente de la certificación o no.
Objetivo:
La meta fundamental consiste en determinar si las acciones tendientes a la
certificación con llevan la implantación de una cultura de calidad.
Justificación:
En el ámbito mundial se ha colocado mucho énfasis en la confirmación del
cumplimiento de estándares por parte de las organizaciones oferentes de productos y
servicios. Dicha adecuación significa no sólo la implantación de procedimientos sino,
quizá de mayor trascendencia, del convencimiento pleno, por parte del personal,
respecto a la valía de cumplir con los estándares; es decir, se requiere de la
introyección de valores, actitudes y creencias cuyo resultado sea el comportamiento
cotidiano de los empleados. Tal énfasis significa grandes inversiones de tiempo,
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esfuerzo y recursos económicos por parte de las organizaciones, su personal y los
evaluadores. Por ende, resulta imprescindible comprobar si dichas inversiones tiene
como secuela la implantación de la cultura deseada.
Método y Resultados:
a). Participantes. 265 empleados de una empresa de comunicaciones establecida en la ciudad de
México. Aunque constituye un consorcio con múltiples ramas de actividad, la
investigación sólo se llevó a cabo en la especialidad mencionada.
b). Contexto. A fin de determinar si la certificación conduce a la implantación de la cultura de
calidad, se hace indispensable una comparación entre unidades ya certificadas y
aquéllas carentes de la misma dentro de una misma organización. Por ende, la
aplicación del cuestionario se llevó a cabo en 4 áreas, en etapas distintas respecto al
proceso de Certificación ISO 9001:2000:
• Área No Certificada I: Se encuentra en la fase inicial del proceso de Certificación.
• Área No Certificada II: Con PreAuditoría de Certificación.
• Área Certificada I Con una Auditoría de Seguimiento.
• Área Certificada II Con dos Auditorías de Seguimiento.
La muestra de las áreas No certificadas ascendió a 141 casos distribuidos de la
siguiente manera:
• Área No Certificada I: 67 casos.
• Área No Certificada II: 74 casos.
La muestra de las áreas certificadas ascendió a 124 casos distribuidos de la
siguiente manera:
• Área Certificada I: 85 casos.
• Área Certificada II: 39 casos.
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c). Instrumento.
Se empleó el cuestionario multifactorial, llamado “Cuestionario Sobre Prácticas
de la Calidad en las Organizaciones” (Arias Galicia, Flores Anaya y Rabadán García,
2003), el cual permite medir la percepción que tienen los empleados de cada uno de los
8 factores propuestos por la norma ISO 9000:2000.
El cuestionario mencionado está compuesto por 80 reactivos distribuidos de la
siguiente manera:
• 8 reactivos por cada uno de los Principios de ISO 9000:2000
• 5 reactivos de control (veracidad de las respuestas)
• 11 reactivos demográficos:
o Sexo,
o Edad,
o Escolaridad,
o Puesto,
o Antigüedad en la organización.
Para la medición de los primeros 64 reactivos se utilizó una escala tipo Likert de
siete puntos, donde uno (1) corresponde a “Totalmente en desacuerdo” y siete (7)
“Totalmente de acuerdo”
Los ocho factores del Cuestionario Sobre Prácticas de Calidad Organizacional son:
1. Enfoque al Cliente.
2. Liderazgo.
3. Compromiso del Personal.
4. Atención a los Procesos.
5. Atención al Enfoque de Sistemas.
6. Mejora Continua.
7. Decisión sobre Información Concreta.
8. Relación con los Proveedores.
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El coeficiente alfa para los 8 factores va de 0.6334 a 0.8181 con una mediana de
0.756, por lo cual resultan adecuados, como se muestra en la Tabla 1. El coeficiente
alpha estandarizado va de 0.6387 a 0.8192 con una mediana de 0.7567
Tabla 1. Coeficientes alfa del Cuestionario Sobre Prácticas de la Calidad en las
Organizaciones.
Coeficientes de Confiabilidad (Alpha) de Los Factores que Conforman el CSPCO
Factor Alpha Simple Alpha Estandarizada
Enfoque al Cliente 0.7851 0.7896 Liderazgo 0.7692 0.7687 Compromiso del Personal 0.7364 0.7317 Atención a los Procesos 0.6334 0.6387 Enfoque de Sistemas 0.7690 0.7694 Mejora Continua 0.8181 0.8192 Decisión sobre Información Concreta 0.7430 0.7447
Relación con los Proveedores 0.6803 0.6854
d). Procedimiento.
Previamente a la aplicación del instrumento, su aseguró a los miembros
de cada organización total respeto hacia su identidad. El énfasis en este aspecto fue
muy importante para el propósito del presente estudio, puesto que los datos
demográficos solicitados constituían las variables independientes analizadas en el
mismo, además de la pertenencia al área, según lo mencionado en el inciso b).
e). Análisis estadístico.
. Los datos se procesaron en el programa de estadística SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), donde las variables dependientes utilizadas fueron
los 8 principios arriba mencionados.
Con la finalidad constatar si el cuestionario permite diferenciar la percepción de
las prácticas de la calidad que tienen los miembros de un área certificada de aquellos
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miembros de un área que no cuentan con una certificación, se realizó un Análisis de la
Varianza por cada factor.
Se utilizó el subprograma ANOVA del SPSS para llevar a cabo el proceso
estadístico. En todos los análisis estadísticos se decidió utilizar un nivel de significación
del 5% (0.05).
Si se acepta la hipótesis nula se concluye que NO hay diferencia en la
percepción que tienen los trabajadores de un área certificada respecto a los
trabajadores de un área no certificada.
Si se rechaza la hipótesis nula se concluye que SI hay diferencias en la
percepción mencionada.
Resultados:
En la tabla 2 pueden verse las medias aritméticas de los 8 factores del
cuestionario así como sus respectivas desviaciones estándar. Dichas medidas de
tendencia central están casi en el punto medio de la escala.
Tabla 2. Medias aritméticas y desviaciones estándar de los ocho factores del
cuestionario.
Factor Media Desviación Estándar
Enfoque al Cliente 4.9354 1.05 Liderazgo 4.3283 1.2 Compromiso del Personal 4.5321 1.16
Atención a los Procesos 4.5396 0.94 Enfoque de Sistemas 4.3840 1.17 Mejora Continua 4.3967 1.25 Decisión sobre Información Concreta 4.5448 1.07
Relación con los Proveedores 4.5500 1.10
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En la tabla 3 se incluyen las decisiones respecto a las hipótesis nulas
planteadas.
Tabla 3. Significación del ANOVA para cada factor y decisión correspondiente.
Signific. Decisión Enfoque al Cliente 0.145 Aceptar Liderazgo 0.000 RECHAZAR Compromiso del Personal 0.000 RECHAZAR Atención a los Procesos 0.653 Aceptar Atención al Enfoque de Sistemas 0.017 RECHAZAR
Mejora Continua 0.000 RECHAZAR Decisiones sobre Información Concreta 0.514 Aceptar
Relaciones con Proveedores 0.648 Aceptar
Dados los resultados del ANOVA podemos establecer que la percepción de los
empleados que laboran en las áreas certificadas de los siguientes principios difiere de
la percepción de los empleados pertenecientes a las áreas NO certificadas:
• Liderazgo.
• Compromiso del Personal.
• Atención al Enfoque de Sistemas.
• Mejora Continua.
Para una mejor interpretación de los resultados, en el tabla 4 se presentan las
medias aritméticas por cada factor y condición de certificación.
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Tabla 4. Medias aritméticas por factor y condición de certificación.
Medias obtenidas por factor. Media
Enfoque al Cliente Área No Certificada I 4.9459
Área No Certificada II 4.7382
Área Certificada I 4.9721
Área Certificada II 5.2115
Total 4.9354
Liderazgo Área No Certificada I 4.6213
Área No Certificada II 3.8311
Área Certificada I 4.5441
Área Certificada II 4.2981
Total 4.3283
Compromiso del Personal Área No Certificada I 4.8526
Área No Certificada II 4.0676
Área Certificada I 4.6441
Área Certificada II 4.6186
Total 4.5321
Atención a los Procesos Área No Certificada I 4.5802
Área No Certificada II 4.4240
Área Certificada I 4.5691
Área Certificada II 4.6250
Total 4.5396
Enfoque de Sistemas Área No Certificada I 4.6007
Área No Certificada II 4.0236
Área Certificada I 4.4882
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Área Certificada II 4.4679
Total 4.3840
Mejora Continua Área No Certificada I 4.6716
Área No Certificada II 3.8159
Área Certificada I 4.6029
Área Certificada II 4.5769
Total 4.3967 Decisión sobre Información Concreta
Área No Certificada I 4.6978
Área No Certificada II 4.4966
Área Certificada I 4.4471
Área Certificada II 4.5865
Total 4.5448 Relación con los Proveedores
Área No Certificada I 4.6511
Área No Certificada II 4.4426
Área Certificada I 4.6015
Área Certificada II 4.4679
Total 4.5500
Como puede verse el factor que obtuvo la media más alta en las cuatro áreas fue Enfoque al Cliente y la medias más bajas fueron: para el Área No Certificada I, Atención a los Procesos; Área No Certificada II, Mejora Continua; Área Certificada I, Decisión sobre Información Concreta y para el Área Certificada II, Liderazgo.
Ahora bien, con respecto a los datos demográficos, el primer análisis se efectuó
con respecto al sexo. Analizando la tabla 5 se concluye que las mujeres tienen una mayor orientación
hacia los factores: Liderazgo, Atención a los Procesos, Enfoque de Sistemas y Relación
con los Proveedores.
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Tabla 5. Medias aritméticas de los factores por Sexo.
Variable Dependiente Sexo Mean Enfoque al Cliente Femenino 4.829
Masculino 4.939 Liderazgo Femenino 3.980
Masculino 4.327 Compromiso del Personal Femenino 4.450
Masculino 4.551 Atención a los Procesos Femenino 4.596
Masculino 4.463 Enfoque de Sistemas Femenino 4.433
Masculino 4.344 Mejora Continua Femenino 4.348
Masculino 4.388 Decisión sobre Información Concreta Femenino 4.487
Masculino 4.500 Relación con los Proveedores Femenino 4.530
Masculino 4.493
En la tabla 6 pueden verso los resultados de acuerdo a las edades clasificadas
por rangos. Las medias aritméticas corresponden a cada uno de los ocho factores de la
Calidad. En términos generales, las personas de mayor edad parecen percibir con
mejores ojos los factores integrantes de la calidad.
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Tabla 6. Medias aritméticas de los factores por Edad.
Variable Dependiente Edad Mean
Enfoque al Cliente Entre 21 y 30 años 4.812
31 años o más 4.956
Liderazgo Entre 21 y 30 años 4.069
31 años o más 4.237
Compromiso del Personal Entre 21 y 30 años 4.384
31 años o más 4.614
Atención a los Procesos Entre 21 y 30 años 4.441
31 años o más 4.618
Enfoque de Sistemas Entre 21 y 30 años 4.269
31 años o más 4.508
Mejora Continua Entre 21 y 30 años 4.292
31 años o más 4.444
Decisión sobre Información Concreta
Entre 21 y 30 años 4.477
31 años o más 4.510
Relación con los Proveedores
Entre 21 y 30 años 4.409
31 años o más 4.613
El personal con Profesional Trunca proporcionó, en términos generales,
puntuaciones más elevadas en lso factores de la calidad. Parece existir mayor
exigencia por parte de quienes cuentan con mayor escolaridad, lo cual no es de
Prácticas de la Calidad en una Organización
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extrañar pues quizá más elevados niveles escolares 9implican mayor capacidad de
análisis.
Tabla 7. Medias aritméticas de los factores por Escolaridad.
Variable Dependiente Escolaridad Mean
Enfoque al Cliente Hasta Profesional Trunca 5.161
Profesional y Posgrado 5.053
Liderazgo Hasta Profesional Trunca 4.708
Profesional y Posgrado 4.250
Compromiso del Personal
Hasta Profesional Trunca 4.608
Profesional y Posgrado 4.655
Atención a los Procesos Hasta Profesional Trunca 4.671
Profesional y Posgrado 4.609
Enfoque de Sistemas Hasta Profesional Trunca 4.623
Profesional y Posgrado 4.485
Mejora Continua Hasta Profesional Trunca 4.647
Profesional y Posgrado 4.556
Decisión sobre Información Concreta
Hasta Profesional Trunca 4.575
Profesional y Posgrado 4.780
Relación con los Proveedores
Hasta Profesional Trunca 4.779
Profesional y Posgrado 4.570
Las personas ocupantes de un puesto de Supervisión parecen tener una actitud
también más crítica, excepto en cuanto al compromiso del personal, pues en general
dieron apreciaciones menores a quienes ocupaban puestos operativos, según se
desprende de las cifras de la tabla 8. .
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Tabla 8. Medias aritméticas de los factores por Puesto.
Variable Dependiente Puesto Mean
Enfoque al Cliente Puesto de Supervisión 4.864
Puesto Operativo 4.904
Liderazgo Puesto de Supervisión 4.014
Puesto Operativo 4.293 Compromiso del Personal
Puesto de Supervisión 4.608
Puesto Operativo 4.394
Atención a los Procesos Puesto de Supervisión 4.447
Puesto Operativo 4.612
Enfoque de Sistemas Puesto de Supervisión 4.403
Puesto Operativo 4.374
Mejora Continua Puesto de Supervisión 4.470
Puesto Operativo 4.267 Decisión sobre Información Concreta
Puesto de Supervisión 4.499
Puesto Operativo 4.488 Relación con los Proveedores
Puesto de Supervisión 4.400
Puesto Operativo 4.622
La tabla 9 muestra los resultados por antigüedad en la organización.
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Tabla 9. Medias aritméticas de los factores por Antigüedad.
Variable Dependiente Antigüedad en la Organización Mean
Enfoque al Cliente Menos de 1 año 5.169 Entre 1 y 5 años 4.990 Entre 6 y 10 años 4.948 Más de 11 años 5.321
Liderazgo Menos de 1 año 5.062 Entre 1 y 5 años 4.191 Entre 6 y 10 años 4.229 Más de 11 años 4.524
Compromiso del Personal Menos de 1 año 4.883
Entre 1 y 5 años 4.421 Entre 6 y 10 años 4.559 Más de 11 años 4.732
Atención a los Procesos Menos de 1 año 5.029 Entre 1 y 5 años 4.360 Entre 6 y 10 años 4.502 Más de 11 años 4.759
Enfoque de Sistemas Menos de 1 año 4.894 Entre 1 y 5 años 4.325 Entre 6 y 10 años 4.333 Más de 11 años 4.932
Mejora Continua Menos de 1 año 4.924 Entre 1 y 5 años 4.398 Entre 6 y 10 años 4.288 Más de 11 años 4.867
Decisión sobre Información Concreta Menos de 1 año 5.096
Entre 1 y 5 años 4.476 Entre 6 y 10 años 4.278 Más de 11 años 4.990
Relación con los Proveedores Menos de 1 año 5.019
Entre 1 y 5 años 4.528 Entre 6 y 10 años 4.422 Más de 11 años 4.789
Prácticas de la Calidad en una Organización
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Discusión:
Como se mencionó en el marco teórico, los ocho principios de la administración
de la calidad están más relacionados con los comportamientos, los valores y las
creencias. Su aplicación puede convertirse en un conjunto de requisitos cuyo
cumplimiento corre a cargo de los empleados de la organización. En el estudio presente
se pone de manifiesto que, independientemente de que las personas laboren en
unidades certificadas o no de acuerdo a los lineamientos de la Norma ISO 9001:2000
llevan a cabo prácticas relacionadas con alguno de estos principios.
Uno de los resultados importantes de esta investigación consiste en poner de
relieve que en ocasiones no es necesario emprender un proceso de implantación y
certificación bajo el esquema de la Norma ISO 9001:2000 para desarrollar una cultura
de la calidad dentro de las organizaciones.
Con referencia al Liderazgo destaca un hecho importante: éste se presenta,
independientemente de la certificación o no. Además, existe la percepción, en las áreas
ya certificadas, de que en la Dirección existen personas capaces de involucrar al
personal del área hacía el logro de los objetivos y metas definidos, una de las funciones
más sobresalientes del liderazgo. Esto ayudará a una adaptación más fácil y rápida a
los cambios generados desde afuera del área, lo cual también puede generar confianza
en relación con el futuro, mejorar las relaciones y la comunicación entre los diversos
niveles del área y dar más independencia y seguridad al personal, lo cual se traduce en
el establecimiento de estrategias para el logro de los objetivos y metas cada vez más
ambiciosos y en la reducción de la rotación del personal.
Respecto al Compromiso del Personal se muestra que en el áreas todavía no
certificada, el personal siente como suyas las actividades que realiza y busca resolver
las dificultades presentadas, mejorando el desempeño de sus obligaciones, teniendo
deseos de aprender y capacitarse, buscando cumplir los objetivos del área y con ello
satisfacer al cliente; puede decirse también la satisfacción en el su trabajo.
En la Atención al Enfoque de Sistemas, en el área sin certificación se ha logrado
administrar sistema de procesos de manera de comprender mejor la importancia de las
funciones y responsabilidades para el logro de objetivos comunes, así mismo permite
mejores relaciones entre el personal así como el trabajo en equipo.
Prácticas de la Calidad en una Organización
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En el ámbito de la Mejora Continua, también en el área sin certificación existe un
método o proceso que ayuda a elevar los avances de la calidad, evitar la presentación
de problemas con los clientes, proponiendo, por ejemplo, mejoras pequeñas pero
constantes en los procesos.
De manera general puede constatarse la importancia trascendental del liderazgo
pues aún en el área carente de certificación, los indicadores del Cuestionario Sobre
Prácticas de Calidad en las Organizaciones resultaron superiores en algunos
indicadores en comparación con las áreas certificadas. En otras palabras, la
certificación sólo constituiría una formalización de una situación existente ya, en el
caso de ese liderazgo adecuado.
Ahora bien, dicho instrumento puede ayudar a tener un panorama de las
prácticas sobre la calidad existentes en las áreas (podría aplicarse a organizaciones
completas), permitiendo un diagnóstico sobre las áreas de oportunidad para lograr una
cultura de la calidad. De esta manera permite conocer los puntos en los cuales es
preciso trabajar para implantar y certificar un Sistema de Administración de la Calidad
bajo el esquema de la Norma ISO 9001:2000.
¿Qué puede decirse respecto al aprendizaje de esta investigación para otras
organizaciones, de encontrar resultados semejantes en otras investigaciones
parecidas? La idea principal estriba en la importancia del Liderazgo, incluso sobre la
certificación, para inculcar los principios de la calidad. La conducción cotidiana de los
trabajos, las experiencias cotidianas parecen ser muy importantes, incluso sobre las
acciones tendientes a la certificación. Sólo a manera de hipótesis para futuras
investigaciones se plantea la posibilidad de un entusiasmo y una dedicación a la calidad
cuando se inicia el proceso respectivo; pero una vez lograda la meta, se cae en las
rutinas previas. Otra hipótesis va en el sentido de dedicar atención y esfuerzo a cubrir la
documentación requerida por el proceso y no a la práctica cotidiana de los principios de
la calidad. En otras palabras, casi podría considerarse la certificación como cumplir con
unos requisitos burocráticos, en vez de convertir la calidad como un enfoque de trabajo
y de vida. No obstante, dichas suposiciones quedan en el ámbito de la especulación y
no de hechos comprobados. Se requieren investigaciones adicionales, incluyendo las
Prácticas de la Calidad en una Organización
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de tipo longitudinal para profundizar en el conocimiento de las prácticas y la cultura de
calidad.
Puede verse un aspecto: no todos los empleados tienen una percepción
semejante de las facetas de la calidad. Este hecho también permite establecer
estrategias para alcanzar una visión más uniforme a los ancho de la organización.
Es necesario especificar las limitaciones de esta investigación. En primer lugar,
se trata del análisis de una sola organización. Será necesario efectuar pesquisas
semejantes en otras a fin de poder generalizar. Otra limitantes estriba en que se trata
de las percepciones de los empleados; es necesario establecer indicadores objetivos
(por ejemplo, calidad de los productos y servicios, rentabilidad, etc.) para poder afirmar
los beneficios de la certificación.
Un aspecto pendiente todavía en el presente trabajo es un análisis estadístico
multivariado más profundo de los datos demográficos.
Referencias:
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