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Unidad 1
La empresa familiar y sus
caractersticas
EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER UNIDAD 1
Prof. Lic. Nstor Fabin Rabinovich 13
Objetivos General
Reconocer las caractersticas generales de la empresa familiar.
Identificar los momentos generales ms relevantes en su desarrollo.
Objetivos Especficos
Al nalizar esta Unidad didctica los participantes podrn:
Desarrollar una visin amplia de los mbitos en que transcurre y sus reglas de funcionamiento.
Puntualizar en cada etapa, sus problemas y soluciones posibles.
Generar una aplicacin en la realidad para mejorar la vida de la empresa familiar.
Introduccin
A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las caractersticas de la empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y
dificultades bsicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en el liderazgo de las mismas.
UNIDAD 1 EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER
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I. La empresa familiar y sus caractersticas
A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las caractersticas de la empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y
dificultades bsicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en el liderazgo de las mismas.
La empresa familiar y sus caractersticas:
Una de cal y una de arena: las empresas familiares representan el mayor porcentaje del total de empresas en los diferentes pases. En Argentina, por
ejemplo son el 75% del total, Brasil el 90, chile el 75. A su vez, tienen una importante proporcin de la mano de obra ocupada,
as como representan un alto porcentaje del Producto Bruto Interno de cada pas. Esto significa que impulsan, concentran y estimulan el crecimiento de
la riqueza, al mismo tiempo que significan la oportunidad de trascendencia de la familia que la crea en el tiempo.
Sin embargoparecieran ser las que evidencian una menor capacidad de supervivencia. De 100 emprendimientos que surgen, a los 2 aos quedan
20, a los 5 aos 10, hasta llegar a una tasa del 5% a los 20 aos. Y se supondra que las familiares son su mayora.
Pero se trata ms de un mito que un hecho estadsticos: la realidad muestra que del total de las empresas que sobreviven en el tiempo, la mayora, ms
del 80%, son aquellas que lograron incorporar exitosamente a la nueva generacin. Si bien estamos ante un hecho auspiciante, no es menos cierta una conclusin.
Tenemos mucho para hacer, pensar, reflexionar y
actuar, para ser parte del grupo de empresas familiares
que superen el paso del tiempo.
Qu es una empresa familiar?:
La vivimos a diario, pero vamos a compartir algunos elementos que comparten las diferentes definiciones:
El mayor porcentaje del capital y la propiedad, estn en manos de la familia.
La familia tiene el control y direccin, con el objetivo de mantenerlo
en el tiempo.
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Uno o ms miembros es parte de la direccin y la gestin.
Interviene en la empresa, al menos, dos generaciones, tendientes a la continuidad.
Hay coincidencia entre los valores de la familia y la empresa.
No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los problemas y como abordarlos.
Como se ver, se incluyen diferentes perspectivas, referidas a la propiedad, direccin y gestin, y el mbito de lo familiar. Como una
sntesis, podemos decir que lo que est en juego es: quien es titular de la propiedad, el control a partir de la direccin y la gestin, los vnculos,
decisiones y valores compartidos en el binomio familia-empresa, y la trascendencia en el tiempo en el seno familiar.
No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los problemas y como abordarlos.
Diferencias entre empresa familiar y no familiar
Familia comn
Dispersin y fragmentacin en el
tiempo
Proyectos distintos de cada
generacin en lo econmico
Independencia econmica de
los hijos adultos
No se profesionalizan las relaciones
Baja repercusin de conflictos
en proyectos econmicos
No se necesita tratar temas complejos
para el futuro de las partes
Los hijos tienen un proyecto laboral
propio
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Familia y empresa: un delicado equilibrio
En tu empresa familiar conviven dos esquemas o modos de funcionamiento
diferentes, y en muchos sentidos contradictorios. Estas lgicas suelen chocar y ser fuente de diferencias, que al no ser tratadas de modo inteligente, generan problemas de difcil solucin.
Familia empresariaContinuidad generacionalProyecto familiar y econmico
compartido
Dependencia mutua en lo
econmico
Necesidad de buscar esquemas de
profesionalizacin y formalizacin.
Los hijos articulan su proyecto
laboral con la empresa familiar
Alta repercusin de conflictos en el
proyecto compartido
Necesidad de tratar temas complejos
para sobrevivir como proyecto
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Familia Vnculos primarios.
Esencia: afecto y amor. Ayuda y proteccin.
Brindarse al otro por afecto.
Empresa Relaciones secundarias.
Base: rentabilidad y costo beneficio.
Relaciones segn resultados. Evaluacin por desempeo.
II. Negocio y familia: 4 modelos de gestin
Como se podr observar, en esta breve sntesis, el modo de funcionamiento
de una familia, y el de la empresa, para su desempeo en el tiempo, se sostiene en criterios diferentes y hasta contradictorios.
Esto significa que lo bueno para la empresa no siempre es bueno para la familia, que la incorporacin de miembros familiares a la vida de la
empresa, implica que estas dos maneras de funcionar van a encontrarse, y propiciar desencuentros lgicos. Las relaciones familiares basadas en el
reconocimiento, los afectos de amor y enojos internos, van a conectarse con las necesidades del negocio, basadas en la bsqueda de utilidad y posicin competitivas para sobresalir en un mercado. Estas dos lgicas van
a requerir de un liderazgo que busque el equilibrio, donde se preserve la vida familiar, y el sentido y finalidad de la empresa.
Se trata de una tarea ardua, dado que a lo largo del tiempo siempre habr que estar atentos a este aspecto. Habr tensiones que inclinaran la balanza
a ocuparse, a veces, ms de lo familiar, otras del negocio. Pero es importante, no perder la perspectiva de las necesidades de la empresa: tiene una identidad propia, ms all de las personas, y por lo tanto, sus
propias necesidades. Imaginemos: la empresa observa a sus miembros, y les pregunta: me estas favoreciendo con lo que decids, o te preocupan ms los sentimientos que se generan con tus acciones?.
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Es un delicado equilibrio, sobre el que debemos trabajar, para preservar los diferentes mbitos, la familia y la empresa.
De ah la recomendacin:
Los temas familiares los hablamos en un lugar,
Los temas del negocio, en otro. Separemos mbitos.
Separar los espacios de discusin, ayuda a aplicar los modos de pensar y
actuar propios, de la familia y la empresa. Y como es lgico: no hay blancos y negros, solo grises, matices. No hay ideales, si no lo que cada familia
empresaria logre construir y mejorar en el tiempo.
Las podemos clasificar segn el grado de inters y afectacin por el negocio
y la familia. Como es lgico, se trata de categoras genricas, y cada empresa atraviesa diferentes momentos. No son categoras puras.
Bajo inters por lo familiar y el negocio: se ocupan poco de lo que sucede con la familia y los avatares de la empresa. Su pronstico
es negativo.
Bajo inters por la familia: los vnculos estn deteriorados, se
centra el esfuerzo en las utilidades y reparto de beneficios. Pronstico reservado.
Bajo inters por el negocio: se busca ante todo preservar los lazos
de sangre, en desmedro de otras variables. Genera desinters en colaboradores no familiares. Pronstico reservado.
Alto inters por la familia y el negocio: se busca fortalecer las relaciones de familia y los objetivos de negocio. Se promueve, tanto
el desarrollo familiar, como la presencia competitiva en el mercado. Pronostico de xito.
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Pregunta para pensar:
Dnde te ubicas con tu negocio segn estas categoras?
Ejemplos: veamos unas ancdotas simples, donde la lgica de la familia y la de la empresa entran en cortocircuito
Se discute sobre los sueldos en los diferentes cargos de los hijos: una
diferencia detona una pelea referida a posibles diferencias que se hacen en el seno familiar. La discusin inicial queda trunca
4 hermanos tratan un tema de delegacin de tareas. No logran un consenso sobre la tarea y la persona, y de inmediato inician
reproches. La decisin queda postergada. Padre e hijo tratan sobre el nuevo encargado de compras. La
descripcin de tareas los separa, uno de ellos decide retirar su propuesta, para evitar un problema futuro. La decisin pierde un
aliado para la contratacin futura. Pregunta para pensar:
En nuestra empresa familiar, donde ponemos el foco, en la armona
familiar y reconocimiento de las partes, o nos centramos en un plan de negocios que busque la mejor rentabilidad?
III. Ventajas y desventajas de la empresa
familiar
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Ventajas
Desventajas
Unin y compromiso: los
miembros sienten pasin por el
emprendimiento, tienen una
dedicacin permanente. El negocio
es su vida, su creacin, su futuro.
Rigidez: esto se hace como lo hice
siempre. Frase que evidencia lo
arraigadas que estn las maneras de
hacer cosas y ejercer autoridad.
Historia y conocimiento
compartido: a lo largo del tiempo
se transmiten ideas e informacin de
generacin en generacin. Se nace
y se vive con la empresa.
Confusiones entre familia y
empresa: falta de claridad en
necesidades de ambas, se tratan
temas en cualquier mbito. Se
generan alianzas que facilitan el
desorden.
Flexibilidad: en el manejo del
tiempo que dedican, en lo econmico
y el dinero.
Choque generacional: las
diferencias y el ejercicio de poder
pueden hacer explotar los proyectos
conjuntos.
Confianza en las relaciones: tanto
internas como externas. El personal,
y los proveedores comparten esa
confianza producto de la lealtad y
compromiso.
Eleccin de roles jerrquicos: se
tiende a elegirlos entre miembros
familiares, sin tomar en cuenta
antecedentes y necesidades de la
empresa. Es el conocido nepotismo.
Compromiso y lealtad: se genera
con todo el personal. Un sentimiento
de pertenencia positivo, tener la
camiseta puesta.
Ser hijo de dueo como garanta:
la relacin filial, por si misma, no
acredita capacidad y habilidad de
conduccin.
Continuidad del proyecto
iniciado: se piensa en el largo
plazo, con una visin superadora del
da a da.
Falta de rigor en medir
resultados: la idea es que si lo
hace la familia est bien, impide
planificar y medir resultados.
Apoyo para el crecimiento de los Remuneraciones poco claras: la
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miembros: se invierte en la
formacin y proyectos de los
diferentes miembros.
tendencia es a pagar segn
necesidades familiares, y no
tomando en cuenta al mercado.
Agilidad en la toma de
decisiones: las personales claves
saben con quin tratar los temas
importantes, y se procede con
agilidad.
Problemas comerciales: muchas
veces tienen dificultad para obtener
financiamiento y ampliacin de
capital, ante el deseo de continuidad
en familia.
Amplia disposicin ante la
adversidad: las emergencias, la
inestabilidad, se logran afrontar con
mayor capacidad de gestin, gracias
a los compromisos de las partes.
No planificar la sucesin: nada ni
nadie es eterno, la falta de previsin
en el traspaso generacional pone en
riesgo la empresa, y no da lugar a
nuevos liderazgos.
Cuidado por la imagen y calidad:
hay una gran preocupacin por
mantener alto el nivel de lo que se
ofrece, buscando superar las
expectativas.
Emociones extremas: los afectos
se expresan en la vida empresaria, y
lo familiar aporta una intensidad a
los conflictos, que si no se manejan,
hace difcil la permanencia.
Cultura y valores compartidos:
de manera natural, se sostienen
valores que guan la vida cotidiana.
Problemas de liderazgo: es por la
dificultad de ceder autoridad,
compartir poder, ceder el trono a
tiempo.
Problemas principales de la empresa familiar
1. Simultaneidad de roles: se es a la vez varios roles, padre, jefe, hijo empleado, esposos, socios, hermanos, directores. Es fcil la confusin
de mbitos y perspectivas desde las que se habla y decide.
2. Problemas para reorganizarse y gestionar: hay un excesivo personalismo, un bajo nivel de formalizacin, sistemas de control y profesionalizacin de las relaciones.
3. Problemas en la separacin de las finanzas: se mezcla el manejo de
los nmeros personales, familiares y empresarios, las cuentas no estn claras y divididas.
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4. Problemas de sucesin: no se planifica con tiempo la transicin
generacional. Como si todos fueran eternos, olvidando que la vida de la empresa ser ms prolongada que las personas fundadoras.
5. Problemas de comunicacin: los secretos y menajes contradictorios estn a la orden del da.
6. Problemas de liderazgo y poder: ejercer autoridad y mando requiere
de habilidades diferentes a lo realizado en el mbito familiar. El amor
incondicional familiar choca con los requerimientos del negocio.
7. Problemas de organizacin jurdica: el andamiaje jurdico legal no se encuentra bien ordenado de modo de prevenir y proteger el
patrimonio. Pregunta para pensar:
De las ventajas y desventajas, y los problemas descriptos, dnde
debemos poner atencin para mejorar?
IV. Los 3 roles o mbitos de la empresa
familiar
Como se podr observar en la imagen, hay 3 roles o sombreros que de modo simultaneo ejercen y se colocan los miembros de la empresa familiar.
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En los inicios, el fundador es dueo, conforma y lidera su familia, y
emprende su empresa. Ejerce a la vez esos 3 roles, que con el crecimiento de cada uno de esos mbitos, se desdoblaran, surgirn nuevos roles, participaciones, y los intercambios se vern envueltos en una complejidad a
ser gestionada.
En este esquema podemos observar los diferentes niveles de coexistencia de la familia empresaria: la familia, la propiedad, y la gestin de la empresa.
En la interseccin de los 3 crculos, podemos incluir a todos los miembros
familiares dueos que ocupan puestos en la direccin y gestin de la empresa. Son quienes estn ms involucrados y comprometidos con el proyecto. Lo que al comienzo se concentraba en el fundador, con el tiempo
y la evolucin se desempea por otro integrantes, y as se subdividen los roles.
Pero como se puede ver en el esquema de 3 crculos, coexisten miembros que ocupan otros roles. Podemos describir 7 subgrupos:
1. Los que ejercen los 3 roles segn se describi en el prrafo anterior.
2. Miembros familiares propietarios que no desempean funcin en la
empresa.
3. Miembros familiares que gestionan, sin ser accionistas o dueos.
4. Miembros no familiares que son propietarios y gestionan.
5. Miembros familiares que no son dueos ni gestionan en la empresa.
6. Directivos de la empresa, que no son dueos ni miembros familiares.
7. Propietarios de la empresa, que no gestionan ni son familiares.
Como se ver, son grupos diversos, con intereses y expectativas diferentes.
El desafo es lograr un equilibrio, un intercambio de informacin y la comunicacin adecuada para la supervivencia.
Cuando hablamos de profesionalizacin, no podemos referirnos solo a temas de organizacin y gestin efectiva. Estamos hablando tambin del
ejercicio responsable del rol de cada parte. Todos los integrantes de cada uno de los 7 grupos descriptos tienen responsabilidades y compromisos a
asumir, para asegurar la continuidad de la familia empresaria. Como vemos, son diversos los papeles que se presentan en esta
organizacin, tienen caractersticas especficas, y una mala interaccin es fuente de conflictos.
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El modo de evitarlos es, entre otros:
Que cada parte ejerza su sol con responsabilidad y se involucre en l. Comprender la perspectiva del otro: ponerse en sus zapatos. Generar mbitos de trabajo y reflexin conjunta para tratar temas
comunes
Es usual que a algunos miembros se los vea una vez al ao. Eso ya es malo como mecanismo. Necesitamos de la participacin de todos, cada uno segn su rol, para que aporte en la toma de las mejores decisiones para el
futuro.
Pregunta para pensar:
Cules son los roles que se ejercen en mi empresa familiar, y cmo?
Como un rompecabezas que se va armando en el tiempo. Donde cada uno aporta alguna pieza, y nos vamos entrelazando y articulando.
En ese armado se entrelazan: la vida de la familia y sus diferentes etapas, con el desarrollo de la empresa, desde sus inicios.
Por lo tanto, los desafos son mltiples, en diferentes planos. A los
problemas tpicos de la gestin del negocio, sus oportunidades y amenazas, se presentan las cuestiones que hacen al crecimiento de la familia. En un
momento se produce la interseccin, y los criterios propios de cada uno requieren del armado de ese rompecabezas nuevo, que brinde continuidad a ambos niveles.
A partir del esquema de los 3 crculos presentado con anterioridad,
podemos hablar de 3 ejes que tienen una evolucin en el tiempo: La propiedad y sus etapas:
Propietario fundador Sociedad de hermanos Consorcio de primos
La empresa y sus etapas:
Fundacin Expansin Madurez
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La familia y sus etapas:
Nacimiento de la familia Desarrollo y crianza Madurez de los hijos
Esto 3 niveles se entrecruzan, conformando la vida de la empresa familiar. En el siguiente esquema podremos visualizar la evolucin en el tiempo, y sus problemticas centrales.
Fuente: Fundadores y descendientes. Guillermo Quirs. SB
En estos estudios se presentan los momentos de la empresa, su duracin, y edad estimativa promedio de cada generacin, producto de estudios hechos
en profundidad en el tiempo.
Del esquema presente podemos sintetizar 3 etapas:
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Fundacional Desde el inicio de la empresa al ingreso del primer hijo
Intergeneracional A partir del ingreso del primer hijo, al traspaso del mximo cargo y la
propiedad.
Nuevo etapa: Luego del traspaso
Etapa fundacional
Corresponde al nacimiento del emprendimiento comercial, ms all del
momento de inicio legal. Es el comienzo del negocio por parte del fundador. Segn sabemos, no se puede decir que las empresas se fundan
familiarmente, este es un proceso posterior.
Caractersticas: al comienzo es un emprendimiento personal, basado en el deseo de autonoma, independencia, ser el propio jefe, al cual se parte con precariedad y escasos recursos. La visin de negocio es borrosa, pero el
espritu emprendedor nutre el inicio. Con el transcurso del tiempo, en la medida que el negocio se afirma, aumentan los recursos y el patrimonio,
requiriendo de una administracin de los mismos, as como del personal que se incorpora ante la necesidad de delegar funciones, producto del crecimiento. La complejidad aumenta, y obliga a nuevas decisiones para
sostener lo iniciado. El crecimiento del negocio, se acompaa con el de la familia y la madurez personal. Ya no es un joven como cuando empez. La
fase de expansin y madurez coincide con la de los hijos, que han comenzado a construir sus propios proyectos y hogares. Esta etapa est llegando a su fin. El emprendedor inicial se enfrenta a la continuidad, que
ambiciona sea en el seno familiar.
Problemas bsicos: entre ellos,
Asegurar que el emprendimiento inicial sea sostenible en el tiempo. Lograr armonizar vida empresaria con la familiar. La familia siente que
le sacaron al fundador, que dispone de poco tiempo a lo domestico y
crianza de los hijos. En esta etapa se siembra y transmite a la familia los sentimientos que
se tiene hacia la empresa. Es lo que se cuenta, vivencia, son un cumulo de mensajes que generan afectos positivos o negativos por parte de la familia hacia la empresa.
De acuerdo a dichos sentimientos, los hijos tendrn voluntad de participar, o sern proclives a resistir el ingreso y hacer proyectos
personales diferentes. Ser exitoso en la gestacin de la empresa genera una sensacin de
poder, reconocimiento en el medio, lo hice de la nada, nadie me regalo nada. Esta condicin, esencial para emprender con xito,
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requiere de capacidad de transferir liderazgo, delegar autoridad, para
una incorporacin eficaz de las nuevas generaciones. De la soledad inicial, a compartir cuotas de gestin y poder en familia: tarea nada fcil.
Etapa intergeneracional
Con el ingreso del primer hijo se inaugura esta etapa. Antes, el acento estuvo en el fundador y su empresa. Ahora compartirn la vida de la empresa y el protagonismo. Finalizara con la sucesin.
Caractersticas:
Esta etapa contiene dos momentos: la familiarizacin, que consiste en la integracin de las diferentes generaciones al quehacer empresario. Esta primera fase corresponde al proceso de ingreso de los descendientes. Se
inician un nuevo tipo de relaciones, basadas en otros criterios a los familiares exclusivos. Padres e hijos conviven en un nuevo espacio, que
tiene otras reglas. La segunda fase, la sucesin, consiste en todo el proceso que termina con la transferencia el mximo cargo y la propiedad.
Problemas bsicos: entre ellos,
Se unen dos mundos antes separados. La mesa familiar se ve invadida por temas de negocio, la reunin gerencial por los afectos de familia.
De padres e hijos, a jefe y empleado/a. un cambio nada fcil. La carrera en la empresa y la remuneracin son temas difciles. Lo
ideal y lo real, son mundos opuestos.
No es fcil articular visiones. El fundador, con De parte del fundador, hay satisfaccin por el ingreso de hijos por la
continuidad, pero tambin se ve en la necesidad de compartir cuotas
de poder y decisin que antes no haca, y no resulta sencillo. Tambin se enfrenta a asumir nuevos riesgos por las iniciativas de los hijos y
sus proyectos. De parte de los hijos, es placentero ingresar al lugar que tanto escucho
hablar, y tiene upa oportunidad de crecimiento. Pero tambin, trabajar
con el padre es vivido como una prdida de independencia y frustracin en el camino de la autonoma.
Estos dilemas, del fundador y sus hijos, no tienen resolucin sencilla, y requieren tratamiento a tiempo para prevenir conflictos.
La sucesin requiere de un plan, y la ausencia del mismo, producto de la creencia de eternidad del fundador, lleva a situaciones de difcil solucin.
La cesin del mximo cargo es a una sola persona. La herencia es a todos los involucrados. El cargo requiere de una eleccin, que puede
dejar alguien afuera (hermanos), por motivos que no tienen relacin con el afecto familiar, si no con condiciones de direccin empresaria. La herencia esta legislada e incluye a todas las partes de modo
obligatorio.
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La falta de previsin y comunicacin, en este momento, genera problemas que pueden llevar hasta la disolucin.
Se necesita construir un protocolo de familia. Pero esto ser posible solo si el nivel de conflicto interno no hace estril esa posibilidad.
Errores en decisiones de negocio por complacer y equilibrar. Nueva etapa
La empresa cuenta con un sucesor en el cargo dirigencial. Es tiempo de inicio de una etapa que contiene la semilla de la posible reformulacin del negocio, su ampliacin a nuevos horizontes, y un modelo de cambio
generacional a transferir en el futuro.
Caractersticas: La convivencia entre hermanos, la comunicacin, la capacidad de aceptar la ltima palabra, ya no por parte del fundador, sino de un par, es un enorme
desafo. Ahora hay que encontrar la capacidad de generar consensos, saber negociar, formar a los nuevos. La articulacin con los no familiares es un
tema a cuidar, su aporte es esencial para el futuro del negocio. Habr que saber integrar a los familiares polticos en el tratamiento de algunos temas, no en el sentido de incluirlos como empleados, tema que cada grupo
familiar legislara segn su propia visin, sino de no dejar afuera a las partes, que tienen su propia opinin, y es prudente que la expresen en los
mbitos que corresponden. La capacidad e involucrar la familia ampliada, y mantener viva la historia de la empresa y sus valores, ser antdoto ante las dificultades normales.
Problemas bsicos: entre ellos,
Dificultad para aceptar la autoridad de un hermano en la conduccin. Temas no resueltos en el proceso anterior. Los conflictos no resueltos
de una generacin, pasan a la siguiente. Incapacidad para integrar a la familia que se amplia. Las nuevas
generacin piden su lugar Problemas para generar riqueza: la familia se amplia, y requiere del
crecimiento patrimonial para resolver las nuevas necesidades. Decisiones sobre hijos que no desean participar y su situacin
patrimonial, para evitar problemas.
Lograr que cada uno asuma su rol con responsabilidad ms all del papel que desempee.
Manejar con criterio positivo el trabajo de miembros no familiares. Mantener actualizado el protocolo de familia ante los cambios.
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V. Liderazgo de empresas y familia
Pregunta para pensar:
En qu etapa se encuentra mi empresa y por qu?
Se suele hablar del liderazgo en el negocio, sus caractersticas y
condiciones. Pero est vacante, tener claro la necesidad del liderazgo familiar. No se lo puede perder de vista. El fundador, en algunos casos, lo
sostiene con naturalidad. Cuando no lo tiene presente, termina en rechazo por parte de los hijos de participar, por los sentimientos negativos que genera el alejamiento e padres e lo cotidiano de sus vidas.
A lo largo del tiempo, debemos tener presente, en las diferentes
generaciones, la importancia de mantener un liderazgo de lo familiar. Significa cuidad la comunicacin, el tratamiento de temas antes que la sangre llegue al rio. Tambin significa tener claro que lo bueno para la empresa, no siempre
es bueno para la familia.
Esto es: que el rbol no impida ver el bosque. En otras palabras, que el corto plazo no impida comprender que una gratificacin en lo inmediato, no siempre es el mejor consejo para preservar la empresa familiar.
Para comprender esto hay dos conceptos
importantes:
El legado familiar: a diferencia de una familia comn, que no emprende en los negocios de modo conjunto, la familia
empresaria tiene un legado a transmitir, algo a tener en cuenta para el largo plazo.
No es cuestin de lo legal, que se encuentra claramente legislado, sino del cuidado de un patrimonio comn, valores
y un proyecto de continuidad. La propiedad emocional: es el
sentimiento de tener algo propio, que se transmite y comparte, y que tendr trascendencia en el tiempo. Hay que
promoverlo en las sucesivas generaciones. No olvidemos que con cada nueva
generacin, los sentimientos originales del fundador se van perdiendo, y el amor por el emprendimiento cae si no lo renovamos
y nos ocupamos de mantener la llama encendida.
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Actividad de aprendizaje
1. Identifique 4 fortalezas y 4 debilidades de su empresa.
Priorice segn grado de importancia, y que 3 acciones llevara a cabo para: neutralizar debilidades, aprovechar fortalezas.
2. Cmo est conformada su empresa respecto a los 3 roles.
Familia, propiedad y gestin? Segn su opinin, en cul de los 3 mbitos se presentan mayores dificultades y por qu?
3. Podra contar 2 ejemplos o ancdotas que representen el tema del equilibrio familia empresa?
4. Segn los problemas descriptos en las etapas de la empresa
familiar, cuales 2 considera ms relevantes? Cuales 2 entiende se podran presentar en el futuro?
5. Considerando el concepto de legado y propiedad emocional,
que 2 acciones considera poder realizar que lo propicien y mejoren.
Lectura complementaria 1
Empresa Familiar: Para conseguir la continuidad
Ernesto Niethard
Un requisito importante para que la familia pueda mantener la propiedad de la empresa, es la capacidad para planificar objetivamente el futuro compartido de la familia y la empresa. Por eso las familias
preocupadas por la continuidad en la propiedad de la empresa, se ocupan de desarrollar e implementar: a) programas de educacin sobre las
responsabilidades de una propiedad activa, que aportan conocimientos sobre la empresa y una comprensin de su cultura y filosofa; b) acuerdos
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entre los accionistas que ayudan a la familia a comprender los temas sobre
la propiedad, tales como la venta de acciones, votos y dividendos; c) una planificacin sucesoria que se ocupe de la futura seguridad econmica de los miembros de la familia, la distribucin de activos y las cuestiones
fiscales.
Tambin se ha sealado que existen dos premisas que se deben tener en cuenta cuando se aborda la cuestin de la continuidad de la empresa familiar:
La primera es que los asuntos ms crticos que enfrentan las familias
empresarias, son los relacionados con las cuestiones de familia, ms que aquellos basados o relacionados a las cuestiones de la empresa.
La segunda, que los asuntos claves que enfrentan las familias empresarias difieren dependiendo en qu etapa de evolucin se encuentre la empresa
familiar (dueo/director, sociedad de hermanos, consorcio de primos).Despus de analizar cmo hicieron las empresas familiares exitosas como Marriot International, Herms, Cargill, Heineken, Ferragamo, Ford
Motor Company, BMW, The Washington Post Company, y muchas otras que han durado varias generaciones, el profesor Ward sintetiz cinco ideas
bsicas para afrontar la cuestin de la continuidad de la empresa familiar.
1. Respeto al desafo. Las familias empresarias exitosas tienen un tremendo respeto al desafo de combinar la familia con la empresa. Saben que tienen que enfrentar muchas dificultades para lograr pasar de una
generacin a otra y por eso asumen la tarea de gestionar la sucesin como una cuestin seria e importante, dedicndole todo el tiempo y esfuerzo
necesario. Las familias empresarias exitosas y duraderas, no ven el desafo como un problema intimidatorio sino como una oportunidad.
2. Las cuestiones de las empresas familiares son comunes y previsibles, sin embargo la perspectiva sobre algunas cuestiones van a ser diferentes.
Las familias exitosas y duraderas entienden dos certezas fundamentales: Primero, reconocen que casi todas las familias empresarias comparten la mayora de los mismos asuntos y problemas. Este conocimiento le da un
gran poder a la familia empresaria. Les permite darse cuenta que no estn solos y que se puede aprender de otros. Algunos de los asuntos predecibles
son: la sucesin; cmo financiar el crecimiento de la empresa y la liquidez de la familia; cmo atraer, retener, motivar y remunerar los directivos no familiares claves; la incorporacin de los familiares a la empresa; los
sistemas de retribucin a familiares y no familiares; qu hacer con los familiares polticos; cmo educar y preparar a la siguiente generacin;
etctera. Segundo, se dan cuenta de que mientras la mayora de las cuestiones que enfrentan son comunes a todas las familias empresarias, tambin entienden que los distintos individuos dentro del sistema de la
empresa familiar, pueden ver las mismas cuestiones de una manera previsiblemente diferente. Las familias sabias entienden que las diferencias
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de opinin son cuestiones de legtimas perspectivas, no diferencias de una irremediable personalidad.
3. La comunicacin es indispensable. Las familias exitosas reconocen lo valiosa, complicada y peligrosa que puede llegar a ser la comunicacin.
4. La planificacin es esencial para la continuidad. Hay que planificar en
cuatro niveles diferentes, de forma simultnea e interdependiente. Hay que trabajar sobre el plan estratgico de la empresa, el plan de sucesin de la propiedad y la direccin de la empresa, el plan financiero personal para los
miembros de la familia y por ltimo, el plan de continuidad familiar.
5. El compromiso de todos. La clave del xito de las familias empresarias que perduran, es el compromiso. El compromiso con el propsito de la
familia, el compromiso con la planificacin, el compromiso con la empresa y con la continuidad de la misma por parte de la familia. Los miembros de las familias que han logrado sobrevivir varias
generaciones, en general se ven a s mismos como responsables de cuidar, mejorar y transferir la empresa a sus descendientes, en mejores
condiciones que aquellas en las cuales la recibieron. Han desarrollado y aplicado el sentido de custodios del legado recibido, lo que en ingls se denomina stewarship.
Lectura complementaria 2
Decisiones en la PYME familiar.
Nstor Rabinovich
Como se toman decisiones en la empresa, que factores influyen? Segn se combinen, mejoran los resultados o inhiben el crecimiento. Veamos un ejemplo:
Se busca personal para el rea de compras, el staff analiza las diferentes
opciones. Se trata de un rol a desempear por primera vez en la empresa.
Escena 1: el padre recomienda contratar una persona full time, y sugiere buscar hombres, por actividades fsicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta.
Escena 2: el hijo propone buscar alguien de sexo femenino. Sugiere
comenzar con un horario de medio da. Parte del staff coincide con su propuesta.
Escena 3: en una reunin donde participan parte de la familia y el staff, se dice: sigamos adelante con la propuesta que hizo EL. Es preferible no oponerse, vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo. Los presentes aprueban.
Decisin final: se hace lo que EL propuso.
UNIDAD 1 EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER
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Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla ancdota:
La razn y la emocin: la racionalidad debe primar en la gestin de negocios (dicen). Sin embargo, vemos como los sentimientos orientan decisiones, ms de lo que imaginamos. No pretendamos que
las decisiones en la PYME sean producto de anlisis fros y despojados de subjetividad. Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razn aporta el objetivo, la emocin la
energa. Aprendamos de la experiencia, busquemos un equilibrio, siempre inestable, y mejorar en los anlisis y definiciones para la
accin. El costo beneficio: en la empresa, toda decisin es una oportunidad
de mejorar la relacin costo beneficio. Sin darnos cuenta, mezclamos lo que representa un beneficio para la empresa, con la visin
individual, y se defienden posturas ms all de lo que puede ser til para los negocios. Es importante preguntarse: que le conviene a la familia, y que le conviene a la empresa? Decidir darle le gusto al otro, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo. Imaginemos: hacerle el gusto a alguien puede ser, por ejemplo, que
cada uno desarrolle su propia lnea de productos. Sin embargo, se pierde de vista lo que le conviene a la empresa. El negocio, si lo
tironean, se rompe. El poder: las posturas que se presentan irreconciliables, nacen por
disputas de poder. Se generan crculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones, si no ganar en las diferencias de opinin. El amor propio se impone, y la rentabilidad sufre la verdadera derrota. Es bueno detener los enfrentamientos innecesarios, enfocarse en la bsqueda de acuerdos bsicos, que
preserven la vida de negocios.
Los mbitos de discusin: de que sirve discutir los temas de empresa y los de familia en cualquier lugar? Es importante definir los espacios fsicos en los cuales se va a debatir. Para preservar a la
familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisin, se requiere fijar estos espacios fsicos diferenciados y
respetarlos. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar en una discusin de empresa, y una reunin de staff, en una situacin donde dirimimos cuestiones de familia.
Manejo de reuniones: se refiere a como se aborda cada reunin
para tomar decisiones, quien la coordina, que mtodos se usan para hacerlas eficientes, que registro hacemos de las diferentes conclusiones, as como de los prximos pasos a seguir y los
responsables de los mismos. Muchas veces los esfuerzos y propuestas se anulan, por fallar en la gestin de estos momentos de
trabajo. Cuando un encuentro promueve monlogos, aburre, genera
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desinters, disminuye la energa necesaria para la continuidad de la vida empresaria.
Medir resultados: ms all de cual sea la mejor decisin, es
imprescindible la gimnasia de medir resultados. Eso quiere decir,
sacar conclusiones respecto de la decisin que ponemos en marcha, y medir sus efectos. Este es el nico modo de avanzar, aprender y
madurar en la capacidad interna de decidir, para ser ms efectivos en el da a da.
Quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, si no que cada familia empresaria debe buscar de modo
permanente el esquema de pensamiento y gestin que ms le conviene, y as promover un crecimiento sustentable.
Lectura complementaria 3
Cuatro mitos sobre la sucesin del negocio familiar
Bernard Liebowitz Los negocios familiares han existido desde que existen los negocios, pero
slo en las dos ltimas dcadas su existencia ha dado lugar al nacimiento de un emprendimiento nuevo, un rea de estudio con sus propios
consultores especializados, organizaciones profesionales, cursos en escuelas de negocios y literatura propia.
Desgraciadamente los mitos, prejuicios y supuestos al respecto se han mantenido por tan largo tiempo que parecen ser parte natural del entorno.
Mi lista de mitos y prejuicios se ha ido formando a lo largo de 25 aos como consultor de negocios familiares y a travs de conversaciones con otros especialistas y miembros de familias ocupadas en ordenar sus negocios.
Primero: Trabajar en un lugar distinto
El mito que est al tope de mi lista suele tener la forma del consejo
siguiente: "La mejor manera de capacitar a su hijo o a su hija para integrar el negocio familiar es que trabaje primero en otro lugar.
La justificacin de este razonamiento podra entrar en la categora de oportunidad de crecimiento personal ("aumentar su autoestima"), la
eliminacin de conflictos futuros ("se dar cuenta de que en otros lados es igualmente duro") y la adquisicin de conocimientos que seran un beneficio para el negocio ("podr ensearnos algunas cosas").
El mtodo de "capacitarse lejos y antes" nunca me ha impresionado como
una buena vacuna contra los conflictos familiares, un medio de crecimiento personal o una fuente de nuevos conocimientos de negocios.
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El supuesto que subyace en estos conceptos es que el joven o la joven son
la nica fuente y origen de los conflictos familiares y de que cuando integren nuevamente el negocio familiar podr adaptarse mejor.
Sin embargo, con demasiada frecuencia esta perturbadora conducta del joven es sntoma de que hay un problema familiar o de negocios mayor que
se est negando. Tratar de entender la conducta problemtica como un indicador de temas
ms amplios. En lugar de mandarlo a pasear, podra ser mucho mejor para la familia.
Los problemas familiares preexistentes slo esperan la vuelta del heredero.
Si el objetivo es una mayor autoestima, el resultado podra muy bien ser un hijo o una hija que se niegue a volver al negocio familiar, precisamente a
causa de su nueva autoestima, o bien alguien que vuelva con ideas propias, que no se adapte a la cultura del negocio familiar y menos an a la de la familia.
Es verdad que a veces el resultado es un mejor conocimiento de negocios,
pero eso ocurre solamente cuando el joven ha llegado o se ha iniciado en los estratos gerenciales superiores de otras empresas.
Si ha llegado a esos niveles en otras empresas, el lugar que ocupa es demasiado atractivo y gratificante como para dejarlo.
Si llega a dejarlo, esto frecuentemente coincide con la edad avanzada y el
deseo de retirarse del empresario/ padre. Con frecuencia, sus conocimientos y estilo discrepan con las prcticas
habituales, provocan ondas que se expanden por toda la empresa y crean resentimiento a su paso.
No se trata de que el sistema no funcione.
Puede funcionar si todos los jugadores y directores tcnicos tienen en claro sus respectivos objetivos, cronogramas y acuerdos mutuos.
Lo frecuente, sin embargo, es que los objetivos, motivos e intenciones estn tan maquillados que el resultado sea cualquier cosa menos deseable.
Los resultados ms exitosos se obtienen cuando al hijo o a la hija se le da
claramente la tarea de volver al cabo de "x" aos con nuevas ideas. El proceso de planificacin mutuo es detallado e intensivo, acompaado de
investigacin.
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Es interesante notar que las empresas familiares que se comprometen en
este tipo de planificacin generalmente lo hacen de manera deliberada. Temor a la propia muerte
Otro mito comn es la incapacidad de preparar planes de sucesin.
Se origina en la dificultad del empresario para prever su propia muerte y en el hecho de iniciar los pasos para una sucesin pone de relieve la proximidad de la muerte.
Si un padre siente temor frente a la posibilidad de su muerte, el remedio es
frecuentemente la derivacin hacia una terapia y un trabajo cauteloso a su alrededor, de manera de que pueda iniciarse algo as como un plan de
sucesin, encarando los asuntos de negocios con el objetivo final de llegar a las cuestiones de la sucesin.
Las preguntas reales deberan ser: "Qu est tratando de evitar el empresario con este aparente temor a morir? Qu es lo que no quiere ver
cundo piensa en su muerte?". Mi postura en este tema es que el temor a la muerte (que todos
compartimos) no es la razn bsica de la falta de planes de sucesin.
Por el contrario, creo que nuestras preocupaciones por nuestra mortalidad son un incentivo para desear hacer planes de sucesin y as poder morir tranquilos.
En realidad, la falta de planes para la sucesin se origina en el deseo de
evitar el momento de encarar los problemas familiares y del negocio pre-existentes que puedan complicar los ltimos aos de la vida.
No alterar el status quo implica no enfrentarse con algunos aspectos de uno mismo tales como:
La necesidad de controlar y de que todo se haga de la manera que
uno quiere
Tener que elegir entre varios posibles herederos e inevitablemente incurrir en el disgusto de alguno
Temor a que quien me suceda haga las cosas mejor que yo y por lo tanto opaque lo que yo he logrado o ponga en evidencia mis errores
Familia o Negocios: Qu est primero?
El tercer mito es: "El primer objetivo del negocio es mantener unida a la familia".
O dicho de otro modo, "La familia est antes que el negocio y esto debe ser as siempre".
UNIDAD 1 EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER
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No puedo imaginar un argumento ms pernicioso para mantener sin
modificar el status quo o para elegir una mala opcin de negocios. Este mito ha aparecido en la forma de slogan o de fundamentacin en
muchos y variados contextos.
La situacin tpica se presenta cuando todos los miembros de la nueva generacin, estn o no empleados en el negocio, se convierten en herederos potenciales a pesar de los deseos de quienes trabajan en la
empresa.
Otro escenario es el heredero sin las aptitudes necesarias que asume la presidencia, cuando otra alternativa (por ejemplo la venta de la empresa o el nombramiento de alguien sin vnculos con la familia) hubiera sido por
lejos una mejor solucin.
O el fundador de la empresa que arma una estructura gerencial innecesariamente complicada en lugar de elegir a uno de sus hijos para la presidencia.
Tanto por razones impositivas como financieras y de herencia, en las
empresas puede haber, y de hecho hay, propietarios que trabajan y propietarios que no.
El problema es que en muchos casos los miembros de la familia que trabajan en la empresa no ven con buenos ojos a los socios/parientes que
no traspiran la camiseta con los problemas del da a da, especialmente cuando esos socios que no trabajan quieren que se les expliquen las
acciones realizadas, que se justifiquen las declaraciones de dividendos o las estrategias de negocios presentadas.
Los sentimientos que surgen cuando se cuestiona la postura del miembro que trabaja empiezan a causar estragos en la estructura de acuerdos de la
propiedad. Y el empresario que quiere legar a sus herederos porciones iguales de los
frutos de su labor, slo produce frutos amargos.
Lo que los herederos heredan es el conflicto al que slo se aluda indirectamente mientras l viva; por ejemplo, un conflicto referente a tener o no socios, resentimiento por un hermano vividor protegido por los padres.
Entregar la empresa a una descendencia mal preparada con el objetivo de
mantener la armona familiar ciertamente parece un intento de evitar tener que vrselas con la relacin dueo/herederos en el contexto familiar amplio.
En algn caso es posible que el empresario tenga que enfrentar a su esposa cuando ella intente proteger a un hijo o una hija poco adecuados para la
tarea.
EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIN PARA CRECER UNIDAD 1
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Al emplear parientes que no aportan a la empresa, sta se convierte en una comunidad teraputica, con lo cual simplemente se demora la inevitable
prueba de realidad que esa persona ha estado esquivando. Mientras esto puede mantener el problema subyacente bajo cuerda, la
empresa se perjudica, los empleados se desaniman, se irritan aquellos que van a tener que hacerse cargo en el futuro y se retrasa la solucin al
problema. Para "preservar" la familia, he visto empresarios con hijos ambiciosos y
competitivos que compraron empresas para dejar contentos a todos, otros que dejaron vacante a propsito el puesto donde se toman las decisiones
importantes, o que desmembraron la empresa para que cada uno tuviera una parte cualquier cosa menos enfrentar las consecuencias de preguntarse, "Qu es lo mejor para la empresa?" Tiempos mejores en el futuro?
"Cuando yo me haga cargo todo va a ser diferente" y "El negocio fracas
porque el hijo no tena lo que tena el padre" subrayan un tema comn: que el futuro del negocio despus de la sucesin puede ignorar los precedentes establecidos por el fundador o el dueo anterior.
En ambos casos, el sucesor tiene que manejar "consecuencias" tales como:
Un socio heredado (por ejemplo un hermano del padre) que
simplemente cobra un sueldo
Ausencia de inversiones de capital en equipamiento nuevo Recuerdos de los empleados del "viejo" ahora convertido en mito
La lista de este tipo de consecuencias puede ser interminable.
El manejo de este perodo de transicin se hace an ms difcil cuando el fundador de la empresa sigue haciendo sentir su presencia, aunque ms no
sea como figura de fondo. Los fracasos de las empresas que ocurren bajo el nuevo rgimen durante y
despus del perodo de transicin suelen atribuirse a la inhabilidad del heredero.
Aun cuando esto pueda ser cierto en algunos casos, precisamente en esos casos la incapacidad del fundador para evaluar correctamente a su heredero
es otra de esas consecuencias.
Puede ser un indicio de aquellos temas que el fundador prefiri dejar irresueltos.
En otras situaciones, la carga del pasado y la deuda psicolgica con el
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pasado que siente el sucesor llegan a ser demasiado para la empresa, a
pesar de la habilidad del sucesor. El negocio puede estar demasiado comprometido financieramente en un
determinado rumbo como para tener los recursos necesarios para buscar a tiempo una direccin estratgica distinta.
Cuando un negocio fracasa durante la direccin de un sucesor, la causa es con frecuencia la incapacidad de las generaciones de discutir y mucho ms
de llegar a un acuerdo con respecto a la direccin, la estrategia, los objetivos y la visin del futuro.
En estos casos, muchas veces la sucesin fue abrupta, falt una buena capacitacin para la sucesin, no se prepar con tiempo el manejo de la
misma.
No fue simplemente o solamente responsabilidad del heredero.
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Conclusiones Finales
De acuerdo a lo pensado en la unidad, podemos concluir: La empresa familiar, pese a las dificultades, y contra lo que habitualmente se dice, es el mejor camino para la supervivencia empresaria, siempre y cuando cumpla con los requisitos que permitan su xito.
En el cumulo de ventajas y desventajas, son ms relevantes los aportes positivos que negativos. Le dan ms capacidad de salir fortalecida en la
medida que se los aproveche.
Hay que saber conjugar los diferentes roles y mbitos en que cada uno se desempea, buscando el mejor equilibrio posible.
Cada etapa tiene sus problemas y dilemas a resolver. Conocerlos ayuda a superarlos del mejor modo, y evitar males mayores.