www.dogcomunicacion.comAnálisis Estratégico

1.-¿Quénecesidadesqueremossatisfacer?

2.-¿Quecompetenciasespecialesposeemosparasatisfaceresasnecesidades?

3.-¿Quiéncompiteconnosotrosparasatisfacerdichanecesidad?

4.-¿Laayudadequienesdebemosconseguirycomolesvamosamotivar?

5.-¿Quefactoresculturales,tecnológicosylegaleslimitaneseobjetivo?

5preguntasclavesparainiciar…

Clientes Compañía Competidores Colaboradores Contexto

MarketingEstratégico

Segmentación Posicionamiento

Producto/Servicio Distribución Promoción/

ComunicaciónPrecio

MarketingOperativo

Selección

Adquisiciónclientes

Retenciónclientes

Beneficio

Esquemadelprocesodelmarketing

LaEvolucióndelmarketingenlaempresa

ETAPAS SITUACIÓN ORGANIGRAMA

1.Marketingpasivo Porejemplo,laclásicabombonadebutano

• escasezdeoferta • crecimientolento • ópticadeproducción

• marketingnopresenteenladirección • departamentocomercial • dispersiónderesponsabilidades

2.Marketingdeorganización Porejemplo,lasestacionesdeserviciotradicionales

• expansión;extensióngeográfica;caminardetrásdelademandaespontánea • nuevadistribución • políticademarca • ópticadeventas

• direccióncomercialodeventas • mayorequilibriodefunciones • estudiosdemercado

3.Marketingactivo  Porejemplo,lasestacionesdeserviciomodernas

• innovacióndeproducto;progresotecnológico • saturacióndemercados;anticipacióndenecesidades • internacionalización • papelestratégicodelmarketing

• marketinganiveldelapresidencia • vinculacióndelmarketingconI+D • mercadoglobal

4.Marketingasociativo  Porejemplo,elTetraPak

• contribuiraléxitodelcliente • crearvalor

• todoslosempleadosdelaempresahacenmarketingatiempoparcial

LasFuncionesdelmarketingenlaempresa

Mercado Laboratorio

MarketingEstratégico

InvestigaciónDesarrollo

ProgramasdeInversión

ProgramasdeProducción

Producción

MarketingOperativo

CostesdeInversiónCostesdeexplotación

Dpto.Marketing

EleccióndeProducto-Mercado

Objetivosventa

FinanzasCifradeVentasGastosdeMarketing

CuentaderesultadosBalance

Estrategianoesigualatáctica

Decisiones sobre efectividad operativa

“Hacer las cosas mejor que la competencia”

“Hacer las cosas de manera diferente a como lo hace la

competencia”

Preservar las diferencias (contra la imitación)

=

Táctica Estrategia

“Silatácticaeselusodelasfuerzasarmadasenlabatalla,laestrategiaeselusodelasbatallasparaganarlaguerra”CarlVonClausewitz:“OnWar”Analistamilitar

Creabarrerascontralaimitación

Creavalorparaelaccionistayparaelcliente

SeadaptaalasexigenciascambiantesdelmercadoAyudaapreservarlosvaloresdelaempresa(retrasarelprocesodeerosión...)

FuentesdelaVentajaCompetitiva

VentajasPosicionalesAlcanzadas(valorsuperiorparaelcliente)

ErosióndelasVentajas

InversionesenrenovaciónRecompensadeldesempeño:

Satisfacción LealtadGananciasParticipación

Unaestrategiabienelaboradaesun“buenplan”

NivelCorporativoTiposdenegociodondecompetirymododeadministrarlacarteraglobaldenegocios

NiveldelaUnidaddeNegociosQuéP/Sofrecer,cómofabricarloycómollevarloalmercado

NivelFuncionalCómoutilizaryaplicarlosrecursosdecadaáreafuncionalparamaximizarsuproductividad(Comercial,Mk,I+D,Producción…)

PartesInteresadas

Identificarypriorizarlaspartesinteresadasclave,evaluarsusnecesidadesypreocupaciones,eincorporarsusideasyvisionesalprocesodeformulacióndelaestrategia.

Interesesderivadosdelapropiedad,interéseconómico,políticoysocial

Nivelesdelaestrategiaenlaempresa

Misión: Motivo de la existencia de laempresa, con frecuencia incluye un códigodeconductacorporativoquesirvedeguíaala gerencia para la implementación de lamisión.

Visión o Propósito estratégico: Es unadescripciónde laventajacompetitivaque laempresa desea a lcanzar y de lascapacidades que deberá adquirir paraobtenerla.

Metas: Declaraciones abiertas y generalessobre los resultados deseables (p.ej: serrentablesendosaños).

Objetivos: Son especificaciones de lasmetas,debensermensurables.

GanarlaGuerra.

Ganamoslaguerrasilogramossermejoresquenuestrorival.

Elegirquébatallaslibrarycuándo,cómoydóndecombatir.

Sonlosdiversosfrentesdelabatalla

Misión,visiónyobjetivos

Recursos y capacidades

disponibles hoy

Recursos y capacidades necesarias para alcanzar el

propósito estratégico

Propósitoyalcancedelaestrategia

El propósitoestratégico orienta a la organización hacia los objetivos competitivosclaveybrindametasclarassobre lascapacidadesadesarrollar, losrecursosquedebenaprovecharseylossegmentosenlosqueesclaveconcentrarse.

Elpropósitoestratégico fuerzaa laempresaapensar cómosepuedenconseguirlos recursos y capacidades necesarios para “alcanzar” las metas y objetivosplanteados.Elalcancedelaestrategiaserelacionapuesconeltiempoquetardelaempresaendisponerdeesosrecursosycapacidades.

Enelcontextoenelquesedesenvuelvelaempresaexistenunaseriedevariablesexternasa laempresa,porloqueéstanotienecapacidadparacontrolarlas, pero sí puede analizarlas para identificar las influenciaspositivas o negativas que ejercen sobre la organización y, por tanto,anticiparlarespuestamásadecuada.

El Entorno General es el ámbito socioeconómico que envuelve lasactividadesdelaempresa.

ElEntornoEspecíficoserálapartedelEntornoGeneralmáspróximaalaempresa, es decir, aquellas características más concretas del sector alquepertenecelaempresa.

Análisis

Amenazadenuevosentrantes

PoderNegociadordelosClientes

PoderNegociadordelosProveedores

AmenazadeP/Ssustitutivos

Rivalidad entre los Competidores

AnálisisdelEntornoEspecífico

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

BarrerasdeEntrada:Economíasdeescala(volumen,compartiractividades,costescompartidos,intangibles,integraciónvertical/horizontal...)NecesidaddecapitalDiferenciacióndeproductoCostesdesustituciónAccesoacanalesdedistribuciónVentajasen costesindependientesde laseconomíasdeescala (patentes,accesos a materias primas, mejores ubicaciones, subvenciones, curva deexperiencia...)Políticagubernamental

RepresaliaEsperada:Comportamiento en el pasado ante entrada de competidores, compañíasbienposicionadasconrecursosparacontraatacar,compañíasconarraigoenla industria y con activos poco líquidos invertidos, crecimiento bajo delmercado(donde losnuevoscompetidorestienendificultadesparaconseguircuotademercado...)

AmenazadeentradadeNuevosCompetidores

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

CompetidoresnumerososodeigualfuerzaLentocrecimientodelmercadoAltoscostesfijosodealmacenamientoAumentodelacapacidadantegrandesincrementosProductosNodiferenciados/CostesdesustituciónCompetidoresDiversosImportantesinteresesestratégicosBarrerasdeSalida

ActivosespecializadosCostesdesalida(convenios,etc...)InterrelacionesestratégicasBarrerasemocionalesRestriccionesGubernamentales

IntensidaddelarivalidadentreCompetidores

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

Los Productos Sustitutivos limitan los rendimientospotenciales de un sector industrial, pues imponen unlímite a los precios que pueden cobrarse rentablementeenél

Especialcuidadoconaquellosproductossustitutivosque:Presentan una tendencia a la mejora de suprecio-rendimientoSe producen por industrias que generanhabitualmentealtasutilidades

AmenazadeProductosSustitutivos

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

GradodeconcentraciónytamañodelascomprasquerealizaImportanciadelproductoenlaestructuradecostesdelcompradorDiferenciacióndeproductosCostesdesustituciónUtilidadesdelcompradorensusectorAmenazadeintegraciónverticalhaciaatrásInfluenciadelproductocompradoenlacalidadpercibida/necesariaparaelcompradorGradodeinformacióndelcomprador

PoderdenegociacióndelosCompradores/Clientes

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

GradodeconcentraciónytamañoconrespectoalasempresasalasquevendeExistenciadeproductos(materiaprima)sustitutivosLasventasdelproveedoranuestrosectornosonsignificativasLamateriaprimatieneunainfluencianotableenlacalidaddelproductofabricadoProductosDiferenciadosCostesdeSustituciónAmenazadeIntegraciónverticalhaciadelante

PoderdenegociacióndelosProveedores

2CompetidoresPotenciales

3ProductosSustitutivos

4Compradoresoclientes

5Proveedores

1

Competidoresenlaindustria

CaracterizarlaempresagenéricamenteparaidentificarelsoporteestratégicodesuactuacióncompetitivaCaracterísticasBásicas:

Edaddelaempresa(emergente,adolescente,desarrollada,maduraovieja)Tamaño(pequeña,medianaogrande)CampodeactividadTipodepropiedad(pública,privadafamiliar,privadadispersa...)ÁmbitogeográficoEstructurajurídica

LaIdentidaddelaEmpresa

Análisisinterno:diagnósticodelaempresa

AnálisisFuncionaldela

Empresa:

PerfilEstratégico

Diagnósticodelaempresa:PerfilEstratégico

PuntosFuertesInternosPotenciales

CapacidadesFundamentalesenactividadesclaveRecursosfinancierosadecuadosRecursostecnológicosVentajaencostesEconomíasdeescalaBuenaimagenanteelmercado(publicidad...)Buenaestrategiacompetitiva-corporativaBuenosdirectivosFlexibilidad

OportunidadesExternasPotenciales

Entrarennuevosmercadososegmentos

Encontrarnuevosnichosdeclientes

Ampliarlacarteradeproductosparasatisfacerlasnuevasnecesidadesdelosclientes

Integraciónvertical

PuntosDébilesInternosPotenciales

Nohayunadirecciónestratégicaclara

NohaycapacidaddefinanciaciónFaltadehabilidadesclave

AtrasoenI+DMenorrentabilidadalamedia

DébilimagendemercadoCanalesdedistribuciónpocoeficientes

ProblemasoperativosinternosFaltadetalentogerencial

AmenazasExternasPotenciales

Entradadenuevoscompetidoresconmenorescostes

IncrementoenlasventasdeP/SsustitutivosCambiosenlasnecesidadesygustosdelmercado

CrecientepoderdenegociacióndeclientesoproveedoresVulnerabilidadarecesiónocicloseconómicos

VariacionesenlostiposdecambioNuevasbarrerasdeentrada

Análisisexternoeinterno:D.A.F.O

El valor es la diferencia entre los beneficios menos los costes percibidos por elclientealadquirir-yusar-unproductooservicio.

Lacadenadevaloresunaformadeanálisisdelaactividadempresarialmediantelacual sedescomponeunaempresaensus partes constitutivas,buscando identificarfuentesdeventajacompetitivaenaquellasactividadesgeneradorasdevalor.

La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra lasactividadesdesucadenadevalordeformamenoscostosaymejordiferenciadaquesusrivales.

Lacadenadevalordeunaempresaseformaportodassusactividadesgeneradorasdevaloragregadoyporlosmárgenesqueéstasaportan.

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo delproducto,suproducción,logísticaycomercializaciónylosserviciosdepost-venta.

LasActividadesdeSoportealasactividadesprimarias,comosonlasadministracióndelosrecursos humanos, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial:finanzas,contabilidad,gerenciadelacalidad,relacionespúblicas,asesoríalegal,gerenciageneral...

ElMargen, quees ladiferenciaentre el valor total y los costos totales incurridos por laempresaparadesempeñarlasactividadesgeneradorasdevalor.

Definición

Actividades

Análisisinterno:Lacadenadevalor

MARGEN

MARGEN

INFRAESTRUCTURADELAEMPRESA

RRHH

DESARROLLODETECNOLOGÍA

APROVISIONAMIENTO

LOGÍSTICAINTERNA

PRODUC-CIÓN

LOGÍSTICAEXTERNA

COMERCIAL

MARKETINGSERVICIOPOST-VENTA

ActividadesdeApoyo

ActividadesPrimarias

Estructuradelacadenadevalor

RECURSOS

CAPACIDADESORGANIZATIVAS

ESTRATEGIA

VENTAJACOMPETITIVA

TANGIBLES

FISICOS

(máquinas,mobiliario,edificios,vehículos...)

FINANCIEROS

(dinero,derechosdecobro,IFT...)

INTANGIBLES

NOHUMANOS

HUMANOS

(conocimientos,habilidades,motivación...)

TECNOLOGICOS

(tecnologías,patentes...)

ORGANIZATIVOS

(marca,imagen...)

Identificacióndelosrecursosycapacidades

RentasdebidasalosRRyCCdelaempresa(ActivosEstratégicos)

Complementariedad

Coincidenciaconlosfactoresestratégicosdela

industria

Durabilidad

Escasez Difíciltransferibilidad

Inimitabilidad

PocoSustituiblesApropiabilidad

Evaluacióndelosrecursosycapacidades

EstrategiayVentajaCompetitiva

RECURSOSYCAPACIDADES

EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACIÓN

SATISFACERALCLIENTE

BAJOSCOSTES

DIFERENCIACIÓNDEPRODUCTOS

VENTAJACOMPETITIVA

ORIGEN FACTORES VentajasCompetitivasGenéricas

ProductoProceso

EstrategiayVentajaCompetitiva

LiderazgoenCostes

DiferenciacióndeProducto

Segmentacióndemercado

VENTAJACOMPETITIVA

Costes Diferenciación

Industria

Segmento

ÁMBITOCOMPETITIVO

TiposdeEstrategiasCompetitivas

Se entiende por Ventaja Competitiva“aquella característica de la empresa quela diferencia de otras colocándola en unaposiciónrelativasuperiorparacompetir”.

La Estrategia Competitiva se define como“laformamediantelacualunaempresaseenfrenta a sus competidores para intentarobtenerunrendimientosuperioraellos”.

ConceptoyTipos

EstrategiayVentajaCompetitiva

Paramanteneracorto/medioplazounaventajacompetitiva,setendráencuenta:

BarrerasalaImitación

CapacidaddelosCompetidores

DinamismodelaIndustria

Patentes,marcas,experienciaacumulada,informaciónprivilegiada,“Ambigüedadcausal”,concesiónadministrativa,restriccioneslegales,posesióndeactivosúnicos...

Queseancapacesdeidentificarnuestraventaja,posiciónfinanciera...

Industriascambiantesomuyconsolidadas,ciclos...

MantenimientodelaVentajaCompetitiva

AnálisisdelacarteraProducto-Mercado(AnálisisPortfoliooBCG)

Lamatrizdecrecimiento-cuotademercado.

Esteenfoqueconsideraelcashflow(beneficio  +  amortizaciones)comolavariablemásimportantealahoradelatomadedecisionessobrelacomposicióndelacarteradeproductosocentrosdeestrategiadeunaempresa,ysobrecómoasignarlosrecursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello losproductos excedentarios,que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a losdeficitarios.

ElenfoquedelBCGpartededospremisas:

Laliquidezobtenidaatravésdelasoperacionesdelaempresaesfuncióndelcosteunitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los quefinalmentedependende lacuotademercado (efectoescala, relacionadocon loscostesfijos).

Laliquideznecesariaparalainversióneninstalaciones,equipoycapitalcirculanteesfunción de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o elsegmentoestratégicodenegocio.

Asípues, laestrategiaasociadaacada«centrodeestrategia»vendrádeterminadaporlosdosfactoresdelosquedependeelcashflowdelaempresa,estoes,alserelcashflow  una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de laempresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán laestrategiaaseguir.

Aniveloperativoyconunaadaptabilidadpráctica,sepuedeutilizarelBCGparaanalizarla gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes defranquicia.Unavezconocidaslasvariablesqueenmarcalamatrizdecrecimiento-cuotademercado,elsiguientepasoeslaconstruccióndedichamatriz.

GRÁFICO3.Matrizdecrecimiento-Participación(BCG)

CuadranteICuadranteII

CuadranteIII CuadranteIV

X X’

Y

Y’

Productoestrella Productointerrogante

Producto“VacaLechera” Productodesastre-perro

Tasadecrecimiento

CuotadeMercadorelativo

Estosconceptosdetasadecrecimientoycuotadeparticipacióncombinados,efectúanunaclasificacióndelosproductos,segúnelposicionamientodelosmismos,decaraaanalizarla cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y comoconsecuencia,establecerdiferentesestrategias.

Productosinterrogante-niñosLos productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de grancrecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficiosreducidos,ylanecesidaddegrandesinversionesparamantenersuscuotasdemercadoy,porsupuesto,aumentarlas.

ProductosestrellaLos situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben elnombredeestrellas.Éstossecaracterizanpor teneruncashflowequilibrado,yaquelosgrandesbeneficiosobtenidossecompensanconlasgrandesnecesidadesdedineroparafinanciar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase decrecimiento, son los quepresentanmejores posibilidades, tanto para invertir comoparaobtenerbeneficios.

ProductosvacalecheraLosproductossituadosenmercadosdecrecimientobajoycuotademercadoaltarecibenelnombredevacaslecheras.Éstossongeneradoresde liquidez,yaquealnonecesitargrandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, lainvestigaciónydesarrollodenuevosproductos,yretribuiralcapitalpropioyajeno.

 ProductosperroLosproductosconreducidascuotasdemercadoybajocrecimiento

Productosquenotuvieronéxitoenalcanzarunaposiciónde liderazgodurante laetapadecrecimiento. Nuevasmarcas recientemente introducidasen elmercadoparacompetir con losproductos«vacaslecheras».Productosquehanpasadodeser«vacaslecheras»aser«perros».

 CarteraidealdeproductosAtendiendoa la clasificación realizadaporelBCG, las empresashandemantener bienequilibradasucartera,esdecir,debentenerintroduciéndoseenelmercadoproductosconperspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas,ademásdelosproductosvacaslecheras,queproporcionaningresosatravésdeloscualesse realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores.Tambiénpuedentenerproductosperros,siemprequeesténbiendiferenciadosyposeanuncicloconcretodemercado.

ElenfoquedelBCGproponecuatrotiposdeestrategias.

Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva,dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en elsegundo,sibuscalaobtencióndelacuotademercadocríticaquelepermitasobrevivirenelmercado. Conservarlacuotademercado:queeslaadecuadaparaproductosqueestánenla

etapademadurez yque tienengrandes cuotasdemercado relativas, debidoaqueendichaetapa los hábitosdecomprasuelensermásestablesydifícilesdecambiar, y unintento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es laestrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable demantenerlacuotadelmercado. Cosechar:consisteenmaximizarlosbeneficiosacortoplazoyelcashflow,dejando

que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesarioreducirloscostesalmáximo.Eslaestrategiamásapropiadaparalagamadeproductosquetengaunareducidacuotademercadoenmercadosdepococrecimiento.

Retirarse:consisteenliquidarelproducto,yaquelosrecursospodránserutilizadosmejorenotraparte.Sedeberáaplicaraaquellosproductosdeestrategiaconunacuotademercadoinferioralacrítica

Diferentestiposdeestrategiasgenéricas

Deotrossectores

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